【2026/11/16開班】ISO/IEC 42001:2023 人工智慧管理系統主導稽核員課程
104學習
內部稽核規劃
這項技能指的是針對企業內部流程、制度和風險進行系統性檢查與評估的能力，目的是確保公司運作符合法規要求並提升效率。透過制定稽核計畫、安排稽核時間及範圍，能有效辨識潛在問題和風險，協助管理層做出改善決策，降低營運風險，強化內控機制，保障企業資產安全與資訊正確性，是企業治理及風險管理的重要環節。
提升你的實力，朝專業更進一步
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【2026/11/21開班】ISO/IEC 42001:2023 人工智慧管理系統主導稽核員課程
【11/10（二）開課｜台北3日實體班 】雲服務資訊安全管理 (ISO/IEC 27017) 與 雲服務個人資料保護管理 (ISO/IEC 27018) 主導稽核員訓練課程
專案管理，請你跟我這樣做
專案管理一日實戰特訓班：從混亂到掌控，AI助力的實戰工作坊【09/10】
【9/8（二）開課｜台北3日實體班 】雲服務資訊安全管理 (ISO/IEC 27017) 與 雲服務個人資料保護管理 (ISO/IEC 27018) 主導稽核員訓練課程
專案計畫與進度管制技巧
長照行政品質必修課｜行政與照顧品質管理基礎四堂課
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精選貼文，掌握第一手知識
企業永續與人資策略，如何打造長遠競爭力？
文／104 人資學院
「永續經營」對企業來說不再是口號，而是評估一家公司價值與存續潛力的核心指標。從氣候風險、供應鏈倫理到社會責任，永續議題已逐漸內嵌進每一個組織的營運思維之中。而在這場轉型浪潮中，扮演關鍵推手的，正是企業內部最了解人與組織的角色—人力資源部門。企業若想真正實現永續，光靠ESG報告與CSR活動是不夠的，人資策略是否能與企業永續目標連結，將是能否走得長遠的關鍵。
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永續不是外包給公關的工作，而是從人才開始的文化工程
人資角色轉型：從行政後勤到永續共創
104人資學院員工體驗平台：打造企業永續的「內部氣候預警系統」
永續的關鍵資本，是人
永續不是外包給公關的工作，而是從人才開始的文化工程
過去提到永續，多數人會聯想到節能減碳、綠色採購、公益捐助等外顯的社會責任行為。但近年來，全球企業開始重視所謂「S」（Social）項目中的核心—員工關係與人才發展。
事實上，投資人與利益相關者越來越在意企業是否擁有穩定、投入且具發展性的內部團隊。沒有一套健康的組織文化與人才經營策略，再強的品牌與資本也難以持久。
從這個角度看，永續發展的根本，不是外部形象，而是「內部韌性」；而建立韌性，必須從員工的真實體驗與參與感做起。
人資角色轉型：從行政後勤到永續共創
當企業逐步邁向永續轉型，人資部門也不能只扮演後勤支援者的角色。現代人資需要具備「策略設計者」與「文化經營者」的視野，能夠：
提前預測人才風險與組織瓶頸
驅動敬業度與歸屬感的提升
協助主管建立以人為本的管理思維
從數據中看見人、從行動中促進改變
這意味著，傳統滿意度調查、離職面談等「事後工具」已不足以應對快速變動的組織需求。人資需要的是一個能夠持續觀察、主動建議、協助落地的數位平台。
104人資學院員工體驗平台：打造企業永續的「內部氣候預警系統」
為協助企業在永續轉型路上真正落實「以人為本」的策略，104人資學院推出了「員工體驗平台」，是一套整合調查、診斷、分析與改善追蹤的系統，幫助企業建立長期的人才健康管理機制。這個平台的設計核心，不只是「問卷工具」，而是將員工體驗視為可以持續經營、動態觀測的管理面向。四大特色，協助企業內化永續文化：
1. 自主設計調查計畫，對應多元永續議題
企業可依據不同時點與永續目標，自主設計調查主題。可彈性設定，建立適合自身ESG脈絡的員工調查題目。
2. 提升參與率與真實性，聽見多元聲音
平台支援員工透過手機、QR code等方式填寫問卷，並以匿名機制，鼓勵誠實回饋。從一線同仁到管理職，各層級都能安心表達，為企業提供更接近真實的內部觀點。
3. 數據即時分析，強化預警能力
調查結果將自動生成視覺化報表，並可與業界數據進行比對。企業不僅能掌握整體調查結果，更能精準鎖定敬業度較低的族群，提早介入潛在的人才流動、團隊倦怠或管理斷層。
4. 行動追蹤與改善建議，促進管理落地
平台不只給數字，還會根據分析提供行動建議。人資可記錄每次管理調整與改善計畫的成果，建立組織優化的計劃，也讓主管管理有依據、有方向、不憑直覺。
這樣的數據驅動模式，不但讓人資角色更具策略性，也有助於企業在撰寫ESG報告、對投資人說明S指標貢獻時，有具體證據與成效成果。
永續的關鍵資本，是人
企業若想真正落實永續，不能只關注能源指標或供應鏈碳排，而應回到組織的核心—人。員工是否相信公司的願景、是否願意長期投入、是否感到被尊重與重視，將直接影響企業文化能否持續、人才是否留任，以及創新能否發生。
104人資學院的員工體驗平台，正是協助企業從「內在永續」開始，建立一套穩定、可量化、可追蹤的人才經營系統。讓我們從人出發，為企業打造真正具有韌性的未來。
如您正在籌劃企業永續或ESG轉型計畫，或想了解如何從人資策略著手深化「S」指標的管理，歡迎深入了解104人資學院的員工體驗平台。打造企業的下一個10年，就從建立真實的人才溫度開始。
打造企業永續的「內部氣候預警系統」>> 104員工體驗調查
經濟環境變動，有效留才的薪酬結構如何因應>> 人資顧問諮詢
用大數據找出能力缺口，人才培訓更精準>> 104職能發展系列課程
精選 推薦 : 豈止證照而已！跨域知識大串聯，打造屬於自己的能力系統
這段Podcast 是專訪Nabi iPAS 證照講師 陳正健（CCChen）如何透過經濟部 iPAS 產業人才能力鑑定，成功建立跨領域的專業系統。他至今已累積取得涵蓋 AI 應用、淨零碳規劃、智慧生產、食品保穫及品牌企劃等五大領域共 14 張證照。
CCChen強調，證照不應僅是孤立的紙本證明，而是應將所學知識與工作實務及數位工具深度結合，以提升解決複雜問題的職場競爭力。他分享了運用 AI 工具輔助學習與時間管理的策略，並以此帶動家人參與，展現出自主學習的正面能量。
他鼓勵專業人士打破學科框架，藉由跨域考證建構個人能力地圖，從而因應智慧化與永續轉型的產業趨勢。這些內容不僅記錄了他的轉型歷程，也為求職者與企業提供了關於人才培育及職涯成長的實務參考。
歡迎收聽▼
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擬定計畫讓自己更從容！用「IF-THEN」架構提高執行力，把行動具體化
擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？其實，未完成的任為會讓大腦焦慮，擬定計畫反而能讓自己更從容。作者為日本行動心理學家，介紹高效率的「IF-THEN」計畫法，將目標轉化為具體的行動指令，有效提高執行力！本文節錄自《為什麼你的時間管理總是沒效率？》。
文／望月俊孝
本文目錄（點擊可快速前往）
擬好計畫，機會來臨，也能從從容容讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
人生中想做的事，一件都不放棄⋯⋯x 不要刻意擬定計畫，順勢而為○ 為每件事情擬定「計畫」
談到時間管理時，無法避開的一個核心主題，就是「計畫」。
「雖然喜歡擬定計畫，但做到一半就覺得滿足，結果什麼也沒有實際完成。」
「一旦列了計畫，就覺得被束縛，因此乾脆不做計畫，走一步算一步。」
關於計畫，許多人都有不同的想法與經驗。那麼，擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？
想像一下這種情況：
好不容易迎來假期，腦子裡卻不停浮現未完成的工作；而在工作時，反過來又總是想到私人煩惱與待辦事項。
這種「心裡有未完成的事，就會反覆浮上心頭」的現象，心理學上稱為「蔡加尼克效應」（Zeigarnik effect）。
這確實是個棘手的問題。無論是工作還是休閒，只要心思被其他事牽著走，就很難在當下全心投入。結果不但做不好，連享受其中的樂趣都變得遙不可及。
因此，人類逐漸發展出一種能力：將「尚未完成的事」先在腦中完成一遍。這正是「擬定計畫」的本質。
擬好計畫，機會來臨，也能從從容容
擬定計畫的重要性，可以從2011年佛羅里達州立大學羅伊．鮑邁斯特（Roy Baumeister）團隊研究中看出端倪。
研究團隊要求97名參加者在5分鐘內「盡可能列出海洋生物的名稱」。並給了所有人相同的提示：「請依照A∼Z的字母順序分類列舉。」如果以日文回答就像是：【ア】青若梅鯛、【イ】魷魚、【ウ】海膽、【エ】蝦子⋯⋯這樣依序排列，確實是個不錯的方法。
接著，研究團隊將參加者分成三組：
【A】只明確設定目標
【B】在目標明確的基礎上，再擬定「如何運用提示」的具體計畫
【C】不設定目標，也不擬定計畫
而真正的實驗在後面。在開始列舉海洋生物之前，研究團隊先讓所有人解一道和主題完全無關的謎題。換句話說，他們想測試的是：當你正準備朝一個既定目標前進時，如果突然遇到新的挑戰，你能不能穩住心，順利切換？
結果相當有趣。
表現最差的竟然是【A】組，甚至連什麼都沒做的【C】組都比他們好。這正是「蔡加尼克效應」的影響：當大腦被「未完成的任務」占據時，就很難專注在眼前的新問題上。
那麼，如果放到現實生活呢？
突然的意外讓你大亂陣腳
臨時冒出的機會，卻因反應不及而錯失
明明事情不大，卻因「心被卡住」而浪費大量時間
這些狀況，其實和上述實驗是同一個機制。
相反地，反應最好的是【B】組，也就是目標清楚且有計畫的人。因為事先擬定計畫，大腦會自動認定：「這件事我已經安排好了，暫時放著也沒關係」，於是能將注意力順利轉移到新問題上。
對於計畫，羅伊．鮑邁斯特的見解如下：「具體的計畫就像劇本，人就能不帶猶豫地一路執行到底。」
而在最後回到原本「列舉海洋生物」的任務時，具體擬定計畫的【B】組，活用提示的程度竟然是【A】組的7 倍以上。
這個結果告訴我們：光有好方法是不夠的，更重要的是「要如何落地執行」。計畫不是為了把自己綁住，而是為了讓大腦知道「下一步要做什麼」，讓你能自由地專注於眼前的事。
讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？
那麼，該如何擬定一份真正有效的計畫呢？
以下介紹一個簡單且容易實踐的方法。
1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化
在前述實驗中，表現最好的【B】組所採用的計畫如下：「如果任務開始，就先寫下字母，然後依序寫出對應的海洋生物名稱。」這樣的表述清晰而具體，不留模糊空間。也就是說，以「IF（在某個時點）-THEN（立刻採取某行動）」的方式，把行動流程明確寫出來。
2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
2001年，英國巴斯大學莎拉．米林斯（Sarah Milne）團隊研究指出，當參加者在計畫中明確寫下「什麼時候」與「在哪裡」運動時，有高達91％的人能長期維持運動習慣，執行率甚至是僅被告知運動好處者的6.2倍。
此外，關於「什麼時候」這一點，若能具體到「當天的幾點幾分開始」，比起「一天之中找時間進行」更具效果。例如：與其寫「早上起床後運動」，不如寫「早上6 點半起床後，立刻在床上做伸展運動」，成功機率會更高。
你應該能感受到其中差異了。為某件事情擬定「計畫」，不只是在提高完成度，也是在為大腦預留面對突發事件與新機會的空間。
換句話說，能夠把想做的事一件件完成的關鍵技能，就是「計畫」。而「擬定計畫」本身，就已是極具力量的行動。請務必試著運用看看。
以「IF-THEN」的架構來擬訂計畫
IF（在某個時機）
THEN（立刻去做某件事）
⮕這樣執行率就會提高！如果將「時間」和「地點」加入IF-THEN的計畫中，就更完美了！
圖／采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？》
節錄自：采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？：史丹佛、哈佛、麻省理工學院……世界頂尖研究，36個破解拖延、焦慮與瞎忙的時間活用術》／望月俊孝 著
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「開口就能理解」的超一流服務如何做到？富邦人壽用數位轉型重塑職場日常
當前「數位轉型」已是每間企業最重要的事情，許多人印象中保守、制式、難以改變的保險業當中，「富邦人壽」以「重新定義客戶關係」的精神，善用數據與科技工具打造「開口就能理解」的超一流服務，當中的關鍵是將每位員工的角色重新定義、成為服務體驗的設計者，創新的參與者。我們帶您深入富邦人壽的內部，一探這場「企業文化的進化」。
文／《104職場力》
本文導覽（點擊可快速前往指定段落閱讀）
不只是「數位轉型」也是「重新定義客戶關係」，富邦為什麼選擇這條路？善用數據與科技工具，打造「懂你」的智慧服務體驗從客服到理賠，每一位員工都參與改變當數位工具變成團隊成員，工作也有了新面貌創新與合規之間，如何走得穩又走得遠？數位轉型不是終點，是持續吸引人才與創造價值的起點
雖然「數位轉型」已成為每間企業口中的顯學，但真正落實的依舊不多。
多數人對保險業的印象仍停留在保守、制式、難以改變，但在富邦人壽，一場貨真價實的數位轉型正在悄悄卻深刻地翻轉人們的想像。從客服到理賠，從後台到第一線，富邦人壽用AI、資料分析、自動化工具，重構內部運作邏輯，更重要的是，將每一位員工的角色重新定義，不再只是任務的執行者，而是服務體驗的設計者、創新的參與者。這不只是一場技術升級，更是文化與制度的轉變革新。企業願景不再只是高懸牆上，而是掌握在每個員工手中，自他們每日的工作決策、問題解決與服務過程中體現出來。
我們將深入富邦人壽的內部，從數位策略的制定、實務應用，到對員工工作的實際影響與未來展望，真實呈現數位轉型的力量，看成功的數位轉型，是如何讓一家企業變得更具吸引力、更值得加入。
不只是「數位轉型」也是「重新定義客戶關係」，富邦為什麼選擇這條路？
「企業存在的目的，就是要永續經營」。
富邦人壽保單行政處副總經理張芳榮解釋，這場轉型的真正驅動力來自於現實的壓力與機會並存：一方面，AI與數位工具的進展帶來全新的可能；另一方面，少子化正在改變企業可用資源的基本盤，過去那種大量倚賴人力的運作模式，未來已難以持續。
張副總也觀察到客戶需求的急遽變化，他提到：「疫情後，客戶對於自主性與即時性的服務需求明顯提高。」消費者已不再滿足於傳統的單一管道與等待式服務，而是希望「用自己的方式，快速解決問題」。 這也促使富邦人壽重新審視自己的核心價值，如果想要真正與客戶建立長期信任關係，就不能等問題發生後才解決，而是必須「主動升級」客戶體驗，甚至預測可能的需求。
善用數據與科技工具，打造「懂你」的智慧服務體驗
「我們希望能客戶一開口，就進入理解模式並快速為客戶解決問題。」
富邦人壽客戶服務處資深協理李豪表示，這句話也可視為是參與推動數位轉型的核心境界。與其被動回應，他們更在意是否能透過數據與工具，主動提供精準且有溫度的服務。
富邦的數位策略聚焦三大核心：「數據驅動」、「AI賦能」與「智慧化體驗」。其中首要步驟是建立真正了解客戶行為的數據平台。
李資深協理表示：「我們逐步拆解客戶在服務流程中的體驗軌跡，從投保到理賠，透過數據分析精準回應需求。」
例如過去若保費逾期仍未繳，業務或客服接到催繳通知常常需來電詢問。客服人員會禮貌詢問客戶問題，進而再查詢系統中的資訊協助處理，一切按部就班；我們改變思維，讓客戶在語音服務的階段，就可以簡述問題，並結合AI模型比對客戶的提問，預先將客服人員要查詢的畫面選單動線最適化整合。
當客服人員接起電話時，系統已經完成整合，預先將客戶所需的保單資訊查詢功能與相關作業規定自動呈現於畫面上，讓客服人員可以全神貫注與客戶溝通確認需求。
「這種主動式服務平台不僅提升效率，更全面提升緻細化的服務感受」。
李資深協理強調，積極導入AI工具，讓各部門依需求優化流程，目的是「幫助人 節省時間、釋放創意、提升溫度」放大工作的整體價值。藉由簡易流程工具與數據支援系統，第一線人員可更快解決問題，並專注投入需要判斷與同理心的服務情境。
從客服到理賠，每一位員工都參與改變
在推動數位轉型的過程中，「不是只有技術部門在做事，而是整個組織都要參與」這件事，對富邦人壽來說格外重要。李資深協理提到，在導入新流程與AI工具的同時，他們刻意讓第一線客服人員參與設計與測試，從流程節點、對話內容，到系統提示與介面操作，全部邀請實際使用者一同討論。
「我們的夥伴不是只可以明白指出系統設計不合時宜之處，他們也很樂於表達出意想不到的洞察力。只要願意傾聽，很多改善建議就是從第一線的客服同仁的分享中提取出來的。」李資深協理說，這樣的參與不僅提升了使用者接受度，也讓團隊夥伴們享受了「自己創造未來工作樣貌」的主人翁感。
在理賠單位，智能分級系統的導入更是有效提升整體作業效率，也為新人訓練帶來實質助益。客戶服務處理賠部專案襄理郭乃瑀提到：「我們透過模型自動分派案件，讓新進同仁可以從簡單的案件開始，逐步熟悉整個理賠流程。」這不僅讓教育訓練更有效率，也讓資深同仁能專注處理高難度案件，發揮其專業價值。
他補充，理賠是最接近客戶情緒的部門之一，數位工具讓團隊能夠減少重複性、耗時的初階工作，把注意力集中在真正關鍵的服務上——在保戶遭遇事故或疾病時，能迅速回應並依約提供符合保障的理賠。而這些變化，最直接的效應是員工對自己工作的重新認同。
「你會感覺到你不單純只是個理賠員，而是能在保戶需要的時候，提供實質幫助的專業人員。」
郭專案襄理說，過去不少人認為理賠工作較為單調，但在數位化工具介入後，這份工作的價值被重新定義了。
當數位工具變成團隊成員，工作也有了新面貌
在核保單位，數位轉型的推進也改變了團隊對「工具」的想像方式。
保單行政處核保部資深經理陳俞蓉笑稱：「我們甚至幫RPA取了一個名字，做了一個牌子放在座位上，大家都叫它是我們的一員。」從最初的觀望，到現在的主動整合，數位自動化工具已經不只是輔助者，更成為實質團隊的一部分。
她提到，像是早期每日、每月都需要人工處理的報表，現在透過RPA自動抓取、整併，再交由人員進行決策判讀。「這些看似簡單的自動化，其實釋放出很多時間，讓大家能專注在真正需要判斷力的事情上。」
除了流程型任務外，AI在核保判讀上也發揮實質作用。像是病歷資料的摘要工具，可自動快速整理出重點，省下核保員大量查閱的時間，使人員能專注在高風險與複雜案件的風險判斷上。
轉型初期，一些同仁對這類工具難免抱持懷疑甚至抗拒，認為現行流程已運作順利，對投入額外時間學習RPA感到遲疑。但當實際使用後，心態逐漸轉變為「新工具能幫我節省時間並提高效率」。
陳資深經理觀察到，轉型的過程其實也像一場內部的數位教育，讓大家從「學習新科技」的焦慮，轉變為「與新科技共事」的適應與期待。
創新與合規之間，如何走得穩又走得遠？
在富邦人壽，數位轉型並不是一場單純追求創新速度的競賽。對於壽險業這樣高度監管的產業來說，「走得穩」往往比「跑得快」更關鍵。
郭專案襄理坦言：「有些技術確實能加快流程，但我們更在意的是不能因為追求效率而犧牲客戶的權益。」
為了找到創新與合規之間的最佳平衡點，富邦採用了「POC小規模試行」的策略。也就是在正式大規模導入新技術或流程前，先選定一個場景、以模擬的資料小範圍測試，以驗證概念的可行性。同時也與資訊、法遵等單位密切協作。
「我們一步一步來，確保每個工具、每個新方法，在安全與有效之間找到最適切的位置。」
這樣的作法，不僅減少組織內部的抗拒感，也建立了同仁對創新流程的信任與信心。郭專案襄理提到：「以前大家會覺得數位轉型是喊口號，現在變成每個人都知道它怎麼影響到自己的工作，甚至主動提出想法。」
在人才培育上，富邦也同步投注資源。人資單位與資訊部門合作，規劃一系列涵蓋資料視覺化、AI應用與數據思維的培訓計畫。「像是Power BI課程、應用AI工具進行資料彙整與文字分析的實作，都是很受歡迎的活動。」
郭專案襄理指出，這些訓練不只是技能升級，更是一種文化醞釀，讓員工知道：「只要你願意學，公司會給你資源、給你舞台。」
數位轉型不是終點，是持續吸引人才與創造價值的起點
「數位轉型的最終目標，是讓人才能發揮更大價值、讓組織能持續創新，這是一場企業文化的進化，不只是一次性的升級。」張副總如此總結這段歷程。
他強調，推動數位轉型的本質，不在於導入多少系統或工具，而是企業是否有能力讓員工與科技協作，並從中培養新的工作思維與組織韌性。「我們不追求做得快，而是做得穩、做得久，讓同仁有信心，也讓人才願意留下來。」
當一家企業能在穩健中持續前行，在創新中兼顧共好，它就會自然而然成為更多人才嚮往投入的地方。
而這，正是富邦人壽所選擇的道路。
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共識營的前、中、後準備及成功的8大關鍵！
文：宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士
原標題：共識營在人才發展提升之運用重點
在年底或年度規劃時，許多企業會選擇舉辦「企業共識營（corporate retreat）」來增進團隊合作、提升領導力，並制定未來的策略。這些活動通常在度假飯店或自然景區舉行，旨在將員工從日常工作環境中解放出來，通過一系列有目的的活動來促進團隊凝聚力與創新思維。本文將深入探討企業共識營的魔力與其對組織人才發展的重要性，並分享如何規劃一場成功的共識營。
關鍵字
共識營
工作坊
人才發展
WORKSHOP
領導力精進營
策略共識營
年度計畫共識營
團隊活力營
大綱
(1.) 前言 (2.) 共識營對組織人才發展的意涵 (3.) 共識營的類別 (4.) 共識營的前中後規劃重點與步驟 (5.) 共識營關鍵成功因素 (6.) 總結
(1.) 前言
您的企業有辦過『共識營』嗎?每年第四季或年底，各家度假飯店都熱烈迎接企業年度計畫或策略共識營的到來!
企業共識營（corporate retreat）是一種企業活動，大多數單場共識營的時間為2天1夜或3天2夜，旨在將員工從日常工作環境中跳脫出來，參加一系列有助於團隊建設、領導力培訓、策略規劃等活動。這種活動通常在一個相對安靜和與工作場所不同的地點舉行，如度假村、鄉村旅館或自然景區。
一些頂尖的台灣企業，如鴻海集團和台積電，雖然主要聚焦於技術和製造，但也重視內部管理和員工培訓，通過各種形式的共識營來促進公司內部的合作和創新。
企業需要提撥預算來舉辦共識營，為何各企業仍趨之若鶩的持續每年舉辦，到底共識營之魔力在哪呢?筆者與團隊以近五年不下100場各式共識營之經驗，為此揭開魔力面紗!
(2.) 共識營對組織人才發展的意涵
組織中最重要的主體是人，亦即是員工(人才)，如何讓人才發展以利提升人力資本，共識營便是其中一個很重要之方案!
茲整理共識營對人才發展之重要效益如下： (1.) 促進團隊合作：共識營提供一個非正式的環境，讓員工可以更好地相互了解和建立信任，這對於日常工作中的團隊合作非常重要。 (2.) 提升士氣和動力：參加共識營可以讓員工感受到公司的重視和關心，從而提高他們的工作熱情和動力。 (3.) 策略規劃和創意激發：共識營通常包括工作坊和討論會，這是公司領導層和員工一起探討戰略目標和創新想法的好機會。 (4.) 培養領導力：共識營提供一個平台，讓現有幹部與儲備幹部能展現與精進他們的管理和領導能力。 (5.) 解決問題：在共識營中，員工可以面對面地解決問題。 (6.) 加強企業文化：通過共識營，公司可以更好地傳遞企業文化和價值觀，增強員工的歸屬感和認同感。 (7.) 改善溝通與凝聚共識：共識營提供了一個開放的環境，促進上下級和部門之間的溝通，改善信息傳遞和理解。
(3.) 共識營的類別
企業共識營可以根據其『目的性』區分為多種類別。
以下是幾個常見的企業共識營類別： (1.) 策略規劃營： 制定和評估企業的長期戰略目標和計劃。 (2.) 年度計畫共識營：擬定新年度年度計劃與達標行動方案。 (3.) 團隊建設營：加強團隊合作、提高溝通效率、建立信任。 (4.) 領導力培訓營：提升現有領導者的管理能力，發掘和培養未來的領導者。 (5.) 創意與創新營：激發員工的創意和創新思維，解決具體的業務挑戰。 (6.) 團隊活力提升營： 提高員工的士氣和滿意度，減少工作壓力。 (7.) 文化與價值觀強化營：加強員工對企業文化和價值觀的認同，促進文化整合。 (8.) 跨部門協作營：促進不同部門之間的協作和理解，打破部門壁壘。 (9.) 部門達標提升營：針對重點部門，提升員工的專業技能和知識，適應新技術和市場需求。
人氣團隊建立與團隊合作培訓課程>>
(4.) 共識營的前中後規劃重點與步驟
大部分企業對於各類想舉辦共識營之規劃時間，都會隨著新年度而展開，也就是每年9-12月間進行，同時也可搭配政府訓練補助方案(例如大型人力提升計畫)來申請部分補助。
整個共識營規畫之核心金三角：目標、活動、結果，舉例如下說明：(1.) 目標：培養中層管理者的領導力和決策能力。(2.) 活動：領導力工作坊、模擬商業情景、個人反思和團隊回饋環節。(3.) 結果：提升了中層管理者的領導能力，促進了更有效的決策和團隊管理。
針對企業共識營在前期、中期和後期的各個階段進行的步驟和重點，整理如下：
提升管理職能，帶領公司再成長>>
(5.) 共識營關鍵成功因素
經營層支持：重要的活動，需要高層鼎力支持，以利獲得有效推展，人資部門必須整理舉辦共識營之目的與期望效益，完整呈報經營層主管並獲得同意，舉辦當天，如果經營層能親自與會指導，展現高度重視與支持，更是非常有助於共識營達成高效益之成功關鍵之一!
目的性之專業規劃與設計： (1.) 具體目標導向：活動設計圍繞特定的目標，如增進團隊協作、提升員工士氣、培養領導力或制定企業戰略等。 (2.) 多元客製化活動設計：包括工作坊、討論會、團隊遊戲、體驗式學習活動，旨在促進互動和參與。
專業用心的顧問團隊引導：需要有專業的顧問來引導和主持活動，確保活動目標得以實現。
地點與效益選擇：在一個相對安靜和與工作場所不同的地點舉行，筆者強烈建議企業端不要為了節省預算，而選擇在公司內舉辦共識營，這不僅僅會讓與會同仁無法抽離工作、專注參與及討論，更是無法達到放鬆效果，因此非常容易陷入『事倍功半』之負效益中!
合理的預算和資源分配：確保活動的每一環節都有足夠的資源支持，預算包括住宿、餐飲、交通和活動材料等。
有效的溝通和說明：確保所有參與者在活動前、中、後的有效溝通，讓他們了解活動目標、內容和期望結果。
持續的反饋和精進：在共識營結束後，收集參與者的反饋，並根據反饋進行改進，確保未來的活動更加成功。
確保效益極大化：例如年度計畫共識營，每部門主管可以帶左右手一起參加，一方面協助規劃，另方面也有培養策略思維之雙重效益!
(6.) 總結
企業共識營的核心在於通過創建一個與日常工作不同的環境，幫助員工在輕鬆愉快的氛圍中建立信任、增強合作、激發創意，從而提升整體的工作效率和企業凝聚力。
企業共識營是一個重要的工具，能夠在多個方面提升企業的整體表現和員工的滿意度。
每種類型的企業共識營都有其特定的目標和設計，根據企業的需求和目標選擇合適的類型可以最大限度地發揮其效益。
成功的企業共識營需要在目標設定、活動設計、預算管理、前期規劃、地點選擇、有效溝通和持續改進等方面進行全面考量和精心準備。
多數企業舉辦共識營時，絕大多數都會尋求專業顧問團隊，協助規劃與執行，以力求原始目的之達成!
台灣企業舉辦共識營的趨勢顯示，這類活動在提升企業運營效益和員工滿意度方面具有顯著的價值。未來，隨著企業對員工關懷和內部協作的重視，共識營的應用範圍和形式可能會更加多樣化。
本文最期望能帶來之效益：藉由我們對於各類共識營之規劃與舉辦上，讓員工產生正向士氣並提升技能與戰鬥力，最終幫助企業留才與持續永續成長獲利，與大家共勉之!
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企業該啟動接班人計畫嗎？5大步驟掌握黃金時機，培養中高階接班梯隊計畫，提升企業永續發展！
當前，台灣許多大型企業、中小企業皆面臨的關鍵挑戰——如何成功制定與實施接班梯隊計畫。企業領導權往往集中在創辦人或第二代手中，尤其是創辦人掌握了54%的領導權。隨著超過20%的領導者年齡超過65歲，這對企業構成潛在風險。「企業該何時啟動接班人/梯隊計畫？在這關鍵時期，如何培育企業傳承中高階接班人的規劃？如何讓企業順利傳承交棒？如何識別關鍵人才？如何制訂接班職位能力需求？」，本文將探討企業在接班過程中會遇到的挑戰，並提供解決策略，幫助企業成功實現順利過渡，確保長期發展與成功。
文/104獵才顧問行銷企劃部
企業徵才│找關鍵人才
延伸閱讀： 如何建立成功的接班人梯隊？揭接班3大趨勢與5大招募策略，破解高齡化和人才斷層困境!
本文導覽：
一、如何克服接班梯隊計畫的挑戰？
解決策略：掌握關鍵時期，建立有效的接班計畫
二、接班計劃的黃金階段：為何50歲是企業傳承的關鍵時期？
構建企業長遠傳承的黃金階段：五十歲到七十歲
三、如何識別和培養中高階接班人？企業成功傳承的5大步驟
1. 人才甄選與淘汰的智慧
關鍵職位的規劃
定義關鍵職位的能力需求
a.傑出表現的必要但非充分條件
b.可達成長期成功的特質
2. 以身作則與制度建設
3. 領導力與影響力
4. 資源整合與擁抱新科技
5. 內外部培養與人才引進
培養規劃及執行人才發展計畫
a.多樣化的培訓課程
b.在職學習機會
c.跨部門項目參與
一、如何克服接班梯隊計畫的挑戰？
根據數據顯示，當前台灣企業的領導層主要集中在創辦人和第二代手中，尤其是創辦人仍然掌握著54%的領導權。家族企業中超過20%的領導者年齡已超過65歲，這對企業而言潛藏著風險。若創辦人的健康狀況不確定因素變高，而第二代未能及時接班，企業可能會面臨永續困境。因此，企業必須提前制定接班策略，以確保未來能夠順利過渡並持續運營。
解決策略：掌握關鍵時期，建立有效的接班計畫
為了應對接班挑戰，企業需要及早制定並實施接班計畫。然而，建立接班計畫的成功與否在於選擇適當的時機。企業應考慮在創辦人或高層領導者健康狀況尚穩定的情況下，及早啟動接班計畫。此時，企業能夠充分評估內部人才的潛力，並為他們提供必要的培訓和發展機會，以確保接班計畫的順利推進。
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二、接班人計劃的黃金階段：為何50歲是企業傳承的關鍵時期？
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在創業的初期，大多數領導者會在三十歲左右開創自己的事業，這個時期通常是他們獲得創業成功的關鍵時期。部分企業家甚至可能在這個階段獲得十大傑出青年的榮譽。隨著企業的穩定，四十歲之後通常是累積企業核心競爭力的關鍵階段。此時，領導者可能會考慮企業上市、升級轉型，或是如何為員工創造更好的收入、為社會創造就業機會、以及為國家貢獻稅收。
構建企業長遠傳承的黃金階段：五十歲到七十歲
當步入五十歲至七十歲的階段，領導者應該轉向思考企業的永續經營和接班計劃。這一時期是完善家族企業接班梯隊的關鍵時期，將「傳承」融入企業的長遠規劃中，實現人才的持續輩出和財富的永續增值。這段時間，重心應從企業經營轉向接班傳承。如果在這一階段成功實施接班計劃，企業在七十歲之後有望實現百年企業的永續經營。
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三、如何識別和培養中高階接班人？企業成功傳承的5大步驟
在企業的發展和成長過程中，識別和培養中高階接班人至關重要。以下是從五個不同角度來探討如何識別具有潛力的接班人，並確保企業的持續成功。
1. 人才甄選與淘汰的智慧
中高階接班人必須具備甄選和淘汰人才的智慧。企業領導人需要能夠精準地識別出適合組織發展的人才，同時果斷地淘汰不適任的員工。這不僅顯示出候選人的決斷力，還展示了他們在團隊擴展和管理中的潛力。具備這種能力的接班人，才能在未來有效地組織和管理團隊，推動企業發展。
╴關鍵職位的規劃
首先，企業需要進行關鍵職位的規劃。這一步驟旨在識別對企業成功至關重要的職位，並確保這些職位有合適的人才來承擔責任。有效的規劃可以幫助企業集中資源，專注於最需要發展的領域。
╴定義關鍵職位的能力需求
在規劃好關鍵職位後，下一步是定義這些職位所需的能力。這包括：
a.傑出表現的必要但非充分條件:
技能和知識是基礎，確保員工具備完成工作所需的技術能力和專業知識。
b.可達成長期成功的特質:
自我概念、個人特質和動機是成功的核心驅動力。這些內在特質能幫助員工在長期內保持高水平的績效。
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2. 以身作則與制度建設
一位優秀的接班人應該以身作則，成為團隊的榜樣。他們不僅要對團隊有嚴格要求，還需要自身遵守規範，以此贏得員工的信任和尊重。此外，隨著團隊的擴大，接班人需要具備建立和完善制度的能力，確保團隊運作的高效和有序。這展示了他們的管理水平和對企業未來發展的規劃能力。
3. 領導力與影響力
一個具備潛力的接班人必須具備強大的領導力和影響力。他們應該能夠激勵和帶領團隊朝著共同的目標前進，並在關鍵時刻發揮影響力，使團隊成員齊心協力，共同實現企業的願景。這種能力是中高階領導者必不可少的特質，能夠確保企業在競爭激烈的市場中保持優勢。
4. 資源整合與擁抱新科技
在當今的商業環境中，接班人需要具備資源整合和接受新科技的能力。他們應該能夠跨部門協調資源，並不斷學習和應用最新的科技和創新方法。企業可以通過實施跨部門專案，來評估候選人的這些能力，從而確定他們是否具備引領企業進步的潛力。擁抱科技創新，能夠幫助企業在數字化時代保持競爭力。
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5. 內外部培養與人才引進
最後，接班人需要通過內部培養和外部引進相結合的方式進行發展。內部的培訓和發展計劃可以幫助候選人提升能力，且結合外部資源例如，AI獵才服務，引進的新鮮血液則能為團隊帶來新的視角和技能。這種雙管齊下的方法，能夠確保企業在未來的競爭中擁有強大的領導團隊。內外部人才的結合，將成為企業持續發展的關鍵動力。
╴培養規劃及執行人才發展計畫
在瞭解了員工的發展需求後，企業應針對特定工作所需的個別能力進行多元學習計劃。這些計劃應持續一至兩年，並包含以下內容：
a.多樣化的培訓課程
b.在職學習機會
c.跨部門項目參與
這種持續的學習和發展能夠提升員工的專業能力和綜合素質。
透過以上這5個接班關鍵步驟，企業可以更加精準地識別和培養出具有潛力的中高階接班人，確保企業的持續發展和長期成功。
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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【104 talks】策略地圖：讓目標落地的四大構面 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，帶大家了解關於策略執行、組織發展以及如何讓員工與企業一同成長的重要觀點。
員工成長與主管責任的思考
先來問各位一個問題：「如果一個員工跟了你三、四年，卻沒有成長，你覺得是誰的問題？」 這個問題讓人深思。很多人會說：「兩邊都有問題」，這答案沒有錯，但更重要的是，主管和老闆應該檢視自己是否真正把策略傳遞下去。
主管的核心責任：最重要的不是單純期待員工成長，而是要相信並傳達公司的年度目標。這不僅是要將策略告訴員工，更是要激發員工的認同與投入，讓他們明白每個目標背後的價值，主管如果只是隨便說說「年度目標」而不付出實際的行動與支持，員工自然不會把這些話當真。這是很多公司常見的問題。
日本經營之聖——稻盛和夫曾說過一句話：「企業的成長最好的方法來自於每個員工的成長，而不是只有老闆拼命或部分員工拼命。」這句話非常有道理，也非常受用，因為一個企業的成功需要依賴每個員工的努力與成長。
策略地圖：讓目標從構想到落地
想要將策略能夠被好好的傳達下去且有效執行，不能只是口頭講完後就期待策略能被展開。與各位學員們分享一個非常實用的工具——策略地圖。它能將抽象的目標化為可操作的行動計劃，主要分為四大構面：財務構面、客戶價值構面、內部執行構面、學習成長構面。
財務構面：怎麼讓企業更有利潤？如何創造長期的股東價值？可以通過像是改善成本架構、增加資產利用率等方式來達成。
生產策略 (Something better)
改善成本架構：降低資金成本，提升生產良率
增加資產利用率：管理現有產能、消除瓶頸、循序增加投資
成長策略 (Something New)
擴張營收機會：進入新市場或開發新產品，新的策略合作夥伴，擴展收入來源。
強化顧客價值：提供多元的服務、創造更好的客戶終身價值
美國Dollar Shave Club 就是一個非常經典的案例，這家公司最初只賣刮鬍刀，但他們用訂閱制每月寄送刀片，後來又增加刮鬍泡、古龍水，甚至女性用品。結果呢？他們從單純的刀片訂閱，增加了新的策略合作夥伴後變成一個滿足多元需求的平臺，進而大幅提高了客戶終身價值（Lifetime Value），同時這家公司研發成本很低，甚至沒有產線，這也是降低資金成本的一個表現。
客戶價值構面：我們能帶給客戶什麼特別的價值？可能是透過差異化的產品、服務、價格等方式來實現。
客戶價值構面的策略是基於「差異化價值主張」，光有價值主張不夠，必須有「差異化」，可以用四個面向來說明。
最佳總成本
最低成本供應商、穩定的高品質、快速的採購
產品領先
高性能產品、率先上市先行者優勢、滲透新市場
完整解決方案
解決方案案的品質保證、顧客終身價值的提升
系統鎖定
提供方便、廣泛的選擇、普遍應用的標準、大量的客戶基礎
中國的傳音手機進軍非洲市場也是一個非常好的案例：由於早期當地基礎建設不完善，每個區的電信商都不同，到了不同區就必須要換相應電信公司的SIM卡才可以使用。傳音針對需求設計了支持多SIM卡的手機，可以快速地切換，因此成功打入市場。這個策略針對當地客戶需求，充分展現產品領先、滲透新市場，以及理解客戶需求並量身打造解決方案的重要性。
內部執行構面：策略不能淪為口號，還要落實流程，沒有流程規劃，就等於放任管理！
策略的落地必須仰賴清晰的SOP和執行細節。大家可以看看美國線上鞋類購物平台Zappos是怎麼做的，這家線上鞋店不僅僅喊「我們要提供最好的服務」，他們建立了一套詳盡的應對流程，甚至有完整的溝通腳本，從處理客訴到再度銷售，每一步都有清楚的指引，確保員工對於目標能完全理解，並且有效的執行，這樣的內部執行構面直接支持了Zappos的成功，也讓他們能夠從一個銷售鞋子的網站，迅速成長為一家以卓越服務著稱的企業。
學習成長構面：員工能力與文化支持很重要
前面有提到，企業成長的基石在於每位員工的成長。企業應該要提供員工持續學習的機會，並建立支持策略的文化，例如ERP系統、專案管理工具等，讓工作更高效、更有方向。其實內部執行與學習成長是密切相關的。企業若沒有有效的內部流程，策略再好也無法執行。而要建立這些流程，必須有員工的能力與組織系統的支撐。
策略落地的核心：內外兼修
策略的價值在於改變營運結構與競爭條件，但這需要內外兼修。
外部改變：提升競爭力，吸引客戶，改變消費者的決策。
內部支撐：像財務邏輯、服務流程、組織文化和員工能力，缺一不可。 孫治華老師用了一個同心圓來說明策略的層次：「內部營運結構如果沒有跟上，外部策略就像空中樓閣，難以產生真正的效果。」
學習是為了讓策略落地
「策略的核心就是改變，而改變需要被員工理解、接受並執行。」策略地圖是一個非常實用的工具，它能幫助企業從財務到客戶價值、內部執行、員工成長做全面的規劃。每位主管都應該思考、學習並身體力行，如何讓員工挺你、信你，並與你一起為策略努力，這才是企業成長的真正動力。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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永續浪潮下，人資從後勤支援躍登企業治理核心角色│面對ESG永續報告書編制工作？試試104 ESG x HR永續方案，讓你告別人工地獄、省時又省力！
永續浪潮席捲全球，今年所有上市櫃公司須依金管會規範編纂永續報告書，人資角色愈顯重要。而善用104 ESG x HR永續方案、將傳統庶務工作交由系統處理，有助於人資將更多精力集中在塑造雇主品牌、擬定人才永續發展策略等戰略工作上。
永續報告書是什麼？通常包含哪些項目？
簡單來說，永續報告書（Sustainability Report）是企業用來對各個利害關係人（包括員工、客戶、股東等）披露其在環境、社會和公司治理（ESG）方面的績效和責任的一份報告文件。通常包括企業在達成可持續性目標方面的策略、實踐和成果，並就環境(Environmental)、社會(Social)及公司治理(Governance)三大面向提供相關數據和分析。企業主動提供此報告書，不僅能提升企業資訊透明度、強化風險管理機制，更能彰顯企業對環境與社會的責任承諾。
企業撰寫ESG報告書時，必須要注意兩大關鍵要素：「完整揭露永續資訊」及「符合國際通用準則」。而在臺灣還須遵循金管會規範建議來編纂，以下就來了解項目各有哪些：
金管會針對永續報告書的推動措施
目前金管會並無明確規定應該包含哪些項目，依照先前發布「上市櫃公司永續發展行動方案」規劃以「治理」、「透明」、「數位」、「創新」四大主軸，推動企業永續發展之行動方案，重點包括：
引領企業淨零
深化企業永續治理文化
精進永續資訊揭露
強化利害關係人溝通
推動ESG評鑑及數位化
而其中關於永續資訊揭露，也就是報告書，內容則著重在：
精進年報資訊揭露規範
擴大永續資訊揭露範圍
提升永續資訊品質：包含擴大永續報告書確信範圍、抽查上市櫃公司永續報告書、加強永續報告書確信機構管理。
推動ISSB永續揭露準則
以上規範資訊詳情請參考金管會上市櫃公司永續發展行動方案
為提升報告書品質，需了解永續報告書的國際準則有哪些
國際通用準則主要有 3 種，分別是 GRI、SASB、TCFD，永續報告書需參考以上準則的規範、架構，來完成相對應的內容，可依照自身需求和目標來選擇合適的規範。
GRISASBTCFD重點角度涵蓋 ESG 全面向議題著重對財務績效有影響的 ESG 議題著重氣候變遷對財務績效有影響的議題訂定組織全球永續報告協會（Global Reporting Initiative）永續會計準則委員會（Sustainability Accounting Standards Board）國際金融穩定委員會(FSB)氣候相關財務揭露小組（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）主要溝通對象所有利害關係人（包括客戶、供應商、政府、股東、員工等）投資人投資人內容角度GRI 準則分為三個部分： 通用準則：適用於所有組織 行業準則：適用於特定行業 主題準則：特定重大主題 涵蓋5大面向、11項產業別、77項行業別與26項通用ESG議題，列出了可能影響公司財務狀況和營運績效的ESG議題，可增強與投資人的溝通成效。核心要素可分為4個範疇：治理、策略、風險管理和指標與目標，共包括11個揭露項目，能幫助企業讓利害關係人能夠評估企業與氣候變遷間的關聯性。官網資訊GRI官網（繁體中文下載）SASBTCFD
目前金管會著重的是GRI準則，建議可參考該準則的規範來進行永續報告書的撰寫喔。不過整個永續報告書中除了環境面、治理面之外，其實目前最重視的議題為「社會面」，包含勞資關係、員工組成、多元化、職場健康安全等，這些都關乎到「人資」的工作範疇，因此人資角色將會有那些變化呢？
ESG時代下，人資角色有哪些變化？該如何因應面對？
隨著ESG在全球蔚為風潮，企業裡的人資、採購、業務等各個崗位的工作內容，紛紛跟著起了變化。其中，又以我們最熟悉的「人資」，轉變最大，原先負責人才招募、員工差勤等行政庶務工作的人資，已逐漸轉變，許多HR可能尚未意識到，其實自己在人資工作中已經在實施與ESG相關的政策和措施，例如員工福利活動、職場安全訓練等。在現今強調ESG的時代，人資角色轉變方向可能包含以下面向：
ESG策略推動者：協助企業將永續理念融入企業的日常運營與文化，成為連結企業與員工的樞紐
社會責任面（Social）的主要執行者：發想並執行員工福利、多元共融、人才發展等核心議題
數據管理與揭露者：蒐集、整理與提供人力資源相關的ESG數據
吸引、留任人才的關鍵者：掌握ESG相關數據後，再從中抽絲剝繭，協助擬定ESG策略以提升企業形象，吸引認同永續理念的人才
跨部門協作者：與其他部門合作，確保ESG策略的全面實施
事實上，造成角色改變的主因，與ESG框架中，社會責任和公司治理（Governance）面的策略擬定、內容執行，大至企業如何對待員工、股東、客戶和其他利害關係人，以及對於內部結構、政策的管理、運營，小至員工福利、企業公益活動的發想、落實，都和人資息息相關有關。
尤其今年起，所有上市櫃公司須依金管會規範，強制編製並揭露永續報告書，人資必須協助紀錄並量化組織內部的人力資源數據，以提升利害關係人的信任與支持，角色又愈形重要。
人資如何進行永續報告書撰寫？有哪些挑戰？
如前述說明，根據金管會規定，企業在撰寫永續報告書時，必須揭露環境保護、社會責任、公司治理等三大構面的內容，像是溫室氣體排放、能源管理、人權及社區關係、資料安全、商業模式與創新程度、控制權與席次……等訊息，都應涵蓋永續報告書內。
而與人資領域相關的資訊，最主要的利害關係人則為「員工」，因此包括員工資訊統計（含員工結構、薪資、新任率、離任率……等）、員工健康及安全、員工多元化等也都是屬於永續報告中要揭露的範圍。
面對如此龐雜的資訊與數據，在紙本抄寫、excel整理、缺乏系統與整合的時代，人資想在有限時間內，完成永續報告書，並非易事。一般來說，人資普遍會遭遇五大痛點：
痛點1：資料分散且格式不一企業沒有系統時，資料散落各處，是秘書或人資需要紀錄？又該記在紙本、excel，檔案又該存在個人電腦還是公用雲端空間？權責不清。
痛點2：手動計算耗時易出錯員工人數容易計算，但是性別、年齡、職務類別、身份、國籍等各種分類，需要一個個人工對照。要是公司規模大、有不同分區，人工整理不符時間效益，也容易出錯。
痛點3：歷史資料不易追蹤若去年、前年、大前年的經手人不同，每位都有不同風格跟格式，儘管新任人資整理好今年的報告，追溯過往歷史資料仍有困難。
痛點4：資料安全與隱私疑慮人事、薪資等資料敏感，沒有系統時，依靠人工控管、保存，具有權限管控與資安、隱私風險等疑慮。
痛點5：缺乏專業知識ESG是近幾年全球興起的新思維，所有企業、國家都在學習、摸索，因此每個產業、每間企業對ESG的指標定義未必相同，同樣的報表資訊，在不同產業受重視程度不一，例如科技業和美容美髮服務業對「女性就職比」的解讀方式，便會有所差異，因此需要有專業人資來進行資料判讀。
有鑑於此，已有逾700家企業人資使用的104 HR Max系統，近來推出「ESG x HR永續方案」，便是人資撰寫永續報告書時的最佳幫手。
104 ESG x HR永續方案具備哪些重要功能？
功能1：ESG人資指標自動化系統會自動從人資資料庫中，提取永續報告書的相關數據，提供GRI相關指標數據，並能保存資料。
功能2：視覺化儀表板直觀呈現人事指標表現與趨勢，主管、人資隨時想查看相關資訊，可一目了然。
功能3：自動生成報表一鍵產出30張符合法規要求的永續報告書人資領域相關報表，還能檢查工時規則、彈性設定工時檢查規則等，也可以自訂報表內容，產出公司需要的各種欄位。
功能4：歷史數據比較追蹤員工指標歷年變化，協助人資根據過往數據，制定改善策略，找出最適宜企業與人才發展方向。
104 ESG x HR永續方案生成的報表內容，完全符合法規、GRI準則等國際ESG報告標準；自動整理數據後，一方面提升了永續報告書的準確性與一致性，也能協助人資即時發現員工多元性指標不足、員工流動率是否健康等方方面面的問題，更重要的是，讓團隊有更多時間投入規劃企業人才永續策略、推動雇主品牌。另外，系統擁有業界最高標準的資安防護，能設定管理、觀看等不同權限。
針對ESG數據整理工作，人資通常需要耗時1~2周才能完成，但各家企業人資使用104 ESG x HR永續方案後，時間已大幅縮短，最快甚至半天內就能整理完成。
在企業ESG的時代，人資已從後勤支援躍升為企業治理的核心策略單位。若能善用數位工具，將編纂永續報告書等數據整理庶務工作交由系統處理，將會將寶貴的人力資源釋出，讓人資將更多精力集中在核心事務上，包含雇主品牌塑造、人才永續發展策略等戰略工作，進而深化企業與永續理念的緊密結合。
104 HR Max ESG x HR永續方案
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你的物料有備料，那人才呢？全球人才供應鏈管理時代來了
文/104獵才顧問行銷企劃部
《2025半導體業人才報告書》指出，高關稅與供應鏈重組正改變半導體用才版圖，關鍵職缺已從製程、研發擴展至專案管理、海外業務與整合型跨國專才。而企業該如何進行人才供應鏈管理呢？104 如何協助企業提前儲備人才，確保在市場競爭中快速收藏人選，以備即時找人補人。
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在製造業的物料管理中，企業可以透過提前備料、分倉管理與跨區調度，確保產線運作不中斷。若企業也希望團隊的生產力不受影響呢？同樣需要建立多來源的人才策略與人力備援計劃，才能在市場波動與突發變局時維持營運穩定。
隨著美國總統川普政府強勢介入全球貿易，高關稅政策使晶片產業格局加速重組，企業供應鏈版圖被迫重新洗牌。此時半導體人才已不再只是「缺人補人」的議題，而是必須「超前部署、隨時支援」因應組織彈性調整的關鍵資產。當企業將人才視為「供應鏈」的一環，代表必須像管理物料一樣，對人才的來源、儲備、流動與部署進行系統化規劃，同時精算成本與創造價值，避免短期離職與培訓人才造成的浪費，持續向人才永續發展前進。
2025 年，在關稅衝擊帶來經營波動之際，企業主管與 HR 不妨轉換思維，以「全球人才供應鏈」為策略核心出發，才能在高關稅市場變局下，持續掌握關鍵人力，奪得未來競爭優勢。
什麼是「人才供應鏈」？企業為何需要「人才供應鏈」思維
「人才供應鏈」是將人才視為企業營運的關鍵資產，並以供應鏈管理的方式，對人才來源、儲備、流動與部署進行系統化規劃。這不只是填補職缺，而是要確保關鍵職能在任何時刻都有人才可用，減少人力斷層與培訓流失風險。
在半導體與高科技產業中，關鍵技術職務（如製程研發、設備導入、測試驗證）往往培養周期長、替代性低，一旦缺口出現，可能導致產線延誤、專案延誤，甚至錯失轉單與市場機會。同時技術職務隨著上下游的供應鏈模糊後，關鍵技術職務也會愈來愈依賴跨領域人才，而專案管理、業務等職務也會愈來愈依賴兼具技術背景與商業視野的中高階人才，而這類人選更需要長時間培養與精準媒合。
但高關稅、地緣政治風險、供應鏈重組及新興市場開拓，現在正在發生，未來更有可能直接影響企業的用人優先順序。當企業缺乏「人才供應鏈」的思維，往往在遇到需求高峰或突發事件時陷入被動，不僅招募成本飆升，也增加誤用高風險人選的可能。若能事先建構多元且穩定的人才來源，並建立儲備與接班機制，企業就能在市場波動、轉型升級、國際布局等關鍵時刻，快速補位、穩定營運，讓「搶才」變成有計畫的行動，而非臨時的救火。這就是「人才供應鏈」思維的價值所在。
半導體人才藍圖：關稅轉折下的三大策略方向
高關稅雖然加重了企業營運成本，卻同時帶來產業升級、供應鏈重整與市場轉移的契機。對半導體及相關製造業來說，這不只是挑戰，更是重新佈局人才結構的時刻，誰能提前卡位關鍵職能，誰就能在轉機中彎道超車。
根據《2025半導體業人才報告書》與工研院產業科技國際策略發展所觀察，高關稅與供應鏈變局下，企業在人才轉型上可把握三大方向：
1.前後段製程整合與供應鏈協同能力
打破傳統製造、封裝、測試的分段界線，培養具系統性思維與跨製程整合能力的人才
能在研發、製造、測試間快速協作，推動數據共享與製程優化，確保產品與供應鏈穩定運作
2.跨領域技術與彈性團隊建構
建立能跨國、跨部門、跨技術領域協作的彈性團隊架構，確保在不同市場與技術需求下都有即時支援
導入專案型臨時編組機制，運用數位協作工具與即時決策流程，讓專家資源能快速投入
3.AI 與應用導向設計能力
設計端需結合 AI 演算法、系統架構與應用場景的跨域能力，與應用團隊緊密合作，縮短設計週期、降低成本，同時滿足市場需求
同時這波轉機也催生出 6 大關鍵職能需求：
1.研發與製程升級專才：
支撐高附加價值研發、數位轉型與智慧製造導入
2.生產與供應鏈全球化／在地化人才：
涵蓋海外營運管理、跨境採購與當地製造工程師，確保多市場生產與供應鏈運作順暢
3.對接美國市場的專業角色：
熟悉美國市場規範與產品認證的國際業務與品管專才
4.國際談判與政策專家：
精通雙邊貿易協定談判，爭取最佳合作條件
5.ESG 與永續發展專才：
推動綠色製程、永續供應鏈管理，符合全球永續要求
6.新興市場拓展人才：
具備國際行銷策略與在地通路開發能力，搶佔新市場先機
在這場高關稅與供應鏈重組浪潮中，能將「前後段製程整合、跨領域協作、AI 應用設計」與上述關鍵職能相結合的企業，將更有機會在全球市場中保持競爭優勢。
104 關鍵人才庫：企業的人才供應鏈管理平台
在半導體關稅政策與供應鏈重組的不確定環境下，企業的人才佈局不應等到決策落地後才啟動。即使外移設廠、產線轉移等方案仍在評估階段，透過 104 關鍵人才庫，企業即可先行建立專屬的人才儲備名單，當需求正式啟動時，能即時「撈人」投入關鍵崗位，將招募時程壓縮到最短。
104 關鍵人才庫的優勢包括：
接觸非公開人選，覆蓋更多關鍵人才：啟用人才庫後，可額外觸達約80%原本無法接觸的「潛水履歷」，尤其是高階與關鍵職缺人選
即時更新履歷，確保資料新鮮：人才庫與 104 履歷同步更新，避免留存過時資訊，確保招募決策建立在最新數據上
企業動態經營，精準投放雇主品牌：透過「動態」功能分享用人政策、營運方向、企業文化等，吸引更多人才主動關注職缺。
狀態分類與快速追蹤：依據互動狀態（未收藏、已收藏、已取得聯絡資訊）分類，HR可即時篩選，在未來進行招募時能快速行動
互相關注與即時互動：支援與人選雙向關注，並可提問工作經驗與專業能力，協助判斷適配度。
AI智慧推薦，主動推送潛力人選：AI職涯顧問平台依職務條件自動推薦人選，提升尋才速度與準確度。
對於必須在全球競爭中提前卡位的半導體企業而言，104 關鍵人才庫不只是招募工具，更是整合「預先找人」、「需求啟動」、「即時補位」的人才供應鏈管理平台。
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在半導體高關稅的不確定環境下，許多企業可能選擇暫緩招募腳步，但實際上仍存在潛在的人才需求，或已預期未來將開立相關職缺。104 關鍵人才庫能協助企業在暫緩招募期間，先行保守儲備高潛力人選，建立專屬候選名單。當時機成熟、企業決定外移設廠或完成組織調整時，便可直接啟動這批預先鎖定的人才資源，迅速發布職缺並展開面談，免去臨時開缺時的倉促與人選重篩作業，確保招募效率與競爭優勢。
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留才不只靠加薪—半導體業關鍵留才解方
文／李冠輝 Baylor Li 104人資學院 資深專任顧問
在全球半導體人才激烈競爭的背景下，如何留住關鍵人才成為企業發展的當務之急。本文深入探討四大策略，幫助企業打破僅依賴薪資的傳統觀念。首先，引入雙軌職涯發展制度，為技術人才提供平等的成長機會；接著，賦能資深人才，讓他們在決策中發揮更大影響；隨後，拓展國際視野，鼓勵員工跨域發展以提升競爭力；最後，強調精準選才，以文化契合度吸引理想人選。
本文導覽
導入雙軌職涯發展制度，創造技術人才職涯發展路徑
賦能資深技術人才，創造更高工作價值
拓展國際視野，強化跨域整合，打造多元成長機會
精準選才，厚植企業DNA，吸引並留住契合度高的人才
面對全球半導體人才的激烈競爭，如何有效留住關鍵人才，已成為台灣半導體企業發展的當務之急。針對具體的留才策略提出四大重點如下:
一、導入雙軌職涯發展制度，創造技術人才職涯發展路徑
在半導體產業中，許多優秀技術人才熱衷於深耕專業領域，而非必然只能往管理職位發展。透過建立更完善的雙軌職涯發展制度，讓技術與管理人才擁有對等的晉升與發展空間。
明確定義管理職與專業職發展路徑：
設計清晰專業與管理職雙軌職涯發展路徑，透過對應的職等與職稱，定義工作職責。例如，專業職可分為資深工程師、主任工程師、技術專家或總工程師。
確保專業職與管理職薪資待遇對等：
確保相同職級的專業職與管理職能有對等的薪資水準與福利，讓技術人才不需轉任管理職也能獲得具競爭力的薪酬，在專業領域中持續深耕，降低職涯遇到瓶頸而離職的狀況 。
提供非管理職位的晉升與加薪機會：
針對專業職的晉升，應著重於其在技術創新、解決複雜問題、專案主導以及知識傳承等方面的貢獻度。定期檢視專業職的職能發展與績效表現，來給予相應的晉升與加薪機會 。
完善個人發展計畫與職能訓練地圖：
鼓勵員工與主管共同制定個人發展計畫，可涵蓋專業技術精進、跨領域學習、特定職能發展等面向，並對應專業職發展，建構清晰的職能訓練地圖，讓人才能持續成長來留才。
二、賦能資深技術人才，創造更高工作價值
資深技術人才擁有豐富經驗和深厚技術，是企業文化與知識傳承的關鍵，讓資深人才在企業中發揮更大的影響力，創造更高工作價值，讓人才提升成就感願意長期在組織內來貢獻。
提升資深技術人才參與決策：
當公司有新技術評估、製程改善或產品開發方向等重大決策，透過資深技術人才的經驗和洞察，有助於做出更精準評估，讓人才感受到自身能力對企業的影響力，增強工作成就感。
指派協助或負責關鍵技術專案：
在公司啟動重要或具挑戰的新技術專案時，配合專業職的職涯發展，指派明確技術職人才擔任專案顧問或技術負責人，賦予更高決策權與責任，來驅動關鍵技術的研發與導入。
建立導師制度與知識傳承機制：
由資深員工擔任新進人員導師，提供專業指導、職涯建議和文化融入的協助。這不僅能加速新人的適應和成長，更能讓資深員工在傳承知識的過程中，獲得成就感和價值認同。
三、拓展國際視野，強化跨域整合，打造多元成長機會
因應半導體產業全球化布局需求，具備國際移動能力與跨領域整合能力的技術與管理人才日益重要。應為員工創造更多國際接軌與跨域發展機會，激發員工潛力提升留任意願。
強化國際視野人才培育機制：
建立常態性跨國輪調計畫，搭配不同部門或事業體的輪調，拓展員工的國際視野，提升跨文化溝通能力，深入了解不同區域市場的營運模式、文化差異及技術趨勢。
鼓勵參與國際性會議與研討會：
支持員工參與半導體專業研討會。除了提供參與經費，員工在會後進行分享，將學習到的新知與公司內部同仁交流，藉此促進知識傳遞與技術創新。
建立跨部門輪調與專案合作制度：
鑑於半導體垂直分工界線逐漸模糊，鼓勵組成跨部門專案小組，共同解決複雜的技術問題或開發新產品，藉此培養員工的系統思維、整合能力及跨部門協作溝通能力 。
四、精準選才，厚植企業DNA，吸引並留住契合度高的人才
留才的關鍵，很重要是在一開始找到「對的人」。企業應更明確定義所需人才標準，將企業文化與價值觀融入招募流程，以吸引具備所需關鍵性格與職能的人才，提升人才穩定性。
將企業文化與價值觀融入招募：
在招募宣傳文案中，不僅強調公司在產品與技術上的優勢，更著重傳遞公司的企業文化與核心價值，藉由員工真實的體驗，展現公司吸引力，吸引對企業能高度認同的人才。
明確定義所需關鍵性格與職能：
針對在半導體產業不同職務所需的關鍵性格，及企業所重視的職能，企業應將這些特質與職能項目，融入招募面試的評估準則，來找到穩定性更高的人才，降低人才流失的風險。
優化選才流程面試評估鑑別力：
藉由定義人才標準，進一步於面試流程中，運用職能行為面試技巧藉由提升主管面試技巧，評估應徵者是否是企業所需的人才，避免只看硬實力與過往經驗，太直覺就做出錄取決策。
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創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南
隨著台灣邁入超高齡社會，創辦人世代退休潮與產業競爭加劇，有8成以上的企業面臨接班斷層風險，尤其是在關鍵職位與管理層的延續上更顯迫切。人資不再只是制度執行者，而是接班藍圖的設計者與推動者：從關鍵人才辨識、CDP職涯規劃、歷練安排到績效×潛力的動態評估與留任激勵，人資需整合策略、系統與溝通協作，確保接班人能在真實任務中成長並願意留下，進而保障企業永續經營與競爭力。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：企業人才發展中，關鍵職位與管理職接班準備過程中，人資應扮演的角色與規劃要點
關鍵字
關鍵人才的辨識、發展計劃、發展行動、發展結果評估、關鍵人才的留任方案
關鍵職位
接班人
人才發展
CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：企業接班議題炙手可熱
關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
『人資單位』在接班過程中的角色
人資如何做好準備?需具備哪些能力?
關鍵職位發展計畫與評估
企業接班過程中，關鍵成功因素
總結
一、前言：企業接班議題炙手可熱，正如火如荼上演中
台灣企業多為家族企業或中小企業，創辦人逐漸邁入退休年齡，接班議題正逐漸浮上檯面中…
根據104人力銀行調查，超過67%的企業尚未建立明確的接班制度，導致關鍵人力流失風險大增。
接班準備不僅僅是領導管理職位，針對『關鍵職位』的接班，也是重點中的重點，絕不可輕忽。
人資部門的角色日益重要，不只是制度執行者，更是整體接班藍圖的規劃者與推動者。
二、關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
關鍵職位的定義： (1.) 在企業組織中，對營運績效、策略實踐、核心能力維持或轉型成長，具有高度影響力的職務，對企業永續經營與競爭力維持具關鍵作用。 (2.) 具高影響力：該職位對企業策略目標、營收、成本控制或品牌形象有直接影響。 (3.) 短時間難取代： A. 所需能力、經驗或人脈，難以短時間內由他人承接。 B. 涉及跨部門協調、溝通、管理或技術整合。 (4.) 人才供給困難：內外部合適人選都很有限。(5.) 接班斷層風險高：若該職位空缺，將導致部門或營運效率明顯會受到影響。
企業常見需接班之關鍵職位類型，舉例： (1.) 業務主管：擁有關鍵客戶與通路資源或特殊業務開發能力等，若無接班人將導致訂單流失。 (2.) 技術主管：長年經驗傳承困難，無系統性紀錄或知識管理，將造成技術斷層。 (3.) 部門經理級：人員管理、流程之整合能力，難以短期培育。 (4.) 工程部、研發主管：關鍵創新能力難以複製，需提前進行梯隊培養。
常見問題與痛點：(1.) 沒有正式接班制度：只依賴主管直覺提拔人才，缺乏客觀性與性統性。 (2.) 未有效確認接班人發展意願 ：接班人的職涯發展意願，將左右後續接班成效與成功率。 (3.) 缺乏人才發展資源：接班人缺乏實際任務與歷練機會，導致常常準備不足或有落差。 (4.) 績效與潛力混淆：未有效區分績效穩定者與高潛力者的不同特質。 (5.) 缺乏有效追蹤與制度化發展歷程紀錄：過程中之成效追蹤與動態調整，是成功關鍵因素之一。 (6.) 缺乏激勵機制：未建立有效激勵與留才機制，導致培養後流失率高，造成組織損失。
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三、『人資單位』在接班過程中的角色
傳承策略整合的角色：(1.) 協助高階主管設定組織發展路徑，導入接班思維與梯隊建構策略。(2.) 擔任接班制度規畫者，建立接班人才辨識、發展、評估的標準作業流程。
接班平台的建構者：(1.) 建構人才資料庫與接班名單之運作系統，結合績效、潛力與學習歷程。(2.) 協助建立行為指標與關鍵職能模型，作為發展依據。
發展推動與成效評估的協同者：(1.) 針對潛力人才，規劃歷練機制，例如：任務型發展、工作輪調、內部講師制度等。(2.) 與直屬主管協作擬定CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫，同時追蹤執行與成果。A. CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫：引導員工在組織內部的 職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕，通常涵括數年，與公司的長期人才策略和接班人計畫緊密結合。
激勵與留才機制的規劃與維護者：(1.) 提供具競爭力的獎酬方案、激勵機制與職涯晉升路徑。(2.) 建立導師制與關鍵人才關懷機制，提高歸屬感與留任率。
四、人資如何做好準備？需具備哪些能力？
前置準備 (1.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案。 (2.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等。 (3.) 獲得經營層與各主管之支持與共識。
HR所需能力準備 (1.) 組織策略對接力：理解企業營運模式與未來轉型方向，能掌握未來符合組織需求的接班策略。 (2.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案的規劃能力。 (3.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等的制定能力。 (4.) 關鍵職位之人才遴選評鑑與盤點能力：例如使用九宮格(績效 × 潛力)、360度回饋、評鑑中心等工具進行潛力識別。 (5.) 發展設計與追蹤能力：能與各部門主管，共同訂定個人發展行動並設定成果指標，建立回饋與修正機制。 (6.) 溝通協調與整合力：能以人才發展專業與相關數據，溝通過程中需協調事項，提升人資影響力與推動成功率。 (7.) 善用外部資源的能力：常見所需的外部資源，例如104人才發展系統，或者外部顧問偕同建立機制與導入。
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五、關鍵職位發展計畫與評估
職涯願景與目標設定： (1.) 自我探索： 接班人思考自己的長期職涯興趣、價值觀、優勢和劣勢。 (2.) 組織需求連結： 了解公司未來的發展方向和高階管理職位的需求。 (3.) 設定長期職涯目標： 明確未來3-5年甚至更長時間想達成的職位或領域 (例如：成為資深生產部經理、廠長、甚至營運副總)。
識別關鍵職涯路徑： (1.) 了解與分析晉升階梯： 了解從目前職位到目標管理職位所需的關鍵職位和經驗。(2.) 評估與彙整不同職能領域需要性與內容： 偕同相關主管的看法，了解他們成功的職涯路徑和所需能力，同時考慮是否需要跨部門或跨專業職能的工作經驗，以獲得更全面的管理視野 (例如：從生產轉向供應鏈或研發)。
制定階段性發展策略： (1.) 將長期職涯目標分解為中短期 (1-3年) 的階段性目標。 (2.) 職位輪調 (Job Rotation)： 規劃在不同部門或不同廠區的輪調機會，以擴展視野。 (3.) 專案領導 (Project Leadership)： 參與或領導跨部門的任務型挑戰專案，提升規劃和跨組織協調能力或問題解決能力等。 (4.) 內部講師角色：讓潛力人才分享其專業，鍛鍊影響力與表達力。 (5.) 高階培訓課程： 參加外部高階經理人培訓班、EMBA 等。 (6.) 國際化經驗： 如有可能，爭取海外工作或參與國際專案的機會。 (7.) 其他合適的發展方案。
資源支持之運用： (1.) 導師： 尋找一位在高階職位上且願意提供指導和機會的導師，定期對話與反思。 (2.) 外部顧問： 如有需要，可考慮尋求專業職涯顧問的建議。
定期檢視與調整： (1.) CDP 是一個動態的計畫，需定期 (例如每季或每半年) 檢視進度。 (2.) 根據個人發展、公司策略變化、產業趨勢等因素，靈活調整職涯目標和發展策略。 (3.) 與主管和導師保持開放溝通，尋求回饋。 (4.) 評估方式：建議以『績效 × 潛力 × 意願/心態 × 組織文化契合度』四維評估模型，逐步辨識接班候選人。 A. 行為觀察：主管依據既定指標給予成長回饋與能力評分。 B. 自我評估：接班人自評並提交學習心得與行動改進計畫。 C. 成效佐證：專案成果或內部發表會作為實績展現依據。
六、企業接班過程中，關鍵成功因素
由上而下的共識與支持與決心。
建立正向、雙向、具激勵性的接班制度與溝通機制。
『發展行動』與『實務工作的歷練』，進行有效的連動與整合，以利貼近『勝任該職務』的需求。
接班方案與資料庫，動態定期之評估檢視與更新。
激勵與留任方案需與發展行動連結與落實，確保人才願意留下並持續學習。
接班人若升任後失敗，或者發展成效未如預期，HR與主管要共同進行檢討與合適的調整因應機制。
七、總結
人才傳承，攸關到企業競爭優勢與永續性，務必要相當重視並盡快展開。
接班機制的建立與推動，並非單一部門的責任，而是全體組織文化的一環。
人資部門在這一過程中，應以策略性思維、計劃與行動力，推動從人才辨識到發展、評估與留任的完整流程。
建議企業應將接班準備，納入年度人力資源策略地圖或年度KPI中，納入高階會議定期檢視與因應。
人資單位，若能掌握此關鍵任務，不僅僅能為企業創造價值，同時也為本身職涯，提升發展價值與高度。
祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行人才管理與發展，為企業創造提升人力資本之成就感!
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