頂尖業務必修課：從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
104學習
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能清楚、有條理地向團隊、主管或客戶傳達想法與成果，展現專業與自信，提升個人與團隊的說服力和影響力。這項技能不僅有助於有效分享資訊，促進溝通協作，也能強化問題解決與決策效率，是職場中推動專案進展與建立良好人際關係的關鍵能力。
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破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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【104 talks】提升業績：培育優秀業務的核心秘訣 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，將詳細討論業務人員應具備的人格特質、軟實力、銷售技巧，以及如何在銷售過程中運用情緒價值，最終達成業績目標。
在瞬息萬變在瞬息萬變的商業環境中，企業為了保持競爭力並持續增長，必須重視業務團隊的培育。一支高效的業務團隊不僅能提升公司的業績，還能增強品牌形象，並與客戶建立長期穩固的關係。孫治華老師將帶大家深入探討如何培育優秀的業務人員，並提供具體的策略和技巧分析。
想要創業或成為老闆嗎？先去當業務
相信大家常常聽過一句話，就是你要當老闆之前，要先做什麼？要先去做業務！擔任業務職位能讓你深入了解市場運作、客戶需求及銷售技巧，這些都是未來創業過程中不可或缺的基礎知識。透過與客戶的直接互動，你將能夠獲得寶貴的市場洞察，學會如何處理各種業務挑戰，並發展人際關係及談判能力。此外，業務工作還能讓你體會到績效導向的工作環境如何運作，這對於未來經營自己的企業非常重要。
以各種職務來說，業務相對在公司可以很好發揮他的核心價值，也就是將產品銷售出去並獲得獎金。在業務領域中，選擇高單價商品或服務是提升業務價值的關鍵。以房地產為例，銷售高價房產能帶來豐厚的佣金，進而提高業務的獲利能力。然而，成功的業務不僅依賴於產品本身的價值，也需要考慮市場策略和地理位置等因素。這些因素會影響到業務的成就，因此，業務人員應該仔細選擇合適的產品和服務，以提升自身在市場中的競爭力和價值。
業務要有什麼人格特質：硬實力及軟實力
業務人員的成功不僅僅取決於他們的專業知識（硬實力），更多時候，他們的軟實力扮演著更為關鍵的角色。孫治華老師認為業務應該具備多種關鍵能力與特質，以適應不斷變化的市場需求，並提升業績。
其中，主動積極是最重要的特質之一，這使得業務能夠主動尋找機會並與客戶建立聯繫。此外，真誠的態度能夠增強客戶信任，有助於建立長期關係。無論是個性外向或內向的業務人員，都可以透過積極的行為來勝任工作。
在硬實力方面，則需要具備產品專業並能掌握市場趨勢，了解產品的各項特性和優勢，以便能夠清晰地向客戶介紹和推銷。此外，資料和財務思維也至關重要，這包括對市場數據的理解和成本控制。銷售技巧和談判策略則是業務的基本功，能夠幫助他們在交易過程中達成雙贏。
同時，業務人員應具備良好的目標管理和時間管理能力，保持自律以有效地管理日常工作。抗壓性也是不可缺少的特質，因為業務工作通常會面臨挑戰和壓力。最後，良好的人際關係和正向開朗的心態，能幫助業務在與客戶溝通時建立良好的氛圍，達成更好的成效。
整體而言，業務人員應平衡這些軟實力與硬實力，以提升自己的專業形象和業績表現。不同個性的人均可塑造成優秀業務，關鍵在於強化其個性優勢。企業也可透過共讀會、教育訓練去補強員工所需的能力。
不好 vs 好的銷售技巧
銷售技巧的優劣直接影響銷售成果。最糟糕的銷售方式是「見到人就開賣」，這種方式忽略了客戶的需求和感受，容易引起反感。 相對地，好的銷售技巧應該是：了解需求，提供解決方案。業務人員應該像醫生一樣，先「診斷」客戶的問題，再「開藥方」提供解決方案。
可運用SPIN銷售技巧：
Situation Questions（情境問題）： 了解客戶的現狀和背景。
Problem Questions（問題問題）：挖掘客戶面臨的問題和困難。
Implication Questions（暗示問題）： 放大問題的影響，讓客戶意識到問題不解決的嚴重性和後果。
Need-Payoff Questions（需求-價值問題）：引導客戶將注意力放在解決方案的價值和收益。
優秀的客服人員不僅能解決客戶的問題，還能「整合商業情報」。同樣地，優秀的業務人員也應該具備這種能力，他們不僅要了解客戶的顯性需求，還要挖掘潛在需求，並將這些信息反饋給公司，幫助公司改進產品和服務。
為什麼大家不買？如何達成銷售？
銷售時最常遇到的困境就是再好的東西還是會有人不買單！以掃地機器人為例，就算它有許多好處跟便利性，客戶還是會有許許多多的原因不向你購買產品，例如他想再多多比價、對品質有疑慮、住4樓透天厝、有打掃人員…等。
因此達成銷售的關鍵在於「情報戰」。業務人員需要像情報人員一樣，收集、分析和利用各種信息，以制定有效的銷售策略。了解客戶不購買的原因、疑慮、擔憂和競爭對手的優勢。根據客戶的具體需求，提供量身定制的解決方案。業務應將自己定位為客戶的「問題解決者」，而不僅僅是產品推銷員。
而在培育新人業務時，設計一套完善的問答集（FAQ）非常重要。這套問答集不僅要涵蓋常見的客戶問題，更要針對不同的客戶類型、不同的購買階段和不同的異議處理方式，提供詳細的解答和應對策略。通過反覆的練習和模擬，新人業務可以快速掌握基本的業務技能，增強自信心，從而更好地應對客戶的挑戰。
拉滿情緒價值
在銷售過程中，情緒價值的重要性不容忽視。孫治華老師提出，業務人員應該採用「戀愛銷售型」的方式與客戶互動，這意味著：
營造關懷和理解的氛圍： 讓客戶感受到被重視、被理解。
提供具情境化的問題和關懷：針對客戶的具體情況，提出有針對性的問題，並表達關心。
創造期待和驚喜：在銷售過程中，給客戶帶來超出預期的體驗。
像是商業簡報也不應過度精簡，以免「情緒價值被消滅」。同樣地，在銷售過程中，業務人員也應該注重情緒的表達，創造轉折就會創造情緒價值。通過語氣、措辭和肢體語言，傳遞積極的情緒，拉近與客戶的距離。專業的呈現應該帶有「願景」，讓客戶看到產品或服務的未來應用和潛力。這不僅能提升客戶的購買意願，還能激發他們的想像力和參與感。
重點回顧與提醒
總結來說，培育優秀業務的核心秘訣包括：
1. 多元能力培養：注重業務人員的軟實力和硬實力培養，包括抗壓性、人際關係、溝通技巧、產品專業、數據分析能力和趨勢洞察力。
2. 優化銷售技巧： 採用以客戶需求為中心的銷售技巧，如SPIN技巧，避免「見到人就開賣」的錯誤方式。
3. 情報戰思維：將銷售視為一場情報戰，收集、分析和利用各種信息，制定有效的銷售策略。
4. 情緒價值運用： 在銷售過程中，注重情緒的表達和營造，創造積極的客戶體驗。
5. 整合商業情報: 蒐集客戶問題，提供給公司策略擬定參考。
透過這些策略和技巧的結合，企業不僅能提升整體業績，還能打造出一個具有高度競爭力的銷售團隊。對業務人員進行系統化的培訓，注重業務員長遠發展，是企業成功的關鍵。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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【104 talks】如何從制度打造文化：企業成功案例解析 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，企業文化是組織成功的核心要素之一，但它的形成與發展往往並非一蹴而就，而是經歷多階段的動態平衡過程。本篇將以孫老師多年實務經驗，深入剖析企業文化的塑造方式，並透過多個實例解釋了制度與活動如何影響組織行為與價值觀。
企業文化的起點：從初創團隊開始
大家有聽過一句話嗎？「一般的企業在前面 10 個人的那個團隊的時候，就已經定調了企業文化。」企業文化的基礎往往在創業初期便已確立，但隨著規模擴大，組織超過50人時，管理方式需轉為流程化與制度化，文化的呈現也會更為多樣化。
一家企業的文化至少會透過三個關鍵角色展現：
創辦人：其價值觀與決策對文化形成有著關鍵影響。
主管：需要充分相信企業目標以及任務，並且以身作則帶頭示範。
資深員工：行為模式是文化穩定的重要標誌。
某種程度來說企業文化就是上行下效，從最上面、最初的創辦開始走下去的。然而，企業文化的建立並非一勞永逸，隨著公司發展和擴大必定會有新進員工，無論是什麼位階的新進人員都有可能對企業文化產生衝擊，這時就必須去思考初創團隊的組織的文化，是否能夠延展至後續的組織架構中，在成長過程中保持適應性與穩定性。
文化塑造的工具
隨著組織擴大，從很多面向來看都會成為文化塑造的重要工具。例如：
正式活動
非正式活動
作業流程
日常福利
獎懲制度
以飯店業為例，其服務流程既是內部標準，也是向外部傳遞文化的重要方式。無論是日常福利還是工作規範，皆能為企業文化奠定清晰框架。文化不是單向度的傳遞，而是一個由上而下與由內而外的過程。
文化的挑戰與動態平衡
企業文化並非靜態，而是持續在新進員工、主管或經理人的加入下進行動態調整。特別是當組織進行跨產業合作或組織轉型時，會面臨巨大的挑戰。例如：
新進管理職的風格與既有文化的磨合。
新舊世代交替對企業價值觀的影響。
這種磨合過程本質上是一種「動態平衡」。企業需要在衝突中調整並找到新的穩定點，才能保持文化的延續性與適應性。
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企業文化與價值觀的傳遞
企業文化不僅存在於企業主在場的時候，也會在企業主不在場時，透過員工的行為與態度展現。然而，這引發了一個有趣的問題：當企業主不在場時，員工的行為是否能真正反映企業的價值觀，還是僅僅基於表象的模仿或討好？
企業文化的核心在於價值觀的傳遞。只有當價值觀被深刻地內化，員工的行為才不會侷限於表象的模仿，而是基於內在的判斷。例如，企業主在選擇高風險、高收益的案子時，展現的價值觀應該透過溝通與覆盤清楚傳達給團隊。否則，價值觀的缺失將導致員工行為選擇上的偏差。
若是十人的小公司，當員工遇到一些難題可能就會直接去問老闆，這時候企業主的價值觀很容易貫穿，但倘若是一間上百人的公司，在無法詢問老闆或高階主管的意見之時，員工該如何做選擇呢？企業文化難就難在價值觀這件事情有沒有傳遞出去、傳到每一個層級，我們可以透過覆盤來傳達決策背後的價值觀，不僅是反思對錯，更是強化團隊對價值觀的理解，從而影響員工未來在工作上的行為與選擇。
假設某員工業績卓越，但私下組織小團體、批評主管。面對這樣的員工，老闆一般來說會有三種處置方法：
1.馬上將其開除
2.先隱忍此員工，同時尋找替代者
3.能帶進業績的就是好員工，讓此員工留下來
在這三個選項中，影響最大的會是第二種決策，雖然最終找到人替代，但是在找尋的這段時間價值觀已經擴散出去，會讓團隊成員以為這樣的行為是公司認同的，但其實企業主本身並不希望員工有這樣的行為。這就是為什麼我們會說：「每一個決策都是在塑造一種文化。」 特別要注意的是，沒有一個文化是完美的，當選擇完一個文化的時候，接下來的心思就要放在把我們的選擇做對，所以除了文化還需要加上風險配套、滾動調整、活化思考，而非選擇完後就任憑它發生。
企業文化和產業生態的掛鉤
文化的塑造不僅是內部的行為標準，也與產業生態息息相關。例如：
服務型企業：強調服務、變化、意外應對、感受、回憶、體驗、同理。
科技型企業：注重精準、快速，競爭、組織、國際、追求品質、未來趨勢。
非營利組織：服務、慈善、公益、溫度、弱勢翻轉、長期社會。
當原本的文化要導入一個核心價值大不相同的文化，很高機率會產生衝突。例如，一家以細緻服務為核心的企業若進軍快節奏的電商市場，若沒有調整文化以適應新環境，極可能面臨內部與外部的價值衝突。
習慣養成與文化塑造的結合
文化的塑造其實和習慣的培養類似，都需要通過不斷重複的行為形成穩定的模式。不妨思考一下：你想幫你的員工在例行工作之外的時間塞滿什麼？
活動制度也能塑造組織文化，例如，舉辦共讀活動、邀請企業內部講師授課等等，利用活動跟制度來引導整體員工的思考跟行為習慣，若平時的工作內容就把時間塞滿了，那麼如何去培育員工我們期待中的行為、能力呢？
成功案例分享：制度與活動如何共塑文化
案例一：理想客戶創意提案賽
某企業透過年度提案賽，激勵員工挑戰高目標，並塑造策略思維能力。關鍵特色如下：
設定高目標：選定目前無法合作的理想客戶，思考如何達成合作。
馬拉松式點評＋獎勵：高階主管一天內詳細點評所有提案。
活動課替挑選在每年最忙的時候舉行，在高壓的環境下拼搏一次，不僅能訓練員工創造力、增強了上下級間的文化連結，也有助於員工適應快速變化的工作環境，培養解決問題的能力。
案例二：大陸某影視公司
該公司定期舉行活動與各式會議，讓員工深刻參與組織文化的形成。舉例：
江湖會：每週一天，全員參與，討論行業趨勢、洞察與公司策略。
策略任務會議：主管間提出跨部門合作所出現的問題，討論對策。
全員參與：包括行政人員在內，均需參與公司業務討論，提升整體參與感。
這些活動有效將企業文化融入日常工作，實現「由上而下」的價值傳遞，並且利用活動和制度樣養成公司同仁的工作習慣及思維。
有些人會覺得，雖然這些活動制度很好，但大家工作都很忙或是主管可能不支持、員工也許不會有興趣等等。大家要記得一件事：所有的改變都是伴隨著痛苦和抵抗。因為人是慣性的生物，但是只要堅持下來必會有所收穫，若不堅持就只能打回原形了。企業文化是組織成長的隱形力量，文化的成功不在於規模的大小，而在於價值關的傳遞與員工行動的一致性，透過制度與活動的相輔相成，並在動態平衡中持續前進。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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「一對一面談」別光聊進度！善用這7招，讓主管看見你的價值
許多人面對主管的「一對一面談」（One-on-one）總感到緊張，甚至誤以為只是例行公事。特別在亞洲職場，我們習慣被動地報告進度或回報問題，錯失了展現能力與爭取機會的黃金時刻。其實，一對一面談是歐美職場中，用來大幅提升個人價值和職涯發展的「秘密武器」。它不只是回報工作進度，更是你展現主動性、策略思維和領導潛力的絕佳舞台。想讓一對一面談不再只是敷衍了事，而是能為你帶來實質助益？這7個關鍵要點，你一定要把握！
文／《104職場力》
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「一對一面談」遠比你想像的更重要多久進行一次「一對一面談」最理想？重點1：掌控議程重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」重點4：尋求具體回饋並實際採取行動重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
「一對一面談」，就是歐美職場的「One-on-one」，一般被視為提供中高階經理人與一般員工間固定、私密的溝通管道，頻率不限（甚至有些單位會每天固定時間開「站立會議」來快速對焦），用意是在提升工作表現、促進團隊合作，並建立更強的信任關係。
一般認為這種定期會議通常會聚焦於員工的工作表現、職涯發展、問題解決，以及建立心理安全感。
但是一樣的會議，在亞洲職場卻常變成另一幅模樣，由於亞洲工作者多半較內斂，在「安分守己、三思而後行」的文化下成長，往往會認為「有問題才需要回報」、「多說多錯、不如別說」、「我一定是做得不好才會被主管約談」，導致不少人面對「One-on-one」會議時，會養成「不說話、只聽指示」、「不需要交流，只要告訴我怎麼做」的狀況。
其實這不僅是背離「一對一面談」的初衷，更有可能一再錯失大好的職涯機會。
《104職場力》根據《Forbes》以及各家討論的說法，提供給您幾個有關「一對一面談」可以好好把握的小技巧，幫助您在職場建立更牢固的人際關係、獲得寶貴的指導，甚至可以為下一步晉升做好準備哦！
「一對一面談」遠比你想像的更重要
根據美國蓋洛普民調(Gallup)在過去所做的《全球職場現況報告》中指出，當前時代的職場上有77%的員工缺乏在美國企業主管眼中的「敬業精神」，甚至指稱當前職場最大的問題，是工作者開始「積極想逃離工作」，不再把人生寄託在追求提升職涯、薪資待遇、工作成就上。
但是《Forbes》的資深撰稿人 Caroline Castrillon 認為，這表示如果你更願意提升與上司的溝通、花點心思在職涯發展、提升職場評價等工作上，將比過去更容易脫穎而出被看見，而掌握「一對一面談」的機會、與上司建立起有效且彼此高度信任的關係，就是她認為極其重要的工作。
延伸閱讀：年終績效考核攻略！3招變身A咖員工，加薪升遷少不了
多久進行一次「一對一面談」最理想？
根據《Spinach AI》之前針對「科技界高績效團隊狀況」的調查結果顯示，在美國、每週30分鐘的「一對一面談」是最常見的節奏。
▲ 圖片與資料來源：《Spinach AI》
不過儘管每週30分鐘的「一對一面談」似乎是最常見的選擇（超過50%），但這份已經是2022年的調查顯示，相比於2019年（Covid-19疫情前），數據顯示願意進行「One-on-one」的經理人減少了12%，過去有94%的主管會定期進行一對一的溝通，但是到2022年僅剩83%會這麼做，時間繼續往下推移，不幸的是人數持續在減少中。
但如果想要建立信賴的職場關係，定期溝通是非常重要的，以下我們根據外電的相關建議，列出當我們在「一對一面談」時，應該要注意的幾個重點：
重點1：掌控議程
很多員工參加「One-on-one」時都毫無準備、用「人出席就好」的被動態度面對，甚至不少人是抱持「坐等主管有什麼要跟我說的」心態參與，等待上司主導談話並設定優先事項。
在專家眼中：被動態度是一對一面談的大忌。不僅浪費寶貴的面談時間，更暴露出自己對職涯發展不夠積極主動，完全符合前文所提及，美國眾多企業主管眼中「積極想脫離工作」的那種人，面談結束後扣分比得分更多。
當員工主導雙方對話時的節奏時，不僅從中展示主動性，最重要的是能讓上司從中感受你的策略思維和領導潛力，這些都是未來晉升討論中（不一定是升職管理職、單純的加薪分紅也有可能）會被留意到並記住的個人特質。
對應策略：「一對一面談」應由員工主導而非上司，你應該把50%-90%的精力用來交談，而非聽取指示。
建議作法：
會議開始前主動發送預定的討論議程（或問題清單）。
專注於挑戰、新想法或進一步成長的機會。
準備一些比「進度更新」更進一步深思熟慮的問題（譬如這個專案背後的營運邏輯、考量點等等）。
可以使用以下的開場白：「我想聽聽看你對XX專案的看法」、「我這陣子都在思考.......」
與其坐等上司指示，更建議直說：「我發現幾個可以簡化工作流程的作法、可讓專案節省約20%的時間，你願意聽聽看我的想法嗎？」，不用擔心犯錯。
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重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分
大多數的「一對一面談」很容易淪為敷衍了事、「為開而開」的流於形式，最後變成大家行禮如儀的狀態更新、進度追蹤。當然這不是說員工藉此報告已完成的任務、說明工作進度都不重要，而是如果只讓難得雙方都能空下時間可以面談的機會，最後變成「工作分配時間」，將錯失真正可以探討職涯發展、未來發展軌跡的機會。
根據Workplace Intelligence此前協助亞馬遜(Amazon.com)進行的一項研究表明，74%的千禧世代和Z世代可能會因為「看不見任何職涯發展機會」而選擇離職，這裡的「職涯發展」並不全然等於升遷，職涯成長的未來發展性也是一環。
對應策略：現代企業願意留住並培養「高績效員工」，當你持續願意討論個人發展時，不僅展現雄心壯志，也能讓公司（或上司）明白你願意在組織內長期待下，提供「投資你的未來」的理由。
建議作法：
每次「一對一面談」至少花10分鐘左右討論個人發展的問題。
主動詢問自己是否應該培養增加哪些技能，以促進職涯發展。
討論是否有延伸的任務，或是跨職能可以協助的項目。
延伸說明討論一些行業的趨勢、觀察到的現象，以及那些衝擊如何影響你目前的角色。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我該培養哪些技能，才能為下一個階層的工作做好準備？」
「對於我所渴望擔任的職位（或責任）來說，什麼意味著成功？」
「是否有任何我可以承擔更多責任的專案工作呢？」
延伸閱讀：別等年底績效考核才準備！3招提升自己的「績效能見度」
重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」
不只是亞洲職場，很多歐美員工也會一不小心就讓「一對一面談」變成了「私下告狀大會」。
許多員工會想著「趁著只有我們兩個，我要來講點心裡話」，於是一股腦地對上司倒出一大堆抱怨、日常瑣事，試圖透過這些平常工作積累的不滿來宣洩不滿的情緒，甚至有些人還會抱持「孤注一擲」的心態，認為「我這次跟你攤牌講完後，如果沒改善，我就要離開這裡！」。
但等等，你在「一對一面談」這麼做，其實只會嚇壞上司和背後的組織（如果真有這些問題，你應該在狀況發生的當下就舉報，或是另立一個以此為主題的會議，而不是「拖到One-on-one的時候才一口氣爆發」）。
這種作法其實不會讓自己看起來像正義的「吹哨者」，比較容易被列為「製造麻煩者」或是團隊組織當中的「負能量來源」，不但未讓團隊的工作負擔減輕、反而還加重了。
對應策略：提出問題並非不重要，但別讓自己「只是提出問題」，應該設法在說明前努力思考解方，讓自己成為「可以提供方案」的人，這種思維差距將扭轉大家對你個人價值的看法。
建議作法：
為你所提出的「每個問題」都先思考過製少2個以上的潛在解決方案。
事先研究過其他團隊（或公司）的相關解決案例或作法。
提出一份包括後續步驟、時間表的簡要大綱。
尋求有關具體落實這些解決方案的指導意見。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我留意到近一個月的客戶回函量增加了20%，我先去研究了其他團隊正使用的3種方法：自動化回覆表單、增派客服人手以及啟用AI智能回覆，我認為現階段對我們最有利的作法是先啟用自動化回覆，因為（詳列原因），如果我們要直接推行，您認為是否可行呢？」
延伸閱讀：給1小時解決問題，為什麼愛因斯坦願意花55分鐘確認「問對問題」了嗎？
重點4：尋求具體回饋並實際採取行動
有些成熟的專業工作者，他們在職場的工作習慣是「沒有消息就是好消息」（表示一切營運如常、沒有危機，或是任何的狀況都已在掌控中獲得排除），通常他們會等到年末績效評估時才會一次統計今年的所做所為、完成的專案、為公司創造的效益等等，平常其實不太需要密集的與主管回報。
當然這樣的員工是可遇不可求，也讓主管非常放心，但是無形中這種「不夠積極主動」的回饋方式也容易讓組織高層無法掌握你的進度、所學，甚至錯失調整和改進的機會。
根據微軟(Microsoft)自己的研究報告當中指出：獲得上司明確指導的員工，在保持「工作與生活平衡」的同時能夠保持高效工作，可能性比普通員工高出2.5倍（因為他能夠把工作時間完全花在對的地方），因此積極主動尋求主管的回饋很重要（但也不需要矯枉過正，變成每件小事都要尋求主管的同意首肯）。
對應策略：一般管理者會欣賞那些「樂於被指導並致力於優化改進」的員工，因此當你試圖主動徵求回饋並採取行動時，將證明你是名值得上司和組織投入時間指導的員工。
建議作法：
提出具體的問題：「我的簡報該如何優化才能更好？」
勇敢的要求回饋：「你能告訴我一個一定要苦思改進的項目嗎？」
跟進之前的回饋：「之前你曾建議我在會議上要表現的更自信一點，我已經嘗試在近期的會議中作出調整，你認為我做得如何？」
確保所有收到的回饋和調整進度都有被確實紀錄（或實踐）。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「你認為我在哪個領域的發展最有潛力？」
「如果您處於我的角色和狀態，最優先關注的項目會是什麼？」
「我認為團隊當前最重要的目標是XX，我該如何更好的支持團隊或貢獻所長呢？」
延伸閱讀：如何改善職場人際關係？首先注意自己是否掉入單向社交陷阱？
重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題
現代職場很多的職場關係都停留在表面，正所謂「上班好同事、下班不認識」，似乎已成了常態。
但如果我們在職場當中總是只談論交付成果、專案截止日期、專案進度，缺乏個人間的情感聯繫，這種關係雖然無損於公事（如果是一個夠專業導向、夠鐵面無私的組織），但卻會限制團隊間的信任感、降低心理安全感，甚至在危機發生時很容易因為平時習慣「各掃門前雪」而導致分崩離析，甚至團隊成員、上司不願意在關鍵時刻出面爭取利益、扛下責任。
根據《Forbes》的報導，當員工感受到團隊組織關心他們的整體福祉（不只是他們是否如實完成工作）時，工作的敬業度也會顯著提升，不論是否身為主管的角色，請要記得：你先是一個人、其次才是專業人士。好的人際關係將可以改變工作關係，而這是可以透過一次次的「一對一面談」所完成的。
對應策略：維持良好的團隊工作氣氛不只是為了「拍馬屁」、「想升官」，更多時候是因為牢固的工作關係可以創造心理安全感，信任與相互投入，請記得：主管會是你在職涯當中強而有力的支持者，而非阻礙者（如果阻礙多於支持、請儘早遠離這樣的有害職場）。
建議作法：
可以從「認可他們的專業知識」和近期領導下取得的好成果切入。
分享適當的個人動態，並主動詢問他們的狀況。（如連假計畫、出國行程、熱門下午茶等等）
對他們的職涯經驗、生涯亮點表現出「真正的興趣」。
特別留意他們曾經分享過有關自己的興趣，或是熱愛的挑戰。
成為讓主管可以深深信賴的員工，特別是「能讓工作變簡單」的那種。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「您認為團隊到目前為止，最讓人感到有成就感的事情是？」
「之前聽您提到一個（個人興趣或目標），目前的進展還順利嗎？」
「我之前也有去某某地方玩，我覺得那邊的很符合您的旅遊習慣，滿推薦造訪的。」
延伸閱讀：跟老闆搭電梯也不怕的閒聊法：只說3種話，其他皆廢話
重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」
「打破僵局」俗氣一點的說法是「破冰」，但這裡要「破」的可能不只是人際關係的冰，還包括那些專案上遇到的困難點、實際執行的阻礙。
在Covid-19疫情後，因為不少工作者進入職場的時期都是遠距離或混合辦公的形式，後疫情時代的辦公室氛圍也比較偏向「管好自己的事」，與過往要花費大量心神經營職場人際關係、社交應酬的形態不太相同。
不過，長久下來變成大家談論工作以外話題的機會少之又少，你甚至得「刻意留出時間」來與公務夥伴交流、溝通（像本文提及的「一對一面談」，甚至變成了類似社交的場合）。
對應策略：在這種情況下，「融洽的對話情境」比以往任何時候都更重要，應該要好好把握這個機會製造好的印象，或是解決那些平常「沒有時間反應」的阻礙狀況，打開天窗說亮話。
建議作法：
試著從工作以外的事情切入，結合重點5的切入點。
針對工作問一些軟性問題，例如：「整個專案中，您認為哪個環節是最大關鍵？」
記得準備3-5個「備用問題」來彈性加入議程。
記得不要離開會議時，一切和「進入會議前」別無二致（表示你們各自都浪費了寶貴的時間）。
延伸閱讀：不想降低人際好感度？職場閒聊時請避開這種「對話陷阱」
重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動
很多人會誤以為「一對一對談」就只是「聊聊天」的行動，因此對於討論的事項只要放在心上即可，其實這麼做是有風險的，姑且不提「口說無憑」可能會有翻臉不認帳的狀況（理論上「一對一談話」多發生在密切合作的團隊身上，實在沒必要欺騙自己人），在工作被填滿的情況下，你很難確保自己記得每件事情。特別一般管理階層的一日行程會被各種大小會議給填滿，幾乎沒有時間坐下來好好整理和誰討論了什麼。
這時，如果你能送上精心準備的「小小會議紀錄」或是結論Memo，不但能讓管理階層回想起你們討論的關鍵要點，更重要的是可以激勵他們記住你的細心，讓自己獲得脫穎而出的機會。
建議作法：可以在下次「One-on-one」時，嘗試紀錄下簡單的會議紀錄，或是直接回顧上次中斷、未討論完的事項，讓自己看起來像個「專業人士」。
延伸閱讀：會議記錄=逐字稿？專業會議紀錄只記3項重點｜寫法技巧、範本一次看
錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
最後要提醒大家，定期與團隊、組織（不限於上司）進行「一對一面談」將有助於提高成效，如上述各點提及的，包括員工的敬業度、團隊的人才留任率，更好的團隊績效，以及無形間所打造出的信任感。
特別對個人職涯的效益顯然更高，溝通順暢的「一對一對談」將有助於建立主管對你的信任感，充份感受到你對於工作所投注的熱情，所思考想像的不再只是「把眼前的任務完成」、「坐等主管給予進一步指示」，而是真的與工作專案一同前進；同時藉由這些有效的回饋，也能讓自己對於職涯發展的軌跡更清楚、更有自信去面對各種問題。
總的來說，「一對一面談」是一個難得的職場機會，當你有策略性的展開這些對話，你將不僅是做「向上管理」、「績效考核」等工作，而是在積極拓展職涯道路的無限可能。
如果你還是只把一對一當作例行公事，你可能在無形中，已經輸給更懂得經營主管關係的同事了。
本文參考《Forbes》、《Spinach AI》、《bordio》相關報導，經整理改寫。
為什麼高手能快速跨界成功？關鍵在具備「可遷移能力」
跨入陌生領域，要怎麼迅速遷移能力？透過建立和累積「可遷移技能」，在部門轉換、未來跳槽、轉型，或者自主創業都能更加游刃有餘。作者解析什麼是可遷移能力，以及說明能力遷移的策略及步驟。本文節錄自《爆發式成長》。
文／木沐
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什麼是可遷移能力能力遷移的策略及步驟
除了掌握學習循環的步驟以及讓吸收率高達90％的高效學習方法，你還可以透過建立和累積可遷移技能，學習在跨入陌生領域後，如何迅速地遷移能力，讓自己進入最佳狀態。這樣一來，在部門轉換、未來跳槽和轉型，以及自主創業中，都能讓你變得遊刃有餘，獲得成功。
什麼是可遷移能力
2018年10月7日，微信之父張小龍和運動員李昊桐組成的「左龍右李」團隊在蘇格蘭創造了中國高爾夫球的歷史，他們如願捧起了登喜路林克斯錦標賽的團隊冠軍獎盃，成為第一對贏得世界頂級賽事的業餘—職業配對的中國組合。
你一定非常驚訝，張小龍在網路的江湖大咖地位眾人皆知，但他竟然還能在高爾夫球的領域獲得世界性獎項！這並不是一般人能做到的。為什麼他能做到？是因為他比普通人更聰明？學習得更快？還是比別人勤奮三倍？
仔細分析後你會發現，其實這並不難理解，當你在某個領域達到高手水準，那麼你在訓練和實操的過程中所掌握的學習能力、解決問題和動手的能力等，也必然是非常卓越和突出的。所以當你想要進入陌生的新領域，學習新知識或新技能時，就可以運用之前已經形成的這些能力，快速地投入新狀態。
張小龍就是如此，因為他在主業網路產品研發領域已經達到了高手水準，甚至世界水準，那麼在進入高爾夫運動領域後，他就把這些高超的能力遷移到新領域，學習掌握高爾夫球運動的新知識、新方法和新技巧，同樣也獲得了巨大成功。
所謂可遷移能力，就是從一種工作換到另一種工作，從一個職位轉到另一個職位，甚至從一個行業跨到另一個行業後可複用的能力，它是一種跨越不同領域的技能。比如，當你具備了良好的溝通能力，那麼無論你在處理家庭關係，還是工作中上下級的交流、談判和銷售等各種事項，你都能下意識地將這種能力進行遷移，將其靈活應用於任何場景，成為一個溝通高手。
在職場領域，判斷一份好工作是否有價值的重要的評價因素之一，就是它是否有助於你培養一種某種別人搶不走的「可遷移的能力」。舉個例子，你是一名財務人員，公司通知要讓你調去做人事工作，你覺得這種轉換實際可行嗎？大多數人會覺得這兩個職位的專業性差異很大，基本沒有關聯性，調職的現實性很低，難度也很大。這樣的疑慮不無道理，但如果你從可遷移能力的角度出發，答案卻是相反的。在財務工作中你所累積和掌握的通用能力，當然可以遷移到新職位，並將這項新工作做好。
不僅如此，一年後公司如果再讓你調職去市場部，你依然可以將在財務、人事這些職位中培養的能力、累積的經驗遷移過去，勝任新職位。當然，這三個職位的專業知識幾乎都要重新學習，但其所需的核心能力至少有70％以上是彼此重疊的，比如：
瞭解和讀懂他人需求，換位思考的能力。
針對需求，快速提出解決方案的能力。
快速學習或整合所需新知識或資訊的能力。
字節跳動公司現任總裁辦負責人華巍現在分管人力資源工作。要知道他在加入字節跳動之前並沒有專門從事過這個職位，而是在鳳凰網的母公司鳳凰新媒體有限公司負責戰略投資。而他之所以被字節跳動創始人、時任CEO張一鳴挖到字節跳動負責人力資源工作，是因為在張一鳴看來，做投資與做人力資源有著相通之處，他們在閱人、選人和用人方面有著極強的洞察力。
這給了我們一個很大的啟發，工作和工作之間，職位和職位之間，有一些核心能力的要求是相通的，這個比例可能會超過一半，而這部分通用的核心能力就是可遷移能力，也是你能從任何一份工作中可以提煉和總結出來的。當你把這部分核心能力遷移到新職位或新領域，與此同時快速學習該職位的專有技能，那麼你的工作一定能迅速上手。
可見，可遷移能力會幫助你在職業生涯、事業發展和人生發展方面站得更高，走得更遠，也使你的人生擁有更多機會和可能性。
【關鍵的可遷移能力】到底有哪些核心能力是通用、可遷移的？作者總結6項能力：快速學習、解決問題、說服溝通、結構化思維、人脈連結，以及完成任務的能力。
能力遷移的策略及步驟
當你進入新領域的時候，要採取這樣的遷移策略：先學習，再找連結，最後形成自己的新特點。這同時也概括出了能力遷移的三個步驟。
1. 先學習
第一步是先學習。進入一個新領域，你要先學習各種行業、職位或專業方面的新知識。因為你所具備的可以遷移的能力，是要依附於具體的領域知識才能發揮作用的。換句話說，遷移過來的能力要有發揮價值的土壤。比如，你從事銷售工作，從快時尚行業轉換到汽車行業，雖然銷售技巧、溝通能力、客戶服務意識這些通用能力是可以遷移的，但不要忘了，你銷售的產品變成了汽車，你就必然要學習和瞭解汽車行業的特點、汽車的型號、性能特點、銷售模式等內容。
2. 找連結
第二步是找連結。這一步是進行遷移中最重要的一步。要找到在新的領域或場景下可運用的能力，與之前所在領域或場景中的相通之處及存在的差異。舉個例子。新媒體誕生後，紙媒紛紛落寞甚至退場，但是傳統做紙媒的人並沒有因此失業，他們紛紛轉戰到了新媒體繼續從事文宣工作。
他們之所以能遷移到新領域，是因為新媒體與傳統紙媒之間的確存在很多相似的地方，比如二者都是借助語言文字創作內容，都符合一般的傳播規律。當然，二者也存在著明顯的不同之處，比如傳播方式、適用對象、撰文風格等。
就像這樣，一旦你找到了遷移前後的連結點，那麼你具備的能力也就找到落腳的地方，就可以進行遷移了。
3. 形成新特點
當你快速掌握了新知識，並順利地把自己累積的關鍵能力進行遷移後，就可以結合新領域或新職位的實際情況開展工作了，最後慢慢形成屬於自己的風格和特點，在新的領域裡能獲得更大的職業發展。到這裡，能力才算真正完成了遷移。
節錄自：商周出版《爆發式成長：世界500強主管的高效成功學》／木沐 著
同事都是人才被挖角，那我呢？5招打造讓機會找上門的職場吸引力！
為什麼有些人從不投履歷也能被挖角？該怎麼做才能成為炙手可熱的專業人士呢？本文揭開熱門人才職涯經營的5大關鍵，想成為行業中的佼佼者，花3分鐘一次學起來！
文／《104職場力》
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同事突然被挖角？他們「做對了什麼」？1. 讓自己的專業有價：核心技能具備市場稀缺性2. 聲譽悄然發酵：建立出個人品牌3. 持續成長：展現潛力可期的一面想成為搶手人才？從這5大面向下功夫！1. 鎖定特定領域，深度鑽研、定期輸出有料內容2. 挖出跨領域痛點，拓展技能成關鍵人才3. 採用「個人提案」寫法推銷自己，提升說服力4. 線上線下人脈經營：真誠互動是上策5. 保持職涯敏感度，機會來時，你也準備好了
同事突然被挖角？他們「做對了什麼」？
當某天發現，身邊的同事沒有主動投遞履歷，卻總是陸續收到獵頭顧問、業界主管或新創公司伸出的橄欖枝，甚至在得到夢幻工作後揮一揮衣袖瀟灑離去，這往往不是偶然的驚喜，而是職涯經過長期經營所累積出來的成果。
這種「被動吸引力」代表其在專業能力、個人品牌，乃至職涯潛力等面向，都已展現出市場認可的價值。換句話說，無論是刻意經營或無心插柳，會被挖角、成為別人眼中的人才，可能是因為他們做對了以下幾件事：
1. 讓自己的專業有價：核心技能具備市場稀缺性
人才被挖角最直接的原因，多半是專業能力在市場上供不應求，或者掌握了企業急需的獨特技能，是「不容易取代」的存在，企業才會主動出手，這可能有兩個面向：
技術與解決能力並重
不只是會操作工具，更懂得如何解決實際問題，甚至能預判潛在風險，例如：在AI、資安、半導體或特定開發語言等領域，具備實戰經驗與洞察力的專才，幾乎是企業搶破頭也要挖的人。
跨域整合力強
若人才能將專業知識與其他領域結合，創造出1+1>2的「跨界價值」時，那麼市場競爭力將大幅提升，比如：會行銷又懂資料分析，或是兼具科技與財務背景的管理者，往往更容易在市場上脫穎而出。
2. 聲譽悄然發酵：建立出個人品牌
被動式挖角很多時候是「口碑」在替本人發聲，即便從未高調行銷自己，只要在工作中持續創造價值，累積以下這兩種軟實力，自然會被「看見」：
業界的能見度與影響力
曾參與重要專案、成功解決關鍵問題、成功建立或帶領過團隊、在會議或論壇中提出專業觀點，這些都可能是個人品牌的加分項，當累積足夠份量或影響力，這位行家的姓名就會開始在行業內口耳相傳。
人脈默默相助
平時與客戶、前同事、供應商，甚至是獵才顧問之間的互動，都可能創造意想不到的機會，這些人脈不僅能提供資訊，更可能成為人才的「推薦者」，畢竟當有人願意為某位人才的能力與性格掛保證時，其價值與能見度傳播速度會更廣泛，且比素人更易獲取雇主信任。
3. 持續成長：展現潛力可期的一面
通常企業在挖角時，不只看人才「現在能做什麼」，更會關心「未來能成長到哪裡」。當一位工作者持續展現出積極學習、主動解題的特質，並擁有以下能力，就更容易被看作是「值得長期投資」的對象。
學習力強、跟得上變化
在變化快速的產業中，「願意學、學得快」本身就是一種核心競爭力！如果能主動吸收新知、更新技能，企業會相信這位人才能帶來新觀點、新價值，並具備長遠貢獻的潛力。
問題解決思維
除了完成交辦任務，如果能主動挖掘新痛點並提出創新的解決方案，對企業來說就是具備「複利價值」的關鍵人才。
想成為搶手人才？從這5大面向下功夫！
上一段談到，被動吸引力其實是一種職場競爭力的展現，如果你也渴望有朝一日能吸引好機會，或希望有更多選擇主動找上門，以下這5的方向是可以持續深耕、讓自己成為「候選名單」的具體行動指南：
1. 鎖定特定領域，深度鑽研、定期輸出有料內容
先找出職業中核心專業，可以是現有的強項，或是極度感興趣、想深入發展的領域，持續鑽研並掌握最新資訊、技術、理論或趨勢，不僅要知道「怎麼做」，更要了解「為什麼這樣做」，深入理解背後的原理、邏輯和可能的方法，再適當運用、輸出、製作（綜合出解決方案、分享知識或培訓、建立可用SOP或模組工具、實際納入工作環節中），這些都是強化專業存在感的方式。
例如：透過訂閱部落格閱讀、上課、參與產業研討會、考取相關證照等累積實力，藉由撰寫產業文章、在社群或專業討論區上分享自身見解，或者在展會或企業活動中發表實驗心得成果等，同步累積經驗與能見度。
而無論打算以什麼形式輸出成果與見解，請設定一個可負荷的周期，保持有規律的產出；另外也請確保發表的內容都有屬於自己的視角與獨特見解，畢竟比起轉發資訊或談一個空泛的概念，有獨特觀點與解法更能引人關注。
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2. 挖出跨領域痛點，拓展技能成關鍵人才
嘗試將自己原有的專業結合其他技能，讓「複合式職能」大幅提升市場需求。首先，可仔細審視工作上經常合作的單位（或服務的客戶），思考他們在日常作業中會面臨哪些挑戰、有哪些重複性高但效率低下的環節，或者有沒有想做但缺乏資源或專業的事情，這些「痛點」往往是技能發展的最佳切入點。
例如：你是負責幫忙撈數據的工程師，發現行銷部每次開數據需求單都要來回修改或確認，這意味著該部門可能對數據指標的定義、可取得的數據範圍，以及數據如何應用在行銷策略上，缺乏清晰的理解或標準化流程，如你能往這方面發展，有很高機率會變成公司內的關鍵人才。
而進步與檢視跨領域學習狀況最好的方式就是「落實」，光是主動應用於工作環節中，發揮能力解決問題就會讓主管眼睛一亮，更別提若帶來實際貢獻，絕對遠比光說不練更能證明你的價值，也許下一個在公司內部走路有風的人才就是你。
3. 採用「個人提案」寫法推銷自己，提升說服力
成為聲名遠播專家前的第一步：學會完整的介紹自己。
無論僅是透過開放履歷、使用求職社交平台，或是更積極一點，註冊部落格或自架網站產文，經營的目標是為了讓潛在合作夥伴或雇主能快速且全面了解你的能力和潛力。因此，除非有其他因素考量選擇「匿名」，不然應打造真實、完整的個人檔案，這樣對方才有辦法更進一步展開了解，或至少，聯絡得到你本人……。
在盤點過往經驗的同時，建議大家轉換思維，不要只是羅列工作經歷，而是把每個工作陳述都當作一份「解決方案的提案書」：從「我做了什麼」到「我發現了負責項目中有什麼問題」、「如何運用專業能力、工具發想解決方案並提案」、「最終為企業解決什麼痛點或帶來哪些效益？」等，讓用人單位能一眼就看出你的潛力與價值。
例如：「針對網站內容更新流程繁瑣，導致上線延遲的問題，我提案並主導導入了內容管理系統，並優化了內容審核與發布流程，成功將內容上線時間縮短了30%，確保行銷活動能即時推出。」
4. 線上線下人脈經營：真誠互動是上策
人脈是長久累積的信任關係，不是打過招呼、寒暄兩句就成型。無論是線上或線下，建立良好的人際連結始終是職涯中不可忽視的一環。雖然「見面三分情」的實體互動效果通常更勝一籌，但在數位時代，透過社群、專業論壇主動參與討論，也能慢慢建立起屬於自己的影響力。
有品質的線下互動，比交換名片更重要
參加研討會、業界聚會時，別只追求「認識很多人」，而是應該致力於「給人留下好印象」。與其廣發名片或攀談，不如鎖定幾位專業人士進行一段有意義的對話，建議事前可先了解幾位你想認識的講者或專家的背景，準備幾個有深度的提問或觀點，主動出擊、在互動中自然展現專業，如此一來，比起漫無目的的稱讚和閒聊，更容易讓對方記住你「是做什麼、解決過什麼問題」的人。
線上人脈，讓專業主動浮出水面
經營社群或其他職涯平台時，別只默默觀望，除了定期分享，「積極回應他人的貼文，在相關群組中提出有深度的問題或給予建設性意見」也是一種推廣自己的方式，勇敢浮出水面除了能和業界的佼佼者們在線上交換訊息、激盪思緒的火花，或許還能交上新朋友、拓展業界人脈、獲得新粉絲，建立自己的「數位存在感」。
無論透過什麼方式，真正有價值的人脈，來自後續的連結，將陌生人變成熟識圈的一員需要投入時間精力，確認過眼神+幾次有品質的互動後，可以透過私訊追蹤交流、邀請喝咖啡深入聊聊，或是在對方分享職涯內容時給予回饋，才能慢慢從「認識」走向「信任」，獲得強度與品質都堅強的好人脈與口碑。
你也想拓展職涯人脈，歡迎上「104人才社群」認識更多好夥伴！延伸閱讀：要不要去喝杯咖啡？主管、同事、客戶邀約背後的職場潛台詞，你真的懂嗎？
5. 保持職涯敏感度，機會來時，你也準備好了
想成為企業眼中的優秀專業人才，即使沒有轉職打算，也建議每半年進行一次職涯健檢，定期檢視目前工作的學習曲線、是否仍有成長空間、當前崗位的發展性，並根據未來想走的方向調整技能累積與任務選擇。
這樣的思維，能為你帶來方向與動力，不僅有助於在面對突如其來的機會時做出更快、更清楚的判斷，也能在關鍵時刻帶來轉機。
延伸閱讀：
剛到新公司幾個月就被挖角，直接跳槽會從此黑掉嗎？
她原不急著轉職，卻被企業指名挖角，她是如何做到的？
昔被高薪挖角，卻被列入資遣名單... 他用2招逆襲成公司金雞母
【PM職涯】換新工作如何撐過前3個月？4階段幫你從新人變核心成員
不論是換新工作或是內部晉升，前90天都是決定未來發展的關鍵時期，決定你能否被信任、被看見。作者現任新興產業全球知名品牌的產品經理，分享掌握4階段適應法，從觀察文化到建立影響力，幫你在最短時間內從新人變成團隊關鍵人物。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
從「新人」到「核心成員」，你的適應期策略是什麼？適應期的4個關鍵階段行動指南：進入新環境，該如何快速適應？第1個月：了解組織文化與運作方式第2~3個月：開始產出價值第3-5個月：開始擔當重要角色第6個月後：鞏固影響力，進入穩定成長期如何與新團隊建立信任，避免職場「水土不服」？如何在新環境中快速建立影響力，成為關鍵人物？1. 讓自己的價值「可見」，確保努力不被忽視2. 找出「有影響力的專案」，讓自己成為團隊關鍵成員3. 建立內部人脈，確保未來的發展機會結論：如何確保新工作能順利發展，為未來職涯鋪路？
無論你是換到新公司，還是從內部晉升到更高職位，前90天是決定你未來發展的關鍵時期。在這段時間內，你的表現將影響：
主管與團隊對你的第一印象
你能否快速適應企業文化與工作節奏
你能否建立影響力，讓自己被視為「核心成員」
你未來的升遷與發展機會
如果在適應期內沒有掌握正確的策略，可能會導致以下問題：
進入「學習模式」太久，沒有產出價值—主管可能覺得你「適應太慢」，影響長期發展。
過度急於表現，反而忽略團隊運作方式—容易造成「不適應」的印象，甚至影響團隊合作。
沒有主動建立關係，導致影響力受限—雖然能力不錯，但缺乏內部支持，導致職涯發展受阻。
本文將幫助你掌握新環境適應的4個關鍵階段，讓你在新職位上迅速發展、穩健成長。
從「新人」到「核心成員」，你的適應期策略是什麼？
每個新職位都有一個適應期，但並不是「時間到了，你就自動適應」。相反地，你需要主動規劃，確保自己能在最短時間內建立信任、展現價值、融入文化。
適應期的4個關鍵階段
階段目標具體行動第1個月：認識環境 了解眉角• 理解運作流程與邏輯，主管有感「有用心，有做功課」• 了解新公司的「影響力」地圖，理解組織目標、關鍵決策者是誰、如何決策• 熟悉公司文化、決策機制、關鍵人物• 如果環境且時間允許，多參與旁聽會議• 仔細閱讀現有文件第2-3個月：無傷大雅的小勝利策略• 找到自己的定位，開始產出價值＊切記別不了解情況就指手畫腳，多傾聽，多了解過往歷史脈絡，沒有人是笨蛋，有可能有些方法他們早已知道，但現在沒這麼做，有其特殊考量。• 了解職責範圍，主動尋找低風險的貢獻點• 發現一個部門痛點，提出改善方案，建立橫向影響力第3-5個月：展現影響力• 持續對齊期望，展現價值• 讓團隊信任你的能力，逐步負責更重要的專案• 與主管確認「未來6個月的成長目標」• 設定成果對齊組織指標• 主動參與決策，累積小型成功案例第6個月後：鞏固與放大影響力• 進入穩定成長，為未來晉升鋪路• 提升內部影響力，建立長期職涯規劃
行動指南：進入新環境，該如何快速適應？
第1個月：了解組織文化與運作方式
觀察公司的決策模式：是屬於數據驅動，還是層級制決策？
與同事建立關係，了解團隊的「潛規則」與運作節奏。
y 找到「關鍵人物」，包括你的主管、影響決策的高層、跨部門合作對象。
第2~3個月：開始產出價值
尋找「低風險、高影響力」的貢獻點，例如改善現有流程、優化小功能、主動解決小問題。
透過「詢問建議」來建立影響力，例如：「你覺得這個方法是否合適？」讓資深同事參與決策，提高接受度。
第3-5個月：開始擔當重要角色
不要只是執行，要開始主動參與決策。
找機會負責一個小型但有影響力的專案，建立信任。
讓主管看到你的貢獻，確保你的努力有被注意到。
第6個月後：鞏固影響力，進入穩定成長期
積極參與跨部門合作，提升自己的知名度與影響力。
與主管討論你的中長期發展，確保未來有明確的成長機會。
開始為未來晉升做準備，例如累積可量化的績效成果。
如何與新團隊建立信任，避免職場「水土不服」？
即使你有豐富的經驗，進入新公司後，仍然需要重新建立信任。如果你在前90天內沒能與團隊建立良好關係，未來的發展將變得更加困難。
影響適應期的3大關鍵因素：
團隊文化匹配度—你是否能適應公司的做事風格？
主管的管理風格—你的主管是「放手型」還是「細節管理型」？
你的影響力是否可見—你是否讓團隊「看到」你的價值？
如何快速建立信任？
不要急著「改變一切」，先學會傾聽與觀察。
建立「小成功」，再逐步擴大影響力。 例如，先解決一個團隊內的小問題，讓大家感受到你的價值。
適應主管的管理風格，調整自己的溝通方式。 例如，大辣辣的主管可能希望你直來直往，細節導向的主管 則可能需要更有邏輯的回報方式。
如何在新環境中快速建立影響力，成為關鍵人物？
如果你只是「做好自己的事」，但沒有讓主管與團隊「看到」你的價值，那麼你的職涯成長速度會比別人慢。
1. 讓自己的價值「可見」，確保努力不被忽視
定期回報進度，確保主管知道你在做什麼。
在會議中主動發言，讓團隊對你的專業度有信心。
參與跨部門合作，提高你的能見度。
2. 找出「有影響力的專案」，讓自己成為團隊關鍵成員
尋找「高影響力」的項目，例如影響業務成長、降低成本、提升用戶體驗的工作。
確保你的貢獻可以被量化，例如：「透過優化流程，讓產品開發時間縮短20%。」
3. 建立內部人脈，確保未來的發展機會
找一位「內部導師」（Mentor），幫助你理解公司的文化與潛規則。
主動認識不同部門的人，提高你的跨部門影響力。
參與團隊內的非正式活動，例如午餐交流、內部分享會，讓大家對你更熟悉。
結論：如何確保新工作能順利發展，為未來職涯鋪路？
職涯的成長，並不是「找到好工作」就能順利發展，而是取決於你如何在新環境中快速適應、建立信任、提升影響力。
關鍵行動指南回顧：
前90天策略：先理解環境，再確立角色，最後展現影響力。
快速建立信任：傾聽團隊需求，先累積小成功，再擴大影響力。
成為關鍵人物：讓你的貢獻「可見」，參與影響力高的專案。
透過這些策略，你將不僅能夠順利適應新環境，還能夠在新職位上快速發展，為未來的職涯鋪下更堅實的基礎。
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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會議上想要更多影響力？掌握「第一個發言」時機，不靠頭銜也能左右風向
很多職場工作者都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，但輪到你在會議上說話時，整個走向已經決定好了。研究顯示，真正左右討論走向的，往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點，「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制，就算沒有頭銜，也能在關鍵時刻引導會議方向。
文／樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載
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先講話為什麼這麼重要？成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？沉默震耳欲聾會怎樣？
很多職場專業人士都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，也分享出來，但輪到你說話的時候，整個走向已經決定好了。
《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲（Mark Murphy）點出一個幾乎沒有人說過的祕密，那就是開會中第一個發言的人，通常能夠左右整個結果。
墨菲指出，這不是權威或資歷的問題，而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室，誰的觀點就會成為討論的錨點，其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的，就算你沒有響亮的頭銜，也能把每一場會議變成領導的機會。
先講話為什麼這麼重要？
Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究（Team Effectiveness & Frustrations Study）顯示，只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決，只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前，都會選擇等待、觀望，看看會議室的風向。
這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言，就能設定框架，你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法，不論他們是同意、重新定義還是辯論，都依然是從你的看法出發。
這叫做羊群效應，也稱從眾效應，是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。
一項研究中，學者們分析維基百科上超過40萬個爭論，主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現，如果討論中的第一票是保留一篇文章，那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。
如果第一票是刪除文章，那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說，單單只是講話或投票的順序，就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。
不論是執行長還是最有自信的中階主管，先講話的人會創造軌道，團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開，第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招，就是操縱討論，好好善用就是領導。
人類大多愛好和平，一旦桌上出現了意見，我們會下意識地根據這個意見做出調整。
所以在會議上，若你已經思慮周到、做好萬全的準備，第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話，你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。
不過要記住，只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時，才能這樣做。
當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時，即使你不是正式的領導者，他們也會開始把你視為方向的依靠。
反過來看，如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏，羊群還是會跟著他，但方向很可能是錯的。
正因如此，優秀的領導者會刻意使用羊群效應，策略性地安排要讓誰先說話。
成功團隊中的5種獨特角色
多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上，但《你是哪一種團隊玩家？》（What Type of Team Player Are You?）測驗的數據顯示，最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡：
導向者（Directors）：果斷的推進者，喜歡清楚明確、競爭、成果，能讓團隊聚焦於目標與責任。
實踐者（Achievers）：執行力大師，重視卓越、精準與落實，能把計畫轉化為具體成果。
穩定者（Stabilizers）：流程的守門人，提供結構與一致性，擅長風險控管，確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。
協調者（Harmonizers）：人際關係的黏合劑，能及早察覺緊張氣氛、化解衝突，守護團隊的信任與士氣。
開創者（Trailblazers）：創新的驅動者，勇於突破邊界，提出挑釁的問題，激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。
每一種角色都具備不可或缺的優勢，互相搭配就能發揮最大潛能。
如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？
根據團隊討論的性質，選擇不同角色擔任第一個發言的人。
「羊群效應」本身很強大，搭配與適合的角色時，影響力會更強。
如果你在發想新產品，應該讓「開創者」先發言，挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。
如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向，那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感，能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過，他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導，因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。
針對風險、系統或流程改善相關的決策，應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯，他們謹慎的語氣能避免草率決策，確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。
當討論的焦點牽涉到人，例如變革管理、企業文化轉型，或情緒張力高的專案時，則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線，提醒團隊：每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時，團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。
每一次開場，都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高，而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。
沉默震耳欲聾會怎樣？
如果第一個發言的人不對，或大家遲遲不開口，「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時，其餘人很容易直接附和，看似一致，其實只是沉默的服從。
因此，高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場，甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」，確保沒人壟斷對話方向。
例如，一週的策略會議由「導向者」開場，下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元，避免被羊群效應拖累。
「影響力」不在於權威，在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏，誰先開口，就等於放下第一塊磚，決定了整場討論的走向。你無法羊群效應，但可以駕馭它，善用開口的時機主動引導會議走向。
（資料來源：Forbes、中央銀行）
（原文標題：想要更多影響力？專家建議：開會時第一個發言）
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利用MD管理驅動賦能，提升永續留才力
文／管理驅動認證顧問 徐子修
原標題：管理驅動力，提升永續留才力
企業以人才為本，更好的釋放潛能與發揮能力是來自於員工本身的內驅力，因此「內驅力」就像是人才自身的永續能源，只要掌握便能源源不地輸出動力。從驅動力開始理解人才、培養人才、運用人才、留住人才，就能打造以人為本的永續企業，深入的了解組織人才驅動力，將是關鍵的第一步。
上禮拜在一家企業進行工作坊，課前讓主管們分組討論和分享自己在團隊管理中遇到的挑戰或問題，結果學員提出來的問題是這樣的：
1. 團隊成員沒有動力，缺乏意義感，總感覺自己像“工具人”，團隊穩定性越來越差
2.團隊成員被動工作，經常加班，看似忙碌，實則效率不佳
3.團隊氛圍保守，缺乏創新思維，組織文化無法落地實踐
4.薪酬、獎勵物質激勵的成本越來越高，團隊缺乏情感聯結，導致人員說走就走
聽到這些問題，一方面很欣賞現在年輕人的勇於表達，另一方面也透過這些問題看到了職場中，個人與組織之間存在的摩擦。但是這些摩擦，也正是我們「賦能」的起點。
人聚在一起，叫做排隊；心聚在一起，才叫做團隊。任何一家企業都很難一帆風順，當遇到業務瓶頸或挑戰的時候，如何帶領團隊快速走出低谷，信心滿滿的繼續前進，是每位領導者都要面對的挑戰。我們需要發揮團隊的內在力量，一起探索，一起找路，才能走得更加堅定且有力量。
但具體來說該如何理解個人驅動乃至於團隊驅動力呢？。MD（Management Drives）管理驅動，給了我們三個賦能的新視角：
M1:激活動力
M2:連結心力
M3:超越潛力
M1:激活動力：永續人才管理，從內驅力開始
人才的永續不僅僅是招募，訓練，而是深入了解人才的動機，將動機轉換為潛能與績效，這才是人才的永續。尤其面對跨世代的團隊，保持充滿活力又包容的企業文化，讓每個人都能「做真實的自己」，是前所未有的大考驗。
MD藉由六種顏色，揭示了不同行為背後的驅動或動力來源是不一樣的，甚至相同的行為也可能來自不同驅動的影響。深入運用四幅圖，解釋了個人的內在驅動、溝通方式、領導力風格、個人能量源、拒絕模式及常態下工作中傾向使用的驅動風格、壓力下的行為表現預測及潛在隱患。
而需要留意的是：「顏色只是隱喻，覺察才是核心」
舉例來說：一位光學產業研發工程師學員分享MD個人測評的心得中提到，「
原來我的主導驅動(內驅力)的特色，是想要分析，理解和深入地探索理論下背後的邏輯，工作上需要將一切變得有條理，並注重細節，然後才能高效的開展工作，難怪主管都說我特別慢熱。而我會與人產生衝突的原因，可能是我無法忍受未經過深思熟慮，直率的行動，以及太多規則和框架，限制了思考的自由。我的能量源來自於經由思考與研究產生新的見解與想法，能讓我充滿能量，雖然加班到很晚我仍然樂此不疲；以及認真的完成任務被看見，這種愉快的感覺讓我有源源不絕的動力。在職場強大的工作壓力下，我渴望每件事情都處於可以控制的範圍之下， 有時甚至強迫自己必須在有限的時間內，完成所有事情。這也導致逐漸產生工作倦怠的緣由。而我現在學會讓自己暫停一下，給自己一些自由和空間， 退後一步，擁有大局觀…」。
當工作倦怠已經成爲現今談論越來越多的職場話題之一，而工作倦怠卻影響著整個組織的健康和伙伴們的幸福感。以往我們都專注針對個人的快速解决方式，例如：紓壓……。其實工作倦怠是一個系統性的問題，而MD是一個有效協助「預測」個人與團隊動力的工具。除了了解自己的驅動力來源，讓你更好地管理壓力，有效的與你的主管、同事進行互動，同時當你在職涯某些失去動力的階段，進行自我覺察與調整，打造自己的永續職涯。
M2:連結心力：透過便利攜帶又直觀的MD APP，活用你的內在驅動力
最近看到麥當勞多元包容的Gen M影片是這麼描述的：「不管是X世代、Y世代、還是資深的上一代 ，我們都能成為最具包容力的世代 。我們如此不同，卻又如此和諧。」，在跨世代文化、特質、動機…這麼多不同下，我們卻有相同的溝通平台，那就是人手一支的手機。藉由MD APP可以輕鬆聯結團隊中的他人，深入瞭解他人的驅動檔案，增進相互理解，促進彼此信任關係建立。如果是跨店、跨區域團隊，只要檔案儲存在MD APP，即可生成以不同專案、部門、地區爲導向的團隊報告，非常靈活。也可以說是在DEI共融世代下，一種協助團隊共融的工具。MD APP具有更圖像化的方式，呈現企業內在優勢多元的面貌，因為我們相信「看見，即關鍵；看見，即改變」
M3:超越潛力：協助組織，提升團隊動能，辨識ESG重大議題
對於領導者來說，透過MD團隊報告，借助驅動視角瞭解團隊中彼此的優勢及潛在張力，以及新世代管理者需要的溝通風格，最重要的是leader能在團隊動能面臨低潮時，能夠有效的：
1.掌握團隊每位成員常態下的邏輯驅動順序，也是對方的優勢所在
2.理解成員特別抵觸的行爲和文化表現
3.清楚知道如何給與對方一些能量，拉近你們的關係
4.洞察對方在壓力下可能會有怎樣的表現，而我們該如何相互支持和幫助，讓團隊動力提升
並透過賦能工具箱的技巧與運用，化解個人與團隊之間的衝突和與矛盾，打造一個互信、有凝聚力，高效能的自驅力團隊。
最後，近年來社會各界所關注的ESG永續發展議題，不僅落實在環境面， 有更多企業與利害關係人，也開始關注鑑別重大議題，實踐永續管理，MD文化掃描工具，協助從另一個角度識別組織內部重大議題以及對企業營運的衝擊，舉例來說：該流通業公司藉由關鍵利益關係人的報告分析中得知，公司內的成員對組織未來願景不清楚(黃)、個人價值定位不清(紫色)，潛在人才流失的隱患與重大議題。
小結：企業以人才為本，更好的釋放潛能與發揮能力的原因是來自於員工本身的內驅力，因此「內驅力」就像是人才自身的永續能源，只要掌握便能源源不地輸出動力。從驅動力開始理解人才、培養人才、運用人才、留住人才，就能打造以人為本的永續企業，深入的了解組織人才驅動力，將是關鍵的第一步。
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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如何從「潛力股」變「領導者」？統一超商儲備人才計畫，提供成為集團未來領袖的捷徑！
「儲備幹部」、「儲備人才」、「儲備主管」、「管理培訓生」等各式各樣的求才廣告，常讓人眼花撩亂。在眾多針對未來領導者的培訓計畫中，統一超商的「儲備人才計畫」憑藉多年積累與持續精進，成為統一集團培養新一代主管的寶貴人才搖籃，更是充滿潛力的職場新星們不容錯過的重要機會。
文／《104職場力》
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「快速通關」，召喚下一位創新領航者從門市到總部，高效養成零售全才ERP轉戰快消，零售新星崛起門市養成即戰力，成為選品王牌關鍵極速淬鍊！全方位能力解鎖多元職涯想成功？心態先升級！讓潛力成為實力，直通核心舞台
在競爭激烈的快消品產業中，企業該如何預先布局，挖掘並培育新一批未來的關鍵領導者？
統一超商早在多年以前，就啟動了橫跨前線與後勤的「儲備人才計畫」，憑藉全方位、跨部門的輪調歷練設計，讓深具潛力與事業企圖心的年輕人才，得以在兩年內從門市實戰一路挺進總部職位，不僅快速累積即戰力，更有機會被「看見」並選入人才庫，成為未來集團內部的主管候選人。
這條提供人才「快速通關」的捷徑因何而存在，又是如何幫助企業達成人才永續的目標？
「快速通關」，召喚下一位創新領航者
統一超商人才發展TEAM經理林怡娟指出：「儲備人才計畫初衷是為公司找尋合適的潛力主管人才，經過多年演進，從早期的後勤培訓，逐步聚焦於營運與行銷的關鍵角色培育，成為公司人才發展策略中的『儲備主管搖籃』。不僅補足傳統內部養成的視角侷限，也更高效地為集團養成更多未來之星，推動人才的多元性。」
不同於一般的儲備幹部（MA）制度，統一超商的儲備人才計畫的「快速通關」特色，要求參與者從最接地氣的門市職務做起，並逐步輪調至店長、區顧問、商品開發與行銷等職位。一連串跨部門、跨職能的培訓，對於年輕人而言，更是一次難得的職涯深潛與能力加速。
這般密集、全面的培育制度，對人才的選拔自然有其標準。
但林怡娟強調，學歷不是最重要的門檻。除學經歷背景外，更重視個人對零售產業的熱忱，是否有觀察力、商業敏銳度，及願不願意投入現場磨練。她表示：「如果連自己最常光顧的便利商店超商都沒有太多觀察或想法，基本上就不是我們要找的人選。」
104精選：【統一超商】推薦職缺！
◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 儲備人才▶ 看職缺◆ 智慧零售人才▶ 看職缺◆ 門市夥伴▶ 看職缺◆ 餐飲夥伴▶ 看職缺◆ 物流事業夥伴▶ 看職缺
從門市到總部，高效養成零售全才
統一超商的儲備人才計畫為期兩年，訓練內容緊湊卻系統化。第一年從門市職員開始，逐步晉升到副店長、店長，甚至擔任區顧問角色，負責實際帶領多間門市、協助提升營運績效。第二年則轉入總部，進行商品開發或行銷實務的歷練。
「每一個階段都有明確的學習項目與完成要點，不只是工作任務，更涵蓋領導力、數據分析、跨部門協作等能力的養成。」林怡娟表示，公司也提供線上與實體課程，並安排資深導師進行一對一協助，從人力保母到座談會交流，全方位支持每位儲備人才的發展。
最終的歷練成果，更透過「成效發表」來進行驗證。對於統一超商而言，這不僅是驗收，更是幫助人才重新審視自己過往的成長軌跡。
ERP轉戰快消，零售新星崛起
「其實我原本是ERP顧問。」成功完成統一超商儲備人才計畫的Annie（林蕙禕），笑著回憶起自己的轉職之路。
擁有中央大學企管所學歷與荷蘭漢斯大學交換經驗的她，一開始踏入職場雖選擇系統顧問這條路，但始終對快消產業懷有熱情。
「我學生時期參加過很多快銷品的商業競賽，也喜歡觀察新品、門市陳列，逛賣場對我來說是一種樂趣。」
看見統一超商提供的儲備人才計畫，她毫不猶豫選擇加入，因為這不只是工作，更是一場從門市到商品開發的全通路進化旅程。
「這個計畫剛好涵蓋了我想學的每一段歷程。」
從前端到後勤、從零售現場到策略規劃，讓Annie決定重新投身自己喜愛的產業與品牌。
對Annie而言，整個歷練過程最困難的挑戰，是如何在短時間內「快速接軌」陌生職務。
每三個月要擔任一個全新角色，想要快速了解流程並整合資源，最佳解方就是多方請教。她坦言：「導師制度非常關鍵，每一階段都有一位前輩可以諮詢；另外我也會主動向身邊主管或學長姐請教，他們都非常樂於協助。」
對她而言，這趟旅程並不孤單，是一條有支持系統陪伴的訓練場。
門市養成即戰力，成為選品王牌關鍵
Annie的成長歷練始於門店，從一開始在門市學會處理顧客需求與營運大小事，緊接著晉升為店長，開始帶領整間店的營收與團隊；再過幾個月，成為區顧問，要同時輔導四家門市的經營績效。
「後來到了行銷部門，我的責任從管理幾間門市延伸到全台的業績，壓力自然大很多，但我知道，我已經準備好了。」Annie自信地提到。
這就是統一超商儲備人才計畫中不斷強調的「即戰力」：從現場扎根、透過實戰迅速成長，進而養成解決問題的能力、數據分析的敏銳度，以及對營運策略的掌握力。
如今，擔任統一超商一般食品TEAM/商品開發MD的Annie，負責約 400～500 項商品的營運與推新，並與 40 多個廠商合作，持續創造話題商品與亮眼業績。她將門市歷練化為產品選品時的核心判斷依據。
她強調：「超商空間有限，每一次上架都很重要，要思考：這個商品能否吸引顧客？販售方式會不會造成門市困擾？操作會不會繁瑣？」
她進一步舉例：「我會觀察結帳時顧客手上的商品組合、走動路線，去推敲消費者購物邏輯，這些第一線經驗讓我現在在做促銷規劃時能更貼近市場。」
除了既有品項的優化，她也積極從網路趨勢、門市回饋、競品分析中找尋新品機會。「我們會去逛店、蒐集熱品、發想主題，甚至提案開發短期限量品來創造話題。」
極速淬鍊！全方位能力解鎖多元職涯
統一超商儲備人才計畫，不只是為了培養能勝任某個職位的員工，而是要培養有能力扛下跨部門責任的未來領導者。
「我們之所以說這是一趟『快速通關』的旅程，真正的價值在於，你能夠在更短的時間內完整走過通路營運的每一個重要節點，這是別人可能要花五年才能累積的經驗。」林怡娟強調。
甚至在集團出現共訓機會時，儲備人才也能直接參與並了解集團內其他公司的運作。
完成計畫後的儲備人才，未來的發展路徑非常多元：商品開發、行銷企劃、區域經理、甚至進入關係企業擔任主管角色，都有前例可循。事實上，已有多位計畫結業者晉升為行銷主管、副主管或區經理，成為推動業績成長與品牌創新的中堅力量。
此外，統一超商每年也會舉辦潛力人才盤點，將表現優異者納入集團主管候選人名單。只要具備企圖心、願意直面挑戰，就有機會走上更高舞台。
談到儲備人才計畫中最有價值的收穫，Annie不假思索地說：「我學到的不只是做事，更是做決策。」這段訓練過程讓她理解每個數字背後的意義，也學會從全局角度看事情，而不再只站在部門的立場。「當你知道一個活動會影響到7000家門市的營運，就會開始學習如何兼顧多方利害、做出平衡選擇。」
這種「視角的轉變」正是儲備人才計畫最關鍵的成效之一。每位參與者都會在面對實際營運責任時，從挑戰中學習領導、從輪調中看見全貌。
林怡娟補充：「不只是學會做專案，而是能帶領專案、判斷風險、整合資源。這才是真正的全方位成長。」
想成功？心態先升級！
對於想參與儲備人才計畫的年輕人，Annie給出3個關鍵詞：彈性、主動、即戰力。
彈性是指在面對不同角色、需快速轉換時，願不願意放下過往的身分標籤，從基礎重新學起；主動，是能不能主動提問、主動解決問題；而即戰力，則是能否快速上手並交出成果。
她也特別提醒：「不要期待有人會一直拉著你往前走，這是一條需要你自己主動出擊的成長之路。」
林怡娟則建議：「首先要願意憑藉持續學習來解決問題，因為這個歷程中，各種職務與角色轉換會不停遭遇新挑戰。另外，也要持續保持好奇心來找出市場的需求，因為快消產業變化快速，唯有不斷找尋新的商品與服務模式，才能滿足消費者的各項需求。」
讓潛力成為實力，直通核心舞台
從門市到行銷、從學習到領導，統一超商的儲備人才計畫是一場紮實的全方位試煉，也是一場職涯升級的加速器。它給的不只是工作機會，更是一個能深刻理解零售本質、磨練決策思維、累積跨部門影響力的未來領袖養成平台。
如果對快節奏的零售業充滿熱情，渴望在職場初期就取得關鍵位置，甚至希望能站上零售集團核心舞台，這張儲備人才計畫的門票，無疑就是那條通往舞台中央的快速通關捷徑。
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！