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再保
指將已承保的風險部分轉移給其他保險公司，以分散風險並提升承保能力。具備此技能，代表能有效評估風險分攤比例、談判條件及管理再保合約，確保公司財務穩健及風險控管到位。此技能在保險業尤其重要，能提升整體風險管理效率和市場競爭力。
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再保管理(ARA)
再保管理(ARA)證照專為提升再保險領域專業知識與實務技能而設計，涵蓋再保險合約設計、風險評估、理賠處理及財務管理等核心內容。持有該證照代表具備完整掌握再保險市場運作與策略應用能力，能有效協助保險公司優化風險分散及資本運用，提升整體營運效率與競爭力。此證照適合保險業從業人員及相關專業人士，助其在職場中展現專業價值並獲得更佳發展機會。
尚未查核發照單位
人壽保險管理人員
培育壽險管理與核保、理賠人才，鼓勵從事壽險經營管理之研究，提高壽險經營效率，提昇服務品質。
中華民國人壽保險管理學會
保險理賠人員
培育壽險管理與核保、理賠人才，鼓勵從事壽險經營管理之研究，提高壽險經營效率，提昇服務品質。
中華民國人壽保險管理學會
保險業務管理(AIAA)
保險業務管理(AIAA)證照專為提升保險業務人員的專業知識與管理能力而設計，涵蓋保險商品、風險評估、客戶關係管理及銷售技巧等核心內容。持有此證照者具備有效規劃業務策略、提升銷售績效及強化團隊領導力的能力，能夠應對市場變化並提供專業化服務，增強競爭力與職場價值。
尚未查核發照單位
保險核保人員
培育壽險管理與核保、理賠人才，鼓勵從事壽險經營管理之研究，提高壽險經營效率，提昇服務品質。
中華民國人壽保險管理學會
保戶服務認證-財產保險
近年來消費者意識高漲，凸顯出「保險業保戶服務認證」之推廣刻不容緩，本中心著眼於協助保險從業人員提昇保戶服務方面之專業素養、強化職能與職場價值，進而建立起企業與消費者之間最佳的溝通管道。透過本認證之推廣，提昇消費者保護權益、減少保險爭議事件。
財團法人保險事業發展中心
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壽險業搶才 競推高招
2025-06-02 報導 經濟日報記者戴玉翔 由聯合新聞網授權轉載
近來壽險業務員人數持續下滑，成為市場關注焦點。壽險公司為了擴大增員爭相出招，祭出多項培育、留才計畫，如安聯人壽則祭出高薪「百萬領袖創業計畫」、新光人壽推「珍珠計畫」減少新手摸索期、全球人壽亦打造「海豹部隊」培養高資客戶業務菁英，打造最強戰力。
主要壽險徵才計畫
公司計畫內容工作機會安聯人壽百萬領袖創業計畫力推「台北100勇敢翱翔」專案，新人每月財補最高六個月共15萬元，搭配「百萬領袖創業計畫」24個月專案津貼，力邀優秀人才加入看職缺新光人壽珍珠計畫由資深戰將作為「師傅」擔任新人隨身指導教練，培育優秀業務新手；同時，導入多項AI應用場景作為培訓課程輔佐看職缺全球人壽海豹部隊導入專業培訓與實務資源，協助其聚焦於高資產客戶的開發與經營看職缺凱基人壽啓動全台「跨界」徵才號召具業務業經驗的跨界人才加入，特別歡迎來自房仲、金融同業夥伴轉職投入壽險行列看職缺國泰人壽Young高登計畫包含「領袖新秀業務員(PSA)」及「斜槓業務員(CA)」雙軌選擇，求職者可依個人職涯規劃，選擇最適合的發展路徑看職缺圖表／經濟日報記者戴玉翔製表 由聯合新聞網授權轉載
安聯人壽近年來除業績表現亮眼，在拓展業務版圖部分亦大有斬獲，2024年在壽險業界業務員登錄人數普遍下滑的情形下，逆勢成長，業務菁英人數正式突破5,500人，為去年業界人力成長最快速的前五大壽險公司。安聯人壽也進一步擴大專案獎勵制度，力推「台北100勇敢翱翔」專案，新人每月財補最高六個月共15萬元，搭配「百萬領袖創業計畫」24個月專案津貼，力邀優秀人才加入。
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新光人壽指出，為培育優質的業務員，投入大量資源，推出師徒制「珍珠計畫」，由資深戰將作為「師傅」擔任新人隨身指導教練，培育優秀業務新手；同時，導入多項AI應用場景作為培訓課程輔佐，如打造可智能對練的「AI虛擬講師」，AI講師將透過地端自建的生成式AI模型，隨機生成各式不同客戶樣貌，提升業務員的專業能力。
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全球人壽表示，為培育「高產能」業務同仁，特別遴選高潛能業務員組成「海豹部隊」，這項培育計畫自2019年實施起，即將邁入第七年，該計畫導入專業培訓與實務資源，協助其聚焦於高資產客戶的開發與經營。
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為了留才，各大壽險也啟動全台「跨界」徵才，如凱基人壽今年號召具業務業經驗的跨界人才加入，特別歡迎來自房仲、金融同業夥伴轉職投入壽險行列，凱基人壽特別提供專案行銷主管職，可依過去工作職涯經驗直接轉任，並提供業界金額最高、時間最長為期24個月的培育津貼，首年度薪水有望破百萬。
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「開口就能理解」的超一流服務如何做到？富邦人壽用數位轉型重塑職場日常
當前「數位轉型」已是每間企業最重要的事情，許多人印象中保守、制式、難以改變的保險業當中，「富邦人壽」以「重新定義客戶關係」的精神，善用數據與科技工具打造「開口就能理解」的超一流服務，當中的關鍵是將每位員工的角色重新定義、成為服務體驗的設計者，創新的參與者。我們帶您深入富邦人壽的內部，一探這場「企業文化的進化」。
文／《104職場力》
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不只是「數位轉型」也是「重新定義客戶關係」，富邦為什麼選擇這條路？善用數據與科技工具，打造「懂你」的智慧服務體驗從客服到理賠，每一位員工都參與改變當數位工具變成團隊成員，工作也有了新面貌創新與合規之間，如何走得穩又走得遠？數位轉型不是終點，是持續吸引人才與創造價值的起點
雖然「數位轉型」已成為每間企業口中的顯學，但真正落實的依舊不多。
多數人對保險業的印象仍停留在保守、制式、難以改變，但在富邦人壽，一場貨真價實的數位轉型正在悄悄卻深刻地翻轉人們的想像。從客服到理賠，從後台到第一線，富邦人壽用AI、資料分析、自動化工具，重構內部運作邏輯，更重要的是，將每一位員工的角色重新定義，不再只是任務的執行者，而是服務體驗的設計者、創新的參與者。這不只是一場技術升級，更是文化與制度的轉變革新。企業願景不再只是高懸牆上，而是掌握在每個員工手中，自他們每日的工作決策、問題解決與服務過程中體現出來。
我們將深入富邦人壽的內部，從數位策略的制定、實務應用，到對員工工作的實際影響與未來展望，真實呈現數位轉型的力量，看成功的數位轉型，是如何讓一家企業變得更具吸引力、更值得加入。
不只是「數位轉型」也是「重新定義客戶關係」，富邦為什麼選擇這條路？
「企業存在的目的，就是要永續經營」。
富邦人壽保單行政處副總經理張芳榮解釋，這場轉型的真正驅動力來自於現實的壓力與機會並存：一方面，AI與數位工具的進展帶來全新的可能；另一方面，少子化正在改變企業可用資源的基本盤，過去那種大量倚賴人力的運作模式，未來已難以持續。
張副總也觀察到客戶需求的急遽變化，他提到：「疫情後，客戶對於自主性與即時性的服務需求明顯提高。」消費者已不再滿足於傳統的單一管道與等待式服務，而是希望「用自己的方式，快速解決問題」。 這也促使富邦人壽重新審視自己的核心價值，如果想要真正與客戶建立長期信任關係，就不能等問題發生後才解決，而是必須「主動升級」客戶體驗，甚至預測可能的需求。
善用數據與科技工具，打造「懂你」的智慧服務體驗
「我們希望能客戶一開口，就進入理解模式並快速為客戶解決問題。」
富邦人壽客戶服務處資深協理李豪表示，這句話也可視為是參與推動數位轉型的核心境界。與其被動回應，他們更在意是否能透過數據與工具，主動提供精準且有溫度的服務。
富邦的數位策略聚焦三大核心：「數據驅動」、「AI賦能」與「智慧化體驗」。其中首要步驟是建立真正了解客戶行為的數據平台。
李資深協理表示：「我們逐步拆解客戶在服務流程中的體驗軌跡，從投保到理賠，透過數據分析精準回應需求。」
例如過去若保費逾期仍未繳，業務或客服接到催繳通知常常需來電詢問。客服人員會禮貌詢問客戶問題，進而再查詢系統中的資訊協助處理，一切按部就班；我們改變思維，讓客戶在語音服務的階段，就可以簡述問題，並結合AI模型比對客戶的提問，預先將客服人員要查詢的畫面選單動線最適化整合。
當客服人員接起電話時，系統已經完成整合，預先將客戶所需的保單資訊查詢功能與相關作業規定自動呈現於畫面上，讓客服人員可以全神貫注與客戶溝通確認需求。
「這種主動式服務平台不僅提升效率，更全面提升緻細化的服務感受」。
李資深協理強調，積極導入AI工具，讓各部門依需求優化流程，目的是「幫助人 節省時間、釋放創意、提升溫度」放大工作的整體價值。藉由簡易流程工具與數據支援系統，第一線人員可更快解決問題，並專注投入需要判斷與同理心的服務情境。
從客服到理賠，每一位員工都參與改變
在推動數位轉型的過程中，「不是只有技術部門在做事，而是整個組織都要參與」這件事，對富邦人壽來說格外重要。李資深協理提到，在導入新流程與AI工具的同時，他們刻意讓第一線客服人員參與設計與測試，從流程節點、對話內容，到系統提示與介面操作，全部邀請實際使用者一同討論。
「我們的夥伴不是只可以明白指出系統設計不合時宜之處，他們也很樂於表達出意想不到的洞察力。只要願意傾聽，很多改善建議就是從第一線的客服同仁的分享中提取出來的。」李資深協理說，這樣的參與不僅提升了使用者接受度，也讓團隊夥伴們享受了「自己創造未來工作樣貌」的主人翁感。
在理賠單位，智能分級系統的導入更是有效提升整體作業效率，也為新人訓練帶來實質助益。客戶服務處理賠部專案襄理郭乃瑀提到：「我們透過模型自動分派案件，讓新進同仁可以從簡單的案件開始，逐步熟悉整個理賠流程。」這不僅讓教育訓練更有效率，也讓資深同仁能專注處理高難度案件，發揮其專業價值。
他補充，理賠是最接近客戶情緒的部門之一，數位工具讓團隊能夠減少重複性、耗時的初階工作，把注意力集中在真正關鍵的服務上——在保戶遭遇事故或疾病時，能迅速回應並依約提供符合保障的理賠。而這些變化，最直接的效應是員工對自己工作的重新認同。
「你會感覺到你不單純只是個理賠員，而是能在保戶需要的時候，提供實質幫助的專業人員。」
郭專案襄理說，過去不少人認為理賠工作較為單調，但在數位化工具介入後，這份工作的價值被重新定義了。
當數位工具變成團隊成員，工作也有了新面貌
在核保單位，數位轉型的推進也改變了團隊對「工具」的想像方式。
保單行政處核保部資深經理陳俞蓉笑稱：「我們甚至幫RPA取了一個名字，做了一個牌子放在座位上，大家都叫它是我們的一員。」從最初的觀望，到現在的主動整合，數位自動化工具已經不只是輔助者，更成為實質團隊的一部分。
她提到，像是早期每日、每月都需要人工處理的報表，現在透過RPA自動抓取、整併，再交由人員進行決策判讀。「這些看似簡單的自動化，其實釋放出很多時間，讓大家能專注在真正需要判斷力的事情上。」
除了流程型任務外，AI在核保判讀上也發揮實質作用。像是病歷資料的摘要工具，可自動快速整理出重點，省下核保員大量查閱的時間，使人員能專注在高風險與複雜案件的風險判斷上。
轉型初期，一些同仁對這類工具難免抱持懷疑甚至抗拒，認為現行流程已運作順利，對投入額外時間學習RPA感到遲疑。但當實際使用後，心態逐漸轉變為「新工具能幫我節省時間並提高效率」。
陳資深經理觀察到，轉型的過程其實也像一場內部的數位教育，讓大家從「學習新科技」的焦慮，轉變為「與新科技共事」的適應與期待。
創新與合規之間，如何走得穩又走得遠？
在富邦人壽，數位轉型並不是一場單純追求創新速度的競賽。對於壽險業這樣高度監管的產業來說，「走得穩」往往比「跑得快」更關鍵。
郭專案襄理坦言：「有些技術確實能加快流程，但我們更在意的是不能因為追求效率而犧牲客戶的權益。」
為了找到創新與合規之間的最佳平衡點，富邦採用了「POC小規模試行」的策略。也就是在正式大規模導入新技術或流程前，先選定一個場景、以模擬的資料小範圍測試，以驗證概念的可行性。同時也與資訊、法遵等單位密切協作。
「我們一步一步來，確保每個工具、每個新方法，在安全與有效之間找到最適切的位置。」
這樣的作法，不僅減少組織內部的抗拒感，也建立了同仁對創新流程的信任與信心。郭專案襄理提到：「以前大家會覺得數位轉型是喊口號，現在變成每個人都知道它怎麼影響到自己的工作，甚至主動提出想法。」
在人才培育上，富邦也同步投注資源。人資單位與資訊部門合作，規劃一系列涵蓋資料視覺化、AI應用與數據思維的培訓計畫。「像是Power BI課程、應用AI工具進行資料彙整與文字分析的實作，都是很受歡迎的活動。」
郭專案襄理指出，這些訓練不只是技能升級，更是一種文化醞釀，讓員工知道：「只要你願意學，公司會給你資源、給你舞台。」
數位轉型不是終點，是持續吸引人才與創造價值的起點
「數位轉型的最終目標，是讓人才能發揮更大價值、讓組織能持續創新，這是一場企業文化的進化，不只是一次性的升級。」張副總如此總結這段歷程。
他強調，推動數位轉型的本質，不在於導入多少系統或工具，而是企業是否有能力讓員工與科技協作，並從中培養新的工作思維與組織韌性。「我們不追求做得快，而是做得穩、做得久，讓同仁有信心，也讓人才願意留下來。」
當一家企業能在穩健中持續前行，在創新中兼顧共好，它就會自然而然成為更多人才嚮往投入的地方。
而這，正是富邦人壽所選擇的道路。
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工作可以有溫度、生活可以有厚度！「保誠人壽」翻轉保險業的未來藍圖｜精選職缺
打造數位化業務模式、保有工作彈性，創造「有溫度的工作、有厚度的生活」是可行的嗎？「保誠人壽」正透過「VFA」職缺一步步實現！過去難以長久的保險工作藉此兼顧效率與人情，創造出壽險業在數位轉型的趨勢下的全新職涯選擇。《104職場力》帶您來認識保誠人壽的VFA制度！
文／《104職場力》
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從保誠人壽VFA視訊行銷，看見改變的機會告別陌開與奔波：向新世代靠攏的溝通模式穩定與挑戰並行：三明治世代的最佳解方再出發的人生：從全職媽媽到年度件數王VFA，是數位，更是人性一份重新定義生活的理想工作
從保誠人壽VFA視訊行銷，看見改變的機會
走進保誠人壽視訊行銷的辦公空間，彷彿踏入了某個創新產業的前沿基地。與過去印象中「保險業務員穿著正式、頻繁拜訪客戶」的保險場景截然不同，這裡沒有紙本的保單、沒有穿梭於車水馬龍之間的無數奔波，只有一張張乾淨明亮的工作桌前，專業顧問群戴著耳機，透過筆電與遠方的客戶對話。在這場早已展開的產業革命中，佔據關鍵角色的正是保誠人壽視訊行銷專員（VFA, Virtual Financial Advisor），這是一種完全以數位化為核心的新型態業務模式，正在悄然改變著整個壽險業的工作樣貌。 對於熟悉保險外勤業務運作的人來說，VFA的興起無疑意味著產業結構的顛覆性變化，同時更提供了全新機會。
如果說過去的保險銷售是一場硬仗，那麼保誠人壽的VFA制度，就是用科技為業務員披上一層最堅實又輕便的鎧甲。在這個制度下，保險業務人員無需從零開始陌生開發，也不需要東奔西跑全年無休隨時待命，更不需自費負擔所有辦公設備與行銷開銷。由公司固定提供客戶名單、運用專業的數位投保平台，擁有正職編制、底薪及工作保障，以及享有豐富的培訓與福利資源，甚至可以透過獎金制度取得高薪，讓保險這份工作，重新被定義為「一份值得長遠耕耘的職涯」。
而這樣的轉變，對許多來自傳統保險通路的業務員來說，絕對提供了一種完全不同的工作型態，更高效、更有保障，也更接近現代人對職場的期待，最重要的是，這種轉變同時還可能促成生活方式的重建。
告別陌開與奔波：向新世代靠攏的溝通模式
在傳統的保險外勤通路中，「陌開」是一種必經的磨練。
沒有名單，沒有基礎，只能靠著自己利用個人人脈或在街頭巷尾撒網，碰運氣等待一個可能的成交機會。這樣的高投入、高不確定性模式，讓無數保險新人在短時間內燃盡熱情。因為處在沒有底薪的條件下，簽不到單就可能代表月收入掛零，對他們來說，最大的困難也不單只限於經濟壓力，更是時間與精神的消耗。
倩茹就曾經是其中的一員，20世代的她過去曾擔任保險業務外勤。提起那段日子，她坦言：「那時候真的什麼都要吸收，交通費、交際費、各種業務開發相關的費用全數都要自己負擔，工作壓力大，生活壓力更大。」
對一個剛離開家鄉、獨自在外打拼的年輕人來說，每天在外奔走、拜訪陌生客戶，無法有效累積客源最終讓倩茹對保險工作的期待消磨殆盡，直到她遇見保誠人壽的VFA。「公司提供客戶名單，也有底薪保障，讓我終於能夠專心在業務上，而不是天天為了生活成本焦頭爛額。」她的生活壓力也因這份工作輕省了許多。現在，來自金門、原與家人長住台中的她，在有了保誠人壽的工作保障後，已搬到台北開始了屬於自己的事業旅程。
「而且，視訊行銷真的很符合現在年輕人的行為模式，不用出門、不用實體見面，可以遠距簽約，效率高也讓客戶更容易接受。」 這樣的制度，對於那些正被多重人生壓力夾擊的三明治族群來說，更給予了關鍵的職涯轉捩點。
穩定與挑戰並行：三明治世代的最佳解方
「我自認已經沒有再試錯的空間了。」
宏仁回想自己轉職的時刻，這句話一點也不誇張。他原本是一名產險服務員，收入不高但工作穩定。直到孩子出生，加上要照顧同住的母親，龐大的生活開銷讓他開始重新思考職涯的可能性。
「早就知道保誠人壽，這是一家有規模、薪資福利制度健全的大公司，再加上自己本身也是保誠保戶，所以對公司品牌本身就有認同感及信任度。但以前一直不敢輕易嘗試，怕跳過去不穩定。直到保誠招募團隊打來邀請我參加VFA，我才真的動念考慮。」讓他決定加入的關鍵，是VFA制度提供的底薪保障和高額獎金制度，「每月有固定收入，又能靠績效挑戰高薪，這種機會對我們這種三明治族群真的很重要。」宏仁沒有浪費這個機會，在穩定與挑戰並行的制度下，他很快就打出佳績，更在2024年拿下「視訊行銷年度業績王」的殊榮。如今，他不只是家中的經濟支柱，也成了同事們眼中的榜樣。
「我以前從沒想過自己會走到這一步，但保誠讓我看見，業務這條路不只是靠拼命，也是可以靠制度與資源，走得長久。在保誠人壽這段期間收入比以往增加，家庭開銷的預算也更寬裕，生活品質的提升讓自己更能面對工作和業績的挑戰。」
再出發的人生：從全職媽媽到年度件數王
在保誠人壽的視訊行銷團隊中，還有另一群人，正悄悄地在重建自己的職涯：那就是曾經暫別職場、如今選擇重新出發的職場回歸者。
婉菁，正是這群人當中的佼佼者。
她曾經是保險電銷業務，婚後育有三子，其中還包括一對就讀台大的優秀雙胞胎。為了全心照顧孩子，她選擇暫時離開職場，在家相夫教子將近十年。
「選擇當全職媽媽是出於當時的家庭所需，但我一直都知道，小孩漸漸長大就學了，不用再近身照顧可以放手後，我還是想要回到職場。」機會在保誠開辦VFA制度時出現了。身為曾在電銷領域耕耘多年的她，對這個產業的變化有著深刻洞察。「我知道，未來一定是要迎合數位潮流的。保誠人壽能建立起一個這麼好的平台，我真的很佩服，也覺得不能錯過。」在充分了解視訊行銷的優勢後，婉菁選擇透過VFA重回業務第一線，成為首批轉任成員。
而她的判斷確實沒有錯，重新回到工作崗位不久，她便拿下2024年度視訊行銷「件數王」的頭銜，再度創造事業高峰。她用行動證明，只要平台與方法對了，無論任何年齡、處在人生任何階段，都有機會能夠發光發熱，重塑理想職涯。
VFA，是數位，更是人性
有人可能會以為，視訊行銷只是一種冷冰冰的線上系統；但實際上，在這場數位轉型的背後，保誠人壽所建構的，是一個極具人性化的職場環境。
從固定工時、見紅休假，到年假15天起跳，再到每年提供五位數點數福利與公司分潤制度，每一項設計，都在努力回應一個現代人對職場的美好想像：能安心工作，也能安心生活。
與此同時，視訊行銷也徹底顛覆了傳統保險外勤「高風險、無保障」的舊印象。對於那些曾在沒有底薪、沒有資源支撐下奮戰多年的外勤業務而言，這樣的轉變無異於一場及時雨。保誠的VFA提供了高效的銷售流程，也帶來穩定的收入來源，讓業務員可以把更多心力放在如何深耕客戶、提升專業，而不是糾結於日復一日的名單焦慮與生活壓力。
一份重新定義生活的理想工作
「希望繼續在銷售技巧方面練習，獲得更多保戶認可並從中獲得成就感。」倩茹這樣形容自己現階段在工作中的動力與目標。在保誠人壽，她學會了如何調整心態、優化話術，也學會如何與主管、同事共同成長。「有時候我會從別人與客戶的對話中，學到很多溝通的技巧，也會主動與主管討論進行自我調整。」這樣良性互動的氛圍，讓她在職場上不再是孤軍奮戰。
而對宏仁來說，加入保誠人壽後最重要的改變是「可以好好陪小孩長大」。過去忙著在工作與家庭間找到平衡，如今他在時間上與經濟上更有餘裕，可以在閒暇時與家人相處，一起吃飯、逛街、陪伴小孩玩樂、分享生活點滴。「伴隨工作品質與收入改善而來的，是選擇的自由，這點真的很重要。」
婉菁則說，重回職場後，她有了更明確的人生目標。「最希望的是能夠買房子改善家人生活品質，再者因為自身求學階段曾受過許多幫助，也希望有機會能開啟善的循環，藉以報答一路以來很多貴人的協助。」她的話裡充滿自信，那是一種成功回歸職場後的泰然篤定。
保誠人壽的VFA視訊行銷，並不是單純的數位化業務模式。它真正創造的，是一種「工作可以有溫度、生活可以有厚度」的全新職涯選擇。在這裡，制度與人並重，效率與人情兼顧，讓過去難以長久的保險工作，成為一份可以穩定發展的專業職涯。
無論是剛踏出校園的新鮮人，是被壓力夾擊的中年三明治族，還是準備再出發的職涯重啟者，保誠人壽VFA平台所提供的，從來不只是工作機會，更是一份重新定義自己生活樣貌的可能。而這份可能，正是保險業在數位轉型下，最值得期待的未來。
保誠人壽VFA招募團隊聯絡資訊： 02-8786-9955 分機7052、7056、7058
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健康幣來了！壽險大搶商機 富邦、臺銀人壽等規畫外溢保單
2026-09-23 經濟日報記者黃于庭 由聯合新聞網授權轉載
衛福部「健康幣」政策將於10月1日上路，壽險業積極搶搭政策順風車，包括國泰、富邦、南山、凱基、台灣及臺銀人壽等六家壽險業者，紛紛透過數位平台或App任務串聯、生態圈點數回饋，甚至規畫專屬外溢保單以提供保費折減，預計將帶動逾2,000萬名保戶力挺健康幣政策。
衛福部「健康幣」官方網站
時間：10月1日正式上路
網址：https://healthtoken.hpa.gov.tw/
盤點壽險業布局策略主要有三，一是利用既有App及會員通路導流健康幣，二是將衛福部指定的健康行為與外溢保單保費折減等條件接軌，三是未來盼能與官方健康存摺介接發展。
截至目前，富邦人壽和臺銀人壽都已明確指出將推出與健康幣外溢機制結合的外溢保單。
在各家推進規劃上，國泰人壽發揮平台用戶數最多的優勢，透過旗下擁有206萬用戶的「FitBack健康吧」推動健康任務，其中保戶約172萬人，占比約84%，首波並規劃結合秋冬疫苗接種推出健康任務，讓民眾完成健康行為後，同時取得健康幣及FitBack任務值，串聯保險、醫療及健康服務。
富邦人壽規劃開辦搭配健康幣外溢機制的保險商品，保戶登錄參與健康幣活動並每年出示使用證明，即可享續年度保費優惠。
此外，健康幣平台所記錄的健康促進行為，如疫苗接種，也可望作為新、舊保單外溢保費折減憑證。數位端則將透過「幸福more」平台協力推廣。
台灣人壽目前約有50張外溢保單與健康幣任務高度相關，將以既有的「TeamWalk App」結合「健康樂活管家」雙平台，鼓勵健康行為，並且與衛福部研議以健康幣機制與保單的外溢機制銜接，同時評估健康幣機制相關外溢新商品或服務。
南山人壽由3.5萬名業務員大軍協助推廣健康幣，外溢保單的健康回饋機制研議與「健康幣」逐步接軌，同時連動「南山聚樂部」點數加碼，擴大民眾參與。
凱基人壽則以現行外溢保單為基礎，現行「愛有溢靠」已將疫苗接種、癌症篩檢、肝炎篩檢、健檢、牙科診療及捐血等健康行為納入外溢回饋，其中多項與健康幣鼓勵方向重疊；保戶可運用健康存摺紀錄作為外溢任務認證依據。
臺銀人壽預計明年第1季推出首張外溢保單，結合衛福部指定健康任務，保戶提供相關健康行為證明可享部分保費折扣。
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不把業務當消耗品，這家連年成長的保險公司，靠長期主義讓員工業績自然翻10倍
保險業務看似收入無天花板，但「歸零魔咒」與高壓追殺，卻讓許多人淪為職場消耗品。深耕業界20年的富士達保險打破傳統慣例，堅持不打短線的「長期主義」，打造不歸零的分潤制度與有安全感的成長環境，甚至寫下員工業績自然成長10倍的驚人紀錄！本文深入探訪富士達保險團隊，看他們如何用真誠信任與扎實培育，讓保險成為一份愈做愈穩、值得投入一輩子的永續事業！
文／《104職場力》
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你賣的商品，決定了五年後你還在不在不歸零、有分潤：在富士達，時間可以替你複利業績不是逼出來的，而是在期待中成長茁壯親力親為，讓信任真實落地20歲跟70歲同台競賽，衝勁一樣強20年不走捷徑，換來員工認同的底氣
在台灣，保險業務員的人數超過數十萬，是許多人選擇創業型職涯的首選。這份工作的吸引力很明確：收入天花板高、工作時間彈性大、能真正幫助客戶做好人生規劃，還能在服務他人的過程中，逐步建立屬於自己的事業版圖。對許多人來說，保險不只是一份工作，而是一條可以走一輩子的路。
但「可以走一輩子」這件事，說起來容易，真正做到的人卻不多。入行第一年，要從開發客戶名單做起，逐步建立信任；站穩腳步之後，又要思考如何幫客戶做出真正適合的規劃，而不是追著市場熱度走。每一個階段都有不同的挑戰，而能否撐過這些關卡，往往不只取決於個人的努力，更取決於身後那個平台，願不願意在每一個成長階段給予支持、陪伴走得更長遠。
富士達保險經紀人，正是這樣一個地方。成立20年，年年成長，沒有例外；遠低於同業的離職率，讓這間多次獲獎的企業顯得格外與眾不同。
你賣的商品，決定了五年後你還在不在
富士達董事長廖學茂深耕保險業，即將邁入第44個年頭。他看過太多業務員因為賣錯商品而陷入困局，說話因此格外直接。他坦言：「你的商品就決定了你是不是打短線，也決定了日後你是否會接到客訴。」
富士達的投資型商品業績占比刻意壓在30%以下，主力放在醫療保障、退休規劃、資產傳承。這不只是產品策略的選擇，更是一道保護業務員的機制，不需要為衝單而硬塞商品，可以好好幫客戶進行規劃。廖學茂說，這也是公司成立以來鮮少有理賠糾紛的根本原因。
他打了個比方：就像百貨公司專櫃銷售商品，不能單靠折扣搶客，最終還是要靠長期累積的服務口碑留住熟客，保險銷售的道理也一樣，藏在商品背後的服務與信任，才是贏得客戶的關鍵。
最能印證這套邏輯的，是留存率。同業挖角時，常規的做法是同類商品開出更高的佣金比例，用幾個百分點的差距誘惑業務員帶著整個團隊跳槽。但廖學茂表示，類似的誘惑在富士達層出不窮，真正動搖的人卻極少。他以蘭陽地區幾位打拼近20年的資深主管為例，算過單一案件的小利，確實誘人；但把企業文化、品牌形象、長期累積的制度紅利一起算進去，離開的代價遠遠大於那幾個百分點。最後，他們全都選擇留下。
不歸零、有分潤：在富士達，時間可以替你複利
保險業最殘酷的魔咒之一，是「年底歸零」。
不管做得多拚，隔年一月一日重新站回原點，又是一場沒有底的生存遊戲。這種制度設計，讓業務員永遠活在短期焦慮裡，根本無暇思考長遠。富士達的分潤制度，打破的正是這種慣例。
個人業績有分潤，推薦人才加入也有組織系統分潤。隨著年資累積，組織越來越穩，分潤也越滾越高。更重要的是「期繳型」商品策略所帶來的長期服務費：每一張保單年年續繳，服務費期期累積，做滿一定年限之後，即便偶爾沒有新案，每月仍有穩定收入。這樣的保障讓業務員得以從容規劃自己的職涯節奏，而非每月都在焦慮中重新出發。
這種「越做越穩、越做越值錢」的結構，也解釋了為什麼富士達的同仁流動率遠低於業界平均。廖學茂用四個字總結這段關係：「共存共榮」。他進一步解釋，做到一定程度的業務員，對公司的感受不是不得不留，而是「心甘情願被綁住」，因為離開反而是種損失。
這份積累，最終也化為企業本身的底氣。今年底，富士達將遷入指標性頂級商辦—南港「世界明珠」的自購辦公室，成為企業創辦至今最具象徵意義的里程碑。
業績不是逼出來的，而是在期待中成長茁壯
台北一區部執行長廖苡嘉，年紀30出頭，卻有著不同於一般傳統保險單位的管理思維。加入富士達的同仁，第一次開晨會往往很驚訝，這裡沒有業績倒數，沒有高壓追殺，甚至連遲到罰飲料、罰錢這種瑣碎的潛規則都沒有。
「業績壓力在我身上，不會下放到同仁。我不會告訴他們這個月業績只有多少，那是我的事，不是他們的事。」廖苡嘉堅定地說。富士達選擇的，是一種更加以人為本的管理方式，就像富士達對商品不打短線，對人也抱持同樣的長期主義，不求當月爆發，要的是持續成長。
廖苡嘉的管理內核，是「給」而非「扣」，希望形成正向循環。她不諱言，這種方式需要時間積累，短期看不到逼出來的爆發力。但時間拉長，累積的成果完全不同。她提到，在富士達，管理階層對每個人抱持的是真心的期待：「我們相信我們可以培養你，可以等待你，提供有安全感的環境，讓人持續學習，總有一天能發光發熱。」
數字是最直接的佐證。有業務員從同業轉來時，年業績約60萬，加入富士達後卻衝上600萬，足足翻了10倍。這背後不只是資源和系統的功勞，更關鍵的，是被「相信」的力量。很多人在過往環境中自覺渺小，換了一個真正珍視他的職場，潛力才得到釋放。
親力親為，讓信任真實落地
在富士達，「親力親為」是行動而不是口頭承諾。
有夥伴曾直白地對廖苡嘉說：「我覺得我們辦公室環境不漂亮、沒特色。」她沒有動怒，也沒有開個改善工作小組討論三個月，而是自己跑去買軟裝，親手綁出一整片植生牆，讓夥伴一進辦公室就覺得溫馨舒服。
同樣的行動力也發生在自媒體這件事上。當夥伴提到同業都在網路上經營聲量，廖苡嘉的反應是直接買了麥克風和腳架，開始拍影片、經營IG，走在前面踏出路來，再帶著整個單位一起做。
廖學茂董事長的管理風格，更彰顯親力親為的特質。他每個月固定出席高階主管面對面座談，讓第一線的聲音有直達高層的管道。公司也透過AI機器人整合行政資源，業務員若提報問題，10分鐘內就能得到回應。他特別提及，自己出國在外待了15天，公司對外勤的薪資核算與各項支援，沒有一件事拖延過。速度是後勤的標準，但他強調，機器的快取代不了人的溫度；每個月面對面坐下來聽第一線說話，才是真正讓信任落地的方式。
20歲跟70歲同台競賽，衝勁一樣強
點開台北一區部的同仁名冊，成員組成用「多元」形容都嫌保守。這裡有從未做過保險的白紙新人，也有從醫療、壽險、理財投資等各路沙場走出來的老將。當年輕Z世代撞上資歷數十年的資深前輩，標準化管理顯然行不通。
廖苡嘉的應對方式，是把多元化當作優勢運用，而不是把所有人框進同一個模板。每週一、三、五的晨會，由不同領域同仁輪流上台分享，成交的經驗、挫折的教訓都算數；自媒體專班、投資型商品專班等各式課程，由最專精的人帶頭，讓有興趣的人跟著學；不同資歷、性別、背景的人被刻意組合在同一個功能小組，為的就是讓不同視角碰撞出別樣火花。
連軟性活動都經過精心設計。端午節，他們用辦公室椅子進行划龍舟競賽；月底慶生，辦紙飛機大賽，比誰飛得遠。看起來像在玩，但她說：「業務員的求勝心都很強，只要有比賽，不管幾歲都非常認真投入。」一場椅子龍舟，讓20幾歲和70幾歲的同仁都能交手，年齡從來不是距離，而是讓活動更有看頭的變數。在非正式場合建立起來的情誼，往往也轉化為工作遇到困難時最真實的支撐。這種跨越年齡的凝聚力，是幫助團隊持續穩定成長的隱形資產。
20年不走捷徑，換來員工認同的底氣
無論是對員工或對商品，富士達都選擇堅持「長期主義」這條路，一走20年，連年成長，更連續13年獲得國家品牌玉山獎「傑出企業獎」、亞太區指標商業媒體BMI頒發的金牛獎，以及台灣全國商總第8屆金舶獎-創新服務組。更值得一提的是，廖學茂董事長個人也連續12年獲頒「傑出企業領導人獎」。這些榮譽的背後，是一套拒絕走捷徑的系統性堅持。
沒有月底的業績追殺，沒有主管把目標壓力往下倒，也沒有靠短線商品換來的短暫佣金。有的，是每月穩穩累積的服務費、年年滾大的分潤系統、一片因傾聽而來的植生牆，以及主管用行動走在前面、陪著每個人一起成長的那份安全感。
攸關所有人保障的保險業從不缺機會，缺的是一個做久了會捨不得離開的地方。富士達花了20年做好這件事，而且，還在持續做。
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公衛人才炙手可熱！保險業為何跟公部門、醫院和藥廠搶人才？
公共衛生背景人才超搶手，現在連保險業都開始跟公部門、醫院和藥廠搶人。聽不懂保險財務，公衛人才、護理師可以幫保險公司做什麼？
文／盧沛樺 由天下雜誌授權轉載
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公衛人助保險公司轉型醫療現場變動太快，超乎精算師想像變身全公司的健康顧問，幫業務員想好談資原本保險人聽不懂ICU
公衛人才過去不是去公部門，就是醫院或藥廠。但現在保險業也在搶公衛人，為什麼？聽不懂保險財務，公衛人才、護理師可以幫保險公司做什麼？
馮文嘉是兩個孩子的媽，在衛福部健保署當公務員已經7年了。她的先生和父母也都是公務員。當馮文嘉3年前決定放棄鐵飯碗，差點鬧家庭革命。
看起來白淨靦腆的馮文嘉離開公職，加入國泰人壽。一開始憑公部門經歷，善用自己對政策的敏感度，對公司提出預警。例如，今年初掛號費取消上限，她主動提醒公司留意實支實付的理賠風險。
但令人意外的是，她不想只待在內勤，明年她要跑到第一線賣保單，「我也不確定個性適不適合，但沒嘗試過也不知道，」馮文嘉微笑著說。
馮文嘉曾是公部門的潛力新秀。扣掉育嬰留停兩年，她只花5年從科員升至視察，下一步就當上科長。當她決意離開公職，父母很不諒解。她解釋，她鍾情數據分析，因為可用來解決現實問題。但政府施政要平衡多方利害關係人，無法一步到位解決問題，遂萌生辭意。
公衛人助保險公司轉型
像馮文嘉這樣的公衛人才正進入保險業的招募雷達。除了國泰，南山人壽2020年成立健康守護圈，號召異業結盟，也找進醫療公衛人才，以利保險公司和醫院合作；今年10月台灣人壽跨足康養事業，要蓋養生村，也把公衛背景列入重點延攬人才。
保險業開始跟公部門、醫院和藥廠搶人，反映保險業正在經歷經營轉型。
台灣保險滲透度高，台灣人平均有2.6張保單，保險業要差異化競爭，開始銷售外溢保單，連結健檢、篩檢、健身、諮商等服務的新商業模式崛起，因此有賴醫療公衛人才，串聯健康產業生態圈。
更重要的是，號稱保險界大魔王的國際會計準則IFRS 17、新一代清償能力，再過一年就要接軌。過去保險業靠儲蓄險輕鬆從市場吸收保費，未來要改賣醫療險，才有助保險公司的營收。因此，保險公司的重心，都變成銷售和開發新醫療險保單。
以國泰為例，2023年醫療意外險的保費收入較2018年成長17%，同期間儲蓄險大幅萎縮52%。
林民浩是馮文嘉的上司，兩人更是台灣大學公衛系學長學妹關係。6年前林民浩在衛福部服完替代役，加入國泰，是國泰最早找進來的公衛人才。當時精算部主管找他進來，希望精進醫療險商品的定價。
林民浩解釋，跟過去儲蓄險的商品定價是看死亡率不同，醫療險是看疾病發生率、住院發生率等，在智慧醫療和在宅醫療等新趨勢下，「醫療現場變化太快，商品定價變複雜，超乎傳統財務精算的人能想像和理解，」林民浩說。
醫療現場變動太快，超乎精算師想像
譬如保險公司想賣新商品，開放理賠質子治療、標靶治療，但這些理賠金額都很高，過去理賠經驗又少，如何定價才不會大賠，要靠專業人才把關。
又如，國泰延攬台大醫院護理師加入，才發現原本商品限制高階醫材的理賠次數，「但實際上一個人終身都不會做那麼多次，」乾脆拿掉限制，讓商品賣相更好。
林民浩是台大公衛博士，論文是研究台大醫院金山分院在當地社區實踐健康促進的情形，「我喜歡分析人的工作，」當林民浩打定主意不執教鞭後，從未設限出路。除了國泰，他也面試過房仲、電動機車品牌商，「誰會去哪裡買房子、誰會怎麼樣通勤，我覺得都很有趣。」
前健保局長、台大公衛系教授鄭守夏是林民浩的論文指導教授。他笑說，林民浩是公衛人才跑去保險業的先驅，一開始連他都疑惑公衛人在保險業做什麼。後來，他才知道公衛訓練的流行病學和生物統計兩大核心素養，對壽險業做健康風險評估幫助很大。
「保險公司開賣外溢保單，滿符合公共衛生概念，」話鋒一轉，鄭守夏認為超高齡社會，訴求健康促進的外溢保單會愈賣愈好，連他自己都想買。
在智慧醫療和在宅醫療等新趨勢下，保險業設計保單不只需要精算師，現在更需要公衛專業知識。（圖／黃明堂攝 由天下雜誌授權轉載）
變身全公司的健康顧問，幫業務員想好談資
4年前，國泰在精算部下成立健康智庫，開始有系統地招募公衛人才。從最早4人，現在有11人，逾半有公衛背景。4年來這群人已變身全公司的公共財，化身健康顧問，成功收服公司上上下下的心。
他們每週發行3篇健康新知，以電子報寄給所有內勤和主管。內容像衛教文章，但會契合各業務單位需求，幫助大家的工作。例如明列癌症的風險因子，有助核保同仁納入審查重點；提醒某項手術半年才做一次，當理賠同仁發現有保戶一年做了5、6次，馬上能發現異常。
「猴痘被列為公共衛生緊急事件時，高層擔心重演防疫險，我們馬上寫一篇新知，解釋兩者傳染機制不同，」林民浩舉例，後來高階主管都成為健康新知的「忠實讀者」。
連業務員拜訪保戶的談資，他們都設想周到。
長期以來，台灣保戶對理財需求更勝醫療保障，因此當保險公司轉向銷售醫療意外險，對保險業務員是門苦差事。於是，這群公衛人會結合生活時事，譬如缺蛋時該補充哪些蛋白質、不沾鍋好用但怕塗料有毒，教你怎麼挑，讓業務員能輕鬆跟保戶話家常。
這幾年健保財務捉襟見肘下，健保署大刀闊斧改革醫療現場，限制病人非必要的住院治療，衍生保險理賠糾紛。身為國內保險業龍頭，國泰也透過公衛人才，建立與衛福部的溝通管道。
譬如衛福部開始推在宅醫療，並找上金管會保險局，希望保險公司比照住院醫療給予保戶理賠時，健康智庫幾乎總動員，評估潛在風險。
林民浩解釋，健康智庫有臨床人才，理解長照機構、醫院實務，當跟衛福部溝通時，不只談在宅醫療對保險公司盈虧的影響，還可以回饋政策施行的效益與限制，「用雙方都聽得懂的語言，這樣才叫對話。」
原本保險人聽不懂ICU
這群保險業意想不到的新血，也改變公司組織氣氛，加速跨部門溝通與合作。
林民浩笑說，很多人問他，怎麼聽得懂保險專業術語，他一開始當然不懂；但對保險人亦然，公衛人習以為常的ICU（加護病房），他們可能誤以為是金城武的「I See You」，因此雙方對話都要降低專業門檻，練習把話講淺白，久而久之變習慣，有助彼此合作。
「比起我學會更多保險財務的東西，更重要的是，我知道怎麼跟保險財務的人合作，」林民浩說，現在連投資部門要投資長照機構，都會先找健康智庫諮詢。
身為國泰公衛人才的老兵，林民浩對IFRS 17、保險理賠從新從優原則，已能琅琅上口，但他的新煩惱是，怎麼招攬更多元的人才，如心理諮商師、職能治療師，更重要的是避免被同業挖角。
保險業也在搶公衛人！國泰公衛人才職缺
※職缺可能視情況關閉或更新，意者可盡速應徵
國泰公衛人才職缺工作機會【數理精算】商品精算人員（公衛與醫學專業）看職缺更多國泰人壽工作機會看職缺
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（原文標題：公衛人才炙手可熱！比起精算師，保險業為什麼更愛他們？）
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搶人才！六大壽險2025年增員目標衝21,100人
2025-01-13 經濟日報記者戴玉翔 由聯合新聞網授權轉載
2025年展望新局，壽險業持續壯大業務團隊，紛紛透過業務制度改革、校園徵才、鼓勵斜槓等方式，爭取新血加入，而六大壽險公司也提出2025年增員目標人數，總計達21,100人。
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各大壽險公司積極出招搶才，據各公司統計，六大壽險公司2024年累計新聘人數達到14,958人（南山人壽、國泰人壽統計至11月底），其中，富邦人壽去年新聘人數4,588人，總業務員人數18,043人，2025年外勤業務增員人數目標預計5,000人；南山人壽2024年截至11月登錄約4,100人，總登錄人數逾33,000人，2025年預計招募4,500名外勤業務；國泰人壽截至11月止，新登錄人數3,010人，總業務員人數23,314人，2025年預計招募4,500人。
新光人壽2024年約有850人登錄，總業務員達14,700人，2025年業務增員人數目標3,000人；凱基人壽2024年登錄1,800人，總業務員登錄數16,500人，2025年增員目標約2,500人；台灣人壽2024年新登錄人數610人，總業務員人數達7,700人，2025年台壽徵員目標人數則為1,600人。
六大壽險公司今年徵才規劃
※ 排列依報導順序
金控名徵才數徵才規劃工作機會南山人壽4,500人以招募年輕族群為目標，擴大在年輕族群的品牌心占率▶ 看職缺國泰人壽4,500人推出「PSA領航新秀計畫」、「π高登計畫-CA斜槓業務員」兩大計畫▶ 看職缺富邦人壽5,000人持續推動「校園人才培育銜接計畫」▶ 看職缺新光人壽3,000人針對18至25歲的年輕世代推動「新賓計畫」▶ 看職缺凱基人壽1,800人針對中高年齡有意轉換跑道者，提供量身打造財補專案▶ 看職缺台灣人壽1,600人推出「新世代財務補助專案」、「Fun心培育計畫」▶ 看職缺
為了吸引新血加入，壽險各出奇招，新壽2025年針對18至25歲的年輕世代推動「新賓計畫」，透過職場參訪、新世代青年領袖營等活動，讓年輕人找到可以實現夢想的舞台。而針對壯世代轉職，規劃一系列線上線下課程，幫助無痛轉職；南山人壽業務員增員以招募年輕族群為目標策略，深入校園積極培力青年並舉辦各式活動，擴大南山人壽在年輕族群的品牌心占率。
台灣人壽推出「新世代財務補助專案」，協助年輕人在加入業務團隊時擬定業務目標，依照專案所訂定的達成每月業績數，可以在佣金之外獲得更高的報酬，2年最高可領取75萬元財務補助金，另外，還推出「Fun心培育計畫」，提供線上轉線下的資源，讓新人不愁沒客戶；富邦則持續推動「校園人才培育銜接計畫」，拉近學生畢業後與就業市場的距離外，更積極透過員工口碑行銷，提供豐厚的推薦獎金，鼓勵內部同仁舉薦優秀人才加入公司團隊。
國壽推出兩大計畫，「PSA領航新秀計畫」屬專職求職者新人育成獎勵計畫，提供新人超過30萬的額外達標獎金。在完善的職涯發展藍圖、獎勵制度、豐富資源挹注下，已有不少新人職級晉升，年薪超過百萬。「π高登計畫-CA斜槓業務員」，提供已有正職工作者兼職金融保險業的工作機會。凱基壽則針對中高年齡有意轉換跑道者，提供量身打造財補專案，首年收入有望破百萬。
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催生跨界領袖：在保誠人壽，我們致力於培育具有多元與全球化思維的新世代保險人才
當前AI浪潮正全面改寫職場規則，就連傳統的「金融菁英」養成也已面臨質變。保誠人壽深諳唯有具備跨界能力與實戰韌性的人才，方能在變局中領航。近年推出的「Explore Today, Lead Tomorrow」儲備幹部計畫，就是為了培育具備跨界能力的「新型態人才」並提供全球海外輪調的國際舞台，誠邀頂尖金融人才在實戰中重新定義AI時代的金融新局。
文／《104職場力》
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打破科系迷思：不同背景都能成就「金融專家」理科進化：懂生意的技術顧問，比寫程式更值錢打破定型：從後台算到前台，精算師的多維養成全球輪調：一張通往「國際級戰場」的入場券AI時代，能力跨界才能璀璨耀眼
當履歷完美得像教科書：來自一流院校的優秀學歷、知名企業實習經驗，連面試表現也可圈可點，燦爛的未來似乎已然勝券在握。但現在，這原本理所應當的一切，卻正經歷悄然又劇烈的質變。
在AI運算能力呈指數級成長的今天，所謂的「標準化菁英」正面臨前所未有的貶值。過去二十年，金融業需要的是高效、精準、如同精密儀器般執行標準流程的優等生。但現在，這些工作恰好是演算法最擅長的領域。當各種AI大語言模型能在幾秒內產出比你更完整的市場分析，當自動化程式能比你更精確地處理數萬筆資料，你引以為傲的「標準」將不再是優勢，反而成為職涯最大的風險。
保誠人壽作為台灣市場長期專注分紅保單的壽險公司，近年推出的「Explore Today, Lead Tomorrow」儲備幹部計畫，走的也是一條反直覺的道路。透過一項精心籌畫的人才進化工程，拒絕製造標準品，聚焦於養成敢「試錯」、具備跨界能力的「新型態人才」。
打破科系迷思：不同背景都能成就「金融專家」
如果你的名片上印著「儲備幹部」，你的工作及溝通會否只局限於你的職稱？但在保誠人壽，鼓勵不被自己的身份所限，勇於提出自己的想法，只要是好點子、有理據，即使初入職場的儲備幹部，也可以成為專案推動的重要人物，並能與高階主管、甚至總經理直接對話交流。但在保誠人壽，這道由科層構築的高牆似乎並不存在。
擁有大型金融機構與外商體系歷練的Luke（林詠儒，創新暨策略發展 MA） 原本以為組織運作會較為制度化。沒想到，透過內部的「Coffee Connect」文化，作為新人的他竟擁有「直接對話權」，能與高階主管進行1-on-1對談。
「那種衝擊是很直接的，」Luke 回憶道，「你有機會了解高層的思考邏輯，甚至確認自己的專案方向是否與公司策略對頻。」在這裡，職級不是距離，想法才是重點。
這種零距離不只是形式，也能賦予員工「心理安全感」。
Luke分享了一個令他印象深刻的細節：司推動360度反饋機制以及 Engagement survey，員工可以針對主管提供具建設性的意見。「依照過去經驗，這類回饋有時可能流於形式，難以完整反映真實狀況，」Luke說道。但在保誠，總經理都會認真檢視回饋內容，並視需要與主管深度對談，確保反饋真正被看見與採納。
「我很驚訝，原來公司說『員工開心，顧客才會開心』並不是標語，而是會確實落實在管理上的原則。」
正因為有這樣的安全網，MA才敢大膽闖關。以Luke參與的「行車保護傘」專案為例，這是與55688大車隊跨界合作的保險業首創訂閱式投保。對於非法律背景的他來說，這無疑是從零拓荒，也激勵他展現了超越資歷的戰鬥力。
在大型組織推動創新，最難的往往不是點子，而是法規突破。「最挑戰的是完全沒有前例可循，」Luke坦言， 他花了很多時間親自去啃那些艱澀條文。「那時候甚至還要研究保險法，從完全不懂到現在能講出個大概，那種從無到有的成就感非常巨大。」
支撐他們冒險的，是保誠獨特的管理風格。「主管不是在『發號施令』（manage），而是『引導陪伴並移除路障』（facilitate），」Luke分享。這種並肩作戰的感覺，讓MA覺得自己是專案真正的負責人，而不只是聽命行事的執行者。
理科進化：懂生意的技術顧問，比寫程式更值錢
商業模式的創新需要衝撞，而數據與人性的結合，則需要細膩的翻譯。大學與碩士都是資工背景的Louis（劉昱，營運與科技MA）清楚知道，在AI時代，單純寫程式的能力或可被取代，但「定義問題」與「用技術解決商業痛點」的能力永遠稀缺。「我希望我的工作能帶有服務性質，而不僅僅是專注在技術本身，」Louis說。
對於一個在台北求職的理科生來說，保誠提供的不僅是技術舞台，也是一個包含地緣優勢與良好待遇的「Total Package」。至於工作上，保誠人壽更給了他極大發揮空間，包括以數據評估預測風險、導入生成式 AI 優化客服模型等。甚至，透過「AI Champion」專案，在公司大規模推動授權使用Copilot。在這樣的環境下，Louis不像在傳統保險公司，更像是在一家Fintech新創，見證了科技業也未必能企及的「AI全員化」。
但他學到最多的，反而是「軟實力」。這是許多技術出身的人才最容易忽略，卻也是決定職涯高度的關鍵。
「儲備幹部不能只是專精於技術，」
Louis一語道破盲點。他描述了一種常見的困境：行銷部門提出模糊需求，技術人員往往直接埋頭寫Code，最後產出的東西卻不是對方要的。「在這邊，我會觀察我的主管，為什麼他在會議中抓這個重點？他如何把艱澀的技術語言轉譯成商業邏輯？這些是寫程式學不到的。」
Louis的故事告訴我們，在保誠，理科生不會變成大家戲稱的碼農，而是進化成懂生意、懂溝通的「技術顧問」。而外商標配的「混合辦公模式（Hybrid Working）」與優渥的年休假制度，更展現了對「產出導向」的高度重視。
「彈性與信任是相輔相成的，」Louis說道，公司現行的混合辦公原則並非放任式的彈性，而是建立在明確原則與信任基礎上的「彈性中的紀律」。各單位會依照職務特性與協作需求，與主管討論並規劃相應的遠距與進辦公室天數，以確保必要的面對面討論、跨部門協作與團隊連結。「公司相信員工能在遠端維持高效產出，」Louis表示，這份制度化的信任反而促使同仁更主動承擔責任、妥善安排工作節奏，並在需要深度討論或協作時，自發回到辦公室。對公司而言，混合辦公模式是一種兼顧彈性與績效的組織運作方式，展現公司與員工之間的合作與信任。
打破定型：從後台算到前台，精算師的多維養成
同樣打破刻板印象的，還有掌握保險業命脈的精算領域。外界對精算師的看法通常是：高薪、高壓、高冷。這群負責定義風險的專家，往往一入職就被定型。但在Issa（李怡姍，精算商品MA） 的描述中，我們看到了另一種可能。
「精算MA 在市場上很少見，」Issa解釋，一般公司傾向專精化，但在保誠，輪調是「客製化」的。「主管會跟你討論職涯想像，補足你缺乏的能力，而不是單純他給什麼你就照做。」
這意味著，Issa的職涯路徑是立體多維的。她不僅能接觸前台的商品定價（Pricing），去設計具競爭力的保單；還會輪調到後台負責計算負債與財報編製。這種「全鏈路」的歷練至關重要，她更有機會接觸多媒體行銷服務（VFA）等前線單位，親耳聽見客戶的真實反饋，打破了精算師往往精通複雜數學模型，卻對市場真實脈動一無所知的天生侷限。
甚至，「有可能在這一個部門發現的問題，卻在下一個部門輪調時找到解答，」Issa認為這也正是保誠MA計畫的魅力所在。透過這些輪調，Issa不再只是躲在後勤的計算機，而是正在蛻變為一位懂市場、懂策略的全方位精算專家。
當然，精算工作本質依然高壓。正因如此，正因如此，除了優於法令的年假制度，保誠更透過多元且具彈性的休假設計，將身心靈健康真正落實為日常文化。從保誠獨有的「Recharge Day」（保誠健康福祉充電日）、志工假，到生日當月可彈性運用的「Me Time」半日假，讓員工能依照不同人生階段與節奏，適時為自己按下暫停鍵。「每年九月固定有一天 Recharge Day，不論是爬山、看海，或單純在家好好休息，公司都明確支持我們徹底放鬆，」Issa分享道。「再加上心理健康月期間規劃的系列活動，真的能感受到公司重視的不只是工作產出，而是我們整體的身心狀態。那種被支持、被信任的感覺，對我來說非常珍貴。」
這份對身心健康的重視，也延伸到工作之外的日常互動中。公司鼓勵員工參與豐富的社團活動，作為廚藝社的一員，Issa分享廚藝社就像一場輕鬆的Potluck party，大家依照主題準備料理與同事分享，在自在的氛圍中交流生活、拉近彼此距離。「不只是吃到同事的好手藝，更是一個自然建立連結、累積情感的過程。」透過制度支持與文化陪伴並行，保誠希望讓每位員工在投入專業、追求表現的同時，也能感受到被照顧、被理解，安心地走得更長遠。
這種「以人為本」的文化也體現在同儕關係上。「跟同期MA一起共事，有一種『組隊升級打怪』的熱血感，」Issa笑著說。在許多競爭激烈的儲備幹部計畫中，同儕往往是潛在敵手，但在這裡，他們一起迎接挑戰並共同成長，在彼此支援下，讓高壓的職涯路途不再孤單。
全球輪調：一張通往「國際級戰場」的入場券
保誠MA最吸引人的「隱藏關卡」，莫過於最後六個月的海外輪調。這不僅是長期出差，更是職涯視野的總體檢。
受限於市場規模，台灣金融人才較少有機會接觸跨國業務運作。而保誠直接將「國際移動力」寫進MA標配。
Luke在新加坡的輪調經驗，讓他深刻體會「法規環境」如何影響創新：
「新加坡成熟的監管沙盒，讓許多在台灣看似不可能的模式變得可行。這逼著你思考：如果把這套邏輯帶回台灣，我們能做什麼改變？」
這趟旅程讓他學會從區域甚至全球策略的維度，審視台灣業務。Issa對此也充滿期待：「我很想去海外看看不同福利制度下的保險產品，這會極大拓寬我的精算視野。」
這也正是保誠想要培養的格局。不讓MA坐井觀天，而是將年輕人丟到國際深水區，讓他們學會游泳，然後游回來引領潮流。
AI時代，能力跨界才能璀璨耀眼
在這個職位定義越來越模糊、AI威脅論甚囂塵上的年代，什麼樣的人才不會被取代？
從Luke、Louis和Issa的故事中，我們似乎找到了答案。
不會被取代的，不是最會算數學的人，也不是寫程式最快的人。而是像他們一樣，具備「跨界整合力」的新型態人才，能從法規空白中開路、能用AI解決商業痛點、能將冰冷數字轉化為溫暖保障。
在這個連犯錯都顯得奢侈的當代競爭環境下，保誠提供了高強度的實戰與高容錯的舞台，是給予優秀年輕人，最昂貴也最真實的資產。
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新台幣波動！經濟部助中小企業避險 詢問度增6倍、申請避險季增13%
2025-07-17 經濟日報記者江睿智 由聯合新聞網授權轉載
美國對等關稅稅率將掀牌，因應新台幣匯率波動，經濟部宣導、輔導中小企業避險，根據公股行庫統計，今年第2季中小企業洽詢避險服務的家數較前季成長6倍，實際申辦金融避險工具的家數也增加13%，顯示企業對匯率避險的關注程度持續提升。
近期新台幣匯率波動，對企業營運帶來的挑戰，經濟部為協助進出口導向之中小企業穩定營運，啟動「協助產業因應匯率變化任務小組」，結合金融機構資源，推動三項重點措施，包含強化避險工具的宣導與應用協助、推動金融支持與信用保證措施，以及提升企業競爭力並拓展國際市場。
經濟部表示，已透過線上專區、實體說明會及專人諮詢三軌並進之協處機制，協助中小企業提升經營韌性、降低外部衝擊風險。中小及新創企業署長李冠志表示，經濟部希望所有中小企業都有避險風險意識。
經濟部表示，已協調8家公股銀行在其網站首頁設置「中小企業匯率避險服務專區」，內容涵蓋避險工具介紹、案例分享與聯絡窗口，方便企業快速掌握所需資訊。民營銀行亦已陸續響應，積極規劃設置對應專區。
經濟部亦自7月起於北、中、南區陸續舉辦「匯率避險說明會」與「出口拓銷宣導活動」，以強化中小企業對匯率波動的應變能力，邀請近300家出口製造業廠商與會。現場由財務專家說明避險工具操作方式，並由企業財會主管分享實務經驗，包括預售遠期外匯、應收帳款墊付等多元應用情境。與會企業普遍反映希望政府持續提供多元且具操作彈性的避險工具，並提升使用便利性，以靈活因應匯率變動。根據公股行庫統計，今年第2季中小企業洽詢避險服務的家數較前季成長6倍，實際申辦金融避險工具的家數也增加13%，顯示企業對匯率避險的關注程度持續提升。
面對金融匯率波動，經濟部短期將持續與產業公協會交流，掌握企業面對匯率變動的挑戰，並即時調整支援策略，協助企業拓展多元市場，並結合參展補助、籌組拓銷團與國際媒合活動，如辦理「全球商機鏈結總動員」計畫，積極洽邀全球買主來臺媒合洽談，此外，亦將帶領業者於全球重要展會新增設置「TAIWAN SELECT」國家形象館，並舉辦產品發表與品牌推廣活動，透過共同品牌行銷方式強化MIT產製在國際市場之能見度與影響力。
經濟部已於「馬上辦服務中心」網站（https://0800280280.sme.gov.tw）設立「匯率避險專區」，整合常見問答、工具圖卡、申辦流程等資訊，並可連結至各大銀行的金融避險商品頁面，自7月2日專區上線以來，已吸引超過6,500家次瀏覽。經濟部亦同步製作與匯率議題相關的5部數位教材及8集短影音，陸續上架推廣，以強化企業對匯率避險觀念的理解與應用。同時提供0800-280280免付費專線，由130位榮譽會計師提供一對一諮詢服務，協助企業進行財務診斷與避險策略規劃。
此外，為紓緩企業因匯率波動導致的營運困難，降低個別產業營運資金壓力，經濟部已提供多項金融支持措施。針對員工30人以下之微型企業，提供「中小微企業多元發展專案貸款」，最高貸款額度3,500萬元，並享有低利率及最高10成信用保證。對於員工超過30人且營收下滑超過15%者，則可申請「振興專案貸款」，提供同等貸款額度與優惠條件，協助企業維持營運彈性。另針對有出口融資需求的企業，透過「外銷貸款優惠信用保證方案」提供最高1億元保證額度及手續費減免，同時與輸出入銀行合作推動「強化貿易金融貸款方案」與「加強輸出保險準備計畫」，提供出口融資與保險費率優惠，強化企業拓銷海外的風險管理能力。
經濟部強調，將持續結合實體說明會、線上資源與專人諮詢服務，協助中小企業掌握可用避險工具、強化財務應對能力，並進行跨部會合作，協助企業降低營運與匯兌風險，並與金融體系密切合作，滾動檢討並強化相關措施。
查詢中小企業匯率避險服務專區
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隨著台灣邁入超高齡社會，創辦人世代退休潮與產業競爭加劇，有8成以上的企業面臨接班斷層風險，尤其是在關鍵職位與管理層的延續上更顯迫切。人資不再只是制度執行者，而是接班藍圖的設計者與推動者：從關鍵人才辨識、CDP職涯規劃、歷練安排到績效×潛力的動態評估與留任激勵，人資需整合策略、系統與溝通協作，確保接班人能在真實任務中成長並願意留下，進而保障企業永續經營與競爭力。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：企業人才發展中，關鍵職位與管理職接班準備過程中，人資應扮演的角色與規劃要點
關鍵字
關鍵人才的辨識、發展計劃、發展行動、發展結果評估、關鍵人才的留任方案
關鍵職位
接班人
人才發展
CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：企業接班議題炙手可熱
關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
『人資單位』在接班過程中的角色
人資如何做好準備?需具備哪些能力?
關鍵職位發展計畫與評估
企業接班過程中，關鍵成功因素
總結
一、前言：企業接班議題炙手可熱，正如火如荼上演中
台灣企業多為家族企業或中小企業，創辦人逐漸邁入退休年齡，接班議題正逐漸浮上檯面中…
根據104人力銀行調查，超過67%的企業尚未建立明確的接班制度，導致關鍵人力流失風險大增。
接班準備不僅僅是領導管理職位，針對『關鍵職位』的接班，也是重點中的重點，絕不可輕忽。
人資部門的角色日益重要，不只是制度執行者，更是整體接班藍圖的規劃者與推動者。
二、關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
關鍵職位的定義： (1.) 在企業組織中，對營運績效、策略實踐、核心能力維持或轉型成長，具有高度影響力的職務，對企業永續經營與競爭力維持具關鍵作用。 (2.) 具高影響力：該職位對企業策略目標、營收、成本控制或品牌形象有直接影響。 (3.) 短時間難取代： A. 所需能力、經驗或人脈，難以短時間內由他人承接。 B. 涉及跨部門協調、溝通、管理或技術整合。 (4.) 人才供給困難：內外部合適人選都很有限。(5.) 接班斷層風險高：若該職位空缺，將導致部門或營運效率明顯會受到影響。
企業常見需接班之關鍵職位類型，舉例： (1.) 業務主管：擁有關鍵客戶與通路資源或特殊業務開發能力等，若無接班人將導致訂單流失。 (2.) 技術主管：長年經驗傳承困難，無系統性紀錄或知識管理，將造成技術斷層。 (3.) 部門經理級：人員管理、流程之整合能力，難以短期培育。 (4.) 工程部、研發主管：關鍵創新能力難以複製，需提前進行梯隊培養。
常見問題與痛點：(1.) 沒有正式接班制度：只依賴主管直覺提拔人才，缺乏客觀性與性統性。 (2.) 未有效確認接班人發展意願 ：接班人的職涯發展意願，將左右後續接班成效與成功率。 (3.) 缺乏人才發展資源：接班人缺乏實際任務與歷練機會，導致常常準備不足或有落差。 (4.) 績效與潛力混淆：未有效區分績效穩定者與高潛力者的不同特質。 (5.) 缺乏有效追蹤與制度化發展歷程紀錄：過程中之成效追蹤與動態調整，是成功關鍵因素之一。 (6.) 缺乏激勵機制：未建立有效激勵與留才機制，導致培養後流失率高，造成組織損失。
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三、『人資單位』在接班過程中的角色
傳承策略整合的角色：(1.) 協助高階主管設定組織發展路徑，導入接班思維與梯隊建構策略。(2.) 擔任接班制度規畫者，建立接班人才辨識、發展、評估的標準作業流程。
接班平台的建構者：(1.) 建構人才資料庫與接班名單之運作系統，結合績效、潛力與學習歷程。(2.) 協助建立行為指標與關鍵職能模型，作為發展依據。
發展推動與成效評估的協同者：(1.) 針對潛力人才，規劃歷練機制，例如：任務型發展、工作輪調、內部講師制度等。(2.) 與直屬主管協作擬定CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫，同時追蹤執行與成果。A. CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫：引導員工在組織內部的 職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕，通常涵括數年，與公司的長期人才策略和接班人計畫緊密結合。
激勵與留才機制的規劃與維護者：(1.) 提供具競爭力的獎酬方案、激勵機制與職涯晉升路徑。(2.) 建立導師制與關鍵人才關懷機制，提高歸屬感與留任率。
四、人資如何做好準備？需具備哪些能力？
前置準備 (1.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案。 (2.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等。 (3.) 獲得經營層與各主管之支持與共識。
HR所需能力準備 (1.) 組織策略對接力：理解企業營運模式與未來轉型方向，能掌握未來符合組織需求的接班策略。 (2.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案的規劃能力。 (3.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等的制定能力。 (4.) 關鍵職位之人才遴選評鑑與盤點能力：例如使用九宮格(績效 × 潛力)、360度回饋、評鑑中心等工具進行潛力識別。 (5.) 發展設計與追蹤能力：能與各部門主管，共同訂定個人發展行動並設定成果指標，建立回饋與修正機制。 (6.) 溝通協調與整合力：能以人才發展專業與相關數據，溝通過程中需協調事項，提升人資影響力與推動成功率。 (7.) 善用外部資源的能力：常見所需的外部資源，例如104人才發展系統，或者外部顧問偕同建立機制與導入。
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五、關鍵職位發展計畫與評估
職涯願景與目標設定： (1.) 自我探索： 接班人思考自己的長期職涯興趣、價值觀、優勢和劣勢。 (2.) 組織需求連結： 了解公司未來的發展方向和高階管理職位的需求。 (3.) 設定長期職涯目標： 明確未來3-5年甚至更長時間想達成的職位或領域 (例如：成為資深生產部經理、廠長、甚至營運副總)。
識別關鍵職涯路徑： (1.) 了解與分析晉升階梯： 了解從目前職位到目標管理職位所需的關鍵職位和經驗。(2.) 評估與彙整不同職能領域需要性與內容： 偕同相關主管的看法，了解他們成功的職涯路徑和所需能力，同時考慮是否需要跨部門或跨專業職能的工作經驗，以獲得更全面的管理視野 (例如：從生產轉向供應鏈或研發)。
制定階段性發展策略： (1.) 將長期職涯目標分解為中短期 (1-3年) 的階段性目標。 (2.) 職位輪調 (Job Rotation)： 規劃在不同部門或不同廠區的輪調機會，以擴展視野。 (3.) 專案領導 (Project Leadership)： 參與或領導跨部門的任務型挑戰專案，提升規劃和跨組織協調能力或問題解決能力等。 (4.) 內部講師角色：讓潛力人才分享其專業，鍛鍊影響力與表達力。 (5.) 高階培訓課程： 參加外部高階經理人培訓班、EMBA 等。 (6.) 國際化經驗： 如有可能，爭取海外工作或參與國際專案的機會。 (7.) 其他合適的發展方案。
資源支持之運用： (1.) 導師： 尋找一位在高階職位上且願意提供指導和機會的導師，定期對話與反思。 (2.) 外部顧問： 如有需要，可考慮尋求專業職涯顧問的建議。
定期檢視與調整： (1.) CDP 是一個動態的計畫，需定期 (例如每季或每半年) 檢視進度。 (2.) 根據個人發展、公司策略變化、產業趨勢等因素，靈活調整職涯目標和發展策略。 (3.) 與主管和導師保持開放溝通，尋求回饋。 (4.) 評估方式：建議以『績效 × 潛力 × 意願/心態 × 組織文化契合度』四維評估模型，逐步辨識接班候選人。 A. 行為觀察：主管依據既定指標給予成長回饋與能力評分。 B. 自我評估：接班人自評並提交學習心得與行動改進計畫。 C. 成效佐證：專案成果或內部發表會作為實績展現依據。
六、企業接班過程中，關鍵成功因素
由上而下的共識與支持與決心。
建立正向、雙向、具激勵性的接班制度與溝通機制。
『發展行動』與『實務工作的歷練』，進行有效的連動與整合，以利貼近『勝任該職務』的需求。
接班方案與資料庫，動態定期之評估檢視與更新。
激勵與留任方案需與發展行動連結與落實，確保人才願意留下並持續學習。
接班人若升任後失敗，或者發展成效未如預期，HR與主管要共同進行檢討與合適的調整因應機制。
七、總結
人才傳承，攸關到企業競爭優勢與永續性，務必要相當重視並盡快展開。
接班機制的建立與推動，並非單一部門的責任，而是全體組織文化的一環。
人資部門在這一過程中，應以策略性思維、計劃與行動力，推動從人才辨識到發展、評估與留任的完整流程。
建議企業應將接班準備，納入年度人力資源策略地圖或年度KPI中，納入高階會議定期檢視與因應。
人資單位，若能掌握此關鍵任務，不僅僅能為企業創造價值，同時也為本身職涯，提升發展價值與高度。
祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行人才管理與發展，為企業創造提升人力資本之成就感!
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當人們重新思考職場新價值時，為何富邦人壽還能寫下「三代同堂」的佳話？
在大缺工與職場內耗交織的時代，新世代工作者在追求職涯成長的同時，更渴望找到能提供長期安全感的「幸福企業」。深耕台灣多年的富邦人壽，從「全人生照顧」的視角出發，不僅在招募上引進沉浸式解謎與AI工具，更透過實戰數位培訓全面為員工賦能。從高額生育補助到完善的EAP員工協助方案，《104職場力》帶您一探他們如何將員工需求轉化為具體制度，打造讓人才心甘情願留任、甚至寫下「三代同堂」佳話的共榮職場！
文／《104職場力》
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進來就是一家人：壽險業的職涯比想像更寬廣徵才從校園開始，沉浸解謎讓新人輕鬆融入數位賦能，讓員工把case帶進課堂，把解答帶回工作崗位從心理諮商到購屋頭款，照顧的是一整個人生員工有需求，公司就行動：留人從來不靠喊口號
近年來在台灣社群平台上，「不友善的工作環境」、「工作與生活失衡」都是反覆出現的熱門職場話題。不少網友感嘆工作占據了生活的全部空間，也有人形容生活只剩公司與家裡兩點一線。這些聲音的背後，反映的不只是個人的職場低潮，而是一整個世代對工作與企業的重新提問。尤其在大缺工時代，新世代工作者更傾向於主動離開令人身心俱疲的工作環境。
在這樣的職場生態下，究竟是什麼樣的企業，才能讓人才願意長期留任並發揮所長？當多數企業還忙著單用KPI衡量員工價值時，富邦人壽卻選擇從「長期支持員工」的角度出發，交出一份很不一樣的留才答卷。
進來就是一家人：壽險業的職涯比想像更寬廣
一提到壽險業，很多人直覺聯想到就是從事「業務工作」。但富邦人壽還有許多員工，從事的是財務精算、核保理賠、法遵法務、數位資訊、投資行銷等專業，遠超出外界的刻板印象。
人力資源處副總經理謝中威表示，這幾年前進校園徵才活動時最常做的事，就是主動打破這個迷思誤解：「我們希望讓莘莘學子知道，在大型壽險公司內部，提供了相關寬廣多元的專業領域可供職涯發展與學習。」
也正因如此，真正進來的人，往往一待就是一輩子。員工可能從實習生做起，結婚、生子，甚至帶著下一代也進公司上班。常有人說，這裡不只有「富一代」、「富二代」，甚至出現「三代同堂」的真實案例。
謝副總說：「我們在人才投資上著重長期系統性規劃，讓員工在每個階層的職涯發展階段都感受到被支持。」富邦人壽提供的多元化福利，包括一胎10萬元生育補助、6歲以下兒童每年24,000元的育兒補助、全家庭成員的團險計畫、員工持股信託，甚至退休後仍能享用集團部分優惠活動等等，時間軸從「入職第一天」陪伴到「退休後」的這種「全人生照顧」，就是希望用制度背後的溫暖來留住人才。
▲ 人力資源處-謝中威副總參加台灣企業永續獎受獎
徵才從校園開始，沉浸解謎讓新人輕鬆融入
面對台灣少子化帶來的人才稀缺，富邦人壽早在2016年便啟動了校園人才銜接計畫，每年實習生人數從最初的二、三十位，成長到現在的上百位。校園徵才不只是人資的責任，各單位主管也親自走進校園，用自己的職涯故事跟學生對話，讓學生有機會直接了解公司的真實樣貌。
▲ 2026年政大職涯企業說明會
負責校園徵才的人才發展部經理洪淳涵坦言，少子化讓招募難度大增，團隊更因此引進AI影音面試系統與過篩輔助工具，「並非讓AI取代判斷，而是把時間花在更有深度的人才互動上。」
而無論是實習生抑或是新人一進公司，就有完整的迎新設計：用「密室逃脫」的沉浸式體驗，把組織架構、核心價值、產品知識全藏進解謎關卡，讓學員在遊戲中自然吸收，「年輕人更喜歡這種方式，比坐著聽簡報的效果更好，」謝副總表示。表現優秀的實習生，富邦人壽更提供留任獎勵，目標是讓他們在畢業前就建立認同，「認同了才會真的留下，才能一起成長。」
數位賦能，讓員工把case帶進課堂，把解答帶回工作崗位
科技浪潮推動各行各業加速數位轉型，對習慣傳統作業、不懂程式的員工來說，改變的壓力極大。但在富邦人壽，數位轉型卻成了一場人人都能參與的數位賦能。
謝副總強調：「我們希望同仁直接『帶case進來上課，把解決問題的方法帶回去。』」富邦人壽近年大手筆導入M365 Copilot與Web版AI工具，以精準的實戰培訓，消除員工對新科技的抗拒。
人才發展部經理王毓芳分享了兩個印象深刻的案例。某投資單位主管親自帶隊參加人工智慧、商業智慧和流程自動化人才培育「數位ABC計畫」中的BI（商業智慧）培訓一舉拿下首獎，解決部門多年痛點並獲投資長高度肯定。體會到培訓能轉化為實際生產力，他不僅推動部門同仁全體完成六個月學程、產出多項數位儀表板，更連續五年指派同仁參訓，將其定位為部門長期的能力建設，也鼓勵其他投管部門一同參與。
另一個案例更驚豔：風險控管處一位完全不會寫程式的員工，透過AI培訓打造出自動化工具，把全公司個資清冊檢核改為一鍵式完成，大幅降低人工檢核時間，成果還分享給海外子公司。王毓芳指出，AI讓非技術背景員工也能快速解決高複雜度問題，真正應用於日常工作中：「AI不只能提升效率，更正在重新定義每一位員工的工作能力邊界。」今年數位ABC課程報名秒殺、已有候補名單，是這套機制最直白的成績單。
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從心理諮商到購屋頭款，照顧的是一整個人生
如果說人才培育和數位賦能是富邦人壽幫員工鍛鍊的「骨架」，那無微不至的員工關懷福利，就是填滿這家企業的「血肉」。
人資行政部專案經理曾雅菁分享，曾有員工出勤異常，主管主動關心後發現她正在經歷婚姻暴力。HR隨即啟動EAP員工協助方案，提供心理諮商等資源並協助請假安排以兼顧工作與家庭，她真誠地說：「雖然這是同仁私領域的事，公司提供支持並遵循保密原則做同仁的後盾。希望盡力陪伴員工走過最難熬的路。」
另一位資深員工則是懷孕期間嚴重不適，幾乎要離職安胎。公司主動將她的職務進行調整，讓她在辦公室指導新進同仁、貢獻專業，同時由護理師定期追蹤產檢狀況，確認座位與動線安全舒適。事後她也說：「我感覺自己不只是個員工，而是被珍惜的夥伴。」
▲ 員工專屬運動中心
這兩個故事的背後，都有可量化的制度支撐。優於法令的10週有薪產假，2025年發放生育跟育兒補助共9,142萬元，照顧２千多名富邦寶寶；企業內部有22處哺集乳室、讓媽媽能兼顧家庭與工作；每人每年有8次免費心理諮商，2025年使用人次已達1,525次、年度費用超過600萬元；還有被員工瘋搶、全台設有10處的按摩小站，只要用APP預約就可以利用15分鐘的上班時間放鬆身心。另外，也有法律諮詢等少見的員工福利。
持股信託制度更讓員工與公司利益同向，謝副總見過不少員工在適當時機申請提領信託持股，小夫妻把這筆錢當頭期款購入新家，當父母的則用來送子女出國讀書。「這是公司陪他們存下來的人生里程碑。」這些制度，是富邦落實「照顧員工」的承諾，讓員工在每個人生階段都可獲得協助。
▲ 員工瑜珈課程
▲ 精油按摩舒壓課程
員工有需求，公司就行動：留人從來不靠喊口號
富邦人壽設有員工申訴信箱、疑似執行職務遭受不法侵害通報信箱與性騷擾申訴管道，並主動透過課程讓員工知道怎麼用、什麼時候用。謝副總把此管道視為組織健康的預警機制：「提早發現員工不適徵兆，比等真正爆發重症後再處理，效果好太多。」每兩年一次的員工敬業度調查，是傾聽的另一個方式，心理諮商、法律諮詢，都是從問卷回饋裡一項一項加入員工福利，只要員工有需求，公司就採取行動。
洪淳涵覺得富邦的氛圍就是：「你的意見可以被傾聽、被接納、被討論，這種安全感比很多福利都重要。」謝副總補充說道，富邦追求的不只是DEI（多元公平共融）友善職場，更是「追求共榮」，不同背景的人都能在此找到舞台、榮耀發光。而背靠富邦金控的資源，員工更有機會在金控內跨部門轉調、拓展不同領域的職涯，並享有集團優惠貸款與集團商品優惠，員工打拼的每一步都有更完整的後盾。
「選擇你所愛，愛你所選擇。富邦人壽就是最好的選擇。」這是謝副總最想對年輕求職者說的話。這是他見過太多人在富邦不但成家立業、更帶著親友一起加入後的真實感受。社群平台上，人們對「友善職場」定義的探討與渴望從未停歇，但在富邦人壽的辦公室裡，真正吸引人才留下的，不只是福利制度，而是能陪伴員工跨越不同人生階段的職場。
近期獲獎紀錄：
2025年台灣企業永續獎
永續綜合績效獎：台灣100大永續典範企業、永續報告獎金級
永續單項績效：職場福祉領袖獎、資訊安全領袖獎、社會共融領袖獎、人才發展領袖獎、透明誠信領袖獎
2025年亞洲企業社會責任獎：企業永續報告獎、社會公益發展獎、企業治理獎
2025年度桃園市政府勞動局「獎勵桃園事業單位友善育兒表揚計畫」-金質獎
2024～2025年連續2年獲得臺北市政府「友善育兒事業獎」
2024～2025年連續2年獲「臺中市政府勞工局幸福職場評選獎勵活動」幸福創意獎
2023年、2025年獲得「臺北市職場性別平等認證」入圍獎
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🔍 品牌／活動名稱
友邦人壽－要不要問問友邦人壽
🔍 行銷目標
品牌推廣、轉化
🔍 面臨挑戰
保險推廣易於轉台：因為過於推銷、不容易讓人家產生興趣
🔍 執行策略
建立一個 slogan「要不要問問友邦人壽」，以建構友邦人壽在任何情境下，無論是財富傳承，或者各種理財情境，友邦人壽可以給予的最佳建議方案。透過友邦打通任督二脈！
🔍 實施成果
影片觀看次數達近十萬，並且成功導引對於主動洽詢友邦人壽的機會破六千次，成交率將近五成以上！
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