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總務行政管理師
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計，涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識，協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率，適合從事企業總務、行政助理及相關職務者，具備此證照能展現專業管理技能，增強職場競爭力。
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企業風險管理師
企業風險管理師證照主要目的為協助企業預防營運風險，以推廣風險管理基礎概念，中華民國風險管理學會主辦了「個人風險管理師」及「企業風險管理師」資格考試，兩者內容都涵蓋了財產風險及人身風險，而企業風險管理師部分更加入工業安全、衛生管理、財務風險管理等科目。
考取此證照可以「整合觀念」有效管理企業風險的企業，整合風險管理在歐盟、紐澳等國家推動有成且持續發展，台灣亦同。服務於大型企業與金融業工作者，如金融機構風控人員、金融單位稽核、資產管理者、基金經理人等皆適合考取。
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BCSM（Business Continuity and Service Management）證照專注於企業持續經營與服務管理，強調在突發事件中維持關鍵業務運作能力，提升組織抗風險與恢復力。持有此證照者具備風險評估、災難復原計畫制定及服務管理流程優化等專業技能，能有效協助企業建立完善的持續經營策略，確保營運不中斷，提升整體競爭力與客戶信任度。此證照適合企業管理者、IT專業人員及風險管理相關工作者。
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績效管理師認證
我們的課程設計，從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』，到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』，及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』，有系統地由淺入深，再進行實務應用。由入門的績效學理說明，再拉高層次讓您對策略管理有初步了解，進而傳授學員績效實務操作的秘訣，使學員對績效管理制度有通盤的瞭解，讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。
在公司營運的每一個關鍵時刻，「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色！身為人力資源從業人員，從入門邁向專業人資，「績效管理」絕對是一門必修課；而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇！
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個人風險管理師
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應
你的PM決策影響力在哪一層？作者指出，PM本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作，藉由決策參與度、決策影響力高或低，可將PM歸類為4種類型：執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
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小測驗：你目前的PM決策影響力測驗結果：思考你的角色思考框架：PM影響力層級四象限模型
多數人都清楚，PM這個角色，本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作。這意味著，PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話，而不是因為你有什麼職權。
這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑：
「我每天都在開會、拆解需求、管理進度，為什麼產品方向不是我說了算？」
「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究，為什麼決策還是業務部門在主導？」
「我以為自己在做產品策略，但其實只是負責確保需求有被開發。」
PM在職場上的挑戰，不只是執行專案，而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。
下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級，看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM，還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況，選擇最符合的答案，最後計算你的分數，看看你在哪個層級！
小測驗：你目前的PM決策影響力
可直接圈起哪一個比較接近你的狀況，最後再思考你偏向哪一種角色。
問題選項A選項B1. 我能夠決定哪些需求應該進入產品開發？我沒有決定權，只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序，但仍需獲得批准2. 我能夠主導產品的長期策略？產品方向由高層決定，我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略，但無法完全主導3. 我是否有機會與C- Level 或決策高層對話，並影響他們的決策？我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論，並影響最終結果4. 我的建議是否影響了產品開發的最終決策？我可以提供建議，但最終由別人決定我的建議經常被採納，甚至能推動變革5. 當新產品或新功能規劃時，我的角色是？主要負責執行，按照指示完成規劃負責設計產品功能，並有機會影響核心方向6. 我的影響範圍主要在哪裡？限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制，甚至影響組織運作7. 當我對產品方向有不同意見時，我的選擇是？我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點，並有機會改變決策8. 公司內部是否有其他人能夠取代我，而不影響產品決策？有，因為我只是負責確保專案執行沒有，因為我的決策影響產品的核心方向
測驗結果：思考你的角色
執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）
顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）
戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）
策略型PM（能夠影響公司產品方向，參與核心決策）
思考框架：PM影響力層級四象限模型
PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素：
決策參與度（低/高）—你有沒有機會參與產品方向的討論，還是只能執行已決定的事項？
決策影響力（低/高）—你的意見是否真的能改變決策，還是你的話只是被當成參考？
決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）決策影響力高戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）策略型PM（能夠影響公司產品方向， 參與核心決策）
影響力的提升，並不只是爭取更多發言權，而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。
PM可以根據自己的影響範圍，判斷自己在哪個決策層級，並尋找突破點：
參與決策，但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析，讓決策者更信任你的觀點
可以改變部分決策，但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍，參與更高層的產品戰略討論
能夠影響高層決策，但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟，讓你的決策更具可執行性
完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略，讓產品策略與商業發展一致
改善建議：
如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」，讓自己更早進入決策過程。
如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」，確保你的意見能夠被真正採納。
如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策，提升自己的策略思維。
如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格，帶動整個組織的產品策略。
你的結果對應策略
結果代表短期調整（1 個月內）中期策略（2-3個月內）長期發展（6個月以上）執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行，較少參與決策主動參與產品策略討論，在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作，爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力，讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議，但影響力有限，決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式，讓建議更具說服力擴大跨部門影響力，讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案，讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策，但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因，確保自己不只是執行部分功能與主管溝通，爭取更多決策參與權強化商業視角，確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向，參與核心決策強化產品思維，影響商業決策提升領導能力，影響組織運作方式建立個人品牌，影響產業發展
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
[joblist_plugin title='更多104【PM 產品經理】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86+PM&order=15&page=1' amount='5']
從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
本文導覽
前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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終極懶人包：職場霸凌新法7月上路，從制度、培訓到舉證，HR合規行動圖解
7 月 1 日，職業安全衛生法職場霸凌防治新制正式上路。這不只是法規更新，而是企業管理流程、主管溝通方式與 HR 風險控管能力的一次全面檢驗。本文整理自 104 人資市集 5/19 新職安法講座(歡迎點擊報名)重點，協助 HR 與管理層快速掌握新法核心，並將法規要求轉化為可立即執行的行動清單。
文／人資市集
從裁罰風險、申訴調查、主管培訓到紀錄留存,一次掌握企業不能踩的合規紅線
本文重點速讀
新制重點不只在罰鍰提高，更在於申訴處理、調查程序、教育訓練與紀錄留存是否完整。
100 人以上企業需預先準備調查小組、申復審議小組與外部專家名冊，避免案件發生後才倉促找人。
HR 應以「制度流程、培訓落地、風險預警」三條線同步推進，把合規轉成可執行的內部工作流。
一、新法最大改變:從罰鍰風險到舉證責任
過去合規認知多停留在「有沒有申訴管道」與「有沒有處理個案」；新制上路後,主管機關會更重視企業是否已建立完整預防、受理、調查、處理與追蹤機制。
最容易讓企業低估的是「申訴人保護」與「不利處分風險」── 員工提出申訴後,若企業對其調職、考績、獎懲或契約終止作出不利處分，必須能舉證該處分與申訴行為無關。這代表紀錄必須在日常管理中就形成，包含主管指導、績效溝通、教育訓練、申訴受理、調查訪談與改善追蹤紀錄。
另一個重要配套是違法資訊可能對外公告 ── 一旦被裁罰，事業單位名稱、負責人姓名、違反法條與裁罰金額都可能影響雇主品牌。對重視人才招募與留任的企業，這已不只是法務問題，而是組織信任問題。
HR 提醒
不要只問「有沒有申訴信箱」，而要問「申訴進來後，誰受理、誰調查、誰決定、誰追蹤」。
不要只留存教育訓練簽到表，也要留存課程內容、測驗或完訓紀錄、主管補訓紀錄。
不要等到主管機關來查才補文件，紀錄必須在事件發生當下就形成。
二、100 人以上企業：調查組織不完整,程序風險會被放大
圖｜企業規模合規檢核矩陣 ── 不同人數規模需具備的合規動作
從上圖可以清楚看到,10 人、30 人、100 人是三個關鍵門檻。對 100 人以上企業而言，挑戰最大：調查小組依法需納入外部專業人士，且外部成員比例(不得少於 1/2)、委員資格、出席情形與利益迴避，都會影響調查程序的有效性。
若企業未事先建立外部專家名冊，案件發生後光是找人、確認利益迴避與安排會議，就可能影響法定處理期限。此外，申復審議小組不能與原調查小組重疊；所有委員需注意性別比例不得過低，內部委員則需完成必要教育訓練 ── 這些都是新制上路前就應完成的基本工程。
企業應準備項目
企業應準備項目 目的 未完成的風險 申訴處理單位 負責受理、初步審查、通知與流程控管 案件進來後無人負責，容易延誤時程或處理不一致 調查小組 負責事實調查、訪談、證據整理與調查報告 調查程序被質疑不公正，可能造成重查或裁罰風險 申復審議小組 處理當事人不服調查結果後的申復程序 原調查人員若重複參與，容易被質疑球員兼裁判 外部專家名冊 快速找到具法律、職安、人資、心理或勞資爭議經驗的外部委員 案件發生後臨時找人，可能影響期限與程序品質 利益迴避機制 避免與當事人有上下屬、親屬、利害關係者參與調查 調查結果被質疑偏頗,降低程序可信度
三、一旦申訴，企業要走完一條長責任鏈
從上圖可見，5 個關鍵節點環環相扣，若把內部申訴、調查、申復與外部申訴都納入，實務上可能形成一條接近 300 天的長流程。對 HR 而言,最可怕的不是案件複雜，而是前面任一程序沒做好就會被推翻 ── 例如未在期限內成立調查小組、未讓當事人陳述、未保存訪談紀錄、未說明不受理理由，或調查委員有利益衝突，主管機關介入後都可能認定程序重大瑕疵，被要求重新調查。
三個行動原則
不拖：接到申訴後立即啟動程序，時程符合法規規定。
不偏：調查過程保持客觀與公正，不預設立場。
不漏：所有紀錄完整留存，一旦主管機關介入稽查，每一個環節都能拿出資料。
各程序節點 HR 行動對照
流程節點 HR 要做什麼 應留下的紀錄 申訴受理 確認申訴內容、身分資訊、是否屬職場霸凌或不法侵害範圍 申訴表、收件時間、初步判斷紀錄 是否受理 依法判斷是否受理;若不受理，需說明理由與救濟方式 不受理通知、理由說明、送達紀錄 成立調查小組 確認委員資格、外部專家、性別比例與利益迴避 委員名冊、迴避聲明、會議通知 調查與訪談 訪談申訴人、被申訴人、相關證人，蒐集證據 訪談紀錄、證據清單、會議紀錄 調查結果 作成成立或不成立判斷，並提出處理建議 調查報告、審議紀錄、決議文件 結果通知與追蹤 書面通知當事人，提供救濟方式，追蹤改善措施 通知書、送達紀錄、改善追蹤表
四、培訓是合規核心，不是選配
很多企業以為建立申訴管道就完成合規，但新制要求企業必須具備預防、辨識與處理能力，教育訓練是最基礎的合規證據。培訓對象需涵蓋全體員工與各級主管 ── 其中主管培訓尤其重要，多數職場霸凌爭議來自主管在績效要求、工作分派、公開溝通與情緒管理上的失控，若主管不知道哪些語言、行為與管理方式可能踩線，就算企業制度完整，仍可能因個別主管行為造成風險。
紀錄留存同樣關鍵 ── 企業應保存課程教材、出席紀錄、完訓名單、測驗紀錄與補訓紀錄。僅憑紙本簽到或口頭宣導，稽查時無法快速提出完整資料，仍可能被認定合規不足。
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培訓對象 必講內容 目的 全體員工 職場霸凌定義、常見樣態、申訴管道、申訴人保護 讓員工知道如何求助，也知道哪些行為不能做 各級主管 合理管理界線、績效面談語言、公開指責風險、報復禁止 降低主管因管理失當引發申訴的機率 HR／法務／職安窗口 申訴流程、調查 SOP、訪談技巧、證據保存、外部專家協作 確保案件發生時能依法啟動並完整留痕 高階管理層 企業責任、品牌風險、組織文化、重大案件決策原則 讓合規不只是 HR 任務，而是管理層治理責任
五、HR 立即行動清單：制度、訓練、風險預警
合規工作分三條線：制度、訓練、風險預警 ── 三者必須同步推進。我們依企業規模整理出兩份清單對照，百人以上需要更完整的避險能力，百人以下則可以聚焦核心動作。
百人以上企業 ── 補齊三大避險能力
圖｜百人以上企業：STEP 1 制度留痕 / STEP 2 訓練留證 / STEP 3 風險預警
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百人以下企業 ── 聚焦核心動作
圖｜百人以下企業：精簡版三步驟
優先順序與時程建議
行動項目 優先順序 建議完成時間 負責單位 盤點現有申訴管道與工作規則 高 立即 HR／法務 建立職場霸凌申訴處理 SOP 高 2 週內 HR／法務／職安 建立外部專家名冊 高 2 至 4 週內 HR／法務 安排全員教育訓練 高 1 個月內 HR／訓練單位 安排主管專項訓練 高 1 個月內 HR／高階主管 導入紀錄留存與稽核機制 中高 1 至 2 個月內 HR／IT 建立風險預警指標 中 2 至 3 個月內 HR／管理層
六、什麼是霸凌紅線？法院判斷給主管的明確答案
新法讓很多主管擔心「以後什麼都不能講」。但從法院判斷與實務經驗來看，職場霸凌的核心標準很清楚：是否侵害名譽、是否損害人格尊嚴、是否逾越合理管理界線。主管仍可要求工作品質、進行績效面談、分派工作 ── 問題不在管理，而在管理方式是否變成人身攻擊、公開羞辱、長期孤立或不合理對待。
圖｜法院實際判決過的高風險行為 ── 言語霸凌、人格貶抑、名譽侵害、孤立、剝奪職務
上圖整理了 5 類已被法院認定構成職場霸凌的具體言行。值得注意的是，持續性與反覆性是判斷風險的重要因素 ── 單次衝突不必然構成霸凌，但若一再發生、對象集中、語言貶抑，且企業未介入處理，風險就會快速升高。
主管溝通的安全做法 vs 高風險紅線(摘要)
主管行為 通常較安全的做法 高風險紅線 績效要求 針對具體工作成果、期限與改善標準溝通 用羞辱性字眼否定員工人格或能力 工作分派 依職務內容、能力與業務需要合理分配 刻意給予不合理工作量或無意義任務作為懲罰 公開會議 討論問題、流程與改善方案 在眾人面前反覆點名羞辱特定員工
主管溝通前的三個自我檢查
我是在討論事情，還是在貶低這個人？
這是偶發提醒，還是已經反覆針對同一個人？
這段話如果被完整記錄下來，是否仍能被解釋為合理管理？
結語：現在開始準備，合規不煩惱
新制上路後，真正的合規關鍵是：制度能不能啟動、調查能不能站得住腳、主管是否理解管理紅線、所有過程是否留下完整紀錄。對 HR 而言，現在最重要的不是等案件發生後再補救，而是提前完成三件事：盤點制度缺口、安排教育訓練、建立外部專家與調查 SOP。
合規的目的不只是避免裁罰，而是讓企業建立一套讓員工敢發聲、主管懂界線、組織能自我修復的健康職場機制。當企業能把這套流程做好，職場霸凌防治就不只是法規要求，而會成為組織信任與管理成熟度的基礎。
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參考資料
勞動部，職場霸凌防治準則草案總說明。
行政院公報資訊網，職場霸凌防治準則草案公告資料。
法源法律網，勞動部公告「職場霸凌防治準則」草案相關整理。
使用提醒
本文為講座內容與公開資料整理，適合用於內部溝通與 HR 合規提醒。
若需作為正式法遵文件、工作規則或申訴辦法，建議再由法務、律師或勞資顧問確認條文與企業適用情境。
本文件為講座內容整理與實務行動建議，實際適用仍應依主管機關公告與專業法律意見為準。
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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PM「產品經理」和「專案經理」差在哪？盤點工作內容及PM技能樹
產品經理和專案經理都稱作PM，然而其中的差異你分得清楚嗎？其實PM的職稱及負責業務範圍會依各家公司有所不同，甚至有些公司會認為兩者已經很難區分。作者認為，產品經理可以比喻為航海時代的船長，而專案經理就像是掌舵手，本文分享PM的工作內容、技能樹，以及PM工作中最重要的事！
本文目錄（點選連結可快速跳至該章節閱讀）
專案經理的工作內容
產品經理的工作內容
產品經理技能樹
市場與策略：發展產品如何少走冤枉路？
數據與技術：產品經理要了解技術？需要會寫程式嗎？
溝通與互動：PM溝通要領，尤重心態與互動方式
面對問題的思考力
在業界，產品經理（Product Manager，PDM）還是專案經理（Project Manager，PJM）都常被簡稱為「PM」，而 PM 的職稱及實際負責的業務範圍，會依照各家公司的文化與制度而有所不同；甚至有些公司或前輩會認為產品經理及專案經理在做的事情已經很難區分了，因此這篇內容是分享我所理解的差異。身邊的朋友都了解，我自己就是專案管理出身，就學時期從來不曾擔任幹部的角色，卻在出社會後，都剛好接觸到跟行政管理、專案管理相關的職務，從最早期的房仲店務、室內設計專案，到現在的軟體專案或產品開發。
依照個人經驗，專案經理平常在做的管理不外乎是「利害關係人管理」、「資源管理」、「項目管理」及「風險管理」。
專案經理的工作內容包括：
完成產品經理與公司所交代的任務。
整合資源、分解工作、有效執行資源配置。
協助開發團隊完成產品經理／客戶所定義的目標。
將產品如期如值交付給產品經理／客戶。
目標導向，重視專案進展與專案截止日與流程設計。
進行有效的風險管理，隨時處理突發情況。
需要大量溝通，對資源與品質負責。
而產品經理呢？產品經理的工作內容需要：
使產品發展符合公司的願景與商業目標。
以宏觀角度制定產品的願景、策略、價值與定位。
維度更多元，重視市場面、營銷面、產品設計與顧客體驗。
重視跨部門整合，負責產品成敗。
人們常說：「產品經理就像是產品的 CEO，關注做對的事；專案經理則像產品的保母，關注把事情做對」。我後來喜歡把產品經理比喻為航海時代的船長，他要帶產品這條船往對的方向前進，而專案經理就像是掌舵手，依照船長的指示，讓船能安穩且有效的航向目標。
產品經理技能樹
以下引用我之前在女性科技社群Ta pe Women n Tech（TWIT）的產品經理轉職工作坊，為了幫助新手PM 能依照自身興趣及特質選擇適合的職涯發展，特地整理出一份產品經理技能樹。
市場與策略：發展產品如何少走冤枉路？
身為產品經理，最擔心與市場脫節或開發出沒人使用的產品。包括目標族群、產業分析、競品分析、市場定位等，都是發展產品的關鍵。
個人很喜歡舉一個例子，關注市場之所以重要，是因為不能當外面世界的車子都會飛了，自己還很開心做出一個可以滾動的非電動式滑板車（懷舊除外）。還有一種是台灣經濟環境的文化，大家很容易看到別人做什麼有賺錢，就一窩蜂跟著做，最後變成削價競爭。
這不是說別人有做了，我們就不能做，而是說像以前國小第一堂課教的是「雅量」，我覺得做產品的第二堂課就要談「差異化」。看到需求，當然可以做，但產品差異化在哪裡？我們能做得比市場現有的解決方案來得好嗎？我們看到的問題是真的別人沒看到、還是因為我們沒想到的元素，是時機還沒成熟、還是這不是使用者真正在乎的事情或痛點，而導致當下沒人買單，使得表象需求無法轉成商業機會？如果資源沒人家多，又該如何劍走偏鋒，創造自己的護城河與競爭優勢呢？
觀察市場，了解競品的動態以及其他成功公司或經營者跟我們不同的觀點在哪裡，成功也許無法複製，失敗可能也很多，但這些多少可以幫助我們少走冤枉路或激盪不同的靈感。
尤其身為產品 CEO 的產品經理， 要有能力以「由上而下」（Top-Down）的方式綜觀公司及產品之間的願景與目標，再拆解對應策略與方法。也要能「由下而上」（Bottom-Up）的接受來自第一線使用者與客服的心聲，從中取得資源與資訊的拿捏與平衡，再精準投入資源並持續優化產品，以發展有綜效的產品策略與成效表現。
數據與技術：產品經理要了解技術？需要會寫程式嗎？
坊間有很多討論，產品經理要了解技術？我們認為是的。當產品經理對技術不夠了解，可能會太過天馬行空或影響團隊作業的效率，不過當產品經理太了解技術的極限，也可能會限縮思考或想像。因此，需要在持續掌握市場、敏銳的觀察的前提下，來了解技術，才能找到之間的平衡點。
軟體業PM 需要會寫程式嗎？我認為是不需要的，但是至少要知道什麼是API、資料怎麼跑、遇到事情可以安排誰來處理。當PM 有基本的技術認知，能在工作上帶來二大優勢：
與工程師精準溝通，知道程式的極限在哪。
幫助推理與思考，理解事物背後的本質。
溝通與互動：PM溝通要領，尤重心態與互動方式
身為PM，每天花最多的時間就是「溝通」。溝通是一個將資訊解碼、編譯再重新傳遞的過程。
平常總是透過不同介面，與各種利害關係人溝通。不論是對內與上層主管或開發團隊進行、還是對外向客戶或供應商。掌握溝通要領，才能提升工作效率，並推動專案與團隊前進。溝通有心態、方法、工具、情境及互動方式之分。有效的溝通，尤其重視心態與互動方式。
總結上述，我漸漸發現身為PM、甚至不限於PM，每個人都要建立一套有效的問題處理的系統與方法，才能快速應對這個世界的變化。
面對問題的思考力
產品經理是一個時常解決問題的角色，與客戶、工程師溝通。需要以庖丁解牛的精神看到問題的本質、探究事物的規律。
發現問題分析問題解決問題事後檢討優化流程辨識本質（核心問題）如何解決知識同步定義結構、類型判斷痛點何時解決本次做對什麼找出關聯比較（合理性）需求由誰解決本次忽略什麼追蹤語持續優化面對問題的5X3思維矩陣
這當中第一個步驟最為重要，即是「辨識問題」，然而很多問題不是沒發生，是並未被有效辨識出來，可觀察幾個訊號來判別問題：
是否合理：這件事情發生的原因合理嗎？
有多少影響：這件事情的發生，對組織或客戶分別有什麼影響？
比較與回顧：其他的案子有遇過類似的問題嗎？
結構化：類似的事情是否重複發生？
直覺：從經驗累積而來。
如前面討論，遇到問題最重要的是先「辨識」問題，先意識到問題的存在。例如：當我有意識自己在某方面的能力不足時，就會「分析」是什麼原因導致，並持續探索如何「解決」（包括進修與學習）、再進行後續的「檢討」與「驗證」，確認自己是否有學起來，並持續修正。
但如果過去我沒有意識到自己的不足、需要進步，而是有謎之自信覺得自己很厲害，因此沒有持續學習等，那麼我也不會是現在的自己，不敢說多厲害，但都還能應付好，並持續保持學習心態。
對於不要看「表象」，而是要去探索、辨識事物的「本質（包括真實的需求、沒說的話）」這件事，個人有一個印象蠻深刻的經驗，年輕時某次與友人吵架的過程中，看著貌似在咆哮的對方，實則內心很傷心，於是當下我選擇去與傷心的對方對話，而不是看似在生氣的他對話，我發現這樣可以更快去讓對方感受到自己被接納、重視，並能好好談，這件事帶給我很深的體會。
對了，我在分享經歷時，除了會提到策略或方法面，也會帶一些日常生活的案例與領悟。因為過去的經驗告訴我，在關注商業模式之前，要先關心使用者的痛點與體驗；而所謂的體驗，並不只是存在網上的應用程式之中，也存在於線下的真實世界，要先好好的體會、察覺自己的人生與生活才行。
節錄自：博碩文化《翻轉職涯！轉職PM的必備工作力×與工程師的協作心法／Rafeni(李星玟) 著 》
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員工在IG、臉書的貼文失當，隨時可能引爆公司的公關危機。身為主管該如何應對和預防？從官方身分使用到私人時間使用社群等4大情境解析，有不同管理方針來進行風險管理。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。
文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克
如Facebook、LinkedIn、Twitter（編按：現已改名X）和Instagram等社群媒體已經成為日常生活的一部分。你的團隊成員很可能活躍於其中一個或多個平台。身為主管，你需要主動關切他們在工作場所使用之社群媒體的影響。社群媒體的使用與工作相關的地方至少有4個，分別是：
官方使用：代表公司對外發表的官方聲明，通常透過社群媒體平台進行。
工作上的專業使用：將社群媒體做為實現公司使命的一項工具來使用。例如，執行研究、招募員工以及推廣公司的產品或服務。
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私人時間與私人設備上的個人使用：員工下班以後使用私人設備進行的社群媒體活動。
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工作上的專業使用社群媒體
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工作上的個人使用社群媒體
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一如處理任何其他職場的問題，你要處理不遵守政策的行為。追蹤員工的社群媒體帳號來監控他們是否違背政策，這一做法是在冒險。在如此採取行動之前，你一定要先向人力資源部門或法律部門徵詢意見。
你的立場或者公司政策可能對個人使用社群媒體的規定較為寬鬆，或許允許員工在休息時間利用個人設備登入個人社群媒體。此外，政策甚至可能更有彈性，允許員工在不影響工作效率的前提下，以合理的方式使用社群媒體。最重要的是，須將相關政策清晰且充分傳達給下屬。
私人時間及設備使用社群媒體
員工利用私人時間以及個人設備使用社群媒體，一般不該涉及雇主。然而，一旦員工發布公司機密或獨家訊息，或發表批評公司同事的言論，情況就不同了。這些行為可能涉及潛在的法律責任和問題，應該在人力資源或法律部門的指導下非常謹慎地處理。
節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 著
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負面績效回饋的影響是好是壞 ? 帶來正向作用的三大關鍵
在現代職場，負面績效回饋常被視為提升員工表現的一部分。然而，它是否確實帶來預期的積極效果，還是反而適得其反？探討這一問題的研究顯示，員工對主管的信任程度可能決定了負面回饋的最終影響。透過建立良好的信任關係和提供建設性批評，主管可將潛在的負面效應逆轉為正向成長機會。本文闡述如何藉由創造健康的溝通環境及明確指導方針，使得看似嚴厲的意見轉化為真正改進工作的動力。
原標題：負面績效回饋真的會帶來負面影響嗎？
文： 小婉家族研究生 王靖慈 | 工商心理實驗室
在職場中，主管給予員工負面績效回饋 (negative performance feedback) 是常見的管理方式。然而，這類回饋真的會讓員工變得更消極嗎？還是有其他影響因素？ Ni與Zheng (2024) 的研究發現，員工對主管的信任程度可能是影響回饋效果的關鍵因素。
負面回饋的兩面性
負面績效回饋通常被認為是一種幫助員工改善工作的工具。研究指出，適當的負面回饋可以促使員工努力提升表現 (Cianci et al., 2010)。然而，也有研究顯示，這類回饋可能會導致員工降低自我效能感、增加情緒疲勞，甚至對主管產生敵意 (Dimotakis et al., 2017)。
信任主管，效果更佳
Ni與Zheng (2024) 透過多階段調查和實驗研究發現，當員工信任主管時，他們較可能將負面回饋視為有價值的建議，而非攻擊或貶低。這樣的員工會更專注於改進，而不會產生敵對情緒。相反地，若員工對主管缺乏信任，他們較可能認為回饋具有威脅性，從而導致敵對情緒增加，甚至出現反生產行為（如惡意批評主管或故意降低工作效率）。
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如何讓負面回饋發揮正向作用？
1. 建立信任：主管應該透過一致且公正的行為來提升員工對自己的信任感。
2. 提供建設性回饋：明確指出改進方向，而非單純批評。
3. 關注員工情緒：理解員工的反應，並在需要時提供支持。
負面績效回饋本身並非好或壞，關鍵在於員工如何解讀回饋。而主管若能建立信任，將能讓回饋發揮更積極的作用。
小婉家族研究生 Diana
參考文獻:
Cianci, A. M., Klein, H. J., & Seijts, G. H. (2010). The effect of negative feedback on tension and performance: The role of goal orientation. Journal of Applied Psychology, 95(5), 902–910. https://doi.org/10.1037/a0019320
Dimotakis, N., Mitchell, D., & Maurer, T. (2017). Positive and negative assessment center feedback in promotion decision making: Implications for self-efficacy and career intentions. Journal of Applied Psychology, 102(11), 1514–1523. https://doi.org/10.1037/apl0000237
Ni, D., & Zheng, X. (2024). Does negative performance feedback always lead to negative responses? The role of trust in the leader. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 97(2), 623–646. https://doi.org/10.1111/joop.12485
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績效評分爭議多？HR與主管必懂的六大改善策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效管理經常成為企業內部衝突的導火線。員工覺得評分不公平，主管則認為自己已盡力客觀，HR更常被夾在其中難以協調。事實上，多數績效爭議並非來自主管偏心，而是源於目標設定模糊、評分標準未事前說清楚，以及制度與管理能力未同步到位。本文將從績效管理實務出發，系統性說明企業最常忽略的關鍵環節，協助HR與主管建立更公平、透明且能被信任的績效制度，讓績效真正成為促進成長的工具。
文章導覽
為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
不同角色與資歷，應有差異化標準
行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
在實務輔導中，經常聽到企業詢問：「為什麼我們明明有績效制度，卻還是被抱怨不公平？」問題往往不在制度是否存在，而在制度是否被理解、被落實，以及是否支撐主管正確使用。以下六個面向，是企業在檢視績效管理時不可忽略的關鍵。
一、為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
在許多企業中，主管經常被貼上「偏心」的標籤，員工也容易質疑績效評分是否客觀。然而，問題往往不在主管個人，而在於評核過程缺乏清楚的標準與可被檢視的依據。
當評分只能憑印象或零碎觀察時，就容易出現某些行為風格較外顯、較容易被看見的人被認定為表現較好，而相對安靜、做事穩定卻不張揚的人則被忽略。久而久之，績效評核就變成「誰比較常被看見，誰就拿到好分數」，而非真正反映工作成果。
績效公平的關鍵，不在於要求主管更公正，而是透過制度，讓評核依據清楚可循，讓過程本身具備透明度。
二、目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
不少企業雖然有設定績效目標，但實際內容卻流於抽象，例如「提升工作品質」「加強主動性」「改善溝通能力」。這類目標在年度回顧時難以具體衡量，也迫使主管只能以主觀感受進行評估。
有效的績效目標應符合具體、可衡量、可達成、結果導向與有時限的原則。當目標能被量化與追蹤，績效討論就能回到事實與數據，而非感覺與印象。這不僅讓主管更有依據，也能降低員工對評分結果的疑慮。
三、評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
即使目標設定清楚，若評分方式未事前說明，仍可能引發爭議。常見的狀況是，員工知道達標的數字，卻不知道接近達標時該如何評價，結果到了年終才開始爭論分數合理性。
建議企業在設定目標時，同步定義評分邏輯，包括什麼情況屬於符合預期、什麼狀況屬於超越預期，以及未達標時的評價方式。當這些規則在一開始就被說清楚，績效評核就不需要在事後反覆解釋，也能大幅降低衝突。
四、不同角色與資歷，應有差異化標準
在同一團隊中，新進人員、資深員工與主管的能力、經驗與責任並不相同，若使用同一套績效標準評核所有人，往往反而造成不公平。
合理的績效設計，應依照角色與資歷設定不同期待。新人著重於學習與穩定度，資深員工強調效率與品質，而資深帶人者或主管，則應納入協助他人成長與團隊績效的指標。當目標與角色對齊，績效評核才能真正反映每個人的價值。
五、行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
績效不只是數字的累積，行為表現、合作態度與專業影響力，往往更能決定一個人對組織的貢獻。然而，主管不可能掌握所有互動細節，單一視角容易產生偏差。
透過多角度評鑑，蒐集同儕或合作對象的觀察，有助於補足主管的盲點，讓行為評估更全面、更貼近真實。當績效評核同時結合量化成果與行為表現，也更容易獲得團隊的信任。
六、主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
許多主管是因為專業表現優秀而被拔擢，但真正的管理工作，包含目標設定、績效回饋、人才發展與溝通協調，並非自然而然就會。
當主管缺乏人資觀點與管理工具時，即使再用心，也容易在績效管理上陷入困境。有效的績效管理，來自制度設計、主管能力與組織文化的共同支持。當主管具備基本的人資力，績效討論才能成為促進成長的對話，而非壓力來源。
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
績效管理不該只是年終一次性的評分，而是一套全年持續運作的管理機制。當企業能夠建立清楚的目標、明確的評分標準、差異化的角色期待，並支持主管提升管理與溝通能力，績效制度自然能被信任，也能真正發揮價值。
若企業希望讓績效評核不再成為爭議焦點，而是成為支持主管帶人、協助員工成長的關鍵工具，建議從制度設計與主管能力同步檢視開始。
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最難的管理技巧「委任工作」：其實，你不需要在意工作怎麼做
為什麼委任很難？對很多主管來說，委任的工作，其成果比不上親自處理，也不會按自己處理的方法進行。本文透過案例解析為何成功的委任需要「保持廣泛的模糊」，只要設定明確的成功標準，就該放手讓團隊用你想不到的方式達標。本文節錄自《你不需要天賦，只需要每天1%的進步》。
文／安迪．艾里斯
本文目錄（點擊可快速前往）
委任的工作，不會按你的方式處理但一定會完成成功的委任，就是保持廣泛的模糊
委任的工作，不會按你的方式處理但一定會完成
最難的管理技巧之一，也可以說是最重要的管理技巧，就是委任工作。為什麼委任很難？因為，在大多數的時間，你委任的工作，其成果比不上你親自處理，也不會按你處理的方法進行。讓一個工作無法獲得盡善盡美的成果，對某些領導者來說，這會讓自尊心感覺受損。
當然，這些規則是有例外的。美國陸軍投入非常大量的資源訓練士兵，讓士兵可以在上級將領不在時，做出相似的決策，確保決策的一致性。但軍隊是例外情況； 如果你是陸軍將領，請省略本章的內容，讓我們這些平民好好聊聊。在職場上，即使是能力很強的下屬，他們的方法通常也不同於你。偶爾，確實有人能做得比你更好，那也是成為「純粹經理人」的時刻！
但在大多數的情況中，領導者通常是擁有情境背景知識的技術專家，尤其是在特定的領域中，因為長年的個人貢獻而晉升。將工作委任給能力不如自己的人並非易事，需要細心、耐心以及規畫。即使你有一位能力傑出的下屬，永遠將工作交給他，將無法讓其他下屬有機會培養能力。另一方面，過度驕傲可能也會阻礙你做決定。
因此，你應該怎麼做？
首先，請務必明白你委任的下屬不是沒有能力（我希望如此）。他們只是有不同的能力，你必須理解他們的優點和缺點，所以你可以將同時具備高度成功機會、與適度失敗機會的工作交給他們。其次，你需要明白真正的成功是什麼。可能是「創造可預期的結果」，但也可能是「解決這個問題」。無論是何者，你都要明確地告訴你的委任對象，你希望用何種標準評估，他們才能夠努力達成。
領導委任光譜的兩個相反極端分別是微觀管理（micromanagement）與完全放手；兩者可能只是下屬需要多少程度的監督，以及你的監督程度差異的一體兩面。如果你正在教導一位完全沒有相關經驗的下屬，你當然會用許多時間引導他們學習工作步驟。但對於有相關工作經驗的下屬，相同程度的關注就會變成令人感到窒息的微觀管理。反過來說，委任已有相當經驗的下屬做某項工作，你可以完全忽略過程，直到對方提出結果，這可能是合理的安排，但放手讓新人處理工作，只會讓他們走向失敗。找到平衡，才是委任的藝術。
當你掌握支持的分寸與結果的要求，下屬會更容易成功。而你自己，也能釋放出時間，專注於新的計畫。更重要的是，委任本身就是一種培養。你讓人們有機會學習新事物，讓他們在職涯中成長。你示範了「放手」，團隊裡的其他人也會學著這樣做。結果是：團隊能處理更多工作，即使方式不盡相同，事情依然會完成。
成功的委任，就是保持廣泛的模糊
「告訴我，中尉，你要如何立起旗竿？」
這是一個經典的教學問題，有時候用於軍校學生。它是一個開放式提問，往往會讓回答的人試圖破解「立起旗竿」的複雜性。這類問題和科技圈常見的腦筋急轉彎式面試題有點相似，例如「紐約市有多少位鋼琴調音師？」。提問者看似想測試創新思維，實際上，往往只是想知道回答者會不會走他們心裡預設的步驟。
人們往往開始背誦解決這種問題的「祕訣」，於是表面上看來攸關創新思維的問題，反而淪為用一種特定的制式方法來處理問題。對個人貢獻者來說，或許是一個展示邏輯的方式。但對領導者來說，意義完全不同。
大多數的問題通常只有唯一的正確答案。
「我交給中士立起旗竿，然後專心處理其他事情。」
成功的委任，靠的是一個原則：保持指令廣泛而模糊，只留下明確的成功標準。例如：「下週交接典禮前，旗竿要立好。」至於如何完成，就交給團隊。當你建立了一個成熟的團隊，他們通常會找到比你更好的方法。反之，如果你給了過多細節限制，不但壓縮了解決方案的空間，有時甚至會讓本來可行的任務，變得不可能完成。
當團隊被迫執行「不可能的任務」時，他們很快就會對於你的領導能力失去信心。你至少暴露了以下其中一項錯誤：你可能不了解他們的專長；也可能你不了解工作本身；當然，你不信任他們。這也許就是你暴露的最大錯誤，你的團隊成員現在不會想回應你的要求。
正確的做法，是讓人們有空間發揮。他們用你想不到的方法完成目標時，為他們喝采。如果他們告訴你「這樣做不可能」，不要急著否定，而是詢問：是什麼限制讓它不可能？你能否調整需求，或提供額外支持？這樣，才能讓團隊聚焦在真正的目標。
記住：當你的角色距離「執行專家」愈遠，你對於解決方法的觀念，就會出現愈多自己無法察覺的缺點。但如果你事事都講得鉅細靡遺，團隊也會愈來愈不願指出你的問題。模糊細節，反而能讓團隊修正你的盲點，並找到更合適的解法。
因為，到頭來，你不需要在意工作「怎麼做」，你只需要在乎，工作的結果是否符合你的期待。
節錄自：寶鼎出版《你不需要天賦，只需要每天1%的進步：54個職場影響力行動指南》／安迪．艾里斯 著
《組織行為學：理論與實務案例解析》
領導與權力《組織行為學：理論與實務案例解析》
一、領導的重要性
領導是影響組織成員行為、激勵員工、達成組織目標的核心力量。有效領導能提升績效、改善團隊合作，並塑造積極的組織文化。
領導與管理的差異：
• 管理（Management）：偏重規劃、控制與資源分配。
• 領導（Leadership）：偏重影響力、激勵與願景引導。
領導影響個人層次的動機、團隊層次的協作，以及組織層次的文化與績效。
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二、主要領導理論
1. 領導風格理論
• 交易型領導（Transactional Leadership）
o 著重監督與績效獎懲。
o 適合穩定環境與常規工作。
• 變革型領導（Transformational Leadership）
o 著重願景、激勵與創新。
o 能提升員工投入與創造力。
教學提示：可用表格比較兩種領導風格的特徵、優缺點與適用場景。
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2. 權力與影響力理論（French & Raven, 1959）
領導者權力來源主要有五種：
1. 合法權力（Legitimate Power）：因職位而擁有的權力。
2. 獎勵權力（Reward Power）：掌握資源與獎勵。
3. 強制權力（Coercive Power）：施加懲罰。
4. 專家權力（Expert Power）：基於專業知識與技能。
5. 參照權力（Referent Power）：因人格魅力或個人特質而產生的影響力。
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3. 情境領導理論（Hersey & Blanchard）
不同情境需要不同領導方式：
• 高成熟度團隊 → 可採低指示、高授權領導。
• 低成熟度團隊 → 需高指示、高支持。
• 理論核心：領導風格應與員工能力與意願匹配。
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三、實務案例
案例1：Apple與Steve Jobs的領導風格
Steve Jobs 以創意與遠見著稱，其領導風格帶有強烈變革性：
• 強調產品設計與創新願景。
• 對團隊高要求，激勵員工追求卓越。
分析：
• 變革型領導：激勵員工創新，提升產品價值。
• 專家與參照權力：依靠自身專業與個人魅力影響團隊。
• 成效：Apple 成為全球科技創新領導者，員工高度投入。
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案例2：鴻海集團的權力結構
鴻海集團的管理以高度集中化與明確職權為特點：
• 合法權力與獎勵權力：由高層決策指揮，獎懲制度明確。
• 強制權力：嚴格績效管理，要求達成生產目標。
分析：
• 適用於製造流程標準化與效率導向環境。
• 可能影響員工自主性與創造力，需要平衡激勵與控制。
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四、章節小結
1. 領導不僅是管理，更是影響組織文化與員工行為的重要力量。
2. 領導風格、權力來源與情境因素需相互匹配，以達成最佳效果。
3. 實務案例顯示：
o 變革型領導適合創新型企業。
o 交易型與權力集中型管理適合效率導向與流程標準化的組織。
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