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商業分析可與專案管理手法互相搭配，專案經理 (PM) 是把專案做對，而商業分析師 (Business analyst) 則是選擇對的專案來做。簡單來說，商業分析工作在專案開始前即展開，進行包含辨識問題、找到最佳的解決方案……等前置評估；專案開始期間著重在需求管理 (引出、分析需求)，與 PM 互相搭配；專案結束後，則持續進行長期績效評估，確保有效回饋，持續完善。
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好的報告不能缺少這項「關鍵要素」！工作報告兩大類別重點解析
一份好的工作報告能幫助你精準傳遞資訊，但許多人卻經常忽略關鍵要素「數字」。為什麼報告一定要用數字？究竟如何讓你的報告更具說服力？本文節錄自《解決問題快10倍的數字工作法》，解析工作報告的兩大類型，並分享讓報告更具說服力的數字思維！
文／盧泫兌
週五10:00A工廠的意外狀況報告雖然是臨時提交，但有些部分好像還可以再完善。我覺得已經做得很好了。這是緊急報告，能準確傳達當前情況就已經很有價值了。而且能在短時間內整理出意外規模和受損情況的數據，真的很不簡單。不過還是有些遺憾。如果能補充對狀況的持續監控及後續處理進展，報告就會更加完善。
只要有職場經驗的人，應該都深刻體會過報告的重要性。一份出色的報告能滿足所有需求，但拙劣的報告卻可能製造原本不存在的問題，甚至讓主管不安到坐立難安。為什麼報告這麼難做呢？
根據字典定義，報告是「向他人告知事情的結果或狀況」。雖然這個定義看似有些抽象，但只要將報告簡化為「向主管傳遞所有與工作相關的資訊」就容易理解了。甚至像是因病無法上班，向公司請假也是一種報告。
然而，報告的定義中缺少了一個關鍵要素，那就是「How to」，也就是「如何傳遞這些資訊的方式」。如果將「How to」納入考量，重新定義報告，可以歸納出以下的結論。
報告的定義
我們所知悉的報告我們應該做的報告What事情的結果與狀況Who主管與同事When狀況報告－（即時、期限內）結果報告－成果報告How to-用數字來傳達或解釋報告
在將近20年的職場生涯中，我做過無數次報告，即使到了現在，仍然每天都要進行。而這些報告的核心始終如一，那就是「數字」。如果一份報告中缺少數字，或者對數字的解釋和邏輯不足，即便其他內容再怎麼完善，也難免會被要求重新確認後再次報告。請記住，報告的本質在於用數字清晰地呈現事情的結果或狀況，並能夠讓對方充分理解這些數字的意義。
為什麼報告一定要用數字？原因在於，每個人在工作中使用的語言和解讀方式都有所不同，也就是說，每個人會根據自身的思維框架去理解對方的話語。而在純粹依靠語言交流的報告中，溝通誤解的風險自然就會提高。
如果你已經透過工作經驗，充分了解主管和同事的溝通習慣，或許能準確捕捉他們的語言重點。但如果你在有限的時間內無法做到這一點，那麼使用明確、直觀的數字來進行報告，就成了不可或缺的方法。
以下舉例說明，假設報告中以「困難」、「很難」或「不可能」等模糊詞彙來描述，若改以數字表達，其內容將變得更具體明確，修改後的結果如下：
達成目標有一定難度。→目前距離目標還差30％
按照現在的情況，幾乎不可能達成目標。→距離目標營業額還差15億韓元。若要100％達標，接下來每個月至少需要達成5億韓元的營業額。
因為銷售狀況不如預期，很難達標。→距離目標銷售量還差2,500個
工作報告的兩大類別
依照目的不同，工作報告可以分為兩類：一類是「緊急通報」，另一類是「計畫報告」。
緊急通報：突發事件、事故或無法預測的狀況
緊急通報通常針對突發的事件、事故或不可預測的狀況，要求快速傳遞核心資訊。例如，假設某工廠發生火災，若因追求完美的報告內容，花時間整理起火原因、分析詳細數據或提出防範對策，工廠可能在這期間就已燒毀殆盡。在這種情況下，「迅速」才是通報的核心，最重要的是用最少的資訊快速回報當前狀況。然而，追求快速並不代表可以省略數據支撐。
即使是緊急通報，也需要包含一些關鍵數字，例如：是否有人員傷亡？火災規模有多大？火勢大約需要多久才能撲滅？這些可以立即掌握的數據，哪怕簡單，也應列入報告，以解答主管的疑問並協助決策。
計畫報告：公司內的日常報告
計畫報告則涵蓋了公司內大部分的日常報告類型，包括預測、分析、業績、應對方案等內容。這類報告的核心重點在於「準確」和「邏輯」。
在公司中，經常需要透過報告來分享進度或匯報成果。例如，假設收到指示要評估某項業務的可行性，或預測某產品的銷售與生產量，在收到指示時，通常也會被告知報告完成的期限。此時，比起快速完成，準確的數據和合理的邏輯才是計畫報告的關鍵。計畫報告需要提出精準的數據，並透過清晰的邏輯進行詳細解釋。
為了提升計畫報告的品質，建議回顧STEP1，檢視自己是否已經建立起良好的數字思考力，這將成為計畫報告成功的基礎。
節錄自：采實文化《解決問題快10倍的數字工作法：韓國三星經理教你4步驟用數據思考，從企劃、分析、決策到報告都事半功倍，獲得賞識和成就感》／盧泫兌 著
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「HR人資數據分析」從步驟、使用工具到10種分析面向一次懂
文：先行智庫
原文標題：什麼是HR人資數據分析？要分析什麼？從步驟、使用工具到10種數據分析面向，本文一次告訴你！
隨著數據分析技術的成熟，以及入門門檻逐漸降低，各行各業逐漸在思考如何應用數據分析，為工作帶來全新的價值，或者是提高決策品質，甚至是創造新商業機會。身為人資夥伴，我們也可以思考手上擁有的數據，例如：出缺勤數據、績效考核數據、調薪紀錄、職務異動紀錄、員工投入度、訓練課程滿意度調查、加班紀錄等，可以如何分析？該設立哪些管理指標？能用何種圖表呈現？怎麼打造員工數據戰情室？要做到什麼樣的程度才可以？使用什麼樣的工具比較合適？在今天這篇文章，我都會幫大家詳細解答。
目錄
HR人資數據分析簡介1.1 人力資源近年發展趨勢1.2 HR人資數據分析是什麼？1.3 為什麼要做HR人資數據分析？
如何做HR人資數據分析？2.1 HR人資數據能分析什麼？2.2 有哪些數據可以做HR人資數據分析？2.3 該使用何種工具比較好？Excel還是Power BI？2.4 做HR人資數據分析的6個步驟
HR人資數據分析關鍵議題3.1 招募數據分析3.2 訓練數據分析3.3 員額數據分析3.4 離職數據分析3.5 績效數據分析3.6 證照數據分析3.7 差勤數據分析3.8 薪酬數據分析3.9 人格數據分析3.10 接班人數據分析
落實人資數據分析4.1 Power BI人資戰情儀表版4.2 實踐人資數據分析可能遭遇的難題
1. HR人資數據分析簡介
1.1 人力資源近年發展趨勢
近期人力資源發展趨勢，可以概分為三個階段。
第一階段，人資主要處理勞檢、出缺勤統計、勞健保與團保、調薪與晉升公告等庶務型工作。第二階段，人資開始成為企業的策略合作夥伴，例如：規劃具備競爭力的薪資福利、根據業務發展方向擬定訓練架構、制定能鼓勵員工的績效考核辦法、優化整體招募流程以提升企業形象。第三階段，人資走向數據驅動，例如：量化個渠道的招募招募成本、量化每個部門的缺口狀況與人力結構、從課後滿意度評分問卷找出辦課重點、善用人格測評分析結果將人才擺在適當位置。
這三個階段並不是互相取代 ，而是同時並進的。換句話說，HR不僅僅要具備運營能力，在大數據時代，也必須要有數據驅動決策的技能。人力資源在過往會被認為是以人為本的行政相關工作，但在科技進步的趨勢下，也開始要涉及數字化管理。
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1.2 HR人資數據分析是什麼？
HR人資數據分析，就是運用數位工具，將與人力資源相關的數據進行分析，從中獲取洞察的過程。在這段過程，不論你是使用何種工具，如：Excel、Power BI、Tableau等都是可以的。當然也不限最終的呈現形式，如：PPT、Word、Excel、儀表板。只要HR的工作中有涉及到數字，這段過程廣義來說，就能算是HR人資數據分析了。
其實這並不是一件非常遙遠或很困難的事情，因為HR平常在做的報表或報告，基本上都會做到與數字相關的統計和分析，例如：培訓的滿意度、加班時數、敬業度調查、招募人數統計、職務異動統計等。只是在於這些統計和分析的結果，是否對於決策有正向助益。
1.3 為什麼要做HR人資數據分析？
做HR人資數據分析，最主要的目的是「做出更好的決策」，讓下決策不再憑經驗或憑感覺。例如：要去哪裡找到合適的人才？招募預算應該要如何更有效配置？招募團隊與招募工作應如何調整？我們可以透過分析「履歷收件的有效性」，做為決策的參考依據。
透過HR人資數據分析，能讓我們知道要前往的方向，與評估所需投入的資源與時間，避免將本就有限的資源，投入到代價高且多餘的項目，讓我們將精力更集中在能提升效率的工作。還能夠提高論點的說服力，也能更有底氣的協調跨部門支援。更重要的是，我們可以用數字，來衡量HR的績效表現，讓老闆可以更清楚的知道HR貢獻的價值。
2. 如何做HR人資數據分析？
2.1 HR人資數據能分析什麼？
我們可以從人資工作的流程，選、用、育、晉、留，這幾個面向先思考想解決的問題有哪些？想要知道的訊息有什麼？接著再進一步思考，要解決這些問題，需要分析哪些數據？或者是用什麼樣的數據做佐證。
例如：在招募的部份，我們就會想知道哪個招募管道效益最好？招聘預算該如何配置？在訓練的部份，老闆就會想知道辦訓練課程是否值得？如果值得，又該辦哪些的訓練對於實現業務增長是有正向助益？
2.2 有哪些數據可以做HR人資數據分析？
我們可以將數據先分成2大類，一類是HR相關的數據，另一類是非HR相關的數據。
HRIS系統、PMS系統、LMS系統、招募管理系統、證照管理系統等能倒出來的數據，都屬於HR相關的數據，例如：員工基本資料、加班時數統計、面試邀約紀錄、薪資實發清冊、獎金名冊、職務異動、晉升紀錄、敬業度調查、教育訓練滿意度調查、證照到期統計、績效分數明細表等。非HR相關的數據，像是財務數據、進出貨數據、庫存數據、不良品統計數據等。我們可以將HR數據與非HR數據做結合，這樣就能更清楚後端人力資源與前端工作的關聯性。
2.3 該使用何種工具比較好？Excel還是Power BI？
不論用什麼樣的工具，都可以用來做數據分析，沒有哪一種最好，只有哪一種最適合你，這兩種工具的使用情境是不太一樣的。如果你只是要做出一兩張圖表，而且還要將圖表貼到簡報上，Excel會比Power BI來的更容易操作。但如果你製圖的頻率很高，需要一次展示多張圖表，希望將多樣的人力資源數據都整合在一起，那Power BI會是比較適合的。簡言之，如果只是單點式的做分析，Excel就足以，如果需要做全面的整合，Power BI會是更好的選擇。
2.4 做HR人資數據分析的6個步驟
做人資數據分析有6個步驟，千萬別一下子掉入工具的選擇，我們必須依照這幾個步驟，一步一步踏穩，才能讓數據發揮它的價值。這6個步驟分別是：問題思考、資料彙整、資料清理、資料視覺化、數據洞察探索、展示報告與共享。
3. HR人資數據分析關鍵議題
你可以設計一套完整的、有系統的HR人資數據分析框架。你也可以針對招募、訓練、員額、離職、績效、證照、差勤、薪酬、人格、接班人等議題，單獨做數據分析。接下來我會針對常見的這幾個議題，做詳細介紹。
3.1 招募數據分析
大招募時代來臨，許多企業都面臨缺工與招募不到人才的問題。在招募工作中，你可以分析：要去哪裡找人？怎麼縮短人才招募時間？如何用最少成本，招募到最好的人？
要回答上述問題，我們可以從許多招募指標和數據中，找到合適的線索。還可以將這些指標建立成招募戰情儀表板，把所有的指標圖表攤在同一張儀表板上，用更宏觀的視野來看公司的招募狀況。透過客觀的數據分析，將能夠給我們足夠的決策參考情報。但如果你要做招募數據分析，就需要有招募相關的數據才行，例如：開缺報表、面試紀錄表、Offer Delivery的紀錄表。
有了情報之後，我們也可以從每一個招募工作環節，仔細檢視還能如何改善，藉由優化招募流程，解決招募工作面臨的問題，或者是採取一些創新的作法。
3.2 訓練數據分析
科技進步速度飛快，加上近期景氣低迷的因素，許多企業都意識到投資員工教育訓練的重要性。在教育訓練工作中，你可以分析：要辦什麼樣的訓練才能夠對應到公司業務發展所需？要花多少錢在教育訓練才合理？舉辦的教育訓練有沒有效？
教育訓練是一個相對比較難用數據衡量的議題，通常都只會想到分析課後回饋問卷。但如果心有餘力，也可以去蒐集前端部門有的數據，例如業務部門就有業績數據、生產線就會有不良品或停機相關的數據。接著就能夠將後端的HR數據，與前端的數據串聯做分析，以了解訓練課程的投資，對於工作成效是否有直接的助益。
3.3 員額數據分析
隨著組織不斷擴大，如何用有限的人力配置，發揮最大的價值，是做員額數據分析最重要的目的。在員額headcount的部份，你可以分析：公司員工人數和營業收入是否成正比？人力的組成結構是否健康？面對組織未來的策略發展，公司的人力配置要做哪些調整？預算數與實際員額數是否有明顯的差距？
3.4 離職數據分析
員工離職，我們除了做離職面談，其實還可以做數據分析。你可以分析：關鍵人才人才離職率、員工離職的原因統計、員工離職所產生的成本、造成員工離職的主要因素。而這些分析結果，你也可以用一些比較特殊的圖表，更精準傳遞你想訴說的訊息。
3.5 績效數據分析
人資部每年都會收到各部門主管針對部門員工做績效考核分數的數據，如果這些數據只是用來記錄就有點可惜了，我們可以將這些數字更進一步做分析，用來激發員工潛能、找出潛力人才。你可以分析：每位員工歷年來的績效趨勢、連續若干年績效表顯都很亮眼的員工、與員工績效有正相關的因素是什麼、績效與調薪之間的關係。
3.6 證照數據分析
各行業因為法規或業務發展的關係，需要考取證照。如金融業就會有壽險、證券、期貨等證照；科技製造業就會有化學品、堆高機、急救人員、工安、衛生管理等。資訊業可能就會有各原廠的認證考試。在證照的部份，你可以分析：即將到期的證照張數、證照張數的服務能量是否能滿足業務需求、每人已過期或到期的證照張數。
3.7 差勤數據分析
同仁的請假與加班狀況，會影響到員工的身心健康與工作成效。請假與加班的數據，一般都是用來通知當事人，或者是當事人的主管。但除了通知用途外，這些數據你還可以用來分析：各部門平均加班時數、哪些部門或哪些員工有異常加班的狀況、加班費的支出是否可以再降低、有哪些員工年底到了但特休使用率還未達80%。
3.8 薪酬數據分析
近期科技業大裁員的消息，讓我們意識到人事費用，對於企業而言是一筆不小的開支，需要審慎的發放與運用。該如何提高人事成本的韌性？在景氣大好時能大舉徵才？在景氣不好時又能夠有效控管人事成本？做薪酬數據分析，是首要任務。在薪酬這塊，你可以分析：公司與同業的薪資水準、人均營收與人均成本、薪資結構的合理性、薪資級距、是否逐年調薪、薪資發放的公平性。
3.9 人格數據分析
如果企業有做人格測評，通常每人都會收到一份數字化報告。但如果分開單獨看一個人的測評結果，不容易了解團隊整體的樣貌，因此我們可以將每一位員工在測評中的數據彙整後，做交叉比對，藉此分析：主管與非主管的人格特質差異、離職與在職員工的人格特質差異、各部門的人格特質是否符合業務需求。從中可以了解什麼樣的人適合擔任主管？什麼樣的人離職風險更高？團隊的組成是否有需要再調整？
3.10 接班人數據分析
許多企業在現在都面臨的接班問題，但挑選接班人除了依照主觀判斷，還要拿出客觀數據，才能夠讓接班人的挑選更具有說服力。最常見的一種方式就是人才九宮格，可以藉由績效分數和潛力分數進行判斷，找出超級明星或潛力明星。（參考文章：如何運用Power BI找出企業接班人？）當然你也可以分析每一位接班人：過往執行的重大專案數、近年績效表現、年資與年齡。
4. 落實人資數據分析
4.1 Power BI人資戰情儀表板
在做HR人資數據分析時，你可能會針對許多的管理指標，繪製出視覺化的圖表。就算準備的再周全，一樣有很高的機率，會被問到你準備資料以外的問題。而且從你取得數據，經過加工，再送到報表閱讀者手中，就已經不是即時的資料了。再加上不同的閱讀者，看報表的角度也都不盡相同，如果要針對每一個閱讀者的習慣與喜好，個別製作報表，是相當耗時耗力的工作。為了讓HR數據分析能更全面涵蓋老闆會問的問題、為了讓數據能更即時的傳到老闆手中、為了讓數據能用自助式的方式讓報表閱讀者自行篩選調整格式，我們可以透過Power BI做HR人資數據分析。請參考以下範範本：
4.2 實踐人資數據分析可能遭遇的難題
要落實人資數據分析，並不是短時間就能完成的事情，可能還會遇到許多挑戰等待你克服。最可能遇到的就是數據蒐集難題，像是缺乏重要的數據，該如何布局蒐集數據的管線與流程。也可能會遇到溝通的挑戰，像是如何讓用人單位意識到，人力資源的數據報告有利於業務增長。還可能會遇到資料整合難題，例如資料散落在各方，缺乏整合管道，如何有效率的彙整。這些問題都不是短期內就能輕鬆被解決的，但唯有這些難題被克服以後，才能夠落實人資數據分析。
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你的招募數據報告，老闆看不懂？ 因為你沒有「資料視覺化」
HR這樣做數據分析報告，老闆才想聽！
從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
本文導覽
前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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根據管理王官網功能頁的內容：
拖拉式範本編輯器：內建數字、文字、下拉、多選、日期、評分、連結、附件等欄位類型，不需要寫程式，用拖拉的方式就能組出報表。
部門分類與內建範本庫：範本可以依業務、客服、工程、行政等部門分類管理，系統也內建十餘種常見產業範本，可以直接套用再修改。
預建選項：下拉選單與多選項目事先建好，員工填報時從清單中選取，避免同一件事每個人寫法不同，造成後續無法統計。
版本管理：範本改版後，舊資料完整保留並可回溯對照。欄位也支援條件顯示，例如填了某一欄才出現下一欄。
自動計算欄位：可以設定公式，例如輸入報價金額與成交機率後，自動算出期望值。
指派與使用統計：由主管決定誰使用哪一份範本，範本可以複製微調，也可以跨部門共用；使用統計則顯示每份範本實際被填寫的次數，方便淘汰沒人用的版本。
【實際應用的樣子】
假設一家有業務、客服與工程三個部門的公司。業務部的範本包含拜訪家數、報價金額與成交機率，並自動算出期望值；客服部的範本以案件數與案件類型的下拉選項為主；工程部則是今日完成項目與阻礙說明。三份範本各自不同，但填報入口一致。
半年後業務部調整銷售流程，需要新增一個「客戶階段」欄位。管理員修改範本後，舊資料仍然保留原本的樣貌，新舊版本可以對照，不會因為改版而讓歷史紀錄失去意義。
【範本治理的原則】
範本數量會隨時間增加，如果沒有管理，半年後就會出現許多名稱相近、內容略有差異的版本。建議由一位管理員擔任範本的總負責人，各部門主管提出需求，由管理員統一建立與修改。透過日報表範本管理系統的使用統計，每季檢視一次哪些範本已經沒有人填寫，適時停用。
欄位的命名與選項也需要一致。同樣是客戶名稱，業務部與客服部的範本如果使用不同的欄位定義，日後就無法合併分析。下拉選項的內容應避免彼此重疊，並保留一個由管理員定期檢視的「其他」選項，用來發現需要新增的類別。至於條件顯示與自動計算欄位，建議先在少數人身上測試，確認邏輯正確之後再全面啟用，避免錯誤的公式影響整個部門的資料。
【三種做法的差異】
做日報表範本管理系統比較時，市面上的選擇大致可以分成三類。第一類是自建，用試算表、共用資料夾加上通訊軟體拼湊，初期幾乎沒有支出，但資料分散、版本難控，承辦人一換手就容易斷線。第二類是單點工具，功能專精、上手快，不過與其他系統之間的資料要靠匯出匯入或另外串接，工具一多，訂閱與帳號管理的負擔也跟著增加。第三類是整合平台，把相關模組放在同一套資料上，範本產生的資料直接供部門與團隊的彙整報表使用，欄位定義只需要維護一處。
三類做法沒有絕對的好壞，關鍵在公司規模與流程成熟度。人數少、流程單純時，自建或單點工具足以應付；當部門變多、資料需要互相對照時，整合平台的效益才會明顯。管理王屬於第三類，官網說明可省下約七到八成訂閱成本，實際幅度仍須依各公司原本使用的工具組合而定。
【常見問答】
Q：一定要從零開始設計範本嗎？
A：不必。可以先套用內建的產業範本，再依部門需求增減欄位。
Q：日報表範本管理系統的欄位太多，員工會不會不想填？
A：會。建議每份範本控制在幾分鐘內可以填完的長度，善用下拉與條件顯示，把不相關的欄位隱藏起來。
Q：不同部門可以共用同一份範本嗎？
A：可以，範本支援跨部門共用，也能複製後微調。
Q：範本和日報的彙整有什麼關係？
A：範本決定資料的格式，部門與團隊的日報彙整則使用這些資料。欄位定義得愈清楚，後續的統計愈可靠。
【方案與預算】
評估日報表範本管理系統費用時，建議先確認計價單位是按人頭、按模組還是按方案。管理王採方案制，各系統內建於方案中，不需為單一系統另外付費，預算相對容易估算。
免費方案：NT$0，永久免費，成員上限 10 人，儲存 1 GB，註冊贈 AI 點數 500 點（一次性），部分功能為 30 天試用。
經濟型：每月 NT$5,000，成員上限 30 人，50 GB，AI 點數每月 1,000 點。
商務型：每月 NT$10,000，成員上限 60 人，200 GB，AI 點數每月 3,000 點，含 8 小時遠端導入教育訓練。
旗艦型：每月 NT$19,900，成員不限，1 TB，AI 點數每月 10,000 點，含 16 小時遠端導入教育訓練。
年繳月費不打折，但加贈 2 個月，付 12 個月可用 14 個月。客製化開發每小時 NT$1,000，加購教育訓練每小時 NT$2,000（最低 10 小時）。實際費用以 app.ai.com.tw 官網公告為準。
【權限、備份與行動裝置】
導入任何管理工具，都建議在一開始就把權限規劃好。管理王可以依角色區分可查看與可修改的資料範圍，操作過程留有紀錄，傳輸採加密連線，資料存放於台灣。需要留存或交接時，可將資料匯出為 CSV、Excel 或 PDF。日常使用不限定裝置，官網說明採響應式網頁設計，手機、平板與桌機的瀏覽器都能使用，另提供 PWA 版本，外出或在家工作時同樣可以處理事務。
【下一步】
讀到這裡，如果想把管理王放進日報表範本管理系統推薦的候選清單，可以先註冊免費方案，找一個部門做小範圍試行，再依實際使用狀況評估方案等級。管理王是戰國策集團的產品，集團深耕企業服務超過 25 年，服務超過 3 萬家企業客戶，由台灣團隊維運，資料存放於台灣。
管理王
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0800-003-191
報告有重點、有數據、有結論，為何主管就是不買單？3個誤區可能忽略了
明明資料齊全、說明完整，報告卻總是無法說服人？問題往往出在解讀方式。作者曾任貝恩顧問公司策略顧問，解析報告最常見的3個誤區：只從自身立場解讀、見樹不見林、以及硬套理論脫離現實，並整理出克服問題的3種能力，幫助從大量訊息中找出核心重點。本文節錄自《薪水翻倍的報告撰寫法》。
文／金玲瓏
本文目錄（點擊可快速前往）
報告的常見3大誤區陷阱1：侷限觀點的解讀陷阱2：見樹不見林陷阱3：脫離現實框架用錯，不如不要用避開失真陷阱，需要的3種能力
報告的常見3大誤區
到目前為止，我們已探討報告的3個要素。邏輯思維、「所以重點是什麼」與「為什麼會得出這個結論」，都是強化結構的有力工具。接下來，就讓我們一起看看，該如何巧妙運用這些工具吧。
有時，即使報告已包含所有必要要素，內容仍可能偏離主題。儘管清楚說明了該做什麼、為什麼這麼做，也加入各種數據，羅列得非常清晰，最後得出的結論卻難以引起共鳴，也缺乏說服力。這時，必須重新檢查以下3點：
侷限觀點的解讀。
見樹不見林。
脫離現實。
只要能避開以上3個陷阱，就能保證報告不會偏離主題。現在就來一同檢視這3個問題，以及該如何避開它們。
陷阱1：侷限觀點的解讀
第一個陷阱是：侷限觀點的解讀。舉例來說，A項目是公司的新事業，公司正在評估是否應持續投入資金於該事業，以及目前的經營成績。此時，負責人拿著整理好的報告說：「近期銷售增加50％，顯示已逐漸培養出忠實顧客，應該繼續經營這項事業。」
這段陳述乍聽之下相當合理，看似符合報告該有的邏輯結構。「所以重點是什麼」（繼續經營這項事業）與「為什麼會得出這個結論」（近期銷售增加50％，顯示已逐漸培養出忠實顧客）兩者均無遺漏。但這樣就能確保負責人說的正確無誤？
據了解，A項目多年來持續占用公司超過一成的資金，但銷售占比卻始終不足公司整體的1％。此外，在市場中的競爭力也不明確，最近銷售之所以成長，只是受到大型促銷活動帶動。這項事業投入的成本很多，獲利卻趨近於無，某種程度上甚至可以視為虧損。即使擁有部分忠實顧客，人數也相當有限，而且長期以來幾乎沒有新顧客。
在這樣的情況下，負責人卻表示：「A項目最近銷售表現不錯，所以應該繼續經營。」這樣的判斷，真的正確嗎？
當然，A項目負責人的發言並非毫無根據。銷售成長與擁有忠實顧客，的確是不爭的事實。只是，若從公司整體角度來看，A項目更像是花了很多錢，卻沒什麼水花的「雞肋事業」。而從負責人的立場來看，由於這是自己長期投入心力的事業，自然會希望保住它，同時也能避免因經營成果不佳而遭到批評。
越是在這樣的情況下，越需要以客觀角度看待問題。站在公司的立場，比起費心包裝A項目的業績，更希望負責人能主動指出問題，並提供替代方案。例如停止該項目，將相關資源重新投入其他核心業務，或嘗試轉向更具成長潛力的新項目。
即便是具邏輯依據的發言，也不代表一定是正確的訊息。同樣一個現象，也會因觀察角度、評斷標準與解讀方式不同，而產生截然不同的結論。隨著邏輯結構的差異，最終呈現出的訊息，可能偏向個人立場，也可能真正符合整體利益。
陷阱2：見樹不見林
偏離主題的第二個原因就是見樹不見林。有一天，負責線上服務的主管發現一項異常數據──使用B服務的人數突然下降20％，他立刻慌張的向上回報：「B服務的使用人數下滑20％，必須立刻改善該服務。」
這項提案中，「所以重點是什麼」（立即改善B服務）與「為什麼會得出這個結論」（B服務的使用人數下滑20％）看似都交代清楚了。但問題是，只要改善B服務就夠了嗎？
在急著下結論之前，不妨先檢視整體狀況。仔細查閱後會發現，不只是B服務，連帶C服務與D服務的使用人數，也都下降20％。
換句話說，最近使用整體服務的人數下降20％，因此各項服務的使用人數也因此受到影響。既然如此，難道能說問題出在B服務嗎？眼下最該做的，真的是改善B功能嗎？
在改善B服務之前，應該先釐清為何整體使用人數銳減，並確認是否能採取措施，挽回這些使用者。
工作中很常出現類似情況──忽略整體脈絡，僅憑一、兩項數據就急著判斷並下結論。即使是再聰明的人，也可能掉入這種陷阱。因此，為了避免這種錯誤，應該在解讀問題與分析情況時，不斷反問自己：「我是否忽略了整體？」、「是否有遺漏的地方？」
除此之外，我們再來看看行銷組長C的案例。某天，C突然發現這個月訪客人數暴跌了30％。驚慌之下，他立刻提出以下提案：「這個月的訪客人數暴跌了30％，必須盡快增加行銷預算。」
這個提案看起來也十分合理。增加行銷預算，的確可能帶動使用者成長。「所以重點是什麼」（立即增加行銷預算）與「為什麼會得出這個結論」（訪客人數暴跌30％），這兩個部分，也都交代清楚。
倘若此時擴大範圍檢視數據，又會發現什麼？真正該做的應該是在急著追加行銷預算前，先回頭檢視過去兩年的整體趨勢，而非只盯著最近這兩個月的數據。只要仔細查看就能發現，這個公司因為事業屬性的關係，某些季節使用者會增加，反之則會下降。由此可知，現在的數據變化，只是反映了季節波動。
由於季節因素影響，這項服務的當月訪客人數，原本就會比上個月減少約30％。若不與前一個月相比，而改與去年同期比較，會發現人數其實上升20％。既然如此，「訪客人數比上個月暴跌30％」，算是嚴重問題嗎？
雖說對企業而言，若能每月持續成長是再好不過，但像這樣季節性明顯的事業，在判斷數據時，更需要以宏觀的角度來看待。
觀察某種現象並從中獲取訊息時，必須兼顧整體與局部，以及長期趨勢與短期變化。若只關注局部現象或短期數據，可能會忽略更重要的細節，甚至導致判斷失真。
陷阱3：脫離現實
最後一個陷阱，則是脫離現實。以下是一個與多家企業合作的案例，這些合作公司原本各自經營自家工廠。然而，總部企劃負責人D卻認為：「各自運營不僅無法發揮規模經濟，也缺乏效率。」因此，他強烈主張，即使要耗費巨額資金，也應整合成一座大型綜合工廠，並表示：「蓋了大工廠後，合作公司的訂單就能統一透過總部管理，合作方也能因規模經濟獲得更大利益。」
在D看來，只要將工廠合而為一，不但能發揮規模經濟、降低成本並提高效率，也能省去經營工廠的繁瑣雜事，這份提案看起來的確不錯。關於「所以重點是什麼」（蓋一座大型綜合工廠）與「為什麼會得出這個結論」（透過規模經濟讓雙方獲利）的邏輯結構，也相當完整。
不過，這項計畫勢必要投入大額投資，總讓人覺得哪裡不太對勁。因此，團隊決定深入檢視，而後在過程中發現幾個關鍵問題。在確認合作工廠的生產流程後，發現這些製程都難以自動化。也就是說，合作工廠的產量與投入的人力成正比，並不是蓋一座大型綜合工廠就能解決的事。
另一個問題是，合作方各自負責生產的內容本就不同。只有在製程相近的情況下，才能產生協同效應，但由於產品與生產流程皆不相同，即使強行合併，也無法形成更快速、更有效率的運作模式。
此外，光是讓合作方關閉目前營運中的工廠，並將既有設備與貨物轉移至綜合工廠，就需要付出龐大成本，這本身便是一大阻礙。更何況，每個合作方早已經在工廠用地、設備等方面投入大量資金，也為了維持運營招聘不少職員，因此要讓工廠停運並不容易。
透過規模經濟改善效率、提高利潤率，是管理學常見的策略之一。但現實往往比教科書更複雜，有時甚至會與理論完全相反。不論接觸任何書籍或理論，都要時刻警惕過度套用，或認為它能適用於任何情況。若對現實缺乏足夠理解，只是一味強調理論和技巧，那麼提出的訊息表面看似合理，實際上卻可能早已偏離重點。
框架用錯，不如不要用
套用特定框架也是如此。隨着管理學發展和顧問產業興起，各種思維框架接連誕生。從大家熟悉的「SWOT分析」、「○○矩陣」，到「○○飛輪」等，在經營學書籍、教科書，以及各種部落格都隨處可見。然而，如果對現況缺乏正確理解，就貿然套用這些模板，有時可能會產生「不如不要用」的念頭。
目前許多廣為人知的框架，大多出自顧問公司。即使是曾開發過優秀框架的經營顧問，在實際工作時，也不會只依賴單一框架就想推動所有專案。因為每個產業、每家公司面臨的問題和情況都截然不同，無法用同一套模板帶入所有案例。
正因如此，比起使用既有框架，能否根據專案當下的情況，重新建立思考框架才是更理想的做法。
不同情況適用的框架各不相同，與其了解各種框架、鑽研特定框架，擁有能針對情境處理的能力更重要。所以，簡報不該只停留在形式，應以能真正影響業務和成果的訊息為主。
避開失真陷阱，需要的3種能力
到目前為止，相信你已經了解即使具備完整的邏輯結構，訊息仍可能失真的3種典型情況，分別是「侷限觀點的解讀」、「見樹不見林」及「脫離現實」。想避免落入這些陷阱，就必須具備以下能力：
客觀解讀：比起從主觀角度解釋現象，更應站在客觀立場提出合理觀點。
綜觀全盤的思考能力：從整體與長期角度得出合理結果，而非沉溺於細枝末節和短期目標。
現實感：跳脫表面包裝或固有理論，聚焦本質、傳遞具有實際意義的訊息。
前面提到的邏輯思維，以及能展現思考能力的「所以重點是什麼」與「為什麼會得出這個結論」，再加上「客觀解讀」、「綜觀全盤的思考能力」及「現實感」，等於已經具備從大量訊息中找出核心重點的能力。
節錄自：大是文化《薪水翻倍的報告撰寫法：我在全球三大顧問之一，貝恩策略公司學到的祕訣。》／金玲瓏 著
工作分配選對人，團隊績效再翻倍！
文： 小婉家族研究生 何美惠 | 工商心理實驗室
原標題：享受挑戰，樂在工作
挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示，面對複雜任務，員工傾向投入更多努力，從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作，賦予積極進取者更多挑戰，以發揮其潛力。此外，選擇適合的任務複雜度，能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。
工作中總是充滿挑戰，能讓人思緒靈活，顯得更具有競爭力，Liu等(2020)提及任務複雜度，人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物，喜歡系統地搜索高相關性決策，任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時，較能索取完整資源且更顯得有競爭力，因此管理者在工作安排上，因應每個人的個性不同，分配不同的工作任務，將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務，具有更好的績效(Macey et al.,2009)。
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根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估，進而對情緒產生間接影響，主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說，由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習，這些學習者可能會產生挫敗感（Schrader & Nett, 2018）對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時，高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而，學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務，以獲得更高的情感獎勵，當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時，樂趣會增加，認知資源的使用和學習表現也會增加。因此，具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017）。
小婉家族研究生 美美
參考資料：
Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149.
Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219.
Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568.
Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538
Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere.
Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002
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運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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▲104人資F.B.I調查近三年人資作業數位化項目使用率。
自訂報表如何準確運用？
了解了標準報表之後，現在就來告訴你自訂報表功能對人資夥伴的幫助有哪些，以下模擬各種情境能幫助您了解該如何應用人資自訂報表。
案例1：A公司老闆在4月2日當日因應美國關稅政策，想了解調節人力的可能性，請HR在1天內就要提供「2025年3月31日之前入職的員工名單，並依照入職時間、年齡進行排序」。首先，HR 只需在欄位設定中選擇部門、姓名、到職日、年齡等欄位，其後設定資料排序規則及篩選條件，即可快速生成所需報表，省去以前繁雜的手動數據整理過程。
案例2：B公司頻繁遇到員工離職，主管了解員工離職率是否與部門、工時相關，HR使用標準報表可能只能獲取到基本的離職數據，而自訂報表則可以進一步在離職資料中，加入離職員工的出勤與加班時數、年齡、學歷、任職部門等綜合資訊，並且產出樞紐分析，幫助HR與主管能快速深入分析離職原因與風險因素。
以上案例看起來簡單，但過去可能需要從不同功能下載報表後，接著在 Excel 另外整併資料，有了自訂報表功能後，可以直接從自訂報表挑選橫跨人事、出勤、薪資模組的資料欄位，進行報表產出與分析，大幅提升數據分析效率。
另外也提供一些報表設定情境供大家參考，可依照自身企業需求調整。
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員工績效與出勤時數相關報表
不同時期員工組成與薪資結構分析
政府機關資料報告
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104 HR Max報表功能共有5種模組x 750+欄位，無論想分析什麼，只要直接勾選相關欄位即可跑出相關數據，同時提供樞紐分析功能，讓您快速獲得精準的數據。
不只自訂報表，人資儀表板更是所有HR的最愛功能！
除了報表功能外，HR Max 還提供預設的人資儀表板，以圖表呈現關鍵的人資數據，幫助 HR 和主管快速掌握人才現況，例如：
員工性別、年齡、離職、育嬰留停等統計。
公傷病假、產假/產檢假/陪產假等統計。
主管職/非主管職的薪資結構統計。
讓HR可一目了然掌握現況，並且還能將圖表下載放進簡報中，可以直接與老闆報告說明，榮獲HR最愛的功能之一！
人資系統整合BI系統，打造專業WorkFlow
為了進一步提升人資數據的價值，HR Max 提供 OPEN API，可與企業的 BI（商業智慧）系統進行介接，打造更專業的人資洞察儀表板。 透過整合 ERP、CRM、HRM 等各種系統的資料，可以產出更具策略意義的分析結果，例如：
HR 總覽：即時掌握人力資源狀況。
團隊分析：了解團隊結構與能力，輔助任務分派。
新人管理：掌握新人留任情況，提升招募效率。
離職分析：分析離職原因，降低離職率。
出缺勤管理：掌握整體出勤狀況，提升員工效率。
以上這些功能與串接不僅是方便人資作業而已，更能展現人資的價值與決策能力。
數據說話！幫助HR提升價值與效率
自訂報表功能的推出，對企業管理好處已經提了很多，以下整理幾點優勢讓企業與人資能更加瞭解，選擇有自訂報表、儀表板、OPEN API串接的人資系統，如何真的能在人事工作上提升效率與價值。
靈活性與客製化：自訂報表允許HR根據特定需求選擇和調整報表欄位，能針對個別企業或部門的需求進行客製化設計，從而提高數據的實用性。
加速數據與深入分析：自訂報表功能大幅提高數據處理的效率，使HR可以快速生成報表，無需手動整理數據，能進行更深入的數據分析。
自動化數據更新：一旦設置報表，HR每次下載只要調整報表資料的篩選條件，隨時自動更新報表資料，確保獲取最新及準確的資訊，減少手動輸入錯誤。
數據驅動決策：自訂報表可提供所需的關鍵數據，幫助HR和管理層做出明智的決策，尤其在招募、留才及其他人力資源策略上能夠提供有力的數據支持。
即時應對突發需求：在面對突發狀況，如主管要求特定報表或即時資訊，自訂報表能確保HR能迅速回應和提供所需數據，提升人力資源部門的應變能力。
104 HR Max 的自訂報表功能不僅是工具，還是一個協助企業與人資發掘數據價值的專業夥伴，使人資的管理工作變得愈加有價值與效率。強大的報表功能，讓各個企業能夠在數據驅動的時代中，取得優勢！
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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告別瞎忙，時間管理還不夠！高效「精力管理術」擺脫疲勞硬撐
每天行程滿檔、待辦事項列不完，卻總覺得效率低落、疲憊不堪？作者指出，時間與精力才是最重要的核心資產，做好最重要的事，所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。解析如何做到「精力管理」，找回高效充實的最佳效率！本文節錄自《用商業思維優化你的人生選擇》。
文／游舒帆Gipi（商業思維學院院長）
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時間與精力才是最重要的核心資產把時間空出來，時間管理很重要把精力找回來，精力管理更重要
經過前面幾堂課的思考，我們會漸漸提高對獲取收入，運用資產的概念，而這也是經營一家公司需要有的財務觀念，你其實有本事獲取更多收入，也有資產能與人交換你所需要的事物。但我們永遠要記得，最重要的資產始終是自己，我們將時間花在哪兒，都會決定我們未來往哪兒去。
時間與精力才是最重要的核心資產
以我而言，就是因為這樣的想法，我才會在研究所時期決定辭掉幾份兼差，專注於學業並把論文完成，因為我認為順利畢業比賺錢更重要。出社會後的兼差，在一些外部刺激後我也決定停下，因為我認為學習比短期收入更重要。年輕時雖然我的商業意識沒那麼強，但還是會盡可能選擇對未來更好的那個選項。
在任何時刻，我們都要盡可能將自己的時間與精力保留給最重要的事。做好最重要的事，所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。我們得讓自己的時間空出來，同時把自己的腦袋也空出來，才有餘裕思考，也才有餘裕往人生下個階段邁進。
把時間空出來，時間管理很重要
「時間對每個人都很公平，差別只在每個人對待時間的方式不同。」
你能否列出下個星期的完整行程，並對行程加以分類，看看自己的時間都花費在哪些地方？
下圖是多年前我擔任專業經理人時的行事曆，當時我在某家大公司擔任部門最高主管，管轄的部門超過20個，所以可以看到我的行程中充滿了各種會議。事實上，我所有的時間都花在各種管理會議、業務會議、產品會議與跨部門會議，以及我轄下各部門的部門會議上，時間窘迫到連經常性的一對一談話，都只能用午餐時間。
這種行程下，工作的品質不可能太好，生活的品質也不會太好。經過有意識的努力，3個月後我的一週行程變成這樣。
行程的數量或許沒有減少，但可以看到屬於公司會議的套色區塊大量減少了，從原先需要消耗32個小時的會議，減少為9個小時；而原先占用午餐時間的一對一，也被我調整到下午一點，除此之外，我將更多時間放在部門內的管理，也把晚上跟週末的時間都保留給私人行程。
這兩個版本的行事曆，最大的差異在於時間的自主權。本來我的行事曆是被公司、老闆和主管決定，我必須要出席他們認為需要我的每個會議，但很多時候我只是擔任備詢角色，不見得要參與，我只要能找到解決問題的方法，或者找到能替代我的人，就能不參與會議，甚至可以建議直接取消會議。
3個月的時間，我就不停地運用這樣的方法，努力找回自己時間的自主權。
把精力找回來，精力管理更重要
時間管理做得好，你就能更加妥善運用自己的時間。在35歲前，我主要把注意力放在放在時間管理上，因為我認為專業經理人角色，遭遇到的挑戰太多了，能做好時間管理，找回時間的主導權已經很了不起了。
但在35歲之後，我接觸了心流，開始覺察到自己在心流狀態下的生產力有別於一般狀態，其中的差異可能高達10倍。我回想起剛出社會那段時間，每天回家都寫程式到兩點還樂此不疲的狀態，這才發現，那時的我應該就是處在心流狀態，所以短短半年的時間，程式能力才會突飛猛進，甚至從本來基礎最差，一路躍升為部門的頂梁柱之一。
精力，是注意力、體力與腦力的綜合體。生活中有許多事特別耗能，有些事則會給自己增加能量。那些耗能的事，會大幅消耗精力，而增能的事，對精力的耗損則相對較低，而且還能帶來愉悅感，讓自己更容易進入心流狀態。
上圖是關於精力使用狀態與生產力之間的關係，在精力使用量低的時候，我可以很輕易進入心流狀態，因為腦袋中沒有太多煩惱或讓人內耗的事，我就可以非常專注，在短時間內完成複雜的任務，效率非常好。我稱之為最佳效率區。
不過隨著事情的增加，工作任務的加重，需要煩惱的事情變多，要應付的人與事變雜，也會讓不如預期的事增加，這時我雖然還是能處理，也能保持基本的冷靜來處理每件事，但我知道自己其實並不在狀態內，很難進入心流狀態。有時夜深人靜沒有其他干擾時，能夠產生一小段的心流狀態時間，但因為時間也比較晚了，身體也會累，所以持續時間並不長。
當事情與問題多到一個程度時，我通常只能靠著時間管理的技巧，嘗試去安排每件事情的優先順序，並逐一處理。但因為進不了心流狀態，我不僅生產力低落，也根本無法處理那些需要大量腦力的任務，在這種情況下，我能做好的通常就是那些例行任務。
在別人的視角看來，我可能還是能處理很多事，可能還會獲得讚賞說我怎麼有辦法搞定這麼多事。但我是有苦自己知，因為那種狀態下，我根本沒法做任何有價值或高品質的產出。對我來說，每一分精力的使用所創造的生產力是不同的，精力使用量愈高，生產力往往愈差。
精力使用量跟投入時間有正相關，但投入時間並非唯一影響的因素，因為當我投入在開心的事物時，我很可能會連續工作兩天兩夜，但長時間都在最佳效率區。
跟精力使用量有關的因素除了時間之外，還有工作內容與人際關係。有些事情雖乏味卻又不得不參與，像是會議、帳務問題，或是組織政治問題，對我來說都是極端耗能的事；或者應付一些難搞的人，像鴨霸的客戶、難相處的同事等，這些其實都會嚴重消耗能量。
活到這個年紀，當然我也有一堆處理這些人與事的方法，但不代表這些不耗能。我只能降低它的耗能量，但無法降到毫無影響。當我意識到自己進入心神渙散區一段時間之後，就會嘗試給自己踩煞車，問題不大就休息個幾天，問題大就進入休耕狀態。
我這輩子有兩次進入嚴重內耗區，一次歷時半年，一次歷時兩個月，都是很糟糕的經驗。當時不僅每天起床都覺得累，甚至到睡前腦袋都還在想著要處理的事跟要面對的人，對很多事都提不起勁，對人也沒什麼耐性。
這麼多年下來，我慢慢找到調節精力的方法：
投入有熱情的事
跟相處起來舒服的人為伍
對凡事懷抱感恩
追求需要的，而非想要的
採取行動或果斷放棄，不要糾結
好好回報對自己好的那些人
滿足自己而非滿足他人
幫助他人成長
工作與生活中，總不會一切都順利，但當我愈往以上這些內容靠攏，獲得的結果通常愈好。
節錄自：聯經出版《用商業思維優化你的人生選擇：拆解人生關鍵變數，掌控財務、工作、人際與個人職場定位，活出自我版本的人生》／游舒帆（Gipi） 著
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亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率
亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。
因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。
若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。
正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。
有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。
然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。
這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：
「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）
貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」
相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。
貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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報表分析系統推薦指南：中小企業如何不靠工程師也能看懂數據
「上個月業績為什麼下滑？」這個問題，在許多公司需要等上一週才有答案：業務匯出一份檔案，會計匯出另一份，再由某位同事花兩三天比對。等報表做完，問題多半已成定局。報表分析系統的價值，在於縮短從問題到答案之間的時間。
【報表分析系統是什麼】
可以把它理解為企業營運的儀表板層，負責把分散在 CRM、會計、人事、業務與行銷等系統的關鍵數據彙整在同一處，並以圖表呈現。傳統做法依賴試算表手工拼湊，每月要花數天結算才看得到上月數字。
管理王的報表分析系統內建於平台，資料來自企業日常在系統內的作業紀錄，因此不需要另外購買串接服務。
【六項主要功能】
一、全模組數據彙整。任務完成率、團隊績效、客戶轉換漏斗、業務業績排行、行銷活動投報、客服回應時間、員工工時分布與會計收支趨勢，集中在同一個分析介面。
二、自助建立報表。報表支援自訂維度，可依時間區間、部門、個人、客戶分類或商品類別組合，並提供柱狀圖、折線圖、圓餅圖與熱力圖等圖表，主管不必委託工程師撰寫查詢。
三、匯出與排程寄送。支援 CSV、Excel 與 PDF 匯出，也可以設定排程，例如每週一早上自動把上週績效報表寄給各級主管。
四、AI 歸因分析。以一句話提問，例如上個月業績為什麼下滑，AI 會進行原因分析，指出影響較大的因素並提出建議行動。
五、績效透明。個人、團隊與部門的完成率和達成率可以並列檢視，搭配平均處理時間與逾期率，讓績效評估有客觀依據。
六、與戰情室搭配。日常以戰情室看總覽，需要深入時再進入報表分析拆解細節，兩者使用的是同一份資料。
【誰適合使用】
想從憑經驗管理走向數據化管理、但沒有資料分析團隊的企業，是主要的適用對象。
情境一：一家顧問公司的執行長，過去業務報表要延遲一週才看得到。改用平台後，可以即時查看每位顧問的工時、收入貢獻與商機進度，問題剛出現時就能處理。
情境二：一家連鎖餐飲的營運主管，各店資料分散在不同系統，月底才知道盈虧。現在可以比較各店的客單價、毛利與人事成本，異常店面不必等到月報才被發現。
【如何挑選：報表分析系統比較】
報表分析系統比較可以從三種做法切入。
第一種是自行建置資料倉儲與商業智慧工具。分析能力強，但需要專人撰寫查詢與維護資料模型，適合已有資料團隊的企業。
第二種是單點報表工具。上手較快，但資料必須從各系統匯出或另外串接，資料來源愈多，維護工作愈重。
第三種是整合平台內建的報表功能。資料與分析在同一處，免除串接，但前提是日常作業已經在平台上進行。
官網建議優先看四件事：資料來源是否完整、數字是即時還是日結或月結、系統能否把數字轉成該怎麼做的建議，以及介面是否為繁體中文並符合台灣的稅務與發票邏輯。
【讓報表真正被使用的做法】
許多企業導入報表工具之後，真正常態使用的只有少數幾張報表。這不是壞事，重點在於那幾張報表是否對應到實際的決策。建議先從三類報表開始建立。第一類是每週固定檢視的營運報表，例如業績達成、新增客戶與任務逾期率，用排程寄送給主管。第二類是每月檢討用的趨勢報表，觀察收支、客戶轉換與客服回應時間的變化。第三類是臨時性的問題分析，有疑問時再以自訂維度拆解，或直接向 AI 提問。
資料品質同樣重要。如果業務沒有即時更新商機狀態，或客服案件沒有確實結案，報表數字就會失真。導入初期可以先挑一兩個指標，要求相關人員養成登錄習慣，確認數字可信之後再擴大範圍。報表的定義也應該寫清楚，例如成交以簽約日還是收款日認列，避免各部門對同一個數字有不同解讀。當主管開始以報表上的數字作為開會依據，第一線人員自然會更重視資料的完整。
【報表與日常管理的結合】
報表不應該只在月底出現。比較理想的狀態，是把數字融入平日的管理節奏：業務主管每週以業績與商機報表進行一對一討論，客服主管以回應時間與逾期率安排人力，經營者以收支趨勢評估下一季的投入。當每一層主管都有自己固定檢視的報表，並且知道數字變化時該採取什麼行動，數據化管理才算真正落地，而不只是多了一套工具。
【費用說明】
關於報表分析系統費用，管理王採方案制，各系統內建於方案中，不需為單一系統另外付費。想先試用的團隊可以從免費方案開始：NT$0、永久免費，成員上限 10 人，儲存空間 1 GB，註冊贈 AI 點數 500 點（一次性），部分功能為 30 天試用。人數增加後可升級經濟型，每月 NT$5,000，成員上限 30 人，50 GB，每月 AI 點數 1,000 點；商務型每月 NT$10,000，成員上限 60 人，200 GB，每月 3,000 點，含 8 小時遠端導入教育訓練；旗艦型每月 NT$19,900，成員不限，1 TB，每月 10,000 點，含 16 小時遠端導入教育訓練。年繳方案的月費不打折，但加贈 2 個月（付 12 個月用 14 個月）。若標準功能不敷使用，客製化開發為每小時 NT$1,000，加購教育訓練為每小時 NT$2,000、最低 10 小時。費用以 app.ai.com.tw 官網公告為準。
【常見問答】
Q：不會寫 SQL 可以使用嗎？
A：可以。報表以自訂維度與圖表選項組合而成，不需要撰寫查詢語法。
Q：報表可以自動寄給主管嗎？
A：可以設定排程自動寄送，並支援 CSV、Excel 與 PDF 等格式。
Q：AI 分析會額外收費嗎？
A：AI 功能使用方案內的 AI 點數，各方案每月點數不同，免費方案則為註冊時一次性贈送 500 點。
Q：資料可以匯出嗎？
A：可以匯出為常見格式。資料存放於台灣。
【報表分析系統推薦】
對沒有資料團隊的中小企業，報表分析系統推薦從整合平台著手，先讓數據自然累積，再逐步建立自己的分析習慣。管理王由戰國策集團出品，集團深耕企業服務超過 25 年，服務超過 3 萬家企業客戶，並由台灣團隊提供支援。官網說明以一套平台整合多項工具，可省下約七到八成訂閱成本。有興趣的團隊可以先以免費方案試用，或來電了解導入方式。
管理王
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