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能清楚表達想法並理解他人意見，促進團隊合作與問題解決。有效傳達資訊避免誤會，提高工作效率與品質。透過積極傾聽與適當回應，建立良好人際關係，化解衝突，達成共識。此技能有助於跨部門協作，推動專案順利進行，提升整體組織運作效能。
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共識營的前、中、後準備及成功的8大關鍵！
文：宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士
原標題：共識營在人才發展提升之運用重點
在年底或年度規劃時，許多企業會選擇舉辦「企業共識營（corporate retreat）」來增進團隊合作、提升領導力，並制定未來的策略。這些活動通常在度假飯店或自然景區舉行，旨在將員工從日常工作環境中解放出來，通過一系列有目的的活動來促進團隊凝聚力與創新思維。本文將深入探討企業共識營的魔力與其對組織人才發展的重要性，並分享如何規劃一場成功的共識營。
關鍵字
共識營
工作坊
人才發展
WORKSHOP
領導力精進營
策略共識營
年度計畫共識營
團隊活力營
大綱
(1.) 前言 (2.) 共識營對組織人才發展的意涵 (3.) 共識營的類別 (4.) 共識營的前中後規劃重點與步驟 (5.) 共識營關鍵成功因素 (6.) 總結
(1.) 前言
您的企業有辦過『共識營』嗎?每年第四季或年底，各家度假飯店都熱烈迎接企業年度計畫或策略共識營的到來!
企業共識營（corporate retreat）是一種企業活動，大多數單場共識營的時間為2天1夜或3天2夜，旨在將員工從日常工作環境中跳脫出來，參加一系列有助於團隊建設、領導力培訓、策略規劃等活動。這種活動通常在一個相對安靜和與工作場所不同的地點舉行，如度假村、鄉村旅館或自然景區。
一些頂尖的台灣企業，如鴻海集團和台積電，雖然主要聚焦於技術和製造，但也重視內部管理和員工培訓，通過各種形式的共識營來促進公司內部的合作和創新。
企業需要提撥預算來舉辦共識營，為何各企業仍趨之若鶩的持續每年舉辦，到底共識營之魔力在哪呢?筆者與團隊以近五年不下100場各式共識營之經驗，為此揭開魔力面紗!
(2.) 共識營對組織人才發展的意涵
組織中最重要的主體是人，亦即是員工(人才)，如何讓人才發展以利提升人力資本，共識營便是其中一個很重要之方案!
茲整理共識營對人才發展之重要效益如下： (1.) 促進團隊合作：共識營提供一個非正式的環境，讓員工可以更好地相互了解和建立信任，這對於日常工作中的團隊合作非常重要。 (2.) 提升士氣和動力：參加共識營可以讓員工感受到公司的重視和關心，從而提高他們的工作熱情和動力。 (3.) 策略規劃和創意激發：共識營通常包括工作坊和討論會，這是公司領導層和員工一起探討戰略目標和創新想法的好機會。 (4.) 培養領導力：共識營提供一個平台，讓現有幹部與儲備幹部能展現與精進他們的管理和領導能力。 (5.) 解決問題：在共識營中，員工可以面對面地解決問題。 (6.) 加強企業文化：通過共識營，公司可以更好地傳遞企業文化和價值觀，增強員工的歸屬感和認同感。 (7.) 改善溝通與凝聚共識：共識營提供了一個開放的環境，促進上下級和部門之間的溝通，改善信息傳遞和理解。
(3.) 共識營的類別
企業共識營可以根據其『目的性』區分為多種類別。
以下是幾個常見的企業共識營類別： (1.) 策略規劃營： 制定和評估企業的長期戰略目標和計劃。 (2.) 年度計畫共識營：擬定新年度年度計劃與達標行動方案。 (3.) 團隊建設營：加強團隊合作、提高溝通效率、建立信任。 (4.) 領導力培訓營：提升現有領導者的管理能力，發掘和培養未來的領導者。 (5.) 創意與創新營：激發員工的創意和創新思維，解決具體的業務挑戰。 (6.) 團隊活力提升營： 提高員工的士氣和滿意度，減少工作壓力。 (7.) 文化與價值觀強化營：加強員工對企業文化和價值觀的認同，促進文化整合。 (8.) 跨部門協作營：促進不同部門之間的協作和理解，打破部門壁壘。 (9.) 部門達標提升營：針對重點部門，提升員工的專業技能和知識，適應新技術和市場需求。
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(4.) 共識營的前中後規劃重點與步驟
大部分企業對於各類想舉辦共識營之規劃時間，都會隨著新年度而展開，也就是每年9-12月間進行，同時也可搭配政府訓練補助方案(例如大型人力提升計畫)來申請部分補助。
整個共識營規畫之核心金三角：目標、活動、結果，舉例如下說明：(1.) 目標：培養中層管理者的領導力和決策能力。(2.) 活動：領導力工作坊、模擬商業情景、個人反思和團隊回饋環節。(3.) 結果：提升了中層管理者的領導能力，促進了更有效的決策和團隊管理。
針對企業共識營在前期、中期和後期的各個階段進行的步驟和重點，整理如下：
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(5.) 共識營關鍵成功因素
經營層支持：重要的活動，需要高層鼎力支持，以利獲得有效推展，人資部門必須整理舉辦共識營之目的與期望效益，完整呈報經營層主管並獲得同意，舉辦當天，如果經營層能親自與會指導，展現高度重視與支持，更是非常有助於共識營達成高效益之成功關鍵之一!
目的性之專業規劃與設計： (1.) 具體目標導向：活動設計圍繞特定的目標，如增進團隊協作、提升員工士氣、培養領導力或制定企業戰略等。 (2.) 多元客製化活動設計：包括工作坊、討論會、團隊遊戲、體驗式學習活動，旨在促進互動和參與。
專業用心的顧問團隊引導：需要有專業的顧問來引導和主持活動，確保活動目標得以實現。
地點與效益選擇：在一個相對安靜和與工作場所不同的地點舉行，筆者強烈建議企業端不要為了節省預算，而選擇在公司內舉辦共識營，這不僅僅會讓與會同仁無法抽離工作、專注參與及討論，更是無法達到放鬆效果，因此非常容易陷入『事倍功半』之負效益中!
合理的預算和資源分配：確保活動的每一環節都有足夠的資源支持，預算包括住宿、餐飲、交通和活動材料等。
有效的溝通和說明：確保所有參與者在活動前、中、後的有效溝通，讓他們了解活動目標、內容和期望結果。
持續的反饋和精進：在共識營結束後，收集參與者的反饋，並根據反饋進行改進，確保未來的活動更加成功。
確保效益極大化：例如年度計畫共識營，每部門主管可以帶左右手一起參加，一方面協助規劃，另方面也有培養策略思維之雙重效益!
(6.) 總結
企業共識營的核心在於通過創建一個與日常工作不同的環境，幫助員工在輕鬆愉快的氛圍中建立信任、增強合作、激發創意，從而提升整體的工作效率和企業凝聚力。
企業共識營是一個重要的工具，能夠在多個方面提升企業的整體表現和員工的滿意度。
每種類型的企業共識營都有其特定的目標和設計，根據企業的需求和目標選擇合適的類型可以最大限度地發揮其效益。
成功的企業共識營需要在目標設定、活動設計、預算管理、前期規劃、地點選擇、有效溝通和持續改進等方面進行全面考量和精心準備。
多數企業舉辦共識營時，絕大多數都會尋求專業顧問團隊，協助規劃與執行，以力求原始目的之達成!
台灣企業舉辦共識營的趨勢顯示，這類活動在提升企業運營效益和員工滿意度方面具有顯著的價值。未來，隨著企業對員工關懷和內部協作的重視，共識營的應用範圍和形式可能會更加多樣化。
本文最期望能帶來之效益：藉由我們對於各類共識營之規劃與舉辦上，讓員工產生正向士氣並提升技能與戰鬥力，最終幫助企業留才與持續永續成長獲利，與大家共勉之!
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為什麼部屬不說，私下卻意見一大堆？給主管的溝通3心法
主管經常面臨這樣的困境：開會時員工點頭稱是，但私下卻有一堆抱怨，甚至引發管理危機。明明以為「已經溝通」，卻發現部屬只是「被交辦」。這種情況的根本原因，在於溝通並非單向傳遞指令，而是雙方形成共識的過程。本文介紹3種關鍵的溝通技巧，幫助主管提升溝通效能，避免團隊內部矛盾，真正發揮領導力。
文／郭憲誌（前遠傳電信副總經理）
本文目錄（點擊可快速前往）
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？1. 與績效目標相關的溝通2. 與團隊相關的溝通3. 為個人或特定事件的溝通鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？
Kevin看著坐在他面前的May，雙手交叉放在胸前、目光望向天花板，一臉就是不想聽你說話的態度，真的氣到想罵髒話。他忍了下來，開口問道：「妳想要怎樣？這個客戶移轉，我們之前不是已經溝通過了？當時你也沒有太多意見，我把這個客戶交給Maggie負責，分配一個更大產值的客戶給你，為什麼現在突然賭氣、提離職呢？」
May回道：「老闆，大家都知道你不爽我很久了，你明知道這個客戶是我來公司之後，自己開發出來，跟我配合了那麼多年，還會幫我介紹客戶。你堅持要把客戶轉給其他人，就是想逼我走，這口氣我吞不下去，你就簽了我的離職單吧！」
Kevin心裡想著：為什麼May反彈這麼大？先前一對一時談過的想法，到了執行時又引發抗議，是自己溝通的方法有問題？還是過程出了什麼錯？更何況，團隊已經出現好幾次類似的狀況，Kevin談好的事情，在真正執行時同仁卻不在狀況內、對於任務出現不同理解，成員在他的背後議論，已經導致Kevin的管理危機，不知道該怎麼辦才好。
主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」
許多主管在針對員工溝通時，最容易忽略一個基本原則：溝通的關鍵在於雙方能夠「形成共識」。如果沒有以此為前提，所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工而已。
最明顯的例子就是以發佈公告、或是以電子郵件的方式告知員工某個重大的決策，卻從未與個別員工討論、或針對其想法進行差異化的調整。
類似這樣「我已經有定見」的溝通，即使事前向員工做過說明，都很難讓員工認為是雙方取得共識的結果，更何況以發公告的方式通知，員工當然難以理解主管的考量。
關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？
團隊領導的終極目的就是達成目標、成就一個團隊。如果不能達成目標，代表團隊沒有充分發揮功能，即使溝通做得再多、再好，早晚都會被檢討。反之，當目標確實達成，溝通的結果才會被認可，連帶得到相關資源讓組織成員獲得成長。因此，主管良好的溝通能力，是要將「溝通的訊息」與「團隊目標」連結在一起，避免虛耗精力、充分溝通後卻沒有創造出成果。
另一方面，主管的責任是運用團隊的力量克服組織運作中的挑戰，針對可能的風險提出因應的作法，領導團隊避開陷阱與障礙、突破困境。所以，主管與同仁溝通的另一個重點是：避免模糊不清、空洞且沒有聚焦的對話，要充分聽取同仁的想法、相互討論後形成解決問題的具體作法。
總結來說，主管的有效溝通，必須包含清楚的目的（連結組織目標），充份的意見交換以形成具體的的共識。
落實到領導的日常，我提供3點建議作法：
1. 與績效目標相關的溝通
例如年度目標與策略發展討論、每季執行成效檢討、每月進度追蹤，都屬於定期的團隊溝通會議，也可以採用一對一的討論。主管需規範明確的討論內容及事項，請部屬陳述意見，再進行追蹤與考核，避免淪為單向的進度報告或指示。
2. 與團隊相關的溝通
關於責備，別讓一個人在大庭廣眾下出醜；關於讚美，別關起門來鼓勵一個人。當眾指責通常無法激勵人、更不會產生溝通效果，但當眾讚美卻能鼓勵其他人群起效尤，產生競合關係與模仿效應。
有效建構團隊（team building）的溝通是讓成員價值觀趨近一致，避免各自行事、不願意相互合作，針對團隊的溝通，主管需要不斷強化團隊的文化與價值觀，小心變成相互抱怨或是工作檢討的會議。
3. 為個人或特定事件的溝通
任何涉及員工個人利益和權益的項目，主管都需要清楚知道的具體內容。例如同仁的考績評分，考核的標準及應達成的目標是什麼？若不是一個可量化的指標，很容易與部屬的期待有落差而導致反彈，一定要盡可能清楚條列，才有望形成共識。
鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
溝通的目的是為了了解同仁的意見，進一步取得共識，但許多主管會錯將自己的意思表達列為優先項目，一開始就大剌剌地表述自己的看法，再邀請同仁提出意見時，難免形成壓力讓員工不敢、或不願意表達。這樣的溝通等於沒做，甚至比不做還要糟！
我再三強調，無論哪一種型態的溝通，請不要忘記溝通的目的就是要「達成目標」、「形成共識」，事先擬定溝通的步驟與目標，確實做到聆聽同仁的意見，才是主管做好溝通的基本原則。
節錄自：商周出版《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》／郭憲誌 著
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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「職場儀式」真的有效嗎？從開晨會到志工日，行為科學解析如何提升團隊凝聚力
職場儀式真的能提升團隊效率嗎？本文作者為麥肯錫、波士頓顧問，透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質，從晨會到志工日等職場儀式，協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。
文／麥克．詹姆斯．羅斯
本文目錄（點擊可快速前往）
職場儀式的力量職場儀式的益處
職場儀式的力量
儀式能改變大腦到什麼程度呢？哈佛大學行為科學家麥克．諾頓（Michael Norton）這麼解釋：「並非在進行了儀式後，那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去，儀式開始對我們產生意義，感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念，這就足以改變一切。
有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理，卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中，職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗，並改善團隊對於共同目標的認同，以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式，並隨著時間調整與適應，領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感，並帶給團隊共享意圖的凝聚力。
和個人的習慣一樣，職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注，進而支持共享意圖，你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過，職場儀式還有一個次要的好處：強化連結和一體同心的感受。如潭美．金（Tami Kim）在和我們對話中所解釋：「完成群體的儀式後，人們更可能帶著使命感面對下一件任務，進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式，例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等，這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質，包含肢體動作、象徵意涵和群體性，皆能有助於強化儀式的內在意涵，並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」
職場儀式的益處
當把促進生產力的習慣儀式化，能確保從這當中獲得最有效的運用，在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式，並且必須先符合公司更遠大的目標，以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子：快速地和每位成員對話，就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會，透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心，此外也能創造更通暢的溝通，讓所有人對共同目標更有認同感。
不過，晨會最重要是帶來「軟性」的影響，事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡，有將近40％的勞動者在晨會受到關心時（個人和專業層面皆然）會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力，也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標，而組織中社會經驗的共享，是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動（例如晨會前簡短的社交時間），或是儀式焦點（例如快樂時間），這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會，都是彌足珍貴的。
有意思的是，為了讓儀式性活動真正有效，且受到員工和管理者的珍惜和重視，這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示，參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日（參與者共同為公益目標努力）和企業共識營（其中會討論公司的策略和方向）。
最棒的職場儀式，是可以同時打造團隊並培養個人的活動，並且能強化理想的行為。舉例來說，每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就，同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值，藉此強化組織文化，激勵具有競爭心的團隊成員，並且讓努力工作的人獲得認可。
因此，別忘了要透過設計符合意圖的儀式，來讚揚正確的行為。舉例來說，當麥克還是顧問時，曾經有位客戶希望自己的組織能更創新，於是設計了年度創新獎項，希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上，她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選，但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地，她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場，讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言，強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習（而不只是慶祝成功），公司傳達的訊息是：我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事，儀式為公司創造了各種不同的益處。
節錄自：方言文化《意圖韌性：終止拖延萎靡的神奇之鑰！激活動機潛能，個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》／麥克．詹姆斯．羅斯 著
破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
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【104 talks】如何從制度打造文化：企業成功案例解析 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，企業文化是組織成功的核心要素之一，但它的形成與發展往往並非一蹴而就，而是經歷多階段的動態平衡過程。本篇將以孫老師多年實務經驗，深入剖析企業文化的塑造方式，並透過多個實例解釋了制度與活動如何影響組織行為與價值觀。
企業文化的起點：從初創團隊開始
大家有聽過一句話嗎？「一般的企業在前面 10 個人的那個團隊的時候，就已經定調了企業文化。」企業文化的基礎往往在創業初期便已確立，但隨著規模擴大，組織超過50人時，管理方式需轉為流程化與制度化，文化的呈現也會更為多樣化。
一家企業的文化至少會透過三個關鍵角色展現：
創辦人：其價值觀與決策對文化形成有著關鍵影響。
主管：需要充分相信企業目標以及任務，並且以身作則帶頭示範。
資深員工：行為模式是文化穩定的重要標誌。
某種程度來說企業文化就是上行下效，從最上面、最初的創辦開始走下去的。然而，企業文化的建立並非一勞永逸，隨著公司發展和擴大必定會有新進員工，無論是什麼位階的新進人員都有可能對企業文化產生衝擊，這時就必須去思考初創團隊的組織的文化，是否能夠延展至後續的組織架構中，在成長過程中保持適應性與穩定性。
文化塑造的工具
隨著組織擴大，從很多面向來看都會成為文化塑造的重要工具。例如：
正式活動
非正式活動
作業流程
日常福利
獎懲制度
以飯店業為例，其服務流程既是內部標準，也是向外部傳遞文化的重要方式。無論是日常福利還是工作規範，皆能為企業文化奠定清晰框架。文化不是單向度的傳遞，而是一個由上而下與由內而外的過程。
文化的挑戰與動態平衡
企業文化並非靜態，而是持續在新進員工、主管或經理人的加入下進行動態調整。特別是當組織進行跨產業合作或組織轉型時，會面臨巨大的挑戰。例如：
新進管理職的風格與既有文化的磨合。
新舊世代交替對企業價值觀的影響。
這種磨合過程本質上是一種「動態平衡」。企業需要在衝突中調整並找到新的穩定點，才能保持文化的延續性與適應性。
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企業文化與價值觀的傳遞
企業文化不僅存在於企業主在場的時候，也會在企業主不在場時，透過員工的行為與態度展現。然而，這引發了一個有趣的問題：當企業主不在場時，員工的行為是否能真正反映企業的價值觀，還是僅僅基於表象的模仿或討好？
企業文化的核心在於價值觀的傳遞。只有當價值觀被深刻地內化，員工的行為才不會侷限於表象的模仿，而是基於內在的判斷。例如，企業主在選擇高風險、高收益的案子時，展現的價值觀應該透過溝通與覆盤清楚傳達給團隊。否則，價值觀的缺失將導致員工行為選擇上的偏差。
若是十人的小公司，當員工遇到一些難題可能就會直接去問老闆，這時候企業主的價值觀很容易貫穿，但倘若是一間上百人的公司，在無法詢問老闆或高階主管的意見之時，員工該如何做選擇呢？企業文化難就難在價值觀這件事情有沒有傳遞出去、傳到每一個層級，我們可以透過覆盤來傳達決策背後的價值觀，不僅是反思對錯，更是強化團隊對價值觀的理解，從而影響員工未來在工作上的行為與選擇。
假設某員工業績卓越，但私下組織小團體、批評主管。面對這樣的員工，老闆一般來說會有三種處置方法：
1.馬上將其開除
2.先隱忍此員工，同時尋找替代者
3.能帶進業績的就是好員工，讓此員工留下來
在這三個選項中，影響最大的會是第二種決策，雖然最終找到人替代，但是在找尋的這段時間價值觀已經擴散出去，會讓團隊成員以為這樣的行為是公司認同的，但其實企業主本身並不希望員工有這樣的行為。這就是為什麼我們會說：「每一個決策都是在塑造一種文化。」 特別要注意的是，沒有一個文化是完美的，當選擇完一個文化的時候，接下來的心思就要放在把我們的選擇做對，所以除了文化還需要加上風險配套、滾動調整、活化思考，而非選擇完後就任憑它發生。
企業文化和產業生態的掛鉤
文化的塑造不僅是內部的行為標準，也與產業生態息息相關。例如：
服務型企業：強調服務、變化、意外應對、感受、回憶、體驗、同理。
科技型企業：注重精準、快速，競爭、組織、國際、追求品質、未來趨勢。
非營利組織：服務、慈善、公益、溫度、弱勢翻轉、長期社會。
當原本的文化要導入一個核心價值大不相同的文化，很高機率會產生衝突。例如，一家以細緻服務為核心的企業若進軍快節奏的電商市場，若沒有調整文化以適應新環境，極可能面臨內部與外部的價值衝突。
習慣養成與文化塑造的結合
文化的塑造其實和習慣的培養類似，都需要通過不斷重複的行為形成穩定的模式。不妨思考一下：你想幫你的員工在例行工作之外的時間塞滿什麼？
活動制度也能塑造組織文化，例如，舉辦共讀活動、邀請企業內部講師授課等等，利用活動跟制度來引導整體員工的思考跟行為習慣，若平時的工作內容就把時間塞滿了，那麼如何去培育員工我們期待中的行為、能力呢？
成功案例分享：制度與活動如何共塑文化
案例一：理想客戶創意提案賽
某企業透過年度提案賽，激勵員工挑戰高目標，並塑造策略思維能力。關鍵特色如下：
設定高目標：選定目前無法合作的理想客戶，思考如何達成合作。
馬拉松式點評＋獎勵：高階主管一天內詳細點評所有提案。
活動課替挑選在每年最忙的時候舉行，在高壓的環境下拼搏一次，不僅能訓練員工創造力、增強了上下級間的文化連結，也有助於員工適應快速變化的工作環境，培養解決問題的能力。
案例二：大陸某影視公司
該公司定期舉行活動與各式會議，讓員工深刻參與組織文化的形成。舉例：
江湖會：每週一天，全員參與，討論行業趨勢、洞察與公司策略。
策略任務會議：主管間提出跨部門合作所出現的問題，討論對策。
全員參與：包括行政人員在內，均需參與公司業務討論，提升整體參與感。
這些活動有效將企業文化融入日常工作，實現「由上而下」的價值傳遞，並且利用活動和制度樣養成公司同仁的工作習慣及思維。
有些人會覺得，雖然這些活動制度很好，但大家工作都很忙或是主管可能不支持、員工也許不會有興趣等等。大家要記得一件事：所有的改變都是伴隨著痛苦和抵抗。因為人是慣性的生物，但是只要堅持下來必會有所收穫，若不堅持就只能打回原形了。企業文化是組織成長的隱形力量，文化的成功不在於規模的大小，而在於價值關的傳遞與員工行動的一致性，透過制度與活動的相輔相成，並在動態平衡中持續前進。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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職場國際戰爭的調停者：主管如何解決跨文化團隊的衝突？
當外籍員工成為團隊組成的一部分，主管勢必會面臨新的管理挑戰！在文化背景迥異的團隊中容易發生什麼摩擦？主管該如何從根本解決這些問題？又該避免哪些NG行為呢？
文／《104職場力》
本文導覽
多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱5個多元文化職場難以避免的管理課題互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到職場大忌：歧視想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？與其補洞，不如從根本解決問題注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
有一天，主管同時接到兩位員工的投訴信，分別是台灣員工小明和外籍員工Mary，兩人在信上提到同一件事，但觀點卻完全不同：小明抱怨Mary從不口頭知會專案進度，如期程有變動也只是丟個英文訊息，讓他和團隊摸不著頭緒，還要花時間詢問來龍去脈，有時候還會因為語言方面的理解有出入，導致最後雙方有訊息落差，很難向客戶交代，搞不懂外國人為何這樣做事。Mary則抱怨，明明可以直接上公開的進度表單確認大家工作狀況，也有留下訊息，但老是要花時間額外口頭報告或參加會議，浪費許多工作時間，害她多次無法準時下班，並同步抱怨其他台灣籍成員，除了事事干預，還想改動她們做事的順序。
多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱
台灣外籍勞工的組成多元，加上缺工情況日漸加劇，除了引進外籍勞力，放鬆畢業僑外生的留台規範、為國家留下好人才同樣是政府努力的方向之一，這也代表未來台灣本地勞工與外籍勞工共事的機率越來越高。但企業在補足人力缺口之餘，也要思考不同國籍工作者的管理方式，因為有些看不見的文化鴻溝，很可能會成為組織合作上的阻礙。
5個多元文化職場難以避免的管理課題
在企業中，外籍勞工與本地勞工之間可能會存在一些不可避免的劃分或阻礙，這些情況可能包含：
1. 文化差異與話題不同
由於文化背景不同，外籍勞工和本地勞工可能存在價值觀、習俗和興趣上的差異，這可能導致難以找到共同話題，或無法理解對方行為。
例如，每個文化對「幽默」的接受度不同，對職場禮儀也有不同詮釋，如果觀念無法對齊，容易造成誤解或尷尬，甚至互相冒犯。
2. 語言障礙與溝通困難
語言障礙可能會是外籍勞工與本地勞工之間最難突破的點，即使雙方都能講一定程度的共同語言，仍然可能存在誤解、溝通不順暢或甚至放棄互動等情況，這都會影響工作效率和團隊合作。
3. 各自形成難以撼動的小團體
由於熟悉度和文化背景的不同，外籍勞工和本地勞工可能更傾向於與同國籍或同文化背景的人交往，形成小圈圈。這可能會增加團隊內部的隔閡，在合作過程中出現阻礙，影響整體的凝聚力。
4. 競爭與防範心態
在工作環境中，外籍勞工彼此之間，以及和本地勞工群體都可能存在競爭關係或防範心態，這可能會直接影響團隊氛圍，成為專案推進的阻礙。
例如：本地勞工擔心對方搶飯碗，教學傾向留一手，或處處打壓對方群體；外籍勞工互相推託責任，覺得本地人排外等。
5. 工作風格與價值觀差異
外籍勞工和本地勞工對工作的認知、表現的風格和價值觀可能有所不同，例如在重要性、優先順序、溝通方式、決策方向等看法可能存在差異，這可能導致合作不協調，甚至與管理階層出現衝突。
這些劃分或阻礙可能會影響團隊的合作和效率，因此企業在管理多元文化團隊時需要重視文化敏感性、培養溝通技巧、建立共同價值觀，以促進團隊的合作和共融。
互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到
很多老闆或主管以為，想辦法增進本地勞工與外籍勞工的互動頻率，就能有效解決隔閡，結果反而衝突變更多，管理階層各個忙得暈頭轉向。那是因為大家對於文化敏感度不夠，不小心就可能踩到名為歧視的地雷。
職場大忌：歧視
無論有意還是無心，只要主管、員工們踏入以下6大雷區，就有可能為團隊和公司招來人際和法律上的麻煩。
1. 種族歧視
直接歧視：「這些外勞就是愛偷懶」、「你們泰國來的就是愛講閒話」等。
間接歧視：「你們國家的人怎麼都這樣」、「東南亞文化超級奇怪」等。
2. 文化歧視
刻板印象：「我記得你們家鄉的人是不是都吃狗肉」、「越南女生都很溫順」等。
比較優劣：「你們只會用手抓食物，很落後」、「每天都要跪拜好迷信」等。
3. 語言歧視
嘲笑說話口音：模仿外籍同事的口音、取笑他們中文講得爛。
強制使用中文：強迫外籍同事在公司只使用中文溝通，不尊重他們的母語。
4. 宗教歧視
貶低信仰：「你們拜的神好邪門」、「你們的宗教都無用」等。
排斥習俗：排斥、嘲諷或禁止外籍員工過他們的宗教節日或習俗。
5. 社會地位歧視
階級觀念：將外籍勞工視為地位較低的人，不願意平等對待他們。
歧視職業：將外籍勞工的工作職責視為低賤項目，看不起他們的工作成果。
6. 其他歧視
外表歧視：嘲笑外籍同事的外貌、膚色、身高等，例如「印尼來的都好矮好髒」。
性別歧視：單方面以對方的性別認定工作能力，例如「女性外勞就應該當看護」。
個人攻擊： 針對外籍同事的個人特質進行攻擊。
職場中的歧視行為可能隱藏於言語、行為之間，需要特別留意避免觸碰他人的敏感議題。從種族到個人攻擊，都應該謹慎對待，以維護良好的工作關係。
想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？
既然跨文化合作是趨勢，那如何化干戈為玉帛，更甚者讓團隊不同文化的成員能發揮各自優勢，創造雙贏局面？
與其補洞，不如從根本解決問題
觀念培訓：提高對多元文化的尊重和理解、加強職場歧視的認知，減少誤解和衝突的發生。
建立制度：制定明確賞罰機制，鼓勵大家釋出看易、遏止團隊間的惡意傷害。
促進交流：請成員輪流分享自家有趣的文化，或一同慶祝不同國家的節日，增進趣味和交流。
提供語言支援：請公司提供語言支援，例如：安排台灣成員學外語、外籍成員學中文；或會議上提供翻譯服務，幫助團隊成員克服語言障礙，促進溝通合作。
設立共同目標：讓團隊成員站在同一條船上、為共同目標努力，練習配合彼此、互助合作，並在成功後共享成果。
開放溝通氛圍：營造開放和包容的溝通氛圍，鼓勵團隊成員坦誠交流、面對面解決問題和衝突，及時止血、消除芥蒂。
透過這些方式，主管與企業才能從根本解決問題，促進多元文化共融，讓團隊成員共同努力、共享成果，並建立更加和諧、合作的工作環境。
注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
企業或主管建立了制度、布達了規範、實施了策略，但為什麼狀況並沒有改善？主管在落實這些項目中，要留意自己或底下小主管是否出現NG行為：
主管本身不能有偏見或偏袒心態：如果主管偏袒某一群人或對特定文化背景的成員持有偏見，那根本從一開始就錯了。
雖奉命改革，卻只想交差了事：假如主管都抱持著「有做有算數」的心態，那成員一定感受得到，當大家都草草敷衍了事，問題就不會被解決。
為了端出成果，刻意美化情況：所有的管理策略都是要因應團隊不斷優化、調整，不會立即有成果，也不會一試就成功，主管需有耐心，不要為了爭功而自欺欺人。
這些不當行為不僅沒有幫助，可能還會變相加劇外籍勞工與本地勞工之間的分裂和對立，影響團隊的氛圍和表現。
有效管理多元文化團隊，能吸引和留住來自不同背景的優秀人才，為組織帶來更大的價值和成就。因此，管理者應該重視多元文化職場的重要性，積極促進文化共融，打造一個包容、開放和和諧的工作環境，以激勵團隊成員的潛力，共同實現組織的成功和持續發展。
延伸閱讀：
觀點｜外商企業的跨文化管理，康熙CEO最瞭
企業徵才新趨勢：廣納僑生人才打造多元企業文化
新世代員工不吃這套，拋棄大主管的「權威式管理」吧！
運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
了解鄧慧文老師的相關課程及內訓>>
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職場聊天傳訊息，不想惹人厭？掌握「理性＋社交辭令」黃金搭配，不被誤會又清晰
擔心工作訊息太冰冷被誤會，或講不清楚浪費時間？本文解析職場網聊的必修學分，傳授「理性資訊＋社交辭令」的黃金溝通公式。附上清楚的Before & After對話範例，助你提升溝通效率，不再被當作沒禮貌的句點王！本文節錄自《用指尖聊出好關係》。
文／瑪那熊（陳家維）
本文目錄（點擊可快速前往）
網路聊天傳訊能力，影響你的職場溝通網聊的基礎思維，搞清楚「對象是誰」跟職場同事、主管、客戶傳訊息：理性為主的社交辭令
網路聊天傳訊能力，影響你的職場溝通
網聊能力，將影響你的職場溝通、一般人際社交以及情場攻略。若你希望別在辦公室犯小人、不願成為邊緣人、想從大魔法師轉職， 請繼續閱讀本書的詳細教學吧！
不同互動方式的好處和風險
互動方式適合目的潛在風險網聊創造初始連結建立基礎關係引發對方好奇與好印象不小心引發誤會關係卡在不熟的朋友圈耗費太多時間心力語音通話高效率討論或確認事情見面前的暖身見面後的加溫無意間得罪人氣氛太僵或尷尬當面強化彼此連結建立進階關係創造更強的好感製造明確的曖昧關係見光死開槓桿放大負向影響氣氛太僵或尷尬被當工具人
網聊的重要與實用性，想必你已經瞭然於心。
「我該怎麼用文字跟對方互動」則成為現代人的必修課題，以及常見煩惱了。本書將會傳授你許多技巧，讓你運用網路的力量建立起人際網絡，甚至在職場、情場都能一帆風順。
網聊的基礎思維，搞清楚「對象是誰」
首先，網聊的基礎思維是辨明「對象是誰」。如果我們跟熟人及陌生人的講話方式、內容都一樣，必定會產生許多溝通上的問題。「和怎樣的人、說怎樣的話」這原則在此同樣適用，畢竟嚴格來說，所謂「網聊」隸屬於「人際互動」、「溝通表達」的一部分。
日常生活中，我們會透過網聊聯繫的對象，散落在以下幾種情境，並且可用「人際半圓模型」來理解（見圖表1-4）：
職場： 同事、主管、顧客
社交場： 一般朋友
情場： 伴侶、約會對象
我們在與這三個情境的對象私訊往來時，主要的策略也截然不同。
圖／采實文化《用指尖聊出好關係》
愈外圍的半圓，代表與你的人際距離愈遠。請注意，這主要指的是「心理距離」，就像最外圈的職場同事，我們往往抱持著「上班當同事、下班不認識」的原則在互動。當然，這個人際半圓並非將你的人際「只」分成三種，即使在同一個半圓裡，不同對象所處的位置也會有差異。
例如：
某位聊得來的同事，在交情建立後被你移進來中間那圈。
最內圈雖以伴侶或家庭成員為主，但某些不熟的親戚長輩，自然會被我們放在中間或最外圈。
因此，這三個半圓的「情境」僅為一般原則，我們可依照實際的人際關係，將互動對象放在不同圈內。而且別忘了，關係具有流動變化的性質，這些對象都是可以移動位置、並調整與他們的互動模式。
距離處於中心點的我們愈遠，在線上互動時就愈以「理性、客套、事務性內容」為主；反之若是那些較靠近中心的對象，聊天時則會較多「情感、自我揭露、生活化內容」。
跟職場同事、主管、客戶傳訊息：理性為主的社交辭令
互動對象位於「外層」時，我們大多以討論「公事」為主，這時理性、清楚、明確的文字，會是你的主要武器。
圖表1-5 訊息討論公事的清楚表達
X 不夠清楚的訊息V 足夠清楚的訊息「那我們約週三好了」「那我們就約這週三下午 13:30 討論」「簡報有些圖可能需要更換」「這份簡報第15頁的圖，需要更換」「大概是三千多塊」「A 產品的報價是 3,200 元」
之所以盡量在訊息提供清楚的資訊，是因為人們在討論公事時，期待「節省時間」（見圖表1-5）。畢竟上班要忙的雜事可不少，當然希望盡快解決眼前的事項，才有時間處理下一件事（或是忙裡偷閒、滑手機）。若你提供資訊得用好幾個訊息處理，等於是逼對方花費更多時間、來來回回才能確認，這不但會讓人覺得時間被浪費，更可能引發煩躁、不悅的感覺。
然而，也別以為職場的網路聯繫只靠「理性」就足夠，言簡意賅的文字雖然具備效率，卻也容易給人冰冷、疏離之感，甚至誤會你對他不耐煩、或是個沒禮貌的人（是的，純文字溝通就是這麼「麻煩」，容易招人誤解）。職場互動仍須搭配「社交辭令」，也就是一些緩和語氣、帶點感情的「客套話」。來看圖表1-6的範例：
圖表1-6 職場互動搭配的「社交辭令」
純理性訊息加入社交辭令目的「那我們約這週三下午13:30討論」「那我們約這週三下午13:30討論，你方便嗎？」「如果約這週三下午13:30討論，OK嗎？」徵詢意見，讓對方感覺受到尊重、共同決定出時間。「這份簡報第15頁的圖，需要更換」「我覺得簡報做得很詳細，唯一需要調整的，是第15頁的圖」先給予肯定，再提出需求（同上）「如果第15頁的圖換成淺色，你覺得如何？」展現出尊重對方意見、讓對方覺得你是與他合作，而非直接發布命令「A產品的報價是3,200元」「您感興趣的A產品，目前報價是3,200元」加上「您感興趣」讓物品與對方產生連結；「目前報價」則展現出彈性，讓對方覺得「或許還有空間」（當然，這得考量你對價格是否有裁量權）（同上）「A產品的報價是3,200元，歡迎參考」補上後面那句，展現出你敞開雙臂的態度
節錄自：采實文化《用指尖聊出好關係：從職場溝通到日常互動，網聊時代的好感對話術》／瑪那熊（陳家維） 著
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整併4千人只有1.5%離職率！拆解全聯合併大潤發背後的4大管理秘技！
當兩家大型企業合併，考驗的不僅是市場策略，更是兩種截然不同的企業文化如何融合！全聯與大潤發合併案創下了僅1.5%的超低離職率，這場堪稱「教科書級」的整合，背後究竟藏著什麼樣的領導與管理智慧？
文／蘇欣儀 由Cheers授權轉載
本文導覽
以和為貴4步驟，先從行銷有感再到建立文化共識階段一：先從顧客體驗出發，只整合商品與行銷階段二：比對雙邊制度，一張巨表攤開上百項差異階段三：聯合辦公開始融入，讓大潤發員工體驗新日常階段四：全面整合組織與制度，善用落日條款當緩衝併購整合三大難題：職稱調整、人心說服與文化磨合最難的是人心與職稱：全聯為大潤發全面調整職級信任從人資團隊開始擴散理解文化差異，但非溝通藉口
七月底，大潤發各分店的招牌陸續換成紅底白字的大全聯，從決定整併到對外識別全面更新，影響近4000名員工的合併過程，似乎未興波瀾或見員工不滿對外聲嘶力竭，原大潤發員工的離職率甚至僅有1.5%，全聯人資部是如何寫下這個教科書等級的人員併購案？
8月1日，全聯正式將大潤發更名為「大全聯」，宣告這場歷時三年多的超市與量販整併案正式完成。自1998年以來，全聯透過多次併購，包括楊聯社、台北農產運銷超市、松青超市等成功擴張通路版圖。此次併購更讓其2024年市占率達41%，穩居超市與量販通路龍頭。
這場合併案，不僅是全聯史上規模最大的併購，更是零售業罕見由單一品牌吸收大型量販體系的案例。全聯管理部阮秀協理（見文章首圖）指出：「過去整併最多300人，但這次近4,000人，是完全不同層次的挑戰。」
多數企業在併購時專注財務與法務，卻常忽略了「人力資源」在併購成敗中扮演關鍵角色。從制度整合到人力銜接、人才安置與文化磨合，每個環節都充滿難題。本篇將拆解全聯如何以僅1.5%離職率，完成這場大型人力整合工程？
以和為貴4步驟，先從行銷有感再到建立文化共識
阮秀坦言：「我們做超市做很久，但對量販操作不熟，必須保留對方做得好的地方。」因此，全聯一開始就定下「雙軌制度、全員留任」的策略前提。
她笑說，全聯也用了一些「小手段」：「只要放掉一人，他的工作就得由全聯人接手。」為確保人留得住，從高層到基層，全聯員工全面動員穩住人心。
曾在大潤發服務近十年、現任全聯管理部人才招募處經理的李家琳分享：「真的不是開玩笑，『每一個人』離職都會通報到總經理與常董。」她逐一拆解離職原因，並與主管、同事訪談，提早掌握潛在風險。
對比星展銀行收購花旗消金業務，引起員工抗議鬧得沸沸揚揚，全聯的「政權」可以順利進入到大潤發，關鍵就在於以「同理心」為核心的4個漸進步驟，阮秀逐一與我們分享。
圖／由Cheers授權轉載
階段一：先從顧客體驗出發，只整合商品與行銷
全聯在2021年底宣布整併大潤發，但並沒有立刻大張旗鼓的動作。初期，全聯著眼於顧客感受。透過優化商品策略與擴大採購規模，讓消費者感受到價格更優、品項更多元的實質好處。
另一方面，大潤發過去缺乏公關與廣告資源，全聯則協助建立媒體聲量，導入熱銷換購活動，如彼得兔贈品，提高品牌聲量。但此階段僅限業務協作，組織尚未整合。
階段二：比對雙邊制度，一張巨表攤開上百項差異
接著進入制度比對階段，人資團隊逐項盤點雙方在治理、法規、薪資、津貼、福利等方面的落差。「每一項都是題目要解，前兩個階段花了將近兩年時間。」阮秀說。
但因當時財務尚未合併，即使發現生日禮金差距甚大，也無法馬上調整，以免影響大潤發的財報。因此此階段以掌握制度全貌、評估風險為主，尚未實質調整。
階段三：聯合辦公開始融入，讓大潤發員工體驗新日常
「管理還是要面對面才會順，」全聯管理部協理阮秀說。「搬來之前，我連大K（李家琳）都沒見過。」
為了讓1+1>2，全聯從拍板到搬家在短短1.5個月內，搶在去年中元檔期前，將200多名大潤發總部員工搬進內湖全聯大樓。雖然辦公空間尚未完善，人資與總務團隊緊急布建網路、電源與基本設備，同步盤點整棟樓層空間，為後續的二次搬遷做準備。
這是整併過程中象徵性與實質性都極高的一步，透過改變物理空間，創造兩個團隊間的化學變化，尤其讓大潤發夥伴實際看見全聯的運作節奏與文化。
階段四：全面整合組織與制度，善用落日條款當緩衝
人員開始在共同的空間一起作戰，下一步便是更清晰的團隊編組、理順作業流程。
核心方法一：重要緊急先行，其餘柔性靠攏
為了讓同仁在組織變動中安心工作，全聯舉辦「正式融合說明會」聚焦於和員工權益相關的議題，包括正式轉調、薪資福利與特休等。小場說明會則形式多元，且雙方人資皆全程在場，確保員工意見能被充分聆聽與回應。
阮秀強調，另一項關鍵是組織架構調整，每個部門設置唯一主管，由全聯人員擔任，原量販主管協助量販事務，底下人員不變動，以避免雙頭馬車。
其他制度分階段優化，如4月先調整端午禮金，中秋則緩後。李家琳說：「用一年時間讓流程順暢。」阮秀補充，每次新制度上路都有「落日條款」緩衝，讓員工適應，公司有時間蒐集回饋、持續優化。
李家琳強調，這是柔性靠攏，而非硬性統一。
核心方法二：切忌命令式硬整併，透過體驗自然調整
在制度盤點時，全聯發現雙方同業務卻隸屬不同部門，未急於對接，而是花10個月讓量販夥伴體驗全聯營運節奏，逐步調整。
例如大潤發的禮券業務屬財務部，全聯則由管理部負責，最終將6名量販財務人員分別轉調到營業、管理與財務部門。阮秀補充：「一件事做完還要報給別的主管，很奇怪，所以我們『連人帶事』一起轉調。」
李家琳也經歷類似調整，她原負責整體訓練，轉入全聯後發現高層培訓與門市訓練分屬不同部門，「表面業務相同，內部分工細膩，要親身體驗才能理解，若單純一句話『歸哪個部門』太粗糙。」
李家琳坦言：「若只從公司角度，制度梳理完就推。但公司給予時間體驗。當調動時，不會有人抱怨，反而自然覺得自己要回歸某部門。」
阮秀表示，無論說明會還是組織調整，真正的整合歸位是在進入全聯大樓後完成；若未建立信任就強行調整，員工難以接受。
▲大潤發內湖店掛上嶄新招牌「大全聯」向顧客打招呼。（圖／全聯提供，由Cheers授權轉載）
併購整合三大難題：職稱調整、人心說服與文化磨合
雖然以三年多的時間漸進式整併降低噪音，但過程中也不是沒有困難。「工作梳理不是困難，最難的是人心對齊。」阮秀一語點破關鍵。
最難的是人心與職稱：全聯為大潤發全面調整職級
阮秀坦言福利待遇只要資源允許就從優發放，但職稱調整才是敏感。
大潤發在被全聯併購前，法商歐尚集團的股權占比達67%，因此組織層級偏向外商扁平化，專員往上一階就是經理；全聯層級細緻，專員、副課長、副理才是經理。
「這真的打到痛點了。」李家琳直言，當大潤發整批同仁加入，全聯不可能一開始就了解每位員工的能力。「原本是經理的同仁難免會失落：你是不是覺得我其實只是課長層級？」
最後，全聯選擇靠攏大潤發，降低落差感。大潤發原有職稱不變，全聯全員調整對應的職級。
熟悉管理的人都知道，這其實是一項大工程，因為從人資到所有部門主管、同仁都必須全面清整每一個職務的JD(職務描述)、重新定義全公司每個人的職級、職等地圖，還有敘薪標準。
「公司釋出的善意可以處理大多數人的公平，但這不能只靠制度，員工也要努力與成熟。」李家琳說。她舉例，大潤發同樣有潛力人才與接班梯隊，但全聯也有自己的接班人。若只看到眼前舞台而忽略未來集團擴大產生的機會，難免陷入負面情緒。
信任從人資團隊開始擴散
對阮秀而言，整合的第一步不是對外溝通，而是先穩住人資團隊。「我一個人不可能談完所有事，必須先讓人資相信這條路是對的，才能往外擴散，影響其他部門、門市主管，甚至第一線同仁。」
為了建立信任，李家琳笑說：「幾乎把附近的餐廳吃了一輪。」只為了創造更多真誠對話、彼此理解。
她進一步指出：「我有底氣與員工溝通，因為我本身就是一個證據。」她舉例，過去全聯因品牌規模大，對聘用外籍學生較為保守；但大潤發早有成熟經驗。整併後，阮秀將招募任務交給李家琳，如今全聯每年聘用約 1300 名外籍學生。
現在她不只推動外籍學生招募，也同時承接集團整體招募任務，「我在這裡是被信任，甚至被賦予更多的任務。」
接手此工作，是否會引發原有員工不滿？這與阮秀長期推動輪調文化有絕對關係。李家琳補充，入職時阮秀主動說明脈絡與安排，避免產生「是不是搶了別人位子」的壓力。
理解文化差異，但非溝通藉口
阮秀坦言，雙方文化差異明顯，但若事先以此為藉口，反而阻礙溝通。大潤發重深耕，全聯靠快速展店，節奏、習慣與流程差異大，「但我們不會敲鑼打鼓說，你我很不同，而是對齊目標、磨合做事邏輯。」
文化差異也體現在細節，例如大潤發交通補助可由總經理口頭決定，全聯則須走嚴謹簽核程序。李家琳笑說：「不是有預算就無敵。」
她相信，只要目標一致，衝突自然減少。聘用外籍學生亦是如此，如果彼此都想要找人，就會想辦法解決。若信任不足，只會找「不好用、不會說中文或台語」這類表面的藉口。
制度可以修、職稱可以調，最難改變的仍是人心。從建立信任、產生認同，到願意再努力一次，沒有哪一關容易。
▲兩家企業原本文化差異明顯，但若事先以此為藉口，反而阻礙溝通。（攝／曾瀅倫，由Cheers授權轉載）
李家琳觀察，面對變化人常抗拒、不安，期待「標準答案」。但她在這場整併中深刻體會到：「沒有標準解，真正的通關密語是互相包容與相信。」她回看自己的經驗說：「誰做人資能一次歷經如此多面向？看似危機，實是職涯新層次。」
參與過全聯多次併購，阮秀的感想是：「全聯一路走來，早已習慣來自不同背景的人加入。我們有足夠的底氣與包容力與理解差異，真正做到共好。」1.5%的離職率正是這句話最好的詮釋，而她所歸納出的四個步驟，也值得所有企業參考。
（原文標題：大潤發變身「大全聯」：這一場牽涉４千名員工的整併，為何能安靜達標，離職率僅有１.５%？）
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ESG共融世代－掌握6大驅動力帶動組織永續成長
文／管理驅動認證顧問 徐子修
原文標題：ESG共融世代下，成為帶人帶心的賦能主管
根據調查，50%企業解僱Z世代主因是「缺乏動力」。驅動力影響行為，管控管理與個人成長關鍵。主管應了解員工內在需求，連結驅動力，點燃工作激情。每個人具有六種驅動，領導者需不同賦能，運用工具帶領團隊永續成長。
ESG浪潮方興未艾，從人才培育平台 Intelligent 調查發現到，有50% 的受訪企業雇主的主要解僱原因是 Z 世代缺乏動力和主動性。《經理人》雜誌也曾提到：驅動力指的是驅使個人做某項行為的力量，即是行動的動機。驅動力不只是團隊管理議題，也是個人成長的議題。換言之，管理動力並不是管理部屬的技巧、而是思考著用什麼方式讓員工零耗能就達到績效。
因此，面對ESG多元、共融的團隊挑戰，主管最需要學習的是：如何將員工內在需求連結工作驅動力，點燃對於工作的熱情。而對管理者，尤其是新任團隊管理者，透過對驅動力的了解與掌握，快速建立自身影響力與領導力風格，成為帶人帶心的賦能主管。
那該如何做呢？
首先我們從管理驅動Management Drives的角度來理解，會發現幾項有趣的特點：
每個人都有一些不同的驅動
驅動源於我們看待這個世界的方式
驅動沒有好與壞
驅動决定你爲什麽做或者不做某事，影響你的行爲
決定你如何看待你的團隊或組織
驅動關乎你的工作情况
因此，每個人都具有六種驅動力，只是側重不同，對員工來說，這些驅動力的側重，產生了需求，需求渴望被滿足。而對領導者來說，這些驅動力的側重，成為不同員工需要被賦能的來源與重點。
進一步來說，管理驅動MD 模型揭示六種主要驅動力，每一種驅動力用一種顏色來表示：
1. 黃色驅動：具有強烈的全局觀和戰略眼光。善於系統性思考，關注長期的成功和持續發展。黃色驅動的人能夠幫助團隊深入探索和理解複雜問題，在達成短期目標的同時，保持對未來變化的關注。
2. 綠色驅動：注重人際關係、溝通和文化。綠色驅動的人重視團隊合作與和諧工作環境，能夠有效地建立和維護良好的工作氛圍。
3. 橙色驅動：強調結果導向、競爭、機會和可能性。橙色驅動的人具有強烈的目標感和實現結果的動力，善於在壓力下迅速作出決策，並能在快節奏環境中茁壯成長。能協助團隊達成快速的短期目標，但有時過於關注個人成就而忽略團隊合作。
4. 藍色驅動：注重計劃、組織和可靠性。藍色驅動的人擅長結構化和系統化工作模式，善於確保流程的穩定與任務的完成，是團隊中的穩定力量。
5. 紅色驅動：強調行動力、有決斷力和直覺。紅色驅動的人具有快速決策和執行的能力，善於在緊急情況下保持冷静和果斷。他們可以迅速為企業帶來利益，但有時過於注重短期成果，而忽略了長期戰略方向。
6. 紫色驅動：重視傳統、安全和服務。紫色驅動的人重視組織的歷史和文化，強調忠誠、儀式和團隊中的認同感，致力於提供穩定的支持和保護，同時也是企業文化的守護者。
具體來說，當領導者觀察到團隊中的夥伴，呈現工作倦怠或動力不足時，該如何賦能呢？
第一步：覺察：透過引導或工具，讓夥伴們覺察自己的主要驅動，乃至於輔助驅動。
第二步：藉由相對應的教練工具箱，進行賦能，讓他們愉快地完成出色的工作。
例如：團隊夥伴Sandra以黃色為主要驅動，紫色為輔助驅動，需要被賦能的重點在於運用教練工具箱中的：邏輯層次模型，協助深入理解問題、尋找更多資訊作出理性決策，感到她更有信心與把握。同時找到理財顧問工作的使命感並與團隊保持緊密聯繫，在高強度工作壓力下讓她依然保持動力。當個人的使命和意願與組織的使命産生了連接，那麽便會對自己的工作全心投入，並因此産生成就感。壓力會自然減少，動力也能源源不絕。
面對未來ESG下的多元共融團隊，如何激勵自己和同事，讓他們愉快地完成出色的工作?這取决於每個人的個人動機。也取決於領導者如何回應。領導者需要關注「覺察」與「賦能」兩項核心，協助團隊夥伴們覺察自己的驅動力，同時活用六種驅動力相對應的教練工具箱，進行賦能。最重要的，管理驅動力除了是調整自身領導風格的切入點，同時也是運用「利他」的角度帶領夥伴成長，達到團隊與組織轉變的目標。
回歸到根本，員工在職涯中期待在能不同職位上都受到賦能、得以發揮影響力。而領導者的工作就是思考如何善用多元工具促使團隊共融，讓員工擁有歸屬感，帶著最聰明、最愉快的自我來上班。而最有效的方式，就是深入瞭解各種類型的夥伴的原生動力，進而辨識內驅力、引導內驅力和激發內驅力，並確保他們的內在動機與團隊的需求和公司目標一致，與企業共同永續成長，這才是領導者的關鍵課題！
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