《現金為王》
營利事業的核心目的在於「營利」,而能否持續營利的關鍵,在於資金是否穩健。資金管理因此成為財務主管最關鍵的核心能力之一。
許多企業明明帳上獲利,卻因現金週轉不靈而陷入黑字倒閉的困境,正說明了「現金為王」的道理。
要管好現金,財務主管必須回答三個問題:
1. 過去的錢花到哪裡去了?
2. 未來會不會發生資金缺口?
3. 閒置資金是否善用?
然而,許多企業的重心放在損益表,卻忽略了現金流量表。實際上,損益與現金流並非同步——損益表的收入與支出,因收付款條件與天期不同,而產生時間差,正是企業資金缺口的來源。
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《現金日報表》
要知道錢花到哪裡去,最直接的方法,就是建立現金日報表。
現金不是流入,就是流出,關鍵在於能將主要項目清楚分類並每日追蹤。
依「重大性原則」,現金日報表首先應聚焦於常態、例行性且金額重大的項目,例如:
• 客戶收現
• 供應商付現
• 資本支出
• 薪資支出
• 水電瓦斯
• 稅捐等
每日彙整這些主要金流,再加上銀行存款核對,即能清楚掌握企業每日的資金狀況。繼往知來,掌握過去的金流模式僅是資金管理的第一步;接下來,財務主管要思考未來的資金流向,以預測可能的缺口或盈餘。
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《資金的預算思維》
要估計未來金流,便要運用預算思維。
建議以「未來三個月」為單位,針對已出貨、已下單、已簽約的交易,依據收付款條件,納入現金日報表的預估欄位中。這樣的規劃能讓財務主管提前規畫資金。至於資本支出等較大金額的交易,建議在請購簽核階段即進行暫估,以提前納入資金預算中。
如此一來,即使尚未實際付款,也能在資金預估中保留現金流空間,避免屆時資金調度困難。資金預算的價值,不僅在於防止缺口,更能協助公司在現金充裕時妥善運用,提升整體資金效率。
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《現金的管理邏輯》
對財務人員而言,金流不只是數字,而是企業的未來的營運縮影,顯現了下列關鍵資訊:
1. 每日資金餘額(含銀行存款與可動用現金)
2. 短期應收應付預測(未來一個月的收付款)
3. 資金異常警示機制(如客戶收款延遲等)
持續追蹤這些指標,財務主管能即時察覺資金是否吃緊、流動性不足或異常波動,能及早與營運單位提出示警,盡早作出調整以避免資金周轉危機。長期而言,「現金日報表」的累積數據,將成為營運決策的依據。