104學習

JLPTN1

代表日語能力達到最高等級，具備流利閱讀、聽力理解及書寫能力。對於需要與日本客戶或合作夥伴溝通的工作非常加分，能有效提升跨國溝通效率。適用於貿易、翻譯、客服、行銷等多種職場領域，是日語相關職位的基本門檻之一。具備此能力，表示你能理解專業文件與複雜對話，有助於拓展職涯發展空間與薪資競爭力。

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BJT商務日語能力考試

針對日本企業與學習商用日語人士，對商用日語測試的強烈需求，日本貿易振興機構(JETRO)經過研發和模擬考試，於1996年在全世界42城市正式推出「BJT商用日語能力測試（Business Japanese Proficiency Test，簡稱BJT）」。BJT針對商用及其他工作中的實用日語能力進行測試，並繼「日本語能力試驗」之後得到日本政府的承認，是第一個官方公認的商用日語能力測試。2009年由「公益財團法人日本漢字能力檢定協會」接手主辦，2013年首次在台灣設立考場。 BJT是日本官方公認的商用日語能力測試，也是日本入國管理局在審核是否核發留學及高度人才赴日簽證時的參考基準。與日本語能力試験不同的是，BJT更重視考生日語的實際能力，尤其是商用領域的日語運用應對能力，因此在日本企業中獲得高度認可，具有高度的公認性和可信性。 2013年首度增設台灣考場。並從2017年4月起、BJT透過Pearson VUE提供的網路服務、開始実施電脳化測試形式（Computer Based Testing）。目前在台灣、日本、中國大陸、韓國、香港、泰國、馬來西亞、越南、印尼、緬甸及印度、新加坡、墨西哥、巴西、法國等地舉辦測試。全球已有許多日商企業將BJT的成績作為招募日文專業人才及人事考核的重要指標。 BJT是測試使用日語來從事商用活動能力的權威性測試。日本貿易振興機構及台北市日本工商會為BJT台灣的後援團體。對有志於從事對日商業活動的人員來說，通過這一考試，對於留學、就業、業務和未來的晉升都很有幫助。 BJT為日本官方認證「留學」審核基準的日語能力參考資料，有考超過BJT480分以上的話，會在入國管理局「高度人材點數制」制度中加15點數。

公益財團法人日本漢字能力検定協會

J-TEST實用日語檢定

J.TEST考試全稱為實用日本語鑑定（以下簡稱 J.TEST）。其主要功能就是對母語為非日本語的人員進行日本語能力的測試。在上世紀九十年代初期，日本經濟發展到鼎盛時期時，由於日本國內人力資源的嚴重不足，採用在日本的外國人進入公司成為了不可替代的辦法。為配合對在日本的外國人的日語鑑定，1991年，日本語檢定協會開發了J.TEST。因為其鑑定方式科學合理，J.TEST很快成了眾多企業幾乎是唯一的選擇。並逐漸成為錄用海外員工語言能力的依據，也有許多公司作為員工派遣、提升時的依據。

日本語檢定協會

TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)

透過考取TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)，學習行銷企劃相關全面性的知識，為持有者提供在職場上脫穎而出的機會。考取此張證照，不僅為求職者提供競爭力，還提高他們在商業領域中的專業水準。無論你將來選擇從事哪個行業或職業，了解行銷的基礎知識，將對你在商業領域上的發展至關重要。從行銷的基本定義開始，依序「找方向、找對象與找方法」的簡單步驟，了解行銷的關鍵因素、市場分析、策略制定、行銷戰術等主題，讓行銷初學者建立完整的行銷觀念。 TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)的考試內容非常全面，重點掌握「經營管理」與「行銷管理」等企劃相關商管理論，並結合「策略思考與企劃程序」、「企劃書編撰技巧」、「行銷企劃實務」等企劃專業知識。考取此張證照不僅能證明擁有行銷企劃相關專業知識，且能掌握行銷的基本概念、原則和技巧，奠定正確的行銷企劃觀念與行銷思考邏輯，並提供證照持有者在職場上脫穎而出的機會。許多企業在招聘時優先考慮具有相關專業資格的候選人，考取TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)者，更有機會獲得理想工作。

社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)

ITI外貿協會培訓中心國企班二年期日語組結業

ITI外貿協會培訓中心國企班二年期日語組結業證照，證明持有人已完成為期兩年的專業日語培訓，具備扎實的日語聽說讀寫能力，能應用於國際貿易及企業實務中，熟悉商務溝通及相關專業術語，具備跨文化交流技巧，有助於提升在外貿及國際企業中的職場競爭力。

中華民國對外貿易發展協會國際企業人才培訓中心

教育部臺灣台語語言能力認證 B2中高級

此項技能代表具備中高級的台語溝通能力，能夠流利聆聽、說話、閱讀和書寫。不僅能在日常生活中進行有效交流，也能理解較為複雜的話題及文化背景。對於希望在台灣本地企業或與當地社群互動的工作者來說，這項能力能提升職場競爭力，拓展職業機會，尤其在社會服務、教育及文化相關領域。此外，具備此能力的員工能更好地促進團隊合作，增進跨文化理解，對企業品牌形象也有正面影響。

教育部

敏捷專案管理師PMI-ACP

PMI-ACP® 是由國際專案管理學會（PMI®）推出的國際級敏捷專業證照，考試依據 PMI 最新全球實務分析（GPA）與任務分析（JTA）設計，並全面採用 PMI 官方授權教材與標準化教案，由 PMI 授權培訓夥伴（ATP）依一致規格授課，確保學員具備全球一致且高品質的專業素養與實務能力，真正接軌國際敏捷職場，建立跨框架整合思維與高品質交付能力的國際專業標準。 PMI-ACP® 融合 Scrum、Kanban、XP、Lean 等多元敏捷方法，強調跨產業應用能力與情境判斷能力，涵蓋敏捷轉型引導、產品價值創造、團隊協作效能與持續改進等核心能力。強化產品開發與交付角色的整合思維，使證照更貼近快速變動的市場需求，成為企業推動敏捷轉型與提升交付品質的關鍵戰力。適合對象包括產品負責人（PO）、Scrum Master、專案經理、敏捷實踐者，以及已取得其他敏捷認證、希望建立更完整敏捷能力架構的專業人士。

PMI 國際專案管理學會

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和日本人談生意要注意什麼？跨國合作必懂的商業模式與職場文化觀察

台灣人想在日本工作或從商，除了專業能力，更需要理解日本人的職場文化與商業模式。作者曾任知名健康器材品牌日本社長，分享於日本深耕的經驗與觀察，包括：對品質及細節高度要求、要會讀空氣、慢熟但長久的商業關係、階級意識等。本文節錄自《決勝細節力》。文／游晉豪 Angus YU（安格斯社長）本文目錄：日本商業模式及職場文化特點（點擊可快速前往）對於品質及細節高度要求要有讀空氣的能力慢熱但長久的商業關係階級及權威意識強大日本人的職場文化及商業模式，與台灣人有諸多差異。這也是為什麼很多台灣人到日本工作或從商時，會需要花費一些時日去適應或理解，例如他們對於品質的要求，例如他們說話不是很直截了當，例如他們對於階級的重視等等，以下將分別與大家分享一下我的觀察及了解。對於品質及細節高度要求日本人對於品質及細節的高度要求，是他們在商場上的一項重要特色，也因此在國際間贏得蠻多的口碑及尊敬。即使這些年來也有人針對「日本製造」質疑他們的品質下降了，但我認為他們這樣的基本精神在商場仍是處處可見。這樣的細節及品質要求，絕非表現在產品上而已，包括商品的銷售模式或者是包裝等等，每一個環節都相當講究。大家都常被日本商品的外包裝嚇到吧？一個小小的禮盒，可能左包一層、右包一層，無比精美。或許這樣的包裝不完全符合環保精神，但日本人通常相信「禮多人不怪」，任何禮節寧願失之繁複，總比失禮或有所疏漏好一些。此外，不知你有無留意過日本商品的說明書？台灣商品附加的說明書，常常就是薄紙一張或甚至只是一個QR Code，相當簡要，而且也很少人會去仔細閱讀；日本人則不然，日本產品的說明書常常厚得像是一本書，鉅細靡遺，而且日本人也習慣讀完整本說明書後才開始使用。日本的產品也是如此重視說明書，說明書可不是聊備一格的，如果說明書沒有過，可能整個品檢就不能過關，產品也不能如期推出。因此，在日本做生意，請絕對不要忽略這一點。我發現日本人真的蠻喜歡「厚厚一本」文字帶來的安全感，例如我們一般台灣人開會，可能開會用的資料只有五張A4紙，還各自散落，但是日本人開會前可能各部門的PPT資料早已全部裝訂成冊，還左右各留一公分，外加封面，弄得整整齊齊，預先擺放在每位與會者的桌上。要有讀空氣的能力可不是只有京都人喔，我感覺所有日本人基本上說話都婉轉迂迴，溝通表達上會採取比較間接的方式。比如說日本人在商場上的拒絕，他們很少會直接跟你說「不」，而是採取一種更加委婉的方式來拒絕你，例如「我們再考慮一下」，或是「會後再回覆您」（但也沒說出確切回覆的時間）。聽到這一類的說法，你大概可以知道後面沒戲了，機會不大。所以，與日本人互動一定要學會「讀空氣」（空気を読む）！日文的「空氣」指的是氣氛，為了不要造成場面的尷尬，便需要「判讀」現場的狀況、配合著氣氛說話，所以才會稱為「讀空氣」。它的意思很接近我們一般所謂的「察言觀色」，正因為日本社會的「團體意識」很重，言行舉止切忌特立獨行，深怕影響到旁人，因此特別需要這種「讀空氣」的能力。慢熱但長久的商業關係與日本人談生意，就像是在交朋友，千萬不要想著只做這一次就好，而是要放眼於更加長遠的關係。因為，跟日本人第一次交往極度困難，他們對於「新朋友」總是抱持著極度審慎、細細觀察的態度，也就是所謂的「慢熱」；然而，一旦被他們認定為「可以往來」，可能就會跟你做很長久的生意，不會輕易地改變關係。在建立初步聯繫方面所採取的作法，日本與其他國家不同。日本公司對於希望建立貿易關係的來函可能不予回覆，只有在掌握了更為詳細的資料後，他們才能做出是否需要建立聯繫的決策。日本人十分重視面對面的接觸，對於商業夥伴的登門拜訪，一般來說會比透過郵件接觸更為有效。在日本，貿然跑去跟他們打交道不太奏效，反而顯得唐突。像是我，往往都是透過社會上的重要人物從中牽線搭橋，這樣對於建立商業管道有極大的幫助。日本人交往時十分注重私人關係，而不像歐美商業人士只注重書面合約。最初的交易，一般來說要有熟人介紹，然而，一旦建立了交易關係，雙方就要盡力維持下去。這也是為什麼我長年勤於參與日本商會活動的緣故，因為生意都是這樣從平日交往的人情之中談出來的。記得年輕時我曾在父親的禮贈品公司工作，有一家日本公司多次來向我們要求提供某些贈品的報價單。他們三不五時就來詢問報價，但從未因此做成生意。就這樣來來回回直到第五年，我們才第一次做到他們公司的生意；但也是從此之後，他們公司與我們合作迄今已邁入第三十一年了。可以說，跟日本人做生意如果欠缺耐性，就很難交上朋友。階級及權威意識強大日本社會還是頗為重視權威及尊卑階級，且男女有別。比方說，開會前一定是由部門中的女性員工去布置場地，包括準備開會資料、準備投影工具、及安排座位等；女性員工會幫忙眾人影印文件、泡茶、煮咖啡等，除非同儕中有其他還是非常菜鳥的男性員工，才會由男性來做；在商業聚會中，現場的女性也會幫眾人倒酒，或至少是第一個幫人倒酒的人。這是目前的職場習慣，顯示日本女性在職場的地位還是低於男性（當然現在越來越多女性高階主管，男女平等的觀念在日本社會也漸漸普及）。對於主管，一定要保持尊重。很多台灣人在會議時就自顧自的在自己主管面前互換起名片，以為跟最靠近自己的人先換名片很正常，其實這樣的行為是NG的，一定要先跟對方的主管打招呼、換名片；發言時要先讓主管發言，甚至「做球」讓主管可以多所表現，因為「讓主管表現，實際上就是你的最佳表現」。日本人在職場重視「向上管理」，他們非常願意花費心思去「經營」與主管或老闆的關係，凡事都要先請示老闆或勤於回報，讓老闆時時安心，而這部分是許多台灣人可能不以為然的。台灣人往往不是對老闆避之唯恐不及，能少接觸就少接觸；要不就是誤把老闆當作「麻吉」，以為許多事不必通報，或是沒能掌握好彼此互動時的分際。看看以下這些日本職場常見的觀念：「不向上管理，職場層層關卡」、「不會向上管理的人，都會吃大虧」、「經營十個客戶，不如經營好一個老闆」......由此可見一斑。總之，把你的老闆當作客戶一樣，伺候得服服貼貼就對了。此外，諸如走路時走在長者左後方一步，拍照時讓長官站在C位，坐車、開會及飯局要按尊卑安排座位等等，這些都是日本人重視的禮儀，總之將你小時候讀過的國民社交禮儀手冊那些原則拿出來使用，大概就比較不容易做錯了。對於日本人來說，日本人的文化就是日本人的「家教」，在工作場域也應該展現出一個人良好的家教。節錄自：商周出版《決勝細節力：多做1%，為企業增加30%效益》／游晉豪 Angus YU 著

【104職場力】・業務能力

精選 AI寫企劃、看數據總是不能用？4種工作先排順序再交代，第一版就能討論

請AI寫企劃、做研究、看報表，結果常常看起來很完整，卻不能直接用？問題多半不在AI的能力，而在我們只說「幫我寫」「幫我分析」，讓它自己猜目的和標準。四種常見工作，可以共用同一個骨架： 1. 交代目的與標準：給誰看？看完要做什麼決定？ 2. 排好先後步驟：先要中間產物，確認後再往下做 3. 要求附上依據：出處、算法、引用原文，讓你能驗收套到四種工作，各有一個先後順序： ① 寫企劃｜架構先定，內容後補先寫明讀者與目的，請AI只給三個主張和大綱；確認後才補內容，每個數據都附出處，查不到就標「待查證」。 ② 做研究｜大題切小題，說法衝突並陳先把大問題切成四到五個能用資料回答的小題；每題比對三種來源、標出年份；說法互相衝突時，請AI並列出來，由你判斷。 ③ 看數據｜問題先行，數字在後不要只丟報表說「幫我分析」，先寫成決策問題，例如「上季回購率下滑，是哪一群顧客流失」；講好期間、欄位和比較基準，只要兩三個關鍵發現，並附計算方式。 ④ 審提案｜先找漏洞，後打分數先逐條列漏洞並引用提案原文、分出輕重；再依事先講好的配分計分；最後請AI扮反方，提出最強的反對意見。最常見的三個錯誤：・一開口就要整篇成品，方向錯了只能整篇重寫・AI給的數字沒查就直接用・一邊挑毛病一邊打分數，分數被第一印象帶走小練習：挑一件你這週要交的工作，寫下這兩句再交給AI—— 「這份東西給＿＿看，看完要他＿＿。」「先給我＿＿（大綱／小題清單／漏洞清單），我確認後再繼續。」比較一下，和你平常的第一版差在哪裡。想看完整的五分鐘影音說明，104學習免費課程「AI工作術」四堂已經上線，免費報名就能看：第1堂｜5分鐘學會用AI寫企劃 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/57aed01b-9d82-4438-b09e-e2367abc0207 第2堂｜5分鐘學會用AI做研究 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/595a665d-07a3-461d-b37e-1f8158eca70d 第3堂｜5分鐘學會用AI看數據 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/0f3d424e-1658-49a2-851e-6c9fff296f43 第4堂｜5分鐘學會用AI審提案 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/19983d11-9e93-41ae-9924-46f8d6cd47dd 也歡迎在留言分享：這四種工作，你最常請AI幫忙哪一種？有沒有哪一次的第一版特別好用（或特別難用）？使用提醒：AI可能出錯，重要數字請自行查證；上傳資料前先確認公司規定，並去除姓名、電話等個資。文中案例皆為假設情境。

104學習・AI 趨勢報－科技愛好者的產地🤖

高達8成員工都在意的留任關鍵！DEI友善職場推動實務分享

原標題：8成員工都想要的職場文化：解密DEI友善職場打造秘訣！【聽見趨勢】在激烈競爭的市場環境中，如何建立一個能吸引和留住優秀人才的工作環境成了企業極需解決的課題。遠雄人壽人資主管高丹琳老師親身分享了推動多元、平等、包容（DEI）職場文化的寶貴經驗。本文將揭示為何DEI是現代企業發展不可或缺的策略，以及如何透過富有創意的跨部門合作及員工支持系統來有效落實DEI友善職場，提升組織協作效能和凝聚力。文：分享嘉賓 ▏遠雄人壽人資主管高丹琳在當前人才市場激烈競爭的環境下，企業如何創造一個能吸引並留住優秀人才的工作環境，已成為許多企業關注的焦點。本次很榮幸邀請到遠雄人壽人資主管高丹琳老師，分享其在推動DEI友善職場文化寶貴的實務經驗。為什麼DEI友善職場成為企業發展關鍵？根據最新調查顯示，高達八成的台灣員工將友善職場環境和DEI文化列為留任的重要考量因素。這個數據凸顯了友善職場不僅關係到員工福利，更直接影響企業的人才競爭力。特別是在現今找人難、留人更難的環境下，打造一個包容多元且平等的工作環境，已成為企業永續發展的重要基石。除了DEI，EAP中的健康職場、福利規劃也是企業留才關鍵，幫助企業提升員工好感度 → 如何有效推動DEI友善職場？在具體落實DEI友善職場的過程中，創新的跨部門互動設計扮演了關鍵角色。丹琳老師以羽毛球賽為例，特別設計只能進行雙打且必須跨部門配對的規則，成功打破了部門間的隔閡。透過這樣的活動認識了其他部門的夥伴，不僅豐富了職場人際關係，更讓日常的跨部門溝通變得更為順暢。這種「第二關係」的建立，有效提升了組織整體的協作效率。在員工關懷方面，建立了全方位的支持系統。定期舉辦的新進員工小聚，幫助了解新人適應狀況；設立的企業廣播台，持續傳遞DEI理念；完善的EAP員工協助方案，則從心理諮商到按摩紓壓，提供員工多元的支持管道。這些措施不只關注員工的身心健康，更創造了跨部門交流的機會，強化企業凝聚力。友善職場推動關鍵創新設計跨部門活動建立完整員工關懷體系重視新進員工適應推動DEI文化時，企業常遇到哪些挑戰？如何克服？推動DEI友善職場文化的過程會遇到各種挑戰。首要之務是爭取高階管理層的支持，唯有讓決策層級具備DEI價值理念，才能獲得足夠資源進行規劃與執行。其次，傳統的招募政策也需要與時俱進，重新檢視並修正可能產生無意識偏見的條件設定。最具挑戰性的是如何建立具體的評估指標。相較於財務指標，DEI計畫的成效較難量化。然而透過系統性的規劃，仍可以建立多面向的評估機制，例如健康職場認證成果、員工健康檢查數據分析、運動賽事參與度，以及跨部門合作效能等指標，都能具體展現推動成效。未來職場趨勢將帶來哪些影響？面對快速變遷的職場環境，DEI友善職場的推動也需要與時俱進。特別是在世代交替的過程中，理解並回應新世代員工的需求變得尤為重要。研究顯示，Z世代員工對職場文化有著迥異於前代的期待，他們更重視工作意義、生活平衡，以及組織的包容度。企業必須建立更靈活的溝通機制，創造有效的跨世代對話平台。工作模式的革新也成為DEI推動的重要一環。因應員工多元的生涯發展需求，企業開始提供更具彈性的工作選擇。從留職停薪機制到遠距工作方案，從工作重新設計到約聘制專案工作，這些靈活的工作安排不僅能協助員工平衡工作與生活，更能讓企業留住關鍵人才。例如，當優秀員工因家庭照顧需求而考慮離職時，彈性的工作安排往往能創造雙贏的解決方案。友善職場的未來發展趨勢重點關注世代差異需求提供彈性工作選擇強化數位轉型支持職場身心靈照護的重要性在數位轉型的浪潮中，員工面臨的壓力也隨之增加。完整的 EAP(Employee Assistance Program) 服務變得更加重要。企業需要提供更全面的支持系統，包括：心理健康諮詢職涯發展輔導家庭照顧支援工作壓力管理身心平衡課程 >> 全員培訓課程方案推薦!幫助全體員工提升工作效能與心理健康>> 點我免費申請試閱課程特別值得注意的是，隨著職場型態的改變，員工的需求也更趨多元。有些員工可能需要育兒照顧支援，有些則需要長者照護諮詢，還有些可能在職涯轉換期需要專業建議。企業必須具備敏銳的觀察力，及時調整支援措施，確保每位員工都能獲得適切的協助。給人資夥伴的DEI推動實務建議對於正在推動或計劃推動DEI友善職場的企業而言，以下幾點建議特別值得參考：首先，將DEI納入企業策略的核心。這不僅是人資部門的任務，而是需要全公司上下一致的共識與行動。透過系統性的規劃與執行，確保DEI理念能夠真正融入企業文化。其次，建立明確的評估機制。定期檢視推動成效，適時調整策略方向。可以參考的指標包括：員工滿意度調查結果人才留任率變化跨部門合作績效創新提案數量職場健康指標最後，保持開放且靈活的心態。DEI推動是一個持續演進的過程，需要不斷觀察、學習與調整。關注產業趨勢、傾聽員工回饋，適時引入新的思維與作法，才能確保DEI政策的與時俱進。推動DEI友善職場是一項長期且系統性的工程，需要企業投入持續的關注與資源。然而，從實務經驗來看，這樣的投資必然能帶來豐碩的回報。當企業能夠真正打造一個包容、平等、多元的工作環境，不僅能提升員工的幸福感與歸屬感，更能強化企業的創新能力與市場競爭力，最終實現企業與員工的共同成長。透過本次丹琳老師分享的實務經驗，我們看到唯有從策略高度思考，輔以系統性規劃與具體行動，才能真正打造一個讓每位員工都能安心發展、快樂工作的環境。這不僅是企業的社會責任，更是確保企業永續發展的關鍵投資。閱讀更多與EAP、DEI相關的內容 >> 你的職場夠 DEI 嗎？如何用 DEI 打造幸福職場實現職涯幸福 – ESG時代下的人才永續關鍵【104 talks】時代 vs 世代：不可不知的 EAP 推動要點 Z世代安靜離職消失了嗎？不，它進化成「怨恨缺勤」超過5000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >> 　業界最划算的企業培訓訂閱制方案！免費申請課程完整試閱 >> 免費企業學習平台 x 培訓課程 = 零成本企業培訓自動化 >> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >> 加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>

【104職場力】

跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度關鍵字 PIP 員工績效輔導績效管理績效分析績效面談關懷面談輔導面談發展面談本文目錄（點擊可快速前往）前言：PIP，成為留才與助人成長利器人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』總結  一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？ 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益! 四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎？報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整七、總結在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。超過7000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >> 　最划算的全方位教育訓練方案！免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意，員工服氣的雙贏調薪規劃一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理卓越主管的關鍵四大管理缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才提升留任率！職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>

【104職場力】・績效管理

JLPT N2聽到兩個時間就混亂？分清條件、變更與最後安排｜附5分鐘影音及練習

依對話更新原案，保留條件、例外與最終決定。本文以原創日語例句、繁體中文解析與短練習，示範N2備考與職場訊息理解的方法，搭配5分鐘影片與課後三題。本文目錄一、分欄記原案，更新變更內容二、只改時間，地點仍依原案三、先確認條件是否已成立四、套入天氣條件，判斷最後場地五、核對題目、條件與最終安排課後三題：先聽音訊，再看逐字稿對話出現兩個時間，就不知道該選哪個嗎？這五分鐘，記原案、標變更，再用條件確認最後安排。本文搭配「5分鐘學會條件與變更聽解：聽清時間、條件與最後安排」5分鐘影片，適合具前一級基礎、準備JLPT N2的學習者。先觀看影片，再閱讀案例並自行作答。例句、短文與對話皆為原創假設情境；影片使用合成配音。聽解練習可先把畫面移至播放器，避免先讀下方逐字稿。一、分欄記原案，更新變更內容本堂核心判斷方法上一批練習下一步行動，這堂加入條件與例外。有些資訊改了，有些維持原案。要把完整安排更新，不能只聽最後出現的時間。先建立簡單欄位不用逐字抄寫對話。先記時間、地點、行動和條件，變更時只更新該欄。遇到如果、改成或只有這次，留意它管到哪個內容。聽到兩個時間不代表一定有陷阱，可能只是起訖或不同人的安排。先確認每個數字屬於哪個欄位，才能決定是否替換。例如下午三點可能是開會時間，也可能是資料提交期限，不能直接當成同一件事。數字旁邊的動作，通常能幫你找到它屬於哪個安排。二、只改時間，地點仍依原案会議は三時に第二会議室で行います。案例一：只改時間部長の予定が変わったので、十一時に変更します。場所はそのままです。案例一解析時間從下午三點改成上午十一點。地點說維持原樣，所以仍是第二會議室。不要因為只記到新時間，就把沒有改的地點丟掉。如果對話只修改時間，就不要自行換掉會議室。原案不是全部作廢，只有明確修改的部分需要更新。維持原樣這句沒有重複地點，卻明確要求保留前面的資訊。如果只記修改後的數字，選項中的地點就容易靠印象猜。練習一：最後去哪裡、何時？A｜11時，第二會議室B｜15時，第二會議室請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案一：A 答案是A，原時間已經被修改。地點沒有新安排，所以保留原資訊。把變更欄位和未變更欄位分開，能避免整組資訊一起猜。完成題目後，把答案讀成十一點，在第二會議室開會，再對照對話。這種完整覆述能揭露只記時間或只記場所的缺漏。三、先確認條件是否已成立資料は今日中に送りましょうか。案例二：條件式回覆先方から確認の返事が来たら送ってください。まだ来ていなければ、明日の朝まで待ちましょう。案例二：目前狀態今はまだ返事が来ていません。案例二解析對話不是一律今天寄出，也不是一律明天才寄。要看對方是否已回覆。現在尚未回覆，所以採取等待的安排；不能把條件刪掉。收到回覆這件事是動作的門檻，不是單純背景資訊。條件成立與否，要依對話目前提供的資訊判斷。同一條件可以分成已成立與未成立兩條路，先記規則，再放入目前狀態。等待到明天早上是未回覆情境的安排，不等於明天一定會有回覆。練習二：現在是否寄出？目前尚未收到確認回覆A｜立刻寄　B｜先等待請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案二：B 答案是B，寄出的條件目前沒有成立。原本提議今天寄，不代表最後已同意立刻寄。若之後收到確認，安排可能更新，必須重新套入當時狀態。若後文說已收到確認，就要更新狀態，不能繼續沿用先前的等待答案。但目前沒有新的回覆，所以不能自行假設條件已經成立。四、套入天氣條件，判斷最後場地雨が降ったら体育館を使います。晴れなら予定どおり校庭です。案例三：套入預報明日は晴れる予報なので、校庭で準備を進めます。案例三解析兩個場地各有自己的條件。目前依晴天預報，按操場的方案準備。這是對話的準備決定，不是保證明天的實際天氣不會變。目前的決定和未來的備案，可以同時存在，不必選一個永遠有效的安排。天氣預報是目前準備的依據，與明天實際天氣是不同時間層次。作答只能依對話中的已知資訊，不用猜自己覺得更可能的天氣。練習三：條件與場地配對 A｜下雨也一定用操場B｜下雨改體育館，晴天用操場請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案三：B 答案是B，兩個分支都要保留。目前按晴天案準備，不代表取消下雨的備案。聽解題可能問目前決定，也可能問條件方案，要先看問題。題目問現在用哪個場地，與題目問下雨怎麼辦，會需要不同答案。問條件方案時，要保留下雨與晴天兩條分支；問當下準備則選目前採用的一條。先看題目，可以避免把同一段對話的不同問題都回答成同一個地點。五、核對題目、條件與最終安排三種原創應用情境最後一句可能是確認，也可能只是補充理由。先確認題目問現在行動、時間，還是條件規則。再用整段對話支持答案，不要只抓最後一個名詞。最後一句也可能只是重複確認，真正的變更發生在中間。所以聽完整段後，用欄位整理，比只等待最後一句更可靠。課後五分鐘練習課後另附三題日語聽解音訊。先不看逐字稿，記原案與變更，再作答。訂正時寫清楚哪個欄位改了，並圈出條件。錯題紀錄可以分成漏聽變更、刪掉條件或誤換未修改資訊。第二次聽時只核對改動的欄位，第三次再確認條件與理由。每次設定一個任務，比一直重聽卻不知道要找什麼更容易訂正。課後三題：先聽音訊，再看逐字稿先播放延伸練習音訊，自行作答後再看逐字稿與答案。這段音訊不計入5分鐘課程影片。 1. 男：打ち合わせは二時に第一会議室ですね。女：時間だけ四時に変わりました。部屋は同じです。問：最後的安排？ A 14時第一會議室　B 16時第一會議室答案B：只改時間，地點保留。 2. 男：今日、申込書を出してもいいですか。女：上司の確認が済んだら出してください。まだなら待ってください。男：まだ確認してもらっていません。問：現在應做什麼？ A 提交　B 等待答案B：確認尚未完成，提交條件未成立。 3. 女：午前の電車に乗れなければ、午後の便に変更しましょう。男：午前の切符が取れたので、そのまま行きます。問：採用哪個方案？ A 上午　B 下午答案A：已取得上午車票，不需啟動下午備案。資料來源與教學說明本課例句、短文與對話皆為原創假設情境，不是官方真題。級別為教學編排，非官方逐項文法清單；五分鐘課程不保證檢定合格。資料來源與查證日期：2026年10月6日 JLPT能力說明 JLPT試題構成 JLPT官方問題集 [joblist_plugin title='更多104【JLPT】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=JLPT' amount='3']

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JLPT N2每句都看懂，卻選不到重點？3種轉折讀出作者主張｜附5分鐘影音及練習

追蹤轉折前後的關係，依題目辨認作者的主要主張。本文以原創日語例句、繁體中文解析與短練習，示範N2備考與職場訊息理解的方法，搭配5分鐘影片與課後三題。本文目錄一、先看題目，再追蹤轉折關係二、分清優點、問題與作者建議三、保留限制條件，避免讀成全面否定四、承認缺點，也能肯定制度價值五、用原文證據檢查答案課後三題：先作答，再看解析每句都看懂，卻選不到文章重點嗎？這五分鐘，用轉折前後的關係，找出作者真正想說的話。本文搭配「5分鐘學會讀解轉折：抓出文章真正的重點」5分鐘影片，適合具前一級基礎、準備JLPT N2的學習者。先觀看影片，再閱讀案例並自行作答。例句、短文與對話皆為原創假設情境；影片使用合成配音。聽解練習可先把畫面移至播放器，避免先讀下方逐字稿。一、先看題目，再追蹤轉折關係本堂核心判斷方法先確認題目問什麼，再看轉折連接了哪些內容。最後，找原文支持選項的證據。轉折詞是線索，不是自動給答案的按鈕。問題問原因與問題問建議，需要找的句子可能完全不同。同一段文章，也可能設計成不同的閱讀任務。常見轉折線索不同的連接表達，可以引出反對、修正，或限制。閱讀時要追蹤內容如何改變。尤其條件限制，不一定代表作者完全推翻前面。同樣有轉折，後半可能是反對，也可能只是補充一個例外。先問前半在說什麼，後半在哪一點改變了它。不是靠連接詞的中文翻譯，就能完成整段理解。先看問題第一個案例，題目問的是作者建議。所以不能只找優點或困擾，還要找他提出的做法。接著聽讀一段導入工具的短文。題目若問作者擔心什麼，要找問題，而不是找最後的建議。題目若問採取什麼做法，才需要定位後面的行動。先把這兩種任務分開，就不會把所有答案放在同一句。二、分清優點、問題與作者建議このツールは作業を速くする。しかし、通知が多く集中しにくい。案例一：作者的建議通知の設定を見直すべきだ。把三段功能分開第一句承認工具的優點，第二句提出干擾。第三句才回答應該怎麼做：調整通知設定。如果題目問建議，不能只選工具很好或通知很多。先標出各句功能，可以避免把問題描述誤當成解決方法。選項若保留熟悉的名詞，卻換了動作，仍然可能不符合原文。工作訊息裡，承認優點後提出調整，常是在說如何繼續使用。原文的動作是重新檢視設定，不是刪除工具或取消工作。把重新檢視換成全面停用，就是改變了作者的做法。練習一：選作者的建議 A｜停止使用所有工具B｜重新檢視通知設定C｜通知越多越好請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案一：B 答案是B，原文明確提出調整通知設定。A把調整改成全面停用，結論太強。C則與作者提到的干擾相反。常見誤判：只看後半如果問題改成工具的優點，答案仍要回到第一句。如果問作者建議，就要找到最後的做法。因此，先確認題目任務，比機械地只看後半更重要。如果選項只講第一句的優點，它可能是真的資訊，卻沒有回答問題。因此錯誤選項不一定每個字都錯，也可能只是答非所問。檢查時要同時問，內容有沒有根據，以及是否完成題目任務。三、保留限制條件，避免讀成全面否定オンライン会議は便利だ。ただし、長時間の会議には休憩が必要だ。案例二解析後半補充的是長時間會議的限制。它沒有說線上會議都不好，也沒有要求全部取消。要保留長時間這個條件，不能任意擴大到所有會議。條件限制常出現在通知或使用說明，關係到實際可行的範圍。在工作情境，漏看長時間這個條件，也可能造成安排上的誤解。對照一律不能進行與長時間需要休息，先看它們的範圍。一律把短會議也算進去，但原文沒有提出這個限制。如果短會議如何安排沒有交代，就不應自己替作者決定。練習二：保留條件 A｜線上會議一律不能進行B｜長時間線上會議要安排休息請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案二：B 答案是B。便利與需要休息，可以同時成立。這種補充限制，不能直接讀成全面否定。訂正時，記錄選項漏掉了哪個限定。四、承認缺點，也能肯定制度價值確かに、新制度には不便もある。しかし、柔軟な働き方を支える意義は大きい。案例三解析作者承認有不便，但仍肯定制度的意義。不能因為看見不便，就說作者反對新制度。也不能因為作者肯定意義，就說他認為制度毫無缺點。承認缺點，不等於否定整個制度；肯定價值，也不等於忽略缺點。把兩邊都留下來，才能維持作者立場的完整性。讓步往往先承認另一邊有道理，再說明自己最後的判斷。你可以把句子寫成，雖然有不便，但作者仍認為價值很大。如果答案只留下有不便，就沒有保留作者想強調的立場。練習三：寫作者立場請完成：作者承認＿＿，但仍＿＿。請先自行作答，再閱讀後面的解析。示範答案可以寫：作者承認制度有不便，但仍肯定它支持彈性工作的意義。這個答案同時保留讓步與主張。作答時，用這句話再去比對選項。五、用原文證據檢查答案三種原創應用情境圈出連接詞只是第一步。再標記每句是優點、問題、限制，還是建議。最後檢查選項是否漏掉條件，或加入原文沒有的結論。如果沒有原文支持，就不要靠自己的偏好替作者選擇立場。訂正時先寫出題目任務，再標出能完成任務的原文句子。把正確答案與原文放在一起，比對動作、範圍與條件。錯誤選項可以標成漏條件、加結論，或沒有回答題目。課後五分鐘練習課後完成三題短文練習。除了選答案，也寫下原文哪一句支持你的判斷。隔天重做時，試著說明錯誤選項為什麼不合適。課後三題：先作答，再看解析 1. この方法は簡単だ。しかし、正確さに欠けるため、今回は使わない。問：作者這次怎麼做？ A 使用此方法　B 不使用答案B：容易是優點，但最後因準確度不足決定不用。 2. この図書館は誰でも利用できる。ただし、資料の貸し出しには登録が必要だ。問：借出資料的條件？ A 需要登記　B 任何人都不能借答案A：限制的是借出資料，不是所有使用行為。 3. 確かに費用はかかる。しかし、長期的には作業時間を減らせる。問：作者立場？ A 無視成本　B 承認成本但看重長期效益答案B：兩部分都要保留。資料來源與教學說明本課例句、短文與對話皆為原創假設情境，不是官方真題。級別為教學編排，非官方逐項文法清單；五分鐘課程不保證檢定合格。資料來源與查證日期：2026年10月6日 JLPT能力說明 JLPT試題構成 JLPT官方問題集 [joblist_plugin title='更多104【JLPT】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=JLPT' amount='3']

【104職場力】・線上學習

JLPT N2聽到動作就選答案？分清已完成、改期與下一步｜附5分鐘影音及練習

區分已完成、已取消與接下來的行動，依對話判斷下一步。本文以原創日語例句、繁體中文解析與短練習，示範N2備考與職場訊息理解的方法，搭配5分鐘影片與課後三題。本文目錄一、先確認人物，再標記行動狀態二、確認已完成，列印才是下一步三、追蹤修正，依最後安排判斷四、把人物與任務配在一起五、用時間線訂正漏聽的線索課後三題：先聽音訊，再看逐字稿聽到熟悉的動作，就立刻選答案嗎？這五分鐘，分清已完成、已取消與下一步，抓住最後安排。本文搭配「5分鐘學會聽解行動判斷：聽出接下來要做什麼」5分鐘影片，適合具前一級基礎、準備JLPT N2的學習者。先觀看影片，再閱讀案例並自行作答。例句、短文與對話皆為原創假設情境；影片使用合成配音。聽解練習可先把畫面移至播放器，避免先讀下方逐字稿。一、先確認人物，再標記行動狀態本堂核心判斷方法先確認題目問誰接下來做什麼。再把對話中的動作，標成已完成、取消或待辦。最後找出需要先做的那一步。下一步與最後完成所有工作的目標，可能不是同一件事。今天練的是先做什麼，不能直接選到流程最後的任務。人物與順序要一起記，不必每次都把整段翻成完整中文。三種狀態這些詞能幫你追蹤動作的狀態。但同一個詞，也可能出現在不同的句子裡。一定要聽完整句，不要只靠一個詞猜答案。聽到先這個詞，還要確認它說的是誰先做，以及先做哪一件。否定或修正可能緊接在動作後面，別太早停止聽。表示完成的句子，也可能帶疑問，這時還要聽對方的確認。例如男方問是否已確認，問題本身並不保證確認已完成。女方肯定回答並說明已完成，才提供實際狀態的證據。二、確認已完成，列印才是下一步第一段同事對話，請判斷女方的下一步。練習時先不看下方日語字幕，專心聽動作的時間。先記住題目問的是女方。案例一：男方詢問資料の内容、もう確認した？案例一：女方回應うん、確認は済んだよ。これから印刷するね。練習一：女方下一步 A｜確認內容B｜列印資料C｜修改內容請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案一：B，列印資料答案是B，確認已完成，列印才是下一步。修改內容只是選項增加的動作，對話沒有提出。聽到確認這個詞，不代表女方還需要確認一次。選項重複對話中的名詞，可能只是利用你對那個詞的熟悉感。要比的是行動狀態，不是選項和對話有多少字相同。如果只聽第一句的問話，可能以為女方還需要確認內容。聽解要把問與答連起來，資訊不是每句都能獨立決定。原文沒有提出修改，所以不能因為資料常需要修改就選它。三、追蹤修正，依最後安排判斷第二段會加入修正。請聽女方原本想做什麼，以及男方後來改成什麼安排。下一步應依最後確認的指示判斷。安排被修正時，先把原計畫保留在記憶中，再標記它被改到哪裡。不用刪掉所有資訊，只要更新動作的時間與先後位置。這樣就能同時知道今天做什麼，以及明天還需要做什麼。案例二：女方原本的安排今日、案内のメールを送りますね。案例二：男方修正いや、先に参加者の名簿を更新して。メールは明日でいいよ。案例二：女方確認わかりました。では、名簿から更新します。練習二：先做哪一件？A｜寄出通知郵件B｜更新參加者名單C｜取消活動請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案二：B，更新名單答案是B。男方要求先更新名單，女方也接受了。郵件改到明天，沒有取消活動。別把第一個出現的計畫，直接當成最後的決定。女方最後的確認，也提供她接受新安排的證據。若後面再次改變，就要繼續追蹤，不能停在中途。先更新名單，不代表郵件永遠不用寄，只是今天先做別的事。如果選項寫取消寄信，就把延後誤讀成取消。如果選項寫取消活動，又把局部的安排擴大成整個事件。四、把人物與任務配在一起第三段有分工，題目改問男方。兩個人都有動作，所以要把人物與任務配在一起。只記動作，不記誰來做，很容易選錯。遇到分工，可以在紙上用男方與女方兩個簡短標記。把列印寫在男方旁，把準備房間寫在女方旁。題目問哪一個人，就回到那一欄，不要只看最後出現的動作。案例三：男方分工僕は資料を印刷するから、会議室の準備をお願い。案例三：女方接受わかった。会議室を準備しておくね。練習三：男方的任務 A｜列印資料B｜準備會議室請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案三：A，列印資料答案是A。男方說自己列印，並請女方準備會議室。女方回覆接受這個分工。兩件事都會做，但題目只問男方的行動。題目換成女方時，同一段對話的答案就會改成準備會議室。所以人物並不是背景資訊，而是作答條件的一部分。五、用時間線訂正漏聽的線索三種原創應用情境訂正時寫下人物、動作與狀態。確認哪些已完成，哪些被延後，最後誰先做哪件事。重聽時聚焦漏掉的線索，不用一開始就抄完整對話。如果不確定動作時間，可以把已完成與下一步各列一欄。重聽錯題時，可以先只確認一個問題：最後誰要做什麼。再聽第二次，找出支持這個答案的時間或分工線索。有了線索再看全文，會更清楚自己漏聽的是哪一部分。課後五分鐘練習課後再完成三段動作判斷練習。先看題目，聽一次選答案，再看稿確認。關掉文字重聽，確認自己能聽出時間與人物。課後三題：先聽音訊，再看逐字稿先播放延伸練習音訊，自行作答後再看逐字稿與答案。這段音訊不計入5分鐘課程影片。先遮住逐字稿，以附加練習音訊作答。 1. 問：女方下一步？男：会場は予約した？女：うん。次は参加者に連絡するね。A 預約場地　B 聯絡參加者答案B：預約已確認，下一步聯絡。 2. 問：男方先做什麼？男：では、資料を送ります。女：待って。先に金額を確認してください。送付はその後で。男：わかりました。A 寄資料　B 確認金額答案B：先確認金額，後寄資料。 3. 問：女方的任務？男：僕がコピーするから、机を並べてくれる？女：うん、机を並べるね。A 影印　B 排桌子答案B：影印是男方任務。資料來源與教學說明本課例句、短文與對話皆為原創假設情境，不是官方真題。級別為教學編排，非官方逐項文法清單；五分鐘課程不保證檢定合格。資料來源與查證日期：2026年10月6日 JLPT能力說明 JLPT試題構成 JLPT官方問題集 [joblist_plugin title='更多104【JLPT】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=JLPT' amount='3']

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亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率

亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。文／約翰．羅斯曼（John Rossman）別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman）著推薦閱讀：揭露Amazon職場文化「救生艇演練」：哪種人會收到PIP績效改善計畫？曾讓「員工想叛變」到「員工很懷念」，Amazon、Google創辦人都是他學生開會提出新想法別踩大地雷！意見想被採納、不招反感的加分說法

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【HR熱議】如何快速打造即戰力？2025最新「縮短人才磨合」招募攻略！破解海外人才佈局挑戰！

當企業規劃拓展海外市場時，往往會面臨與本土市場不同的經營方式，包括不同語言、文化、工作模式，所衍生出在人才需求類型與管理的磨合，但在時間成本有限的前提下，要如何減少人才的適應磨合期，並加速業務拓展，最理想的情況是能找到熟悉文化、語言並擁有專業能力的海外管理人才，便能有效解決企業海外市場開發的難題，而這看似大海撈針的獵才任務，104獵才顧問圓滿達成企業的委託，讓我們透過本篇文章，帶你了解顧問是如何成功完成企業艱難的招募需求！文／104獵才顧問行銷企劃部 📣轉職季搶人才策略│填寫人才規格本文導覽：（可點選文字跳至指定章節閱讀）一、跨國市場擴展困境：外銷產品問題，難以在地解決企業海外業務拓展中遇見的困境： 1.美國客戶問題無當地支援 2.台美時差差異 3.文化隔閡二、量身打造的招聘策略：如何精確找到符合企業需求的海外專業人才? 1.中英雙語能力 2.美國土生土長+卡車產業背景 3.跨文化適應力三、利用「全球人脈網絡」突破招聘困境：尋找合適跨國人才的關鍵技巧四、精準招募本地與國際人才：利用豐富人才庫與全球人脈尋找頂尖人才 — 委託企業小檔案 — 大型車具工業零件設計、開發與製造商【委託職缺】Sales Manager （美國）【需求條件】1. Current customer relationship maintain2. Project process Management3. Communicate and make the report regularly to Taiwan Headquarter 一、跨國市場擴展困境：外銷產品問題，難以在地解決 F企業是針對商場營運標案而組成的經營公司，面對尚興建中的商場，不論在整體的建造工程、商場營運策略，資訊建置管理以及此商場指標性的書店經營等多個面向領域，都急需相關專業的管理人才迅速到位，才能有效推動完整的商場C企業主要從事大型車具零件設計、開發與銷售，不但擁有產品的專業技術，並且也著重產品的外銷，雖然經營美國市場已有一段時間，但因為C企業在美國當地沒有辦公室與業務人員，主要依靠台灣本土業務人員進行聯繫與開發，所以在業務營運上總會面臨幾個問題：企業海外業務拓展中遇見的困境：企業在美國市場的主要挑戰包括： 1.美國客戶問題無當地支援：當美國客戶遇到產品問題時，缺乏當地人員協助解決管道。 2.台美時差差異：時差使得業務與客服之間的溝通困難。 3.文化隔閡：台灣業務人員對美國卡車產業的文化及習性不熟悉，難以與當地客戶建立關係。為了解決上述這些美國在地市場經營的問題，F企業便與104獵才顧問合作，期望可招募美國當地的業務管理人才。其他熱門招募議題：延伸閱讀：企業該啟動接班人計畫嗎？掌握黃金時機，培養中高階接班人的5大步驟，提升企業永續發展！延伸閱讀：如何建立成功的接班人梯隊？如何挑選接班人？揭接班3大趨勢與5大招募策略，破解高齡化和人才斷層困境! 延伸閱讀： DEI是什麼？企業如何落實DEI？掌握7大策略，讓員工留任率提升，吸引頂尖人才上門！二、量身打造的招聘策略：如何精確找到符合企業需求的海外專業人才? 針雖然企業明確揭示當前重點需要的4種專業領域人才，為了解決美國與台灣兩地的業務落差與隔閡，C企業了解唯有從人才條件上著手，才能有效突破困境，因此便與案件負責顧問Wendy提出了本次極具挑戰性的獵才需求： 1.中英雙語能力：作為台美兩地業務的關鍵橋樑，人選必須具備流利的中英雙語溝通能力，能夠有效協調兩地之間的業務運作。 2.美國土生土長+卡車產業背景：需是美國土生土長，並從事卡車產業的人才，才能與客戶快速拉近距離，並有效與美國客戶快速建立信任關係並推動業務發展。 3.跨文化適應力：人選必須能夠接受赴台灣進行專業培訓，深入了解企業文化與產品技術，並在此基礎上返回美國進行業務開發。顧問Wendy在充分了解客戶需求後，評估若單純要找到中英雙語的人才並不困難，但此人才又須同步具備文化與產業背景條件，則本次任務真的是高難度的挑戰，因此Wendy透過自身過往累積的人脈資源，進行美國在地的人才搜尋。招募技巧x成功案例｜縮短時間也能招募「找對人」：延伸閱讀：公司人才庫匱乏，時間又不夠！如何快速找到具雲端技術+會計背景的管理職人才？延伸閱讀：薪資開不高、人才看不上？「逆向操作」大揭秘，幫你挽救招募危機！延伸閱讀：新產品線拓展遇阻：如何在人才條件不明時，找到合適的資深技術領導？三、利用「全球人脈網絡」突破招聘困境：尋找合適跨國人才的關鍵技巧因為Wendy過往在美國讀書的經歷，累積了豐厚的在地人脈，也因應本次的案件需求，Wendy便與位在美國各地的老師、同學、朋友聯繫接觸，透過廣大的人脈網絡，再針對人選產業背景條件逐漸收攏，在人選搜尋過程中，陸續接觸到幾位條件符合的人選，但都因為需至台灣受訓而退卻。最後，透過朋友的引薦接觸到了最終的目標人選，此人選不但是具備卡車產業背景的美國人，更曾在台灣就讀過碩士，因此不論是語言、文化、產業背景，甚至對台灣的認同都完美符合企業的需求條件，人選也對此職務極具興趣，客戶與人選一拍即合，順利地完成本次艱難的招募任務。四、精準招募本地與國際人才：利用豐富人才庫與全球人脈尋找頂尖人才無論是台灣本地還是海外市場的招募需求，企業都面臨著各自不同的挑戰。在台灣，招募在地人才的過程中，擁有一個龐大且詳盡的人才資料庫，是成功找到合適人選的關鍵。對於海外市場的招募，則需要利用國際化的人脈網絡與當地市場的深入了解，才能準確地識別符合企業需求的專業人才。結合本地資料庫與全球人脈網絡，可以協助企業更高效地解決招募過程中的各種難題，無論是對於熟悉當地文化的專業人才，還是需要跨文化溝通能力的外籍人選。 📣轉職季搶人才策略│填寫人才規格 104獵才顧問官方網站 104獵才顧問 Facebook 104獵才顧問 LinkedIn

【104職場力】・人才招募

JLPT N1把引用當成作者主張？3段短文分清觀點來源與立場｜附5分鐘影音及練習

標記觀點來源，追蹤作者對引用的評價，找出真正的立場。本文以原創日語例句、繁體中文解析與短練習，示範N1備考與職場訊息理解的方法，搭配5分鐘影片與課後三題。本文目錄一、先確認誰說，再追蹤作者評價二、引用只看便利，作者要求兼顧公平三、部分接受效益，也要留下限制四、沒有引號，也要確認觀點主體五、用兩欄紀錄分開引用與主張課後三題：先作答，再看解析看見一個有力的句子，就把它當成作者主張嗎？這五分鐘，分清觀點來源與作者評價，讀懂真正的立場。本文搭配「5分鐘學會作者立場辨識：分清引用與本人主張」5分鐘影片，適合具前一級基礎、準備JLPT N1的學習者。先觀看影片，再閱讀案例並自行作答。例句、短文與對話皆為原創假設情境；影片使用合成配音。聽解練習可先把畫面移至播放器，避免先讀下方逐字稿。一、先確認誰說，再追蹤作者評價本堂核心判斷方法先確認這句話是誰說的。再看作者怎麼回應，最後整理他的主張與範圍。引用可能用來支持，也可能是作者準備反駁的對象。作者可能先介紹常見說法，讓讀者知道自己正在回應哪個問題。那句話出現在文章裡，只代表它是討論的一部分。是否贊成，還需要作者後面的評價與理由。常見來源線索有人認為、被指出，或根據某人，常用來引入其他觀點。即使沒有引號，也可能是在轉述別人的說法。但有引號，也不保證那一定是作者反對的意見。來源線索也可能在句尾，閱讀時不要只看句子的前半。遇到被動表達，可以先確認這是在介紹社會上的說法。有人認為這種表達可以涵蓋很多人，並沒有指明作者也在其中。如果後面有我認為，則要注意主體是否已切換到作者本人。主體切換，可能比某一個連接詞更能幫你定位立場。二、引用只看便利，作者要求兼顧公平第一段談一項制度。請分清有人提出的標準，以及作者後來補上的標準。題目要找作者評價，不是只找最醒目的引句。案例一：引入他人觀點便利さだけで制度を評価すべきだ、という意見もある。案例一：作者的回應だが、それでは利用できない人の事情が見落とされる。制度の公平さも問う必要がある。來源與評價分開前面提到有人主張只看便利。作者指出那樣會忽略無法使用者的情況，因此也要考慮公平。作者反對的是只看便利，不是說便利完全沒有價值。只這個字限制了評價標準，作者正是在批評這個限制。若選項改成便利毫無價值，就把補充標準誤讀成全面否定。作者的關切是無法使用者的情況，因此提出公平這個標準。只看便利可能漏掉這些人，這就是作者反對單一標準的理由。答案要連回這條推理，不能只重複公平這個名詞。練習一：作者主張 A｜只要便利就足夠B｜便利與公平都要考慮C｜制度一律不應存在請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案一：B 答案是B。作者要求把公平納入評價。A是文中被批評的他人觀點，C則加入全面否定。把引用與作者回應分開，就能看見選項的差別。選項若寫不應存在，已經超出加入公平評價的範圍。要求調整或補充標準，不代表要求全面取消制度。這和前一堂的責任語氣一樣，都要保留原文的情態與範圍。三、部分接受效益，也要留下限制在宅勤務は生産性を高めると指摘されている。確かに、一人で集中する作業には有効だ。案例二：作者保留條件しかし、共同作業では調整の時間も必要になる。仕事に応じて働く場所を選ぶべきだ。案例二解析作者接受一部分效益，也補充共同作業的限制。因此他的結論是依工作選擇地點，而不是所有工作一律在家。把承認、限制與結論都留下，才能保留完整立場。一段文字可能同時肯定一個面向，卻否定另一個面向。把立場壓成完全贊成或完全反對，常會丟失重要資訊。一人作業與共同作業，是作者區分兩種效果的條件。如果選項刪掉工作差異，就會把有限支持變成全面支持。閱讀抽象評論時，條件可能用概念描述，更要記住它們的對應。練習二：選最完整的立場 A｜所有工作都應在家進行B｜所有工作都不適合在家C｜依工作性質選擇地點請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案二：C 答案是C。作者區分不同工作，沒有一律支持或反對。如果只保留前半的效益，就會選到過度概括的答案。如果只看後半的成本，又會漏掉作者承認的優點。四、沒有引號，也要確認觀點主體担当者は、研修を減らせば費用を抑えられるという。しかし、私は長期的な損失の方が大きいと考える。案例三解析第一句的觀點來源是負責人。第二句出現我認為，並指出長期損失更大。即使前面沒有引號，也不能直接當成作者贊成的建議。作者也可能引用自己過去的想法，然後說明現在的轉變。所以引號與人稱都只是線索，仍要把完整脈絡讀完。第二個觀點不是因為最後出現，就自動成為作者主張。這裡是因為明確寫了我認為，並有對照的理由，才確認來源。若後文還引入另一位專家，就必須繼續追蹤，不能停止在此。練習三：標記觀點來源「減少培訓能省費用」是誰的觀點？A｜負責人B｜作者本人的結論請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案三：A 答案是A。作者後面的評價則是長期損失更大。兩句都在同一段裡，但觀點主體不同。讀解時，可以在旁邊寫負責人與作者，避免混在一起。五、用兩欄紀錄分開引用與主張三種原創應用情境訂正時，把他人觀點與作者回應各列一欄。再標作者是同意、部分接受，還是反駁。選項如果只重複引用句，就回頭確認作者是否真的認同。答題時可以先用自己的話寫一句結論，再與選項比較。可以把兩欄紀錄再加上來源的關鍵詞，方便隔天重做。例如有人認為、負責人說，以及我認為，各自指向不同主體。確認來源後，再判斷作者是承認、限制，還是提出相反看法。課後五分鐘練習課後完成三段短文。每段寫下觀點來源，以及作者支持自己立場的理由。隔天不看解析重做，確認自己能保留主張的限定。課後三題：先作答，再看解析 1. 「速さが最も重要だ」と言われる。だが、私は正確さを欠く速さに意味はないと考える。作者立場？ A 只重視速度　B 速度也需要準確答案B：引用社會說法後，以我認為提出限制。 2. 新制度は公平だと評価されている。確かに機会は広がったが、利用条件の差は残っている。作者立場？ A 完全公平　B 肯定機會擴大但仍有條件差異答案B：保留肯定與限制。 3. 専門家は投資を増やすべきだという。しかし、筆者は現状の検証が先だと考える。「增加投資」的來源？ A 專家　B 作者答案A；作者主張先檢驗現況。資料來源與教學說明本課例句、短文與對話皆為原創假設情境，不是官方真題。級別為教學編排，非官方逐項文法清單；五分鐘課程不保證檢定合格。資料來源與查證日期：2026年10月6日 JLPT能力說明 JLPT試題構成 JLPT官方問題集 [joblist_plugin title='更多104【JLPT】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=JLPT' amount='3']

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JLPT N1兩篇都提效率就立場相同？分清共同觀點與差異｜附5分鐘影音及練習

以同一比較軸整理兩篇主張、理由與條件，提出雙方都有證據的共同點。本文以原創日語例句、繁體中文解析與短練習，示範N1備考與職場訊息理解的方法，搭配5分鐘影片與課後三題。本文目錄一、固定比較軸，再整理兩篇主張二、會議要精簡，也要保留討論三、區分電子保存的主張與條件四、目標相近，學習方法可以不同五、共同點必須有兩篇證據課後三題：先作答，再看解析兩篇都提效率，就代表立場相同嗎？這五分鐘，用同一議題比較主張，找出兩邊都有證據的共同點。本文搭配「5分鐘學會雙文本比較：分清共同觀點與立場差異」5分鐘影片，適合具前一級基礎、準備JLPT N1的學習者。先觀看影片，再閱讀案例並自行作答。例句、短文與對話皆為原創假設情境；影片使用合成配音。聽解練習可先把畫面移至播放器，避免先讀下方逐字稿。一、固定比較軸，再整理兩篇主張本堂核心判斷方法上一批練習單篇作者立場，今天把兩篇放在一起比較。先看它們談的同一問題，再各自整理主張。共同點必須得到兩篇支持，不能只借用一篇的句子。先固定比較軸不要拿A的目標，比B的手段。也不要拿A的現狀描述，比B的未來建議。把主張、理由和條件分開，才能在同一層次比較。比較題的選項可能換成同義改寫，仍要驗證它是否保留程度和範圍。先決定是比較目標、手段還是理由，能避免把不在同一層次的句子放在一起。共同議題提供比較範圍，卻不保證每一句都在回答同一個問題。二、會議要精簡，也要保留討論会議を短くするには、目的を明確にし、資料を事前に共有すべきだ。報告だけならメールでもよい。案例一：文章B談會議会議の目的を明確にすることは重要だ。ただし、意見を調整する場まで減らせば、誤解が残りかねない。先分欄，再找交集 A提出縮短會議的方法，並允許純報告改用郵件。B也重視明確目的，但提醒不能連協調意見的場合都減掉。共同點是明確目的，不是所有會議都應取消。A的縮短會議，與B的保留協調功能，可以同時成立，不必強行變成完全相反。A提到事前共享資料，B沒有討論這個做法，所以不能說兩篇都主張事前共享。 B未提到一個方法，也不等於B已經反對那個方法。練習一：雙方共同主張？A｜會議目的應明確B｜所有會議都改為郵件請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案一：A 答案是A，兩篇都明確提到目的的重要。B選項連A都不完全支持，因為A只說純報告可以寄信。把一篇的局部建議擴大，不能變成共同主張。如果一個選項只有一篇找得到證據，就不能作為兩篇共同主張。沒有明說的立場，不能靠自己覺得合理就填入另一篇。共同點要能用兩處證據說明，而不是把A的完整答案複製到B。差異不一定是正反對立兩篇可能都想提高品質，卻提出不同手段。也可能一篇談一般情況，另一篇補充例外。先找實際差異，不要把每題都畫成贊成與反對。比較差異可以寫A著重縮短時間，B著重保留協調功能。這樣比把A寫成贊成、B寫成反對，更能保留各自的實際主張。三、區分電子保存的主張與條件紙の資料を電子化すれば、検索も共有も速くなる。今後は紙の原本を残さず、すべて電子データで保存すべきだ。案例二：文章B談資料電子化の利点は認めるが、原本の確認が必要な書類もある。便利さだけを基準に紙を処分すべきではない。案例二解析 A認為往後應全部電子保存。B承認便利，但保留需要核對原件的文件。所以B不是全面反對數位化，而是反對只靠便利作處分標準。區別全面電子保存與保留特定原件，是比較適用範圍，而不是比較誰提到便利這個詞。這組差異在紙本原件是否保留，不是某個真實法規要求。兩篇都是原創情境，練習的是文本比較，不是教你自行決定銷毀文件。練習二：B的保留是什麼？A｜全部拒絕數位化B｜須保留需核對原件的文件請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案二：B 答案是B，前半承認優點，後半提出原件條件。A把限制條件擴大成全面反對。這篇是原創比較示範，不能當作實際文件保存規則。B承認數位化有利，代表雙方可以有共同的價值判斷，同時在做法範圍上不同。回答共同與差異時，兩者不必互相排斥。四、目標相近，學習方法可以不同実務で使える力を育てるため、基礎を集中的に学ぶ研修を設けるべきだ。案例三：文章B談培訓実務で使える力は、知識を学ぶだけでは身につかない。現場で試し、助言を受けて修正する機会が欠かせない。案例三解析共同目標是培養能用於實務的能力。A提集中學基礎，B強調現場嘗試與修正不可缺少。不能說B認為基礎知識完全沒有用，它只否定光學知識就足夠。共同目標不會自動讓兩種做法完全一致，也不代表作者已同意合併兩個方案。只有學知識還不夠，是否定充分條件，不是否定知識的任何作用。選項把還不夠改成完全無用，就把原文的程度放大了。練習三：寫共同點與差異共同目標＿＿＿A的方法＿＿＿；B的方法＿＿＿請先自行作答，再閱讀後面的解析。答案三：目標相近，方法不同共同目標是實務能力，方法重點不同。B認為只學知識不足，不等於要求取消所有基礎學習。沒有明說的全面排斥，不能自己加到比較表。若題目要求其中一位作者的意見，不必硬找兩篇共同點，先按照任務找對欄位。同一組文本可以問共同主張、不同做法或一方的理由，作答證據會不同。五、共同點必須有兩篇證據三種原創應用情境訂正時，在兩欄分別寫出支持共同點的句子。再查選項是否混入只屬於一篇的理由。兩篇都出現同一詞，不足以證明它們提出同一主張。可以把錯誤記成只找一邊證據、比較層次不同或把保留誤讀為全面否定。把沒有提及、認可但保留與明確反對分開，能讓比較表更加精確。表格只是整理工具，最後仍要回到原句，驗證你寫下的分類。課後五分鐘練習課後三組短文分別談學習、工作訊息與讀書方法。先各寫一個主張，再找共同點或條件差異。隔天遮住解析，重新找兩邊證據。課後三題：先作答，再看解析 1. A：学習習慣を作るには、毎日決まった時間に勉強するのがよい。B：毎日短時間でも学ぶことが大切だ。時間帯にはこだわらなくてよい。共同點與差異？答案：都重視每天學習；A建議固定時間，B不要求固定時段。 2. A：社内の連絡は速さを優先し、短く伝えるべきだ。B：素早い連絡は必要だが、相手が判断できる情報まで省いてはならない。B是否完全反對簡短訊息？答案：不是；B承認速度的重要，保留判斷所需資訊。 3. A：専門書は、まず全体を通読して構成をつかむとよい。B：専門書の構成を知ることは大切だが、必要な章を先に読む方法もある。共同點？答案：理解書籍構成的重要；B不要求每次先全部通讀。資料來源與教學說明本課例句、短文與對話皆為原創假設情境，不是官方真題。級別為教學編排，非官方逐項文法清單；五分鐘課程不保證檢定合格。資料來源與查證日期：2026年10月6日 JLPT能力說明 JLPT試題構成 JLPT官方問題集 [joblist_plugin title='更多104【JLPT】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=JLPT' amount='3']

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你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法

產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。 20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題。取捨決策是一個好PM必備能力。另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向： PM與設計師溝通重點重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」 PM與前端工程師溝通重點重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。 PM與後端工程師溝通重點重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」 ➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」 PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。 No two days are the same for a product manager 如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析） [joblist_plugin title='更多104【產品經理】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?order=15&page=1&sctp=M&scmin=40000&scstrict=1&jobsource=joblist_search&jobcat=2004003005&keyword=%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86' amount='4'] [course_plugin title='產品經理學習營｜學習推薦' keyword='產品經理學習營' amount=2]

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