公務人員考題複習精選【地政】
104學習
土地整合
指將分散的土地或地權進行重新規劃與整合，提升土地利用效率與價值。此技能涉及協調地主意見、熟悉相關法規與程序，並具備空間規劃與溝通協調能力。具備此能力能有效推動建設計畫，促進區域發展，對於都市更新、農地利用及公共建設等領域尤為重要。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
地政士考照實戰營｜考古題融會貫通班
公務人員考題複習精選【文化行政】
公務人員考題複習精選【一般民政】
公務人員考題複習精選【戶政】
資通安全管理法：各單位因應之道
公務人員考題複習精選【一般行政】
第一次寫政府補助案就上手
公務人員考題複習精選【人事行政】
公務人員考題複習精選【財稅行政】
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
甲級測量技術士
測量技術士技能檢定規範分為測量（丙級）、空測量（甲、乙）、工程測量（甲、乙）、地籍測量（甲、乙）等項係於民國68.11.7.訂定公告施行後，至民國72.4.27.經修定再度公告施行以來，已歷時多年。迨至現代，人類文明愈進步，經濟愈發達，地價愈高昂，地籍圖之測繪亦愈為重要。蓋地籍測量不僅是測繪科學的一環，而且與法律學具有密切的關係。因此，地籍測量的圖籍既是國家施政建設的張本，又是保障土地產權與課徵土地稅賦的依據。故以此為重新修訂本職類（項）之技能檢定規範之重點，俾更切合地籍測量事業發展之需要。
1、甲級工程測量技術士之工作範圍：從事一般工程測量之工作。
2、甲級地籍測量技術士之工作範圍：從事高層次之地籍測量工作。
3、甲級航空測量技術士之工作範圍：從事一般航空測量工作，包括空中攝影、控制測量、調查調繪、空中三角測量、糾正鑲嵌、立體測圖、正射投影像片製圖、近景攝影測量、數值航空攝影測量等項目。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級測量技術士
測量技術士技能檢定規範分為測量（丙級）、空測量（甲、乙）、工程測量（甲、乙）、地籍測量（甲、乙）等項係於民國68.11.7.訂定公告施行後，至民國72.4.27.經修定再度公告施行以來，已歷時多年。迨至現代，人類文明愈進步，經濟愈發達，地價愈高昂，地籍圖之測繪亦愈為重要。蓋地籍測量不僅是測繪科學的一環，而且與法律學具有密切的關係。因此，地籍測量的圖籍既是國家施政建設的張本，又是保障土地產權與課徵土地稅賦的依據。故以此為重新修訂本職類（項）之技能檢定規範之重點，俾更切合地籍測量事業發展之需要。
一、丙級測量技術士技能檢定規修訂如下：
(一)強化基礎測量技術，藉以確定其測量技能層次。
(二)具有使用新式測繪儀器實施測量、計算及繪圖之基本技能。
(三)具有維護新式測繪儀器之技能。
(四)能吃苦耐勞，忠於測量作業及服從團體紀律。
丙級工作範圍：從事測量儀器之整置、使用及保養、維護及簡易測繪工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
乙級測量技術士
測量技術士技能檢定規範分為測量（丙級）、空測量（甲、乙）、工程測量（甲、乙）、地籍測量（甲、乙）等項係於民國68.11.7.訂定公告施行後，至民國72.4.27.經修定再度公告施行以來，已歷時多年。迨至現代，人類文明愈進步，經濟愈發達，地價愈高昂，地籍圖之測繪亦愈為重要。蓋地籍測量不僅是測繪科學的一環，而且與法律學具有密切的關係。因此，地籍測量的圖籍既是國家施政建設的張本，又是保障土地產權與課徵土地稅賦的依據。故以此為重新修訂本職類（項）之技能檢定規範之重點，俾更切合地籍測量事業發展之需要。
1、乙級航空測量技術士之工作範圍：從事一般航空測量工作，包括空中攝影、像片判釋、控制測量、立體測圖、糾正鑲嵌、調繪補測、地面攝影測量、儀器保養等項目。
2、乙級地籍測量技術士之工作範圍：從事地籍測量包括控制測量、戶地測量、面積計算、製圖、土地複丈建物測量及儀器保養檢查校正等工作。
3、乙級工程測量技術士之工作範圍：從事一般工程測量之工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
田野調查與實地考察方法檢定
這項證照旨在評估個人對田野調查和實地考察方法的掌握程度。通過此證照，個人展示了在進行田野調查和實地考察時所需的專業知識和技能，包括研究設計、資料收集、分析方法和報告撰寫等方面。取得此證照可證明個人具有有效執行田野工作的能力，並能夠在不同環境和情境下進行有效的實地研究。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
B級營建專案經理
全球唯一提供「一般專案」、「特殊專案」到「複雜專案」和「大型專案」證照的學會。
APMA 美國專案管理學會
工地主任
依據營造業法相關規定，營造業工程從業人員需依法取得工地主任執業證及合法執業營運，以確保營造工程之品質，保障社會大眾生命財產之安全。
故需參加內政部營建署合格之代訓機構，經過講習評定合格者，由中央主管機關發給執業證後，始得擔任營造業之工地主任。
內政部國土管理署
精選貼文，掌握第一手知識
量天測地、解構力學——深入成大南工土木科，從材料試驗到現代營建實務的養成記
土木工程往往不像建築設計那樣容易受到矚目，但每一棟建築、每一座橋梁的安全與品質，背後都少不了土木工程專業的支撐。國立成功大學附屬臺南工業高級中等學校土木科便以「專業、實作、創新」為核心，透過扎實的理論課程、多元實作訓練與工程現場接軌，培養兼具工程知識與實務能力的人才。 土木科教師方偉烈表示，建築與土木外界看來似乎差異不大，但兩者的定位並不相同，「建築比較著重空間設計與規劃，而土木更關注工程技術與結構安全」。建築師負責完成整體建築設計，土木工程專業人員則負責讓設計安全落實、順利施工，兩者始終是相輔相成、不可或缺的重要夥伴。
從基礎到專業，逐步建立工程能力
土木科的課程依照學生不同階段循序漸進安排。高一以基礎能力培養為主，除了國英數等一般科目外，專業科目則會修習如土木建築工程與技術概論、構造與施工法，搭配測量實習、製圖實習，建立學生的基礎專業。
到了高二課程逐漸加深加廣，逐步深入專業核心，學生將修習工程力學、營建技術實習、電腦輔助製圖實習、工程測量實習、地形測量實習、材料與試驗等課程。此階段學生將投入許多時間在實習課程中，先學習基礎理論，再透過大量的做中學，在理論與操作中深化自身專業。以材料與試驗課程為例，學生會接觸粒料分析、混凝土拌合、混凝土養護、混凝土抗壓等內容，實際了解建築材料背後的工程原理。同時，學生也會實際進行砌磚、木工、鋼筋施工、模型製作及室內配線等內容，並有機會親自操作，透過大量實作累積工程現場所需的經驗與判斷力。
圖：學生參訪鋼筋加工廠了解實際製程
高三時課程則以專題帶領學生整合三年所學，學生透過組隊合作完成專題作品，專題主題以興趣為導向，鼓勵學生發揮專業視角，利用創意解決實際問題。有學生設計改善生活問題的木工作品，也有人規劃建築模型，從選址、結構到功能規劃，都必須活用過去累積的知識完成完整專題，不局限於土木內容，反而讓學生更能發揮創意和觀察力。此外，成大南工土木科更致力於課程的創新，透過加入無人機測繪等內容，讓學生接觸數位測量技術，讓學生在已有的知識基礎上，持續拓展在工程應用的新視野。
理論與實作並重，真正理解工程的本質
許多學生入學前往往認為土木科就是不斷動手施工，但真正進入課程後，學生才發現實作背後需要扎實的理論支撐。
方老師表示，材料試驗就是最好的例子，學生必須先理解材料性質、混凝土比例及相關理論，再進入實驗室完成實驗，驗證結果是否符合工程標準。土木科並非只有操作技能，更需要具備數理分析與工程判斷能力。這樣的學習歷程，也讓不少學生重新認識土木工程。
圖：學生合作組裝工程結構模型
土木科二年級林同學分享，原本以為土木科就是每天在戶外施工、砌磚，實際就讀後才發現，還必須學習材料、測量、力學等專業理論。「它（土木科）不是只有曬太陽做工程，也要學很多理論架構。」另一位二年級郭同學也有相同感受。他原本認為土木科以實作為主，真正接觸課程後才發現有比想像中更多的理論知識。
成大南工扎實深厚的課程設計，帶領學生在每一項工程操作之前，先建立完整的知識基礎，才能在實作中更深刻理解背後的原理，也讓學生在實際操作中更深入理解工程原理 。
大量實作、接觸現場，從實務中累積出專業即戰力
除了課堂上的操作，土木科也積極透過競賽與專題，引導學生將知識真正應用於實際問題。
例如，學生曾組隊參加正修科技大學木橋載重競賽，從木材裁切、打磨到橋梁組裝，歷經兩個月反覆製作與調整，最終獲得外觀特別獎。土木科二年級王同學表示，雖然橋梁承載能力仍有進步空間，但看到團隊一步步完成作品，仍讓他感到十分有成就感。
圖：學生參加橋樑載重競賽展示成果
方老師也指出，土木科最大的特色，就是讓學生「做中學」。學生不只是完成作品，而是在反覆操作、修正與驗證中，逐漸培養工程判斷能力，學生也會在不同年級，分別考取測量丙級、建築製圖應用-電腦繪圖項丙級、工程測量乙級等三張證照，累積未來升學或就業的競爭力。若直接投入職場，畢業學生將具備基本施工與監造能力；若選擇升學，也能良好銜接土木工程、營建工程等相關科系。
除了校內課程，土木科每學期也安排企業參訪，帶領學生走進建設公司、工程顧問公司、鋼筋工廠及材料檢驗中心，了解不同工程環節的實際運作。部分學生更有機會參與寒暑假的校外實習，親身進入工地現場，提前體驗工程工作的內容。透過一次次與業界接觸，學生不只是認識未來職涯，更能理解課堂所學如何真正應用於工程實務。
專業、實作、創新，培養面向未來的工程人才
談到土木科最重要的特色，受訪教師以「專業、實作、創新」三個關鍵字作為總結。「專業」代表扎實的工程知識；「實作」代表大量操作與現場經驗；而「創新」則是持續導入無人機測繪等新技術，讓學生能與時俱進，接軌產業發展。
圖：學生學習操作無人機設備
方老師也觀察到，許多學生在三年的學習中，最大的改變並不是學會多少技術，而是逐漸不害怕動手，也願意主動尋找解決問題的方法。從學生觀點來看，王同學認為，只要喜歡動手做、願意學習，就能在土木科找到自己的舞台；郭同學則認為，具備邏輯思考能力、願意面對挑戰的學生，都很適合投入這個領域。
從基礎理論、工程實作到創新技術，成大南工土木科不只是教學生如何完成一項工程，更希望培養學生面對問題時的工程思維，讓每一位學生都能在未來的升學與職涯道路上，穩穩築起屬於自己的專業基礎。
開箱土木科學習日常！更多科系探索，歡迎追蹤104高職生IG
在 Instagram 查看這則貼文 104高職生（@104v.hs）分享的貼文
破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
了解作者陳雷老師的相關課程 >>
超過5000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
企業內訓、公開班及線上課程需求，104人資市集最超值 >>
成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>>
訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
即使面對不公平，「堅持到底」就能在職場一帆風順？
職場上常有人認為，只要在不公平對待中堅持到底，就能翻盤、一帆風順。其實，影響力遠比堅持更重要。本文將破除這個常見迷思，提供建立影響力的有效策略，協助職涯中突破困境，打造更有競爭力的未來。
文／朵洛堤雅．阿席希、多蘿娣．埃希特
這個迷思要說的是：
「面對不公平的對待，我必須保護自己。即使遇到阻礙，我也要貫徹我的目標。這樣我才能成為一個強大的人，然後進入管理層。」
你的職涯策略：發揮你的影響力
即便知道堅持完成任務，既不會改變他人的行為，也不會成就你的職業生涯，但這並不代表，你該從此接受所有的惡劣對待。你只是需要有效的方法，以對那些你認為不公正的局勢與人造成影響。也就是說，你該放棄堅持行事的模式，並轉換到發揮影響力模式。
影響力並非別人給你，也不是固定不變的。影響力是在每天與人交涉的過程中出現的，而且可能發生在各個層面。有人即使沒有實權，也可能有非常大的影響力。比如你是意見領袖，因為你和許多來自各種領域的重要人物都有接觸，因為你足以左右這些重要人物的判斷，那麼別人就會認為你有專業知識和權威。不過，如果別人認為你有影響力，你也會有影響力。畢竟，意見主導權來自於與他人連結的緊密程度。
影響力和能力無關，所有影響力都關乎與他人連結緊密程度
如果和別人的關係不密切，無論你有多優秀，就算有最好的想法也不會被聽到。類似的情況就發生在萊基身上：
萊基是一位宅男資訊科學家，開發出許多前景看好的程式，並藉由這些程式，每年為他任職的公司賺進豐厚的營業額。這位資訊科學家雖然獲得優渥薪酬，但與決策者幾乎沒有接觸。他樂在工作，而且很成功，所以別人也接受他獨行俠的角色。然而在公司陷入危機時，他的部門被原公司分割並售出給亞洲一家集團式企業。雖然萊基有一套完整的規畫，可以大幅提升他開發出的程式所帶來的營業額和利潤。無奈沒有人關心這件事；甚至得不到一次面見董事長的機會。他新的亞洲人老闆無法理解他的工作方式，還認為他的行為舉止怪異到甚至用狂妄來形容。於是，兩人的發展路線就此出現分歧。即便後來萊基自立門戶，他也很難讓人對他極具前瞻思維的構想提起興趣。
能力和影響力是兩種截然不同的層次。這一點曾經把許多有抱負的人逼入絕境，只因他們不知道怎樣才能有影響力。這是一個漫長又常看不見的過程。但如果你能站在老闆的角度來思考，就比較能理解這個產生影響力的過程了。
身為老闆的人總感覺自己身邊充斥著各種「好想法」和改善建議，會不斷聽到周遭的每個人提出各種各樣、各自希望實現的構想和要求。甚至，這些老闆自己的家人和朋友也不停強求，要他們接受親朋好友自認為非常好的想法。如果這些老闆無法杜絕訴求洪流，將無法安然度日。所以身為老闆的人，更喜歡與那些對他們無所求、只是想共度美好時光，以及能自在閒聊的人談話。他們更喜歡那些能以輕鬆心情和善意，並在期間或不經意提到一、兩個想法的人。
那麼，身為主管或老闆的人會對什麼事有反應呢？對與他們關係親近的人。在即將進行一場相互尊重的對話、無須與人劃出界線或說出「不」字時，他們感到心情愉快。他們的助理會察覺到自己上司的心情，立即為你轉接到老闆的分機。於是，你會聽到：「請稍候。我們老闆很開心接到您的來電！」—而不是讓助理想著，自己該如何盡快結束與你的通話。關係親近和有影響力，或是保持距離和無能為力，這兩方能量定義了每一次的人際互動，是自然而然、日常行動的一部分，而且幾乎是在每次溝通交流之中順帶進行的，任何群體關係都無法擺脫這一點。倘若有人在日常生活中，能夠與其他有影響力的人拉近關係，進而行使權力，就會馬上呈現出：人們樂於聽他們想說的話、認真看待他們關心的議題。
獲取影響力的策略是普世通則：往往是一些以號召追隨者為目的、日常行事中不起眼的正向行為模式。更精確地說：是自願的追隨者。
在托兒所中，有些兩歲幼兒就已經知道如何快速發揮影響力：「這些孩子會得到更多關注。在遊戲時，他們常是主導者並掌控重要資源，比如搶先玩到大家都想玩的滑板車或盪鞦韆。」加州大學柏克萊分校心理學教授達契爾．克特納（Dacher Keltner）在他值得推廣的著作《權力的悖論》（Das Macht-Paradox）中，就提到權力如何發展與建立，以及如何加以延續。根據克特納的說法，能在自己的社交圈維繫可靠連結的人就能擁有長久的權力。
你是否希望可以不用再極力主張你的立場，決策就會往有利於你的方向發展？是否希望你就是那個天選之人？是否希望，衝突得到解決、職涯發展和薪水向上跳好幾級？那麼，你需要有影響力。
為了發展出影響力，就要結合我們在本書中提到的各種不同層面的態度與行動。而這又離不開與人親近的程度：你是否能被看到？其他人願意聽你說話嗎？別人能肯定你的存在嗎？你是否取得權限？
如果你不斷讀到和聽到，在企業運作情境中如何堅持致勝，那麼我們在本書中介紹的新觀點，一開始可能讓你覺得難以置信—甚至像是不公平的訴求。始終在相關範圍內、有策略地思考，對你來說或許是一種全新的學習體驗。但長遠來看，我們的影響力規畫—也就是「我們一起成功」（Wir-Erfolg）—可以讓你變得更有影響力。當然會有一些難相處的人，甚至你自己也可能是這一類人。即便如此，你還有這個「我們」。你希望在公司裡面一起進步、成長，而且有所成就。你越是把這種思維變成習慣，就越能意會到，難相處的主管並非你的敵人，而是你的盟友。請你保持在「我們」的層面思考：「我們希望在這裡一起有所成就。」
節錄自：商周出版《有一天你們會看到我有多麼行！破解九大職涯迷思，變身職場紅人／朵洛堤雅．阿席希、多蘿娣．埃希特 著 》
繼承父母土地、夫妻贈與都要看！ 少做這步驟地價稅五倍起跳
2026-05-20 經濟日報記者胡順惠 由聯合新聞網授權轉載
土地繼承、贈與後別以為稅率會自動延續。台中稅務局提醒，原本適用自用住宅用地稅率千分之2的土地，只要發生繼承、贈與、買賣，甚至夫妻贈與等情況，導致土地所有權人變更，即使房屋用途與戶籍都沒改變，新所有權人仍必須重新申請自用住宅用地優惠稅率，否則將改按一般用地稅率千分之10至千分之55課徵。
延伸閱讀：5月報稅季最新！綜所稅怎麼算？免繳稅門檻、「列報扶養」條件一次看
實務上，最常見的情況，就是民眾繼承父母土地後，認為原本就是自住房屋、戶籍也沒遷出，因此誤以為優惠稅率會自動延續，結果忘記重新提出申請，等到收到地價稅單才發現稅金大增。
稅務局解釋，土地移轉後，課稅主體已從原所有權人變成新所有權人，因此必須重新審查是否符合自用住宅用地資格。換句話說，即使土地用途完全沒變，只要所有權人不同，就不能直接沿用原本的優惠稅率，必須重新向地方稅稽徵機關提出申請，經審核通過後，才能繼續適用千分之2的自住優惠稅率。
若沒有重新申請，土地就會被改按一般用地稅率課徵。由於一般地價稅稅率最低就達千分之10，最高更可到千分之55，與自住優惠稅率千分之2相比，稅負差距相當明顯。
稅務局也提醒，符合自用住宅用地條件的民眾，務必在地價稅開徵40日前提出申請，今年截止日為9月22日，如遇假日則順延至下一個工作日。若在期限內完成申請，當年度即可適用優惠稅率；若超過期限才申請，則必須等到次年才能適用，民眾不可不注意。
ARCI法則是什麼？用4角色解決跨部門分工混亂│專案管理必學技巧
ARCI法則（阿喜法則）是解決跨部門分工混亂的專案管理工具，透過當責者A、負責者R、諮詢者C、知會者I這4個角色，讓每項任務都有明確主導人，本文會說明ARCI是什麼、當責與負責的差異，以及如何建立責任矩陣，趕緊學起來，讓專案不再卡關。
文／《104職場力》
本文導覽
ARCI法則是什麼？阿喜法則的4個角色定義一張表快速記住ARCI法則4個角色ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務步驟2│為每個任務指定角色步驟3│確認每個人的角色認知步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！地雷2│把所有人都塞進C地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位ARCI適用什麼情境？為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
多人協作的專案，最常在哪裡卡住？通常不是技術問題，也不是時程太緊，而是一件更基本的事：沒有人說清楚「這件事到底誰負責」。
任務在會議上交代了，但最後沒人真正接手；兩個主管同時下指令，團隊不知道該聽誰的；法務、客服等關鍵部門到了專案快結束才被拉進來，導致延誤或重工等，這些問題，幾乎每個跨部門工作者都遇過，根源都在於分工不明確。
ARCI法則（又稱阿喜法則）就是為了解決這個問題而生的工具，它不複雜，核心只有4個角色，但能把原本說不清楚的責任關係結構化，讓整個團隊知道該專案「誰主導、誰執行、誰要先被問、誰需要被通知」。
ARCI法則是什麼？
ARCI法則（ARCI Model，中文讀音就是唸「阿喜」）主要是用來推動跨部門專案與管理的工具，這4個字母各代表一種角色，並依重要性排列：
阿喜法則的4個角色定義
A — Accountable（當責者）
當責者A是指身為一項任務的「最終負責人」，這個角色擁有拍板決策的權力，但也必須為專案握的最終成果承擔全部責任，通常每個活動或專案中只會有一位當則者。
R — Responsible（負責者）
負責者R是指實際把任務做完的人（執行者），在當責者A的帶領下規劃、執行、追蹤，並定期向A回報進度，跟A不同的是，同一項任務中可以有多位R。
C — Consulted（諮詢者）
通常在專業度或複雜度較高的任務推進前，會需要諮詢專家意見，諮詢者C就是這類顧問型角色，但要注意的是，除了給意見、協助溝通之外，C沒有決策的權力（主導權必須在當責者A手上）。
I — Informed（知會者）
知會者I不參與決策，通常也不會執行任務，只需要在每個節點上「被告知專案進度或結果」，方便後續任務執行即可。
一張表快速記住ARCI法則4個角色
角色關鍵問句人數限制Accountable 當責者這件事最後誰說了算？只能1位Responsible 負責者這件事誰實際去做？1位或多位都可Consulted 諮詢者決策前需要問誰？視需求，精準為佳Informed 知會者結果需要讓誰知道？視需求
ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟
ARCI的執行方式比想像中容易，重點不是有沒有做表，而是有沒有讓它變成團隊的共同語言，只要依循這4個步驟就能輕鬆上手：
步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務
不要一開始就急著指定角色人選，因為任務越模糊，角色越難分配，這階段首先要把專案「分解成明確的工作項目」，舉例來說：
今天有個新產品上市專案，任務拆開來應包含：產品定位與目標設定、行銷素材製作、合約與法規審查、平台上線與技術測試、上線後成效追蹤等具體細節，不是單純用「讓產品順利上市」這麼籠統的方式概括。
步驟2│為每個任務指定角色
任務拆解完後，再針對每一項指定對應的ARCI角色，同樣以「新產品上市」專案為例，分工舉例如下：
任務項目A當責者R負責者C諮詢者I知會者產品定位與目標設定產品主管PM業務、行銷工程、設計行銷素材製作行銷主管文案、設計師PM、品牌業務、客服合約與法規審查PM法務財務、採購產品主管平台上線與技術測試技術主管工程師、QAPM、客服行銷、業務上線後成效追蹤PM行銷分析師業務、產品各部門主管
延伸問題：「當責者A」與「負責者R」可以是同一個人嗎？
可以，但不是什麼專案都適合。
在小型任務或人力真的極有限的情況下，A與R都由同一人擔任這沒什麼問題（甚至還很常見），但如果是大型專案或跨部門合作時，A與R會建議分屬不同人，這樣有個好處：A能夠用更宏觀的角度督導成果，而R能夠專注在執行細節，兩者形成監督與執行的分工。
步驟3│確認每個人的角色認知
實行ARCI常常發生的烏龍是「角色分配好了，但對於要做的事情及責任範圍的認知沒對齊」，於是最後在混亂中失敗了。
建議分配好角色後，可以在專案啟動會議（Kick-off）中，明確說明個角色的權力義務，並讓大家複誦自己的理解，確保彼此認知一致，而不是分好、填上握表格就當完成。
步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程
另一個ARCI最容易失效的原因是「分配的時候用ARCI法則，但執行用另一套」。
其實要把它融入實際工作也有訣竅，比如：
做下一個重大決策前，先確認C是否已參與並給意見。
每次例會先看A有無到場，是否了解情況跟當前成果。
定期追蹤專案進度，確保R有精準執行，若有問題也可同步解決。
產品或資訊對外發布或上線前，確認I名單中的人都已收到資訊。
當ARCI成為專案溝通跟執行的基本框架，它才能真正發揮效果。
ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開
地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！
「當責」跟「負責」傻傻分不清楚，這是團隊在分配ARCI角色時最常遇到也是最容易混淆的地方，如果沒有釐清，導致一項任務出現兩個或以上的A，那最終還是可能會落得專案無人負責或目標分散的下場。
所以「當責」跟「負責」差在哪？
我們以一個具體例子來說明：
主管要你把一份文件寄給合作夥伴，你把信寄出去、任務完成了，這是「負責（Responsible）」的表現，但如果你在寄出後打電話確認對方收到，且傳遞到正確的人手上，確保溝通目的達成，這就是「當責（Accountable）」。
簡單說，負責者R對任務執行完成與否負責（事情做完了嗎？）但當責者A還必須對執行後的結果負責（要的結果達到了嗎？）這個差異，決定了A與R在專案中截然不同的角色定位，也決定了兩者的價值。
了解之後，團隊必須謹記規則：每項任務只有一個A，如果真的難以取捨，代表這個任務需要再拆細，或者需要在組織層面更清楚釐清誰有決策權。
地雷2│把所有人都塞進C
C的本意是「需要其意見才能做出好決策」，而不是「有點相關的人都放進來」，沒經過取捨萬一讓C清單過長，會導致每件事都因為要等一大圈人確認，反而延遲專案進度。
真正應該列入C的人選，是那些「專業或意見會直接影響任務成果」的人，例如：法律風險由法務判斷、技術可行性由工程師確認。
地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位
ARCI矩陣上的I欄看起來雖然在末端，但絕對不能輕忽！會列入I代表這批人是「有必要了解進度或成果」的角色，可能是專案後期的支援端，或是完成後續的推廣／結案單位等，如實知會這些單位才能避免公司資訊或營運出現斷層。
ARCI適用什麼情境？
ARCI其實適用於所有需要多人協作的工作，但在下列幾種情境中，使用的效益最為顯著：
跨部門專案：例如品牌活動、數位轉型、系統導入、制度改版等，涉及的部門越多，ARCI所帶來的降噪效果越明顯。
流程長、節點多的任務：例如新產品上市、大型品牌活動、組織年度報告等，這類任務每個環節的A和R都可能不同，適時定義與分工，才能確保每個流程細節的品質。
新主管接手或新團隊建立：在新團隊磨合期間，可以用ARCI快速建立共識與默契，比瞎猜、亂摸索再補救有效得多。
分不清責任歸屬的團隊：有些團隊可能人多事多，或都是資歷較淺的工作者，若沒有主心骨、分工不明確，可能會出現一團亂的局面，這時候實行ARCI能幫助大家了解責任歸屬、提升效率。
為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
跨部門協作有一個共同的隱性問題：每個人腦中對「自己該做到哪裡」的責任認知其實完全不一樣。
因為專業、組織文化的不同，對同一件事有不同理解跟看法這很正常，但如果沒有拿出來討論，讓灰色地帶無限延伸，很容易變成專案卡關主因之一，甚至出現搶功勞或到處卸責的尷尬局面，比如以下幾個最常見的協作痛點：
任務沒人接：任務在會議上說完了，但沒有人明確承接，最後就懸在半空中，這正是因為沒有指定A與R，導致大家都以為別人會做，最後落得一場空。
找不到決策窗口：事情推進了一半，遇到問題需要選擇、收斂或決策的時刻，卻沒有人能給明確的指示，導致錯失黃金期或期程延宕。
太多意見喬不攏：跟上面那點相反，萬一是一堆人都搶著當A，光是對焦目標就夠累了，還可能會出現多頭馬車的情況，不僅影響執行效率，到最後也可能導致分裂對立。
關鍵部門太晚加入：很多組織習慣專案先行，邊做邊加人，其他部門有什麼問題再補救，但萬一是法務、技術這種硬傷，到最後階段才被通知的結果，不是雞飛狗跳就是砍掉重練，ARCI在一開始就把C與I明確列出，能有效避免這個問題。
很多人以為專案管理的重點只有包含時程控管、進度追蹤，但在真實職場中，當角色分配、責任歸屬等更前端的事沒有先處理好，後續會更加窒礙難行。
ARCI法則優勢在於，它把一件本來說不清楚的事，用4個角色結構化了，當每個人都知道自己在這個任務裡是誰，不需要每走一步就確認一次，那溝通成本就會明顯下降。
下次啟動一個新專案之前，不妨先花點時間把分工說清楚，會發現推行起來事半功倍唷！
延伸閱讀：
做了13個番茄鐘專案才推進10%？你可能用錯「番茄鐘工作法」！
甘特圖是什麼？免費軟體＋甘特圖Excel範例教學懶人包
主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
成為留才好主管 ，打造共好團隊>>
主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
看更多來自工商心理實驗室的好文 >>
追劇很廢嗎？抽離、放鬆懂「下班」隔天更有活力！
工作久坐健康風險高！科學證實「微休息」的4大好處
AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感
擺脫星期一症候群「週一最低限度努力」成為職場新趨勢
Z世代安靜離職消失了嗎？不，它進化成「怨恨缺勤」
超過5000+的HR都報名過的104人資學程！求職成效提升至4.5倍！>>
提升員工帶動企業的成長！最划算的教育訓練方案首選>>
成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>>
訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
為什麼目標總是達成不了？關鍵在「拆解」：重視複盤，而非結果
管理目標為何容易出現問題？作者認為制訂目標時若只盯著結果，不僅可能影響效果，甚至惠導致下次訂目標畏首畏尾。因此，建議關注「達成目標的步驟分解」，因為目標的實現本質上就是「拆解＋各個擊破」的過程。本文節錄自《不內耗的主場工作法》。
文／夏鵬
本文目錄（點擊可快速前往）
實現目標就是拆解任務成功若單憑運氣或機率，只會讓你更洩氣
管理目標出現問題，關鍵在於「拆」這件事上欠缺方法與耐心。
目標和結果是兩個大不同的概念：前者是我們對未來的設想和計劃，後者則是過往因素累積後的實際展現，兩者的重要區別是我們在制訂目標時必須關注的。若只盯著結果，不僅情緒會受影響，還可能影響效果，甚至導致我們在下次制訂目標時畏首畏尾。因此，我們應關注達成目標的步驟分解。
簡言之，別只盯著結果，要盯步驟。
首先，結果作為之前工作的總結，屬於過去式。過去之種種，不是我們能把握和改變的，任何超出我們可控範圍的事件，一旦過分糾結便只會徒增內耗。舉個例子，你參加馬拉松比賽，若目標是跑完4千公尺，但由於體力不支，只跑了2千公尺就退賽了，此時你根本沒必要沮喪，因為這2千公尺是你體力和訓練水準的真實反映，是之前體力和訓練積累的結果。如果你看到別人跑完全程並獲得獎牌就心生懊惱，那你就是錯把結果當目標了。
又例如，如果我們月初制訂的2百萬銷售計畫，到了月底只完成了1百萬元，這也不是目標高低或結果好壞的問題，而是意味著我們需要根據目標，調整日常行銷策略。
目標是前進的方向，結果只是達成目標過程中的一個階段性事實。我們不應陷入達標或未達標下所帶來的情緒，而是要用階段性的事實去對照目標，以此作為基礎，進行複盤，制訂出改進計畫。在複盤時，我們要回顧之前做了哪些準備、採取了哪些行動，並分析哪些行動是有效的，可以繼續堅持；哪些行動是無效的，甚至產生了負面影響，需要及時調整或停止；以及還有哪些必要的行動是缺失的，需要補充實施等等。總之，面對結果，我們應該做的是複盤和改進，而不是簡單地評判對錯好壞。
實現目標就是拆解任務
其次，若只關注結果，往往無法達成目標。前文中提到，要實現目標，必須將其分解為具體的、可執行的步驟，而不是將其當成一道簡單的算術題。那麼，到底如何有效地拆分目標呢？這裡提供一個關鍵的洞察：對任何目標的拆解，都要遵循一個原則，即這件事必須在你的可控範圍之內。
以減肥為例，很多人只關注減肥的結果，例如「我要在一個月內瘦5公斤」。「瘦5公斤」可能是一個好結果，但絕對不是一個好目標，因為它缺少具體的步驟，遑論減重這件事並非完全在你的可控範圍內。而「我每天要跑5千公尺，並且每餐少吃碳水化合物⋯⋯」這樣的描述就是步驟，而且是在你的可控範圍之內。
如果你覺得自己的意志力不足，沒法堅持每天跑5千公尺，那麼目標的拆解就需要進一步細化，首先是解決意志力的問題。例如你可以先制訂一個每天跑1千公尺的計畫，先堅持一周，然後逐漸增加距離，每天多跑5百公尺，直到每天能跑5千公尺為止。在時間安排上，你可以爭取每天早起1小時進行鍛煉，而為了做到早起，你可能還要調整作息，爭取晚上也早睡1小時。同樣地，為了能夠早睡，你可能就要提升工作效率，或是調整晚上就寢的時間。
千萬不要覺得麻煩，因為目標的實現本質上就是一個「拆解＋各個擊破」的過程。盯著結果看似容易但做起來卻難如登天。很多人的目標管理出現問題，根源就在於對「拆」這件事缺乏方法和耐心。
成功若單憑運氣或機率，只會讓你更洩氣
再舉一個工作上的例子。例如之前提到的，要在1個月內完成3百萬業績目標。當時按步驟拆解，其中一步是優化我在直播間的留人話術，爭取將停留超過兩分鐘的人數增加30人。那麼，接下來就需要進一步拆解，直到實現這個目標在我的可控範圍內。例如我需要學習一些有效的留人話術，但我不知道去哪裡學，這就明顯超出了我的可控範圍。因此，目標需要進一步拆解為：找到學習留人話術的管道。如果這一步仍然不可控，那就需要採取更具體的行動，例如問問別人或上網搜索，抑或是去其他主播的直播間觀摩學習。
到這裡，我找到了可控的步驟，能夠採取具體的行動了，目標才算真正拆解完畢。人們常說，辦法總比問題多，但關鍵在於是否能夠將目標拆解得足夠徹底，並確保每一步都在我們的可控範圍內。最後，目標和結果是兩件事，前者是我們對未來的假設，後者是具體發生的現實，而且是過往種種因素累積而成的一個產物。
這個重大的區別是我們在進行目標設定時必須關注的。目標只是一個方向性的指引，並不意味著一定要達到。達不到目標很正常，關鍵在於我們能夠從中學到什麼。這與將目標拆解到可控範圍內的行動是直接相關的。如果目標在制訂時只是一個簡單的算術結果，而沒有進行具體的步驟拆解，那複盤時就會兩眼一抹黑。沒有具體的步驟，複盤就會變得毫無意義，做成了也不知道是怎麼成的，沒做成也不知道下一步應如何改進。於是，只能將失敗歸咎於目標定得太高、領導支援不夠、自己對問題的認識不深刻、執行的時候不堅決等。
下一次制訂目標時，我們可能會說，由於上次沒有完成，所以這次要更加務實一些，一步一步來，結果只是簡單地在數字上做了減法，仍然還是四則運算。這樣的循環往復只會導致目標越定越低，最終不了了之。
人們常說，不換目標就換方法，但如果你連具體的步驟都沒有，又何談方法呢？只有將目標拆解到你可以控制的範圍內，你才能採取行動，而不是空想。只有一系列具體的行動才能產生相應的結果。結果固然重要，但通過複盤調整達成目標的方法同樣重要。好的目標是可以鼓舞人心的，但前提是你要一次一次地找到達成目標的方法。如果成功只能憑運氣、靠機率，那只會讓你越來越洩氣。
節錄自：時報出版《不內耗的主場工作法》／夏鵬 著
高達8成員工都在意的留任關鍵！DEI友善職場推動實務分享
原標題：8成員工都想要的職場文化：解密DEI友善職場打造秘訣！【聽見趨勢】
在激烈競爭的市場環境中，如何建立一個能吸引和留住優秀人才的工作環境成了企業極需解決的課題。遠雄人壽人資主管高丹琳老師親身分享了推動多元、平等、包容（DEI）職場文化的寶貴經驗。本文將揭示為何DEI是現代企業發展不可或缺的策略，以及如何透過富有創意的跨部門合作及員工支持系統來有效落實DEI友善職場，提升組織協作效能和凝聚力。
文： 分享嘉賓 ▏遠雄人壽人資主管 高丹琳
在當前人才市場激烈競爭的環境下，企業如何創造一個能吸引並留住優秀人才的工作環境，已成為許多企業關注的焦點。本次很榮幸邀請到遠雄人壽人資主管 高丹琳老師，分享其在推動DEI友善職場文化寶貴的實務經驗。
為什麼DEI友善職場成為企業發展關鍵？
根據最新調查顯示，高達八成的台灣員工將友善職場環境和DEI文化列為留任的重要考量因素。這個數據凸顯了友善職場不僅關係到員工福利，更直接影響企業的人才競爭力。特別是在現今找人難、留人更難的環境下，打造一個包容多元且平等的工作環境，已成為企業永續發展的重要基石。
除了DEI，EAP中的健康職場、福利規劃也是企業留才關鍵，幫助企業提升員工好感度 →
如何有效推動DEI友善職場？
在具體落實DEI友善職場的過程中，創新的跨部門互動設計扮演了關鍵角色。丹琳老師以羽毛球賽為例，特別設計只能進行雙打且必須跨部門配對的規則，成功打破了部門間的隔閡。透過這樣的活動認識了其他部門的夥伴，不僅豐富了職場人際關係，更讓日常的跨部門溝通變得更為順暢。這種「第二關係」的建立，有效提升了組織整體的協作效率。
在員工關懷方面，建立了全方位的支持系統。定期舉辦的新進員工小聚，幫助了解新人適應狀況；設立的企業廣播台，持續傳遞DEI理念；完善的EAP員工協助方案，則從心理諮商到按摩紓壓，提供員工多元的支持管道。這些措施不只關注員工的身心健康，更創造了跨部門交流的機會，強化企業凝聚力。
友善職場推動關鍵
創新設計跨部門活動
建立完整員工關懷體系
重視新進員工適應
推動DEI文化時，企業常遇到哪些挑戰？如何克服？
推動DEI友善職場文化的過程會遇到各種挑戰。首要之務是爭取高階管理層的支持，唯有讓決策層級具備DEI價值理念，才能獲得足夠資源進行規劃與執行。其次，傳統的招募政策也需要與時俱進，重新檢視並修正可能產生無意識偏見的條件設定。
最具挑戰性的是如何建立具體的評估指標。相較於財務指標，DEI計畫的成效較難量化。然而透過系統性的規劃，仍可以建立多面向的評估機制，例如健康職場認證成果、員工健康檢查數據分析、運動賽事參與度，以及跨部門合作效能等指標，都能具體展現推動成效。
未來職場趨勢將帶來哪些影響？
面對快速變遷的職場環境，DEI友善職場的推動也需要與時俱進。特別是在世代交替的過程中，理解並回應新世代員工的需求變得尤為重要。研究顯示，Z世代員工對職場文化有著迥異於前代的期待，他們更重視工作意義、生活平衡，以及組織的包容度。企業必須建立更靈活的溝通機制，創造有效的跨世代對話平台。
工作模式的革新也成為DEI推動的重要一環。因應員工多元的生涯發展需求，企業開始提供更具彈性的工作選擇。從留職停薪機制到遠距工作方案，從工作重新設計到約聘制專案工作，這些靈活的工作安排不僅能協助員工平衡工作與生活，更能讓企業留住關鍵人才。例如，當優秀員工因家庭照顧需求而考慮離職時，彈性的工作安排往往能創造雙贏的解決方案。
友善職場的未來發展趨勢重點
關注世代差異需求
提供彈性工作選擇
強化數位轉型支持
職場身心靈照護的重要性
在數位轉型的浪潮中，員工面臨的壓力也隨之增加。完整的 EAP(Employee Assistance Program) 服務變得更加重要。企業需要提供更全面的支持系統，包括：
心理健康諮詢
職涯發展輔導
家庭照顧支援
工作壓力管理
身心平衡課程
>> 全員培訓課程方案推薦!幫助全體員工提升工作效能與心理健康>> 點我免費申請試閱課程
特別值得注意的是，隨著職場型態的改變，員工的需求也更趨多元。有些員工可能需要育兒照顧支援，有些則需要長者照護諮詢，還有些可能在職涯轉換期需要專業建議。企業必須具備敏銳的觀察力，及時調整支援措施，確保每位員工都能獲得適切的協助。
給人資夥伴的DEI推動實務建議
對於正在推動或計劃推動DEI友善職場的企業而言，以下幾點建議特別值得參考：首先，將DEI納入企業策略的核心。這不僅是人資部門的任務，而是需要全公司上下一致的共識與行動。透過系統性的規劃與執行，確保DEI理念能夠真正融入企業文化。其次，建立明確的評估機制。定期檢視推動成效，適時調整策略方向。可以參考的指標包括：
員工滿意度調查結果
人才留任率變化
跨部門合作績效
創新提案數量
職場健康指標
最後，保持開放且靈活的心態。DEI推動是一個持續演進的過程，需要不斷觀察、學習與調整。關注產業趨勢、傾聽員工回饋，適時引入新的思維與作法，才能確保DEI政策的與時俱進。
推動DEI友善職場是一項長期且系統性的工程，需要企業投入持續的關注與資源。然而，從實務經驗來看，這樣的投資必然能帶來豐碩的回報。當企業能夠真正打造一個包容、平等、多元的工作環境，不僅能提升員工的幸福感與歸屬感，更能強化企業的創新能力與市場競爭力，最終實現企業與員工的共同成長。
透過本次丹琳老師分享的實務經驗，我們看到唯有從策略高度思考，輔以系統性規劃與具體行動，才能真正打造一個讓每位員工都能安心發展、快樂工作的環境。這不僅是企業的社會責任，更是確保企業永續發展的關鍵投資。
閱讀更多與EAP、DEI相關的內容 >>
你的職場夠 DEI 嗎？如何用 DEI 打造幸福職場
實現職涯幸福 – ESG時代下的人才永續關鍵
【104 talks】時代 vs 世代：不可不知的 EAP 推動要點
Z世代安靜離職消失了嗎？不，它進化成「怨恨缺勤」
超過5000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >>
業界最划算的企業培訓訂閱制方案！免費申請課程完整試閱 >>
免費企業學習平台 x 培訓課程 = 零成本企業培訓自動化 >>
訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>
樹木保護專人考選培訓及認證今發布 受保護樹木擴大至一般樹木
2026-04-20 聯合報記者李柏澔 由聯合新聞網授權轉載
為強化森林以外樹木健康與都市環境綠化品質，提升樹木保護相關從業人員專業素養，農業部今發布施行「樹木保護專業人員考選培訓及分級認證辦法」，正式建立樹木保護人員專業認證制度，未來可將樹保人員證書制度納入公共工程施工規範，於公共工程植栽、樹木種植或移植等相關施工綱要規範中，即將樹保人員執業範疇從受保護樹木，擴大至行道樹、公園、校園等一般樹木的養護管理。
延伸閱讀：AI無法取代！需求1,500名的「森林療癒師」如何逆勢走紅成熱門新職？
林業保育署說明，認證制度依樹木保護專業能力，分為初、中、高3個等級，初級樹保人員，應具備樹木保護施工的現場操作能力；中級樹保人員，則須具備初級樹保人員的能力，與樹木修剪、養護、健康調查、普查及撰擬保護計畫等專業；高級樹保人員，除具備初級與中級樹保人員能力外，更須具備樹木移植復育、支撐、健康檢查及疫病蟲害防治等專業。
林業保育署表示，「考選」認證提供既有從業人員、高農及專科以上樹木保護相關科系畢業者參加；「培訓」認證則開放高中職以上學歷、有興趣投入樹木保護產業的大眾，提供系統化學習管道。凡年滿15歲以上或具高中以上學歷，可依自身條件選擇適當級別與方式報名，取得證書後5年內須完成規定時數研習課程，才能申請展延換證，以維持專業能力。
此外，林業保育署也將向行政院公共工程委員會提議，未來可將樹保人員證書制度納入公共工程施工規範，於公共工程的植栽、樹木種植或移植等相關施工綱要規範中，納入聘用各級樹保人員執行樹木種植或養護施工事項，即可將樹保人員執業範疇從受保護樹木，擴大至行道樹、公園、校園等一般樹木的養護管理，確保品質。
林業保育署表示，隨著樹保人員認證制度正式上路，帶動樹木保護專業人才培育與產業發展，更加提升我國樹木健康與綠色環境品質。預計今年底起即陸續有各級認證人員投入受保護樹木健檢、移植復育及養護管理等相關工作。
樹木保護專業人員培訓考選及分級認證辦法
【補充資料】● 報名初級樹保人員考選者，年齡應滿十五歲。● 報名中級樹保人員考選者，應具備下列資格、條件之一：一、初級樹保人員證書。二、丙級以上農藝、園藝或造園景觀職類技術士證。三、公立或立案之私立農業類技術型高級中等學校，或專科以上學校樹木保護相關科、系、組、所、學位學程畢業證書或同等學力證明。● 報名高級樹保人員考選者，應具備下列資格、條件之一：一、中級樹保人員證書。二、乙級以上園藝或造園景觀職類技術士證。三、公立或立案之私立專科以上學校樹木保護相關科、系、組、所、學位學程畢業證書或同等學力證明。● 報名參加中級樹保人員培訓者，應具備下列資格、條件之一：一、初級樹保人員證書。二、丙級以上農藝、園藝或造園景觀職類技術士證。三、公立或立案之私立高級中等以上學校畢業證書或同等學力證明。● 報名參加高級樹保人員培訓者，應具備下列資格、條件之一：一、中級樹保人員證書。二、乙級以上園藝或造園景觀職類技術士證。三、公立或立案之私立專科以上學校樹木保護相關科、系、組、所、學位學程畢業證書或同等學力證明。
和日本人談生意要注意什麼？跨國合作必懂的商業模式與職場文化觀察
台灣人想在日本工作或從商，除了專業能力，更需要理解日本人的職場文化與商業模式。作者曾任知名健康器材品牌日本社長，分享於日本深耕的經驗與觀察，包括：對品質及細節高度要求、要會讀空氣、慢熟但長久的商業關係、階級意識等。本文節錄自《決勝細節力》。
文／游晉豪 Angus YU（安格斯社長）
本文目錄：日本商業模式及職場文化特點（點擊可快速前往）
對於品質及細節高度要求要有讀空氣的能力慢熱但長久的商業關係階級及權威意識強大
日本人的職場文化及商業模式，與台灣人有諸多差異。這也是為什麼很多台灣人到日本工作或從商時，會需要花費一些時日去適應或理解，例如他們對於品質的要求，例如他們說話不是很直截了當，例如他們對於階級的重視等等，以下將分別與大家分享一下我的觀察及了解。
對於品質及細節高度要求
日本人對於品質及細節的高度要求，是他們在商場上的一項重要特色，也因此在國際間贏得蠻多的口碑及尊敬。即使這些年來也有人針對「日本製造」質疑他們的品質下降了，但我認為他們這樣的基本精神在商場仍是處處可見。
這樣的細節及品質要求，絕非表現在產品上而已，包括商品的銷售模式或者是包裝等等，每一個環節都相當講究。
大家都常被日本商品的外包裝嚇到吧？一個小小的禮盒，可能左包一層、右包一層，無比精美。或許這樣的包裝不完全符合環保精神，但日本人通常相信「禮多人不怪」，任何禮節寧願失之繁複，總比失禮或有所疏漏好一些。
此外，不知你有無留意過日本商品的說明書？台灣商品附加的說明書，常常就是薄紙一張或甚至只是一個QR Code，相當簡要，而且也很少人會去仔細閱讀；日本人則不然，日本產品的說明書常常厚得像是一本書，鉅細靡遺，而且日本人也習慣讀完整本說明書後才開始使用。
日本的產品也是如此重視說明書，說明書可不是聊備一格的，如果說明書沒有過，可能整個品檢就不能過關，產品也不能如期推出。因此，在日本做生意，請絕對不要忽略這一點。
我發現日本人真的蠻喜歡「厚厚一本」文字帶來的安全感，例如我們一般台灣人開會，可能開會用的資料只有五張A4紙，還各自散落，但是日本人開會前可能各部門的PPT資料早已全部裝訂成冊，還左右各留一公分，外加封面，弄得整整齊齊，預先擺放在每位與會者的桌上。
要有讀空氣的能力
可不是只有京都人喔，我感覺所有日本人基本上說話都婉轉迂迴，溝通表達上會採取比較間接的方式。
比如說日本人在商場上的拒絕，他們很少會直接跟你說「不」，而是採取一種更加委婉的方式來拒絕你，例如「我們再考慮一下」，或是「會後再回覆您」（但也沒說出確切回覆的時間）。聽到這一類的說法，你大概可以知道後面沒戲了，機會不大。
所以，與日本人互動一定要學會「讀空氣」（空気を読む）！日文的「空氣」指的是氣氛，為了不要造成場面的尷尬，便需要「判讀」現場的狀況、配合著氣氛說話，所以才會稱為「讀空氣」。它的意思很接近我們一般所謂的「察言觀色」，正因為日本社會的「團體意識」很重，言行舉止切忌特立獨行，深怕影響到旁人，因此特別需要這種「讀空氣」的能力。
慢熱但長久的商業關係
與日本人談生意，就像是在交朋友，千萬不要想著只做這一次就好，而是要放眼於更加長遠的關係。因為，跟日本人第一次交往極度困難，他們對於「新朋友」總是抱持著極度審慎、細細觀察的態度，也就是所謂的「慢熱」；然而，一旦被他們認定為「可以往來」，可能就會跟你做很長久的生意，不會輕易地改變關係。
在建立初步聯繫方面所採取的作法，日本與其他國家不同。日本公司對於希望建立貿易關係的來函可能不予回覆，只有在掌握了更為詳細的資料後，他們才能做出是否需要建立聯繫的決策。日本人十分重視面對面的接觸，對於商業夥伴的登門拜訪，一般來說會比透過郵件接觸更為有效。
在日本，貿然跑去跟他們打交道不太奏效，反而顯得唐突。像是我，往往都是透過社會上的重要人物從中牽線搭橋，這樣對於建立商業管道有極大的幫助。日本人交往時十分注重私人關係，而不像歐美商業人士只注重書面合約。
最初的交易，一般來說要有熟人介紹，然而，一旦建立了交易關係，雙方就要盡力維持下去。
這也是為什麼我長年勤於參與日本商會活動的緣故，因為生意都是這樣從平日交往的人情之中談出來的。
記得年輕時我曾在父親的禮贈品公司工作，有一家日本公司多次來向我們要求提供某些贈品的報價單。他們三不五時就來詢問報價，但從未因此做成生意。就這樣來來回回直到第五年，我們才第一次做到他們公司的生意；但也是從此之後，他們公司與我們合作迄今已邁入第三十一年了。可以說，跟日本人做生意如果欠缺耐性，就很難交上朋友。
階級及權威意識強大
日本社會還是頗為重視權威及尊卑階級，且男女有別。
比方說，開會前一定是由部門中的女性員工去布置場地，包括準備開會資料、準備投影工具、及安排座位等；女性員工會幫忙眾人影印文件、泡茶、煮咖啡等，除非同儕中有其他還是非常菜鳥的男性員工，才會由男性來做；在商業聚會中，現場的女性也會幫眾人倒酒，或至少是第一個幫人倒酒的人。這是目前的職場習慣，顯示日本女性在職場的地位還是低於男性（當然現在越來越多女性高階主管，男女平等的觀念在日本社會也漸漸普及）。
對於主管，一定要保持尊重。很多台灣人在會議時就自顧自的在自己主管面前互換起名片，以為跟最靠近自己的人先換名片很正常，其實這樣的行為是NG的，一定要先跟對方的主管打招呼、換名片；發言時要先讓主管發言，甚至「做球」讓主管可以多所表現，因為「讓主管表現，實際上就是你的最佳表現」。
日本人在職場重視「向上管理」，他們非常願意花費心思去「經營」與主管或老闆的關係，凡事都要先請示老闆或勤於回報，讓老闆時時安心，而這部分是許多台灣人可能不以為然的。台灣人往往不是對老闆避之唯恐不及，能少接觸就少接觸；要不就是誤把老闆當作「麻吉」，以為許多事不必通報，或是沒能掌握好彼此互動時的分際。
看看以下這些日本職場常見的觀念：「不向上管理，職場層層關卡」、「不會向上管理的人，都會吃大虧」、「經營十個客戶，不如經營好一個老闆」......由此可見一斑。總之，把你的老闆當作客戶一樣，伺候得服服貼貼就對了。
此外，諸如走路時走在長者左後方一步，拍照時讓長官站在C位，坐車、開會及飯局要按尊卑安排座位等等，這些都是日本人重視的禮儀，總之將你小時候讀過的國民社交禮儀手冊那些原則拿出來使用，大概就比較不容易做錯了。
對於日本人來說，日本人的文化就是日本人的「家教」，在工作場域也應該展現出一個人良好的家教。
節錄自：商周出版《決勝細節力：多做1%，為企業增加30%效益》／游晉豪 Angus YU 著
提案卡關，問題出在哪？影響決策的3個誤區：認錯人、選錯路、押錯時機
提案做得完整，不代表一定能順利過關。人資小週末創辦人盧世安點出，真正影響決策的，可能不是職位最高的人，正式流程也未必是真正的決策路徑。從「認錯人、選錯路、押錯時機」3個常見誤區，看懂職場提案如何避免卡關。本文節錄自《職場政治學》。
文／盧世安
本文目錄（點擊可快速前往）
誤區一、認錯人：把職位最高的人，當成最有影響力的人誤區二、選錯路：走了組織圖的路徑，沒走權力地圖的路徑誤區三、押錯時機：在決策已經形成之後才行動
知道權力地圖怎麼畫是一回事，懂得運用它又是另一回事。下面3個誤區，幾乎每個剛開始用權力地圖的人都犯過。
誤區一、認錯人：把職位最高的人，當成最有影響力的人
最常見的一個錯誤就是，你看到組織圖上誰的位置最高，就以為他是真正的決策者。
你應該也有過這樣的經驗：你準備了一個精心設計的提案，所有的力氣都用在「怎麼讓總經理點頭」。要留意，高階主管其實很少會在正式場合，對一位基層專員的提案做出會被寫進會議記錄的「明確同意」，畢竟若於事後反悔，會損害自己的威信。更常見的情況是，他會說：「這個方向很好，請專案組繼續深化細節。」聽起來像是同意，實質上是「緩兵之計」；他心裡清楚真正的實權部門對這個案子可能還有極大保留，於是把球輕輕拋回給你，看你有沒有本事去擺平那些水面下的阻力。
但職位高的人，不一定是真正影響決策的人。在很多組織裡，高層的角色是「整合各方意見後做最後宣告」，而那些意見的形成，發生在他的視線和參與之外的某個過程裡。那個過程的真正主導者，往往是有高度專業權、高度資訊權或高度魅力權的人；這些人在組織圖上不一定是最高層的。
要避免這個誤區，可以問自己一個問題：「我現在要說服的，是名義上的最高決策者，還是實際上影響這個決策的人？」如果答案不一樣，你的力氣就用錯地方了。
誤區二、選錯路：走了組織圖的路徑，沒走權力地圖的路徑
你想推動一件事，於是按組織圖的邏輯，往上一層呈報，再往上一層、再往上一層。每一層都答應了，到了最高層，被駁回。為什麼？因為最高層的決策，常常不是按組織圖的鏈條形成的。
正確的路徑，可能是先讓某個資訊節點知道你的方向（讓資訊以對你有利的方式流到決策者那裡），同時讓某個有魅力權的人對這件事有正面情緒（讓決策者感受到「這件事大家是支持的」氛圍），然後再進入正式的呈報流程。
正式流程不是錯的，它是必要的。但只走正式流程，往往事倍功半。
要避免這個誤區，可以在行動之前先問自己：「這件事在我的權力地圖上，需要先讓誰知道？以什麼方式知道？」這個問題比「我應該往哪一層呈報」更重要。
誤區三、押錯時機：在決策已經形成之後才行動
這個誤區最致命，因為它最不容易被察覺。
你以為「正式會議」是決策發生的場合。你準備了完整的提案，等到那場會議，把它呈現出來。但在那場會議裡，多數人的反應已經定調了，因為決策的形成發生在那場會議之前，發生在你看不見的私下對話、午餐閒聊、走廊偶遇裡。
等到正式會議時，你想影響的決定，已經沒有什麼空間可以影響了。你的提案再好，影響的也只是執行的細節，不是大方向。
要避免這個誤區，就要先學會分辨「決策形成階段」和「決策宣告階段」的邊界。前者是真正可以介入的窗口；後者大部分時候只是儀式。如果你只在後者出現，就已經晚了。
節錄自：商周出版《職場政治學：看懂專業以外決定職涯發展的關鍵》／盧世安 著
推薦閱讀：
避免求職面試出局！11句話面試時可能不該說
主管換人，請當作「換了新工作」！面對新老闆，必學10個職場生存法則
「技能」才是履歷核心！掌握3關鍵讓「經歷」更有意義，新手也能勝出
你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應
你的PM決策影響力在哪一層？作者指出，PM本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作，藉由決策參與度、決策影響力高或低，可將PM歸類為4種類型：執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
小測驗：你目前的PM決策影響力測驗結果：思考你的角色思考框架：PM影響力層級四象限模型
多數人都清楚，PM這個角色，本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作。這意味著，PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話，而不是因為你有什麼職權。
這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑：
「我每天都在開會、拆解需求、管理進度，為什麼產品方向不是我說了算？」
「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究，為什麼決策還是業務部門在主導？」
「我以為自己在做產品策略，但其實只是負責確保需求有被開發。」
PM在職場上的挑戰，不只是執行專案，而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。
下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級，看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM，還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況，選擇最符合的答案，最後計算你的分數，看看你在哪個層級！
小測驗：你目前的PM決策影響力
可直接圈起哪一個比較接近你的狀況，最後再思考你偏向哪一種角色。
問題選項A選項B1. 我能夠決定哪些需求應該進入產品開發？我沒有決定權，只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序，但仍需獲得批准2. 我能夠主導產品的長期策略？產品方向由高層決定，我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略，但無法完全主導3. 我是否有機會與C- Level 或決策高層對話，並影響他們的決策？我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論，並影響最終結果4. 我的建議是否影響了產品開發的最終決策？我可以提供建議，但最終由別人決定我的建議經常被採納，甚至能推動變革5. 當新產品或新功能規劃時，我的角色是？主要負責執行，按照指示完成規劃負責設計產品功能，並有機會影響核心方向6. 我的影響範圍主要在哪裡？限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制，甚至影響組織運作7. 當我對產品方向有不同意見時，我的選擇是？我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點，並有機會改變決策8. 公司內部是否有其他人能夠取代我，而不影響產品決策？有，因為我只是負責確保專案執行沒有，因為我的決策影響產品的核心方向
測驗結果：思考你的角色
執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）
顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）
戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）
策略型PM（能夠影響公司產品方向，參與核心決策）
思考框架：PM影響力層級四象限模型
PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素：
決策參與度（低/高）—你有沒有機會參與產品方向的討論，還是只能執行已決定的事項？
決策影響力（低/高）—你的意見是否真的能改變決策，還是你的話只是被當成參考？
決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）決策影響力高戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）策略型PM（能夠影響公司產品方向， 參與核心決策）
影響力的提升，並不只是爭取更多發言權，而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。
PM可以根據自己的影響範圍，判斷自己在哪個決策層級，並尋找突破點：
參與決策，但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析，讓決策者更信任你的觀點
可以改變部分決策，但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍，參與更高層的產品戰略討論
能夠影響高層決策，但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟，讓你的決策更具可執行性
完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略，讓產品策略與商業發展一致
改善建議：
如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」，讓自己更早進入決策過程。
如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」，確保你的意見能夠被真正採納。
如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策，提升自己的策略思維。
如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格，帶動整個組織的產品策略。
你的結果對應策略
結果代表短期調整（1 個月內）中期策略（2-3個月內）長期發展（6個月以上）執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行，較少參與決策主動參與產品策略討論，在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作，爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力，讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議，但影響力有限，決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式，讓建議更具說服力擴大跨部門影響力，讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案，讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策，但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因，確保自己不只是執行部分功能與主管溝通，爭取更多決策參與權強化商業視角，確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向，參與核心決策強化產品思維，影響商業決策提升領導能力，影響組織運作方式建立個人品牌，影響產業發展
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
[joblist_plugin title='更多104【PM 產品經理】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86+PM&order=15&page=1' amount='5']
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！