104學習

lean

強調減少浪費、提升效率和持續改進的管理方法。透過系統化分析流程中的非必要步驟，降低成本與時間消耗，提升產品或服務品質。注重團隊協作與員工參與，鼓勵問題發現與解決，確保資源最佳利用。此技能有助企業在競爭激烈的市場中保持靈活與競爭力，同時提升個人解決問題與流程優化能力。

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充實自己，讓能力持續成長

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《變革領導》成功領導者的變革管理力

新任主管管理才能發展－聰明當主管，創造團隊價值超領先

關鍵人才發展策略:提升組織韌性，實現人才永續【08/28】

【10分鐘微學習】STARS職能回饋技巧

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打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】

AI職場溝通術：LLM大型語言模型應用技巧

【10/02(五)台北實體班】ACT敏捷思維入門：3小時啟發團隊合作新模式的體驗工作坊【梯次：2026-9th】

ATLearning企業主管必修課

精選證照

考取專業證照，讓能力被市場看見

LIAD休閒產業活動設計師

在政府週休二日政策以及健康樂活觀念的帶動下，國人有更多的時間與觀念從事休閒活動，休閒活動不僅具有娛樂的效果，也能滿足個人實現自我的慾望，進而充實自我的價值，人們透過休閒活動能提高社會互動，促進社會和諧，並提高國民素養及生產力，進而提升國家競爭力，本檢定課程透過創意思考模式帶來精彩、豐富的活動設計理念，創意的活動設計給你更精彩的事業前景。

盈豐資訊科技有限公司

LCE

LCE證照旨在評估個人在語言溝通與表達能力上的專業水平，涵蓋聽說讀寫四項技能，強調實務應用與職場需求的結合。持有此證照代表具備良好的語言理解與應用能力，能有效進行跨文化交流，提升工作效率與團隊合作，適合各行各業追求語言能力提升者。

SAIR/GNU-Wave

專利分析師

專利主要是指發明、實用新型及新式樣(又稱「外觀設計」)，此三者經申請並通過審查後所授予的一種權利。高科技業界及傳統產業界對於專利分析之業務日益重視，無論是在市場區隔、研發走向或是訴訟策略上，產業界已將專利分析列為各公司核心業務項目；專利分析之重要性在於利用專利分析迅速掌握相關技術發展的趨勢以及專利佈局現況突破技術障礙，提供企業現有技術的未來發展空間，縮短研發時間以減少研發經費，進而提昇國際競爭優勢。

工業技術研究院

CLS

CLS證照為職場專業能力認證，主要強調溝通技巧、領導管理及問題解決能力，適用於各行業提升職場競爭力。持有CLS證照代表具備良好團隊協作及有效溝通的能力，能在工作中展現領導潛力與執行力，提升工作效率與職場價值。此證照廣受企業認可，有助於求職者拓展職涯發展，增強職場適應力與升遷機會。

IBM

數位行銷科技專業人員

財團法人資訊工業策進會本次辦理「數位行銷科技專業人員」能力評測，提供有意投入此領域之學生、社會新鮮人或是已經具有領域基礎知識及經驗之人才，能夠更清楚知道數位行銷科技六大領域之基礎架構，透過能力評測能夠理解自身優勢和未來發展，繼續精進成為職業發展之依據。報名成功者，將提供亞太行銷數位轉型聯盟協會之免費學習資源。

財團法人資訊工業策進會

Linux基礎運作

『ITE』是「Information Technology Expert」的簡稱，中文全名為『資訊專業人員鑑定』。在西元2000年亞太經濟合作（APEC）部長級會議中，與會各國決議共同致力推動亞太地區資訊系統開發、管理及應用之人才培育，同時透過共同檢定採認，提昇整體資訊水準。近年來資訊技術蓬勃發展，各項功能與應用的突破，使得產業發展出新的競爭方式。不論是傳統的製造業、新興的服務業或是高科技產業等，皆無法置身事外。由於資訊技術的特性，使得競爭突破國界、資本、廠房等傳統的限制，只有掌握了技術，才能確保競爭上的優勢。適逢89年11月亞太經濟合作發展會議部長級會議時，日本提出跨國合作構想，希望促進兩國在資訊人員檢定的合作，並於當月底再次確認雙方合作之意願，故經濟部決定舉辦資訊人才之跨國認證，並委託財團法人資訊工業策進會及財團法人電腦技能基金會，執行鑑定工作。為使鑑定貼近企業界用才標準並切合實際需要，電腦技能基金會於90年起透過台北市電腦工會訪查業界需求人力項目，並自91年中起陸續開考各類別鑑定。期望藉由此鑑定之執行，一方面建立國內完整的訓、考、用合一的資訊專業人才能力認證體系，提供企業界優良之資訊專業人才，另一方面藉由本鑑定制度與世界各國資訊技術流通接軌，使資訊技術發展與國際同步，為我國產業奠定良好的競爭優勢。本鑑定舉辦至今相關鑑定制度已臻成熟，深受學界與業界肯定，同時與日本亦完成交互採認MOU，階段性任務已完成。為延續合作之成果及提供產業界及考生更多服務，自99年1月1日起轉由民間擴大辦理發證。

財團法人中華民國電腦技能基金會

精選貼文，掌握第一手知識

從傳統化工走向科學公司：李長榮讓不同專業走進半導體材料

文／104人力銀行本文導覽：從傳統石化跨向先進材料，人才也不再只有單一面貌做出一項新材料，不能只有技術，也要理解市場與客戶 AI成為跨域學習的工具，但答案仍需人的判斷新時代的稽核——從財務數字走進企業營運在快速變動的材料產業，持續改善比什麼都會更重要從化學、材料到電機，理工人才都能找到切入點把一項技術做成產品，是最有挑戰，也最好玩的事從技術深化到跨部門移動，職涯不會只有一個方向從一項專業出發，走進更完整的半導體材料產業走過將近一甲子的李長榮，並未停留在外界熟悉的基礎石化與傳統化工領域，而是在一次次轉型中，持續拓展技術邊界與產業角色。從特用化學品、高值化材料，到電子材料與半導體應用，李長榮在拓展產品線的同時，也從一家化工企業，走向以「重新想像科學」為方向的科學公司。在半導體供應鏈中，材料是支撐製程運作的重要基礎。即使材料不會成為消費者直接看見的終端產品，仍可能影響新製程能否開發、產品能否量產，以及供應鏈能否穩定運作。一項新材料從技術構想到實際產品，並非只依靠單一專業完成。前端需要研發人員探索材料特性、製程方法與應用可能；後端則需要製造、品質、業務，以及掌握成本、流程與營運風險的財會與稽核團隊，共同確保技術能夠穩定落地。因此，半導體材料產業所需要的人才，也不只有傳統認知中的理工背景。從科學技術中心的研發人員，到商管、財會與風險管理專業的人才，都在企業從技術創新走向市場應用的過程中，扮演不可或缺的角色。不同專業各自擁有不同視角，也必須在合作中理解彼此的工作語言，讓一項材料從實驗室、工廠，最終走向產業應用。從傳統石化跨向先進材料，人才也不再只有單一面貌李長榮科學技術中心專案管理課課長謝承廷觀察，李長榮過去較容易被理解為石化企業，近年則跨足特用材料、高值化材料與半導體應用，並將事業版圖延伸至先進材料領域。企業的技術與市場範圍持續擴大，也讓研發工作不再只停留在技術本身。謝承廷指出，技術人員除了具備材料、化學與製程知識，也要認識客戶需求、產業發展、產品成本與商業模式，才能將技術轉化為可被應用的產品。跨域並不代表進入公司前就必須樣樣精通，而是先具備一項紮實的專業，再從專案與跨部門合作中，補足不熟悉的市場、財務或商業知識。從稽核工作的角度來看，跨域則有另一種意義。李長榮稽核室經理林育丞表示，稽核人才仍以商管、財會、內控與風險管理知識為根基，但若只看報表與數字，便難以判斷實際營運流程中的風險。稽核人員必須認識產品如何被研發與製造，也要掌握原料採購、產品訂價與銷售方式，進而將財務數字與第一線的生產及營運流程連結起來。因此，李長榮看重的，並不是每個人都具備相同能力。研發人員以技術為核心，延伸對市場與成本的認識；稽核及財會人才則從數字與流程走進產品、工廠與實際營運。做出一項新材料，不能只有技術，也要理解市場與客戶研發的起點，通常是一個尚未有明確答案的問題。研究人員可能熟悉某一項化學合成、材料特性或製造方法，但要讓技術真正成為產品，還要理解客戶痛點、市場方向、產品成本，以及實際的應用場景。對剛完成博士訓練的研發人才而言，進入企業後，還得培養課堂之外的能力，例如拜訪客戶、辨識需求、說明技術，以及將研究成果轉化為客戶能夠理解並願意採用的產品。謝承廷指出，研究人員不能只把技術做出來，也必須學會「把技術說得讓別人聽懂」。從技術是否可行，到產品成本、潛在客戶及應用市場是否成立，都仰賴研發、業務、財務、製造與其他支援單位共同判斷。科學技術中心除了推動既有的新產品專案，也鼓勵同仁提出前瞻構想與小型計畫。員工可以從觀察到的產業問題發想，並在內部共創平台上，與不同專業的同仁交流。一個剛提出的概念，可能面臨材料選擇、成本或市場需求等質疑，卻也能在討論與修正中，形成更完整的產品方向。 AI成為跨域學習的工具，但答案仍需人的判斷謝承廷表示，科學技術中心長期累積技術文件、研究報告、專利、工廠數據與產業資訊，並與AI團隊合作，將資料建置於符合資安規範的內部平台，供員工搜尋與整合。對研發人員而言，AI可以協助補足不熟悉的領域，但使用者仍須具備核心專業與清楚目標，懂得提出問題，也能質疑並驗證AI提供的內容。這項原則同樣適用於稽核。林育丞指出，公司鼓勵同仁運用資料分析、統計軟體與AI工具，從大量資訊中尋找異常與風險；企業的重要交易與營運資料，則必須留在公司可控的系統環境中，避免敏感資訊流向外部平台。 AI可以提高資料處理效率，真正決定分析方向的仍是人的邏輯。稽核人員應先釐清問題，再進行資料清洗、交叉分析與查證，讓數據呈現實際情況。新時代的稽核——從財務數字走進企業營運傳統印象中的稽核，經常被理解為檢查帳目、翻閱憑證，或找出不符合標準的地方。然而，在一家橫跨石化、材料、製造與海外市場的企業中，稽核所處理的，早已不侷限於財務報表上的數字。林育丞表示，稽核人員要了解公司的採購、銷售、研發與生產流程，包括產品如何被製造、如何訂價，以及不同市場為何形成不同的銷售方式。掌握完整流程，才能辨認風險可能出現的位置，以及哪些環節需調整。「每一次查核，其實都是在了解別人的日常。」林育丞形容，新人進入公司後，也要實際走進工廠，認識產品種類、製造方式、採購、銷售及合約流程。與現場人員交流，也讓報表上的數字得以連結到第一線面對的問題。他強調，稽核並不是站在對立面尋找錯誤，而是從公司整體利益出發，協助組織看清風險並持續改善。完成稽核報告也不代表工作就此結束。當發現異常時，稽核人員必須向受查單位說明問題及其可能造成的影響，再提出具體建議，持續追蹤至改善完成。因此，稽核除了重視獨立、客觀與誠信，也看重溝通與協作能力。在快速變動的材料產業，持續改善比什麼都會更重要電子材料與半導體應用的產品週期短，市場及客戶需求也變動得更快。面對這樣的環境，公司除了看重專業能力，也重視人才是否願意持續成長。謝承廷表示，安全是所有工作的基礎；在此之上，人才還要具備持續改善的能力。沒有人能在進入公司時便掌握所有知識，而是要在不同職涯階段，持續從客戶、同事與合作夥伴身上學習。新材料的開發週期漫長，過程中也會遇到未知問題。對研發人才而言，好奇心、技術熱情與探索知識的意願，重要性並不亞於既有實力。林育丞也指出，對稽核與商管人才來說，好奇心同樣重要。面對雜亂的數據與陌生流程，必須願意多問、多交流，才能真正理解企業如何運作。無論研發或稽核，公司看重的都不是特定的外向或內向人格，而是在既有專業之外，願意認識不同領域、解決問題，並與其他部門合作的心態。從化學、材料到電機，理工人才都能找到切入點目前科學技術相關職務仍以化學、化工與材料背景為主要需求。隨著產品與技術範圍擴大，高分子、半導體與電機等理工人才，也能從各自專業找到切入點。謝承廷表示，公司重視的是求職者能否設計實驗、建立技術方法，以及面對問題時找出解法。理工領域雖各有不同，每個人仍能運用原有專業，延伸至材料與半導體應用。稽核相關職務則以商管、財會、內控與稽核背景為主，也重視數據分析能力。除了過去常用的 Power BI，統計軟體與 AI 工具，也逐漸成為工作中重要的輔助工具。英語也是跨國企業與電子材料工作的重要基礎。無論是研發人員閱讀國際文獻與專利，或稽核人員前往海外事業體執行查核，都要具備英文溝通及理解能力；日語則可成為額外加分條件。把一項技術做成產品，是最有挑戰，也最好玩的事謝承廷觀察，許多新進研發人員具有博士背景，對特定技術或研究方向相當熟悉；但要真正做出一項產品，還得學會拜訪客戶、掌握市場變化，並認識成本與商業模式。「後面要補齊的東西其實很多，但這也是最有挑戰性、同時最好玩的地方。」謝承廷表示，當一個人能把技術、市場、客戶與成本連結起來，最後從零做出一項產品，過程中的挑戰也會成為持續投入的熱情來源。研發工作的終點不在於完成技術，而是讓技術真正走向市場。除了開發產品，還要讓客戶理解它解決了什麼問題，以及這項技術為何值得採用。稽核工作的挑戰則是必須在短時間內掌握陌生流程。林育丞指出，稽核人員一年中會接觸許多不同專案，得結合訪談溝通、流程文件、現場觀察與AI工具，迅速掌握工作運作方式，再判斷其中可能存在的風險。真正的異常未必會直接出現在文件上，而要經過大量資料清洗與交叉分析，才可能被看見。即使找到問題，仍須有邏輯地向受查單位說明問題所在與改善的必要性。從技術深化到跨部門移動，職涯不會只有一個方向喜歡深入研究技術的人，可以朝科學家與技術專家的路徑前進；希望拓展工作範圍的人，則能成為專案或產品負責人，進一步走向行銷、製造與管理職務。謝承廷表示，也有人從研發轉向產品、專案、製造、行銷或海外事業。公司安排研發人員參與跨國會議、學術交流與海外展覽，並與國內外學者及產業專家互動，接觸不同領域的技術趨勢。對稽核人員而言，跨國工作也不是將台灣既有的查核方式搬到海外。林育丞指出，前往不同國家執行查核時，必須認識當地法規、市場結構、組織文化與工作習慣，才能提出符合當地情境的內控與改善建議。從一項專業出發，走進更完整的半導體材料產業對年輕人才而言，加入今天的李長榮，所接觸的已不只是傳統化工。從半導體材料、研發創新、數位稽核到國際市場，李長榮正從以化學為核心的企業，走向涵蓋材料、製程、數據與市場應用的科學公司。材料是半導體產業的基石。要讓一項新材料真正走向市場，除了實驗室裡的研究人員，也仰賴掌握客戶需求、品質與成本的團隊，以及能從全貌辨認風險與機會的人才。當企業持續重新想像科學，人才也不必只沿著既有職稱與科系前進。以自身專業為起點，學習另一種工作語言、認識另一個部門，甚至走向另一個市場，或許正是非典型半導體產業中，最值得被看見的職涯價值。免費報名【台積電供應鏈】聯合徵才歡迎所有求職者踴躍參由台積公司主辦_半導體基礎技術人才博覽會，除了現場與企業面對面媒合交流，還有免費履歷健診及職涯探索，另外出席即獲加碼抽獎資格，手機、耳機等大獎等你來抱回！立即報名⭢https://104ad.pse.is/9g7tpa 想進半導體供應鏈？再看看這些職涯機會：從反覆送樣到正式量產：新應材如何讓台灣材料進入半導體製程整合藏在建築裡的百餘種管線，撐起半導體良率的隱形系統——專訪洋基工程營造蓋的不是工廠，是半導體起跑的第一秒：麗明營造在高壓工地，養出能扛數十億專案的人才

【104職場力】

帶你走進新世代嚮往的KLA工作環境，美商文化實踐友善職場

半導體產業的人才爭奪戰中，KLA以亮眼成績脫穎而出：不只橫掃《金融時報》2024年亞太最佳雇主第二名、《富比士》全球最佳雇主等多項殊榮，這家年營收108.5億美元的半導體設備領導廠商，更是台積電的重要夥伴。透過年均37.8小時的專業培訓、450個職能課程，以及重視多元共融的企業文化，KLA致力打造讓新世代嚮往的理想職場，展現全方位的人才培育藍圖。「你們有人收到KLA面談回覆嗎？」底下留言熱烈迴響，有人開心回覆已收到二次面試，有人分享面試準備建議，也有人詢問工作型態與公司文化，討論區裡充滿對KLA職涯發展機會的期待與嚮往，熱絡的求職回覆不禁令人好奇，是什麼樣的企業每年舉辦徵才都會引起台灣學生引領企盼？答案是獲《金融時報》評為2024年亞太地區最佳雇主第二名的KLA，這家全球半導體製程控制及電子產業解決方案的領導者，不僅榮獲《富比士》（Forbes）2024年「全球最佳雇主」，更獲得《時代》（TIME）2024年「全球最佳公司」、《富比士》2024年「全球女性友善企業」等全球殊榮。 KLA為一家在美國那斯達克上市半導體檢測設備的領導廠商，作為台積電卓越技術合作與量產支援的優良供應商，全球擁有約15,000名員工，遍佈北美、歐洲、亞洲，全球共有18處分公司辦事處，2024年全球營收更達108.5億美元。在全球化發展的同時，KLA特別重視在地人才發展，打造友善共融的企業文化。 40年技術積累，塑造半導體業人才搖籃一切要從40年前說起。40年前KLA的核心產品BBP（Broadband Plasma）寬頻光學晶片缺陷檢測系統問世，一舉改變半導體檢測生態，讓KLA蛻變為半導體頂尖設備領導大廠，致力於「製程控制」技術的研發與創新，是全球的市場領導者，其三大專業領域分別為檢測、量測、數據分析，為晶片製造工業提供先進製程控制的全方位解決方案。與此同時，KLA也一步步建構出領先全球的人才培育機制，並鼓勵員工透過持續學習，盡其所能取得職涯上的發展與成就。2023 年KLA全球員工平均完成了37.8小時的專業職能培訓。其中包括KLA聞名的知識學習中心（Corporate Learning Center）有450個學習課程，如目標管理、專案管理、商務簡報、精準溝通、問題解決和情境領導等，邀請知名業界頂尖的分析師、學者、創作者和作家，與員工討論市場趨勢、職場心理學、藝術人文等多元議題，顯示KLA對人才的長期投資和培育。對於來自世界各地不同文化與背景的員工，KLA主張「Inclusion for All」。多元共融是KLA的核心理念，不僅能推動企業持續成長，更完整展現我們的企業價值。在這樣包容且友善的工作環境下，每位員工都能以更開放的思維進行交流、相互合作，激發更多創新想法，一同創造卓越成果。以KLA台灣而言，每年都有許多印度藉工程師任職，透過舉辦印度文化裡重要的傳統活動排燈節（Diwali），不僅使在台的印度工程師能克服地理限制慶祝，還能讓台灣員工透過活動深入了解印度的傳統文化。而這只是KLA打造友善環境的具體作法之一。除了多元文化，KLA也致力於為員工創造健康、幸福和多元的職場環境。在KLA，我們極其關注員工四大面向的福祉—身心健康、職涯發展、人際互動和心理照護。以KLA 2024年為例，響應端午節傳統和鼓勵團隊運動，KLA員工踴躍參加新竹市和台南市的龍舟錦標賽，並獲得佳績；2024年也舉辦各種不同的體育活動，吸引員工和主管的積極參與，如3對3籃球日、主管共識運動營、團體報名參加馬拉松及提供員工健身房補助，同時還有豐富的運動和興趣社團活動，打造重視健康的職場文化。在實踐企業社會責任方面，KLA長期與台灣非營利機構合作，如2024年與球芽基金合作扶持在地基層棒球隊的教育發展，近年也曾攜手雲門基金會，推動「舞蹈蒲公英計畫」將藝術帶入偏鄉地區，為學童提供更寬闊的學習體驗和文化資源。此外，KLA也積極推廣台灣科學教育，KLA Foundation科磊基金會長期贊助清華大學和成功大學的理工研究單位，共同籌辦暑期高中生及國小科學營，實踐在地永續發展及推廣科學教育。 KLA透過多元的校園推廣和人才招募活動，快速吸引新世代人才的好奇與興趣，已有上千位理工科系應屆畢業生和求職者藉此更加了解KLA的工作場域。譬如2024年三月舉辦的春季校園徵才博覽會，夏季八月起則分別於新竹、台南、高雄舉辦面談會，並在秋冬十一和十二月推出「To Go行動徵才咖啡車」等，KLA的主管、工程師和HR團隊巡迴各校介紹企業文化、提供職涯諮詢，足見KLA對人才及校園的重視。以台灣為例，除了獲得104人力銀行評選為「優質企業」肯定外，KLA提供具競爭力的獎酬結構、系統化的職業培訓計畫、透明的升遷制度，以及橫跨亞洲、歐洲和美國的全球職涯機會，讓同仁能夠累積國際經驗，拓展全球視野。如此完整的人才發展藍圖，加上友善多元包容的職場環境，讓KLA成為許多人嚮往的夢幻企業。我有機會進入這個夢幻團隊嗎？在KLA裡，所有人都知道只要持續學習、挑戰自我，保持熱情並且擁抱未知，KLA的土壤會提供一切需要的養分，並確保每個人都可以盡情享受職涯旅程。 Q：在KLA工作起來如何，聽說工作上的學習機會很多？團隊氣氛好嗎？ A：應用工程師(Applications Engineer) Ian分享自己加入KLA時，主管和資深學長姐除了給予支持，團隊也無私地分享工作經驗、熱心解答他的疑惑。此外，Ian受到公司致力於社區服務、工作場所多元化和學習的啟發，他曾擔任基金會贊助的志工活動。「KLA支持我的成長，並為我提供了有意義的職業生涯。」他說。客戶服務工程師(Customer Service Engineer) Leo表示，他喜歡 KLA 的文化和開放的溝通。「在 KLA，我總是隨時與我的團隊分享新的想法。我們是一支共同成長的高績效團隊，」Leo說，管理者和員工之間的溝通是開放的，主管鼓勵探索新的、創造性的方法來解決複雜的技術問題，是一個非常有心理安全感力量的場域。 Q：KLA提供新人什麼學習資源？ A：設備裝機工程師(Product Installation Engineer) Yvonne分享，KLA的教育訓練兼具理論與實作，除了有線上課程教導機台原理，主管還會根據團隊負責的產品，安排新人實機操作訓練以熟悉工作場域、環境、機台，並且會到客戶端進行實務操作的在職訓練(On Job Training)，縮短學習曲線，不用擔心自己一個人盲目摸索。值得一提的是，KLA相當重視知識傳承與建立組織文化，知識學習中心(Corporate Learning Center) 內部研發的特色課程和工作坊多達百種，包含：目標管理、專案管理、商務簡報、精準溝通、問題解決、情境領導、自我領導和高效生產力等。這些學習課程大幅提升新人面對客戶的專業能力。 Q：想更了解KLA的工作環境，有什麼管道可以認識嗎？ A：在我們的臉書「KLA Taiwan 美商科磊」，不僅有我們各種活動紀錄，「職場觀點系列影片」，由各不同職務的同仁分享工作心得與團隊合作的實行；「校園巡迴花絮」分享各種職涯路徑；2025年春季，KLA將會推出一系列校園巡迴的徵才活動，有興趣的求職者，務必鎖定KLA臉書掌握最新職涯活動資訊。 2025年在AI和High performance computing (HPC) 需求的推動下，半導體市場熱度只增不減，KLA熱門職缺有應用製程、設備客服、產品裝機、演算法和軟體相關等工程師；適合科系如機械、航太、物理、材料、化學工程、光電、工科、電子和電機工程等，無論你是剛要步入職場的新鮮人，或經驗豐富的專業人士，歡迎瀏覽KLA Careers和KLA台灣臉書專頁。 [joblist_plugin title='【美商科磊】最新職缺馬上看！' url='https://www.104.com.tw/company/ay1vqs0' amount='5'] （原文標題：帶你走進新世代嚮往的KLA工作環境，美商文化實踐友善職場）

【104職場力】・半導體

月創千萬業績！雄獅如何把AI客服「LiLi」當實習生養、推動人才轉型？

雄獅怎麼推動AI客服，竟能同時收服「不愛講電話的客人」與「擔心被取代的員工」？來看這套「人機協作模式」是如何成功轉化為千萬營收。文／邱煜庭　由Cheers授權轉載本文導覽凌晨一點的超級AI客服：不只陪聊，還能接單收服「不愛講電話」的世代！AI客服助成交高價機票從抱怨到搶著加入！資深業務變身「AI客服訓練師」之路不只帶進業績與效率，更幫助人才進化與轉型從客服到資料湖，IT成創新力量凌晨一點的旅客提問，AI客服「LiLi」即時回覆、推薦行程、連結業務成交，雄獅旅遊的AI不只回答問題，居然還能創造業績，甚至連帶背後團隊運作都跟著發生巨大改變？凌晨一點的超級AI客服：不只陪聊，還能接單凌晨一點多，一位準備前往日本的旅客在雄獅網站上留言詢問：「我明天就要出發了，日本大阪現在幾度？衣服要怎麼準備？」這個時間真人客服已經下班，但雄獅剛推出智慧客服「LiLi」仍在線，立刻回覆保暖建議，還加上交通資訊。旅客接著問：「大阪自由行三天兩夜有沒有推薦方案？」LiLi直接從雄獅的產品資料庫中抓出可行的行程，依照旅客描述的需求自動調整推薦內容。當旅客輸入：「我想變更住宿等級。」 LiLi立即判別這屬於「需要人工判斷的訂單變更」，便將對話無縫轉給真人業務。隔天早上，接手的業務員從LiLi留下的對話紀錄中，一眼就看到旅客偏好、預算與不喜歡的選項，不必重新盤問一輪，直接提出最符合需求的方案。現在LiLi已為雄獅帶來每月約一千萬元的業績，AI客服不只提供QA，也兼具業務行銷力。收服「不愛講電話」的世代！AI客服助成交高價機票雄獅積極擁抱AI的原因，董事總經理黃信川講得很明白：「跟不上就等著淘汰！」他點出，目前雄獅的主力客群多是45歲以上，但Z世代的消費行為大不同，不喜歡講電話、不想等客服、希望資訊能夠即時、清楚又客製化。「不擁抱AI，就可能會失去下一代客人，」黃信川表示。 AI也解決人力不足的挑戰，特別是「深夜缺口」，當客人身處不同國家、跨時區打來詢問問題時，過去客服中心的夜班人力不足，無法處理複雜問題。如今，晚間10點到隔日早上7點的時段，有16%透過LiLi獲得服務，滿足了24小時不斷線的需求。整體而言，雄獅每日約三千件客服需求，如今近一半由 AI 處理，其中不少旅客會留下聯絡方式，由真人業務完成「最後一哩路」。曾有旅客不想講電話，直接透過AI詢問後轉接票務，最後成交了三張頭等艙機票，金額超過七十萬元。董事總經理黃信川笑著說：「就像是從幼稚園成長到大學生，開始能兼職打工。」從抱怨到搶著加入！資深業務變身「AI客服訓練師」之路不過，雄獅AI文字客服要把客人帶進訂單流程，最終仍是要透過「人」。「LiLi的背後，是一支完整的團隊，」直售處總經理張亞昭說。這支團隊由35到40名具經驗的業務、主管、產品策劃人員組成「種子團隊」，再加上3位外聘AI訓練師，負責讓AI理解旅遊產業。這些人做的不是寫程式，而是提供產品知識、建立題庫、測試AI回答、修正誤判，例如旅客問「澄清門市」，AI卻以為是問「澄清湖」等等。這些餵養、調教，以及回饋，都不斷推動AI能力快速成長。不過，對於工作方式的改變與額外負擔，張亞昭坦言同仁一開始確實有怨言，例如資深業務人員因業績高、薪水好，認為無需投入協助訓練和對接AI客服；也有人擔憂工作被取代。但經過推動、鼓勵與成果驗證後，證明LiLi不僅能解決前端工作，更能帶進業績，當公司再次徵召負責對接AI客服的職務時，已有許多同仁主動報名加入。張亞昭更指出，目前台北call center約70人已全面接手LiLi轉來的案源，未來將擴及全省約150～200人。不只帶進業績與效率，更幫助人才進化與轉型除了AI客服，雄獅還開發了AI旅遊秘書正於東南亞線試行；此外，在內部也從行政到程式設計，導入各類AI工具，但最明顯的轉變不是流程，而是人才。 1. 業務能力被「拉齊」過去新進業務可能需要1、2年才能記熟數百支產品，而資深業務能回答得又快又準。現在，前端資訊已被AI標準化，新人也能在短時間掌握正確資訊，服務品質差距縮小。 2. 業務轉型為「顧問」業務角色變成如何與顧客互動建立關係，並判斷真實需求給出建議。「熱情、語言能力、同理心，比記住行程更重要。」黃信川說。另外，雄獅原本就擁有等同於中型軟體公司規模的IT部門，如今不僅進一步擴招，內部更重整組織，成立約20～30人的「旅遊科技部」旅遊科技部負責導入各種 AI應用和工具，其核心工作之一是建立資料池（Data Lake），以整合大量的客戶和交易資料，包括過去分散在門市、電話客服的數據，使其精準度遠高於以往人工貼標或客戶自行選擇標籤的方式。從客服到資料湖，IT成創新力量過去旅客走進門市，只能記錄性別與取號時間；電話進線常因客人亂按選項而標籤錯誤；業務與客戶之間的資訊更是散落在私訊、LINE、個人筆記。但透過AI，所有點擊、詢問、偏好都清楚記錄。旅客問的是滑雪還是賞楓？日本還是歐洲？喜歡自由行還是團體？資料清楚又乾淨。 2025年，雄獅更計畫把這些資料與會員系統整合，當旅客進到系統時，業務就能立刻知道所需資訊，這將讓旅遊服務從「介紹產品」轉向「了解個人」。人力資源資深副總湯智堯指出：「過去 IT 是後勤，現在變成業務創新的核心力量。」隨著疫情後旅遊業競爭重新開打，企業與人才都站在新的AI轉折點，雄獅靠AI提升人員能力，正嘗試成為改變市場的力量。 [joblist_plugin title='更多104【雄獅】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/24zir7c' amount='5'] （原文標題：不只能聊天、２４小時隨時在線！這家公司讓AI客服「長出」千萬業務力，７０萬頭等艙機票照樣成交）延伸閱讀：「抗拒AI」就Fire！為轉型狠砍8成員工，2年後公司下場如何？ AI計畫失敗率高達85％！企業轉型最容易誤入哪6大陷阱？管理者必讀的實戰策略營收400億稱霸！可樂旅遊「打群架」策略：數據化整合全球供應鏈 AI代理掀起職場變革！PwC報告：７９%美國企業已導入，大幅重構工作流程，效益正浮現小心AI孤島！７成員工用AI仍低效？專家揭曉：這些企業只是「採購工具」，而非真正轉型！ AI導入率衝破７成！當企業策略從「降低成本」走向「創造新價值」，哪些公司能跨越分水嶺，成為業界領先、營收增幅大？

【104職場力】・AI

AI時代你的工作還安全嗎？李開復「2張職場地圖」解析難取代關鍵

AI會先取代誰，又會留下哪些位置給人類？李開復以工作內容自由度與人際互動依賴度，提出智力、體力工作兩張職場地圖，解析難被AI取代的關鍵，以及未來最值得培養的5種能力。本文節錄自《AI未來已來》。文／李開復本文目錄（點擊可快速前往）兩張地圖：我的工作還安全嗎？智力工作的四象限地圖體力工作的四象限地圖李開復：3個方向，未來的路成為團隊裡最會用AI的那個人兩張地圖：我的工作還安全嗎？現在把鏡頭從你的公司拉到整個勞動力市場上。每個人都想要一張能進行自我對照的地圖，以判斷自己的工作到底安不安全。很多年前我就做過AI將改變、甚至取代人類工作的預測，事實證明我的邏輯是對的。隨著AI的飛速進步，我把這個預測更新成下面兩張地圖：一張給智力工作者，另一張給體力工作者。下面先講兩條由兩張地圖共用的軸。橫軸表示的是一份工作的內容自由度。低自由度意味著工作環境中有標準答案，邏輯清楚、對錯分明，機器在這裡有壓倒性優勢；高自由度意味著工作中沒有標準答案，這種工作可能看起來有一些模糊、很新穎，對隨機應變能力有很高的要求，有時連問題本身都不容易說清楚，人在這裡有優勢。這條軸的兩端並非總是截然兩分的，但大體上可以認為自由度愈低，機器愈占上風。縱軸表示的是一份工作對人際互動的依賴度。在低依賴度一端，價值是你工作的速度、規模、成本、品質等，在這些方面，機器在未來都會更強；在高依賴度一端，價值是誰能在場承擔責任、誰值得被信任、誰能說服他人、誰能創建合法性、誰能關心別人、誰能被另一個人需要，在這些場景中，人更強。這兩條軸劃分出四個區域：機器最占優勢的是「工作內容自由度低＋人際互動依賴度低」區域，人最占優勢的是「工作內容自由度高＋人際互動依賴度高」區域。智力工作的四象限地圖圖／《AI未來已來》下面具體介紹智力工作四象限地圖的4個區域。機器主場（工作內容自由度低＋人際互動依賴度低）在這個區域，每項工作都有清晰且可遵循的標準答案，不需要某個特定的人在場，比如資料輸入、帳務處理等。一個很「扎心」的事實是，以前我們認為人類能力的高點之一——基礎程式碼撰寫，居然也在這個區域。因為程式碼對不對是有標準答案的。正因為有這把客觀的尺，AI在寫程式碼上才進步神速。所以如果今天你只是一個「寫程式的封閉執行者」，那麼你能留在機器主場的日子就不多了。人機協作（工作內容自由度低＋人際互動依賴度高）機器已經比人更會執行這個區域的工作的核心環節，但這個區域的工作仍然需要保留一部分人——可能是為了取得信任、擔負責任，或者確保合法。比如，AI已經能解讀放射科提供的影像資料了，但簽字負責的仍是主治醫生。又如，法官做出的裁決可能本就基於AI的推薦，但這一判決必須由人來做出才有合法性。這個區域的工作者面臨的風險就是可能變得只會「蓋章」。若是如此，那麼其遲早會被取代。開放成果（工作內容自由度高＋人際互動依賴度低）這個區域的工作的特點是：內容很雜、很新穎，所以還得由人來做，但沒人在乎由哪一個人來做。這一類工作沒有關係溢價，如前沿研究、原創寫作、腦力激盪、給全新問題想出第一版策略等，它們處於人類智力和創造性的前沿，但很少涉及人際關係。這個區域的工作者暫時安全，但這種安全性會隨AI技術的進步逐漸下降。人性核心（工作內容自由度高＋人際互動依賴度高）這個區域的工作特點是內容很雜且是關於人的。這類工作的從業者多為資深人員，包括心理治療師、優良教師、資深業務等。這是目前人類最有優勢，也最安全的區域。體力工作的四象限地圖體力工作的四象限地圖是類似的。（如圖22所示）圖／《AI未來已來》左上方的部分，還涉及很多人際互動，收銀員有時要和客戶互動、理髮師需要和客戶聊天溝通，機器的滲透還相當有限。左下方是機器主場，涵蓋的工作包括倉庫分揀、流水線裝配、產品品質檢驗等，機器正在一塊塊拿下這個區域。在圖中愈往右的區域，機器的優勢愈小。右下方的工作包括老屋水電改造、災後救援、管道搶修等，對於這些雜亂的工作，工作者需要在不可預測的空間裡隨機應變，人仍然穩穩占優勢。而右上方涵蓋的工作，如護理、臨終關懷、助產、到府私廚等，更是隱藏著機器無法觸碰的人性核心。這裡還有一個反直覺的現象。十年前，絕大多數人認為AI會先搶走工廠工人和卡車司機的工作，知識工作者最安全。但真實結果是大腦能幹的活比我們以為的更封閉，手腳能幹的活比我們以為的更開放。這正是「摩拉維克弔詭」在四象限地圖上的樣子。在AI 1.0剛出現的時候，包括我在內的很多人都把創意工作當成人類的安全區，沒想到生成式AI一腳就踏了進來。創意工作可以分為以下兩種。重組式的創意工作——公式化的行銷文案、圖庫插畫、範本設計，這類工作很快就被推到了「封閉＋交付結果」區域，AI在此已占上風。原創式的創意工作——真正去界定一個新問題，這是AI很難觸及的，這類工作仍處於「開放＋交付結果」區域。所以「創意能讓你安全」本身是一個過度簡化的結論，重要的是你得分清你做的是哪一種創意，究竟是有跡可循的公式重組，還是原創性極強的新想法。李開復：3個方向，未來的路本節的內容是給每個人的一張行動地圖，這也是你能轉達給身邊其他人的建議。地圖的價值在於告訴你：哪些仗別再打了，以及哪些方向真的通向人還占優勢的地方。整體有以下3個方向供你參考。方向一：往「開放」靠你要主動去尋找那些最難、標準化程度最低、最沒人願意去做的事，去問題還沒被定義清楚的地方。如果你是工程師，與其更快地寫一段標準函數，不如去啃那個連需求都沒人說得清的專案。你要去做靠品味和判斷、沒有清晰對錯的事，成為那個決定什麼值得做的人。當執行幾乎免費，稀缺的就不再是「做」，而是「選」。培養品味、磨練同理心都很有價值，你要大量去看你所從事的產業裡最好的作品，逼自己講清楚它好在哪裡。方向二：往「複雜、風險、把關」靠高風險的把關、跨部門的協調、要照顧各方利益與進行合規的判斷，這些愈是依賴人和規則的專案，AI愈啃不動。而且出了事，只有人能承擔責任，AI無法承擔責任。你要把自己放到「出了事要由你負責」的位置上去，那正是價值聚集的地方。方向三：往「溫度、信任」靠未來人類參與最多的工作，不是前沿技術領域的工作，而是「另一個人特意為我付費」的服務工作。當一個人有了更多的時間和更厚的錢包，他要的往往不只是一頓飯、一堂課，而是「我無條件信任他」、「有個人真的把心放在了我身上」的感受。人與人的關係很多時候需要時間和經歷的累積，這是AI完全無法取代的。這裡再分享5種無論朝哪個方向走都該努力培養的能力，按重要性由高到低排列如下：一是模糊中的判斷力（資訊不全時做對決定，並知道什麼值得做）。二是建立信任與關係的能力（讓他人希望你在場）。三是共情與在場能力（真正聽懂他人的話）。四是指揮AI的能力（界定問題、拆解、委派、驗證、整合）。五是獨特的品味與策展能力。成為團隊裡最會用AI的那個人最後，如果挑一件清晰且可以執行的事情來幫助你在未來獲得更強的競爭力，那麼它會是：從2026年起，成為你的團隊裡最會用AI的那個人，這是你能買到的最便宜的保險，而且別只用它追求「更快」，要用它追求「更高」，讓它把你托舉到原來達不到的層級。這正是破解「斷梯」難題的辦法。AI先取代的恰恰是初級職位，新人一開始就要和AI競爭，這第一級台階反而是最困難的；而善用AI，新人能直接交付出過去要熬幾年才拿得出的東西。節錄自：天下文化《AI未來已來）：變革巨浪中的CEO、企業、個人轉型戰略》／李開復著

【104職場力】・AI

從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置

文／104人資學院本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。本文導覽性格特質：選對人的關鍵依據用人選才：從單一特質到性格組合帶人管理：讓性格成為「用才依據」性格X職務配對：提升久任與績效實際應用：從團隊默契到領導選育讓104測評中心成為選才用才的智囊在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。 104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。性格特質：選對人的關鍵依據我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。用人選才：從單一特質到性格組合用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。帶人管理：讓性格成為「用才依據」主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。透過性格測評，主管能夠：找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。避免高潛力人才因誤解而流失。在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。性格X職務配對：提升久任與績效 104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。實際應用：從團隊默契到領導選育除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。讓104測評中心成為選才用才的智囊人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：增加選才準確度，避免誤判與流失協助主管理解團隊，提升帶人效率建立符合企業文化與需求的性格選才標準歡迎與【104測評中心】聯繫，從性格洞察出發，打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對，不再靠運氣，而是靠科學。 >> 延伸閱讀：章魚、劍魚、海豚，你是哪一種？五大人格×海洋角色，秒懂人才性格職場力！ 👉立即洽詢測評應用

【104職場力】・人才招募

高達8成員工都在意的留任關鍵！DEI友善職場推動實務分享

原標題：8成員工都想要的職場文化：解密DEI友善職場打造秘訣！【聽見趨勢】在激烈競爭的市場環境中，如何建立一個能吸引和留住優秀人才的工作環境成了企業極需解決的課題。遠雄人壽人資主管高丹琳老師親身分享了推動多元、平等、包容（DEI）職場文化的寶貴經驗。本文將揭示為何DEI是現代企業發展不可或缺的策略，以及如何透過富有創意的跨部門合作及員工支持系統來有效落實DEI友善職場，提升組織協作效能和凝聚力。文：分享嘉賓 ▏遠雄人壽人資主管高丹琳在當前人才市場激烈競爭的環境下，企業如何創造一個能吸引並留住優秀人才的工作環境，已成為許多企業關注的焦點。本次很榮幸邀請到遠雄人壽人資主管高丹琳老師，分享其在推動DEI友善職場文化寶貴的實務經驗。為什麼DEI友善職場成為企業發展關鍵？根據最新調查顯示，高達八成的台灣員工將友善職場環境和DEI文化列為留任的重要考量因素。這個數據凸顯了友善職場不僅關係到員工福利，更直接影響企業的人才競爭力。特別是在現今找人難、留人更難的環境下，打造一個包容多元且平等的工作環境，已成為企業永續發展的重要基石。除了DEI，EAP中的健康職場、福利規劃也是企業留才關鍵，幫助企業提升員工好感度 → 如何有效推動DEI友善職場？在具體落實DEI友善職場的過程中，創新的跨部門互動設計扮演了關鍵角色。丹琳老師以羽毛球賽為例，特別設計只能進行雙打且必須跨部門配對的規則，成功打破了部門間的隔閡。透過這樣的活動認識了其他部門的夥伴，不僅豐富了職場人際關係，更讓日常的跨部門溝通變得更為順暢。這種「第二關係」的建立，有效提升了組織整體的協作效率。在員工關懷方面，建立了全方位的支持系統。定期舉辦的新進員工小聚，幫助了解新人適應狀況；設立的企業廣播台，持續傳遞DEI理念；完善的EAP員工協助方案，則從心理諮商到按摩紓壓，提供員工多元的支持管道。這些措施不只關注員工的身心健康，更創造了跨部門交流的機會，強化企業凝聚力。友善職場推動關鍵創新設計跨部門活動建立完整員工關懷體系重視新進員工適應推動DEI文化時，企業常遇到哪些挑戰？如何克服？推動DEI友善職場文化的過程會遇到各種挑戰。首要之務是爭取高階管理層的支持，唯有讓決策層級具備DEI價值理念，才能獲得足夠資源進行規劃與執行。其次，傳統的招募政策也需要與時俱進，重新檢視並修正可能產生無意識偏見的條件設定。最具挑戰性的是如何建立具體的評估指標。相較於財務指標，DEI計畫的成效較難量化。然而透過系統性的規劃，仍可以建立多面向的評估機制，例如健康職場認證成果、員工健康檢查數據分析、運動賽事參與度，以及跨部門合作效能等指標，都能具體展現推動成效。未來職場趨勢將帶來哪些影響？面對快速變遷的職場環境，DEI友善職場的推動也需要與時俱進。特別是在世代交替的過程中，理解並回應新世代員工的需求變得尤為重要。研究顯示，Z世代員工對職場文化有著迥異於前代的期待，他們更重視工作意義、生活平衡，以及組織的包容度。企業必須建立更靈活的溝通機制，創造有效的跨世代對話平台。工作模式的革新也成為DEI推動的重要一環。因應員工多元的生涯發展需求，企業開始提供更具彈性的工作選擇。從留職停薪機制到遠距工作方案，從工作重新設計到約聘制專案工作，這些靈活的工作安排不僅能協助員工平衡工作與生活，更能讓企業留住關鍵人才。例如，當優秀員工因家庭照顧需求而考慮離職時，彈性的工作安排往往能創造雙贏的解決方案。友善職場的未來發展趨勢重點關注世代差異需求提供彈性工作選擇強化數位轉型支持職場身心靈照護的重要性在數位轉型的浪潮中，員工面臨的壓力也隨之增加。完整的 EAP(Employee Assistance Program) 服務變得更加重要。企業需要提供更全面的支持系統，包括：心理健康諮詢職涯發展輔導家庭照顧支援工作壓力管理身心平衡課程 >> 全員培訓課程方案推薦!幫助全體員工提升工作效能與心理健康>> 點我免費申請試閱課程特別值得注意的是，隨著職場型態的改變，員工的需求也更趨多元。有些員工可能需要育兒照顧支援，有些則需要長者照護諮詢，還有些可能在職涯轉換期需要專業建議。企業必須具備敏銳的觀察力，及時調整支援措施，確保每位員工都能獲得適切的協助。給人資夥伴的DEI推動實務建議對於正在推動或計劃推動DEI友善職場的企業而言，以下幾點建議特別值得參考：首先，將DEI納入企業策略的核心。這不僅是人資部門的任務，而是需要全公司上下一致的共識與行動。透過系統性的規劃與執行，確保DEI理念能夠真正融入企業文化。其次，建立明確的評估機制。定期檢視推動成效，適時調整策略方向。可以參考的指標包括：員工滿意度調查結果人才留任率變化跨部門合作績效創新提案數量職場健康指標最後，保持開放且靈活的心態。DEI推動是一個持續演進的過程，需要不斷觀察、學習與調整。關注產業趨勢、傾聽員工回饋，適時引入新的思維與作法，才能確保DEI政策的與時俱進。推動DEI友善職場是一項長期且系統性的工程，需要企業投入持續的關注與資源。然而，從實務經驗來看，這樣的投資必然能帶來豐碩的回報。當企業能夠真正打造一個包容、平等、多元的工作環境，不僅能提升員工的幸福感與歸屬感，更能強化企業的創新能力與市場競爭力，最終實現企業與員工的共同成長。透過本次丹琳老師分享的實務經驗，我們看到唯有從策略高度思考，輔以系統性規劃與具體行動，才能真正打造一個讓每位員工都能安心發展、快樂工作的環境。這不僅是企業的社會責任，更是確保企業永續發展的關鍵投資。閱讀更多與EAP、DEI相關的內容 >> 你的職場夠 DEI 嗎？如何用 DEI 打造幸福職場實現職涯幸福 – ESG時代下的人才永續關鍵【104 talks】時代 vs 世代：不可不知的 EAP 推動要點 Z世代安靜離職消失了嗎？不，它進化成「怨恨缺勤」超過5000+的HR都報名過的104人資學程！七大主題課程幫你系統化學習 >> 　業界最划算的企業培訓訂閱制方案！免費申請課程完整試閱 >> 免費企業學習平台 x 培訓課程 = 零成本企業培訓自動化 >> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >> 加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>

【104職場力】

像新創一樣快，像集團一樣穩：他們在統一，每天用技術改變你我的生活

在傳統零售與數位創新的分界線上，統一超商旗下的uniopen團隊成功實現了兩者的融合。這個部門肩負著打造「亞洲流通生活平台」的重要使命，以新創般的速度，利用集團的穩定資源，重塑消費者與7-ELEVEN、星巴克等品牌之間的連結。團隊鼓勵成員在「沒有究責、只有成長」的開放文化中，實踐「做中學」（3E 架構），將程式碼轉化為能直接改善日常生活的影響力。在這裡，你可以在穩定中加速前進，親手定義零售科技的未來。文／《104職場力》本文導覽（點擊可快速前往指定段落閱讀）從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰不只是 App，而是生活平台功能落地：從程式到影響力沒有究責，只有成長面向未來：一站式的整合體驗在穩定中前進，創新步伐更有力在新創與大企業之間，總存在著一道微妙的分界線。前者速度快、自由度高，但資源有限；後者制度完整、穩定可靠，卻常被認為創新不易。然而，統一超商旗下的uniopen團隊，正在打破這樣的框架，讓兩者真正融為一體。這個誕生於傳統零售巨輪之中的數位新部門，肩負著打造「亞洲流通生活平台」的任務。它的挑戰，不單是開發一款App，而是重新定義消費者與品牌之間的連結。團隊成員無論是新鮮人或跨界主管，都在穩定體制裡前進，在創新環境中扎根，攜手推動一場備受期待的數位革命。從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰對統一超商研究發展部的APP工程師 蘇子安而言，加入團隊是一場真正「從零開始」的冒險。「這其實是我的第一份工作，去年才剛畢業。」他笑著說。令人意外的是，蘇子安大學念的是社會學，並非資訊相關科系。在校期間因緣際會接觸到程式設計後，他才確定了自己的方向，後來更進一步報名AppWorks School，透過專案實作熟悉開發流程與團隊協作。他回憶起當時的面試經驗：「uniopen的藍圖讓我非常驚豔。能從一個全新 App 的起點參與建置，對新鮮人來說非常難得。」在多數公司，新人通常負責維護或協助任務，但在這裡，他從架構到功能都親身參與。「最棒的是能親眼看著產品從無到有誕生，那種成就感很強烈。」面對挑戰，他感謝團隊的帶領與節奏。「我們iOS團隊有六位工程師，其中兩位非常資深，提供了絕佳的學習條件。另外，剛入職前三個月還有導師引領，一開始會提供程式設計建議，後來再逐步放手讓我獨立作業。」他表示，雖然有壓力，但步調合理，讓人能專注在學習與交付；在這裡，學習態度也遠比資歷更重要。不只是 App，而是生活平台對統一超商uniopen研究發展部部長劉昌祥而言，這個平台的誕生，是統一數位轉型的重要一步。他提及整個計畫的起點：「這個構想來自 2022 年統一企業集團羅智先董事長提出的願景—要打造一個『亞洲流通生活平台』。我們以『生活平台』為核心，整合統一企業集團旗下品牌與服務，讓消費者能在同一個App裡完成購物、積點、支付與社群互動。」他強調，uniopen不能被視為單一產品，而是一個持續演進的生態系。「我們的目標是建立以會員為中心的數位交流空間。統一企業集團品牌眾多，從7-ELEVEN、星巴克到康是美、博客來等，最大的挑戰是讓消費者能在一個平台上，同步享受各品牌的便利與權益。」劉昌祥指出，這樣的跨品牌整合既是技術挑戰，也是組織協作的考驗。雖然形式上是一款App，但其本質，是要為統一企業集團建立一套共通的數位基礎建設。他也坦言，整合不可能一步到位，必須循序漸進：「先整合統一企業集團會員資料，再建構各品牌的數位入口，同時彙整數位商品與優惠資訊，逐步完善會員旅程與回饋機制。最終，讓平台能支援品牌自營活動與促銷，並逐漸形成具備長期變現力的社群生態。」劉昌祥進一步說明，uniopen所要打造的是一條從「發現、互動、交易到回饋」的完整路徑，「我們希望讓使用者在不同品牌場景之間穿梭時，權益與體驗都能完整延續。」在網路廣告產業深耕超過二十年後，劉昌祥選擇轉戰零售體系，正是看見uniopen能「整合龐大資源、放大價值」的潛力與意義。 ◆ 統一超商uniopen精選職缺　▶ 看職缺功能落地：從程式到影響力對工程師而言，最令人興奮的事，莫過於看見自己寫的程式被真實使用。而讓蘇子安印象最深的一環，就是uniopen  App中的地圖互動功能。過去，已有不少門市店長會在LINE社群發布優惠訊息，他解釋：「把這項功能帶到App設計中，能讓使用者更容易找到所需資訊，也更快走進鄰近門市。」因此，團隊在App中導入Google Maps並整合發文機制；使用者在地圖頁面能一眼掌握附近門市的最新貼文與活動，也可直接分享現場資訊、留言互動，例如近期爆紅的翻轉布丁是否到貨。把內容與互動結合地理位置，讓優惠與補貨消息的傳遞更加即時快速，進一步帶動到店消費。而這樣的開發經驗，讓他更確信技術可以直接改善日常體驗：資訊流動更快、觸達更準，消費者自然可以「走到哪、買到哪」。他也補充產品藍圖的延展性：「一開始以社群、即時通訊為核心，未來會整合會員相關，讓流程更完整。」這也是他最感到驕傲的一部分，能在大型集團的資源支持下，實現自主研發關鍵技術。  以即時通訊為例，「背後有一些比較難的技術」，在過去，小型團隊可能會需仰賴第三方服務，「但我們在這裡可以自己完成」。劉昌祥補充，平台思維也體現在全通路的串接上：線上與線下的接觸點要能協同運作，從資訊查詢、優惠領取到實際購物與取貨，過程應該連續而不斷裂，讓品牌能以同一套會員識別與權益規則服務不同情境的消費者。他進一步強調，uniopen與傳統電商不同，不僅處理交易，更要把社群互動、內容分享、任務與回饋機制結合起來，讓使用者願意長期停留並參與；而這些參與最終會成為品牌的重要數據資產，「讓我們能用更貼近消費者需求的方式進行高效溝通。」沒有究責，只有成長在快速變化的產品開發現場，團隊文化往往決定了專案能走多遠。蘇子安說，他最喜歡uniopen團隊的地方就是工作氛圍。「發生問題時，大家不會急著追問是誰的錯，而是先把問題解決掉。」這樣的文化讓新人敢嘗試，也不怕提問。至於個人成長，他也觀察到：「在程式碼檢視（Code Review）過程中會學到很多技巧，也會看到別人如何思考。」資深同事會從不同的技術層面逐一探討，讓新人不只是能把功能做出來，也理解為什麼要這樣做、怎麼做得更穩定。除了日常的程式協作外，團隊也不定期進行研討交流，內容包括即時通訊、後端介接、SSO等主題，由不同成員輪流分享；就算是不熟悉的領域，也能透過經驗分享快速掌握趨勢。他直言，這樣的支持對新鮮人很友善。而在AI賦能時代，劉昌祥認為，保持學習動能是組織能持續前進的關鍵，但學習也要更聰明。他分享：「我們做過一次內部問卷，七成以上的同仁提到，AI工具可能會讓人過度依賴AI，容易忽略風險，或跳過必要的學習路徑。」因此，為了要合宜使用AI同時精進自身技術，uniopen團隊依循下列原則：善用工具、理解原理，不讓工具取代思考，讓每一次AI的應用，都能真正促進能力成長。 ◆ 統一超商uniopen精選職缺　▶ 看職缺面向未來：一站式的整合體驗談到自己投入這個團隊的動機與視野，劉昌祥直言：「人生最棒的事情，就是你可以做一些貢獻，而且這個貢獻是超越個人的遠大目標。」對他而言，uniopen承載的不僅是統一企業集團的轉型任務，更是一場關於「連結」的長期探索與實踐。他補充，uniopen希望成為「統一生活品牌的單一窗口」，並建立起顧客資料平台，作為精準行銷與個人化服務的基礎；在會員整合之上，讓各品牌在同一平台更有效地與消費者互動，也能以數據為依據做出決策。他也預期，隨著會員服務與數據能力的成熟，線上線下的消費行為將更緊密地整合；再加上AI的導入，零售將出現新的產品與技術創新。從智慧搜尋、個人化推薦到智慧客服，這些應用都將讓消費過程更加順暢與高效，未來的消費生活也將因此變得更為智能便利。對仍在職場初期的蘇子安來說，能參與其中已是一種成就。「看到新功能上線、被使用者討論，就會覺得我們寫的東西真的被看見了。」對工程師而言，這正是把技術化為影響力的路徑。在穩定中前進，創新步伐更有力在多數人眼中，創新屬於新創；穩定，則是大企業的代名詞。但uniopen團隊的發展現況，證明了創新速度與穩定資源之間無須二選一，也能有更聰明的整合。在這個由統一超商孕育的新平台裡，工程師用技術解決真實問題，也在完善制度與開放文化中不斷成長。無論是剛入職場的年輕工程師蘇子安，還是從數位廣告轉入零售的技術專家劉昌祥，他們都在這裡找到絕佳的發展空間。對這群在uniopen奮戰的技術人才而言，改變已經開始，而未來，也正由他們親手定義。 104精選：【統一超商】精選職缺！ ◆ Uniopen精選職缺▶ 看職缺◆ 智慧零售人才▶ 看職缺◆ 儲備人才▶ 看職缺◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 門市夥伴▶ 看職缺◆ 餐飲夥伴▶ 看職缺◆ 物流事業夥伴▶ 看職缺

【104職場力】

誰是真正高手、誰有離職跡象？李開復用「老闆AI」找出組織人才訊號

當一家公司成長到幾千人規模，執行長還能靠開會和直覺看清楚誰在認真做事、誰想離職嗎？李開復分享如何運用「老闆AI」，從實際工作紀錄找出被埋沒的頂尖人才、辨識真正貢獻，並發現管理者看不見的人才流失訊號。本文節錄自《AI未來已來》。文／李開復本文目錄（點擊可快速前往）組織文化引擎——照亮最該被看見的人微軟：頂尖的人才，必須由最高決策者親自盯用「老闆AI」重新盤點人才問老闆AI：公司最有價值的員工是哪些？問老闆AI：誰不只是自己厲害，還把整體能力都拉高？問老闆AI：誰已經有了離職的訊號？組織文化引擎——照亮最該被看見的人前三個引擎處理的是資訊、執行和決策方面的問題，但一家公司裡最複雜也最寶貴的資產始終是人，而人是執行長最難看清的那個變數。誰認真工作、誰只是嗓門大、誰明天就想走，這些答案藏在開不完的會和聽不完的匯報背後，而組織文化引擎能讓它們浮出水面。微軟：頂尖的人才，必須由最高決策者親自盯先講一件關於微軟的舊事。2000年，我升任微軟全球副總裁。後來我才知道，在我毫不知情的時候，總部一年一度的人才盤點（People Review）已經把我的名字擺上了桌面——比爾．蓋茲和史蒂芬．巴爾默（Steven Ballmer）在人才盤點中，認為我是最適合出任一個新事業部副總裁的人選。那是我第一次真切地意識到在這家公司，頂尖人才的去向不是哪個部門領導人的「家務事」，而是最高層會親自過問的大事。就任之後，我才看清微軟人才任用制度的全貌。公司每年把員工中最頂尖的1%挑出來——不論資歷，只看潛力：這個人有沒有可能成長為管理線上的副總裁，或者工程線上的傑出工程師（Distinguished Engineer）。微軟的人資長（Chief Human Resource Officer, CHO）告訴我：巴爾默晚上睡前的功課之一，就是翻看這些人的資料，幾十份幾十份地看，確保他們的獎勵到位，確保他們能感受到公司最高層的關注。有一次我去見巴爾默，他居然還記得我們上次會議中的細節。後來我才明白，是每年的人才盤點讓我的資料被一遍遍放到他面前，而他知道當天要見我，就特別做了準備。這並非個案，對於每年的全員意見調查，比爾．蓋茲和巴爾默都會和人事部門逐組逐人地研究。在微軟，關於人的資料，是最高決策者需要親自了解的東西。巴爾默對副總裁們說過一句讓我至今記得的話，大意是：排在前1%的人，不屬於你們，屬於我；我要知道他們都是誰——公司有需求時，我有權隨時調動他們。微軟在三十年前就懂這個道理：頂尖的人才，必須由最高決策者親自盯。可它靠的是巴爾默的意志力，靠的是人資一年一度提供的名單。一年一次，幾十個人，這已經是人力能做到的極限。而一家幾千人的公司裡，真正的頂尖人才，遠不只名單上那幾十個人。用「老闆AI」重新盤點人才 2025年在零一萬物，我把這件事重新做了一遍——用的是「老闆AI」。我沒有翻履歷，沒有看KPI，也沒有聽各位部門負責人輪流舉薦自己部門的人。我和三名下屬與工程師團隊的副總裁坐下來，先討論了一個問題：在AI程式設計的時代，「厲害」到底該怎麼衡量？討論完，我們定下了五把尺，然後讓「老闆AI」拿著這五把尺，到公司的程式碼庫裡把每位工程師過去一年的工作重新量了一遍。這五把尺，量的不是誰寫的程式碼多、誰加班多，而是更能反映工程師真功夫的東西。這裡著重講其中兩把尺。第一把尺量的是：修復一個bug（程式缺陷），會不會順手帶來更多新bug。程式碼庫裡有兩個人的季度報表上都寫著「修復了約五十個bug」，他們看上去一樣能幹。可更詳細的資料是，一個人修復了五十個bug，只帶來五個新bug；另一個人修復了五十個bug，卻帶來六十個新bug。前者愈修復bug愈少，後者愈修復bug愈多。在舊儀表板上，他們的工作能力都體現為同一行漂亮的數字；但在這把尺下，一個是高手，另一個是隱患。第二把尺量的是：動手之前，肯不肯把事情想清楚。AI時代，敲鍵盤愈來愈沒有價值，具有價值的是定目標、劃邊界、驗成果。在第8章中你會看到，這些就是DRI（Directly Responsible Individual，直接負責人）每天要做的事。你是先把架構和邊界想清楚的建築師，還是一頭栽進去就開始敲鍵盤的打字人員？最優秀的人，無一例外，都是想得多、敲得少的。剩下的三把尺量的分別是誰的判斷被採納、誰帶得動別人、誰在啃最硬的骨頭。問老闆AI：公司最有價值的員工是哪些？用這五把尺量過之後，我問「老闆AI」：「公司現在最有價值的二十名技術員工是哪些？」名單出來，二十個人中有幾個我天天開會都會見到，這在意料之中；也有好幾個上榜的人，我幾乎沒什麼印象。他們不匯報、不搶鏡頭，卻在程式碼庫這個最不會撒謊的帳本裡，常年排在前面。晉升和獎勵，從這天起對齊的是真實的貢獻，不再是漂亮的PPT。而最讓我意外的是，榜上居然有兩位副總裁。其中一位過去一個月和AI一起寫了將近三十萬行程式碼。我問他：「你年輕的時候，一個月最多寫多少？」他說：「三萬行就是天花板了。」而那時，他已經是同輩裡寫得最多的人，二十年後，他的數據竟然是他年輕時最佳水準的十倍。問老闆AI：誰不只是自己厲害，還把整體能力都拉高？我接著問了「老闆AI」第二個問題：「這二十個人裡，誰不只是自己厲害，還把整個公司的AI程式設計能力都拉高了？」這時，「老闆AI」看的是另一組訊號：誰在群組裡、在工單裡一次次耐心回答同事的問題，並一次次收到真誠的感謝；誰把自己摸索出來的提示詞和方法，大方地寫成文件分享給所有人。最終，二十個人裡篩出了十個人。被篩掉的那些人不是不厲害，而是把本事當成獨門兵器，深藏不露，好在內部競爭裡占上風。他們確實厲害，但只讓自己厲害。而留下的這十個人，能讓自己的智商與別人的相加。 Notion如今估值110億美元，它的創辦人兼執行長趙伊（Ivan Zhao）寫了一篇文章，叫〈蒸汽、鋼鐵與無限心智〉（Steam, Steel, and Infinite Minds）。文中，他提及自己的共同創辦人賽門．拉斯特（Simon Last）：賽門本來就是業界說的「十倍工程師」，可如今，他幾乎不再親自寫程式碼了。走過他的位子，你看見的是他同時指揮三、四個程式設計AI代理，這些AI代理不只是打字快，還會思考。午餐前、睡覺前，他把任務排進佇列；他離開位子，工作還在繼續進行。趙伊算了筆帳，這讓賽門從「十倍工程師」變成了「三、四十倍工程師」。他給這種新角色取了個名字——無限心智的管理者。一個本來就處於頂尖的人，借助AI把自己的價值進一步放大了三、四倍；而公司裡的大多數人，可能還沒有把自己的價值放大到兩倍。兩者的差距，不是工具的差距，而是人的差距。如果一個賽門能頂四十個人，那麼十個既像賽門一樣，又肯把方法教給別人的人，放大的就是整家公司的價值。我立刻明白這十個人該怎麼用：第一，確保他們一個都不能走。第二，請他們多分享。第三，讓他們去帶那些有潛力但經驗尚不足的年輕人。後來我真的這麼做了，讓榜上的一位年輕同事，去指點另一位工作遇到困難的年輕工程師，幾個月後，後者肉眼可見地進步了。問老闆AI：誰已經有了離職的訊號？然後，我問了「老闆AI」第三個問題，問出口的時候，我心裡有點緊張：「這十個人對公司太重要了，他們當中有誰已經有了要走的跡象？」「老闆AI」給了我一個名字，一個我本以為不會想走的人。他已經想走的訊號其實一直都有，只是沒人注意。他在會議中不再提供實質性的技術建議，任務分工時不再挑最硬的骨頭，帶新人的勁頭也弱了。再往下找原因，我愣住了。不是賺得少，也不是工作累，甚至不是他對公司灰心，而是他的直屬主管把他「藏」起來了。他的直屬主管清楚這個人有多厲害，又怕公司哪個更要緊的專案缺人時，我會把他調走，於是好機會輪不到他，需要露臉的場合見不到他。他不傻，感覺到自己被一隻手按住了，卻說不清那隻手是誰的，於是動了離開的念頭。我找他談了一次，把一個更需要他的專案直接交給他負責。他留了下來，而且沒過多久，就攻克了一個卡了很久的關鍵技術難題。後來，我常想到這個篩選過程：從二十個人到十個人，再到一個人。巴爾默當年靠每晚睡前讀資料，把人才盤點名單上的幾十個名字記住；可對於這樣一個被自己直屬主管悄悄「藏」起來的人，再勤奮的執行長靠肉眼也永遠無法發現。如果沒有這套系統，我多半會在某個再平常不過的早上，收到一封措辭客氣的辭職信，心裡還嘀咕：這麼個不聲不響的人，走就走了吧。直到很久以後才隱約聽說，我失去的是全公司最好、也最肯帶人的工程師之一。留下這位工程師，我只解決了一半的問題，解決另一半問題同樣重要：處理那位把人才「藏」起來的團隊領導人，後來他離開了公司。節錄自：天下文化《AI未來已來）：變革巨浪中的CEO、企業、個人轉型戰略》／李開復著推薦閱讀： AI時代你的工作還安全嗎？李開復「2張職場地圖」解析難取代關鍵 AI時代該學什麼？程世嘉：比技術更值錢的是「基本功＋軟實力」 AI進入3.0時代：智慧通膨、零點擊、人機協作如何改寫白領工作？

【104職場力】・AI

超越標準答案？！AI運算的百萬瓦賽局，在光寶你也可以擁有「定義規格」的技術特權！

在科技製造業，許多工程師常受困於「追趕規格」的無力感。然而，光寶科技正發起一場思維革命，將研發重心從「被動代工」轉向「主動定義」。憑藉深厚的跨域整合實力，光寶工程師不再只是填寫考卷，而是大膽定義未來能源規則，在這裡，創新不再是高風險的口號，而是每一位職人在安全感中放手一搏的日常。文／《104職場力》本文導覽（點擊可快速前往指定段落閱讀）思維翻轉革命：定義未來電源架構技術的任性：為了1%的效率，我們拒絕妥協速度的決勝：用敏捷重新定義硬體開發全球的舞台：你的能量，決定你的疆界在台灣的科技製造業，許多工程師都曾有過一種共同的無力感，撞上的不是技術瓶頸，而是「意義」的流失。客戶給了規格(Spec)，PM壓了時程，工程師的任務就是把這些數字「做出來」。過程中，為了避免犯錯，為了達成良率的門檻，傾向使用最保守的設計與架構。「創新」往往只淪為簡報上的口號，因為在產線壓力前，創新意味著不可控的風險。然而，這種「防禦性開發」的邏輯，正在被一場發生在運算核心的革命所打破。當AI伺服器算力需求呈現指數級暴漲，舊有的標準答案儼然已失效。走進光寶科技的研發中心，你便會發現這裡的不同。工程師之間談論的不是怎麼「完成交付」，而是如何在物理極限的邊緣，利用公司賦予的強大安全網，大膽地定義未來的能源規則。思維翻轉革命：定義未來電源架構「現在的 GPU 是 AI 運算的大腦，但這個大腦運作時，需要心臟和血液的供應。」光寶科技 Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee) 光寶科技Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee)，用生動的醫學比喻形容光寶的角色：「我們做的電源是心臟，散熱是血管。如果供電不及或散熱不順，大腦就會因為『心律不整』產生停擺。」過去模式是客戶給規格、供應商照做，這只是代工，不是研發。光寶改變了遊戲規則：我們不只是執行，而是主動診斷、提出解方，甚至在客戶未察覺潛在問題前，預先定義未來架構的解決方案。」這需要具備跨域整合力，從電網到晶片生態系思考，從硬體到軟體，全面系統性思維能力的人才。「這要求工程師須具備光寶新三力之中的高度「跨域整合力（Cross-Domain Integration）」。」 Ifei描繪了未來場景：隨著AI算力爆炸，未來的電源機櫃將邁向百萬瓦(Mega Watt)等級。「這意味著要把五六百戶家庭的用電量，或三四百台冷氣機，全塞進一個冰箱大小的空間裡運作。」在這種極限場景下，單一技術無法解決問題。工程師必須打破硬體、軟體、散熱的界線，從整個場域(Scope)思考。從電網配置到晶片負載，這是一個系統工程。「所以我們不是簡單賣產品而已，重點在於提供解方(Solution)。」Ifei 強調，「當你能幫客戶想到他沒想到的痛點，並用 POC(Proof of Concept)證明解法有效時，客戶就不會把你當供應商，而是視為共同定義未來的夥伴。」這正是光寶給工程師的第一個承諾：在這裡，你不是在填寫別人出好的考卷，你甚至可以定義題目，並寫下答案。技術的任性：為了1%的效率，我們拒絕妥協如果Ifei談的是戰略，那麼雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang)，則演繹了第一線的「工程師職人精神」。 Derek負責AI資料中心關鍵的電源系統與BBU（備用電池單元），每天都在與物理極限搏鬥。「最大挑戰是空間沒變，但需求變了。」Derek 解釋，「AI數據中心瓦數從4KW一路飆到20KW，且因要塞進更多電池，留給電源的空間反而變少。」這是一個殘酷的數學題：功率密度(Power Density)提升了6倍以上，但體積不能變。一般面對這種任務，通常會選擇折衷處理：告訴客戶不易做到，或犧牲效率換取穩定。畢竟換新架構風險巨大，出了問題誰負責？但在光寶，Derek的團隊做了截然不同的決定。「為了再提升那1%的效率，我們決定主動換架構。」 Derek 語氣中透著執著，「我們可以與客戶協商降規或用舊架構硬撐，但為了逼自己更好，我們主動改變遊戲規則。」這1% 效率提升代表巨大的能源節省，但也意味著必須跳出舒適圈。是什麼讓光寶工程師敢於如此「任性」？ Derek給出的答案令人意外：因為有安全感。「我們有強大的『設計品質確保單位(Quality Assurance Team)』。」Derek 解釋，「他們不是等產品做好才挑毛病，而是開發初期就介入，幫我們做各種Corner Case（極端情況）測試，找出被忽略的盲點。」這就像為走鋼索的工程師鋪設了安全網。工程師知道設計在交付前會經過嚴格驗證，這讓他們敢於放手一試。更深層的，是一種「不急於抓戰犯」的文化。「以前覺得技術是冰冷的，但現在我們希望工程師是有溫度的。」光寶科技雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang) Derek分享了一次深刻的經驗：曾有專案發生嚴重客訴，甚至影響到公司業務。「在很多公司，這種情況下第一反應通常是『找戰犯』。」Derek 回憶說，「但當時主管給了我們充分的時間與空間，只告訴我們：『先專心解決問題。』他幫我們擋下外部壓力，讓我們能專注找出Root Cause（根本原因），而不是急著找人負責。」這種「可以放手一搏」的心理安全感，讓工程師明白：在這裡，失敗不是終點，而是突破的必經之路。而除了有主管支持，整個團隊更是最重要的靠山。「這也是為什麼我說這家公司變得更有溫度。」Derek提到，光寶透過軟實力課程培養溝通與同理心。「以前覺得技術是冰冷的，但現在我們希望工程師是有溫度的。唯有懂得換位思考與團隊合作，才能在高壓環境下一起走得更遠。」速度的決勝：用敏捷重新定義硬體開發「在這個時代，敏捷比力量更重要。速度，有時候比體型還關鍵。」光寶科技企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu) 「在這個時代，敏捷(Agile)比力量更重要。速度，有時候比體型還關鍵。」Ifei曾這樣提到。而在企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu)的團隊裡，這句話轉化為每天運行的制度。 Sky負責競爭激烈的企業級電源產品，敏捷開發的導入，讓最終成品來得更好更快。「傳統硬體開發是瀑布式流程(Waterfall)，許多規格必須在早期定案。由於後期變更成本高，一旦晚發現與客戶需求不符，往往難以調整。」Sky 解釋。為了打破閉門造車，在光寶，軟體業邏輯被移植到硬體研發。「我們現在每兩週一個Sprint（開發階段），每四週一次 Review（成果檢視）。」敏捷開發明確地重塑了整個研發節奏。「透過快速迭代，我們做出小的MVP（最小可行性產品）就送去驗證。客戶反饋快，我們修正就快，永遠跟客戶在同一個頻率上。」這模式對人才提出了新要求：「學習敏捷力(Learning Agility)」。在光寶，資歷不是唯一標準，快速適應調整才是王道。Sky講述了一個故事：有次客戶需求變更，專案時程被瞬間壓縮一半。「那是個不可能的任務，」Sky說，「按傳統邏輯大家應該會抱怨。」但團隊展現了驚人韌性。「不分資深資淺的夥伴，都主動跳出來問：『我可以多做什麼？』」Sky 回憶，「特別是剛加入的年輕工程師，沒有退縮，反而視為展現機會。」結果，這個專案在第一次試產(Pilot Run)就滿足了大部分要求。為了讓年輕人更快上戰場，光寶建立了「Pilot Z」人才孵化機制。「我們不希望新人覺得被放生。」Sky介紹，「這像『打通關』遊戲。前三個月，有專屬導師(Mentor)帶著你。」第一個月學基礎，第二個月熟架構，第三個月參與專案。每一關都有練習題與Mentor引導。甚至現在有針對菁英培訓的Pilot Z新世代人才養成計畫與研發替代役，在入職前兩個月脫崗培訓，與跨部門的同仁一起學習。「Every step counts（每一步都算數）。」Sky強調，「即使是新人，我們也鼓勵他研究新技術議題並與大家分享。我們想聽年輕人的見解，這對團隊也是激盪。」此外，光寶也深知工程師對職涯的焦慮。透過OGSM(Objective, Goal, Strategy, Measure)定期檢視，主管與員工討論雙軌發展。想學新技術，有AI社團；想學管理，有專案管理培訓；想換環境，公司也鼓勵跨BU的專案支持與跨域合作。延伸閱讀：重塑產業，光寶科技用90天打造AI新世代人才Pilot Z 全球的舞台：你的能量，決定你的疆界隨著轉型加快，人才舞台早已不侷限台灣。「我們正在推動Global Career Opportunities。」Ifei補充，「我們已與國外頂尖大學及實驗室合作，佈局未來技術。」這意味著，光寶工程師有機會直接對接世界級研究機構，參與最前沿探討。同時，光寶將「AI協作力」視為核心。「現在是資訊爆炸年代，你必須快速辨識底層邏輯。」Ifei說，「我們鼓勵用AI工具加速學習與除錯。AI是你的大腦延伸，讓你把腦力用在創新上。」採訪尾聲，問到：「為什麼現在是加入光寶最好的時機？」Derek沉思後說：「因為無論是產品或員工福利，光寶都正在往好的方向發展，而且很有感。」對技術人才來說，最迷人的職場不是只有薪資福利吹上天，而是感到「被尊重」。尊重專業，所以賦予定義架構的權力；尊重成長，所以允許犯錯並提供安全網；尊重未來，所以提供全球舞台與AI工具。在光寶，既可以是規格執行者，更可以是搶先解決兆瓦級難題的未來人；是可以為了1%效率重塑架構的專業職人，也可以是剛加入就用新技術驚豔全場的領航者。在全球流動的時代，光寶已搭好舞台，等著定義超凡的未來。光寶針對AI電源與液冷人才大量招募中，快來看看是否有合適的職缺▶ 立刻投遞

【104職場力】

營造蓋的不是工廠，是半導體起跑的第一秒：麗明營造在高壓工地，養出能扛數十億專案的人才

文／104人力銀行本文導覽：完成一座被視為「不可能任務」的歌劇院，練出科技廠房需要的解題能力不只是搬物料、機具與人的協作，更是將眾人工作排進整套計畫中近二十四小時不間斷施工，考驗的是團隊紀律與執行力走進現場學管理，科技建廠需要營造工程師的專業能力如果說晶片真正開始生產之前，首先必須完成的是廠房，那麼營造業，就是半導體的供應鏈中，最早進場起跑的一群人。半導體工廠並不像一般建築，蓋好之後再把生產設備配置完成就好，從無塵室、機台配置，到溫度、濕度與各項管線，所有條件都必須回應後續製程與使用需求。對營造團隊而言，蓋的並不只是保護產線的建築物，更是一座能保護設備、維持生產環境，並支撐未來量產的生產基地。麗明營造顧家堯經理形容，營造廠的任務，是將業主與建築師畫在建築圖上的需求「一比一復刻」到現場，但在高科技廠房裡，復刻的不能只是建築，而是整套嚴格的生產條件。因此，在晶片真正開始生產之前，營造團隊早已先進場，廠房能否依照規格與時程完成，會直接影響後續設備安裝與量產規劃。營造業看似與半導體產業無關，其實正是支撐產線啟動的重要基礎。完成一座被視為「不可能任務」的歌劇院，練出科技廠房需要的解題能力許多人認識麗明營造，是從台中國家歌劇院、故宮南院等大型公共工程開始。尤其台中國家歌劇院擁有大量曲面牆體，結構與工法極為複雜，麗明當年光是尋找施工方式、製作樣品並與建築師確認，就花了將近一年，整體工程更歷時六年。顧家堯坦言，這個案子最終沒有帶來帳面上的獲利，董事長甚至形容，是把賠掉的錢當作廣告費。不過，這段過程也讓公司累積了面對未知、拆解難題，以及建立施工與管理系統的能力，成為麗明後續成長的重要轉折。台中國家歌劇院的特殊曲牆，當然不會直接搬進科技廠房，但在極高難度工程中建立的解題能力，卻能被延續下來。當圖面與現場產生落差、不同工種的介面出現衝突，或業主因生產需求調整局部設計時，團隊必須快速理解問題、協調各方，並在不影響整體進度的情況下找到解法。也正因如此，當麗明跨入科技廠房市場時，帶來的並不只是特殊建築的施工經驗，而是面對複雜工程時，能快速拆解問題並建立執行方法的能力。相較於歌劇院，科技廠房的造型未必複雜，真正困難的地方是「大、快、準」。工程量體龐大、施工時間短，現場又同時有大量人員、車輛與不同承包商進場。一般大型科技廠房約需一到兩年完成，實際時間則視規模與用途而定。第一線同仁形容，「每天走進工地，都會覺得跟昨天不一樣。」建築物幾乎以肉眼可見的速度持續成長。不只是搬物料、機具與人的協作，更是將眾人工作排進整套計畫中如果說科技廠房是一座精密系統，那麼工地本身，也是一場大型協作。在麗明的工地現場，工作可分為規劃、施工、品管、職安、機電與行政等組別。其中需求人數最多的施工組，負責現場協調、進度掌握與管理協力廠商；規劃組處理圖面、施工位置與介面整合；品管與職安分別把關施工品質及作業安全；機電組支援施工期間的臨時水電與用電需求；行政組則維持人員、文件及工地日常運作。不同專業必須在同一個場域同步運作，任何一個環節延誤，都可能連帶影響後續工序。工地管理因此不只是把物料、機具與人的協作，而是要將不同工種、工程進度與施工動線，排進同一套計畫之中。顧家堯表示，公司目前招募仍以土木、營建、建築、機電及職安等相關科系為主，因為工程現場需要一定的專業基礎。不過，面對產業普遍缺工，麗明也逐步接納不同背景的人才，非本科系進入營造業，前期的學習門檻確實較高，卻不代表沒有發展機會。行政組的茜涵與施工組的學綸分享，工地和一般辦公室工作最大的差別，是新人很快就會進入真正的專案現場，可能到職沒幾天，就開始與協力廠商聯繫、確認進度，或根據主管安排協調當天工作。新人一邊執行實際任務，一邊有人可以詢問與確認，因此往往能比想像中更快進入狀況。近二十四小時不間斷施工，考驗的是團隊紀律與執行力科技廠房的施工不只講求速度，也仰賴高度嚴謹的管理制度。以吊掛作業為例，從車輛、人員、設備，到高風險作業通知與各項簽核，都必須事先確認，任何環節缺漏，都可能被記點；累積到一定程度，甚至會被暫停進場資格。涉及明火的動火作業，現場須另外配置合格的監火人員，並備妥滅火器材；堆高機及其他工程車輛移動時，也必須安排指引人員。無論是吊掛、監火或車輛指引，相關人員都必須完成教育訓練後，才能正式上工。這些規定看似繁複，背後其實都是為了降低事故風險。現場一天可能有上千人同時施工，還有二、三十支吊臂在不同區域運作。任何一項作業都不能只顧自己的進度，還必須同步考慮其他工種、車流、安全距離與施工動線。混凝土灌漿，更能看出科技廠房的工作強度。大型區域一次可能需要灌注約四千立方公尺混凝土，動用三至四台壓送車，連續作業二十多個小時。由於白天現場車流密集，也有其他工程同步進行，灌漿經常從夜間開始，再由同仁輪班完成，直到整個區域告一段落才能收工。為了因應高強度施工，公司也建立相對應的休息與支援制度，包括夜間施工補休、加班費計算、外派宿舍及專案獎金等。但工地不會因此變得輕鬆，但透過制度、設備與休息安排，可以讓工程進度與工作條件之間，取得相對穩定的平衡。走進現場學管理，科技建廠需要營造工程師的專業能力顧家堯認為，營造工程師的技術能力是基本功，而隨著職涯發展，工作重心也會逐步走向管理。新人剛進入工地時，可能先負責協調協力廠商與現場工班；經驗增加後，開始帶領同組同事、管理更大範圍的工程內容，再往工地主任、專案主管等職位發展。換句話說，營造工程師並不是等到升任主管之後才開始學管理，而是從進入現場的第一天起，就不斷練習溝通、分配工作、掌握進度與處理突發狀況。麗明營造目前已有年輕女性主管，負責規模達數十億元的工程專案。部分工地的女性比例也已接近四分之一，從工程、規劃到行政，都能看見女性工作者。這也反映出，高科技建廠真正需要的是專業、溝通與管理能力，而非性別。對想投入營造業的年輕人而言，這份工作的確不輕鬆。工地很熱、節奏很快，科技廠房的規定也比一般工程更加嚴謹。但相對地，新人有機會在很短的時間內接觸大型專案，學會跨單位溝通、管理協力廠商，也能理解一座建築如何從圖面一步步成為實體。茜涵與學綸提到，除了薪資福利，麗明也透過內部訓練、知識交流與健康照護，支持同仁長期發展。公司每月發放新書，並透過內部平台分享不同工地的實務心得，讓各案場之間能持續交流經驗；同事之間也願意帶領新人，在工作繁忙時互相支援，形成兼具專業與人情味的工作文化。當外界談論半導體時，看見的往往是晶片、設備與製程；但真正支撐這些技術的，還有一群在動工之前便已進場的工程團隊。對想進入半導體產業鏈的人而言，機會也不只有晶片設計或製程工程師。土木、營建、建築、機電、職安與專案管理等不同專業，同樣能參與一座高科技廠房的誕生。對於喜歡快速成長、願意承擔責任，麗明營造所提供的，不只是完成工程的成就感，也是一條能在大型專案中快速累積管理與協作能力的職涯願景。免費報名【台積電供應鏈】聯合徵才歡迎所有求職者踴躍參由台積公司主辦_半導體基礎技術人才博覽會，除了現場與企業面對面媒合交流，還有免費履歷健診及職涯探索，另外出席即獲加碼抽獎資格，手機、耳機等大獎等你來抱回！立即報名⭢https://104ad.pse.is/9g7tpa 想進半導體供應鏈？再看看這些職涯機會：從傳統化工走向科學公司：李長榮讓不同專業走進半導體材料從反覆送樣到正式量產：新應材如何讓台灣材料進入半導體製程整合藏在建築裡的百餘種管線，撐起半導體良率的隱形系統——專訪洋基工程

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從職場高階主管到AI數位導航者：麗倩如何翻轉50歲後生活，開創第二人生

當「退休」被多數人視為人生節奏的減速與終點，麗倩卻選擇把它重新定義為一次系統重啟。她曾是高度理性、以效率與數據驅動決策的資深管理職，如今卻把這套能力轉向自身人生設計，開啟一場以健康、學習與數位工具為核心的第二人生重建。【104高年級會員專欄】文／104高年級在多數人將「退休」視為人生減速的句點時，麗倩卻在去年八月正式按下人生的轉向鍵。她提前兩年規劃離開職場，並非為了停下，而是清楚察覺：如果再不奪回主導權，身體會先替她做決定。身為資深管理職，她曾習慣用數據與效率解決問題，如今，她將這份專業轉向自己，開始一場名為「生活」的精密重建。斷開壓力的連結：從「復健三年」到「一退永治」多年來，麗倩在高度壓縮的節奏中運轉，壓力最終化作具體的回馬槍——三高、頭痛、長期腰痠背痛接連來襲。即使尋求復健，也趕不上身心損耗的速度。麗倩坦言，那段時間她幾乎逼近臨界點，職場環境的冷漠，更讓她看清了「持續留下」的代價。「我後來發現，不是我不夠努力，是那個環境已經不再適合我了。」「復健做了三年都沒好，結果一退休回家，病全好了！」退休後的轉變是戲劇性的。當她離開辦公室，走入山徑、換上跑鞋，那些困擾多年的身體痼疾竟不藥而癒。對她而言，退休從來不是「失去身分」，而是終於能將生活的主導權從他人手中，溫柔而堅定地拿回來。與104高年級的緣起：一則 Podcast 開啟的啟發麗倩與 104 高年級的連結，源自一個極為日常的契機——她在生活空檔中聆聽 Podcast，從高年級不打烊的節目，延伸觸及了104高年級平台課程。這對具備高度理性邏輯的她來說，是一場精準的投資。她從理財規劃買到 3C 操作，特別是 Apple 生態系的應用，讓她意識到學習不只是吸收，更是「解決問題」的工具。她推崇邏輯清楚、細節紮實的講師，因為那與她過往管理職的思維不謀而合。然而，她的選課邏輯極為冷靜：先看標題、再認老師、最後審視大綱，而價格與折扣，則是決定「決策速度」的最後一道門檻。聰明學習法：讓 AI 成為她的伴學助手麗倩的學習模式，正代表新一代退休族群逐漸成形的轉型樣貌：進入以「AI輔助學習」為核心的知識建構階段。她清楚區分AI與課程的角色——AI提供的是零散且即時的答案，而課程則負責建立完整而有脈絡的系統路徑。身為104高年級的資深學員，麗倩對課程選擇極為理性與精準，重視內容結構與講師邏輯，也感受到平台在協助她重建知識體系、連結生活靈感上的價值，成為她第二人生中重要的學習基礎。更具代表性的是，她發展出一套高度個人化的「AI協作學習法」：先透過課程建立完整知識架構，再利用Google Gemini等AI工具進行延伸補充與即時查詢，讓學習效率最大化。「我會透過課程建立完整的知識架構，剩下的再交給 AI 精準補充。」這種將課程系統性與AI即時性結合的學習方式，不僅讓她在數位應用上更為靈活，也象徵104高年級平台已成為她開啟數位生活與第二人生的重要入口。第二人生的生存法則：保持學習，走出戶外職場登出後的麗倩，反而進入了更高強度的自我管理。她挑戰104高年級的「台北大縱走」，在山徑間重新尋回身體的掌控感，甚至連三高指數也隨著運動習慣重回正軌。麗倩並非傳統印象中需要被照顧的退休者，她是高數位素養、具備管理思維的新族群。對這群人而言，課程的角色早已轉變。麗倩的故事是一個信號：當 AI 改變了獲取知識的方式，104高年級課程真正的價值在於「第二人生導航」。為中高齡尋找一種更有效率的生活方式，而在這條航道上，第二人生才正要精采綻放。「104 高年級對我來說，更像是一個靈感的補給站。」麗倩說。雖然她已經學會了如何獨自導航，但104高年級的課程提供了最關鍵的「啟發」。她不再是那個被公司業務追著跑的管理職，而是一個穿著路跑鞋、拿著手機導航，正準備挑戰下一個里程碑的自由靈魂。讓第二人生導航測驗，帶你回顧過去、盤點現況找到安穩退休的準備方向馬上測驗麗倩的「高效生活」筆記：拒絕無效社交：學習可以是一群人的事，但生活可以是一個人的精采。善用科技工具： AI 不是敵人，而是節省時間、精準學習的祕書。理性消費觀：精準下單喜歡的老師與合適的課程，把每一分錢花在「還不會」的知識上。健康優先論：工作是暫時的，唯有透過運動換來的健康指標，才是退休後真正的資產。在麗倩身上，我們看到了一種全新的退休模式：高度的自主性與卓越的數位適應力。她證明了「高年級」不代表與時代脫節，反而可以透過精準的工具選擇與自律的生活節奏，活出比職場時期更耀眼、更健康的自我。不要等準備好才開始開始，才會知道自己喜歡什麼 104高年級陪你探索8大人生課題，重新定義你的下一段人生登山健行數位學習城市導覽生活學習健康身體心靈成長人際關係生涯探索財務規劃法律權益

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永豐餘：別再叫我們傳產了！百年紙廠自我革命，金控、電子紙營收翻倍

永豐餘5年成長超過六成，在天下雜誌「50大集團」榜單升上第36名，更是上市企業中罕見的百年老店。百年紙廠如何大膽革命，靠金融、電子紙、綠能佈局？本文帶您看見轉型背後的關鍵策略。文／劉光瑩　圖／王建棟　由天下雜誌授權轉載本文目錄（點擊可快速前往）永豐餘：別再叫我們傳產！百年集團的因勢利導最接地氣銀行，當成長利器問題變解答，紙廠成綠電專家淘汰自己，養出電子紙小金雞永豐餘5年成長超過六成，在傳產逆風中極為罕見。頭號功臣當屬旗下永豐金，佔比過半、躍為集團主力。百年紙廠更大膽革自己的命，養出電子紙龍頭、幫新北三成廚餘發綠電，今年升上50大集團第36名。 [companylist_plugin title="查看【永豐餘集團】相關公司" companylist_url="https://www.104.com.tw/company/search/?keyword=%E6%B0%B8%E8%B1%90+%E6%B0%B8%E8%B1%90%E9%A4%98" amount="3"] 永豐餘：別再叫我們傳產！什麼叫廢物變黃金？位於桃園新屋的永豐餘工業紙廠，就是活生生例子。身處全台最大的沼氣發電中心，人站在十米高的厭氧塔旁顯得渺小，如黑色蒟蒻般的厭氧菌在塔中翻騰。工紙製程排出的泥漿污水，原帶有微微臭氣，卻在經厭氧處理後，成為清澈放流水，同時產出沼氣發電，可供應全台1.2萬戶家庭。只要菌養得好，消化製程污水4小時就可發出綠電，所需時間比同樣設備短上許多。這裡，連結了永豐餘的過去與未來。永豐餘把厭氧菌養得好，4小時就能讓有機污水產出沼氣來發電，除了處理新屋廠自己的水，還切入環工事業。（圖／王建棟攝　由天下雜誌授權轉載）「100年前，永豐餘的定義是紙業，」永豐餘投控董事長葉惠青說，「現在，我們是氣候科技公司。」「不要再叫我們傳產了！」葉惠青疾呼。歷任中央能源局與地方經發局的葉惠青，3年前被找進永豐餘領軍碳管理事業，去年被選為董座，凸顯出永豐餘對能源事業的野心。曾任能源局長的葉惠青接任永豐餘投控董座，讓傳統紙業成為氣候科技企業，是他重大使命。（圖／由天下雜誌授權轉載）面對中國產能過剩的巨大壓力，在今年《天下雜誌》50大集團榜單上，傳產製造起家的集團不少營收衰退。百年集團的因勢利導永豐餘排名第36，營收成長超過六成，在傳產集團中僅次和泰與華新麗華，更是上市企業中罕見的百年老店。永豐餘集團的善變，葉惠青形容為「因勢利導」。集團第一代創辦人何傳，百年前以肥料與雜糧買賣起家，1950年代在高雄開始造紙，還曾是亞洲工紙龍頭。因全球數位化浪潮，再加上疫情以來造紙產能過剩，全球紙業產能利用率兩年前已低於八成，還持續下探。幸好，經過多年累積，永豐餘如今的主力事業已經變成金融。永豐餘集團相關企業營收（圖／由天下雜誌授權轉載）集團旗下包含銀行與證券的金控營收5年來翻倍，比重過半；元太科技營收佔比約一成，5年來也翻倍；佔營收三分之一的紙事業群，也有個位數成長。早年會切進金融與電子紙，「永豐餘是不能不為，」台大國企系名譽教授李吉仁分析，「紙業高污染、高耗能，利潤與未來環境永續性都有限。」永豐餘的蛻變，印證《黑天鵝》作者塔雷伯的「反脆弱」概念。真正堅強的企業，不該像石頭，雷打不動；而能把衝擊當作鍛鍊，經過壓力訓練，使肌肉變強壯。「金融、科技和碳管理的多角化，就是『反脆弱』體現，」葉惠青認為。最接地氣銀行，當成長利器「在台灣做實業的確辛苦，成本愈來愈高，成長性有限，金融是對的方向，」福邦證券執行董事黃顯華對永豐餘表示肯定。永豐的金融路線跟別人最不同的特色，就是「接地氣」。永豐金前身可追溯至1948年創立的台北區合會儲蓄公司，這是台灣第一家民營中小企業銀行，起源於標會制度，服務普羅大眾。李吉仁就觀察到，永豐因此能切入別的銀行做不到的生意。早在十年前，永豐銀就成立農產智慧交易平台，服務果菜、漁產、肉品及花卉等批發市場，把這些過往以現金交易為主的客戶都納入旗下。「永豐可說是最接地氣的銀行，」他說。在金融領域，永豐也積極耕耘綠色金融。曾任職儲能產業的葉惠青，就有親身經驗。他過往親自跟多家金融業談儲能系統放款都不順，直到碰上永豐銀才成功，讓他印象深刻。如今，永豐銀放款的太陽光電場市佔率高達三成，是業界最高。 [joblist_plugin title='更多104【永豐銀】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/13qu7sqo' amount='3'] 問題變解答，紙廠成綠電專家「綠色金融跟碳管理事業，可以產生綜效，」台北大學自然資源與環境管理研究所退休教授李堅明也認為，永豐餘從紙業出發，耕耘碳資產，未來產生碳權、碳匯，都有助打下綠色金融根基。造紙是老產品，但污水變綠電卻是新技術。這兩項，永豐餘都做到第一。（圖／由天下雜誌授權轉載）在集團近15年的蕭振宗，從造紙現場主管轉型為沼氣發電專家，如今擔任集團內專精水處理的三越企業總經理。他的沼氣之路從十多年前起，當時可說乏人問津，經過無數次失敗後，才養出全台灣活性最佳的菌。「過去不夠重視生質能，是最大挑戰，」蕭振宗坦言，在台灣，大家談到再生能源，都只知道風與光。在德國，生質能比例高達10%，相較之下，台灣只有1%，發揮空間仍大。永豐餘從造紙延伸出環境事業，如今不僅處理自己污水，從2022年起，更有一半沼氣料源來自外部，包括食品、通路甚至科技業的有機廢棄物，打造全台最大生質能中心，一年處理十萬噸污泥，穩定產出綠電。今年起，三越旗下豐川綠能成功進駐桃園龜山水資源中心，把原本的水處理廠升級為綠能中心，不只幫新北消化三成廚餘，還正跟許多科技業洽談綠電合約，完成減廢、發電、賣電一條龍。過去曾任能源局長的葉惠青，有許多發揮空間。除了三越，還有永餘智能專攻儲能、永豐能源做替代燃料，目標是讓紙業事業群朝環工與綠能顧問轉型。「造紙就是從樹木而來，」李堅明認為，永豐餘回應氣候變遷責任，從污染傳產變成永續，是無悔方向。 [joblist_plugin title='更多104【永豐餘投控】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/132u3n80' amount='3'] 淘汰自己，養出電子紙小金雞永豐餘還有個小金雞——做電子紙的元太科技。從亞馬遜Kindle電子書、超市電子貨架標籤，甚至戶外大型全彩看板，運用愈來愈廣。電子紙是現任永豐餘學院院長、集團二代接班人何壽川，近30年前就拍板的方向。他當時到美國被電子紙技術嚇到，意識到數位化將衝擊紙業。於是，元太科技早在2005年就投入電子紙，雖曾一度低迷，還面臨韓國關廠風波，但撐過低谷後，在近年減碳與缺工推波助瀾下，元太成為電子紙全球龍頭，甚至一度躍為股王。「電子紙崛起，是元太抓到了減碳、減廢趨勢，再加上全球人力短缺的需求，」李吉仁認為。元太科技近年強勁成長動能之一來自電子貨架標籤，能隨時更新品名價格，解決缺工痛點。這不只對環境好。閱讀一本電子書，碳排是紙本書的五分之一；戶外大型看板，若使用電子紙技術，能耗不到一般LCD螢幕的1%。就連友達光電，近期也宣布跟元太合作，顯示得到面板龍頭的肯定。電子貨架標籤，更解決了當下全球缺工的痛點。只要系統一改，電子標籤就能自動更換價格，省下大筆開銷與人力，已從歐美逐漸擴展至日、韓、星、泰等亞洲市場。 [joblist_plugin title='更多104【元太科技】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/a5hpc9c' amount='3'] 然而，即使高度多角化，永豐餘集團仍有挑戰。紙類事業仍佔集團三分之一營收，集中台灣、中國與越南等地，受產能過剩影響，成長不顯著。儘管綠能產業是新亮點，李堅明提醒，台灣競爭已白熱化，建議往國際佈局。「台灣不能只出口產品，更該出口減碳力，」李堅明強調，產業過去賣產品愈多愈好，現在應該改賣知識。這與葉惠青的想法不謀而合。他認為，永豐餘的國際化佈局，從1970年代的整廠輸出到印尼、泰國，現在重心轉向生質能減碳技術輸出，鎖定東南亞與印度市場。「過去台灣送農耕隊到友邦，現在我們加入『綠耕隊』，」他說，目前鎖定東南亞與印度，要協助開發中國家減碳，賺綠金更對環境好。真正的「反脆弱」，不是揚棄傳統，而是直面核心的脆弱，再把劣勢化為優勢。永豐餘如今的強韌與多元，就是最好的體現。（原文標題：永豐餘：別再叫我們傳產！金控、電子紙營收翻倍，集團5年成長超六成）推薦閱讀：台積衝第2！2025《天下》50大集團公開，「輝達島榜單」洗牌誰上誰下？弘塑科技翻身千金股！幫晶圓「洗澡」的濕製程設備，跟著CoWoS起飛 BLACKPINK、BTS來台灣都找它　必應如何成為亞洲演唱會製作龍頭？南港LaLaport威秀開幕！電影業萎縮，威秀為何還要打造雙北最大影城？涮乃葉變火鍋吃到飽龍頭！它如何發明「蔬菜自助吧」，讓王品、築間都來學？

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