工作方法進化論 首部曲
104學習
拆裝
指能夠有效分解與組合機械、設備或產品的能力，包含了解各零件結構與功能，並能依序拆卸與正確復原。此技能強調細心、耐心與操作精準度，確保拆解過程不損壞元件，並能提升維修、保養或組裝效率。具備此能力的人員在製造業、維修服務及物流等領域特別吃香，能快速診斷問題並完成修復，提升工作品質與生產力。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
關鍵人才發展策略:提升組織韌性，實現人才永續【08/28】
淬煉提問技術啟動引導思維
1+1無限大的團隊合作術
見招拆招，問題分析與解決(上)
拆解簡報的技術：從分析、構思到設計，一次學會職場萬用溝通力！
巧用PDCA 優化團隊效率！
善用員工體驗調查 打造高留任競爭力！
不瞎忙!職場達人必修課(一)：工作目標的制訂
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
固定式起重機操作技術士
固定式起重機操作技術士技能檢定規範於民國七十一年七月廿日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種固定式起重機之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
移動式起重機操作技術士
移動式起重機操作技術士技能檢定規範於民國六十九年七月十七日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種移動式起重機之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
人臂式起重桿操作技術士
人字臂起重桿操作技術士技能檢定規範於民國六十九年七月十七日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種人字臂起重桿之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
甲級升降機裝修技術士
為因應時代潮流及社會實際需求，保障從業人員權益，提升升降機裝修專業技術與素養，並配合升降機裝修技術職業證照制度之建立，特編訂升降機裝修技術士技能。
升降機裝修技術士技能檢定規範分為甲、乙、丙三級，各級之檢定目標，分別定位如下：
丙級為能了解升降機安裝及簡易修護之實務工作；乙級為能從事升降機裝修工作之推動與執行；甲級為升降機裝修工作之規劃與監督。
甲級工作範圍：升降機裝修工作之規劃與監督。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
乙級升降機裝修技術士
為因應時代潮流及社會實際需求，保障從業人員權益，提升升降機裝修專業技術與素養，並配合升降機裝修技術職業證照制度之建立，特編訂升降機裝修技術士技能。
升降機裝修技術士技能檢定規範分為甲、乙、丙三級，各級之檢定目標，分別定位如下：
丙級為能了解升降機安裝及簡易修護之實務工作；乙級為能從事升降機裝修工作之推動與執行；甲級為升降機裝修工作之規劃與監督。
乙級工作範圍：升降機裝修工作之推動及執行。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
乙級重機械修護技術士
重機械修護技術士技能檢定規範於民國七十二年五月三十一日公告，依其技能範圍及專精程度分為甲、乙、丙三級，為提昇本職類從業人員技能水準及符合社會之需要，爰於八十七年度再予修訂。重機械為現代化建設的必備機具，對施工技術及工程品質的提昇皆有密切的關係；而重機械修護專業人才的培育，可經由技能檢定而有效提昇專業素養。
乙級重機械修護技術士細分為引擎、底盤兩組。
1. 乙級引擎組工作範圍：重機械引擎的拆裝、分解、組合、檢查、測量、調整、保養維護、故障排除及機件鑑定。
2. 乙級底盤組工作範圍：重機械除引擎以外之各項機件的拆裝、分解、組合、檢查、測量、調整、保養維護、故障排除及機件鑑定。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
精選貼文，掌握第一手知識
從地底開始，走進同豐營造技術的核心：真正實力，從地基打起
地質鑽探、基樁施作、連續壁與逆打工法──這些乍聽陌生的技術，卻是支撐建築穩固、安全與永續的起點。營造業中，「基礎工程」雖難以在表面被看見，卻因為其專業深度高、工法持續進化，反而成為工程人歷練技術與責任的第一線現場。走進地底，才是真正走進營造技術的核心。《104職場力》透過三位來自同豐營造的工程職人故事，帶你認識這條被低估、卻充滿發展潛力的黃金職涯。
文／《104職場力》
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專業深耕，踏上技術者的黃金路穩健成長，在挑戰中走出自己的節奏與世界接軌，打造技術領先的工程戰隊你對基礎工程的想像，可能都錯了從基礎開始，站穩第一步
談到營造業，你可能會先想到建築外觀、設計美學，或是城市中正在興建的大樓。然而，在一切建設開始之前，有一項關鍵工作早已默默啟動，那就是「基礎工程」—建築物能否穩固、安全、長久，往往由此決定。
營造業可細分為許多領域，而基礎工程之所以獨特，是因為它專注於最核心的起點：打地基。從地質鑽探、基樁施作，到地下連續壁與逆打工法，這些聽起來稍顯陌生的技術，其實支撐著整座城市的未來。每一棟建築、每一段捷運、甚至每一項都市更新案，都無法免除基礎工程施作這一關。
對於工程人來說，這是一條極具挑戰性與深度的道路，有時，也是被低估的職涯黃金路。它不在表面展現華麗，但專業含量高，工法不斷創新，更是技術與責任並重的實戰現場。正因為基礎工程處在第一線，也最能讓人從做中學、從難中成長。舉目所見，正在進行中的城市更新、高樓建設、重大交通建設，甚至未來的海外發展，都需要在這個「地底下的戰場」先打好基礎。
我們將深入挖掘三位來自同豐營造的基礎工程專家的故事。從他們的經歷中，你會看見基礎工程的真實樣貌，也會了解：選擇這條路，不只是投入營造業，更是為自己的職涯打下最穩的根基。
專業深耕，踏上技術者的黃金路
本科專業畢業的同豐營造經理潘永新在退伍後，沒有考慮其他行業，而是直接踏進了營造現場，加入同豐營造擔任基層工程師。這一待，就是三十年。
他說：「我想投入一個能一直累積專業、一步步精進的領域，基礎工程給了我這樣的舞台。」
從測量放樣到基樁施工，從連續壁工法到複合式結構，潘經理走過了每一個技術環節。這些年來，他見證了台灣營造技術的演進，也參與了無數重大工程，包括台北101等地標性建築。
其中，最讓他印象深刻的是台北101案中與德國團隊在工程上的「同場較勁」。當國際團隊無法克服特殊地層條件時，同豐的創新工法與精準執行力，反而成為最後的贏家。「那不只是對我們技術的肯定，也是對台灣工程實力的讚揚」，潘經理自豪地說。
基礎工程是一個需要耐心與細心的行業，技術不是一蹴可幾，而是一個不斷觀察現場、理解地層、修正方案的過程。潘經理認為，年輕人如果願意從現場做起，紮實掌握每一項工法，就能累積出無可取代的實力。他強調：「不要小看第一份工作對未來的影響，它決定了你從哪裡開始紮根。」
在同豐，潘經理也看見公司持續引進新設備、推動工法研發，並鼓勵員工出國考察、參與內部研討，讓技術不斷進化。「基礎工程其實是一個與世界接軌的行業，不只是在台灣打地基，更是在技術上不斷突破國界限制。」
潘經理總結道：「工程這條路沒有捷徑，靠的是一步步紮實累積實力。品質跟技術是會被看見的，只要你肯學、肯做，客戶自然會信任你。」
穩健成長，在挑戰中走出自己的節奏
從學土木出身，到踏入營造現場，同豐營造副理張晉輔在同豐營造已累積了超過二十年的實務經驗。他的職涯從工地主任起步，經歷各種大小型專案，一步步晉升至副理，走的不是捷徑，而是一條穩紮穩打、靠實力說話的道路。
回憶起經手的案場，張副理提到兩個讓他印象特別深刻的工程：台大BOT案與高雄凹子底大型開發案。這些案場的共同點，是規模大、工期緊湊、技術要求高。光是凹子底一案，就牽涉超過270支逆打鋼柱、近萬坪的基地，每日需要針對工區動線做推演、預先檢討進度、盤點設備狀況。
面對這種等級的工程，他說：
「沒有充分準備一說，因為每天都有新的挑戰。但當你把困難的事情一一排除克服，那份成就感是無法取代的。」
張副理特別指出，同豐營造這幾年在擴展海外市場的同時，也提供更多外派與跨國合作的機會，包括越南、印尼、柬埔寨等地。這不僅拓展了企業規模，也讓年輕工程師有機會接觸不同環境、加速成長。
與此同時，公司內部也不斷強化制度，例如導入系統化的教育訓練、舉辦技術研討會、安排證照考取輔導，讓新進人員能更快進入狀況。張副理說：「我們從師徒制逐漸走向制度化，目的就是希望讓有潛力的年輕人能夠安心學、踏實做。」
對於剛踏入營造領域的後進，張副理給的建議很簡單卻很中肯：「這行沒有一步登天，技術就是從現場一點一滴累積來的。你要先穩下來，才有機會走得長久。」
與世界接軌，打造技術領先的工程戰隊
從基樁、連續壁到逆打工法，同豐營造副總經理王志強熟悉各類基礎工程技術。他一路見證同豐營造從本土紮根到跨足國際，發展成為擁有自主專利與海外據點的領導品牌，位列東南亞前五大專業地工營造公司。他說：「基礎工程不是單純的土木施工，它是要面對土地真實狀況、在不可預測中找出可控解方的產業。」
王副總強調，同豐之所以能在競爭激烈的營造市場中脫穎而出，靠的不是低價搶標，而是技術硬實力。許多建設公司遇到特殊地層、超深連續壁或高風險施工環境時，會主動找上他們，因為「這些別人不敢做的，我們敢、也做得好」。
例如台北101、高鐵、捷運等項目，背後都有同豐的基礎工程團隊參與，更遑論未來十幾二十年、能改變都市容貌又需要進行高難度舊基礎處理的許多都市更新案。
除了施工經驗豐富外，同豐更積極投入研發。他提到近年引進的德國高階機具、全電動化施工設備，正是因應ESG與環保趨勢的具體做法。「如果我們還停留在過去那套傳統模式，就無法面對未來挑戰。技術的進步，不只是業主要求，更是我們自己給自己的壓力與目標。」
王副總也提到公司不只重視技術，更重視人才的培育與國際歷練。所有高階主管都有海外經驗，這不只是履歷上的光環，而是實際參與各國工程現場所累積的實戰視野。他認為，未來的年輕人若想脫離「只會畫圖或算量」的單一能力框架，就要勇於面對現場、挑戰問題，才能成為真正的工程專業者。
「我們做的，不只是建造，也是在突破限制、解決難題。如果你想的是一份會讓你越做越強、越走越廣的職涯，那你應該來基礎工程看看。」
你對基礎工程的想像，可能都錯了
多數人對基礎工程的印象，往往停留在「體力活」或「不起眼」，但實際上，基礎工程卻是營造產業中技術最集中、門檻最高的專業之一。王副總指出，全台上千家營造公司中，真正能獨立承攬大型基礎工程的，不超過五家，而同豐便是其中領先者之一。
與傳統建築工種不同，基礎工程每天都在跟地質、地下水位、土壤條件對話，每一個案場都是全新的挑戰。王副總說：「土壤是天然生成的，不確定性高，每個工地都要重新學習，這正是它吸引人的地方。」這種與自然條件博弈的過程，能夠培養出高度的問題解決能力與現場判斷力。
張副理也分享：「同豐團隊曾克服過無數高難度的大型案場。這些案子業主都很謹慎，因為難度高，不能隨便找廠商做，最後都還是找上我們，就是信任我們做得來，也做得好。」
除了技術優勢外，同豐也投注資源研發自有專利工法、引進國外高端設備，並培養海外實戰能力。從都市更新到東南亞開發，每一段成就都是前線工程人員積累出來的成果。
這不是一份可以被輕易取代的工作，而是一條從現場走向技術頂尖的專業路徑。如果渴望挑戰、期待成就，基礎工程，正是值得毅然投身的領域。
從基礎開始，站穩第一步
每一座建築都從地底開始，職涯也是。王副總曾說過，基礎工程是所有建築的起點，也是人們人生大事的依託。「一戶房子，可能是一個家庭一輩子的心血，而這一切，都奠基於你手上的基礎之上。」這份工作，不能只當作一份職業，更應是一份責任。
三位基礎工程專家的職涯雖各有不同，卻都從現場出發，靠實力一步步走上管理與技術高位。他們沒走捷徑，也沒有口號，只有對專業的堅持與面對挑戰的勇氣。他們用親身經歷證明，只要願意投入、持續累積，基礎工程就能為你奠定穩固的事業基礎。
選擇在同豐營造起步，選擇踏入基礎工程，你同時也正在為自己的人生，打下一個堅實可期的地基。
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精選 推薦: 2026 iPAS AI應用規劃師為何爆滿？CCChen解析考照熱潮與高效備考方法
如果你正在準備 iPAS AI應用規劃師考試，除了熟悉考科與題型，更重要的是理解：為什麼這張證照近年受到這麼多關注？企業真正想找的，又是什麼樣的 AI 人才？
104學習合作講師 CcCHEN 從產業趨勢、人才需求與實際備考角度，整理 iPAS AI應用規劃師值得關注的原因。文章不只談考證照本身，也進一步提醒，企業需要的已不只是會使用 AI 工具的人，而是能把 AI 與原有專業結合、實際應用在工作情境中的跨域人才。
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製造業轉型人才挑戰：招募、薪資與留才的數據解方
文／業光堯 Stephen Yeh 104人資學院 資深專任顧問
在國際競爭加劇與本地缺工同時發生的情況下，製造業正面臨前所未有的人才壓力。許多企業已意識到轉型刻不容緩，但真正的難題往往不只是技術，還有人力結構是否跟得上。本篇文章整理104製造業人才報告書的核心洞察，結合實務輔導經驗，從招募、市場薪資、員工體驗到留任策略，協助企業看清現況，並找到可執行的人才優化方向。
文章導覽
製造業缺工的真相：不是找不到人，而是找不到對的人
四大數據發現，重新理解製造業人才市場
哪些職務最難補？從供需比看招募痛點
製造業薪資結構觀察：高薪不等於好招募
穩定任職的人才樣貌，藏在性格與職能中
員工體驗與敬業度：製造業的優勢與盲點
從招募到留才，企業可以立即行動的七個方向
結語：用數據與制度，打造製造業的人才韌性
對多數HR與人資主管而言，製造業缺工早已不是短期現象，而是與產業轉型、人才結構老化及技能落差高度相關的長期挑戰。企業一方面面臨產線人力不足、關鍵技術職務難補，另一方面又必須因應數位化、自動化與永續轉型帶來的新型人才需求。從HR的角度來看，當招募成效持續下滑、留任壓力升高，真正需要被檢視的，已不只是人力數量，而是人才供需結構、職務設計與企業吸引力是否已跟上市場與轉型腳步。
製造業缺工的真相：不是找不到人，而是找不到對的人
在多數企業的第一線感受中，製造業的缺工似乎已成為常態，尤其是技術密集與轉型導向的職務。然而，從104大數據來看，問題並不只是「沒有人」，而是供需結構嚴重失衡。企業需要重新檢視，現行的職務設計、招募訴求與薪資條件，是否仍停留在過去的產業想像。
四大數據發現，重新理解製造業人才市場
從整體數據分析中，可以歸納出四個關鍵現象。第一，操作技術類職務的供需比僅約 0.2，代表一個職缺平均只能吸引到 0.2 位求職者，遠低於整體市場平均的0.5。第二，業務銷售類為製造業非主管職中年薪最高的職務，但同時也是最難招募的職類之一。第三，多數製造業職務高度重視主動性與溝通協調能力，顯示工作在專業分工下更需要跨部門的溝通與合作。第四，在員工體驗調查結果顯示，製造業在永續力與文化推動上具備相對優勢，這也是未來雇主品牌的重要基礎。
哪些職務最難補？從供需比看招募痛點
若進一步拆解至子產業與職務類型，可以發現運輸工具製造、金屬相關製造等產業的人才供需比特別低。這些產業高度依賴技術操作與維修人才，實務上也大量仰賴外籍移工支撐產線運作。另一方面，業務銷售類雖然薪資條件具競爭力，但因產業選擇偏好問題，往往不是想要從事業務工作求職者的第一志願，使招募難度持續偏高。
圖1：製造業人才供需比
製造業薪資結構觀察：高薪不等於好招募
從十大熱門職務的薪資分布來看，業務銷售、工程研發與製程規劃位居前三。然而，薪資排名高，並不代表招募順利。當求職者在相同職能下有更多產業選項時，製造業若無法清楚說明工作價值、成長性與產業前景，即使薪資不低，仍可能在競爭中落後。
穩定任職的人才樣貌，藏在性格與職能中
數據顯示，能長期穩定任職的製造業人才，往往具備高度秩序性、品質導向與良好的工作管理能力。對操作技術人員而言，遵循流程與安全意識直接影響生產穩定度；對業務銷售人員而言，堅毅性與關係經營能力，是面對長期B2B客戶開發的重要關鍵；而工程研發人員，則高度仰賴分析思考與創新能力。這些特質，單靠履歷難以判斷，卻深刻影響工作適任性以及留任結果。>> 看【製造業穩定任職人才樣貌】完整分析
圖2：製造業三大重點職務人才樣貌 (3-1)
員工體驗與敬業度：製造業的優勢與盲點
在員工體驗調查中，製造業在環境永續與企業文化的表現相對突出，反映長期配合國際客戶ESG要求所累積的成果。然而，在領導力、職涯發展與跨團隊合作等構面，分數仍低於市場中位數。許多主管由專業技術出身，對帶人與授權缺乏系統訓練，使管理效能成為影響敬業度的關鍵因素。>> 看【製造業員工體驗與敬業度】完整分析
圖3：製造業員工體驗與其他產業的比較
從招募到留才，企業可以立即行動的七個方向
在當前競爭激烈的人才市場中，企業面臨著招募與留才的雙重挑戰。為了吸引和保留優秀的人才，企業需要採取具體的行動策略。以下是七個企業可以立即行動的方向：
重新說好製造業的品牌故事，打破傳產刻板印象。
清楚描繪職涯發展與國際化機會，提升職務吸引力。
導入性格與職能評估，降低用錯人的風險。
系統化培育主管管理與領導能力。
以市場數據建立具競爭力的薪酬護城河。
持續蒐集員工體驗數據，作為制度優化依據。
善用外部顧問與平台工具，加速轉型落地。
結語：用數據與制度，打造製造業的人才韌性
製造業的轉型，關鍵不只在設備與技術，更在於是否擁有支撐未來的人才體系。透過數據洞察、制度設計與管理能力的同步升級，企業才能在缺工與競爭壓力下，建立長期的人才韌性。104人資學院透過顧問服務與數據工具，協助企業從招募、薪酬到留任全面優化，讓人才真正成為轉型的核心動能。
瞭解104資深顧問團隊如何協助您建構人才管理解方>> 預約專人診斷諮詢
掌握員工心聲，提升員工留任力>> 104員工體驗調查
前端工程師是什麼？薪水怎破100萬？完整攻略，附：台積電前端工程師工作心得
前端(Frontend)： 給人看的（介面、使用者體驗），網頁的畫面、按鈕、圖片、排版。
前端 (Frontend)是什麼？
這是使用者直接與之互動的部分，包括網頁的設計、佈局和內容。前端開發使用的技術包括HTML、CSS和JavaScript。
舉例來說：當你打開 104人力銀行，看到的畫面就是前端工程師控制的，包含不同裝置的畫面呈現～從電腦、平板或手機觀看，都是前端工程師需要留意的。
重要元素舉例
搜尋欄：讓你輸入「軟體工程師」並按下搜尋
職缺列表：顯示各種公司和薪資範圍
登入按鈕：點擊後彈出登入視窗
應徵按鈕：點了之後，系統會幫你送出履歷
前端工程師的薪水與薪水天花板
台灣整體而言前端工程師薪水中位數落在66.8萬~81萬間，天花板推估是91.3~101.6萬。
工作年資年薪中位數推估薪水天花板職缺1年以下66.8萬94.1萬1~3年71萬91.3萬3~5年78.1萬96.7萬5~10年81萬101.6萬資料來源 104薪資情報 有效樣本：575 資料更新：2025年02月10日
如何突破前端工程師的薪水天花板
選擇對的公司/產業
選擇薪水中位數高的公司：上市櫃公司年薪中位數、外商公司，公司獲利能力好，自然同樣的時間成本，能有更好的薪水保障。
選台灣重點產業：半導體業、科技業、金融業
台積電前端工程師工作心得
以下為講座精華節錄
薪水區間？年薪約30個月，新鮮人月薪約6萬。
加班很兇嗎？加班時數看跟的專案，配合專案前進。去年自己未超過100小時
公司內用的語言較多，不同的系統專案或對接的單位不同，要學習不同的語言
怎麼進台積電？平常就有寫技術部落格、每年參加IT鐵人賽、在104經營個人品牌(SEO權重優)
同事都是哪些人？（免費領取台積電工作心得與QA精華）
看懂遊戲規則：深耕5大能力，擁有更多選擇權
1.技術能力（Technical Skills），能否寫出高品質、可維護、效能優化的前端程式，並快速學習新技術應用在工作上，也能夠帶領內部技術前進（內部 Tech Talk 或自建部落格）
程式品質：乾淨、結構清晰、DRY、KISS、SOLID
效能最佳化：頁面載入時間、CDN快取、前端壓縮技術、降低不必要的 re-render
技術廣度與深度：獨立處理 CSS、JavaScript、框架（React, Vue, Angular）等核心技術、熟悉 TypeScript、State Management（Redux, Vuex）、處理前端安全問題（如 XSS, CSRF, CORS）
2.產品與專案影響力（Project & Product Impact），能有效率地完成任務，並確保產品的品質，過程中主動優化現有系統，提出新的技術方案，提升開發效率。
專案完成度：照時程交付、主動發現並解決問題、處理緊急問題
產品價值：功能是否真的提升了使用者體驗、A/B 測試或數據分析、減少技術債，提高長期維護性
3.開發效率（Development Efficiency），高效產出高品質的程式，主動提出更有效率的開發工具或流程，寫出自動化測試（如 Jest、Cypress），減少回歸測試時間。
時間管理：需求評估準確度、根據需求合理拆分任務，安排優先順序
程式碼管理：Pull Request（PR）清楚易讀、Code Review 積極參與給出建設性回饋
Debug 能力：利用 Log、DevTools、Profiler 進行高效率的問題解決
４.團隊合作與溝通（Collaboration & Communication），與其他工程師、PM、設計師、QA、數據分析師等合作單位順暢合作。指導新人、撰寫開發文件，幫助團隊快速上手。
跨部門溝通與 PM 討論需求，提供技術可行性建議與設計師合作，確保 UI/UX 最佳化與後端工程師協作，確保 API 串接順暢Code Review幫助同事提升程式碼品質接受別人的建議，改進自己的程式碼主動性主動提出問題或改善建議在團隊會議中有效表達技術方案前端工程師 團隊合作與溝通的重要性
5.創新與影響力（Innovation & Leadership），完成自己的工作外，帶來更大的影響。有能力也主動推動團隊技術決策，如選擇新框架、優化開發流程。
技術創新：引入新技術來提升開發效率、開發內部工具，幫助團隊節省時間
技術影響力：技術社群內分享知識、開源專案或貢獻
技術領導：在團隊中擔任技術導師、帶領技術專案
關鍵重點：績效不只是寫多少行程式，而是對產品和團隊的影響
開發速度：平均完成一個 Story（使用者故事）的時間
Bug 數量：新功能上線後的 Bug 率
PR 參與度：Code Review 的次數與回饋價值
前端效能：Google Lighthouse 分數、First Contentful Paint（FCP）
使用者行為變化：某個 UI 改版後，點擊率是否提升？
能力方法技術能力深入學習前端框架、優化效能、提升可維護性產品影響力確保開發的功能有助於提升使用者體驗開發效率提高 Debug 能力、善用自動化工具團隊合作提高溝通能力、參與 Code Review、幫助同事創新影響力參與技術社群、提出技術改進方案前端工程師的5大能力
前端用的技術
HTML 負責畫出網頁結構（像骨架）
CSS 負責排版與設計（讓它變美）
JavaScript 負責互動（讓按鈕能點、內容會變）
框架和庫：如React、Vue.js和Angular，這些工具可以幫助你更高效地開發複雜的應用程式。
響應式設計：確保網站在各種裝置上都能良好顯示，通常使用CSS框架如Bootstrap。
版本控制：如Git，用於管理和協作開發
前端工程師主要合作的夥伴
1. 後端工程師（Backend Developer）
👉 負責提供 API，讓前端能夠拿資料，確保功能運作
合作範例：你要做一個「應徵按鈕」，但這個按鈕要能讓使用者點了後，系統能自動送出履歷，這時候前端需要跟後端拿 API。討論 API 的格式：你問：「我這邊需要傳哪些資料才能應徵？」後端說：「你傳 user_id、job_id 給我，我幫你送出履歷」你：「那回應結果是什麼？我要顯示成功或失敗」後端：「如果成功，我回 status: success，失敗的話會給錯誤碼」💡 前端 + 後端 = 讓網站不只是畫面，而是能「動」起來！
3. 產品經理（PM, Product Manager）👉 負責規劃產品功能，確保開發方向符合商業目標合作範例：你做完了「應徵按鈕」，但 PM 突然跟你說：「我們希望這個按鈕能讓用戶自訂求職信」這時候你得確認：「這功能會影響到後端嗎？需要修改 API 嗎？」「這會不會影響現在的 UI 設計？」「會不會讓使用者體驗變得更複雜？」💡 前端 + PM = 確保開發出來的功能，真的是「使用者需要的」！
4. 測試工程師（QA, Quality Assurance）👉 負責測試系統，確保功能正常、不出 Bug合作範例：你開發完「應徵按鈕」，但 QA 測試時發現：BUG 1： 在 iPhone 上點擊按鈕沒反應？BUG 2： 送出履歷後沒有顯示成功提示？BUG 3： 按太快的話會連送兩次履歷？💡 前端 + QA = 確保使用者「真的能順利使用」功能！
5. 數據分析師（Data Analyst）👉 負責分析使用者行為，讓前端能做出更好的優化合作範例：你做了一個「首頁推薦職缺」功能，但數據分析師告訴你：「這個區塊的點擊率只有 5%！」 → 代表 UI 可能需要調整「使用者停留時間太短」 → 可能要加上動畫或更清楚的標題「A/B 測試顯示紅色按鈕比藍色好」 → 你需要調整設計💡 前端 + 數據分析師 = 讓 UI/UX 變得更直覺、更有效！
6. 運維/系統工程師（DevOps / SRE）👉 負責網站伺服器的運行與最佳化合作範例：你的前端代碼已經寫好了，現在要部署到正式環境可能遇到的問題：網頁載入速度太慢？ → DevOps 可能會幫你設定 CDN 加速按鈕點擊後沒反應？ → 可能是伺服器資源不足，需擴充某些用戶看不到最新版本？ → DevOps 需要清理快取💡 前端 + DevOps = 確保你的程式能「穩定、安全」地運行！
夥伴主要合作內容影響前端的地方後端工程師提供 API，讓前端可以拿到資料決定資料怎麼傳遞UI/UX 設計師設計畫面，確保用戶體驗影響網頁排版、按鈕設計產品經理（PM）決定功能需求與優先順序決定要做什麼、怎麼做測試工程師（QA）測試功能，找出 Bug確保程式正常運行數據分析師提供使用者數據，幫助優化 UI影響 UI 設計與功能調整運維/系統工程師（DevOps）負責部署、效能優化確保網站運行順暢前端工程師的合作夥伴
【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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PM的隱性停滯：你是「救火型PM」還是「系統設計型PM」？
產品經理該如何避免陷入「雜務陷阱」與內耗？作者指出，能救火是能力，但一直救火是職涯陷阱！提供自我檢測、3種困境解析與PM行動指南，幫助PM從救火轉型為策略設計師。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
我們在做產品經理，還是高級協調員？你在設計系統，還是在被組織設計？
許多PM一開始以為自己的工作是驅動產品成長，但做著做著，卻變成了解決團隊內部的大小問題，最終角色定位模糊。
PM變成了：
跨部門溝通的橋樑，但沒有決策權。
問題發生時，所有人都來找你，但沒有真正的權力推動變革。
自己明明很努力，但產品方向卻由別人主導。
這時候，PM會開始懷疑：我的價值到底是什麼？我真的在成長嗎？」
如果你發現自己陷入了「雜務陷阱」，那麼是時候重新審視你的職責與影響力了。這一節的目標，是幫助PM從被動「填補組織漏洞」，轉變為主動「設計更有效率的工作模式」，最後才有精力，重新找回職涯成長的動力。
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？
這個測驗幫助你評估自己目前的工作模式，判斷你是「救火隊長」還是「系統設計者」。
測驗題目
請針對以下問題進行評分，0分（完全不符合）到5分（完全符合）
評分：0分（不符合）、1-2分（部分符合）、3-5分（完全符合）
問題我每天的工作內容大多是處理緊急問題，而不是規劃長期策略團隊遇到問題時，第一反應是來找我，而不是先嘗試自己解決我經常被臨時請求打斷，導致無法專心規劃產品方向公司的產品開發流程常常出現問題，但沒有人真正去優化它我的角色更像是「最後防線」，所有問題都需要我來處理
測驗結果解讀
總分0-6：你可能擁有「系統設計思維」，已經能夠讓團隊自主運作，減少救火工作的負擔。
總分7-15：你偶爾會陷入救火模式，但也有意識地在調整，應該進一步設計更好的機制。
總分16-25：你可能被救火型工作壓垮，建議立即改變你的工作模式，將重心轉向設計長期解決方案。
PM為何容易變成「救火型角色」？可能是因為你太有責任感，也可能是因為，你缺乏了系統設計思維。
PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱
小心！「能救火」是能力，但「一直救火」是職涯陷阱。
狀況1：PM在組織內的定位模糊，職責無限擴張
在一些公司，PM不只是產品負責人，還要處理開發管理、業務支援、客服應對，甚至是行政雜務。
工程團隊遇到問題，PM要來解決
產品需求變更，PM需要負責協調
上層要報告，PM要來整理數據
結果，PM變成了「補位型」角色，彌補組織內部的流程缺陷，但沒有真正推動產品價值。
狀況2：PM的影響力不足，只能負責「執行」而不是「定位方向」
如果PM沒有進入決策圈層，那麼他只能執行高層的決策，而不是參與決策本身。這導致PM變成了一個高級專案管理者，而不是產品策略制定者。
如果PM只是被動接受需求，那麼產品方向永遠是別人決定的。
如果PM總是在「應付變更」，而不是「制定策略」，那麼他只是流程管理者，而不是產品負責人。
狀況3：PM缺乏時間思考，只能不斷處理眼前的問題
當PM每天都在救火時，還有時間思考長期產品策略嗎？
產品方向的市場分析，沒時間做
用戶數據的深度洞察，沒時間看
更長遠的策略規劃，沒有空間推動
久而久之，PM變成了短期問題的處理機器，無法真正創造長期價值。
案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？
【案例A】救火型PM的困境
「我每天的Slack都被大量@tag轟炸，工程師、設計師、業務團隊都來找我解決問題。我發現，我的時間全部被這些即時請求佔據，導致我沒辦法專心規劃長期產品策略⋯⋯」
問題根源：
團隊過度依賴PM，缺乏適當獨立決策的習慣與心態
缺乏標準流程，問題只能透過PM人工協調
解決方案：
設計FAQ或標準決策機制，減少PM介入的頻率
設立專注時間，讓PM不會被臨時請求打斷
【案例B】拆小決策顆粒，推動業務分組、建立標準與流程
「我曾經也是個救火型PM，每天應付無數的緊急需求、跨部門溝通，導致我沒有時間專注於產品策略。後來，我意識到這樣的模式不可持續，於是決定拆小決策顆粒，並推動業務分組，建立標準與流程，讓團隊可以更有系統地運作，而不是每件事都來找我。」
問題根源：
需求與決策過於集中在PM身上，導致PM過勞且影響力受限
團隊對標準與流程不熟悉，造成大量的即時請求與救火需求
缺乏分工機制，所有決策都需要PM來協調與仲裁
解決方案：
拆小決策顆粒，將大範圍的決策拆解為小型自治單位，讓不同角色能夠各自負責相應的決策
推動業務分組，讓團隊擁有相對固定的成員與責任，減少頻繁的跨組協作問題
建立標準與流程，讓每個組別都能有明確的作業規範，確保團隊知道該如何解決問題，而不是事事尋求PM介入
【案例C】與相關部門主管協商分工，由該部門主管制定相關規則與流程
「過去，我常常被各部門的問題淹沒，業務、工程、設計、客服等團隊都會直接來找我處理跨部門的衝突與問題，導致我的時間被大量消耗。後來，我意識到這些問題不應該只由PM來解決，於是我開始與相關部門主管協商分工，讓他們負責制定適合該部門的規則與流程，確保決策權回到正確的負責人手上。」
問題根源：
各部門習慣將問題拋給PM，而不是內部先解決或尋求主管協助
缺乏清楚的職責分工，PM成為所有跨部門問題的「最後防線」
PM需要處理非自己職責範圍內的管理問題，例如工程師的工作方式、設計師的交付流程、業務團隊的需求篩選等
解決方案：
與各部門主管協商分工，確保每個部門的問題由該部門自行處理，而不是直接拋給PM
由部門主管制定標準與流程，例如工程團隊的技術決策流程、設計團隊的交付標準、業務需求的優先排序機制等，確保有系統地解決問題，而不僅是依賴PM或特定角色人工協調
明確PM的職責範圍，讓PM專注於產品方向與策略，而非介入每個部門的內部問題
這些方法的核心思想是：PM不應該只是「解決問題」，而是「設計讓問題不會再發生的系統」。如果你的時間大部分都用來救火，那代表你的組織運作機制需要改善，從今天開始，試著讓團隊能夠「自動運轉」吧！
PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
PM的價值，並不是「變得更會救火」，而是「設計出更少火災的環境」。如果你的日常工作大部分時間都在「解決問題」，而不是「設計更好的工作模式」，那麼你的影響力就會受到限制。
錯誤模式：「救火隊長」的日常
需求變更→PM協調修改
工程團隊卡住→PM來解決
跨部門問題→PM去協調
更好的模式：「產品戰略設計師」的日常
需求變更→PM提前設計決策機制，避免無效需求進來
工程團隊卡住→PM與技術主管建立更好的優先級決策框架
跨部門問題→PM設計更好的溝通與決策流程，減少摩擦
當PM意識到自己進入了「內耗模式」，就需要開始思考：「我要如何讓自己的時間，真正投入在高價值的事情上？」
請記得，
PM 需要的不是「一直解決問題」，而是「創造不需要救火的環境」。
如果發現自己在做的事情沒有累積價值，就應該開始重新設計自己的工作方式。
PM 不應該只是確保「事情能完成」，而是確保「做的事情是對的」。
思考框架一：「救火vs.設計系統」思維
概念：優秀的PM不應該只是「處理問題」，而是應該「設計更少問題的環境」。如果PM總是要救火，說明整個流程可能有問題，需要被優化。
救火模式（Firefighter Mode）設計系統模式（System Designer Mode）思考方式這次怎麼解決這個問題？怎麼設計一個讓這個問題不會再發生的系統？行動方式回應需求、處理衝突、解決當下的問題建立機制、設計流程、讓團隊自動化解決問題長期影響PM變成團隊的「最後防線」，所有問題都要找PMPM把時間投入到長期策略，不再被低價值工作綁住
當PM總是處理問題，而不是設計更好的流程，就會陷入「救火模式」。這時候，可以運用以下思維工具，來幫助自己從短期應對轉變為長期優化。
思考框架二：「5 Why分析法」：釐清問題的根本原因
當問題發生時，PM不應該只解決表面問題，而是要深入挖掘「為什麼這個問題會發生？」，才能找到真正的解決方案。
【例子】某個功能發布後，數據沒有達到預期1. 為什麼數據沒有達到預期？ →用戶使用率比預測低2. 為什麼用戶使用率低？ →他們不知道這個功能存在3. 為什麼他們不知道？ →產品內缺乏有效的引導與教育4. 為什麼缺乏引導？ →我們沒有在設計階段規劃onboarding5. 為什麼沒有規劃？ →需求討論時，缺乏對用戶行為的考量
解決方案：未來在規劃新功能時，必須把onboarding設計納入核心考量，確保用戶能順利使用新功能，而不是等問題發生再來補救。
思考框架三：「First Principles Thinking」（第一性原理）： 拆解問題，找到本質
這個方法來自於Elon Musk，重點是將問題拆解到最基本的組成部分，重新思考解決方式。
【例子】為什麼PM總是被動接需求？傳統思維：這是PM的工作，只能接受現狀。 第一性原理拆解：• 需求來自於哪裡？→來自業務團隊• 為什麼業務團隊有這麼多需求？→他們沒有明確的產品規劃• 為什麼沒有規劃？→產品目標與業務需求沒有對齊
解決方案：與業務團隊共同制定「優先級決策框架」，確保需求與產品策略一致，而不是無限接需求。
上述所提及的，都不是單一PM的案例，我接觸到很多PM朋友都有遇到類似狀況。看到這邊一定有人會問，系統問題都是PM的問題嗎？系統開發團隊沒有技術方面的主管嗎？
我確實有看到有些案例很幸運，他們有很棒的技術主管帶領。
但對於沒有這樣資源的環境，我的觀點是，不如去思考，可以如何聯合有影響力的人，一起去看見問題，並願意去改善現況。這也是PM能展現影響力的地方，當你不只能辨識問題，還有方式可以帶來具體的改善（不躁進，又能在相對短期見效），這就彰顯了你的影響力。
當然，有時候總可能會有些阻礙，不論關鍵人士願意配合也好，或不願意配合也好，都分別有對應的方式可以改善問題。
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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「接案作品集」怎麼準備？6大要素及不同客戶應對技巧
對自由接案工作者來說，「作品集」往往比履歷更能展現你的專業度與價值。一份好的接案作品集該怎麼準備？作者為軟體工作者，分享好作品集的6大必備要素，並用自身經驗解析技術型、設計導向、非技術型與綜合型客戶的關心重點，幫你打造更有說服力的作品集。本文節錄自《不想上班的勇氣：軟體工作者的第一本接案指南》。
文／陳泰銘（Taiming）
本文目錄（點擊可快速前往）
為什麼需要準備接案作品集？接案作品集準備方向：依照不同接案類型、客戶來調整好的作品集應該具備的6大要素沒有作品集怎麼辦？最好平時就累積Side Project
為什麼需要準備接案作品集？
作品集是接案者的「敲門磚」，能夠幫助潛在客戶快速了解你的能力、風格和經驗。有時候，你的作品集甚至比你的履歷還重要，因為它是最直觀的證明，展示你的專業度和價值。
客戶沒有時間細聊，先看作品決定是否聯繫你
比起履歷，作品集更能說明你的實力
客戶更信任有實際案例的接案者
降低溝通成本，幫助客戶確定風格與需求
讓你在競爭者中脫穎而出
當你在社群平台或論壇上看到有人發問：「有人可以幫我做插畫設計嗎？」如果你只是留言「我可以做」，很容易淹沒在眾多回覆中，客戶也不會特別關注你。但如果你直接附上作品集連結，讓對方點進去就能看到你的實力，成功機率就會大幅提升。這樣的方式不僅能讓你在競爭中脫穎而出，也能迅速抓住客戶的注意力。
接案作品集準備方向：依照不同接案類型、客戶來調整
一開始瞄準方向很重要，因為不同類型的客戶關心的重點不同，你的作品集應該根據你的目標市場來調整。例如：
技術型客戶：展示程式碼品質與技術細節
當你的目標客戶是開發公司或技術團隊時，他們更關心你的技術能力，而不只是表面的作品展示。例如，當一間軟體公司正在尋找後端開發者時，他們不會單純看UI設計，而是會評估你的程式碼品質、架構設計與API文檔。如果你的作品集包含GitHub專案連結、技術架構解析、程式碼片段或效能優化案例，將更能說服這類客戶，讓他們相信你具備專業的開發能力。
非技術型客戶：強調成果與商業價值
當你的客戶是中小企業或個人創業者時，他們通常不懂技術細節，而是關心你的工作能否為他們帶來實際價值。例如，一位餐飲業老闆希望建立線上訂餐系統，但他不懂技術，對「技術堆疊」也沒有興趣。他想知道的是這個系統能否提升業績、減少人工成本、讓顧客更方便。因此，針對這類客戶，你的作品集應該側重於案例說明，包含專案背景、解決的問題、最終成果與數據，例如「這個網站讓客戶下單率提升30%」，而不是單純列出技術細節。
設計導向的客戶：重視視覺呈現與品牌一致性
當你的客戶是品牌商、電商品牌或行銷團隊時，他們關心的是視覺美感與風格統一性，而不是技術實作的細節。例如，一位服飾品牌老闆希望找人設計一組社群貼文模板，他不會關心這些設計是用Photoshop還是Figma製作的，而是想知道你的設計是否符合品牌形象，能否吸引目標受眾。因此，你的作品集應該著重展示設計風格，提供高品質的圖片、完整的設計概念，並附Behance、Dribbble或Figma連結，讓客戶能夠直觀地評估你的視覺風格是否符合需求。
綜合型客戶：需要靈活調整作品集內容
有些客戶的需求涉及多個面向，例如，一家新創公司希望開發一款APP，他們既關心UI設計，也重視技術架構與開發能力。在這種情況下，若你的作品集過於單一，可能無法完整展現你的能力。最佳做法是針對不同領域準備不同版本的作品集，例如一份專注於UI/UX設計，另一份則強調技術架構與開發過程，這樣才能根據不同客戶的需求靈活調整，確保你的作品集能夠精準打動對方。
因此，一開始要明確你的目標客戶，這樣作品集才能精準打動對方，而不會顯得雜亂或無法吸引適合的機會。
好的作品集應該具備的6大要素
一份優秀的作品集，不只是展示你的能力，更應該幫助潛在客戶快速理解你的價值，並建立信任感。以下是作品集應該具備的關鍵要素：
1. 清楚的自我介紹與專業定位
你的作品集應該開門見山地說明你的專業領域，例如「專注於SaaS產品開發的全端工程師」或「專精品牌識別與UI設計的視覺設計師」，讓客戶一眼就能理解你的核心技能與市場定位。
2. 精選案例，而非堆砌大量作品
作品集不應該只是單純堆放所有作品，而是要精選最具代表性的案例，並確保這些案例與你的目標市場匹配。例如，如果你主要服務科技新創，那麼展示SaaS產品設計或開發案例會比一般電商網站更具說服力。
3. 案例背景與解決方案
單純的圖片或程式碼展示不足以吸引客戶，你應該為每個案例補充背景資訊，例如：「這是為某家新創公司開發的會員系統，目標是提升用戶留存率」，然後說明你的解決方案與貢獻，例如：「透過重新設計UI/UX，讓註冊轉換率提升20%。」這樣的敘述能讓客戶更容易理解你的價值。
4. 數據與成果驗證
如果可以的話，加入量化數據來證明你的工作成效，例如「重新設計後的網站，跳出率降低25%」、「API優化後，請求速度提升40%」，這樣的數據能讓你的作品更具說服力，提升客戶的信任度。
5. 直覺且專業的視覺呈現
作品集的排版應該簡潔清晰，避免雜亂無章的內容堆砌。如果你是設計師，這本身就是對你美感能力的考驗；如果你是工程師，也應該讓專案展示清晰易讀，像是使用卡片式設計來分類案例，或提供 GitHub 連結搭配摘要說明。
6. 聯絡方式與行動呼籲（CTA）
無論作品集是網站、PDF還是簡單的Notion頁面，都應該明確提供聯絡方式，例如Email、LinkedIn、或接案平台連結。此外，可以加上一些行動呼籲，例如「有興趣合作嗎？歡迎來信討論！」，讓客戶知道下一步該怎麼與你聯繫。
透過以上這些要素，你的作品集不僅能夠有效展示你的專業能力，也能提升轉換率，讓潛在客戶更容易做出決策，進而提高你的接案成功機會。
沒有作品集怎麼辦？最好平時就累積Side Project
其實，比起事到臨頭才急著找作品集，最有效的方法是平時就主動累積Side Project。不論是為了解決某個小問題、實現自己的點子，還是純粹為了學習新技術，只要能完成、有成果可展示，就能成為你的實戰證明。
Side Project不需要商業化，也不必太龐大，關鍵是能展現你的能力與風格。這些專案可以放在你的個人網站、GitHub、Behance、Notion或Medium等平台，讓潛在客戶在搜尋你的名字時就能看到。
以下是一些常見的發想與執行管道：
解決自己的痛點：把日常遇到的問題變成產品，例如排程工具、記帳App、小型自動化腳本等。
模仿與改造：挑一個你喜歡的網站或應用，試著重製、優化或加入新功能。
開源貢獻：參與GitHub上的開源專案，累積實戰經驗與人脈。
挑戰題目平台：參加如Frontend Mentor、Dribbble Weekly Warm-up、Kaggle等主題挑戰。
幫朋友或社群做東西：主動幫朋友設計海報、開發活動報名網站、製作社群 BOT 等。
紀錄學習歷程：把你學會的新技術或解法整理成部落格、教學影片或Notion範本。Side Project的價值，不只是讓你練功，更是你與客戶溝通時最有說服力的「非商業作品集」。尤其在你還沒太多實戰經驗時，它們能說明你的主動性、邏輯思維、執行力與品味。
節錄自：博碩《不想上班的勇氣：軟體工作者的第一本接案指南》／陳泰銘（Taiming） 著
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留才不只靠加薪—半導體業關鍵留才解方
文／李冠輝 Baylor Li 104人資學院 資深專任顧問
在全球半導體人才激烈競爭的背景下，如何留住關鍵人才成為企業發展的當務之急。本文深入探討四大策略，幫助企業打破僅依賴薪資的傳統觀念。首先，引入雙軌職涯發展制度，為技術人才提供平等的成長機會；接著，賦能資深人才，讓他們在決策中發揮更大影響；隨後，拓展國際視野，鼓勵員工跨域發展以提升競爭力；最後，強調精準選才，以文化契合度吸引理想人選。
本文導覽
導入雙軌職涯發展制度，創造技術人才職涯發展路徑
賦能資深技術人才，創造更高工作價值
拓展國際視野，強化跨域整合，打造多元成長機會
精準選才，厚植企業DNA，吸引並留住契合度高的人才
面對全球半導體人才的激烈競爭，如何有效留住關鍵人才，已成為台灣半導體企業發展的當務之急。針對具體的留才策略提出四大重點如下:
一、導入雙軌職涯發展制度，創造技術人才職涯發展路徑
在半導體產業中，許多優秀技術人才熱衷於深耕專業領域，而非必然只能往管理職位發展。透過建立更完善的雙軌職涯發展制度，讓技術與管理人才擁有對等的晉升與發展空間。
明確定義管理職與專業職發展路徑：
設計清晰專業與管理職雙軌職涯發展路徑，透過對應的職等與職稱，定義工作職責。例如，專業職可分為資深工程師、主任工程師、技術專家或總工程師。
確保專業職與管理職薪資待遇對等：
確保相同職級的專業職與管理職能有對等的薪資水準與福利，讓技術人才不需轉任管理職也能獲得具競爭力的薪酬，在專業領域中持續深耕，降低職涯遇到瓶頸而離職的狀況 。
提供非管理職位的晉升與加薪機會：
針對專業職的晉升，應著重於其在技術創新、解決複雜問題、專案主導以及知識傳承等方面的貢獻度。定期檢視專業職的職能發展與績效表現，來給予相應的晉升與加薪機會 。
完善個人發展計畫與職能訓練地圖：
鼓勵員工與主管共同制定個人發展計畫，可涵蓋專業技術精進、跨領域學習、特定職能發展等面向，並對應專業職發展，建構清晰的職能訓練地圖，讓人才能持續成長來留才。
二、賦能資深技術人才，創造更高工作價值
資深技術人才擁有豐富經驗和深厚技術，是企業文化與知識傳承的關鍵，讓資深人才在企業中發揮更大的影響力，創造更高工作價值，讓人才提升成就感願意長期在組織內來貢獻。
提升資深技術人才參與決策：
當公司有新技術評估、製程改善或產品開發方向等重大決策，透過資深技術人才的經驗和洞察，有助於做出更精準評估，讓人才感受到自身能力對企業的影響力，增強工作成就感。
指派協助或負責關鍵技術專案：
在公司啟動重要或具挑戰的新技術專案時，配合專業職的職涯發展，指派明確技術職人才擔任專案顧問或技術負責人，賦予更高決策權與責任，來驅動關鍵技術的研發與導入。
建立導師制度與知識傳承機制：
由資深員工擔任新進人員導師，提供專業指導、職涯建議和文化融入的協助。這不僅能加速新人的適應和成長，更能讓資深員工在傳承知識的過程中，獲得成就感和價值認同。
三、拓展國際視野，強化跨域整合，打造多元成長機會
因應半導體產業全球化布局需求，具備國際移動能力與跨領域整合能力的技術與管理人才日益重要。應為員工創造更多國際接軌與跨域發展機會，激發員工潛力提升留任意願。
強化國際視野人才培育機制：
建立常態性跨國輪調計畫，搭配不同部門或事業體的輪調，拓展員工的國際視野，提升跨文化溝通能力，深入了解不同區域市場的營運模式、文化差異及技術趨勢。
鼓勵參與國際性會議與研討會：
支持員工參與半導體專業研討會。除了提供參與經費，員工在會後進行分享，將學習到的新知與公司內部同仁交流，藉此促進知識傳遞與技術創新。
建立跨部門輪調與專案合作制度：
鑑於半導體垂直分工界線逐漸模糊，鼓勵組成跨部門專案小組，共同解決複雜的技術問題或開發新產品，藉此培養員工的系統思維、整合能力及跨部門協作溝通能力 。
四、精準選才，厚植企業DNA，吸引並留住契合度高的人才
留才的關鍵，很重要是在一開始找到「對的人」。企業應更明確定義所需人才標準，將企業文化與價值觀融入招募流程，以吸引具備所需關鍵性格與職能的人才，提升人才穩定性。
將企業文化與價值觀融入招募：
在招募宣傳文案中，不僅強調公司在產品與技術上的優勢，更著重傳遞公司的企業文化與核心價值，藉由員工真實的體驗，展現公司吸引力，吸引對企業能高度認同的人才。
明確定義所需關鍵性格與職能：
針對在半導體產業不同職務所需的關鍵性格，及企業所重視的職能，企業應將這些特質與職能項目，融入招募面試的評估準則，來找到穩定性更高的人才，降低人才流失的風險。
優化選才流程面試評估鑑別力：
藉由定義人才標準，進一步於面試流程中，運用職能行為面試技巧藉由提升主管面試技巧，評估應徵者是否是企業所需的人才，避免只看硬實力與過往經驗，太直覺就做出錄取決策。
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員工滿意度平台升級「員工體驗」，開啟人才永續新篇章
文／104 人資學院
104員工滿意度平台自2019年推出以來，已累積服務超過三千家企業。我們起初秉持一個核心信念：「唯有滿意，方能敬業；唯有敬業，方能創造卓越績效。」因此，平台聚焦於七大構面（工作、主管、同事、發展、企業文化、薪酬與永續經營）及三大敬業度向度（價值認同、努力承諾、留職意願）的調查與分析，協助企業掌握員工的真實感受與需求。
隨著與企業的合作持續深化，104聽見更多企業的實際回饋。有客戶提問：「若想經營雇主品牌，僅靠這七大構面是否足夠？是否該更深入了解企業的文化氛圍？」「我們不只是關注敬業度，更希望實現『永續敬業』，是否需要納入更多調查面向？」「若想對齊DJSI道瓊永續指數，是否也該關注員工的目的感、幸福感與壓力感受？」
這些聲音提醒我們：員工體驗遠不止於滿意度與敬業度，它涵蓋了員工在企業中所有有形與無形的接觸點。因此，在2025年，我們將「員工滿意度平台」全面升級為「員工體驗平台」，從單點觀察擴展為整體旅程的理解。我們希望讓員工體驗成為員工對企業發聲的重要通道，幫助企業真實聽見員工心聲，掌握組織的文化脈絡，進一步邁向卓越與永續。
為了迎接此次平台升級，104員工體驗從原本七大構面升級為八大構面，調查向度也從25向度增加至37向度，題目也由60題擴增至193題。由於題目數眾多，所以我們將題目分成八種情境題組，讓企業可以視需求選擇題組。以下為大家介紹104員工體驗調查平台的八大題組。
一、員工滿意度
本題組是最基礎也最核心的一環，延續原「員工滿意度」調查題目，涵蓋工作力、領導力、合作力、發展力、推廣力、薪酬力、永續力等七大構面，共25個向度，以及敬業度三個向度。企業可從多元角度全面理解員工在職場中的情緒與感受，據以擬定具體的改善行動，是邁向卓越員工體驗的第一步。
二、雇主品牌
建立強大的雇主品牌，是吸引與留住人才的關鍵。雇主品牌題組分為入門版與完整版，入門版透過精簡調查，快速掌握關鍵構面，如工作力、領導力、發展力、推廣力、薪酬力與永續力，可作為企業制定「員工價值主張（EVP）」的參考基礎。完整版則對所有員工體驗的構面進行全面性診斷，調查結果可用於深化EVP策略，提升內部文化凝聚力與外部品牌吸引力，最終打造具差異化的雇主形象。
三、企業文化
文化是企業的核心價值體現，深刻影響員工行為、溝通與決策模式。本題組協助企業洞察其組織文化、價值觀與氛圍，聚焦於領導力、合作力、文化力、推廣力、永續力與敬業度等構面。透過全員調查，企業可更清楚文化的現況與落差，並透過調查結果推動文化轉型或強化既有優勢。
四、企業永續
隨著ESG浪潮興起，企業永續不再只關注財報表現，更涵蓋對環境、社會與人才的責任。本題組著眼於企業的永續競爭力，從工作力、發展力、薪酬力、文化力、永續力到敬業度等面向進行綜合評估。透過系統性的分析，企業可確保其長期發展策略涵蓋人才議題，避免「短視近利」的營運模式。
五、永續敬業度
本題組強調員工在組織中的「長期參與」與「正向投入」。不同於傳統的敬業度調查，永續敬業度不僅關心投入程度，也關注身心健康、生產力與幸福感等面向。面對快速變動與高壓環境，唯有關注員工的整體福祉，企業才能實現真正的永續經營。
六、職涯發展
員工對職涯發展的期待與信心，是驅動敬業度的關鍵。本題組聚焦於工作滿意度、主管領導、個人成長與培訓制度等構面，協助企業掌握員工在職涯規劃上的認知與期待，進而優化人才發展政策，提升組織競爭力。
七、薪酬競爭力
薪酬制度是否具吸引力與公平性，往往深深影響員工的動機與忠誠度。本題組協助企業了解員工對薪資與福利制度的感受。若企業已有薪酬調查資料，可進一步交叉比對，辨識是實質給付不足，還是認知落差導致滿意度下降，作為是否調薪或加強內部溝通的依據。
八、DJSI（道瓊永續指數）
為回應全球永續發展潮流，本題組對應DJSI（道瓊永續指數）中「人才永續」的評估標準。涵蓋工作目的感、幸福感、壓力管理、敬業度等指標，協助企業提升國際評比表現，同時推動以人為本的組織文化，建構具國際競爭力的永續職場。
結語：從診斷到實踐，打造卓越員工體驗
員工體驗不只是人資單位的工作，更是企業整體競爭力與文化力的延伸。透過這八大題組，企業可以從不同面向切入，制定階段性目標，針對核心議題持續改善。從滿意度到永續敬業度、從職涯發展到雇主品牌，這套系統性的架構不僅幫助企業「看見問題」，更為組織提供「改變的起點」。
經濟不確定性下，薪酬結構如何因應>> 人資顧問諮詢
掌握員工心聲，提升員工留任力>> 104員工體驗調查
用大數據找出能力缺口，人才培訓更精準>> 104職能發展系列課程
蝦皮智取櫃幕後推手是他們：自取櫃從電商到醫院，不僅是缺工解方，還超懂Z世代？
你是否曾在深夜到蝦皮智取店取貨，或在高鐵站使用過速食店快取櫃？這些看似理所當然的便利，幕後推手其實都是自遊戲機台起家的「皇丞創新」。《104職場力》邀請到皇丞創新的兩位核心PM及RD主管，與我們分享自助服務設備如何命中市場趨勢、成為缺工解方，以及AI時代下，科技人才如何從使用者需求出發，成功打造跨產業的無人化自助服務產品。
文、圖／《104職場力》
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自取櫃成關鍵基礎建設？迎戰缺工潮，更命中Z世代需求從蝦皮到醫院場景：橫跨不同產業，如何快速切換大腦？早期做遊戲機台，轉型提供自助服務解決方案帶領跨部門團隊，PM及RD需克服哪些跨團隊挑戰？AI時代，皇丞創新在找什麼樣的科技人才？皇丞創新薪資福利與最新工作機會
近期蝦皮店到店的展店布局廣受討論，其中「智取櫃」的設立，讓消費者於任何時段抵達智取門市，自行於機台輸入取件電話及驗證碼，就能至指定櫃位領取包裹。
蝦皮智取櫃策略不僅降低了開設門市的人事成本，讓快速展店不受缺工潮限制，更可滿足消費者24小時都能取貨的需求。而這項「智取櫃」的技術合作夥伴，正是創立於1994年的「皇丞創新」。
自取櫃成關鍵基礎建設？迎戰缺工潮，更命中Z世代需求
不只在電商場域，從速食店的智能快取櫃、便利商店的瓶罐回收機，到醫院和住宅社區的無人化自助服務設備，都能看到皇丞創新的服務產品。
「疫情前無人化是加分題，現在變成一定要做的基礎設施。」
負責產品策略的產品發展處處長（Product Development Director）Ruby分享，自助服務產品不僅滿足了後疫情時代的無接觸常態，由於Z世代求職不再偏好傳統餐飲或服務業，更是成為迎戰「缺工潮」挑戰的關鍵解方。更重要的是，這項技術精準命中了Z世代的需求偏好：自主權、追求效率與掌控感，是能「自己做主」的服務體驗。
蝦皮店到店「智取櫃」的設立策略，降低了開設門市的人事成本，更可滿足消費者24小時都能取貨的需求。而皇丞創新就是蝦皮「智取櫃」的技術合作夥伴。
從蝦皮到醫院場景：橫跨不同產業，如何快速切換大腦？
談到近期最為人所熟知的案例「蝦皮智取櫃」，最初是皇丞創新董事長李漢輝看見電商消費者習慣轉變與快速發展趨勢，主動向蝦皮提案，成功合作打造出店到店智取櫃。
Ruby分享，以蝦皮為例，客戶遇到的痛點包括：昂貴的人事成本，不論是快速展店或是物流運送都需要聘請員工；物流效率，消費者期待網購隔天就能夠收到；以及疫情後需要無人化的自助服務。
追求極致服務的過程中，團隊須具備高度彈性。研發工程總監Annie舉例，面對展店速度極快的連鎖體系時，標準化產品往往難以滿足所有現場環境，為了配合不同店型，團隊研發出超過30種尺寸的櫃體。而除了硬體調整，大規模部署後的運維系統更關鍵，透過不斷壓力測試與流程優化，他們成功協助客戶把概念化為可穩定運作的商業模式。
在醫院場景，自取櫃則解決了完全不同的問題。Ruby解釋，醫療院所各單位的藥品運送都需要人力運送、人工點收，同時務必精準無誤差。建置自取櫃後不僅能夠省下人力，各單位更可以在方便的時間拿取，也讓送藥點收更精準，不會有誤拿的問題。
轉換到賣場的開架式彩妝區，自取櫃被用來解決彩妝品易失竊的狀況。Ruby說：「挑戰在於機台要做特別薄，才能融入開架式陳列。」
回到住宅社區或公司場景，自取櫃應對的是無人管理的收發問題。若社區或公司沒有請管理員或櫃台處理收發管理相關事宜，建置自取櫃不僅滿足需求，外觀也可以訂製融入裝潢環境。
產品服務橫跨眾多不同產業，團隊是如何快速切換大腦？Ruby指出，只要從客戶的問題出發，就不會有「跨產業」的問題。她說，PM的關鍵仍在於找出客戶痛點，並把牽扯到的相關人問題逐一解決。
Annie從研發角度補充，研發團隊透過把相關經驗模組化，切換不同產業時就能像堆積木一樣，快速搭建不同功能。她指出，RD要順利切換大腦，最需要的是知道「為什麼」，因此她會鼓勵溝通發問，讓團隊成員去了解同理客戶想要的，更好理解客戶的需求。
皇丞創新的產品發展處處長Ruby（左）和研發處處長Annie（右），分享如何從使用者需求出發，成功打造跨產業的無人化自助服務產品。（圖／皇丞創新提供）
早期做遊戲機台，轉型提供自助服務解決方案
其實，皇丞創新並非一開始就專注於自取櫃領域，早期做遊戲機台和工業電腦起家，大約在疫情期間，從OEM/ODM轉型成為從產品設計到開發，提供客戶完整解決方案。
轉型對公司來說是大挑戰，但也開啟了更多可能性。Ruby表示：「產品開發在台灣真的不好做，因為客戶會覺得都沒看到你做的東西要怎麼買？」她說，這段比較難熬的時期，對內部來說正好探索摸索各式各樣產業的需求。
技術層面，則是從原先「不會動」的產品，轉為各種「會動的、有馬達的」產品，因此Annie帶領團隊克服了許多技術問題，藉由一個個專案來累積模組化經驗。她們說，團隊以前遇到問題是走一步算一步，現在則能夠一次想到10個解法，面對問題也能夠想得更廣。
搭上AI趨勢，他們也已建立起AI驅動的雲端平台，能藉由數據幫助客戶分析並預測問題，例如預測大量訂單和評估備貨量，並進一步分析客戶潛在需求，例如是否需要追加設備等。從製造商轉型成為解決方案提供者，更能全面滿足不同產業的需求。
帶領跨部門團隊，PM及RD需克服哪些跨團隊挑戰？
跨部門合作是實現多元產品開發的關鍵。PM團隊和研發團隊如何協作，直接影響到產品能否成功滿足客戶需求。
作為產品發展處處長，Ruby主要負責「翻譯」。她說：「找出客戶痛點之後，還要讓業務和RD理解『為什麼』，並排出需求優先順序。」過程中最大的挑戰是各部門的節奏和期待不同，必須讓相關人都理解「為什麼做」，才能協調各方期待。
帶領研發工程團隊的Annie，則自認負責「對齊」的角色。「我們把不確定的東西實體化，確定團隊要走的路。」Annie提到，研發團隊面臨的挑戰分為對內和對外兩部分：對內，由於公司從OEM/ODM轉型到需要硬體、韌體等全面規劃的產品設計開發，產品團隊需要不斷提升技術能力；而包括和研發團隊內部的溝通，以及跟PM的需求對焦，都經歷過磨合期。對外，則是面對客戶多變的需求，大量建置和後續維運也經過多次調整。
「我們鼓勵溝通、發問，」Annie強調，她會藉由幫助工程師走出「隧道視野」（Tunnel Vision），理解產品背後的商業邏輯和用戶需求，也讓團隊能夠更全面地思考問題，提出更完善的解方。
生活習慣改變帶動了自助服務的發展，技術層面來說，自助服務設備將會走向AI邊緣化及雲端平台，而她們的下一步目標是打造「看不見的科技」，讓任何年齡層「不用學習」都能輕鬆使用自助服務設備。
AI時代，皇丞創新在找什麼樣的科技人才？
隨著AI技術的發展，在徵才面試時，Ruby雖然會詢問求職者是否接觸新工具，但不會特別問會不會用AI，因為她認為AI運用已成為一種「基礎必備」能力，面試時會更重視團隊夥伴的性格特質。
對於產品經理團隊，Ruby強調重視的特質是：創新、有好奇心，要能在不確定中前進，也要有接受失敗的勇氣。她說，PM要會換位思考解決問題，現在也要能善用AI科技加快工作進展。
而研發團隊則看重「責任、創造、執行、協作」，Annie解釋，由於工作成果會影響到大量的相關人，會要求團隊成員一定要是有自我要求的人。
兩位主管一致認為，最優秀的員工不是遇到一個問題就只解決一個問題，而是會主動想到後續問題並提出想法。這種前瞻性思維和主動解決問題的態度，正是團隊在AI時代尋找的人才特質。
【與談嘉賓】● Ruby Chen 陳奕儒｜皇丞創新產品發展處處長「從使用者行為洞察出發，透過產品思維重新定義商業情境，將複雜技術轉化為直覺且具備規模化價值的解決方案。在AI與自動化浪潮中，帶領跨領域團隊從物流、餐飲跨足至生技醫療，打造能與場域共生的下一代自助服務生態。」● Annie Lee 李孟璇｜皇丞創新研發處處長「專注於建構具前瞻性的軟硬體共用架構，透過模組化技術與遠端運算平台，支撐產品在多元產業的快速迭代與大規模穩定營運。致力於將邊緣AI實踐於真實物理場景，引領團隊在技術挑戰中確保卓越的產品韌性與品質指標。」
皇丞創新薪資福利與最新工作機會
皇丞創新科技股份有限公司創立於1994年，為智慧零售自助服務設備的整體解決方案提供的專業諮詢廠商。根據皇丞創新在104的公司招募頁，相關薪資福利包括：年薪保障至少13個月，激勵性績效獎金與調薪，免費暢飲的智能飲料販賣機等。
皇丞創新正在招募包括專案經理、商務開發經理、設備維護工程師／FAE工程師等職位，最新工作機會可參考104人力銀行：
[joblist_plugin title='【皇丞創新】職缺' url='https://www.104.com.tw/company/7f4idoo' amount='6']
完整版《2025製造業人才報告書》免費下載！揭露關鍵 4 大人才危機，全面進入人才攻防戰
文/104獵才顧問行銷企劃部
製造業是支撐台灣經濟的核心，橫跨十七大關鍵領域，近年更加速邁向智慧製造與永續轉型，對人才提出全新挑戰。104 以大數據觀察產業脈動，推出《製造業人才報告書》，完整揭露製造業在人力供需、薪資、穩定任職與員工體驗的關鍵變化。面對全球競爭與本地缺工壓力，企業不僅要補足技術人才，更需打造具吸引力的雇主品牌與工作環境。期望本報告協助企業掌握趨勢、檢視優劣勢，迎接「台灣製造」的新階段。
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🟧揭開製造服務業缺工 四大發現
發現一｜工作機會最多、供需比最低：0.2 個求職者搶不到人
發現二｜業務銷售年薪最高，但仍最缺人
發現三｜工程研發需求升溫，技術轉型加速缺才
發現四｜員工體驗兩大強項：永續力 × 文化推廣力
🟧 【深度解析】製造業為何同時「缺工 × 缺才 × 缺形象」？
🟧 面對 2025「製造業人才新戰局」，HR 必須採取的 5 大策略
🟧 結語｜製造業進入人才新時代：從「等人來」到「吸引人」的轉型
2025 年，台灣製造業進入前所未有的人力轉折。雖景氣循環仍在調整，但製造業人才需求不減反增，甚至在 2025 年初創下 三年新高、突破 16 萬筆職缺，然而與需求同時上升的，是更嚴峻的人才斷層：
操作／技術類一年缺口超過 4 萬筆
供需比僅 0.2，每五個職缺僅能吸到一位求職者
基層技術 × 業務銷售 × 研發工程 → 三大缺工線同時拉警報
更關鍵的是，這不只是「缺工」，而是 結構性的人力斷層 × 職涯吸引力不足 × 品牌形象落差。台灣製造業已從「搶人」正式走向 「搶不到人」 的新時代。
🟧揭開製造服務業缺工 四大發現
發現一｜工作機會最多、供需比最低：0.2 個求職者搶不到人
根據報告，製造業十大熱門職務中：
🟠 操作／技術人員
工作機會：42,396 筆（全產業最多）
供需比僅 0.21
這意味著：每 100 個職缺，平均僅有 21 位求職者願意嘗試。
在少子化、青年多往科技、網路、服務業流動的情況下，「產線技術人才」成為製造業缺工最嚴峻的戰場。
｜為什麼招不到？
工作場域多為輪班、強度高
年輕人對傳統製造業「刻板印象」根深蒂固
基層職涯發展管道不清晰
自動化設備升級，技能門檻變高，但薪資跟不上
這形成典型的：量大 × 低薪 × 高難度 × 低意願 → 招募惡性循環
發現二｜業務銷售年薪最高，但仍最缺人
雖然製造業普遍給人「工程導向」的印象，但數據顯示：
🟠 製造業第一高薪非主管職：汽車銷售人員
年薪中位數：104.7 萬
而在十大熱門職務中：
🟠 業務銷售職缺
年薪中位數：83.8 萬
供需比僅 0.15 → 全產業最難找之一
高薪卻不易補位的主因：
新世代抗拒業績壓力與長工時
通路與品牌端同時缺人
市場競爭加劇，人才轉職速度快
高薪不代表好招募，尤其在製造業。
發現三｜工程研發需求升溫，技術轉型加速缺才
2025 年製造業人才需求成長最快的，是「技術密集與高附加價值」領域
成長最快產業
電力機械設備製造業
化學相關製造業
精密儀器及醫療器材
這些產業受：
綠能轉型
智慧製造
自動化設備導入
強力推動，研發人才需求同步上升：
🟠 工程研發人員
年薪中位數：76.8 萬
供需比僅：0.24
技術含量越高、缺工越明顯。
發現四｜員工體驗兩大強項：永續力 × 文化推廣力
領導力、發展力、合作力仍遠落後
《製造業人才報告書》首次納入「員工體驗七大面向」比較
製造業強項：
永續力（ESG 文化強）
文化推廣力（內部作業、流程標準高）
但四項弱點清晰浮現：
領導力偏低
合作力偏低
發展力偏低
薪酬力感受中段
這代表多數製造業：
組織階層多、垂直溝通強
降低人才參與感與自主空間
難吸引新世代，更難留住關鍵員工
真正影響留才的不是薪水，而是「我在這裡能不能成長？」
🟧 【深度解析】製造業為何同時「缺工 × 缺才 × 缺形象」？
以下三道系統性斷層，把製造業推進更嚴重的人力危機——
① 產線人力大量空缺，但薪資與職涯不具吸引力
報告揭露：操作／技術職薪資落在 55.7 萬，遠低於業界具競爭力水準。
加上職務特性：
高強度、輪班、不友善工時
所需技能提升（自動化系統 × 數位化）
卻未同步提供學習資源或職涯路徑
→ 年輕人「不進來」→ 老員工「撐不住」→ 企業「招不到」
② 製造業形象未被更新，「新傳產」故事缺席
雖然製造業早已導入：
智慧工廠
ESG 管理
跨國供應鏈
自動化設備
但在求職者心中，仍是：
「辛苦、傳統、沒前途」
報告指出，製造業的品牌形象與真實轉型程度存在巨大落差。
這讓 HR 的招募轉換更困難：
面試意願低
面試放鳥率高
Offer 接受率不佳
③ 管理文化偏傳統，員工缺乏成長動能
員工體驗調查顯示：製造業在「領導力、合作力、發展力」皆落後。
常見現象：
基層主管欠缺領導訓練
重紀律、重流程，但輕授權
職涯晉升階梯不明確
年輕人無法從工作中獲得成就感
換句話說：人不是因為辛苦離開，而是因為「沒看到未來」離開。
🟧 面對 2025「製造業人才新戰局」，HR 必須採取的 5 大策略
以下策略全面依據報告建議整理，可直接內化為你明年的招募計畫：
① 招募要看「個性與職能」而非只看學歷
報告明確指出，能穩定任職的製造業人才具備：
主動積極
溝通協調
抗壓性
正直性
秩序性
特別是三大典型職務：
操作/技術業務銷售工程研發品質導向顧客服務創新能力認真負責人脈建立分析思考工作管理銷售技巧團隊合作
建議 HR：
✔ 導入性格測評✔ 增加實作或情境測驗✔ 以「穩定度 × 職能」為核心選才
② 重建主管職能，讓人才「心不委屈」
基層主管是製造業流動率的關鍵。報告顯示：領導力是製造業最低分項目。
企業應：
✔ 建立主管職能框架✔ 實施主管評鑑與訓練（溝通、授權、教練式領導）✔ 減少命令式管理✔ 提升團隊感與安全感
留才首要不是調薪，而是 讓員工覺得被帶得好。
③ 重新包裝製造業形象
從「傳產」敘事 → 「智慧製造 × 永續 × 科技」敘事
製造業不是傳產，而是：
經濟命脈
全球供應鏈核心
自動化設備技術大戶
ESG 推動先行者
有百億營收的隱形冠軍集團
HR 若不改寫品牌故事，永遠吸引不到最佳人才。
建議導入：
✔ 企業影像（品牌影片／Reels）✔ 校園互動活動✔ 社群化內容行銷✔ 將智能工廠、永續成果故事化呈現
④ 建立「非薪資吸引力」
三大 HR 必備制度
製造業人才不是只看薪水，他們最在意：
1. 成長性（最關鍵）
明確職涯路徑
內部晉升制度
職能培訓地圖
2. 學習制度
外訓補助
技術認證
上機實作訓練
3. 彈性制度（逐步導入）
彈性工時
遠距日試行（非產線職）
這些都能讓人才覺得「我在這裡能變得更好」。
⑤ 與外部夥伴合作，補強招募火力
報告指出，成功企業善用外部專家協助
市場薪資數據
產業人才趨勢
中高階獵才
品牌敘事
校園行銷
人才儲備工具
製造業的轉型，是 技術 × 文化 × 組織管理 的長期工程，企業不需單打獨鬥。
🟧 結語｜製造業進入人才新時代：從「等人來」到「吸引人」的轉型
2025 製造業不只缺人，缺的是 能一起走下去的人。
未來的製造業競爭力，將不再只是：
技術
設備
成本
而是：你能不能吸引、培養並留住對的那群人。
製造業的下一個黃金十年，不在工廠，而在 人才策略。
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你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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