從零開始，打造財務自由之路
104學習
洗錢防制
在職場上，這項技能主要是指能夠辨識並防範非法資金流入合法經濟體系的能力。具備這項能力的人，能熟悉相關法規、掌握可疑交易的判斷標準，並能有效執行內部監控程序，確保公司合規經營，降低法律風險。尤其在金融、保險、會計等產業非常重要，有助於維護企業聲譽及市場穩定。
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精選證照
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Certified Anti-Money Laundering Speciali
Certified Anti-Money Laundering Specialist（CAMS）證照專注於反洗錢及金融犯罪防制領域，涵蓋洗錢方法、法律法規、風險評估及合規措施等核心知識。持有此證照代表具備識別、調查及防範洗錢活動的專業能力，能有效協助金融機構及相關單位落實反洗錢政策，提升內控管理與風險控管水平，確保遵循國際標準與法令要求。此證照廣受金融、保險及法務等行業重視，是反洗錢專業人才的重要資格認證。
尚未查核發照單位
防制洗錢與打擊資恐專業人員測驗
依據「銀行業及電子支付機構電子票證發行機構防制洗錢及打擊資恐內部控制要點」、「證券期貨業防制洗錢及打擊資恐內部控制要點」、「保險業防制洗錢及打擊資恐內部控制要點」、「農會漁會信用部防制洗錢及打擊資恐內部控制要點」規定辦理。
財團法人台灣金融研訓院
金融數位力知識檢定
順應金融數位化浪潮，因應數位化金融環境，並配合政府計畫與政策，提升從業人員之認知，強化其職能與競爭力。 近年來，金融科技進展一日千里，金融機構需嚴肅應對的，不僅是「數位力」的強化，更需要對於「金融科技」有全局觀的認識。有鑑於此，本院特根據金融科技之最新發展，全面翻新檢定內容，並將原金融數位力檢定更名為「金融科技力知識檢定」。
台灣金融研訓院
金融科技力知識檢定
順應金融數位化浪潮，因應數位化金融環境，並配合政府計畫與政策，提升從業人員之認知，強化其職能與競爭力。 近年來，金融科技進展一日千里，金融機構需嚴肅應對的，不僅是「數位力」的強化，更需要對於「金融科技」有全局觀的認識。有鑑於此，本院特根據金融科技之最新發展，全面翻新檢定內容，並將原金融數位力檢定更名為「金融科技力知識檢定」。
台灣金融研訓院
衍生性金融商品銷售人員
配合「銀行業辦理外匯業務管理辦法」及「銀行辦理衍生性金融商品業務內部作業制度及程序管理辦法」開辦，提供辦理外匯衍生性商品推介工作之相關人員取得資格，並提昇國內金融從業人員及一般大眾對衍生性商品交易型態與相關法令的認知，以達到強化風險意識與瞭解投資權益之目的。
台灣金融研訓院
銀行內部控制與內部稽核
強化金融機構的內部控制與內部稽核，減少人員作業疏失、消弭舞弊，進而強化營運效率。金融從業人員或對銀行內部控制與內部稽核相關工作具有興趣者必備基本證照。
財團法人台灣金融研訓院
精選貼文，掌握第一手知識
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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【104 talks】中小企業主系列講座- 打造頂尖業務&精準稅務思維｜1/10、1/17 線上免費直播
文／104人資市集
「104 talks」致力於協助職場人士的知識學習與能力提升
為每位忙碌的職場人士，創立一個能夠高效學習的節目平台，集結各領域專業講師的知識與分享，為職場人士帶來啟發和新視角。
中小企業主系列講座-打造頂尖業務&精準稅務思維(共2場)
2025年1月份共有兩個場次!
1/10(五)將解密業務人員的三大成長層次，深入剖析如何評量與規劃一位好業務，並提供實用的培育技巧，助力打造高效業務團隊，全面提升業績表現！
1/17(五)將帶您掌握中小企業稅務規劃的核心技巧，從避免稅務風險到合法節稅，助您輕鬆提升淨利；更深入解析如何規避違規處罰，穩健經營無憂！
相信不管是中小企業主、人資、業務主管、財務主管，都能為您的企業注入新知識，帶來新改變！
場次一：1/10(五)13:30~15:00
【提升業績的關鍵：培育優秀業務的核心秘訣- 業務的自我提升三層次】
與談人：孫治華 老師 / 主持人：陳善能 協理
您將會學到：
★ 如何規劃與評量一位好業務?
★ 如何培育一位好業務?
★ 業務人員的三個層次
場次二：1/17(五)13:30~15:00
【你需要的不只是財務規劃，還有稅務規劃！- 合法節稅省下的每一塊錢，都是企業主的淨利】
與談人：陳衍任 老師、孫治華 老師 / 主持人：陳善能 協理
您將會學到：
★ 中小企業如何避免稅務風險
★ 中小企業如何進行稅務規劃
★ 中小企業如何避免違規處罰
講座資訊：
講座時間：場次一 ：2025/1/10（五）13:30~15:00場次二 ：2025/1/17（五）13:30~15:00
報名截止時間：2025/1/8(三)
活動形式：線上免費直播
適合對象：中小企業老闆、企業主
價值：3600元 → 免費
立即點我免費報名
【報名流程】
1. 活動前1天，我們將以Email寄送活動通知及相關資訊給您，請隨時留意Email，以免遺漏。2. 本講座會以Youtube直播的方式進行。
【注意事項】
報名前，請詳閱課程內容及購買須知。
104 人資市集 保有相關課程內容調整及講師之變動權，可能視情況進行適當的修改與調整。
104 人資市集 保留報名審核權利。
如有課程相關問題，請至聯絡我們留下相關訊息。
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普發一萬ATM領現11/17開放！完整領取流程、發放日期一次看！
普發一萬首批入帳！即日起不分身分證字號尾數皆可登記；ATM領現將於11/17開跑，怎麼領、去哪領？還有哪些方法？本文統整完整普發管道、領取時間、資格說明及防詐提醒，幫助大家快速上手！
更新時間：2025/11/12
文／《104職場力》
本文目錄（點擊可快速前往）
普發一萬怎麼領？何時領？1.直接入帳2.登記入帳3.ATM領現4.郵局領現5.造冊發放誰可以領普發金？普發一萬資格詳解其他關於普發一萬的QA如何辨識或檢舉普發一萬詐騙消息？
普發一萬怎麼領？何時領？
因應國際情勢變化對我國經濟、產業、民生及國土防衛的影響，為減輕人民負擔、穩定民生物價、國家經濟與就業市場、擴大內需等，行政院制定《因應國際情勢強化經濟社會及民生國安韌性特別條例》，提撥預算普發現金。
該案目前已於114年10月17日經立法院三讀通過，總統於23日公布，行政院因而制定以下5種發放現金辦法及時段。
5大領取方式、時間一覽表
普發一萬領取方式登記／領取時間細節說明直接入帳免登記，114/11/12入帳點擊前往登記入帳114/11/5～115/4/30至10000.gov.tw官網登記後陸續入帳點擊前往ATM領現免登記，於114/11/17～115/4/30至指定金融機構實體ATM機台領現點擊前往郵局領現免登記，於114/11/24～115/4/30持相關證件至郵局櫃台領現點擊前往造冊發放114/10/24～10/28登記，於114/11/12～11/25發放點擊前往
【重要提醒】請務必認明普發現金官網、勿信簡訊郵件詐騙！由於近年詐騙案件氾濫，財政部與數發部同時提醒民眾，普發現金請務必認明官方網站「https://10000.gov.tw」政府不會主動以簡訊或電子郵件通知登記或領取現金，也不會致電要求辦理轉帳作業，呼籲民眾提高警覺，切勿點擊任何可疑連結。財政部特別提醒「普發不需繳保證金或手續費」，任何要求匯款的訊息都是詐騙，此外也透過即時監控機制共發現4個偽冒財政部網站（twmof[.]xyz、cgbs[.]shop、twmof[.]info、cgsss[.]info）。財政部與警政署共同提醒，應遵守防詐四不原則，如遇疑似詐騙網站或簡訊，請立即撥打165反詐騙專線或110報警查證，全民共同防堵詐騙：1. 「不點擊」非官方連結。2. 「不填輸」信用卡資料。3. 「不寄送」存摺或密碼。4. 「不轉傳」可疑訊息。
1.直接入帳
為加速普發現金的發放作業並顧及部分民眾不便領取，針對目前已例行性領取政府津貼或年金的民眾，透過現有的撥款管道，不用申請，114年11月12日直接將普發現金匯入帳戶。
請於114年11月13日起，補登領取政府津貼或年金的存摺或至網路銀行或行動銀行查詢確認入帳，如因故未納入直接入帳對象或發生入帳失敗情形，請另循登記入帳、ATM領現或郵局領現方式領取。
▲免登記
▲普發一萬直接入帳的族群
領有勞工保險各項年金給付者（含老年年金、失能年金、遺屬年金）。
領有勞工職業災害保險各項年金給付者（含失能年金、遺屬年金）。
領有國民年金各項年金給付者（含老年年金、遺屬年金、身心障礙年金、身心障礙基本保證年金、老年基本保證年金、原住民給付）。
領有老年農民福利津貼者。
領有農民退休儲金者。
領有勞工退休金之月退休金者。
領有身心障礙者生活補助費者。
領有中低收入老人生活津貼者。
依國軍退除役官兵就養安置辦法之全部供給制安置就養榮民。
依兒童及少年福利與權益保障法安置之兒童及少年。
各級政府機關因公派駐國外於國內現無戶籍人員及其具我國國籍眷屬。
注意！以「海外帳戶」、「匯票、支票」方式領取上開社會保險年金、津貼或退休（儲）金者，「勞、災、國保遺屬年金匯入其他受益人帳戶」者，或「近期帳戶曾有退匯紀錄」者，未納入直接入帳對象。
▲直接入帳Q&A
Q.假如同時領有勞保年金、災保年金、國民年金、老農津貼、農民退休儲金或勞工退休金之月退休金，且入帳帳戶不同，普發現金會匯入哪一個帳戶？
普發現金會依下列排序擇定直接入帳帳戶：
勞保年金（含勞保老年年金、勞保失能年金、勞保遺屬年金）。
災保年金（含災保失能年金、災保遺屬年金）。
國民年金（含國保老年年金、國保遺屬年金、國保身障年金、身障基本保證年金、老年基本保證年金、原住民給付；如同時領有「原住民給付」與其他國保年金，且帳戶不同者，將優先匯入其他國保年金帳戶）。
老年農民福利津貼。
農民退休儲金者。
勞工退休金之月退休金。
舉例說明：同時領有「勞保老年年金」和「國保遺屬年金」，且入帳帳戶不同，將匯入勞保老年年金的帳戶。
Q.本身領有勞保年金、災保年金、國民年金、老農津貼、農民退休儲金、勞工退休金月退休金，為什麼帳戶沒有收到普發現金1萬元？
如有下列情形，未納入直接入帳對象：
「近期年金給付、津貼及退休（儲）金帳戶有退匯紀錄」者：為避免直接入帳發生退匯情形，反而耽誤民眾領取時間，所以未納入直接入帳對象。
「使用海外帳戶」者：直接入帳限本國金融帳戶，所以未納入直接入帳對象。
「以匯票、支票方式領取給付」者：因政府無請領人帳戶資料，所以未納入直接入帳對象。
「領有勞保、災保、國保遺屬年金給付，但係選擇匯入其他受益人帳戶」者：因政府無請領人本人帳戶資料，所以未納入直接入帳對象。
您可至普發現金官網查詢登記結果確認入帳情形：
已入帳之直接入帳對象，將顯示「款項已於11月12日入帳至○○○○○之本人金融帳戶」，如補登存摺卻未顯示該筆1萬元，請洽帳戶所屬郵局或金融機構，由櫃台服務人員協助查詢交易明細。
如因故未納入直接入帳對象或發生入帳失敗情形，將顯示「尚未登記」，請另循其他管道（如登記入帳、ATM領現或郵局領現）領取，一樣可以快速領到現金。
Q.可以修改直接入帳帳戶或改透過其他管道領取現金嗎？
不可以！
為確保作業流程順暢並降低錯帳、退匯風險，目前未開放更改直接入帳帳戶，也無法申請改為其他領取方式（如登記入帳、ATM領現或郵局領現）。
Q.退休公教人員，不符直接入帳資格，如何領取普發現金？
考量退休公教人員帳戶眾多並分散在各機關學校，大量個人資料層轉傳輸過程，容易衍生個資外洩風險，加上發放程序上，要先撥款給原退休機關學校，再由原退休機關學校撥入退休人員帳戶，比起其他領取方式，可能更慢領到1萬元，因此，未將退休公教人員納入直接入帳適用對象。
退休公教人員可透過登記入帳、ATM領現或郵局領現自由選擇符合自己的方式領取，也可快速領到1萬元。
2.登記入帳
▲登記時間
自114年11月5日上午8:00起至115年4月30日23:59止，並自114年11月13日起開放查詢。
114年11月5日至114年11月9日：開放登記日起前5日採身分證統一編號或居留證統一證號尾數分流，僅對應的身分證統一編號或居留證統一證號尾數符合資格的民眾才能夠登記。
114年11月10日起：不限尾數，想要利用登記入帳的民眾都可以利用線上登記系統。
登記入帳日期及分流順序
登記日期身分證統一編號或居留證統一證號尾數114/11/50、1114/11/62、3114/11/74、5114/11/86、7114/11/98、9114/11/10後不限
▲登記網站
請至「https://10000.gov.tw/」官方網站登記。（請認明網址，勿點擊其他來路不明網站）
▲登記流程
本人或代領人透過手機、平板或電腦，於普發現金官網「登記入帳」頁面，依序輸入下列3項資料，輸入完畢確認資料無誤後，點選確認送出完成登記。
身分證統一編號或居留證統一證號。
金融機構(含郵局)代號及帳號。
發放對象健保卡號。
未滿13歲孩童可由父母／監護人其中1人代領，如為代領人時，請注意以下3點：
登記頁面之「身分證統一編號」、「金融機構代號」、「金融機構帳號」欄位請輸入「代領人」資料。
「發放對象健保卡號」請輸入「孩童」的健保卡號。
持居留證者，不適用代領功能。
「金融機構帳號」欄位，請輸入「帳號」，非「卡號」，帳號請看「存摺上的帳號」或「網路銀行／行動銀行上的帳號」或「提款卡上的帳號」，如提款卡有簽帳功能者（卡片上會有VISA或MasterCard圖樣），請勿輸入卡號，要輸「帳號」。
▲登記入帳的普發金領取時間
114年11月5日起至114年11月10日止完成登記並經檢核成功者，款項將自114年11月11日18時起至11月12日，依各銀行作業程序陸續入帳。
114年11月11日起至114年11月17日止完成登記並經檢核成功者，款項將自114年11月12日18時起至11月18日，依各銀行作業程序陸續入帳。
114年11月18日起至115年4月30日，於當日18時前完成登記並經檢核成功者，款項當日入帳（遇假日順延至次一營業日），於當日18時後完成登記並經檢核成功者，款項在次一營業日入帳。
請補摺或至網路銀行或行動銀行查詢確認入帳。
▲登記入帳Q&A
Q.登記入帳可以填寫哪些金融機構帳號？
代號金融機構名稱代號金融機構名稱代號金融機構名稱004臺灣銀行005臺灣土地銀行006合作金庫商業銀行007第一商業銀行008華南商業銀行009彰化商業銀行011上海商業儲蓄銀行012台北富邦商業銀行013國泰世華商業銀行016高雄銀行017兆豐國際商業銀行018全國農業金庫048王道商業銀行050臺灣中小企業銀行052渣打國際商業銀行053台中商業銀行054京城商業銀行081匯豐(台灣)商業銀行101瑞興商業銀行102華泰商業銀行103臺灣新光商業銀行108陽信商業銀行114基隆第一信用合作社115基隆第二信用合作社118板信商業銀行119淡水第一信用合作社130新竹第一信用合作社132新竹第三信用合作社146台中市第二信用合作社147三信商業銀行162彰化第六信用合作社204高雄市第三信用合作社215花蓮第一信用合作社216花蓮第二信用合作社600農金資訊股份有限公司700中華郵政股份有限公司803聯邦商業銀行805遠東國際商業銀行806元大商業銀行807永豐商業銀行808玉山商業銀行809凱基商業銀行810星展(台灣)商業銀行812台新國際商業銀行816安泰商業銀行822中國信託商業銀行823將來商業銀行824連線商業銀行826樂天國際商業銀行952財團法人農漁會南區資訊中心997中華民國信用合作社聯合社南區聯合資訊處理中心
Q.如何查詢登記結果？
查詢登記結果將於114年11月13日起開放，流程如下：
於普發現金官網點選查詢登記結果→輸入本人／代領人身分證統一編號或居留證統一證號→輸入發放對象健保卡號→點選確認送出→完成查詢登記結果。
查詢登記結果可能有以下幾種情形：
可能情形說明尚未登記即該健保卡號之款項尚未被申請。登記完成，將於近日入帳該健保卡號之領取資格已檢核完成。※有顯示修改按鈕就是還沒送銀行核驗，可以修改。※沒顯示按鈕就是送銀行核驗中，不可以修改。已完成登記，帳號核驗中該健保卡號之領取資格已檢核完成，銀行尚在核驗帳號資料中，不提供入帳帳號修改。帳號核驗失敗，輸入帳號與身分證統一編號或居留證統一證號不一致或無此帳戶，請重新申請本人／代領人之身分與銀行帳號核驗失敗，輸入帳號與身分證統一編號或居留證統一證號不一致或無此帳戶；該健保卡號將重新開放登記入帳請領，不提供入帳帳號修改。入帳處理中本人／代領人之身分已確認完成，款項入帳中，該健保卡號不提供入帳帳號修改。入帳成功該健保卡號之款項已成功入帳。入帳失敗，請重新申請如入帳失敗，該健保卡號將重新開放登記入帳請領，不提供入帳帳號修改，可能情形如下：帳戶已結清。帳戶為警示帳戶或衍生管制帳戶。如有疑問請洽1988諮詢專線或洽往來銀行客服查詢。已透過其他管道領取該健保卡號之款項已透過代領人、ATM領現或郵局臨櫃完成領取。已由本人或代領人完成登記該健保卡號已由本人或代領人登記完成。已登記偏鄉領現該健保卡號為特定偏鄉民眾，已至派出所登記領現。款項已於11月12日入帳至○○○○○之本人金融帳戶該健保卡號為直接入帳對象，由相關部會直接撥款。
Q.為什麼登記成功了，會沒領到錢？
可能失敗情形如下：
帳號核驗失敗，該帳號與身分證統一編號或居留證統一證號不一致。
無此帳戶。
帳戶已結清。
帳戶為警示帳戶或衍生管制帳戶。
如有疑問請洽1988諮詢專線或洽往來銀行客服查詢。
請於114年11月13日起於官網查詢實際登記結果，查詢登記結果若有核驗失敗、入帳失敗情形，請重新於本網站登記或至ATM領現或郵局領現，另入帳時程以官網公告為主，後續請補摺或至網路銀行或行動銀行查詢確認入帳。
3.ATM領現
▲免登記
▲開放領取時間與指定金融機構
自114年11月17日起至115年4月30日止前往以下指定金融機構（含郵局）實體ATM機臺領取。
1臺灣銀行9國泰世華商業銀行 2臺灣土地銀行10台新國際商業銀行 3合作金庫商業銀行11中國信託商業銀行 4第一商業銀行12玉山商業銀行 5華南商業銀行13元大商業銀行 6彰化商業銀行14永豐商業銀行 7兆豐國際商業銀行15台北富邦商業銀行 8臺灣中小企業銀行16中華郵政公司
可領取普發金之ATM機臺會張貼下列服務識別貼紙，方便民眾辨識。
▲領取資格
限本人領取
未滿13歲者可由父母／監護人其中1人代領
持居留證者，不適用代領功能
▲領取人需備證件
提款卡（本人／代領人）
身分證統一編號或居留證統一證號（本人／代領人）
發放對象健保卡卡號
▲ATM提領流程
將本人／代領人提款卡插入ATM機臺後，輸入提款卡密碼，並輸入持卡人身分證統一編號或居留證統一證號及發放對象健保卡號，交易成功後領取現金1萬元。
▲ATM領現Q&A
Q.跨行領取普發現金要手續費嗎？
不用手續費！
民眾可持全國金融機構任一家之提款卡至指定金融機構（含郵局）ATM領取普發現金1萬元，不會收取手續費。
Q.於ATM領取普發現金時，發生未吐鈔情況，該怎麼處理？
如ATM因故未吐鈔，您可使用ATM旁之客服電話，並按指示撥號以聯繫客服人員，或撥打該金融機構之24小時ATM服務專線，由客服人員協助查詢處理。
Q.如ATM畫面顯示暫停服務，該怎麼處理？
如提供款項領取之ATM畫面顯示暫停服務，請您撥打該金融機構之24小時ATM服務專線，由客服人員協助查詢處理，或請您至該金融機構鄰近之ATM領取款項。
Q.為什麼我的提款卡領款失敗？
領款失敗可能情形如下：
該卡片之帳戶與輸入之身分證統一編號不一致。
該卡片之帳戶為已結清帳戶、警示帳戶或衍生管制帳戶。
該卡片之帳戶所屬分行離線或故障。
如有疑問請洽1988諮詢專線、發卡行客服專線，或選擇其他金融機構提款卡進行領款。
Q.如果ATM顯示「卡片帳戶為問題帳戶」，後續該如何領取普發現金？
如果您的提款卡所屬帳戶為已結清帳戶，請更換另一張提款卡，重新至指定金融機構設置的ATM領取款項。
如果您的提款卡所屬帳戶為警示帳戶或衍生管制帳戶，請改以「郵局領現」方式領取。
4.郵局領現
▲免登記
▲開放領取時間與地點查詢
自114年11月24日起至115年4月30日止。
臨櫃發放作業第1週（114年11月24日至114年11月29日），依「臨櫃領取人」之身分證統一編號或居留證統一證號尾數辦理單、雙號分流。
首週分流領取日身分證統一編號或居留證統一證號尾數週一、三、五「單號」（1、3、5、7、9）者可領取週二、四、六「雙號」（2、4、6、8、0）者可領取不實施分流65歲以上年長者或身心障礙人士
115年4月1日至115年4月30日止，在國內出生並領有出生證明之國民，且其生母或生父符合領取資格者，於115年5月22日前至郵局領取。
郵局營業時間及據點查詢方式
電腦版線上查詢：https://www.post.gov.tw/post/internet/I_location/index.jsp?ID=190107
手機版下載郵局APP，點選「據點查詢」：Android系統／ios系統
▲需備證件
本人親自領取需備證件
領有健保卡者，應持具照片之健保卡領取，如健保卡沒有照片或照片不足資辨識為本人時，須另持具有照片之身分證明文件（限國民身分證或中華民國居留證）正本佐證。
未領有健保卡者，應持國民身分證或中華民國居留證正本領取。
委託代領需備證件
親友（即受託人）持具照片之身分證明文件（包含健保卡或國民身分證或中華民國居留證）正本。
發放對象（即委託人）的健保卡（如委託人未領有健保卡，應出具其國民身分證或中華民國居留證正本；如委託人未領有健保卡且未領有國民身分證者，應出具其戶口名簿正本或戶籍謄本正本）。
▲領取流程
攜帶證件→至郵局臨櫃辦理→領取資格確認及當場核對金額無誤後簽收。
▲郵局領現Q&A
Q.健保卡沒有照片（含新生嬰兒）或照片不足資辨識為本人時，可以領取現金嗎？
如健保卡沒有照片或照片不足資辨識為本人時，須另持具有照片且足資辨識為本人之身分證明文件（限國民身分證或中華民國居留證）正本佐證。
依衛福部「全民健康保險保險憑證製發及存取資料管理辦法」規定，保險對象為新生嬰兒或有難以提供照片之特殊情形，經健保署許可得申請無照片健保卡。
本人健保卡沒有照片（含新生嬰兒）或照片不足資辨識為本人，委託他人領取時，無須再出具委託人具有照片之身分證明文件。
Q.到郵局領取普發金，但無法寫字或親自簽名時該怎麼辦？
以印章代簽名：得經親友或社福機構人員或非經辦櫃員任1人簽名證明之。
以指印、十字或其他符號代簽名：得經親友或社福機構人員或非經辦櫃員任2人簽名證明之。
5.造冊發放
為協助無郵局地區的民眾領取普發現金，針對屏東縣獅子鄉、花蓮縣萬榮鄉及臺東縣金峰鄉3個鄉的民眾，採造冊方式發放。
▲登記時間、地點
114年10月24日至10月28日（每日8時至18時），本人或替設籍該鄉之親友前往當地派出所登記／辦理代領登記：
屏東縣獅子鄉：獅子分駐所、內獅派出所及草埔派出所。
花蓮縣萬榮鄉：西林派出所、萬榮分駐所及紅葉派出所。
臺東縣金峰鄉：金峰分駐所。
備註：矯正機關收容人由矯正署彙整造冊發放。
▲需備證件
請攜帶本人的健保卡或身分證供員警核對登記，如果委託他人代為登記，請同時攜帶本人（即委託人）及受託人的健保卡或身分證。
▲領取時間
自114年11月12日起至11月25日止（每日8時至18時）。
誰可以領普發金？普發一萬資格詳解
於中華民國115年4月30日以前，符合下列資格之一者，得領取普發現金1萬元：
於國內現有戶籍之國民。
各級政府機關因公派駐國外於國內現無戶籍之人員及其具有我國國籍之眷屬。
取得臺灣地區居留許可之無戶籍國民。
大陸地區人民為國內現有戶籍國民之配偶，且取得臺灣地區依親居留、長期居留許可。
外國人為國內現有戶籍國民之配偶，且取得居留許可。
香港或澳門居民為臺灣地區人民之配偶，且取得居留許可。
前三項大陸地區人民、外國人、香港或澳門居民離婚或配偶死亡，其居留許可未廢止。
第三項至第七項之人取得定居許可，尚未設戶籍。
取得我國永久居留許可之外國人。
新生兒可以領一萬嗎？
於115年4月1日至115年4月30日間在國內出生並領有出生證明之國民，且其生母或生父符合上述資格之一者，亦得領取1萬元。
其他關於普發一萬的QA
Q.為何普發一萬的領取時間不一樣？
這次普發現金發放對象為全國民眾，考量人數眾多，為避免人潮聚集，除了規劃5種領取方式外，在開放領取時間上也規劃分流機制。
Q.普發一萬會不會列入所得？
不會列入所得！
依據《因應國際情勢強化經濟社會及民生國安韌性特別條例》第7條第1項規定，依該條例規定自政府領取之補助及其他給與，免納所得稅，因此民眾依該條例第3條第11款規定取得政府普發之現金，免納所得稅。
Q.戶籍（出境）遷出登記之中華民國國民（如出國多年的國人），可否領取普發現金？
戶籍為（出境）遷出登記之中華民國國民，需辦理遷入（恢復戶籍）登記後方可領取普發現金。
遷入登記之程序須於115年4月30日前完成。
Q.有積欠健保費能否持健保卡領取普發金？
如民眾有積欠健保費仍可持健保卡領取普發現金，惟積欠的健保費請儘速繳納或辦理分期。
Q.如果健保卡上的身分證字號或出生日期與身分證件（含戶口名簿）有不一致情形，該如何處理？
請儘速向健保署各分區業務組申請變更基本資料，並換發新健保卡。
Q.普發現金如何捐贈？
考量各類愛心活動眾多，民眾可依據需求，將現金捐贈予一個以上之公益團體，且為避免民眾操作資訊系統之複雜度，政府尚未規劃於現金發放平臺或ATM領現方式設計現金捐贈功能。
民眾倘有捐贈需求，可至政府宣導網站點選「捐款資訊」功能，將連結至衛生福利部網站公布之公益勸募管理系統瀏覽目前該部許可之勸募活動計畫、點選勸募團體網站連結，依意願自由捐贈。
Q.未成年人及受監護宣告者如何領取普發現金？
未滿7歲（107年11月6日含後出生）符合發放資格者，應由父母或監護人其中一人代為領取。
7歲至未滿13歲（101年11月6日含至107年11月5日出生）符合發放資格者，可由本人自行領取，或由父母或監護人其中一人代為領取。
13歲以上（101年11月5日含以前出生）之未成年人符合發放資格者，由本人選擇適合自己的方式領取，或以委託他人方式領取。
受監護宣告之符合發放資格者，應由父母或監護人其中一人代為領取。
如何辨識或檢舉普發一萬詐騙消息？
請注意！政府不會主動發簡訊或電子郵件通知領錢、登錄，也不會電話要求民眾至ATM或網銀操作轉帳。
請勿點擊不明連結或輸入個資，必須認明正確官網「10000.gov.tw」，如遇可疑訊息撥打165反詐騙專線確認，或至「165反詐騙系統」填寫相關資料，提供警察機關調查。
（資訊及圖片來源：發現現金官網、行政院）
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金管會防搶親戲碼 金控併購金融業門檻拉高
2025-11-07 經濟日報記者廖珮君 由聯合新聞網授權轉載
金管會拍板《金控投資管理辦法》，針對金控間整併或併購銀行、保險、證券等金融業，大幅拉高公開收購門檻：首次投資持股門檻由10%升至25%、限採全現金出價，並給金控一年內可暫不受雙重槓桿比125%限制的緩衝期，新制預定11月底前上路。
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此舉被視為重整金控併購遊戲規則，起因於去年中信金與台新金搶親新光金案爭議，市場批評併購法規模糊、程序不明，促使金管會展開全面檢討。
金管會調整「金控公開收購」新制
項目新制說明首次投資採全現金因公開收購免經董事會和股東會，採全現金可避免股價波動影響股東權益首次持股門檻為25%從10%拉升到25%，符合金控法控制性持股定義雙重槓桿比限125%以下因採全現金收購有舉債需求，金管會提供一年緩衝時間被併購方董事會不反對決議刪除。改為併購方僅需向金管會提出具合理性及可行性的財務與資金籌措計畫並承諾落實執行，以確保取得過半股權跟董事會席次獨立專家意見引入審計委員會與獨立專家意見同一投資事業限制經金管會駁回後，一年內不得再次申請投資同一被投資事業公告條件在投資案未經金管會許可前，禁止對外公告，避免影響市場波動
這次修法主要針對《金控法》第36條中「公開收購」方式的投資條件，從實務操作出發，補足併購法規不明與監理落差。
修正重點之一，是刪除「被併購方董事會不反對決議」的條件，改為併購方僅需向金管會提出具合理性及可行性的財務與資金籌措計畫。產學界認為，該條款在實務上執行困難，恐與董事忠實義務衝突，金管會也順應調整。
至於「25%全現金」規定，金管會維持原案不變。銀行局副局長王允中表示，25%是依《金控法》控制性持股定義設計，實務上較為客觀明確；全現金收購則可避免股價波動擾亂市場、確保股東權益。但市場認為，此舉對被併購方的小股東來說，可能少了選擇取得併購方股票的機會。
依金管會公告的「金控投資管理辦法」，有七大重點：
金控首次投資公發公司，應以現金為對價。
首次投資金融機構持股比需逾25%。
首次投資金融機構提出具合理性及可行性的財務及資金籌措計畫。
因現金收購產生舉債需求，金管會提供雙重槓桿比率一年調整時間。
引入審計委員會與獨立專家意見。
經金管會駁回後，一年內不得再次申請投資同一被投資事業。
公開收購條件在投資案未經金管會許可前，禁止對外公告，避免影響市場波動。
▲ 圖片來源：聯合新聞網
業績獎金怎麼給？小心「激勵懸崖」！人資專家解析4大模式與隱藏後果
業績獎金怎麼給？愈多愈好嗎？獎金制度看似簡單，但錯誤的制度可能成為組織的毒藥。為什麼有些團隊達標後就集體怠惰？為什麼無限抽成反而導致客戶流失？本文深度剖析「業績獎金」的四大類型，不只教你算錢，更揭開那些藏在公式裡的「激勵懸崖」與「行為陷阱」。無論你是追求爆發性增長的初創企業，還是需要穩定平衡的成熟組織，這份決策矩陣將助你設計出真正驅動增長、而非製造內耗的黃金制度。
文／NotOnlyHR-Miriam
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前言：為什麼這個問題如此關鍵？第一部分：四種模式的數學模型模式1：抽成式獎金（無封頂）模式2：抽成式獎金（有封頂）模式3：達標定額式獎金模式4：級距式達標獎金第二部分：心理激勵機制分析模式1：抽成式無封頂 ──「無限可能」的陷阱模式2：抽成式有封頂 ──「成本控制」的代價模式3：達標定額式 ──「非黑即白」的簡潔模式4：達標定額式 ──「平衡」的妥協第三部分：成本──激勵矩陣分析第四部分：隱藏的行為後果分析模式1的隱藏後果：「無限激勵」的代價模式2的隱藏後果：「封頂」的激勵懸崖模式3的隱藏後果：「二元激勵」的銷售波動模式4的隱藏後果：「平衡」的相對滿足第五部分：決策矩陣與最佳選擇根據企業情況選擇模式根據銷售產品類型選擇模式第六部分：混合模式設計混合模式1：「基礎獎金 + 超額獎勵」混合模式2：「級距 + 超額提成」混合模式3：「團隊獎金 + 個人獎金」第七部分：實施建議1. 明確溝通2. 定期審視3. 透明記錄4. 靈活調整結論：沒有完美的模式，只有最適合的選擇附錄：快速決策表
前言：為什麼這個問題如此關鍵？
業績獎金制度設計看似簡單——給員工一個目標，達成就給錢。但實際上，這四種模式代表了四種完全不同的激勵邏輯、風險承擔方式與長期後果。許多企業主選擇獎金模式時，往往只看表面的「簡單性」或「成本控制」，卻忽視了每種模式背後隱藏的心理學機制與行為誘導。
本分析的目的，是為您梳理清楚：
最適的應用場景：什麼情況下應該用哪一種
每種模式的數學邏輯：它如何激勵員工行為
隱藏的心理機制：員工會如何理解與回應
長期的組織後果：三年、五年後會發生什麼
第一部分：四種模式的數學模型
模式1：抽成式獎金（無封頂）
數學公式： $$\text{獎金} = \text{銷售額} \times \text{抽成比例}$$
例子：
抽成比例3%
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金4.5萬
銷售額200萬 → 獎金6萬
激勵曲線特性：
線性增長：銷售額每增加1萬，獎金就增加固定金額
無上限：理論上銷售額越高，獎金越高，永無止境
邊際激勵恆定：無論銷售額是50萬還是200萬，多賣1萬的獎金增幅都是一樣的
成本特性：
公司成本與銷售額成正比例關係
無法預測最終的獎金支出
如果銷售額突然暴增（如大客戶簽約），獎金成本會急劇上升
模式2：抽成式獎金（有封頂）
數學公式： $$\text{獎金} = \min(\text{銷售額} \times \text{抽成比例}, \text{封頂金額})$$
例子：
抽成比例3%，封頂6萬
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金4.5萬
銷售額200萬 → 獎金6萬（達到封頂）
銷售額250萬 → 獎金6萬（仍是 6 萬，沒有增長）
激勵曲線特性：
分段線性：在達到封頂前呈線性增長，達到後完全平坦
有上限：公司成本可控
激勵懸崖：一旦達到封頂，員工的邊際激勵變為零
成本特性：
公司成本有明確的上限
可以精確預算
但超過封頂點後，員工的動力會大幅下降
模式3：達標定額式獎金
數學公式： $$\text{獎金} = \begin{cases} \text{定額獎金} & \text{if } \text{銷售額} \geq \text{目標} \ 0 & \text{if } \text{銷售額} < \text{目標} \end{cases}$$
例子：
目標銷售額100 萬，達標獎金3萬
銷售額99萬 → 獎金0元
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金3萬
銷售額200萬 → 獎金3萬
激勵曲線特性：
二元激勵：只有「達成」和「未達成」兩種狀態，中間沒有過渡
懸崖式跳躍：在目標點形成一個陡峭的階梯
超額無獎勵：超過目標的部分完全沒有額外激勵
成本特性：
成本最低且最可控
只要員工達成目標，成本固定
無論超額多少，成本都不變
模式4：級距式達標獎金
數學公式：$$\text{獎金} = \begin{cases}\text{第一級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \in [\text{Level 1 min}, \text{Level 1 max})\ \text{第二級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \in [\text{Level 2 min}, \text{Level 2 max}) \ \vdots & \vdots \\text{第N級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \geq \text{Level N min}\end{cases}$$
例子：
80-100萬：1.5萬
100-120萬：3萬
120-150萬：5萬
150 萬以上：7萬
激勵曲線特性：
階梯式增長：形成多個平台
有限的級距：通常 3-5 個級距
每個級距內無增長：在同一級距內，超額銷售沒有額外獎勵
成本特性：
成本可控但不如定額式那麼低
隨著銷售額增長而分段增長
具有一定的成本彈性
第二部分：心理激勵機制分析
模式1：抽成式無封頂 ──「無限可能」的陷阱
員工的心理感受：
✅ 優點：「我的努力有無限的回報潛力」，產生強烈的成就感與掌控感
❌ 缺點：
對於銷售額已經很高的員工，邊際激勵太弱（多賣 1 萬只多得 300 元）
對於銷售額較低的員工，絕對金額太少，激勵不足
容易導致員工過度冒險，為了追求高銷售而忽視產品品質或客戶關係
行為誘導：
鼓勵持續突破：員工會不斷挑戰自己，追求更高的銷售額
但也容易導致短期行為：為了達成本月銷售，可能會過度承諾或使用激進的銷售手段
內部競爭加劇：員工之間會互相比較，可能導致不健康的競爭
適用場景：
市場需求旺盛，銷售潛力巨大
產品標準化程度高，品質風險低
企業現金流充足，能承受成本波動
銷售人員相對穩定，不擔心人員流失
模式2：抽成式有封頂 ──「成本控制」的代價
員工的心理感受：
✅ 優點：「在一定範圍內，我的努力有直接回報」
❌ 缺點：
激勵懸崖：一旦達到封頂，員工會立即失去動力
心理不公平感：「我多賣了 50 萬，卻沒有多拿一分錢」
容易導致怠惰：達到封頂後，員工可能會放鬆，甚至轉向其他活動
行為誘導：
短期衝刺：員工會在上半年或上半季衝刺，試圖達到封頂
達到封頂後的怠惰：一旦達到封頂，員工會停止努力，甚至會「留下訂單到下個月」
客戶關係忽視：達到封頂後，員工對新客戶開發或客戶維護的興趣大幅下降
適用場景：
企業成本壓力大，需要精確控制獎金支出
銷售市場相對飽和，銷售額增長有限
需要防止個別員工獲得過高獎金
員工流動性高，不擔心長期激勵
★ 警示： 這種模式容易導致「達到封頂就停止努力」的現象，長期來看可能會損害企業的銷售增長動力。
模式3：達標定額式 ──「非黑即白」的簡潔
員工的心理感受：
✅ 優點：
規則簡單明確：「達成 100 萬就拿 3 萬，沒達成就是 0」
容易理解：沒有複雜的計算，員工一目了然
心理安全感：知道達成目標就能拿到獎金
❌ 缺點：
超額無獎勵：「我賣了 150 萬，還是只拿 3 萬」，產生強烈的不公平感
目標附近的激勵懸崖：在 99 萬和 100 萬之間，激勵差異巨大
容易導致「剛好達標」現象：員工達到 100 萬後就停止努力
行為誘導：
全力衝刺至目標：員工會集中精力達到目標
達標後停止：一旦達到目標，員工會停止努力，甚至會「留下訂單到下個月」
目標附近的焦慮：在接近目標時，員工會感到高度焦慮和壓力
可能導致銷售波動：每個月都會出現「衝刺-停止」的循環
適用場景：
企業需要簡單、易於溝通的獎金制度
銷售目標相對穩定，不期望大幅超額
員工教育程度較低，不適合複雜的計算
企業想要控制成本，不願意為超額銷售支付額外獎金
★ 警示：這種模式最容易導致「達標後停止努力」的現象，可能會限制企業的銷售增長潛力。
模式4：達標定額式 ──「平衡」的妥協
員工的心理感受：
✅ 優點：
有層次的激勵：不同級距有不同的獎金，鼓勵員工不斷突破
超額有獎勵：超過目標的部分有額外獎勵，減少不公平感
平衡的成本控制：成本可控，但又不會完全失去激勵
❌ 缺點：
級距內無增長：在同一級距內，超額銷售沒有額外獎勵
規則相對複雜：需要員工理解多個級距，可能導致理解困難
級距邊界的焦慮：在級距邊界附近，員工會感到焦慮
行為誘導：
分段衝刺：員工會分階段衝刺，試圖達到下一個級距
級距邊界的集中：員工會集中精力在級距邊界，試圖突破到下一級
相對均衡的動力：相比定額式，員工的動力更持久，但相比無封頂，又不會過度冒險
適用場景：
企業想要平衡成本控制和激勵效果
銷售市場有成長空間，期望員工不斷突破
員工教育程度中等，能理解多層級的獎金結構
企業想要鼓勵員工超額達成，但又想控制成本
第三部分：成本──激勵矩陣分析
維度抽成式無封頂抽成式有封頂達標定額式級距式達標成本可控性❌ 低（無上限）✅ 高（有明確上限）✅ 最高（固定成本）✅ 中高（分段上限）激勵強度✅ 高（無限潛力）⚠️ 中（達封頂後為零）⚠️ 低（超額無獎勵）✅ 中高（分段上限）長期動力✅ 強（持續激勵）❌ 弱（達封頂後停止）❌ 弱（達標後停止）✅ 中強（分段激勵）規則簡潔性✅ 簡單✅ 簡單✅ 最簡單⚠️ 中等複雜員工理解度✅ 高✅ 高✅ 最高⚠️ 中等公平感✅ 高❌ 低（達封頂後不公平）❌ 低（超額無獎勵）✅ 中高（分段遞增）風險承擔⚠️ 公司承擔銷售波動風險✅ 公司成本固定✅ 公司成本最固定⚠️ 公司承擔部分風險短期銷售衝刺✅ 強✅ 強✅ 強✅ 中強長期銷售增長✅ 強❌ 弱❌ 弱✅ 中強
第四部分：隱藏的行為後果分析
模式1的隱藏後果：「無限激勵」的代價
短期（3-6 個月）：
✅ 銷售額快速增長，員工積極性高
✅ 公司營收增加
中期（6-12 個月）：
⚠️ 員工開始過度冒險，為了追求高銷售而忽視客戶關係
⚠️ 產品品質或服務質量可能下降
⚠️ 內部競爭加劇，團隊合作度下降
⚠️ 獎金成本開始上升，對公司利潤產生壓力
長期（1-3 年）：
❌ 客戶投訴增加，客戶滿意度下降
❌ 客戶流失率上升
❌ 員工流失率上升（高績效員工被競爭對手挖走）
❌ 公司聲譽受損
案例： 某軟體公司採用無封頂抽成模式，短期銷售額翻倍，但一年後客戶投訴激增，客戶續約率從85%下降到60%。最終發現，銷售人員為了達成高銷售，向客戶過度承諾功能，導致客戶期望與實際產品不符。
模式2的隱藏後果：「封頂」的激勵懸崖
短期（3-6 個月）：
✅ 成本可控，員工在達到封頂前積極性高
中期（6-12 個月）：
⚠️ 達到封頂的員工開始怠惰
⚠️ 出現「留下訂單到下個月」現象
⚠️ 銷售波動性增加
長期（1-3 年）：
❌ 高績效員工離職（他們感到不公平，去尋找更好的機會）
❌ 銷售增長停滯
❌ 企業失去了超額銷售的機會
案例： 某房產中介公司設置了10萬元的獎金封頂。一位明星銷售員在第三季度達到封頂後，開始放鬆。到了第四季度，他的銷售額反而下降了30%。最終，他跳槽到了一家沒有封頂限制的競爭對手。
模式3的隱藏後果：「二元激勵」的銷售波動
短期（3-6個月）：
✅ 規則簡單，員工容易理解
✅ 成本可控
中期（6-12個月）：
⚠️ 出現明顯的「衝刺-停止」循環
⚠️ 月度銷售波動性很大
⚠️ 達標後的員工開始尋找其他工作機會
長期（1-3年）：
❌ 銷售預測困難
❌ 客戶服務質量不穩定
❌ 員工流失率上升
案例： 某電商公司採用達標定額式，目標50萬元，達標獎金2萬元。結果出現了明顯的月度波動：第一週衝刺，達到50萬；第二、三週放鬆，銷售額大幅下降。公司無法準確預測月度銷售，供應鏈計畫也受到影響。
模式4的隱藏後果：「平衡」的相對滿足
短期（3-6個月）：
✅ 員工積極性相對均衡
✅ 成本可控
中期（6-12個月）：
✅ 銷售增長相對穩定
⚠️ 級距邊界附近會出現集中衝刺
長期（1-3年）：
✅ 相對穩定的銷售增長
✅ 員工流失率相對較低
⚠️ 但可能無法達到「無封頂」模式的超高增長
案例： 某保險公司採用級距式獎金（50-100萬：2萬；100-150萬：4萬；150-200萬：6萬）。結果銷售額相對穩定，員工滿意度也較高。但相比競爭對手採用無封頂模式，增長速度略慢。
第五部分：決策矩陣與最佳選擇
根據企業情況選擇模式
情況1：初創企業，急需快速增長
推薦： 抽成式無封頂
理由： 需要最強的激勵，吸引優秀銷售人才，快速建立市場份額
風險管理： 定期監控客戶滿意度，確保銷售品質
情況2：成熟企業，現金流充足，市場地位穩定
推薦： 級距式達標
理由： 平衡成本控制和激勵效果，鼓勵持續增長，但又不會過度冒險
風險管理： 定期調整級距，確保與市場增長同步
情況3：企業現金流緊張，成本壓力大
推薦： 達標定額式
理由： 成本最低且最可控
風險管理： 定期評估目標的合理性，避免目標過高導致員工流失
情況4：企業想要控制成本，但又不想完全放棄激勵
推薦： 抽成式有封頂
理由： 平衡成本控制和激勵效果
風險管理： 封頂點要設置合理，避免激勵懸崖過陡峭
根據銷售產品類型選擇模式
產品類型推薦模式理由標準化產品（如日用品、電子產品）抽成式無封頂產品品質穩定，銷售主要取決於努力程度，無需擔心品質問題複雜產品（如軟體、諮詢服務）級距式達標需要平衡銷售和服務品質，避免為了追求高銷售而過度承諾高價值產品（如房產、汽車）級距式達標或達標定額式銷售額波動大，需要控制成本，同時鼓勵員工持續努力重複購買產品（如保險、訂閱服務）級距式達標需要平衡新客戶開發和客戶維護，避免只關注短期銷售
第六部分：混合模式設計
在實際應用中，許多企業採用混合模式，以平衡不同的目標：
混合模式1：「基礎獎金 + 超額獎勵」
結構：
達成基礎目標（如 100 萬）：獲得基礎獎金（如 2 萬）
超過基礎目標的部分，按照一定比例（如 2%）提成
優點：
確保員工達到基礎目標
超額部分有激勵，避免「達標就停止」
成本相對可控
公式： $$\text{獎金} = \begin{cases} 0 & \text{if } \text{銷售額} < 100 \text{萬} \ 20000 + (\text{銷售額} - 100) \times 0.02 & \text{if } \text{銷售額} \geq 100 \text{萬} \end{cases}$$
混合模式2：「級距 + 超額提成」
結構：
按照級距獲得基礎獎金
超過最高級距的部分，按照一定比例（如 1%）提成
優點：
級距提供清晰的激勵目標
超額部分有持續激勵
成本可控
例子：
50-100萬：1.5萬
100-150萬：3萬
150-200萬：5萬
200萬以上：5萬 + (超過200萬的部分) × 1%
混合模式3：「團隊獎金 + 個人獎金」
結構：
50%的獎金基於團隊整體銷售額
50%的獎金基於個人銷售額
優點：
鼓勵團隊合作
平衡個人激勵和團隊激勵
減少內部競爭
第七部分：實施建議
1. 明確溝通
在實施任何模式之前，必須與員工進行充分的溝通：
解釋為什麼選擇這種模式
提供具體的計算例子
邀請員工提問和反饋
確保員工完全理解規則
2. 定期審視
每個季度或半年進行一次審視：
檢查目標的合理性
評估員工的滿意度
監控是否出現非預期的行為（如「留下訂單」現象）
根據市場變化調整模式
3. 透明記錄
保持清晰的績效記錄：
每月公布銷售額和獎金計算
讓員工能夠實時追蹤自己的進度
避免任何計算錯誤或爭議
4. 靈活調整
不要固守一種模式，要根據實際情況靈活調整：
如果發現「達標就停止」現象，考慮切換到級距式或混合模式
如果成本超支，考慮加入封頂或調整級距
如果員工流失率上升，考慮提高獎金或改變模式
結論：沒有完美的模式，只有最適合的選擇
四種模式各有優缺點，沒有絕對的「最佳」選擇。關鍵是要根據您的企業情況、市場環境、產品特性和員工特點，選擇最適合的模式。
最重要的三個原則：
透明性：員工必須完全理解獎金規則，不能有任何歧義
公平性：獎金分配必須公平，不能產生強烈的不公平感
靈活性：要定期審視和調整，不要固守一種模式
如果您能做到這三點，無論選擇哪種模式，都能夠有效激勵員工，驅動業務增長。
（原文標題：業務人員業績獎金四大模式深度分析）
附錄：快速決策表
您的情況推薦模式原因初創企業，急需增長抽成式無封頂最強激勵現金流充足，市場穩定級距式達標平衡激勵和成本現金流緊張，成本壓力大達標定額式成本最低想要控制成本但保留激勵抽成式有封頂平衡方案員工流失率高級距式達標或混合模式提高激勵強度銷售波動性大級距式達標穩定激勵員工教育程度低達標定額式或抽成式規則簡單產品複雜，需要品質控制級距式達標平衡銷售和品質
附錄圖片：業績獎金分析
▲ 圖片來源：NotOnlyHR-Miriam
金控大徵才要招3.3萬人 儲備幹部首年年薪上看百萬
2025-01-03 經濟日報綜合報導 由聯合新聞網授權轉載
2025新年度開始，各大金控集團展開新年徵才規劃，12家金控初估將對外招募超過3.3萬名新血，除了儲備幹部（MA）各家金控祭出首年年薪上看百萬元的誘人條件外，因應大環境變化，對於數位科技、資安等領域的徵才需求持續攀升，跨領域背景人才更大受歡迎。
延伸閱讀：金融業MA徵才倒數！6銀行薪資及資格條件一次看，年薪上看百萬｜MA常見問題
國泰金（2882）、富邦金、中信金等旗下擁有大型壽險與銀行的金控，2025年徵才人數都在6、7,000人規模，新光金、凱基金也大舉徵才3、4,000人，即將合併京城銀的永豐金估將徵才1,800人。
四大公股金控以及玉山金，則是以銀行為徵才主力，徵才規模以華南金近千人較多，其餘多在5、600人之譜。元大金MA招募員額與2024年相當，預計約30至50位，並鎖定「投資交易」、「投行法金」、「策略發展」及「數位金融」四大領域。元大金2024年大舉徵才逾千名創歷來最大規模，今年各項業務積極發展，預期徵才規模也不會小。
金控公司今年徵才規劃
※ 排列依報導順序
金控名儲備幹部（MA）徵才數金控整體總徵才數徵才規劃工作機會國泰金827,500數位科技人才招募逾800名▶ 看職缺富邦金-約6,600整體徵才規劃待估算▶ 看職缺中信金-7,500Top Gun計畫招募600個新鮮人▶ 看職缺新光金-3,500整體徵才規劃待估算▶ 看職缺凱基金近百名近4,000各子公司徵才配置未定▶ 看職缺永豐金逾百名1,800整體徵才規劃待估算▶ 看職缺玉山金50600各子公司徵才配置未定▶ 看職缺元大金30-50未定整體徵才規劃待估算▶ 看職缺兆豐金-500-600無MA規劃▶ 看職缺第一金60約500表列僅為一銀徵才數，整體集團徵才規劃待估算▶ 看職缺華南金-970整體徵才規劃待估算▶ 看職缺合庫金-100僅公佈銀行第一階段徵才規劃▶ 看職缺
國泰金暨五大子公司今年預計召募逾7,500人，今年徵才重點有二，首要「數位科技人才」招募逾800名，不僅是連續三年正成長，更創歷年數位科技人才需求新紀錄，其次「三大儲備幹部MA今年總需求82名，較2024年員額成長一倍。
富邦金控暨各子公司2024年招募6,600名金融人才，職缺領域涵蓋客戶服務、數位金融、資訊資安、數據科學、風險管理與投資交易等，亦包括需求最高的海內外業務菁英，今年預期將召募與2024年相近的人數。
中信金今年預計招募逾7,500人，其中「Top Gun計畫」將持續大開600個新鮮人職缺，招募職缺包含儲備幹部、海內外法金業務菁英、儲備個金理財規劃人員及聚焦軟體工程、雲端及大數據等專業領域的科技菁英。
凱基金與旗下子公司預計招募近4,000位人才，多元職缺領域包含儲備幹部、數位轉型、資訊科技、商品行銷及業務菁英等。也擴大招募銀行理專、證券財富管理業務團隊及壽險業務菁英。
玉山金預計招募600人，其中MA徵才50位，分三大類別為儲備幹部MA、科技儲備幹部TMA及財金儲備幹部TA。
新光金徵才人數約3,500人，主要徵才類別為數位金融、資訊安全、永續發展等人才。人壽除了招募數位資訊、精算及投資等內勤外，也大舉招募核保理賠專才及外勤業務菁英。
華南金預計招募約970名，其中銀行約770名，包含一般行員、經驗行員、總行專業人才、資訊人員、儲備菁英人才等。兆豐金預估招募500~600人，主要包括一般金融人員、資訊人員等。
從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
本文導覽
前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
需要協助把策略落地嗎？
104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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你是否也曾立下預算卻總是破功？從甜甜圈小開銷到突如其來的重大支出，讓你覺得控管金錢根本是不可能任務。這本暢銷理財書《YNAB》不只教你記帳，更揭露「完美主義」才是預算無法持久的真凶，並提供實用又溫柔的建議，幫助你建立靈活、有彈性的金錢管理習慣，從根本解決財務焦慮。
文／傑西．麥坎姆 、圖片／Pixabay
編輯整理 ／104高年級
總是沒辦法控制花錢手太鬆嗎？專家告訴你如何克服
你一定會有想放棄做預算的時候。不管讓你崩潰的原因跟甜甜圈一樣小，還是跟重大意外開銷一樣宏偉，這一定會在某個時候發生。你的手頭會感覺緊到不可思議；你會感覺無法控制開銷；記錄每一筆交易會感覺是件徒然無功的事。
我發現，大部分的人會想要放棄，是因為我們被困在自我陷害的行為之中，但這些其實很好解決。你只需要稍微探討為什麼預算對你行不通就可以了。
絕對的預算失敗
我們想要放棄編列預算的原因，大部分都源自一個核心問題：完美主義。我們會感覺自己很失敗，往往是因為我們太過要求擁有一個完美的預算。
完美主義喜歡偽裝自己，但是幾乎所有預算難關的根源都是它。這也是我們自己造成的，但這是件好事（雖然聽起來一點也不好），因為你一旦察覺到那些扼殺成功機會的行為，你就可以做些什麼來反制。
首先，要察覺預算常常被認為是二元的。也就是說，我們很容易掉入把預算視為非黑即白的陷阱裡，以為只有失敗或成功兩種可能。那完全不正確。只要有在編列預算，你就是成功的。無論如何都要想辦法記住這點（你可以把這跟另外一個座右銘「別讓債務成為選項之一」放在一起）。我向你保證，這會讓你自由。
接著，留意這些潛伏的預算行為。這些行為背後的原因，都是因為我們想要追求得不到的完美，只是我們通常沒有意識到。假如你看見自己出現這些行為，要知道你很容易就能擺脫。每一種行為的解決方式其實都一樣：退一步，想想你可以做什麼讓一切變得比較輕鬆。真的就是這樣。
沒有給予自己喘息的空間
（又稱作甜甜圈事件）這是最常見的令人想要放棄的行為之一。手頭很緊的時候限制花費當然很合理，但你只能做到某種程度。如果你完全沒有一點點彈性，一切最終都會斷裂，包括你的理智、預算和決心……。
我很喜歡舉重，因此額外彈性的概念讓我想起臥推的時候需要一名捕手（spotter）。你可能會被槓鈴壓住，胸部就快要被壓碎，但這時捕手只要用兩根食指稍稍拉起槓子，就能幫助你完成臥推。這一點點協助就是成敗的關鍵。
無論手頭有多緊，都要預留空間給你的甜甜圈。讓捕手在一旁預備，以免你需要那一點點的推升。一個月只要幾塊美金，就不會讓你感覺一切都要崩壞。
設立不切實際的花費目標
這在剛開始編列預算時非常常見，尤其是因為你沒有設立符合實際的花費目標所需要的數據。假如你從來沒有追蹤過自己的買菜支出，怎麼知道300美元的目標是否接近你的真實狀況？這數字聽起來很合理，但如果你一個月通常都花800美元，那你就需要時間和紀律去達成。也許300美元這個目標並不符合你的實際情況，450美元對你們家來說才合理。
預期改變會很快速
或許你已經知道你每個月花800美元買菜，很好！現在你有實際的數字可以編列預算了。但是，如果你發誓從今天開始就只花300美元，那問題就來了。這是很棒的目標，但你不能期待自己的行為一夕之間改變，尤其是這麼大幅度的轉變。如果你不是獨自編列預算，同樣的道理也適用在伴侶身上。我們往往會期待對方快速改變，但他們不可能做到。就算你有達成新目標一次或兩次，有意義的改變總是需要時間。對自己（和伴侶）好一點，設立符合實際的目標，然後慢慢朝目標邁進。
即使你沒有錢可以支付所有的開銷，這個建議還是不會變。假如真是如此，沒錯，你應該以合理的方式緊縮花費，但也要明白，光是改變花費行為無法解決問題，不管你改變得多快。假如收入和支出之間有所差距，那麼你需要想辦法賺更多錢。書中有很多故事告訴你別人是怎麼做到這點的。如果你把所有心力用在一夕之間達成不切實際的花費目標，你肯定會無法招架。最好同時結合聰明節流和聰明開源。
對自己要求太高
我先前有把編列預算比喻成減肥和運動，這幾件事之間的相似處不可忽略。在後面兩者的情況下，對自己要求太高會導致過勞（其實人生的所有層面都是如此）。如果你一直在想自己的預算，一天要檢查好幾次，並會說給願意聽的任何人聽，那你就是做過頭了。你會漸漸洩力，就像瘋狂計算卡路里或每天上健身房一段時間後那樣。把預算或健康習慣當成一時的狂熱對待，這就會像蔚為風潮的事物一樣，總有一天消失。反之，把習慣融入真實生活，這就會變成你實際的生活方式。
如果你真的很熱愛自己的預算，那很棒（我也知道這是YNAB， 史上最簡單有效的個人理財預算法很美的一件事！），但請不要讓它將你吞噬。每隔幾天再檢查一次，以確保自己沒有偏離正軌，然後繼續過自己的生活。
強迫症因子
我敢說，你肯定沒想過失控的編列預算行為居然也有這麼多種……當預算強迫症出現時，你會不肯屈就任何一毛錢。但是，你一定會有需要屈就的時候。一定會有某一筆小費用（希望真的很小筆）你怎麼樣也想不起來是花在哪裡。這時候，你可以為了記起來而把自己逼瘋，或乾脆把它分配到已經有可動用基金的花費類別中，然後繼續過日子。
預算強迫症的另一種表現方式，是太過講究細節。假如你這輩子從來從來沒記帳過，但卻突然想要記錄每一條牙膏的花費，那麼你的預算不會持久。當然，你應該把支出分成買菜、水電等不同的類別，但是不要迷失在每一個小細項裡。除非有某筆交易清楚橫跨兩個花費目標（像是一張好市多的收據同時列了食物、滑雪裝備和睡褲），否則丟到其中一個類別就好。
太過複雜
只有一張信用卡和一個銀行帳戶，絕對會比兩種都有好幾個還要容易編列預算。請消弭不必要的複雜事物，關掉多餘的帳戶，或是把錢轉到一、兩個帳戶就好。如
果你有多張信用卡，請使用費率最低或回饋最好的那張（這是指你手上有錢可以花用的時候！）。其他信用卡有餘額的話全數繳清，之後只用那張卡。
我知道，堅持下去有時候沒有像分配5美元買甜甜圈那麼簡單。有一些難關感覺是如此難以跨越、如此難以掌控，使你覺得放棄是唯一的選擇。但，沒什麼是跨越不了的。就算突然的開銷或收入斷源使你無法招架，只要讓預算跟著彈性調整，預算便會奏效。誰管它是不是跟你一開始編列預算時所希望的完全不一樣？只要你持續目的明確地對待金錢，你便會進步。或許你沒有預期的那麼靠近目標，但是如果放棄了，就肯定無法達成目標。記住，當一切感覺太困難，要想想你能做些什麼讓生活更好過。把專注力放在那裡。
本文摘自臺灣商務印書館出版之《YNAB，史上最簡單有效的個人理財預算法∶讓每一塊錢都有效率！教您從根解除財務焦慮》。
節錄自：臺灣商務《YNAB，史上最簡單有效的個人理財預算法》，作者：傑西．麥坎姆 ，譯者：羅亞琪
台灣「超級點數」大戰開打：統一、全聯和銀行都進場，誰能撼動Line Points？
「超級點數」大戰開打，點數從老派行銷工具， 變成爭奪客戶的「第二貨幣」。 Line Pay、統一、全聯和各銀行， 怎麼讓點數從封閉走向開放跨通路、跨場景？本文為《天下雜誌》專題報導「超級點數新戰國」深度解析。
文／王一芝、林麗珊 由天下雜誌授權轉載
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超級點數：零售、金融新戰場不只是貼紙，比打折有效的私房錢技術門檻：複雜度不輸貨幣清算小商家「靠行」，點數生態圈崛起零售突圍：打破封閉魔咒統一引進外援，一站整合旗下事業金融新局：法規解禁點數結合保險、貸款，使用場景大增跨界玩法：走向開放全聯、台新攜手，點數還能繳水電費終極深水區：數據賦能數位讀心術，拼出消費者樣貌展望未來：點數新可能結合區塊鏈，mo幣轉成穩定幣？
消費不振時代，點數從老派行銷工具，變成爭奪客戶的「第二貨幣」。Line Pay、統一、全聯和各銀行，怎麼讓點數從封閉走向開放，進化為跨通路、跨場景的「超級點數」？
不只收銀，還會沖咖啡、做早餐、賣午餐、代收包裹、帳單……，十八般武藝樣樣全能的台灣7-Eleven店員，最近還兼做起信用卡推銷員。
去年上市的Uniopen聯名卡，是統一集團董事長羅智先「超級點數」的關鍵一步，而這些「超級店員」就是夢想推手。
統一集團仿效當年Line Pay，與最大發卡行中信的獨家聯名卡，提出高額紅利回饋點數Openpoint。不只在傳統統一集團通路可用，過去兩年併購買下的家樂福、Yahoo奇摩購物和PChome等線上下通路，都將成為點數暢通無阻之地。每跨一家集團內通路消費，回饋點數就會疊加。
羅智先將點數視為虛擬貨幣，得以貫穿1900萬會員、70萬使用據點的生態圈。
2025年Openpoint點數發行量才20億點，羅智先要靠這張卡，追上一年發出73億點的Line points。
「如果我們能提供更多方便、好玩的體驗，就有愈多消費者進來體驗，」羅智先野心宏大。
面對內需不景氣、零售市場飽和，為了鞏固既有客戶，點數這個老行銷工具，近期再度走紅。零售巨頭、金控集團不約而同向Line Pay學習，讓自家點數生態圈從封閉走向開放，致力創造出好用、流通率高的「超級點數」。
（圖／呂奎芳繪 由天下雜誌授權轉載）
超級點數：零售、金融新戰場不只是貼紙，比打折有效的私房錢
從航空哩程、信用卡紅利到超商貼紙，點數玩法本來就十分多元：折帳單、點數加現金，把客人消費留在這個檔期，也能延續戰場到下一次消費。
「不同於折價，點數回饋是私房錢的概念，」全聯福利中心行銷協理劉鴻徵分析，折價當場用掉，較無感，但點數會讓婆媽感覺買菜買到多一筆私房錢。
他舉例，加油站促銷習慣打「一公升折幾塊」，但事實上很多人加油能報公帳，「折價幫公司省錢，點數是回饋給他，你覺得他會喜歡去哪加油？」
點數回饋也具備放大效果。鼎鼎聯合行銷共感行銷事業處副總經理丁立雯舉例，Happy Go點數平時消費滿100元累積1點，4點折1元。到了週年慶可改為每2點折抵1元或每3點折抵2元，變化多。
點數效應放大到，去年週年慶，她只花現金1萬，就購入一台市價4萬多的最新款掃拖機器人。
未來流通研究所統計，2024年台灣零售業點數經濟規模553億，比5年前成長7成多，未來每年約成長50億。台灣點數滲透率（指實際持有並使用某品牌或通路點數的會員比例）正漸漸追上日本。
（圖／由天下雜誌授權轉載）
技術門檻：複雜度不輸貨幣清算小商家「靠行」，點數生態圈崛起
點數經濟再進化，就是超級點數，因為超級點數的需求，不僅來自發行方，也來自需求方。
「API串接不便宜，」三商集團下的美廉社總經理邱光隆坦言，自家也有點數，但並非生態圈概念。所以他加入Openpoint生態圈，讓消費者點數雙邊累積，「靠行是為了蒐集資料和學習。」
「想做一個開放的點數系統，複雜程度不亞於貨幣清算系統，」台新銀支付處長暨數位金融處處長黃天麟指出，不像信用卡有財金資訊中心做底層清算，點數系統沒有中心化的清算機制，需要個別擊破。打通底層的網絡，不同點數的匯率又有差別，包括退刷點數如何返還等，需要穩定、不能出錯的系統。對資源不足的商家而言，靠行成為一個新選擇。
日本樂天集團是公認超級點數最經典的案例。與Line points相同，關鍵就是跨出自己的消費場景與集團，經營生態系，讓點數好用又常用。
Line Pay轉虧為盈的關鍵，就是Line points。Line points串起支付、行銷、消費的應用場景，Line Pay需要綁定信用卡，只要消費就可取得點數回饋。一年近73億點、全台66萬個地方可抵用，使用率高達百分百。
因為使用率高、促購率強，許多商家願意花錢買點數。Line Pay還會包裹廣告服務，譬如發優惠券、在好康地圖上做曝光。
（圖／由天下雜誌授權轉載）
要模仿Line points並不容易，多數銀行、零售業目前只是跨出第一步：整合點數。
零售突圍：打破封閉魔咒統一引進外援，一站整合旗下事業
「這不只是一張信用卡，而是一把開啟全新生態圈的鑰匙，」羅智先在Uniopen聯名卡發卡記者會上說，這張卡對內能連結集團所有活動資源，對外也能讓消費者認識統一各通路品牌。
這關鍵一步能否成功，目前尚待觀察，卻是統一這個超級通路集團摸索多年的解方。
「集團內有大哥有小弟，不是那麼好搞定，很難串在一起，只好靠外力介入，」一位銀行數位平台主管觀察。所謂外力就是中國信託，外力提供了同一載體，並以點數回饋串聯，「聯名卡就是載體，Openpoint是回饋機制。」
事實上，統一早從2014年就想整合旗下通路，建置Openpoint點數生態圈。甚至也與外部企業，如美廉社、六角國際、甚至日本Ponta進行點數流通合作。
但光集團內部的點數互通就是問題，更遑論用到外部。「Openpoint最大問題就是不open，」一位零售業會員經營主管觀察，「統一資源不會用來拉抬店外合作廠商，全投資在集團內。」
統一也不是沒想過用電子支付iCash統合，但目前使用人數只有全聯全支付的4分之1。
併購家樂福、Yahoo奇摩又入股PChome後，統一在2024年底推出全新Uniopen數位平台，一站式整合集團下零售事業。趁家樂福聯名卡即將到期，改與創造Line points奇蹟的中信銀合作聯名卡，企圖開路走出去。
統一董事長羅智先（左）期望靠Openpoint串聯集團並進一步破圈。（圖／天下資料 由天下雜誌授權轉載）
「最早希望把集團內各通路的大門湊在一個大屋子裡，讓消費者方便找，」羅智先笑說，但目前，屋子大到超過他們想像，消費者進來有迷路問題。
金融新局：法規解禁點數結合保險、貸款，使用場景大增
不只通路商，今年，銀行預計也將有新戰局。
理由是，銀行公會花5年研擬的銀行內部點數整合規範草案，已在2025年下半年通過，提報金管會核備後，即可上路。
新制開放民眾可在同一家銀行內從房貸、信用卡、信用貸款獲得的不同來源點數整合，也可轉贈、交換手中點數，這等於為金融業打開和顧客互動的新戰場，正式點燃金融業點數經濟戰火。
國泰最早開始集中信用卡權益，用集團之力打造小樹點生態圈，估計年發點量超過50億。小樹點1點等於1元，能在Cube app內折抵信用卡帳單、兌換電子票券和哩程、折抵停車費等。
為了擴大小樹點規模，國泰人壽宣布，過去買外溢保單的保戶，若持續運動、保持健康生活習慣，健康險保費直接折價。2026年7月起，折價將改成發小樹點，保戶可選擇用來折抵保單，也可移做他用。
「國泰把點數跟健康結合，是很有趣的主題，未來值得關注，」東方線上執行長蔡鴻賢認為。
玉山銀行2026年也要將紅利點數全面轉換為玉山「e point」。所有點數將整合進單一平台，新點數1點等於1元的價值明確化，更多元抵扣選擇，放大點數效益。更重要的是，玉山將點數深度整合玉山行動銀行app，增加銀行app的使用頻次。
Line Pay背靠Line的高滲透率，以點數為燃料，轉動支付生態系裡的用戶數、支付據點和交易量，找到獲利模式。（圖／莊凱程攝 由天下雜誌授權轉載）
跨界玩法：走向開放全聯、台新攜手，點數還能繳水電費
打造超級點數的下一步，就是走向開放，能跨通路使用。超市龍頭全聯福利中心，與有Pay Easy、Richart豐富電商、電支經驗的台新金控，打造開放生態圈的路徑，最值得參考。
全聯系統目前有2種點數，一是只能用在全聯的「福利點」，一是轉投資的電支品牌全支付的「全點」。
「全點」明顯是全聯走出去的活棋。劉鴻徵坦言，超市本身賣生活用品，全聯店數又多，是點數最好的出海口，每年8億的福利點本身就有價值。
2025年，全聯將旗下的量販店大潤發，改名為大全聯。大潤發的會員制和點數整合進全聯，大潤發的「發幣」1點換10點「福利點」，一次匯入全聯的電支PX pay帳戶中。
福利點唯一合作對象，就是可轉換成「全點」。透過全點，可用在全支付配合的350個品牌、37萬支付據點使用，還能繳水電費、捐贈或買基金。
換言之，透過福利點與全點的轉換，全聯想打破零售商的封閉魔咒，打造開放的點數生態圈。
全聯董事長林敏雄豪撒點數、補貼全支付，助福利點走出去。（圖／天下資料 由天下雜誌授權轉載）
台新也在2025年迎來點數平台最大轉折。「今年開始，很多廠商主動舉手找我們合作，未來生態圈的服務就會愈來愈完善，」台新銀行資深協理魏銘君說。
早從5年前，台新就提出生活金融生態圈的概念，在Richart Life app上打造商城，找來飯店、零售量販、旅遊、餐飲等合作伙伴上架，想透過台新點打通支付網路，拼出完整的消費資料。
從整理系統、開發API串接、理解用戶輪廓，到整合行內系統、串接外部商城，台新現在點數兌換的商城有超過10萬種品項。不僅自開商城，為了讓點數好用，台新更積極與其餘點數平台換點，譬如Line points、全家Fa點、Happy Go點數，甚至華航哩程數。
2025年，開放台新點數能自動兌點換成全家Fa點，為全家帶進「很補」的點數成長。「我沒有場景，所以要更開放讓零售業提供好的內容給我們的顧客，他們才會覺得台新Point好用，」黃天麟說。
就因為台新點數愈來愈好用，2024年開始，黃天麟說服其他部門，整合聯名卡回饋、甚至連財管客戶回饋都統一從禮券改成回饋台新Point。
台新銀支付處長黃天麟指出，既然綁不住客戶，至少客人離開金融場景後，仍能透過點數掌握其行為。（圖／莊凱程攝 由天下雜誌授權轉載）
「你綁不了客戶，」黃天麟感觸很深地說，客人不可能只在你的場景消費，透過支付、信用卡或點數到其他場景，透過點數抵扣，才能掌握客人在金融場域以外的行為，這就是「數據賦能」。
終極深水區：數據賦能數位讀心術，拼出消費者樣貌
黃天麟坦言，超級點數經濟真正的目標就是數據共享，如果數據不連串，就只是跟10家公司做一檔聯盟生意。超級點數的深水區，涉及消費者個資保護、資料儲存方式，還得翻譯成彼此能理解的格式。
台新生活金融生態圈經理陳怡靜指出，數據資料庫會針對不同的兌點行為替客戶貼標，觀察不同客群行為差異。
譬如，他們發現商城票券交易有近6成客戶喜歡透過點數或點數加價購，買超市及量販票券，再到實體去消費。如此，他們可依照過去兌換軌跡，推給他票券定期回購。
唯有透過點數聯盟，盡可能拼湊出消費者的樣貌，生態系廠商才能讓設計的產品和服務更精準。
黃天麟認為，零售業遲早會開放，因為如果想做RMN（零售媒體聯播網），有行銷收入，需要海量資料，光靠自己有難度。
「點數不只是回饋機制，更是數位時代下的顧客資產。掌握點數，成為未來最重要的戰場，」國泰世華銀行數位長陳冠學說。
以mo幣打通電商、娛樂、電信、有線電視以及金融生態圈的富邦集團，更是看見了點數的嶄新可能。
展望未來：點數新可能結合區塊鏈，mo幣轉成穩定幣？
「最近我們很注意穩定幣的進展，」電商龍頭momo總經理谷元宏透露。他大膽推演，如果mo幣能成為一種穩定幣，未來的開展將無法想像。
mo幣5年前開始發行，雖然迄今仍只能在富邦集團內流通，但2年前發行量已破百億，2024年年發行已超過150億。甚至有企業會來買點數，來犒賞員工和中小型供應商。只因momo這個擁有超過500萬種商品的無敵使用場景。
「現在都已經數位化，也不用發紙本，對方只要給我們名單，我們就能歸戶，」谷元宏說起來輕描淡寫。
谷元宏不諱言，也曾想過積極走出去破圈，和手搖飲、加油站或剪髮等服務業業者結盟，「只不過mo幣太好用，超過9成破圈前都已兌換完，」他的話聽起來有點得意。
過去mo幣成功做到「外銷」，谷元宏接下來想做「進口」，也就是富邦集團旗下的子公司都發mo幣，把mo幣當作營運回饋給消費者。
momo總經理谷元宏認為，mo幣價值來自momo超強的使用場景，九成以上mo幣不到一年就被兌換。（圖／莊凱程攝 由天下雜誌授權轉載）
不過，谷元宏知道，唯有再往外結盟，mo幣才能成為更有價值的超級點數。但對外結盟需要龐大的科技投資，會先以有規模的互補型服務為主。
「說不定未來mo幣再強化資安和加密，就能擁有區塊鏈技能，自然轉在穩定幣上，就能直接走出去，」他說。台灣大哥大是台灣最早投入加密貨幣的電信業，加密貨幣已有普及的公鏈，富邦集團顯然有自己算盤。
小即是大，超級點數時代，不論現在或未來，小點點，正在發揮大功用。
Line Pay「開放生態系」跨到各式消費場景 VS 零售巨頭「半開放」努力跨越
業者及點數會員人數集團內通路外部合作夥伴工作Line PayLine points不只在自家通路發，也被其他商家當作行銷工具1360萬Line系列服務（Line購物、Line Go、Line Bank、貼圖等）全台超過66萬支付據點，包括線上電商、服飾、美妝保健、數位3C、休閒旅遊、茶飲餐廳及超商等日常生活消費看職缺統一 Openpoint1900萬7-Eleven、星巴克、康是美、博客來等六角國際、中華電信、台塑加油站、美廉社、yoxi等看職缺全家 Fa點1900萬全家便利商店、大戶屋、沃克牛排等中華電信、Ocard、華碩、元富證券、Catchplay等看職缺全聯 福利點、全點1800萬全聯、大潤發門市與線上購物屈臣氏、宜家家居、OK Mart、無印良品等看職缺momo mo幣1401萬momo購物網、台灣大哥大、凱擘大寬頻等元富證券、超級點數銀行看職缺PChome P幣1400萬PChome 購物、露天市集、比比昂等中國信託、中華電信、亞洲萬里通等看職缺遠東 Happy Go點數1100萬遠東百貨、Sogo百貨、愛買、遠傳電信等全家、PChome、悠遊卡、蝦皮購物、Uber Eats等看職缺
（原文標題：「超級點數」大戰開打 零售、銀行全進場，誰能撼動Line Points王座？）
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文／《104職場力》
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打破科系迷思：不同背景都能成就「金融專家」理科進化：懂生意的技術顧問，比寫程式更值錢打破定型：從後台算到前台，精算師的多維養成全球輪調：一張通往「國際級戰場」的入場券AI時代，能力跨界才能璀璨耀眼
當履歷完美得像教科書：來自一流院校的優秀學歷、知名企業實習經驗，連面試表現也可圈可點，燦爛的未來似乎已然勝券在握。但現在，這原本理所應當的一切，卻正經歷悄然又劇烈的質變。
在AI運算能力呈指數級成長的今天，所謂的「標準化菁英」正面臨前所未有的貶值。過去二十年，金融業需要的是高效、精準、如同精密儀器般執行標準流程的優等生。但現在，這些工作恰好是演算法最擅長的領域。當各種AI大語言模型能在幾秒內產出比你更完整的市場分析，當自動化程式能比你更精確地處理數萬筆資料，你引以為傲的「標準」將不再是優勢，反而成為職涯最大的風險。
保誠人壽作為台灣市場長期專注分紅保單的壽險公司，近年推出的「Explore Today, Lead Tomorrow」儲備幹部計畫，走的也是一條反直覺的道路。透過一項精心籌畫的人才進化工程，拒絕製造標準品，聚焦於養成敢「試錯」、具備跨界能力的「新型態人才」。
打破科系迷思：不同背景都能成就「金融專家」
如果你的名片上印著「儲備幹部」，你的工作及溝通會否只局限於你的職稱？但在保誠人壽，鼓勵不被自己的身份所限，勇於提出自己的想法，只要是好點子、有理據，即使初入職場的儲備幹部，也可以成為專案推動的重要人物，並能與高階主管、甚至總經理直接對話交流。但在保誠人壽，這道由科層構築的高牆似乎並不存在。
擁有大型金融機構與外商體系歷練的Luke（林詠儒，創新暨策略發展 MA） 原本以為組織運作會較為制度化。沒想到，透過內部的「Coffee Connect」文化，作為新人的他竟擁有「直接對話權」，能與高階主管進行1-on-1對談。
「那種衝擊是很直接的，」Luke 回憶道，「你有機會了解高層的思考邏輯，甚至確認自己的專案方向是否與公司策略對頻。」在這裡，職級不是距離，想法才是重點。
這種零距離不只是形式，也能賦予員工「心理安全感」。
Luke分享了一個令他印象深刻的細節：司推動360度反饋機制以及 Engagement survey，員工可以針對主管提供具建設性的意見。「依照過去經驗，這類回饋有時可能流於形式，難以完整反映真實狀況，」Luke說道。但在保誠，總經理都會認真檢視回饋內容，並視需要與主管深度對談，確保反饋真正被看見與採納。
「我很驚訝，原來公司說『員工開心，顧客才會開心』並不是標語，而是會確實落實在管理上的原則。」
正因為有這樣的安全網，MA才敢大膽闖關。以Luke參與的「行車保護傘」專案為例，這是與55688大車隊跨界合作的保險業首創訂閱式投保。對於非法律背景的他來說，這無疑是從零拓荒，也激勵他展現了超越資歷的戰鬥力。
在大型組織推動創新，最難的往往不是點子，而是法規突破。「最挑戰的是完全沒有前例可循，」Luke坦言， 他花了很多時間親自去啃那些艱澀條文。「那時候甚至還要研究保險法，從完全不懂到現在能講出個大概，那種從無到有的成就感非常巨大。」
支撐他們冒險的，是保誠獨特的管理風格。「主管不是在『發號施令』（manage），而是『引導陪伴並移除路障』（facilitate），」Luke分享。這種並肩作戰的感覺，讓MA覺得自己是專案真正的負責人，而不只是聽命行事的執行者。
理科進化：懂生意的技術顧問，比寫程式更值錢
商業模式的創新需要衝撞，而數據與人性的結合，則需要細膩的翻譯。大學與碩士都是資工背景的Louis（劉昱，營運與科技MA）清楚知道，在AI時代，單純寫程式的能力或可被取代，但「定義問題」與「用技術解決商業痛點」的能力永遠稀缺。「我希望我的工作能帶有服務性質，而不僅僅是專注在技術本身，」Louis說。
對於一個在台北求職的理科生來說，保誠提供的不僅是技術舞台，也是一個包含地緣優勢與良好待遇的「Total Package」。至於工作上，保誠人壽更給了他極大發揮空間，包括以數據評估預測風險、導入生成式 AI 優化客服模型等。甚至，透過「AI Champion」專案，在公司大規模推動授權使用Copilot。在這樣的環境下，Louis不像在傳統保險公司，更像是在一家Fintech新創，見證了科技業也未必能企及的「AI全員化」。
但他學到最多的，反而是「軟實力」。這是許多技術出身的人才最容易忽略，卻也是決定職涯高度的關鍵。
「儲備幹部不能只是專精於技術，」
Louis一語道破盲點。他描述了一種常見的困境：行銷部門提出模糊需求，技術人員往往直接埋頭寫Code，最後產出的東西卻不是對方要的。「在這邊，我會觀察我的主管，為什麼他在會議中抓這個重點？他如何把艱澀的技術語言轉譯成商業邏輯？這些是寫程式學不到的。」
Louis的故事告訴我們，在保誠，理科生不會變成大家戲稱的碼農，而是進化成懂生意、懂溝通的「技術顧問」。而外商標配的「混合辦公模式（Hybrid Working）」與優渥的年休假制度，更展現了對「產出導向」的高度重視。
「彈性與信任是相輔相成的，」Louis說道，公司現行的混合辦公原則並非放任式的彈性，而是建立在明確原則與信任基礎上的「彈性中的紀律」。各單位會依照職務特性與協作需求，與主管討論並規劃相應的遠距與進辦公室天數，以確保必要的面對面討論、跨部門協作與團隊連結。「公司相信員工能在遠端維持高效產出，」Louis表示，這份制度化的信任反而促使同仁更主動承擔責任、妥善安排工作節奏，並在需要深度討論或協作時，自發回到辦公室。對公司而言，混合辦公模式是一種兼顧彈性與績效的組織運作方式，展現公司與員工之間的合作與信任。
打破定型：從後台算到前台，精算師的多維養成
同樣打破刻板印象的，還有掌握保險業命脈的精算領域。外界對精算師的看法通常是：高薪、高壓、高冷。這群負責定義風險的專家，往往一入職就被定型。但在Issa（李怡姍，精算商品MA） 的描述中，我們看到了另一種可能。
「精算MA 在市場上很少見，」Issa解釋，一般公司傾向專精化，但在保誠，輪調是「客製化」的。「主管會跟你討論職涯想像，補足你缺乏的能力，而不是單純他給什麼你就照做。」
這意味著，Issa的職涯路徑是立體多維的。她不僅能接觸前台的商品定價（Pricing），去設計具競爭力的保單；還會輪調到後台負責計算負債與財報編製。這種「全鏈路」的歷練至關重要，她更有機會接觸多媒體行銷服務（VFA）等前線單位，親耳聽見客戶的真實反饋，打破了精算師往往精通複雜數學模型，卻對市場真實脈動一無所知的天生侷限。
甚至，「有可能在這一個部門發現的問題，卻在下一個部門輪調時找到解答，」Issa認為這也正是保誠MA計畫的魅力所在。透過這些輪調，Issa不再只是躲在後勤的計算機，而是正在蛻變為一位懂市場、懂策略的全方位精算專家。
當然，精算工作本質依然高壓。正因如此，正因如此，除了優於法令的年假制度，保誠更透過多元且具彈性的休假設計，將身心靈健康真正落實為日常文化。從保誠獨有的「Recharge Day」（保誠健康福祉充電日）、志工假，到生日當月可彈性運用的「Me Time」半日假，讓員工能依照不同人生階段與節奏，適時為自己按下暫停鍵。「每年九月固定有一天 Recharge Day，不論是爬山、看海，或單純在家好好休息，公司都明確支持我們徹底放鬆，」Issa分享道。「再加上心理健康月期間規劃的系列活動，真的能感受到公司重視的不只是工作產出，而是我們整體的身心狀態。那種被支持、被信任的感覺，對我來說非常珍貴。」
這份對身心健康的重視，也延伸到工作之外的日常互動中。公司鼓勵員工參與豐富的社團活動，作為廚藝社的一員，Issa分享廚藝社就像一場輕鬆的Potluck party，大家依照主題準備料理與同事分享，在自在的氛圍中交流生活、拉近彼此距離。「不只是吃到同事的好手藝，更是一個自然建立連結、累積情感的過程。」透過制度支持與文化陪伴並行，保誠希望讓每位員工在投入專業、追求表現的同時，也能感受到被照顧、被理解，安心地走得更長遠。
這種「以人為本」的文化也體現在同儕關係上。「跟同期MA一起共事，有一種『組隊升級打怪』的熱血感，」Issa笑著說。在許多競爭激烈的儲備幹部計畫中，同儕往往是潛在敵手，但在這裡，他們一起迎接挑戰並共同成長，在彼此支援下，讓高壓的職涯路途不再孤單。
全球輪調：一張通往「國際級戰場」的入場券
保誠MA最吸引人的「隱藏關卡」，莫過於最後六個月的海外輪調。這不僅是長期出差，更是職涯視野的總體檢。
受限於市場規模，台灣金融人才較少有機會接觸跨國業務運作。而保誠直接將「國際移動力」寫進MA標配。
Luke在新加坡的輪調經驗，讓他深刻體會「法規環境」如何影響創新：
「新加坡成熟的監管沙盒，讓許多在台灣看似不可能的模式變得可行。這逼著你思考：如果把這套邏輯帶回台灣，我們能做什麼改變？」
這趟旅程讓他學會從區域甚至全球策略的維度，審視台灣業務。Issa對此也充滿期待：「我很想去海外看看不同福利制度下的保險產品，這會極大拓寬我的精算視野。」
這也正是保誠想要培養的格局。不讓MA坐井觀天，而是將年輕人丟到國際深水區，讓他們學會游泳，然後游回來引領潮流。
AI時代，能力跨界才能璀璨耀眼
在這個職位定義越來越模糊、AI威脅論甚囂塵上的年代，什麼樣的人才不會被取代？
從Luke、Louis和Issa的故事中，我們似乎找到了答案。
不會被取代的，不是最會算數學的人，也不是寫程式最快的人。而是像他們一樣，具備「跨界整合力」的新型態人才，能從法規空白中開路、能用AI解決商業痛點、能將冰冷數字轉化為溫暖保障。
在這個連犯錯都顯得奢侈的當代競爭環境下，保誠提供了高強度的實戰與高容錯的舞台，是給予優秀年輕人，最昂貴也最真實的資產。
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文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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