104學習

毛邊

在職場上,指的是初步完成但尚未精修的工作成果,通常帶有些許瑕疵或不完美的細節。這階段的作品展現了基本架構與方向,但還需要進一步修正、打磨,才能達到正式標準或客戶要求。具備此技能表示能快速產出初稿,為後續優化提供基礎,有助於提升工作效率與團隊協作。了解並善用這個階段的意義,有助於分階段管理工作流程,避免過早追求完美而拖延進度。

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精選證照

考取專業證照,讓能力被市場看見

人資專案管理師認證 |
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半,雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣,然而對於許多人資夥伴而言,似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗,透過理論架構與案例分享,引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入,順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上,進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
敏捷專案管理師PMI-ACP |
PMI-ACP® 是由國際專案管理學會(PMI®)推出的國際級敏捷專業證照,考試依據 PMI 最新全球實務分析(GPA)與任務分析(JTA)設計,並全面採用 PMI 官方授權教材與標準化教案,由 PMI 授權培訓夥伴(ATP)依一致規格授課,確保學員具備全球一致且高品質的專業素養與實務能力,真正接軌國際敏捷職場,建立跨框架整合思維與高品質交付能力的國際專業標準。 PMI-ACP® 融合 Scrum、Kanban、XP、Lean 等多元敏捷方法,強調跨產業應用能力與情境判斷能力,涵蓋敏捷轉型引導、產品價值創造、團隊協作效能與持續改進等核心能力。強化產品開發與交付角色的整合思維,使證照更貼近快速變動的市場需求,成為企業推動敏捷轉型與提升交付品質的關鍵戰力。 適合對象包括產品負責人(PO)、Scrum Master、專案經理、敏捷實踐者,以及已取得其他敏捷認證、希望建立更完整敏捷能力架構的專業人士。
PMI 國際專案管理學會
IHRM創新人力資源管理師 |
企業處於快速變遷(change)、激烈競爭、(competition)、趨向複雜而多元 (complexity)、面對挑戰(challenge) 、創新 (Innovation)的時代,如何掌握 契機、取決於人力素質與妥善運用與有效管理,完善的制度規劃與管理,使人力 能發揮最大的功能,是創新人力資源管理上最高技巧,透過相關勞動法規及人力 資源的基本功能介紹與練習,使學員能快速了解人資人員的工作職掌,增加就業 競爭力。
盈豐資訊科技有限公司
TIMS運動行銷證照 |
隨著產業發展趨勢,及全球化經濟來臨,一個企業成敗關鍵往往視其行銷能力的展現。根據統計顯示,近年來企業對於行銷管理經理人之需求持續不斷成長。為此,本會以行銷專業之學術權威,透過嚴謹及客觀的標準,推動「TIMS行銷專業能力認證」制度,檢核欲從事行銷相關職務人員之行銷專業能力,並提振大專院校商管學院系所學生之行銷專業能力與知識,取得行銷專業認證,進而提升職場競爭優勢。除此之外,本認證得以做為企業用人之參考依據,縮減企業聘用及訓練的人事成本,使人盡其才,適才適所,提升產業競爭力。
台灣行銷科學學會
勞動法令管理師認證 |
面對瞬息萬變的產業環境及法令變遷,人資專業人員如何與時俱進,成為企業與員工間最佳的溝通夥伴,已是各位不容忽視的關鍵題。站在資方與勞方的天平之間的我們,必須具備診斷企業制度/辦法的職能,快速且正確地回應來自政府機關、工會、員工、新聞媒體等各方諮詢,如同醫生具備對症下藥同時改善病人體質的能力一樣重要。在現今日益嚴峻的經濟情況挑戰下,除了協助企業在遵守法規下有效運用企業資源,同時兼顧員工的權益與福祉。本認證班將是您最佳的自我投資,透過自我成長進而成就他人,這是身為人力資源專業人員的您,不可或缺的進階勞動法令專業職能。
社團法人中華人力資源管理協會
生產與作業管理技術師證照 |
生產與作業管理技術師證照主要認證具有整體性的生產與作業管理概念之人才,例如產能規劃、生產線平衡、生產排程、供應鏈管理等。現今經濟體系全球化與國際化的結果,經營者無不希望在滿足客戶需求下,提高投入資源之附加價值與減少浪費。生產與作業管理是可以決定企業在全球競爭成敗的一個重要因子,它不只是為了解決企業自動化的需求,更是協助企業流程合理化管理,藉由此專業技術,讓企業經營的體系制度更趨完善。
社團法人中國工業工程學會

精選貼文,掌握第一手知識

跳脫「解雇」陰影:善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃(Performance Improvement Plan, PIP)日益受到重視,成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而,如何在人情世故與企業需求間取得平衡,是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧,強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談,如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法,我們可以幫助員工克服問題並提升績效,同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果,使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文/宸碩管顧公司總經理|楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。 原標題:績效管理與技能提升計劃(PIP)- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度 關鍵字 PIP 員工績效輔導 績效管理 績效分析 績效面談 關懷面談 輔導面談 發展面談 本文目錄(點擊可快速前往) 前言:PIP,成為留才與助人成長利器 人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程 啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』  總結  一、前言:PIP,成為留才與助人成長利器 在現今大缺工時代下,人才辨識與人才管理、留才機制與效能,,變成為企業人資與部門主管非常重要的議題,其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了! 績效管理的三大目的是:與組織目標連結、與激勵機制(升遷與獎金)連動、助人成長(發展、訓練、輔導),而主管如果透過良好的PIP(Performance Improvement Plan)技能,肯定能在「助人成長」的領域中,讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升,進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果! 又或者處理績效不佳的同仁員工,常常是主管心中「極度不想面對的痛點」,一方面擔心影響團隊績效與氣氛,另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等,都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題! 二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時,常有以下疑慮:(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」?(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」?(3.) 值得積極培養,還是維持現狀?考慮替換?(4.) 上述這些疑慮,其實在定義前,都要先回到公司的「人才標準」,才是最客觀正確的。  一個完整的人才定義,至少要包含四個構面:(1.) 績效表現:能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願:是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力:是否具備滿足該職位所需的能力,包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力:是否具備「下一個職涯位置」的潛力。 再次提醒:在談 PIP 前,必須先釐清「人才」的定義,當員工在績效上出現落差時,主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」,而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」,哪裡不符合?所對應的管理措施為何? 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程 績效管理循環的架構,整理如下圖(詳細可參考:卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性:A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的:A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的:A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標:要能承接組織策略的目標,也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則:如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明,而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談:過程中,進行即時的績效評估與相關面談,持續正向回饋與指導,幫助達標並與其,與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒,在這個循環中,績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵,否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」!B. 因此,主管應在員工出現異常跡象時,就要及時啟動介入,也就是可以:- 透過日常回饋,正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生,則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談,可區分以下幾種類型:- 正向肯定面談:主管發現員工有績優事件發生,想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談:主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,以利表達對員工的重視,並了解真正原因,方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談:針對過程中或期末時,員工績效達成狀況不理想,或者行為態度欠佳者,推論是無意願或能力有問題時,啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談:針對績效考核後,辨識出的績優人才,進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒,上述幾種面談類型,都要聚焦『核心目的』,同時也要及時啟動,才能獲得最佳效益! 四、啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時,員工會有持續好表現:主管發現員工有績優事件發生,就可啟動正向肯定面談,同時全程一定都是正向肯定,沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』!(1.) 建議主管可多練習正向語言,同時可採用『STAR紀錄與表達法』,進行對員工深層的肯定A. Situation:情況,該正面事蹟當時的情況B. Task:任務,該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action:行動,該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result:結果,該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,其操作重點如下:(1.) 關心:主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後,針對所觀察的近況,真誠的關懷,引導其說明!(2.) 了解與分析:主管真誠傾聽與理解,同時針對導致意願下降的主因,給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵:主管在分析出主因後,找出方法,引導其重回積極動力,並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎?報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表,鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧,說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處),可善用STAR說法偕同擬定改善的方法,並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃,以及應改善的工作項目,並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵  本績效面談,是面談類型中,最正式的面談,也最需要有面談紀錄,以利必要時(例如啟動資遣),因應勞動事件法之舉證用,補充關鍵技巧要點如下:(1.) 建立信任:強調 PIP 的目的不是要淘汰,而是協助改善,回歸「助人的初心」,將有助於員工卸下防備,願意面對問題。(2.)數據為基礎:避免流於主觀,必須以績效分析結果為依據;行為態度改善的部分,也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽:必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言,讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達:過程中,都是正向語言,沒有負向語言,必要的時候也要展現同理心,例如「我理解你最近壓力很大」,減少對抗心。(5.) 問題探索:關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素(如家庭困難、心理壓力、技能不足)。 六、啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』 對於績優人才,主管在現今留才大時代下,更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向,包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等,讓這類人才在公司能因為看的到未來,而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。 展開步驟(詳細可參閱:創辦人、主管退休誰來接班?給HR的關鍵人才梯隊建立指南,以及用個人發展計畫(IDP)留下好人才(上)訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整 七、總結 在 PIP 中,第一步往往不是「談績效」,而是「談助人的初心」。 績效指標(成果)與職能(行為),是考核基本 考核能公平客觀合理,員工才會願意好表現 公平做出人才辨識與缺口分析,善用各類績效面談,真心誠意回饋與發展 主管的正向語言非常關鍵,請多練習與善用 平時記錄行為事例(優/待改善),及時回饋 善用人才九宮格,主管讓績優人才數增加 特別提醒,需要的時候,就要及時啟動,不要等到公司規定的績效面談時間! 正向用詞很重要,回歸助人成長的初衷! 最終,作者期許本文,能讓各HR 與主管們,針對績效管理與PIP方面,有所助益,成為留才、助人成長的助力,而不是單純的淘汰工具,也不再是「痛苦的代名詞」,而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   最划算的全方位教育訓練方案!免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意,員工服氣的雙贏調薪規劃 一次學會主管最重要的三大面談,做好人才管理 卓越主管的關鍵四大管理 缺工浪潮下,善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 提升留任率!職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
【104職場力】・績效管理

員工滿意度自己調查?小心掉進數據陷阱!

文/104人資學院 許多人資想透過員工滿意度調查,掌握組織健康與留才風險,但自行調查常遇到信效度不足、填答率低、數據難分析等難題,結果往往流於形式。本文深入探討HR在內部自辦調查的常見困境,並比較104員工體驗調查的專業優勢,包括專家題庫、智能化流程、產業常模比對、視覺化報告與改善建議。透過科學化、數據化的工具,企業不僅能真正聽見員工心聲,更能有效轉化為行動方案,提升敬業度、強化雇主品牌,進而推動企業營運績效成長。 本文導覽 為何內部自行調查員工滿意度如此困難? 信效度不足:問卷設計的隱藏風險 填答率低落:匿名性與員工疑慮 分析困境:缺乏外部常模與基準比較 從數據到行動:HR推動改善的斷層 104員工體驗調查的五大優勢 成效驗證:如何降低離職風險、提升績效 自行調查 vs. 104調查:比較一目了然 讓員工調查成為企業成長引擎 在少子化與人才競爭加劇的環境下,員工是否滿意工作、是否願意長期投入,已成為企業能否穩定成長的關鍵指標。許多企業人資部門都嘗試以員工滿意度調查作為診斷工具,期望從中洞察組織氛圍與改善方向。然而,當企業選擇自行執行調查時,往往發現過程比想像中複雜,從問卷設計、資料蒐集到結果分析,每一步都潛藏挑戰。 為何內部自行調查員工滿意度如此困難? 許多人資深知,員工滿意度調查是一項重要的管理工具,能協助企業了解員工心聲,並進一步改善組織氛圍。然而,當HR嘗試自行設計與執行調查時,卻往往在過程中遇到難以克服的挑戰:問卷題目不夠專業,HR需要收集很多文獻或資料,才知道調查向度是否夠廣、夠深。倘若沒有受過專業訓練,題目可能設計得模擬兩可,問不出真實狀況。或是一個題目兩個問法,讓員工不知如何回答。題目設計若不夠精準,很可能導致員工誤解或回答偏差,進而影響調查的有效性。 信效度不足:問卷設計的隱藏風險 自行設計問卷的最大問題之一是缺乏科學驗證。好的調查題目必須經過信度與效度的檢驗才能信賴。信度指的是同一構面下各題目是否反映相同的意涵,這需要專家判斷與足夠樣本,才能判定是否達標。 效度則關乎題目是否真正測到我們想要的概念,特別是與組織目標相關的關聯效度:專業調查會以組織承諾、留任率等作為效標,檢視題目與這些重要結果是否有實質關聯。沒有高信效度支撐的題庫,所得數據難以真實反映員工心聲,最終只會讓調查淪為形式,無法提供可執行的管理洞見與決策依據。 填答率低落:匿名性與員工疑慮 若HR直接以公司名義發放問卷,員工往往擔心填答內容會影響升遷或考核,導致不敢誠實作答。即便表面上回收率不低,內容也可能因顧慮而失真。缺乏第三方匿名保障,數據很難反映組織的真實狀況。 分析困境:缺乏外部常模與基準比較 許多HR坦言,從設計問卷、管理回收到自行分析,內部調查既耗時又費力,且缺乏可比的行業常模,使結果通常停留在「部門A高於部門B」這類內部差異,無法回答「我們在產業中的相對表現如何」。 在當前缺工的時代,與外部比較變得更為關鍵:例如薪資項目通常是員工滿意度中得分最低,但若沒有業界基準,唯一的解法往往只會是全面調薪;若能與同業比對,便可能發現實際差距並不大,進而避免不必要的成本支出。缺乏外部參照的調查結果容易流於表面,難以取得主管認同,也無法為高層提供具體的決策依據或可執行的改善方案。 從數據到行動:HR推動改善的斷層 另一個常見挑戰是「數據無法轉化為行動」。調查雖指出需改善的面向,但倘若負責設計調查者的人資經歷較不深厚或不夠全面,提出的方案往往片面或停留於短期修正,無法兼顧系統性與長期效益。建議與具備多年業界實務經驗的資深專家合作,協助從數據擬定可執行的改善計畫、優先順序與衡量指標,並規劃後續追蹤,才能讓調查從一份靜態報告轉為驅動組織改善的實際動力。 104員工體驗調查的五大優勢 專業題庫與高信效度由專家設計題庫,涵蓋九大構面與八大情境題組,題目經過信效度驗證,能確保數據真實反映員工想法,避免誤差與片面性。 自動化流程,降低HR負擔提供一鍵建置問卷、智能發送與填答提醒,HR 不需再花大量時間管理流程,大幅提升作業效率。 第三方匿名調查,提升真實回饋由第三方平台執行,確保調查全程匿名,讓員工放心填答,取得最真實的意見。依104執行員工滿意度顧問專案的經驗顯示,回答率通常可提高至80%。 產業與職務常模,掌握競爭定位平台擁有上千家企業、產業X職務常模779種的大數據比對資料,HR可快速比較內外部落差,找出競爭優勢與改善弱點。 視覺化報告與改善方案落地自動生成圖表化報告,提供PR值定位與關鍵改善建議,企業可依據結果進一步優化各項人資策略,幫助企業將數據轉化為行動。 成效驗證:如何降低離職風險、提升營運績效 實際導入後,許多企業明顯降低員工流失率,並在組織氛圍與敬業度上獲得提升。有研究顯示,敬業度高的企業,業績成長率與獲利率均明顯優於同業,這證明員工調查若能轉化為行動,確實能帶來長遠效益。 自行調查 vs. 104調查:比較一目了然 項目企業自行調查104員工體驗調查題庫品質自行設計,信效度未驗證專家設計,信效度經科學驗證平台功能一般問卷平台,無法即時催測,產出專業報告一鍵建置、智能發送、自動提醒、專業報告匿名性員工疑慮高,回覆失真第三方匿名,提升填答率與真實度分析深度僅能內部比較,缺乏業界資訊比對產業與職務常模,掌握相對競爭力行動落地受限於HR的專業是否資深,影響策略成效提供改善建議與資源連結,支持策略落實表:自行調查員工滿意度與104員工體驗調查的比較 讓員工體驗調查成為企業成長引擎 員工體驗調查若只停留在「做過」的層次,對企業幫助有限。透過104員工體驗調查系統及人資顧問團隊的專案解方,HR不僅能快速取得可靠數據,更能掌握外部比較基準,並將結果轉化為具體行動。這不僅可提升員工敬業度,也能強化雇主品牌與企業競爭力。對企業而言,調查不再只是例行性作業,而是推動營運績效成長與永續發展的重要引擎。 聯繫104人資學院,預約諮詢更多解方! 打造企業永續的「內部氣候預警系統」>> 104員工體驗調查 經濟環境變動,有效留才的薪酬結構如何因應>> 人資顧問諮詢 用大數據找出能力缺口,人才培訓更精準>> 104職能發展系列課程
【104職場力】

【學管理】組織升級!展現「變色龍」領導力。 狐狸小部門,分工不分責;猴子中部門,分工也分責

原本只帶3、4人的小部門,慢慢壯大為10人、百人、千人,主管領導力如何升級?想像小型部門像行動敏捷的狐狸,職場教練Simon建議「微型組織」管理3原則:分工不分責、聚焦員工核心能力技能互補、知己知彼。再想像中型部門像善於溝通的猴子,「中型組織」管理3原則:分工也分責,資源利潤共享,培養二把手、為下一步發展做準備。 【Pocket Casts這裡聽】  【MixerBox這裡聽】 【2025職涯博覽會】200家企業現場徵才,還有多場知名企業講座、學習講座,職涯診所慶五百現場活動、免費職涯諮詢,立即報名  【本集來賓】Simon,職場教練,104資訊科技董事、前104人力銀行總經理、前中國飛利浦數字影像系統中國區業務總監、比利時魯汶大學歐洲研究所碩士。目前仍協助新創及社企擔任(經管/領導力)顧問。 【本集重點】01:17 人變多,能預期做好的事卻變少?!06:21 組織登大人後,文化管理最難做?!08:44 無須強作team building,日常”溝通”、”校準”工作習氣與價值觀即可13:47 組織管理3檢核:方向感(目標是否一致)、節奏感(執行力象徵)、使命感(為何而戰),從員工角度思維校準22:17 數大便是美?!部屬人數愈多,管理職務愈重要?! ▍ 當好主管,你還可以聽EP494【主管偷偷學】帶人帶心要刻意?! 三大心法:了解部屬不足、信任部屬努力、投資部屬未來 EP472【主管偷偷學】別用權力,讓對方閉嘴。少說幹話,多說客話 服人也服心 EP471【主管偷偷學】聽黃仁勳「T5T」反官僚的真話運動!5大心法!打破醬缸老滷的馬屁文化 按「Follow」訂閱,最新一集Podcast立即傳送 https://podcast104.pse.im/yt-subscribe
【104職場力】・經營管理

缺工時代 零售業轉型打 「效率戰」

2026-07-30報導 聯合報記者林海 由聯合新聞網授權轉載 在少子化、高齡化的壓力下,台灣進入大缺工時代,過去流通業競爭的是展店速度、坪效與價格,現今人力成最稀缺資源,卻也逼出台灣流通業新競爭力,迫使零售、餐飲、物流重新設計營運模式,誰能用更少的人經營更多生意,誰就有競爭優勢。 過去二、三十年,台灣流通業正值快速成長期,超商、超市、量販、連鎖餐飲與藥妝店不斷展店,競爭重點在於「開得比別人快、店數比別人多」,加上消費市場持續成長,只要商圈適合,抓住消費者,就能透過展店帶動營收成長,但「找不到人」成為產業共同問題。 延伸閱讀:讓中高齡成為緩解缺工的即戰力!勞動部發布職務再設計指引、「讓工作適應人」 這也讓業者重新思考,必須找到新的經營模式,由「店海戰術」轉向「效率戰」。 流通業者表示,最明顯的改變,就是門市開始走向「省人化」,過去一間店可能需要多名收銀員,如今自助結帳、自助點餐、行動支付日益普及,消費者逐漸習慣自行完成交易流程,可以一定程度降低第一線人力。 全家近期計畫在部分直營店導入大夜班無人營運模式,要以科技緩解人力瓶頸,讓消費者可透過自助結帳、自助咖啡、自助加熱及電子支付完成購物流程;統一超7-ELEVEN也領先同業創新推出「自助查詢EC包裹櫃位」與「自取微型倉」,自助結帳更新增「會員快速結帳」等多元智慧消費體驗。 [joblist_plugin title='最新【全家便利商店】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/aldh58g' amount='3'] [joblist_plugin title='最新【統一超商】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/ad0nzp4' amount='3'] 此外,電子標籤也逐漸取代人工換標,不僅減少大量重複性工作,也能同步更新價格,提高營運效率。 美廉社表示,今年以來已經透過全面導入電子價卡設備,取代傳統人工更換紙本標價,降低門市人員日常作業負擔。 超商業者認為,以台灣目前的情況看來,缺工並非短期景氣循環,而是人口結構改變帶來的長期趨勢,未來勞動人口仍將持續減少,企業不可能一直靠加薪來解決問題,而必須重新設計整個營運模式,從商品設計、供應鏈、物流到門市流程,都由「勞力密集」走向「科技密集」。 業者坦言,缺工雖然為流通業帶來極大的挑戰,無奈之下卻也成為推動產業升級的重要催化劑,當人口紅利消失,效率將取代規模成了流通產業新競爭力,而這場由缺工催生的轉型,或許也將重新定義台灣零售發展的方向。
【104職場力】

產品經理的「向上管理」必修課:老闆需求變來變去怎麼辦?

作者前言:策略走向終須一變,影響到產品規格與功能異動,PM們該如何解讀老闆指令,因應需求變更的任務?本篇文章適用於所有產品經理(PM),閱讀時間約10分鐘,希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。 – 文/Mu Chen 陳爾豪 一、本質,從商業思維談起 產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外,進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。 說白了些,商業策略的走向影響了所有的需求變動,創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節,而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗,消費者們願意買單支付並使用你的服務,而最終集結成了你的產品。 而「需求變動」,起因都可能來自「商業策略」的轉換,無論是外在發動還是內部啟動,都是一環扣著一環去影響你的產品。 你得清楚,在你的公司中,哪些產品與核心功能是老闆最為關心?哪些用戶貢獻度最高?或更為被重視?有了基本的體認,未來在面臨各種策略或功能異動時,才能用最快速度應變。 二、理解,老闆的話中話 有時老闆在提出需求變更時,資訊是非常不明確的,可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景,然後就讓你(找不到人或太忙)無所適從。 在產品經理接到任務後,第一件事不該是立刻想功能怎麼設計,或是傳達聖旨給所有跨部門同事們,這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話,也許發現他提出的不是個需求變動(而是發牢騷?),或著現階段不該做的事(先畫餅),有幾個check point可以衡量: 你問得到更多資訊嗎?不是當下立即拒絕或接受,是取得更多判斷條件。 你理解老闆說出這句話的環境背景嗎?(ex.新聞, 研討會) 專案/產品進行中的策略/情報,是否有遺漏更新給老闆的地方? 你理解市場上對手的動態嗎?發展策略是否和別人有差異? 從商業思維出發,這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利? 在Top-down到產品功能後,才去思考如何變動設計,能夠符合老闆提出的需求變動原意,而你在真正理解後,也才能制定正確的action plan。 過去在中國信託負責數位平台時,曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務,直觀來說這是Marketing份內的事,從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看,則是如何創造更多「曝光機會」,從服務/場景思考創造新版位,或平台向下細化分眾加強曝光效果,又或是從外部資源去連結產品創造新客群。 但從老闆的話中話來定義,卻可能是「搶佔所有客戶touch point,達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下,就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。 三、尋找,從變更需求中點出明燈 在釐清老闆話中話,真正確認是「改動需求」的Brief後,你有幾條路可以走: 堅持立場:你有時需要學會拒絕老闆的任務,不是什麼都必須執行與Say yes,必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時,必須向老闆說明清楚,你的思考判斷為什麼這個不能更動?原因是什麼?影響範圍有哪些? 接受他也接受事實:產品經理得在內部會議上審查產品環節,並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤,你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題,都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更,那就得一次到位。而再次審查的面向,包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。 切記,再次從商業思維檢查業務邏輯,不能和產品邏輯脫鉤,一但落下不是變成沒人用的產品,就是用了卻不符合消費者期待的產品。 你也許會碰到無所適從的時候,像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多(通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地)。試著化整為零,拆分成一個一個小環節來看,並排序重要性及急迫性,把互相影響的湊成一塊,單獨能解決的標記出來,有助於梳理思緒。 拉著key stakeholder看來,別讓自己陷入單兵作戰的窘境。 四、教育,不是一蹴可及 在變更需求不斷痛苦的溝通過程中,你得明白,老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程,在同樣的時間內他學習並實踐商業策略,綜觀全局,但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控,你才是專家。 因此,你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆,一次溝通不成功,你得去梳理背後的原因,才能找出後續解決的核心: 觀念來源:是否有他更信賴,更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡?可能是另外一位主管的論點,又或是新聞/媒體上的某些事件。 成功經驗:觀念是長久累積而成,而人們習慣依賴過往的成功經驗,進而複製到下一個階段,你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案? 說服程度:你準備的materials,是否足夠支撐你想講的論點與提案?你的key message是否清楚?又能讓老闆在短時間內吸收理解? 溝通策略:你可以動之以情,或是分析利弊得失,但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出,並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。 - 甚至,你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆,無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時,你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動,開始對於他做的決定感到動搖,當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服,成功率才會大幅提升。 一次提不過,不代表會永遠提不過。 也有一種方式是拉入外部資源,從顧問,廠商下手,比你自己來教育會輕鬆很多,不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程,日常教育是減少未來認知gap的基礎。 五、安內,向上向下即時更新 對於向上管理的訊息同步,你必須注意以下的要點: 主動性:身為一個產品經理,你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆,尤其在產品變更需求上,老闆更會特別重視,甚至等不及weekly meeting報告,你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的,哪些是老闆需要知道/或決策的訊息,在適時的時候提出,才能增加你溝通上的價值。 決策點:若專案需要老闆裁決判斷,你需要清楚地列出各項action item,並壓上deadline,說明決策帶來的正負影響(通常算一算變更需求,負面影響都大於正面…) 面對PM性格或控制欲強的老闆,訊息同步更為重要,很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手,但適時的讓他放心,並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。 即使最終仍要變更需求,對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚: 變更目的:最終你被說服時,也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。(當然話術得內化過) 變更執行計畫:可能已和老闆協議了折衷方案,用最小的功能修改去滿足老闆的需求,但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。 更新協作資料:記得更新每一個記載舊需求的地方,包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等,避免造成混淆或資訊不同步。 最後,祝大家面對需求變更時都能安然度過,和老闆溝通順暢無比! (原文標題:學會向上管理,產品經理應對老闆變更需求之教戰守則) [course_plugin api_type='course_id' title='PM產品經理|入門致勝攻略' id='d74ae414-8db3-46d4-8158-9d256c517939']
【104職場力】・專案管理

缺工時代生力軍 第一社福呼籲:重視心智障礙者工作權益

2025-04-29 聯合報記者葉冠妤 由聯合新聞網授權轉載 心智障礙者在勞工群體中相對弱勢,過往他們的工作權益不僅常被忽視,也常因為不被了解,成為職場霸凌的受害者。為心智障礙者提供就業服務逾20年的第一社福基金會說,只要適當指導心智障礙者,並多給予耐心與瞭解,他們的工作能力並不比一般人差,甚至更穩定,面對缺工時代,這樣一批生力軍,會是店家的好選擇。 延伸閱讀:勞動部擴大法律扶助 中高齡、身心障勞工生活費延長至9個月 智能障礙青年小維,曾做過好幾份工作,都因為心性不穩以離職告終,疫情期間他在家休息了一陣子,但爸媽希望小維可以獨立,畢竟爸媽會老,擔心將來無法再繼續當小維的依靠,所以他們替小維申請就業服務,希望小維有為自己負責的能力。 就服員陪著小維一次次演練面試情境,安撫他緊張的情緒,第一社福說,小維容易緊張,一緊張話就說不出來,也容易情緒高漲,面試就職時,就服員先將這些特質告知公司,並協助跟職場主管溝通理解。 不過,剛開始工作的時候,主管認為小維不夠細心,好在有就服員適時介入,讓主管更理解小維的特質,也協調用雙方都能接受的方式彼此溝通,漸漸地,主管懂得怎麼和小維交辦工作,也看見小維積極認真的一面,開始肯定小維,現在小維已經是主管倚重的小幫手,穩定工作1年。終於在32歲這年,小維成了一個真正獨立自主的大人。 第一社福執行長張菁倫表示,第一社福每年服務約350名心智障礙者就業,心智障礙青年跟一般人一樣,有自立夢想,工作讓他們有「被需要」的感覺,無形中找回自信。 對於有意願工作但尚未能進入職場的智青,第一社福協助建立工作態度、訓練工作技能,讓智青未來能順利轉銜就業。至於職場中的智青,張菁倫說,就服員會量身打造就業計畫,協助適應職場工作,即使工作上手了,難免遇到工作疲乏、變動或挫折,第一社福還提供心理輔導,組織成長團體、舉辦休閒活動。 張菁倫說,這些大朋友曾是家中的依賴者,但經過就業訓練及支持,能從依賴者變成經濟支援者,讓老爸媽安心。第一社福想藉著五一勞動節前夕,呼籲社會大眾重視心智障礙者的工作權,也希望有更多雇主願意給這些認真想要自立自強的朋友多一點機會。 [joblist_plugin title='【第一社會福利基金會】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/1wyqq9c' amount='5']
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完整版《2025製造業人才報告書》免費下載!揭露關鍵 4 大人才危機,全面進入人才攻防戰

文/104獵才顧問行銷企劃部 製造業是支撐台灣經濟的核心,橫跨十七大關鍵領域,近年更加速邁向智慧製造與永續轉型,對人才提出全新挑戰。104 以大數據觀察產業脈動,推出《製造業人才報告書》,完整揭露製造業在人力供需、薪資、穩定任職與員工體驗的關鍵變化。面對全球競爭與本地缺工壓力,企業不僅要補足技術人才,更需打造具吸引力的雇主品牌與工作環境。期望本報告協助企業掌握趨勢、檢視優劣勢,迎接「台灣製造」的新階段。 👇點擊下載《2025製造業人才報告書》👇 立即下載完整報告 本文目錄(點擊可快速前往) 🟧揭開製造服務業缺工 四大發現 發現一|工作機會最多、供需比最低:0.2 個求職者搶不到人 發現二|業務銷售年薪最高,但仍最缺人 發現三|工程研發需求升溫,技術轉型加速缺才 發現四|員工體驗兩大強項:永續力 × 文化推廣力 🟧 【深度解析】製造業為何同時「缺工 × 缺才 × 缺形象」? 🟧 面對 2025「製造業人才新戰局」,HR 必須採取的 5 大策略 🟧 結語|製造業進入人才新時代:從「等人來」到「吸引人」的轉型 2025 年,台灣製造業進入前所未有的人力轉折。雖景氣循環仍在調整,但製造業人才需求不減反增,甚至在 2025 年初創下 三年新高、突破 16 萬筆職缺,然而與需求同時上升的,是更嚴峻的人才斷層: 操作/技術類一年缺口超過 4 萬筆 供需比僅 0.2,每五個職缺僅能吸到一位求職者 基層技術 × 業務銷售 × 研發工程 → 三大缺工線同時拉警報 更關鍵的是,這不只是「缺工」,而是 結構性的人力斷層 × 職涯吸引力不足 × 品牌形象落差。台灣製造業已從「搶人」正式走向 「搶不到人」 的新時代。 🟧揭開製造服務業缺工 四大發現 發現一|工作機會最多、供需比最低:0.2 個求職者搶不到人 根據報告,製造業十大熱門職務中: 🟠 操作/技術人員 工作機會:42,396 筆(全產業最多) 供需比僅 0.21 這意味著:每 100 個職缺,平均僅有 21 位求職者願意嘗試。 在少子化、青年多往科技、網路、服務業流動的情況下,「產線技術人才」成為製造業缺工最嚴峻的戰場。 |為什麼招不到? 工作場域多為輪班、強度高 年輕人對傳統製造業「刻板印象」根深蒂固 基層職涯發展管道不清晰 自動化設備升級,技能門檻變高,但薪資跟不上 這形成典型的:量大 × 低薪 × 高難度 × 低意願 → 招募惡性循環 發現二|業務銷售年薪最高,但仍最缺人 雖然製造業普遍給人「工程導向」的印象,但數據顯示: 🟠 製造業第一高薪非主管職:汽車銷售人員 年薪中位數:104.7 萬 而在十大熱門職務中: 🟠 業務銷售職缺 年薪中位數:83.8 萬 供需比僅 0.15 → 全產業最難找之一 高薪卻不易補位的主因: 新世代抗拒業績壓力與長工時 通路與品牌端同時缺人 市場競爭加劇,人才轉職速度快 高薪不代表好招募,尤其在製造業。 發現三|工程研發需求升溫,技術轉型加速缺才 2025 年製造業人才需求成長最快的,是「技術密集與高附加價值」領域 成長最快產業 電力機械設備製造業 化學相關製造業 精密儀器及醫療器材 這些產業受: 綠能轉型 智慧製造 自動化設備導入 強力推動,研發人才需求同步上升: 🟠 工程研發人員 年薪中位數:76.8 萬 供需比僅:0.24 技術含量越高、缺工越明顯。 發現四|員工體驗兩大強項:永續力 × 文化推廣力 領導力、發展力、合作力仍遠落後 《製造業人才報告書》首次納入「員工體驗七大面向」比較 製造業強項: 永續力(ESG 文化強) 文化推廣力(內部作業、流程標準高) 但四項弱點清晰浮現: 領導力偏低 合作力偏低 發展力偏低 薪酬力感受中段 這代表多數製造業: 組織階層多、垂直溝通強 降低人才參與感與自主空間 難吸引新世代,更難留住關鍵員工 真正影響留才的不是薪水,而是「我在這裡能不能成長?」 🟧 【深度解析】製造業為何同時「缺工 × 缺才 × 缺形象」? 以下三道系統性斷層,把製造業推進更嚴重的人力危機—— ① 產線人力大量空缺,但薪資與職涯不具吸引力 報告揭露:操作/技術職薪資落在 55.7 萬,遠低於業界具競爭力水準。 加上職務特性: 高強度、輪班、不友善工時 所需技能提升(自動化系統 × 數位化) 卻未同步提供學習資源或職涯路徑 → 年輕人「不進來」→ 老員工「撐不住」→ 企業「招不到」 ② 製造業形象未被更新,「新傳產」故事缺席 雖然製造業早已導入: 智慧工廠 ESG 管理 跨國供應鏈 自動化設備 但在求職者心中,仍是: 「辛苦、傳統、沒前途」 報告指出,製造業的品牌形象與真實轉型程度存在巨大落差。 這讓 HR 的招募轉換更困難: 面試意願低 面試放鳥率高 Offer 接受率不佳 ③ 管理文化偏傳統,員工缺乏成長動能 員工體驗調查顯示:製造業在「領導力、合作力、發展力」皆落後。 常見現象: 基層主管欠缺領導訓練 重紀律、重流程,但輕授權 職涯晉升階梯不明確 年輕人無法從工作中獲得成就感 換句話說:人不是因為辛苦離開,而是因為「沒看到未來」離開。 🟧 面對 2025「製造業人才新戰局」,HR 必須採取的 5 大策略 以下策略全面依據報告建議整理,可直接內化為你明年的招募計畫: ① 招募要看「個性與職能」而非只看學歷 報告明確指出,能穩定任職的製造業人才具備: 主動積極 溝通協調 抗壓性 正直性 秩序性 特別是三大典型職務: 操作/技術業務銷售工程研發品質導向顧客服務創新能力認真負責人脈建立分析思考工作管理銷售技巧團隊合作 建議 HR: ✔ 導入性格測評✔ 增加實作或情境測驗✔ 以「穩定度 × 職能」為核心選才 ② 重建主管職能,讓人才「心不委屈」 基層主管是製造業流動率的關鍵。報告顯示:領導力是製造業最低分項目。 企業應: ✔ 建立主管職能框架✔ 實施主管評鑑與訓練(溝通、授權、教練式領導)✔ 減少命令式管理✔ 提升團隊感與安全感 留才首要不是調薪,而是 讓員工覺得被帶得好。 ③ 重新包裝製造業形象 從「傳產」敘事 → 「智慧製造 × 永續 × 科技」敘事 製造業不是傳產,而是: 經濟命脈 全球供應鏈核心 自動化設備技術大戶 ESG 推動先行者 有百億營收的隱形冠軍集團 HR 若不改寫品牌故事,永遠吸引不到最佳人才。 建議導入: ✔ 企業影像(品牌影片/Reels)✔ 校園互動活動✔ 社群化內容行銷✔ 將智能工廠、永續成果故事化呈現 ④ 建立「非薪資吸引力」 三大 HR 必備制度 製造業人才不是只看薪水,他們最在意: 1. 成長性(最關鍵) 明確職涯路徑 內部晉升制度 職能培訓地圖 2. 學習制度 外訓補助 技術認證 上機實作訓練 3. 彈性制度(逐步導入) 彈性工時 遠距日試行(非產線職) 這些都能讓人才覺得「我在這裡能變得更好」。 ⑤ 與外部夥伴合作,補強招募火力 報告指出,成功企業善用外部專家協助 市場薪資數據 產業人才趨勢 中高階獵才 品牌敘事 校園行銷 人才儲備工具 製造業的轉型,是 技術 × 文化 × 組織管理 的長期工程,企業不需單打獨鬥。 🟧 結語|製造業進入人才新時代:從「等人來」到「吸引人」的轉型 2025 製造業不只缺人,缺的是 能一起走下去的人。 未來的製造業競爭力,將不再只是: 技術 設備 成本 而是:你能不能吸引、培養並留住對的那群人。 製造業的下一個黃金十年,不在工廠,而在 人才策略。 📩 想取得《2025 製造業人才報告書》完整版? 內容包含完整圖表、17 大產業供需比、薪資儀表板、員工體驗數據與策略建議。 立即下載完整報告 掌握更多人才趨勢,大家都在看這些: 「半導體產業人才白皮書」歷年完整版,免費下載! 每個技術職缺,平均僅 0.2 人應徵!《2025半導體業人才報告書》四大警訊搶先揭露|搶先下載報告書 半導體人才薪資揭密!類比IC設計工程師年薪中位數178萬居冠 《2025半導體業人才報告書》半導體每月徵才3.4萬人,生產製造/品管/環衛類、研發類每月缺才近1萬人最多
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訂單至上,卻輸了企業文化變革? 組織改造的三大敗因與三大成因

企業文化虛無飄渺,看不見、摸不著,想成功改造有多難?夥伴教練侯安璐分享三大敗因:1.領導人不支持,或光說不練、嘴上講講。2.訂單至上,遇到營收衰退,改革歸零。3.中階主管或利害關係人冷眼旁觀,「這我早就會了…占用我時間….我看你們可以撐多久」,都是負面因子。三大成因:1.領導入大力支持並涉入其中。2.結合制度或輔導工具,例如接班人計畫、甚至進入董事會議程。3.培養種子部隊,滲透組織之間,與第一線員工協作共創。 【本集來賓】侯安璐,品碩創新管理顧問首席夥伴教練,長年擔任夥伴教練、創新突破教練,具教練實務經驗、訓練授課輔導實務經驗。 【本集重點】03:10 企業組織如何重塑思維、互動與行為模式?09:04 過去經驗能成功,為何要變革?企業文化重塑如何成功?13:04 領導者涉入度影響企業文化重塑成功率15:00 騎牆派觀風向,觀察老闆支持度?17:24 鼓勵領導者策略聯盟、和年輕世代共創協作,不用靠一人力量23:08 創新改革中階主有抗性?!26:07 想成功改變?工具方法也要配套29:42 企業變革,資深員工如何應對?33:29 找更有效率適應新工作文化、新方法 ▍ 想做好組織管理?你得聽EP507【主管偷偷學】用願景領導讓大象跳舞,讓鯨魚悠游。校準員工息氣和文化價值觀,打造共感團隊 EP471【主管偷偷學】聽黃仁勳「T5T」反官僚的真話運動!5大心法!打破醬缸老滷的馬屁文化 EP448【雇主品牌】員工激勵「獎」在心坎裡。 公開「有面子」,獎酬「有裡子」,WFH「有彈性」  按「Follow」訂閱,最新一集Podcast立即傳送 
【104職場力】・經營管理

台積電供應鏈聯合徵才三部曲最終場登場

台積電資材管理組織與慈善基金會共同推動「供應鏈聯合徵才三部曲」,從不同地區、不同產業需求逐步驗證一套新的半導體基礎技術人才媒合模式。 (台積電慈善基金會 提供) 「台積電供應鏈聯合徵才」系列活動由台積電資材管理組織與台積電慈善基金會共同發起。資材管理組織從供應鏈實際人才需求出發,號召25家供應商共同參與;慈善基金會則延續長期推動的技職培力,進一步將人才培育與實際就業機會連結。台南最終場共釋出超過2,200個工作機會,並結合地方就業資源,讓更多技術人才直接看見進入半導體供應鏈的職涯可能。此次活動不只協助供應商補足人才需求,更希望重新打開社會對「半導體人才」的想像。除了研發與製程工程師,半導體產業從廠房興建、機電整合、廠務系統、設備裝機到後續營運維護,都需要大量不同背景的專業技術人才,也為技職青年、轉職者及具實作能力的人,打開更多進入半導體產業的入口。 從土建到建廠,再擴大到半導體基礎技術人才平台 供應鏈聯合徵才三部曲逐步成形 今年台積電資材管理組織與慈善基金會共同推動「供應鏈聯合徵才三部曲」,從不同地區、不同產業需求逐步驗證一套新的半導體基礎技術人才媒合模式。 第一階段於屏東從營建供應鏈的土建人才切入,讓技術人才直接對接半導體建廠需求;第二階段於台中及嘉義進一步從土建擴大至機電、廠務系統、裝機工程與自動化設備五大領域,讓更多不同專業背景的人看見進入半導體供應鏈的可能。此次台南最終場則再往前一步,從原本以建廠人才為主的招募範疇,擴大至整體半導體基礎技術人才,形成從建廠、設備到後續營運維護的更完整職涯版圖。 三部曲也因此形成清楚的發展路徑:屏東打開入口、台中與嘉義擴大連結、台南整合成平台。最終目的不是增加徵才場次,而是逐步建立一個讓供應鏈真實需求與技術人才長期接軌的機制。 台積電資材管理組織攜手台積電慈善基金會推動「供應鏈聯合徵才三部曲」,一端連結供應鏈真實人才需求,一端連結技術人才與地方就業資源,逐步建立進入半導體產業的職涯入口。(台積電慈善基金會 提供) 台南場釋出的2,200多個工作機會中,不僅涵蓋機電廠務、土木營建等建廠所需人才,更首度納入與晶圓廠後續維運及製程息息相關的環安衛、品管、化學工程等多元職類,讓求職者可以從建廠、設備到營運維護,看見更完整的半導體技術職涯路徑。 25家供應商共同參與 逾2,200個工作機會反映產業真實人才需求 本次共有25家台積電供應商參與,涵蓋建廠、設備、系統、材料與後續營運等多元領域,反映半導體產業從興建到穩定營運所需要的完整技術人才結構。 為協助南台灣求職學子精準對接心儀企業,大會特別針對產業別及熱門職務進行系統化分類: 25家台積電供應商參與,涵蓋建廠、設備、系統、材料與後續營運等多元領域,反映半導體產業從興建到穩定營運所需要的完整技術人才結構。(台積電慈善基金會 提供) 各家參展供應商現場提供不同層級的技術、工程及現場管理職缺,部分職務也歡迎無相關經驗者加入;具備品管、安全衛生管理等專業證照或相關實務經驗者,也有更多元的職務與發展機會,展現半導體供應鏈對技術人才的實際需求與重視。 台積電資材管理組織在本系列聯合徵才中扮演供應鏈整合角色,柯宗杰處長感謝25家供應商響應,他強調人才已成為供應鏈韌性不可或缺的重要一環。(台積電慈善基金會 提供) 台積電資材管理組織在本系列聯合徵才中扮演供應鏈整合角色,從企業實際人才需求出發,號召供應商共同參與。台積電資材管理組織處長柯宗杰感謝25家供應商響應,也指出,人才已成為供應鏈韌性不可或缺的重要一環。 他表示:「從供應鏈管理的角度來看,一座晶圓廠從來不是台積電自己就可以完成,背後有許多供應商夥伴從建廠到維運全程參與。因此,台積電的成長,其實伴隨著供應鏈一起成長。企業有訂單、有技術,也有發展機會,但常常找不到足夠、適合的人;另一方面,社會上也有許多具有實作能力、願意工作的人,卻不知道半導體供應鏈裡有這麼多舞台。對資材管理而言,人才本身就是供應鏈韌性非常重要的關鍵。」 半導體晶圓廠從興建到營運,需要大量不同類型的技術人才支撐。台積電資材管理組織從供應鏈真實需求出發,將原本分散在不同企業的人才需求整合起來;慈善基金會則進一步連結技職培力、地方人才與就業資源,讓「需要人才的企業」與「有能力、願意工作的民眾」真正彼此看見。 這系列活動也逐步形成由台積電整合供應鏈需求、串聯地方就業資源的合作模式,在協助供應商面對人才需求的同時,也讓更多求職者看見原本不熟悉的企業與職涯選擇。 翻轉學歷迷思 台積電慈善基金會張淑芬董事長致力讓技職與實作被看見 台積電慈善基金會董事長張淑芬長期投入偏鄉教育與技職培力,近年更持續將培力從技能學習延伸至職涯探索與就業連結,希望讓具有實作能力的青年,不只學會一項技能,更能真正找到發揮專業、建立職涯的入口。 張淑芬董事長期望透過台積電的產業號召力,建立一條透明且被尊重的就業廊道,讓只要肯努力、有實作能力的青年人,不論學歷高低,都能在台灣最驕傲的半導體產業鏈中找到自己的位置,實現在地就業並翻轉未來。(台積電慈善基金會 提供) 張淑芬此次也親自出席活動,為技職與實作人才站台。她說:「做公益這些年,我更在意能不能幫遇到困難的人找到一個方法,讓他以後有能力靠自己走下去。我們一直很重視技職培力,因為不是只有會考試、讀名校才叫做人才。有些人很會動手、看到機器就知道哪裡出問題,這些能力都應該被看見。台積電用我們的影響力跟執行力把這個入口打開,就是要把真正需要人才的供應商直接帶到大家面前。年輕人不要先用學歷限制自己,只要願意學、願意做,就能靠著自己的能力與專業技術出人頭地、照顧家人」。 她期望透過台積電的產業號召力,建立一條透明且被尊重的就業廊道,讓只要肯努力、有實作能力的青年人,不論學歷高低,都能在台灣最驕傲的半導體產業鏈中找到自己的位置,實現在地就業並翻轉未來。 國際半導體產業協會(SEMI)台灣區副總裁蘇貞萍也在會中談及,台灣半導體競爭力來自完整的產業生態系,她感謝台積電率先整合原本分散在供應商的人才需求,建立聯合徵才模式,讓更多基層技術人才看見進入半導體產業的機會。 台積電慈善基金會執行長彭冠宇表示,過去我們常說「行行出狀元」,但到了今天,更重要的是要由產業真正證明,不同領域、不同專業的「狀元」,都能被看見、被尊重,也能擁有好的待遇與發展機會。他指出,隨著台積電持續成長與投資,背後也同步帶動龐大的供應鏈動能與人才需求,因此資材管理組織與慈善基金會開始共同思考,如何把台積電的成長動能,進一步轉化為地方就業與人才發展的力量以支持供應鏈的勞動力需求,因此才發展出「供應鏈聯合徵才」的合作模式。 彭冠宇笑說,台積電供應鏈裡其實有許多在全球市場具有重要地位、營運表現優異的企業,但這些公司雖然在產業內舉足輕重,對一般大眾而言卻未必熟悉,更不用說許多仍在探索未來的學生與青年。「所以我們想做的,不只是把職缺放出來,而是把這些好的企業真正帶到大家面前。尤其對生活在資訊相對不易取得的地區,或因家庭背景較少接觸產業資訊的青年而言,更需要有機會看見不同的選擇」。他表示,過去許多學生知道台積電是一家來自台灣、在全球具有競爭力的公司;今年透過供應鏈聯合徵才,更希望讓偏鄉與城市的青年看見,台積電持續向前的同時,背後也帶動整個供應鏈共同成長,而這個供應鏈裡,有許多營運卓越、值得加入,也能長期發展的企業。「如果台積電的成長,可以讓更多年輕人看見一條原本看不到的路,也讓更多有能力、願意工作的人,除了台積電之外,也看見供應鏈裡許多好的企業與發展機會,我想,這就是我們做這件事情真正的情懷」。 現場安排企業面談、履歷健診、職涯諮詢與企業講座,協助參與者從認識產業、了解職務、準備履歷,到直接與企業HR及技術主管對談。(台積電慈善基金會 提供) 從職涯探索到現場面談 讓求職者真正跨出第一步   為讓求職者不只是瀏覽職缺,而是能真正進入媒合流程,現場安排企業面談、履歷健診、職涯諮詢與企業講座,協助參與者從認識產業、了解職務、準備履歷,到直接與企業HR及技術主管對談。現場亦設置履歷健診與職涯諮詢服務,由專業顧問提供一對一履歷修改及面試建議,降低求職者跨出第一步的門檻。   為了這個難得的就業機會,今天也有新營高工、慈幼高工、長榮中學、崑山科技大學、甚至遠道而來的臺北城市科技大學及公東高工等六校師生,由師長帶隊搭乘遊覽車到場參與。學生透過企業攤位與職涯活動,認識半導體供應鏈的工作內容及所需技能,將課堂所學與未來的職涯選擇連結起來。   現場另邀請根基營造、信紘科技、勝一化工、和淞科技、新應材等5家企業進行產業與職涯分享,讓求職者進一步了解不同領域的工作內容、所需能力與發展方向,也更具體看見進入半導體供應鏈的多元可能。 臺南市副市長葉澤山感謝台積電號召供應商聯合徵才,讓台南市的科技產業看到更多元發展的契機。(台積電慈善基金會 提供) 臺南市副市長葉澤山受訪時表示,產業發展不應只停留在投資與廠房增加,更重要的是能否轉化為地方居民實際感受到的工作與發展機會。他感謝台積電資材管理組織與慈善基金會將供應鏈工作機會帶進台南,讓產業成長與地方就業形成更直接的連結。 從3月屏東由土建人才切入,到台中、嘉義擴大至建廠五大技術領域,再到台南進一步整合為半導體基礎技術人才平台,台積電資材管理組織與慈善基金會,一端從供應鏈真實需求出發,一端連結技職培力、地方人才與就業資源,逐步把單次徵才轉化為未來可以長期運作的人才入口。 透過這一系列活動,更多學生與求職青年也開始理解,台積電持續向前的同時,所帶動的不只是自身成長,而是一整個供應鏈共同發展。這個供應鏈裡,有許多營運卓越、值得加入、可以長期發展的企業,也提供了多元而實際的職涯道路。 「行行出狀元」不只是鼓勵 ,而應該由產業真正證明,不同背景、不同專業、不同技能的人,都能被看見、被尊重,也能擁有好的待遇與發展機會。這正是台積電資材管理組織與慈善基金會推動供應鏈聯合徵才三部曲,希望持續建立的改變:讓技能被看見,讓人才有入口,讓好的工作機會真正走進地方。
【104職場力】・半導體

從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略

文/黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問 績效其實等於「能力 × 意願」,處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成,避免因訂錯目標誤判員工;若是能力不足,可透過訓練、SOP或職務調整來支持;若是意願不足,則需透過面談釐清動機,並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步,配合可量化的成長指標與定期檢視,將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。 本文導覽 前言:績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視?需要協助把策略落地? 在許多公司裡,主管與老闆常抱怨:「這位員工績效太低,真難處理!」但在執行績效管理(績效管理、低績效員工、目標設定)時,我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點:績效 = 能力(ability) × 意願(willingness)。弄清楚是哪一端出了問題,才能有對症下藥的作法。 1. 先檢視目標是否合理 很多所謂的「低績效」,其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢(通膨、競爭)與個人進步期待(經驗累積、勝任力提升),逐步提高,而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。 2. 區分能力問題與意願問題 能力不足時,檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間,或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境(主管態度、文化認可)。透過面談與行為觀察釐清原因,才能決定是投入發展還是結束關係。 3. 注意管理者回饋與認可的公平性 績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評,卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員,會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平,反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻,兼顧進步肯定與長期表現獎勵。 4. 強化進步導向的回饋機制 對於努力但尚未到位的員工,除了給予資源與明確指導,還要及時肯定每一次的改善;對於一貫表現佳但偶有失誤者,也要以發展角度回饋,而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧,有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。 將績效管理視為一門「藝術」與系統工程 優秀的績效管理結合制度(績效評估、目標管理)、技能(主管領導、回饋技巧)與文化(公平、透明)。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程,並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化,降低人為偏差,提升決策品質。 為什麼現在就要重視? 有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展,是人才策略(人才發展、員工激勵)成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人,也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。 需要協助把策略落地嗎? 104人資學院提供專業的績效管理顧問服務,包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制,歡迎聯絡我們,讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。 >> 索取【績效管理】難題解析影片 >> 立即諮詢 104【績效管理】顧問服務
【104職場力】・績效管理

像新創一樣快,像集團一樣穩:他們在統一,每天用技術改變你我的生活

在傳統零售與數位創新的分界線上,統一超商旗下的uniopen團隊成功實現了兩者的融合。這個部門肩負著打造 「亞洲流通生活平台」 的重要使命,以新創般的速度,利用集團的穩定資源,重塑消費者與7-ELEVEN、星巴克等品牌之間的連結。團隊鼓勵成員在「沒有究責、只有成長」的開放文化中,實踐「做中學」(3E 架構),將程式碼轉化為能直接改善日常生活的影響力。在這裡,你可以在穩定中加速前進,親手定義零售科技的未來。 文/《104職場力》 本文導覽(點擊可快速前往指定段落閱讀) 從零開始的冒險:新人工程師的第一場挑戰不只是 App,而是生活平台功能落地:從程式到影響力沒有究責,只有成長面向未來:一站式的整合體驗在穩定中前進,創新步伐更有力 在新創與大企業之間,總存在著一道微妙的分界線。 前者速度快、自由度高,但資源有限;後者制度完整、穩定可靠,卻常被認為創新不易。然而,統一超商旗下的uniopen團隊,正在打破這樣的框架,讓兩者真正融為一體。 這個誕生於傳統零售巨輪之中的數位新部門,肩負著打造「亞洲流通生活平台」的任務。它的挑戰,不單是開發一款App,而是重新定義消費者與品牌之間的連結。 團隊成員無論是新鮮人或跨界主管,都在穩定體制裡前進,在創新環境中扎根,攜手推動一場備受期待的數位革命。 從零開始的冒險:新人工程師的第一場挑戰 對統一超商研究發展部的APP工程師 蘇子安 而言,加入團隊是一場真正「從零開始」的冒險。 「這其實是我的第一份工作,去年才剛畢業。」他笑著說。令人意外的是,蘇子安大學念的是社會學,並非資訊相關科系。 在校期間因緣際會接觸到程式設計後,他才確定了自己的方向,後來更進一步報名AppWorks School,透過專案實作熟悉開發流程與團隊協作。 他回憶起當時的面試經驗:「uniopen的藍圖讓我非常驚豔。能從一個全新 App 的起點參與建置,對新鮮人來說非常難得。」 在多數公司,新人通常負責維護或協助任務,但在這裡,他從架構到功能都親身參與。 「最棒的是能親眼看著產品從無到有誕生,那種成就感很強烈。」 面對挑戰,他感謝團隊的帶領與節奏。「我們iOS團隊有六位工程師,其中兩位非常資深,提供了絕佳的學習條件。另外,剛入職前三個月還有導師引領,一開始會提供程式設計建議,後來再逐步放手讓我獨立作業。」 他表示,雖然有壓力,但步調合理,讓人能專注在學習與交付;在這裡,學習態度也遠比資歷更重要。 不只是 App,而是生活平台 對統一超商uniopen研究發展部部長劉昌祥而言,這個平台的誕生,是統一數位轉型的重要一步。 他提及整個計畫的起點:「這個構想來自 2022 年統一企業集團羅智先董事長提出的願景—要打造一個『亞洲流通生活平台』。我們以『生活平台』為核心,整合統一企業集團旗下品牌與服務,讓消費者能在同一個App裡完成購物、積點、支付與社群互動。」 他強調,uniopen不能被視為單一產品,而是一個持續演進的生態系。 「我們的目標是建立以會員為中心的數位交流空間。統一企業集團品牌眾多,從7-ELEVEN、星巴克到康是美、博客來等,最大的挑戰是讓消費者能在一個平台上,同步享受各品牌的便利與權益。」 劉昌祥指出,這樣的跨品牌整合既是技術挑戰,也是組織協作的考驗。 雖然形式上是一款App,但其本質,是要為統一企業集團建立一套共通的數位基礎建設。 他也坦言,整合不可能一步到位,必須循序漸進:「先整合統一企業集團會員資料,再建構各品牌的數位入口,同時彙整數位商品與優惠資訊,逐步完善會員旅程與回饋機制。最終,讓平台能支援品牌自營活動與促銷,並逐漸形成具備長期變現力的社群生態。」 劉昌祥進一步說明,uniopen所要打造的是一條從「發現、互動、交易到回饋」的完整路徑,「我們希望讓使用者在不同品牌場景之間穿梭時,權益與體驗都能完整延續。」 在網路廣告產業深耕超過二十年後,劉昌祥選擇轉戰零售體系,正是看見uniopen能「整合龐大資源、放大價值」的潛力與意義。 ◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺 功能落地:從程式到影響力 對工程師而言,最令人興奮的事,莫過於看見自己寫的程式被真實使用。而讓蘇子安印象最深的一環,就是uniopen  App中的地圖互動功能。 過去,已有不少門市店長會在LINE社群發布優惠訊息,他解釋:「把這項功能帶到App設計中,能讓使用者更容易找到所需資訊,也更快走進鄰近門市。」因此,團隊在App中導入Google Maps並整合發文機制;使用者在地圖頁面能一眼掌握附近門市的最新貼文與活動,也可直接分享現場資訊、留言互動,例如近期爆紅的翻轉布丁是否到貨。把內容與互動結合地理位置,讓優惠與補貨消息的傳遞更加即時快速,進一步帶動到店消費。 而這樣的開發經驗,讓他更確信技術可以直接改善日常體驗:資訊流動更快、觸達更準,消費者自然可以「走到哪、買到哪」。 他也補充產品藍圖的延展性:「一開始以社群、即時通訊為核心,未來會整合會員相關,讓流程更完整。」 這也是他最感到驕傲的一部分,能在大型集團的資源支持下,實現自主研發關鍵技術。  以即時通訊為例,「背後有一些比較難的技術」,在過去,小型團隊可能會需仰賴第三方服務,「但我們在這裡可以自己完成」。 劉昌祥補充,平台思維也體現在全通路的串接上:線上與線下的接觸點要能協同運作,從資訊查詢、優惠領取到實際購物與取貨,過程應該連續而不斷裂,讓品牌能以同一套會員識別與權益規則服務不同情境的消費者。 他進一步強調,uniopen與傳統電商不同,不僅處理交易,更要把社群互動、內容分享、任務與回饋機制結合起來,讓使用者願意長期停留並參與;而這些參與最終會成為品牌的重要數據資產,「讓我們能用更貼近消費者需求的方式進行高效溝通。」 沒有究責,只有成長 在快速變化的產品開發現場,團隊文化往往決定了專案能走多遠。蘇子安說,他最喜歡uniopen團隊的地方就是工作氛圍。 「發生問題時,大家不會急著追問是誰的錯,而是先把問題解決掉。」這樣的文化讓新人敢嘗試,也不怕提問。 至於個人成長,他也觀察到:「在程式碼檢視(Code Review)過程中會學到很多技巧,也會看到別人如何思考。」資深同事會從不同的技術層面逐一探討,讓新人不只是能把功能做出來,也理解為什麼要這樣做、怎麼做得更穩定。除了日常的程式協作外,團隊也不定期進行研討交流,內容包括即時通訊、後端介接、SSO等主題,由不同成員輪流分享;就算是不熟悉的領域,也能透過經驗分享快速掌握趨勢。他直言,這樣的支持對新鮮人很友善。 而在AI賦能時代,劉昌祥認為,保持學習動能是組織能持續前進的關鍵,但學習也要更聰明。他分享:「我們做過一次內部問卷,七成以上的同仁提到,AI工具可能會讓人過度依賴AI,容易忽略風險,或跳過必要的學習路徑。」 因此,為了要合宜使用AI同時精進自身技術,uniopen團隊依循下列原則:善用工具、理解原理,不讓工具取代思考,讓每一次AI的應用,都能真正促進能力成長。 ◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺 面向未來:一站式的整合體驗 談到自己投入這個團隊的動機與視野,劉昌祥直言:「人生最棒的事情,就是你可以做一些貢獻,而且這個貢獻是超越個人的遠大目標。」 對他而言,uniopen承載的不僅是統一企業集團的轉型任務,更是一場關於「連結」的長期探索與實踐。 他補充,uniopen希望成為「統一生活品牌的單一窗口」,並建立起顧客資料平台,作為精準行銷與個人化服務的基礎;在會員整合之上,讓各品牌在同一平台更有效地與消費者互動,也能以數據為依據做出決策。 他也預期,隨著會員服務與數據能力的成熟,線上線下的消費行為將更緊密地整合;再加上AI的導入,零售將出現新的產品與技術創新。從智慧搜尋、個人化推薦到智慧客服,這些應用都將讓消費過程更加順暢與高效,未來的消費生活也將因此變得更為智能便利。 對仍在職場初期的蘇子安來說,能參與其中已是一種成就。「看到新功能上線、被使用者討論,就會覺得我們寫的東西真的被看見了。」對工程師而言,這正是把技術化為影響力的路徑。 在穩定中前進,創新步伐更有力 在多數人眼中,創新屬於新創;穩定,則是大企業的代名詞。但uniopen團隊的發展現況,證明了創新速度與穩定資源之間無須二選一,也能有更聰明的整合。 在這個由統一超商孕育的新平台裡,工程師用技術解決真實問題,也在完善制度與開放文化中不斷成長。 無論是剛入職場的年輕工程師蘇子安,還是從數位廣告轉入零售的技術專家劉昌祥,他們都在這裡找到絕佳的發展空間。 對這群在uniopen奮戰的技術人才而言,改變已經開始,而未來,也正由他們親手定義。 104精選:【統一超商】精選職缺! ◆ Uniopen精選職缺▶ 看職缺◆ 智慧零售人才▶ 看職缺◆ 儲備人才▶ 看職缺◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 門市夥伴▶ 看職缺◆ 餐飲夥伴▶ 看職缺◆ 物流事業夥伴▶ 看職缺
【104職場力】

越用越沒效?揭開職場「數位心理健康」工具的真實成效與陷阱

原標題:【數位心理健康的真實效益:當員工福祉進入雲端】 為了緩解員工的壓力與倦怠,許多企業開始導入線上冥想與壓力管理 App,但這些數位工具真的能帶來長期效益嗎?本文將解析數位心理健康方案的短期成效與長期瓶頸,指出「個人化內容」與「人機協作混合模式」才是維持成效的關鍵。我們將深入探討企業與員工該如何正確運用數位工具,讓心理關懷從「螢幕上的活動」真正落實為企業文化。 文: 小婉家族研究生 周郁恩  | 工商心理實驗室 心理健康議題近年在職場被廣泛談論,但多數企業仍面臨一個困境——員工壓力高、倦怠多、求助率卻低。許多公司開始嘗試新的方式:用數位工具幫助員工恢復心理能量。線上冥想、壓力管理 App、遠距心理諮詢、AI 聊天輔導……這些聽起來都很方便,但它們真的有效嗎? —線上介入:短期成效顯著,但維持不易 研究發現,多數數位介入(特別是壓力管理與正念訓練類型的 App)在 6–8 週後,顯著改善員工的心理健康指標,包括焦慮、壓力、倦怠感與生活滿意度。 然而,隨著時間推移,效果往往在 3–6 個月後逐漸減弱。造成這種現象的主因有三:1. 員工使用率下降——介入初期熱情高,但後期容易中斷。2. 缺乏組織支持——若主管未強化文化導向,員工會覺得使用 App 是「額外負擔」。3. 缺少個人化調整——一體適用的內容難以因應不同職位與壓力來源。 研究者因此強調:數位介入不是萬靈丹,而是輔助工具。若企業只「購買方案」而未建立文化支持,成效將極為有限。 輕鬆學會用AI增加工作效率,幫助員工提升AI力 >> ​—「量身訂製」才是關鍵字 研究特別指出,「個人化(tailored)數位介入」的成效遠高於通用版本。 所謂個人化,包含:1. 根據員工的職業特性與心理狀態調整內容(如客服壓力、醫療情緒耗竭、工程師長時專注)。2. 動態追蹤使用者回饋,提供不同任務強度或休息建議。3. 整合組織內部資源(例如 HR 健康計畫、員工協助方案 EAP),而非單一外部平台。4. 這樣的設計讓員工更容易感受到「被理解」,也更願意長期使用。 —混合模式:人機協作的未來 研究者發現,結合人際互動的數位介入最能維持效果。 例如:員工每週在 App 上記錄壓力程度,主管或心理教練依據數據進行簡短回饋;線上課程搭配小組討論或團體會談,強化社會支持;AI 工具作為「第一線」情緒偵測,再由人類專業人員提供後續輔導。 這種「人+科技」的混合模式,不僅提升了介入的溫度,也讓企業能兼顧規模化與關懷感。 ​ —給企業的建議在導入前,先評估員工的心理需求與壓力來源,而非盲目跟風。選擇能「量身調整」的數位平台,並安排主管或 HR 進行使用跟進。將數位介入視為整體健康策略的一部分,而非一次性活動。建立「心理健康例行檢視」制度,讓數位工具成為長期溝通橋樑。 —給員工的建議將使用心理健康 App 當作一種日常「微休息」儀式,而非壓力治療。選擇介面簡潔、互動性高、能客製化的工具,以提升持續性。若發現 App 內容無法滿足需求,勇於尋求人際支持或專業協助。 ​ —從「工具」到「文化」科技能延伸關懷,但無法取代關懷。企業若能結合數位方案與真實對話,讓心理健康不只是「螢幕上的活動」,而是職場文化的一部分,那麼每一次登入 App 的瞬間,都可能成為一種「被看見」的感覺。 ​ 工商心理實驗室研究生 N ​ 參考資料: Cameron, G., Rattray, J., Watterson, L., & Montague, K. (2025). Effectiveness of tailored digital mental health interventions for the workplace: A systematic review of randomized controlled trials. PLOS Digital Health, 4(X), eXXXXXX. https://doi.org/10.1371/journal.pdig.XXXXXX ​ 圖片來源:ChatGPT ​ 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 追劇很廢嗎?抽離、放鬆懂「下班」隔天更有活力! 工作久坐健康風險高!科學證實「微休息」的4大好處 AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感 擺脫星期一症候群「週一最低限度努力」成為職場新趨勢 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 提升員工帶動企業的成長!最划算的 AI 教育訓練方案首選>> 訓練要留證!勞檢不過,最高可罰 300萬元>> 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
【104職場力】・情緒管理

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