巧用PDCA 優化團隊效率！
104學習
Team Management
指的是有效帶領和協調團隊成員，確保目標一致並順利達成。包含分配工作、激勵士氣、溝通協調以及解決衝突，提升團隊效率和合作默契。具備此能力的人能促進團隊凝聚力，增強成員責任感，並靈活調整策略以因應變化，對公司整體績效有正面影響。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
教練式領導4大支柱
1+1無限大的團隊合作術
淬煉提問技術啟動引導思維
（確定開班）主管影響魅力學：讓新世代願意跟隨的說服力心法【10/16】
頂尖業務必修課：從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
打造心理安全感團隊
卓越績效管理與提升
關鍵人才發展策略:提升組織韌性，實現人才永續【08/28】
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
策略性人力資源管理師
策略性人力資源管理師包括兩個角色：策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎，培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』，往右推展到『員工表率』，往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』，從組織層面做好總體的人力資源管理。
社團法人中華人力資源管理協會
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
員工褔利管理師
員工福利管理師證照旨在培養具備員工福利規劃與管理能力的人才，涵蓋勞健保、退休金制度、健康促進、員工關懷等相關知識，協助企業設計完善福利制度以提升員工滿意度與忠誠度，促進組織永續發展。持證者能有效掌握勞動法規與福利政策變化，並運用專業技能進行福利成本控制與效益分析，成為企業人資團隊中不可或缺的專業角色。
社團法人中華人力資源管理協會
員工發展管理師
透過訓、考、用合一的認證體系，「訓練發展管理師認證」教導下列訓練發展課題，期使組織內部的員工、工作及組織三者能夠達到最佳契合，同時達成組織經營目標及員工前程目標。
社團法人中華人力資源管理協會
知識管理管理師
知識管理管理師證照旨在培養具備系統性知識管理能力的人才，能有效整合組織內部資訊資源，提升知識共享與創新能力，促進企業競爭力。持證者熟悉知識管理理論與實務，掌握知識收集、整理、運用及評估技巧，並能設計與推動知識管理策略，協助組織建立持續學習文化，優化決策品質與工作效能。此證照適合致力於資訊管理、組織發展及創新管理領域的專業人士。
社團法人中華人力資源管理協會
OPC旅遊產品操作人員認證
在旅遊產業相關職能之中，「旅遊業務管理人員」已經核可通過職能基準認證，據此，台北市旅行商業同業公會特以「旅遊業務管理人員」之職能基準為參考標的，進行「旅遊產品操作人員」職能基準之建構。「旅遊產品操作人員」俗稱「OP人員」，是旅遊業相當基礎而關鍵的職能，舉凡團體旅遊(GIT)或個人旅遊(FIT)的訂定與組合，皆需仰賴旅遊產品操作人員(OP)來完成。
台北市旅行商業同業公會
精選貼文，掌握第一手知識
PMO專案管理辦公室(Project Management Office)，主要類型、職責有哪些？
PMO（Project Management Office，專案管理辦公室）是一個在組織內部負責標準化專案管理流程、提升專案執行效率以及確保專案成功的部門或團隊。PMO的具體職能和職責可能因組織的規模、行業及需求而有所不同，但其核心目標通常是提供支援、指導和監控，以促進專案的有效管理和實施。
► PMO的主要類型
根據其功能和影響範圍，PMO可以分為以下幾種類型：
1. 支持型PMO（Supportive PMO）
- 特點：提供專案管理的模板、工具和最佳實踐，主要依賴專案經理自主使用這些資源。
- 適用情境：組織中專案管理需求較為靈活，專案經理具有較高自主權和經驗。
2. 控制型PMO（Controlling PMO）
- 特點：除了提供工具和模板外，還設立標準和指南，並要求專案遵循特定的管理流程。
- 適用情境：需要在專案管理上保持一定的一致性和標準化，但不需要全面控制。
3. 指揮型PMO（Directive PMO）
- 特點：直接負責專案的管理，指派專案經理並全權控制專案執行。
- 適用情境：組織內專案數量多且複雜，需要中央集權式的管理和控制。
► PMO的主要職能與職責
1. 標準化專案管理流程：制定和維護專案管理的標準、流程和方法論，確保全公司專案管理的一致性和高效性。
2. 提供專案管理工具和資源：提供專案管理軟體、模板、報告工具等，幫助專案團隊更有效地計劃、執行和監控專案。
3. 專案支援與培訓：為專案經理和團隊成員提供培訓、指導和支援，提升他們的專業能力和管理技能。
4. 專案監控與報告：追蹤專案進度、成本、風險等關鍵指標，並定期向高層管理層報告專案狀況，確保專案按計劃進行。
5. 資源管理：協調和分配組織內的資源（人力、財務、設備等），確保專案能夠獲得所需的支持。
6. 風險管理：協助專案識別、評估和管理風險，制定應對策略，減少專案失敗的可能性。
7. 績效評估與改進：評估專案的成功率和績效，分析失敗原因，並持續改進專案管理流程和方法。
► PMO在組織中的重要性
1. 提升專案成功率：通過標準化流程和提供專業支援，減少專案失敗的風險，提高專案按時、按質、按預算完成的可能性。
2. 增強組織透明度：提供全面的專案狀況報告，讓高層管理層能夠及時了解專案進展，做出明智的決策。
3. 促進資源優化：有效管理和分配組織資源，避免資源浪費和衝突，提升整體運營效率。
4. 推動組織學習與知識管理：收集和分享專案經驗和最佳實踐，促進組織內的知識積累和持續改進。
► PMO的挑戰與應對
1. 文化阻力
- 挑戰：組織內部對新制度和流程的抵觸情緒，可能影響PMO的推行。
- 應對：通過有效的溝通、培訓和領導支持，逐步改變組織文化，獲得員工的認同和支持。
2. 資源限制
- 挑戰：PMO自身可能面臨人力、財務等資源不足的問題。
- 應對：合理規劃和優化資源配置，優先支持關鍵專案，逐步擴展PMO的能力。
3. 維持靈活性
- 挑戰：過於僵化的流程可能限制專案團隊的創新和靈活性。
- 應對：在標準化和靈活性之間找到平衡，根據專案需求靈活調整管理方法。
4. 持續改進
- 挑戰：專案環境和需求不斷變化，PMO需要不斷更新和改進自身。
- 應對：建立持續改進的機制，定期評估PMO的效能，並根據反饋進行調整。
【實例說明】
例如，一家大型軟體開發公司設立了PMO來統籌所有軟體開發專案。PMO負責制定統一的開發流程、提供專案管理工具、進行專案培訓，以及監控專案進度和質量。通過PMO的支持，公司的專案成功率顯著提高，資源利用效率也大幅提升，最終促使公司在競爭激烈的市場中取得了更好的業績。
【總結】
PMO作為組織內專案管理的中樞，通過標準化流程、提供支援和監控專案，能夠有效提升專案的成功率和組織的運營效率。然而，建立和運營一個高效的PMO需要克服文化阻力、資源限制等挑戰，並不斷適應和改進。對於希望提升專案管理水平和整體競爭力的組織而言，PMO無疑是一個重要且不可或缺的存在。
人力資源管理（Human Resource Management, HRM）高苑科技大學企管系 管理學
第五章 人力資源管理（Human Resource Management, HRM）高苑科技大學企管系 管理學
本章學習目標
修習完本章後，學生應能：
1. 說明人力資源管理的角色與重要性
2. 了解員工招募與甄選流程
3. 掌握員工訓練與發展方法
4. 認識績效管理與激勵制度的設計
5. 了解現代人力資源管理的趨勢
第一節 人力資源管理的概念與角色
一、人力資源管理的定義
人力資源管理是指組織規劃、獲取、發展、維持及運用員工，以提升組織績效並達成目標的管理活動。
二、人力資源管理的重要性
1. 提升組織績效：人才是企業最重要的資源
2. 因應環境變化：如科技變革、全球化、勞動市場變動
3. 促進員工發展與滿意度：改善工作動機、降低離職率
4. 支持策略目標：如創新、品質與服務
三、人力資源管理的角色
• 策略夥伴：協助制定組織策略
• 行政管理者：處理招募、薪酬、福利等行政事項
• 員工倡導者：維護員工權益與福祉
• 變革推動者：促進組織文化與流程改變
第二節 員工招募與甄選
一、員工招募（Recruitment）
• 定義：吸引合適人才申請組織職位的過程
• 方式：
1. 內部招募：調職、升遷
2. 外部招募：校園招募、網路招募、人力派遣
二、員工甄選（Selection）
• 定義：從應聘者中選出最適合的人選
• 常用工具：
1. 履歷審查
2. 面試（結構化、半結構化）
3. 心理測驗（智力、性格、能力）
4. 工作樣本測驗
• 目標：確保人員與職務匹配，降低流動率
第三節 訓練與發展
一、員工訓練（Training）
• 目的：提升員工現有技能、知識與態度
• 形式：
1. 在職訓練（On-the-job Training, OJT）
2. 課程訓練（Off-the-job Training）
3. 電子學習與模擬訓練
二、員工發展（Development）
• 目的：培養員工長期能力與潛力，支持職涯發展
• 方式：
1. 職涯規劃與輔導
2. 跨部門輪調
3. 領導力培訓
第四節 績效管理
一、績效管理的定義
績效管理（Performance Management）是評估員工工作表現，並提供反饋以改進與激勵的過程。
二、績效管理流程
1. 設定績效目標（SMART 原則）
2. 績效評估（360 度評估、KPI、OKR）
3. 提供反饋與改進
4. 獎懲與激勵
第五節 激勵制度與獎酬管理
一、薪酬與福利
• 直接薪酬：基本薪資、獎金、績效獎勵
• 間接薪酬：保險、退休金、員工福利
二、非金錢激勵
• 工作設計與挑戰性
• 職涯發展機會
• 文化與認可
三、激勵理論應用
• 馬斯洛需求層級理論：滿足不同層次需求
• 赫茲伯格雙因子理論：改善衛生因素與激勵因素
• 期望理論：員工努力→績效→獎酬
第六節 現代人力資源管理趨勢
1. 數位化管理：HRIS、人工智慧篩選人才
2. 遠距工作與彈性工時
3. 多元與包容性管理（Diversity & Inclusion）
4. 員工幸福感（Employee Well-being）
5. 持續學習文化（Learning Organization）
《總部營運管理手冊（區經理版）》Regional Operations Management Manual總部營運管理手
《總部營運管理手冊（區經理版）》Regional Operations Management Manual
管門市，不是巡門市，是「複製標準 + 管控結果 + 修正偏差」
一、手冊定位用於：讓區經理成為「品牌標準的執行系統」，而不是行政巡店人員
三大任務
1. 確保門市SOP一致性
2. 控制營運績效
3. 修正現場偏差
二、區經理角色定位
區經理 =「移動的總部系統」
不是：
• 只是巡店
• 只是傳話
• 只是查錯
而是：
• 標準執行者
• 問題修正者
• 教育訓練者
• 營運數據管理者
三、區經理每日工作架構
數據查看 → 巡店 → 現場修正 → 教育訓練 → 回報總部
四、巡店標準流程
STEP 1｜巡店前準備（10分鐘）
查看：
• 營收趨勢
• 客訴紀錄
• KPI異常門市
• 上週改善事項
STEP 2｜現場巡查（30–60分鐘）
三大檢查面向：
服務面
• 是否有問候
• 是否依SOP服務
• 是否有客訴風險
營運面
• 出餐速度
• 動線效率
• 尖峰處理能力
管理面
• 店長在場管理
• 人員配置
• 現場紀律
STEP 3｜現場即時修正
必做三件事：
• 即時糾正SOP錯誤
• 示範正確做法
• 要求當場重做
五、區經理管理工具
① 門市評分表（每日）
項目 分數
服務 1–5
出餐 1–5
環境 1–5
管理 1–5
② 門市健康分數
服務品質 × 30%
營運效率 × 25%
客訴率 × 20%
人員穩定 × 15%
SOP執行 × 10%
分級：
• 90+：優良
• 80–89：正常
• 70–79：需改善
• <70：高風險
六、門市問題處理SOP
問題分類
A類：即時問題
• 現場錯誤
• 立即修正
B類：管理問題
• 店長能力不足
• 需訓練
C類：系統問題
• SOP不清楚
• 需總部修正
D類：危機問題
• 食安
• 媒體
• 重大客訴
七、店長管理系統
店長三大任務
1. 現場指揮
2. 員工管理
3. 客訴處理
區經理必做：
• 評估店長能力
• 每週回饋
• 教育修正
八、教育訓練責任
區經理不是只查店，而是：門市第一線教育訓練主管
必教內容：
• SOP標準
• 客訴處理
• 尖峰管理
• 新人帶訓
九、客訴管理責任
區經理處理範圍：
• C級客訴（重大）
• 重複性客訴
• 系統性問題
處理流程（LEARF）
• Listen
• Empathy
• Apologize
• Resolve
• Follow-up
十、每週營運會議（Weekly Review）
報告：
• 各店營收
• 客訴數據
• KPI異常
• 改善進度
會議核心：「不是報數字，而是找問題」
十一、績效評估制度（KPI）
區經理KPI：
門市面：
• 客訴下降率
• 門市平均分數
管理面：
• SOP執行率
• 教育完成率
結果面：
• 營收穩定性
• 離職率
十二、紅色警戒系統（Red Flags）
區經理必須立即回報：
• 食安問題
• 媒體危機
• 重複重大客訴
• 店長失控
十三、區經理核心能力模型
必備能力：
• 現場判斷力
• 教育訓練能力
• 數據分析能力
• 溝通協調能力
十四、系統運作邏輯
數據監控 ↓
巡店檢查 ↓
現場修正 ↓
教育訓練 ↓
回報總部 ↓
系統優化
十五、管理本質
區經理不是「檢查門市的人」，而是「讓門市變標準的人」
區經理的價值，不是走進門市，而是讓每一家門市都變成標準。
從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
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當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
║關鍵人才專屬主管職缺推薦║
MIS 資安主管
MIS高階主管｜ IC設計相關業 ｜新竹縣市全區 10以上資訊資安經驗│資安環境建立，及工具survey 導SAP 經驗佳、MIS 團隊管理
人資高階主管
人力資源主管｜ 印刷電路板製造業(PCB) ｜桃園區10年以上工作資歷│負責管理集團大陸廠所有子公司HR、上市公司HR管理經驗
專案主管
國外業務主管｜ 其他電子零組件相關業 ｜新竹市10年以上工作資歷│國際市場網通系統產品銷售的經驗並具有事業部P/L管控能力
Flip Chip處級主管
工廠主管｜ 半導體製造業 ｜高雄市10年以上工作資歷│ Flip Chip mounter / underfill /水洗 Cleaning 等站別專精一站以上
品質暨營運高階主管
品管／品保主管｜ 光電產業 ｜八德‧大溪‧復興 10年以上工作資歷│面板業相關或資通訊產業10年以上品質主管經驗、熟悉品質管理系統
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交辦工作不是找「有空的人」：學會「畫靶」管理，輕鬆激發團隊潛力
部屬叫不動、事情做不好？許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」，卻忽略了適才適所。同時，比起交付任務給「優秀的人」，更需要以「是否適合」，也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發，不需強迫部屬克服弱點，也能帶出高績效團隊！本文節錄自《讓別人替你做更多》。
文／山本涉
本文目錄（點擊可快速前往）
「意願」與「適性」的考量適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
「意願」與「適性」的考量
第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎，但最終能否產出良好成果，關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」，但「適性」其實更為重要。
如果把賈伯斯（Steve Jobs）安插在以削減成本為目標的零件採購部門，或是請馬斯克（Elon Musk）擔任法務合規人員，恐怕都無法激發他們的動機，也難以取得成果。
因此，比起單純衡量「是否優秀」，我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。
意願的3大模式
A：內在自發的意願B：外在獲得的意願C：利他奉獻的意願追求個人成長體驗成就感渴望累積經驗渴望獲得稱讚想要出人頭地追求高額獎金想要為團隊做出貢獻想要讓世界變得更好想要對客戶有所幫助
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
身為管理者最欣慰的事之一， 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力，並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長，且能積極投入的專案中。
換言之，當事人的「適性」（能做什麼）與「意願」（想做什麼），是決定交付成功與否的關鍵。
在此先說明何謂「意願」。如圖所示，意願有各種不同的類型，並無優劣之分，每一種都能成為正向的動機。
認知到每個人追求的「意願」各不相同
有些資深經營者或主管會感嘆：「現在的年輕人沒什麼意願，既不想出人頭地，也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願，只是意願的「導向」不同而已。
以前一頁的圖解為例，雖然不能一概而論，但年長一輩的人通常傾向於B，而年輕世代則有向C偏移的傾向。
我自己在20幾歲時並沒有這種傾向，因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現，許多人從學生時代就參與社會服務，對他們而言，「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。
重點在於，必須去理解「意願」的多樣性，切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後，接下來只需將其與工作的特性匹配即可。
專案 1 ：攸關數十億日圓規模的新開發交易
專案 2 ：考量環境永續的新產品開發
A的意願：「想要讓社會變得更好。」
B的意願：「想出人頭地，成就一番大事業。」
這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利，答案顯而易見。即使是職場之外，這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。
就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務， 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召，絕對是更明智的決定。
POINT
理解「意願」的多樣性。
根據成員的「意願」與「合適性」委派工作
適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當，就算帶了，也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服，他一定會把東西忘在電車的置物架上。
他在大學畢業後，進入某品牌的珠寶部門工作，最初被委派的工作，就是負責將寶石送到客戶那裡。
我只嗅到悲劇的氣息。果不其然，他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來，但他也提到，在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前，那幾個小時內他都感覺生不如死。
我想透過這個故事告訴你的是：任何人都有不擅長的領域，委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。
或許有人會認為「所謂的管理，不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎？」
「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化，恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」
誠如經濟學家彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，比起改善缺點，更應聚焦於強項。
順帶一提，那位朋友後來轉職了，現正活躍於自己擅長的工作領域。
以人為核心來匹配工作
這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。
換句話說，意願＝「WANT」，適性＝「CAN」。
找出團隊成員「意願」＝WANT（想做什麼）與「適性」＝CAN（能做什麼）的交集，匹配相對應的工作，這就是委派任務的真諦。
在委派專案或人才媒合的領域中，有一句直指核心的名言：「在箭的周圍畫靶。」
再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而，只要在已經射出的箭周圍畫上靶心，就能百發百中。
這聽起來雖然像是在放馬後炮，但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭，不如把工作直接放到適合的人身上，成功的機率會更高。
剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞，正是出於這個理由。
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
以上圖為例，當JOB①出現時，先找那些「有空的人」或「好說話的人」，再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」，過程會非常痛苦。
那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管，大多是採用這種做法。
我們首先應以人（的「意願」與「適性」）為起點，將工作與其匹配。要實現這點，需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。
POINT
每個人都有不擅長的領域，委派工作時應避開。
在箭的周圍畫靶。以人為核心，再將工作與其匹配。
節錄自：遠流出版《讓別人替你做更多：史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍，對方還會感謝你》／山本涉 著
從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：
增加選才準確度，避免誤判與流失
協助主管理解團隊，提升帶人效率
建立符合企業文化與需求的性格選才標準
歡迎與【104測評中心】聯繫，從性格洞察出發，打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對，不再靠運氣，而是靠科學。
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文／104人資市集
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工作分配選對人，團隊績效再翻倍！
文： 小婉家族研究生 何美惠 | 工商心理實驗室
原標題：享受挑戰，樂在工作
挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示，面對複雜任務，員工傾向投入更多努力，從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作，賦予積極進取者更多挑戰，以發揮其潛力。此外，選擇適合的任務複雜度，能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。
工作中總是充滿挑戰，能讓人思緒靈活，顯得更具有競爭力，Liu等(2020)提及任務複雜度，人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物，喜歡系統地搜索高相關性決策，任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時，較能索取完整資源且更顯得有競爭力，因此管理者在工作安排上，因應每個人的個性不同，分配不同的工作任務，將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務，具有更好的績效(Macey et al.,2009)。
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根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估，進而對情緒產生間接影響，主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說，由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習，這些學習者可能會產生挫敗感（Schrader & Nett, 2018）對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時，高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而，學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務，以獲得更高的情感獎勵，當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時，樂趣會增加，認知資源的使用和學習表現也會增加。因此，具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017）。
小婉家族研究生 美美
參考資料：
Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149.
Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219.
Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568.
Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538
Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere.
Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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成為「好主管」有公式嗎？為何「好人」仍讓團隊崩潰？當心中了迷思
「好主管」有公式嗎？很多主管本意良善、努力達標，卻讓團隊成員壓力爆表、無法發揮，為什麼會這樣？解析常見的其中一個「好主管迷思」，幫助避開隱形地雷。本文節錄自《當上主管，難道只能被討厭？》。
文／莎賓娜．納瓦茲
鍾先生天資聰穎又善於分析，按部就班地晉升到總監職位，即將於一週內上任。鍾先生的公司為高階主管提供教練課程，而他要求我們一起合作。我們第一次會面時，鍾先生一手拿著平板電腦，另一隻手握觸控筆，平靜地坐下。當我問他希望從我們的課程中得到什麼，他的答案很明確：「我希望將你當成我現在的思想夥伴與教練，好讓我在這個新職位上成長並成功。」
鍾先生在我的世界裡是個例外。我的電話響起時，最有可能是挫敗的客戶打來的。有時候，他們身處水深火熱之中，說了或做了什麼以致危及他們的事業，或者可能導致他們完全毀滅。他們打電話來，也可能是因為他們感到受挫、捲入衝突、無法負荷或感覺不得志。其他時候，來電的不是客戶本人，而是他們的人資主管在絕望之餘打來的。
南蒂便屬於這類客戶。面對她的同儕與團隊的嚴厲回饋，南蒂懷著愧疚、憂慮及困惑來與我會面。她過去是優秀的化工研究員，一路晉升為美國西岸一所大型大學的教務長，在這段期間，從來沒有人說過她做得不好——直到現在。南蒂對於自己到底做錯什麼毫無頭緒，如今她緊張到不敢在主管團隊會議上說任何話，也不敢代表她的團隊做出決定。我們並沒有立刻討論她得到的回饋，也沒有要求她去做那些人們批評她沒做到的事，而是先挖掘她接下這個職位時所抱持的假設。
我們很快便發現，南蒂誤信了常見的主管迷思，而這些迷思也造成許多管理者來找我諮詢。她自認是個「好主管」，但如今只能認為自己是個「壞主管」。這讓她無法做出任何想要的進步，因為這個新的負面標籤重創了她的信心。身為內向者兼晨型人，南蒂習慣花時間獨自思考事情，然後在會議一開始立刻切入主題。她亦自豪承擔龐大工作量，達成每個目標、每個最後期限，而且都是她獨立完成。南蒂認為跟同事膚淺閒聊是在浪費彼此的時間。當抱怨她管理風格的聲音傳到她耳裡，南蒂會找理由置之不理。換句話說，對於我們將在本章探討的四種最普遍的主管迷思，以及那些迷思所造成的錯誤，南蒂全都犯了。
當你認為事情都按照計畫進行，又隱然感覺有哪裡不太對勁，你卻仍貿然行動，不先審視是何種想法驅動那些行動，這顯然有欠思慮。就好比鎖住餅乾櫃以避免自己暴食，卻不評估為何你一開始會想吃甜點─故事的結局，通常不會是你快樂地吃著一盤胡蘿蔔。
你誤信了何種主管迷思？這些迷思如何讓你陷入常見的管理誤區？又或者未來將如何讓你走錯方向？
一號迷思：世界上有「好」主管與「壞」主管
身為專業工程師，我最喜愛的莫過於獲得驗證的系統。有時，我喜歡幻想找到一個成為「好主管」的公式，可以完美無瑕地成功複製。每個晉升到管理層的人都能複製它，然後─變身為史上最佳主管！我可以驅車駛向夕陽，在某處海灘的陽傘下暢飲水果雞尾酒，想到我拯救了整個世界，永遠不會再有壞主管，因而感到心滿意足。
想得美，對吧？
現實中並沒有成為好主管的一體適用公式。相信有所謂「好」主管與「壞」主管的迷思，使得這個謬論一直存在─我們不是好人就是壞人；但現實世界遠比這更加複雜。正如同沒有人只有優點或只有缺點，衡量一個主管時，既不是非好即壞，也不是固定不變的。「壞主管」很少是壞人，事實上，他們大多是意圖良善的好人，卻不自知地越過了好意圖與壞行為之間的細微分界線。真正該問的問題是，過程中究竟發生了什麼事以致越線？
我最初為兩名客戶進行了三六○度評量，其結果對他們造成很大的打擊。洛根心地善良，總是想要鼓舞他的團隊，然而，他的三六○度評量顯示他在大家眼中是個脾氣暴躁、沒耐心又無禮的人。和洛根一樣，卡拉非常關心她的團隊與他們的集體成果，但許多員工抱怨她生硬魯莽，習慣性針對員工提供的建議給出嚴厲的評語。這兩位高階主管的行政助理都成了他們的「氣象觀測站」，亦即其他同事在接觸主管前會先探聽的情緒指標。在我們一對一的會談中，我發現洛根與卡拉都是好人，他們很仁慈，樂於付出時間，也很用心地考量團隊成員的需求。他們在團隊面前呈現的尖銳態度，掩蓋了他們想要善待部屬的用心。由於他們外露的苛刻態度，許多同事在他們面前無法發揮最佳表現，有幾個人甚至完全不想為他們工作。
這令我感到好奇，那些看起來很棒的好人─他們早上醒來時並不會想著「今天我要如何打擊同事的士氣」─為何最後卻還是成了讓同事悲慘不堪的根源？他們在某些情境中看起來很好，例如在我們的教練諮詢中；但在其他情況下卻造成災難，例如執行日常業務。就在那時，我開始拆解權力與壓力的微妙作用─它們是如何將善良聰明（但缺乏自覺）的人，變成了地獄來的主管。
當個好主管，絕非一門固定不變的科學，而是一門需要不斷修正的藝術，無論你擔任這個角色多久，都是如此。學習當個「好主管」是一項持續的進程，需要運用特定策略與工具來管理此刻（或者更準確地說，每一刻）的權力與壓力。當陽光普照、工作順風順水、獲利滾滾而來、業界媒體也一致吹捧時，任何人都可以是好主管。但當烏雲密布，你的團隊無法運作得像是上好油的機器，此時你的表現才會決定你是站在「好主管／壞主管」界線的哪一邊。
節錄自：時報出版《當上主管，難道只能被討厭？》／莎賓娜．納瓦茲 著
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
成為留才好主管 ，打造共好團隊>>
主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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