PMI-ACP 敏捷專案管理師認證暨實務課程
104學習
SDS
SDS指的是「安全資料表」，主要用於化學品管理，提供化學品的成分、危害性、使用與儲存注意事項，以及緊急處理方法。具備這項技能代表能夠正確解讀和應用安全資料表，確保工作環境安全、符合法規要求，降低意外風險，特別適用於製造、化工、實驗室等行業。掌握這項能力不僅提升職場專業度，也展現對職業安全的重視。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
衝突管理與跨部門溝通合作
【人才管理-入門】人資管理系統觀與重要指標
管好員工做對事：溝通協調力
策略思維之4大技巧 X 3種工具洞悉問題本質【9/16】
SSCP資安專業人員認證課程
TTQS 企業機構版評核攻略
CompTIA Project+ 國際專案管理師認證暨實務課程
基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
GSLC
GSLC（全球安全領導認證）證照專為提升資訊安全領域專業能力設計，涵蓋風險管理、資安政策制定與實施、事件應變及安全治理等核心技能。持有此證照代表具備整合資安策略與實務操作的領導能力，能有效保護企業資訊資產，並確保符合相關法規與標準要求，適合資安主管及管理階層提升職場競爭力。
SANS Institute
SSE 視覺傳達國際認證
視覺傳達可說是一切視覺設計的基礎，在目前的工商業社會裡，幾乎各行各業都脫離不了視覺傳達的範疇；從辦公室文書作業的簡報設計，文件、報告或是出版品的版面構成，只要是你目光所及之處，都與視覺傳達有關。
通過SSE視覺傳達國際認證測驗，代表你不只是會操作軟體，更具有專業設計的文化內涵，是在視覺傳達、設計領域職場裡，具有真正競爭力的人才。
Silicon Stone Education (SSE)
ESG永續人資管理師
專為企業人資主管、永續發展相關人員量身打造，深入學習了解：
HR 視角的 ESG 綠色職能內涵
*HR*Environment 永續數位賦能*
*HR*Social 永續文化賦能*
*HR*Social 永續功能賦能*
*HR*Governance 永續治理賦能*
社團法人中華人力資源管理協會
國際專案管理師PMP
國際專案管理學會 PMI（Project Management Institute）自 1984 年推出 PMP（Project Management Professional）國際專案管理師認證，用以驗證專案經理在「帶領專案、管理風險與交付成果」上的實務經驗與專業能力。
自 2021 年起，PMP 考試大幅納入敏捷與混合式情境，內容以三大領域（Domain）架構呈現：人（People）／流程（Process）／商業環境（Business Environment），涵蓋利害關係人、溝通協作、範疇、時程、成本、品質、資源、風險、採購等專案核心能力；強調能在瀑布式(Waterfall)、混合（Hybrid）與敏捷（Agile） 等不同工作模式下有效交付，這套方法論達到國際認可的 ISO 9001 和 ISO/ANSI 17024 標準，通行 184 個以上國家，是全球最具代表性的專案管理專業證照之一，台灣政府也將其列入國家標準(專案管理指引 CNS 21500)
PMI 國際專案管理學會
HR策略夥伴認證
自Dave Ulrich(1997)年出版Human Resource Champions (中譯：人力資源最佳實務)一書，分享人力資源管理的角色不只是「行政專家」，尚包括「策略夥伴」轉眼已15年。
親愛的HR Business Partner或 Account Service 夥伴(下稱BP/AS )及HRO(人資長)們，請捫心自問，至目前為止，「策略夥伴」在您所服務的組織是已經落實執行中的人資實務? 目前打算進行或現在進行中的人資口號? 還是擔心會讓自己傷痕累累，目前尚不敢列入工作計畫的人資理想?
如果您或您所屬的HR團隊現在有下述的任何一個問題
￭ BP/AS如何確立在經營組織中的關係與定位?
￭ BP/AS如何以系統化的流程協助客戶達成目標及使命?
￭ BP/AS的視野與關注焦點和其他HR成員有何不同?
￭ BP/AS應具備哪些工作職能?
￭ 如何在短短一個月內建立起自己BP/AS的專業形象?
如果您想自己或所屬的HR團隊做好BP/AS的職責
￭ 協助事業單位發展策略
￭ 設計組織
￭ 執行變革
￭ 人員發展
￭ 增強組織能力及員工職能
￭ 建立高績效團隊
￭ 助長組織學習
￭ 提升組織向心與工作投入
社團法人中華人力資源管理協會
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
本文導覽
前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
需要協助把策略落地嗎？
104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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少了人資，ESG企業永續就是空談！四個HR必看目標
企業轉型與可持續發展的浪潮中，環境、社會和治理（ESG）成為焦點，而人力資源（HR）部門的角色也變得至關重要。傳統的人資功能已不再局限於招募和行政，是推動ESG轉型的核心力量。這篇文章將揭示如何透過人力資源策略來提升企業雇主品牌和實現組織文化變革，使其符合現代可持續發展目標，包括與社會責任（SDGs）的對應，以及提供具體操作案例與策略建議，協助公司建立以「人才永續」為中心的新經營模式。在這個新框架下，HR不只是制度管理者，更是未來永續組織的策劃者與行動推手。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：ESG 浪潮來襲！HR 在 ESG 中如何助攻企業永續經營
關鍵字
ESG
SDGs
HR人力資源管理
ESG人資
人資制度
社會責任
人才發展
本文目錄（點擊可快速前往）
前言
企業永續SDGs與ESG之意涵
人資單位在ESG之職責角色與價值
人力資源管理機制與ESG間之關聯性
ESG：人力資源管理機制之實務運用
HR持續精進ESG之關鍵成功要訣
綜合結論與建議
一、前言：讓ESG來助攻『HR人力資本提升』，幫助企業雇主品牌提升及轉型升級!
在這波ESG（Environmental、Social、Governance）浪潮中，人力資源部門扮演著舉足輕重的角色。傳統上，HR被視為支援性質的後勤單位，主要負責招募、薪酬、訓練等行政事務。然而，當企業追求永續經營時，人力資源管理的策略地位隨之提升。因為「人」是企業最重要的資產，也是推動ESG轉型的核心力量。HR不僅要確保企業吸引並留住合適人才，更要建立符合永續精神的組織文化，將ESG信念融入人才管理的每個環節。
HR 不再只是制度管理者，而是永續文化與行動的推手。ESG 涉及組織治理、員工參與、人才永續、倫理、社會影響力，而這些都是 HR 的主責範圍。許多企業也已逐漸意識到：沒有 HR，企業永續就是空談。
本文將深入探討HR如何在ESG架構中發揮關鍵作用，從理解永續發展目標與ESG的內涵開始，進而剖析人資單位的職責定位、人力資源管理機制與ESG的關聯性，並提供實務運用案例與持續精進的策略建議，協助企業建構以人為本的永續經營模式。
二、企業永續 SDGs與 ESG 之意涵
SDGs與 ESG 的重點內容與關聯(1.) SDGs（Sustainable Development Goals）永續發展目標：聯合國於2015年提出「2030永續發展目標」，包含17項全球性目標與169項細項目標，涵蓋消除貧窮、健康福祉、優質教育、性別平等、就業與經濟成長、減少不平等、氣候行動等面向。SDGs為全球政府、企業與組織提供了共同努力的方向，期望在2030年前實現更平衡、更永續的世界發展。對企業而言，SDGs不僅是社會責任的指引，更是發掘商業機會、創造共享價值的框架。A. 與 HR 高度相關的目標：- SDG 3 健康與福祉： 關注員工身心健康。- SDG 4 優質教育： 員工培訓與終身學習。- SDG 5 性別平等： 消除職場歧視，推動女性領導力。- SDG 8 合適的工作與經濟成長： 提供安全工作環境與合理薪酬。(2.) ESG（Environmental, Social, Governance）永續評鑑框架：ESG則是評估企業永續表現的具體指標體系，分為三大面向：A. 「環境」（Environmental）關注企業對自然環境的影響，包括碳排放管理、能源使用效率、水資源管理、廢棄物處理、生物多樣性保護等。企業需要評估營運活動對環境造成的衝擊，並採取積極措施降低負面影響。B. 「社會」（Social）聚焦於企業與利害關係人的互動關係，涵蓋勞工權益、職業安全衛生、人權保障、多元共融、員工發展、社區關係、供應鏈管理等。這個面向強調企業應善盡對員工、客戶、供應商及社會大眾的責任。C. 「治理」（Governance）檢視企業的管理架構與運作機制，包括董事會組成與運作、商業倫理、法規遵循、風險管理、資訊透明度、股東權益保護等。良好的公司治理是確保企業永續經營的基礎。(3.) 兩者關聯：A. SDGs提供了宏觀的永續發展願景與目標，而ESG則是企業實踐這些目標的具體路徑與衡量標準。B. 企業可以透過改善ESG表現，對應並貢獻於特定的SDGs目標。例如，重視員工權益與發展（ESG-S）呼應SDG 8「就業與經濟成長」與SDG 10「減少不平等」；推動性別平等政策（ESG-S）對應SDG 5「性別平等」；減少碳排放（ESG-E）則支持SDG 13「氣候行動」。
ESG 三大面向的核心內涵，整理如下
面向說明與 HR 的關聯E：環境 Environment節能、碳排、綠色製程、廢棄物管理、供應鏈環境責任綠色意識員工教育、節能行為倡導、綠色職場文化S：社會 Social勞雇關係、人才發展、多元共融、安全衛生、社會參與友善職場、人才發展機制與制度、社會責任等G：治理 Governance企業倫理、反貪腐、資訊揭露、決策透明度、董事會結構制度健全、薪酬透明、倫理規範、同仁風險意識、內控有關人資領域之規範
三、人資單位在 ESG 之職責角色與價
人才是實踐ESG的主體!過去 HR 的重點是招募、訓練、績效、薪酬、勞資關係。然而在 ESG 架構下，HR 的角色從「後勤支援」躍升為「組織策略夥伴」。
組織文化推動者：(1). 永續是文化，HR 是文化唯一的內建推手。(2). HR 透過制度建置、行為規範、績效&人才發展導向、DEI訓練、職場友善文化推動等，使 ESG 內化為員工日常。
風險控管者，包含：(1). 勞動法規遵循(2). 性平與職安機制(3). 反貪腐教育與回報管道(4). 隱私與資安意識培養等
人才永續架構設計者：在 ESG 框架下，企業不只追求短期績效，更追求人才韌性(Talent Resilience)，HR 需打造如下機制，以確保人才供應鏈穩定，支撐企業永續發展。(1). 人才盤點制度(2). 接班梯隊計畫(請同步參考：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南)(3). 高潛力人才計畫（HiPo）(4). 職涯發展機制(請同步參考：解析職能地圖！系統性的人才培育，創造高效益)
四、人力資源管理機制與 ESG 間之關聯性
ESG必須透過HR各項制度來落實，建議可運用以下機制
招募與任用：這些直接與 ESG 中的 Social 與 Governance 有關，對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有多元化與機會平等 (GRI 405)等，包含(1). 無歧視招募(2). 性別與年齡多元化(3). 在地人才優先錄用等
訓練與發展：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有培訓與教育 (GRI 404)。ESG 對應訓練包含(1). ESG 基礎識能課程(2). 主管倫理、DEI、反霸凌課程(3). 資安與隱私訓練(4). 安全衛生訓練
績效與獎酬：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有經濟績效 (GRI 201)與市場表現 (GRI 202)，包含(1). 主管 KPI 中加入「安全零事故」(2). 部門目標加入「節能減碳專案」(3). 人資目標加入「員工敬業度提升」
勞資關係與組織氣候：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有勞資關係 (GRI 402)&結社自由 (GRI 407)，包含(1). 勞資溝通透明度(2). 員工申訴機制(3). 員工協助方案（EAP）(4). 心理安全建立
工作環境與安全衛生：對應的 ESG 議題 (以 GRI 標準為例)有職業健康與安全 (GRI 403) ，包含(1). 建立無災害職場(2). 制定安全 SOP(3). 過勞預防機制
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五、推動健康促進計畫
ESG：人力資源管理機制之實務運用，以下彙整 HR 可立即採取、能快速創造永續價值的五大實務方向：
建立 ESG 人才永續策略（Talent Sustainability Strategy），永續企業的核心，就是「永續的人」。 (1). 人才供應鏈 A. 建立接班梯隊 B. 強化人才盤點機制 C. 製作職能模型與潛力診斷 (2). 人才投入度 A. 敬業度調查 B. 員工體驗（EX） C. 員工溝通與參與機制 (3). 人才多元化（DEI） A. 招募無性別偏誤 B. 外籍、身障、第二專長人才納入 C. 友善職場政策（育兒、彈性、混合工作模式）
強化企業治理相關 HR 機制（G 面向）：當組織治理健全，ESG 分數自然提升，HR 協助強化 (1). 公司治理與倫理規範 (2). 利益衝突管理 (3). 供應商倫理準則（與採購合作） (4). 教育訓練中的 ESG+倫理內容 (5). 吹哨者制度與匿名回報管道 (6). 隱私保護與資安政策宣導
打造安全、健康與心理韌性的職場（S 面向）：員工的健康與安全，就是企業永續最基本的承諾，HR 可推動 (1). 定期職安訓練與演練 (2). 心理健康方案（EAP） (3). 長期員工健康管理 (4). 零騷擾政策與性平教育 (5). 高壓部門心理安全改善計畫 (6). 彈性工時與友善政策
推動綠色職場與節能行為（E 面向）： (1). 綠色辦公 A. 節電、減紙 B. 推廣電子化流程 C. 公共區域減碳行為倡導 (2). 綠色採購，例如使用具環保標章之用品。 (3). 員工環境教育，例如每年 ESG 基礎再教育。 (4). 綠色通勤政策 A. 補助大眾運輸 B. 推動共乘 C. 建立 ESG 日活動
將 ESG 目標制度化、績效化、文化化：當目標被看見，行為才會落地；當行為被獎勵，文化才會扎根，最關鍵的是制度化與績效化(請同步參考：公司沒制度人才留不住！完善的人資管理制度擬定技巧) (1). 制度化：例如將 ESG 納入制度手冊、年計畫、人資政策。 (2). 績效化：例如納入個人與部門績效指標。 (3). 文化化：例如透過活動競賽、儀式、內部宣傳，讓 ESG 成為共同語言。
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六、HR 持續精進 ESG 之關鍵成功要訣
HR 必須具備 ESG 職能：(1). 碳排意識(2). 公司治理概念(3). 永續報告書閱讀能力(具備建置能力更佳)(4). ESG 最新法規與趨勢
跨部門協作力：ESG 是公司級專案，不可能單打獨鬥，HR 必須強化：(1). 與法務與稽核協作治理議題(2). 與環安衛合作安全健康(3). 與採購合作供應鏈永續(4). 與行銷合作品牌永續(5). 與財務合作風險與稽核等
善用數據：ESG 報告書需要大量數據佐證，數據能讓 HR 的永續價值被看見，HR 可強化(1). 員工離職率、敬業度、訓練時數(2). 性別比例、多元化指標(3). 健康與安全指標(4). 薪酬公平性分析
推動制度與文化的雙軌治理：「文化決定制度內涵，制度決定員工行為」，二者相輔相成，HR 需同時管理兩個軌道，才能讓 ESG 落實。
成為永續變革的內部諮詢專家：HR 需強化自己的諮詢力，面對 ESG，HR 不只是執行者，而是企業永續的「內部諮詢專家」。(1). 問題分析能力(2). 專案管理(3). 數據洞察(4). 引導與教練技術(5). 告知高層風險與機會的能力
七、總結
ESG是企業永續的本質，最核心就是「人」的永續，因此，HR 是 ESG 的核心推動者，其影響力比起以往都更顯重要。
最後，提供三項給 HR 的策略建議： (1). 建議一：以「人才永續」作為企業 ESG 的主戰場，企業永續 ≠ 只做報告；而是要打造永續人才供應鏈。 (2). 建議二：讓 ESG 內化為制度與文化，而非專案，ESG 不該只是「年度專案」，而是「企業持續系統性的運作」。 (3). 建議三：HR 要加速轉型成具 ESG 思維的策略夥伴，具備諮詢力、跨部門協作力、數據力，才能成為企業永續的推進器。
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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6 個關鍵問題，助你制定 2025 HR策略，抓住未來人才市場趨勢與招募挑戰解方
文／衛斯理 Wesley
想在2025年人才市場趨勢中脫穎而出，打造高效HR人才策略規劃，並解決招募挑戰與員工流動問題？本篇文章將透過人力資源年度回顧、未來勞動環境趨勢預測和人才發展計畫建議，提供你全面的實戰技巧與洞察。我們將聚焦於 如何吸引頂尖人才、預測勞動市場變化、制定企業人力資源長期戰略，並幫助你解決如何留住關鍵人才、優化內部績效管理 等棘手議題。立即探索這份專為 HR專業人士 精心設計的指南，掌握提升招募效率與降低離職率的秘訣，為企業未來的成功奠定堅實基石！
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上週公司剛結束2025年的策略會議，即便HR不是負責營收的部門，但我覺得每個部門都應該定期回顧過去一年的工作，並提早規劃未來計畫，對目標取得共識。因此，這禮拜我也帶著HR夥伴開了第二年的HR策略會議，與夥伴們一起理解這一年來發生的大大小小事情，以及辨識未來的挑戰和機會，支持公司的發展。在每次的HR策略會議中，我們討論了以下六個關鍵問題，這些問題能夠幫助各位HR夥伴思考2025年的策略與工作目標。
HR策略提升必看｜2025多元招募工具：
1.過去一年公司有哪些重要改變？對未來的影響是什麼？
這個問題讓我們思考在過去一年內，無論是內部還是外部因素，都有哪些顯著的改變影響了公司運營，特別是在人力資源管理方面？討論這個問題能幫助HR了解目前的公司現況，進而制定出適應未來變化的策略。
2.預計未來3-5年，整體人才市場、勞動環境、公司組織、員工關係會有什麼重要變化，將為HR帶來問題和機會？
HR不是只有針對現況回應，有時候用較長遠的視角來看，反而更能解決問題。所以可以幫助HR提前預測人才市場和勞動環境的變動趨勢。未來的變化可能會影響企業2025年度的用人策略、招募方式以及人才培育。思考這些變化能幫助HR提前規劃應對策略，抓住機會並應對挑戰。
3.過去一年推行的計劃或專案有沒有成功值得驕傲的地方，這些計劃或專案執行時做了什麼，最後怎麼克服困難？
這個問題讓HR回顧過去一年的成功案例，從中提煉與分享值得驕傲的成就。了解成功背後的原因，有助於未來在推行新計劃時能夠複製成功經驗。此外，克服執行中的挑戰也是非常重要的學習經驗。
2025人才永續成功案例｜企業穩定經營中，為何還需要接班人才?
4.過去一年推行的計劃或專案有沒有沒有成功的地方，是什麼困難阻礙了，你覺得有沒有其他做法？
沒有人的計畫或是專案100%成功的，我自己推過的專案也曾在執行時喊卡。這個問題幫助HR正視過去未達成預期目標的計劃，深入分析其中的原因，並思考是否有其他的解決方案或不同的做法。這是進行自我反思並改進未來策略的一個重要過程，也讓大家一起激盪可能的解決辦法（即使專案沒有重啟也是一種學習）
5.你覺得目前HR面臨的重要問題是什麼，有哪些計劃或專案是針對這些問題解決的？
這個問題讓HR夥伴的視角重新回到當前的關鍵挑戰，無論是人才流失、績效管理、員工關係還是數位轉型等。了解這些問題能幫助HR確定未來一年的重點工作，以及目前有哪些計劃可以在明年延續，解決問題、持續改善。如果沒有對應方式，就必須提早準備。
延伸閱讀｜如何問出離職真實原因?：
6.目前HR面臨的3個關鍵挑戰是什麼？成為關鍵挑戰的原因是什麼？
由於人力、資源、時間都有限、這個問題幫助HR重新聚焦三個最重要的挑戰。並且能夠在一連串的問題中重新組織與思考原因是什麼，也能夠爭取其他HR夥伴的支持及認同。最後，主管負責將大家的問題收斂，形成初步的策略方向，並且開始預先勾勒明年度每一名HR夥伴的工作計畫。
透過這六個問題的回顧，HR能夠更清晰地了解過去一年的成果與不足，並為未來制定更具前瞻性的HR策略。
希望這些問題也能夠幫助各位HR思考自己組織的需求，並為新的一年做好準備。
（原文標題： 6個關鍵問題，幫助你規劃2025年的HR策略）
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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終極懶人包：職場霸凌新法7月上路，從制度、培訓到舉證，HR合規行動圖解
7 月 1 日，職業安全衛生法職場霸凌防治新制正式上路。這不只是法規更新，而是企業管理流程、主管溝通方式與 HR 風險控管能力的一次全面檢驗。本文整理自 104 人資市集 5/19 新職安法講座(歡迎點擊報名)重點，協助 HR 與管理層快速掌握新法核心，並將法規要求轉化為可立即執行的行動清單。
文／人資市集
從裁罰風險、申訴調查、主管培訓到紀錄留存,一次掌握企業不能踩的合規紅線
本文重點速讀
新制重點不只在罰鍰提高，更在於申訴處理、調查程序、教育訓練與紀錄留存是否完整。
100 人以上企業需預先準備調查小組、申復審議小組與外部專家名冊，避免案件發生後才倉促找人。
HR 應以「制度流程、培訓落地、風險預警」三條線同步推進，把合規轉成可執行的內部工作流。
一、新法最大改變:從罰鍰風險到舉證責任
過去合規認知多停留在「有沒有申訴管道」與「有沒有處理個案」；新制上路後,主管機關會更重視企業是否已建立完整預防、受理、調查、處理與追蹤機制。
最容易讓企業低估的是「申訴人保護」與「不利處分風險」── 員工提出申訴後,若企業對其調職、考績、獎懲或契約終止作出不利處分，必須能舉證該處分與申訴行為無關。這代表紀錄必須在日常管理中就形成，包含主管指導、績效溝通、教育訓練、申訴受理、調查訪談與改善追蹤紀錄。
另一個重要配套是違法資訊可能對外公告 ── 一旦被裁罰，事業單位名稱、負責人姓名、違反法條與裁罰金額都可能影響雇主品牌。對重視人才招募與留任的企業，這已不只是法務問題，而是組織信任問題。
HR 提醒
不要只問「有沒有申訴信箱」，而要問「申訴進來後，誰受理、誰調查、誰決定、誰追蹤」。
不要只留存教育訓練簽到表，也要留存課程內容、測驗或完訓紀錄、主管補訓紀錄。
不要等到主管機關來查才補文件，紀錄必須在事件發生當下就形成。
二、100 人以上企業：調查組織不完整,程序風險會被放大
圖｜企業規模合規檢核矩陣 ── 不同人數規模需具備的合規動作
從上圖可以清楚看到,10 人、30 人、100 人是三個關鍵門檻。對 100 人以上企業而言，挑戰最大：調查小組依法需納入外部專業人士，且外部成員比例(不得少於 1/2)、委員資格、出席情形與利益迴避，都會影響調查程序的有效性。
若企業未事先建立外部專家名冊，案件發生後光是找人、確認利益迴避與安排會議，就可能影響法定處理期限。此外，申復審議小組不能與原調查小組重疊；所有委員需注意性別比例不得過低，內部委員則需完成必要教育訓練 ── 這些都是新制上路前就應完成的基本工程。
企業應準備項目
企業應準備項目 目的 未完成的風險 申訴處理單位 負責受理、初步審查、通知與流程控管 案件進來後無人負責，容易延誤時程或處理不一致 調查小組 負責事實調查、訪談、證據整理與調查報告 調查程序被質疑不公正，可能造成重查或裁罰風險 申復審議小組 處理當事人不服調查結果後的申復程序 原調查人員若重複參與，容易被質疑球員兼裁判 外部專家名冊 快速找到具法律、職安、人資、心理或勞資爭議經驗的外部委員 案件發生後臨時找人，可能影響期限與程序品質 利益迴避機制 避免與當事人有上下屬、親屬、利害關係者參與調查 調查結果被質疑偏頗,降低程序可信度
三、一旦申訴，企業要走完一條長責任鏈
從上圖可見，5 個關鍵節點環環相扣，若把內部申訴、調查、申復與外部申訴都納入，實務上可能形成一條接近 300 天的長流程。對 HR 而言,最可怕的不是案件複雜，而是前面任一程序沒做好就會被推翻 ── 例如未在期限內成立調查小組、未讓當事人陳述、未保存訪談紀錄、未說明不受理理由，或調查委員有利益衝突，主管機關介入後都可能認定程序重大瑕疵，被要求重新調查。
三個行動原則
不拖：接到申訴後立即啟動程序，時程符合法規規定。
不偏：調查過程保持客觀與公正，不預設立場。
不漏：所有紀錄完整留存，一旦主管機關介入稽查，每一個環節都能拿出資料。
各程序節點 HR 行動對照
流程節點 HR 要做什麼 應留下的紀錄 申訴受理 確認申訴內容、身分資訊、是否屬職場霸凌或不法侵害範圍 申訴表、收件時間、初步判斷紀錄 是否受理 依法判斷是否受理;若不受理，需說明理由與救濟方式 不受理通知、理由說明、送達紀錄 成立調查小組 確認委員資格、外部專家、性別比例與利益迴避 委員名冊、迴避聲明、會議通知 調查與訪談 訪談申訴人、被申訴人、相關證人，蒐集證據 訪談紀錄、證據清單、會議紀錄 調查結果 作成成立或不成立判斷，並提出處理建議 調查報告、審議紀錄、決議文件 結果通知與追蹤 書面通知當事人，提供救濟方式，追蹤改善措施 通知書、送達紀錄、改善追蹤表
四、培訓是合規核心，不是選配
很多企業以為建立申訴管道就完成合規，但新制要求企業必須具備預防、辨識與處理能力，教育訓練是最基礎的合規證據。培訓對象需涵蓋全體員工與各級主管 ── 其中主管培訓尤其重要，多數職場霸凌爭議來自主管在績效要求、工作分派、公開溝通與情緒管理上的失控，若主管不知道哪些語言、行為與管理方式可能踩線，就算企業制度完整，仍可能因個別主管行為造成風險。
紀錄留存同樣關鍵 ── 企業應保存課程教材、出席紀錄、完訓名單、測驗紀錄與補訓紀錄。僅憑紙本簽到或口頭宣導，稽查時無法快速提出完整資料，仍可能被認定合規不足。
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培訓對象 必講內容 目的 全體員工 職場霸凌定義、常見樣態、申訴管道、申訴人保護 讓員工知道如何求助，也知道哪些行為不能做 各級主管 合理管理界線、績效面談語言、公開指責風險、報復禁止 降低主管因管理失當引發申訴的機率 HR／法務／職安窗口 申訴流程、調查 SOP、訪談技巧、證據保存、外部專家協作 確保案件發生時能依法啟動並完整留痕 高階管理層 企業責任、品牌風險、組織文化、重大案件決策原則 讓合規不只是 HR 任務，而是管理層治理責任
五、HR 立即行動清單：制度、訓練、風險預警
合規工作分三條線：制度、訓練、風險預警 ── 三者必須同步推進。我們依企業規模整理出兩份清單對照，百人以上需要更完整的避險能力，百人以下則可以聚焦核心動作。
百人以上企業 ── 補齊三大避險能力
圖｜百人以上企業：STEP 1 制度留痕 / STEP 2 訓練留證 / STEP 3 風險預警
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百人以下企業 ── 聚焦核心動作
圖｜百人以下企業：精簡版三步驟
優先順序與時程建議
行動項目 優先順序 建議完成時間 負責單位 盤點現有申訴管道與工作規則 高 立即 HR／法務 建立職場霸凌申訴處理 SOP 高 2 週內 HR／法務／職安 建立外部專家名冊 高 2 至 4 週內 HR／法務 安排全員教育訓練 高 1 個月內 HR／訓練單位 安排主管專項訓練 高 1 個月內 HR／高階主管 導入紀錄留存與稽核機制 中高 1 至 2 個月內 HR／IT 建立風險預警指標 中 2 至 3 個月內 HR／管理層
六、什麼是霸凌紅線？法院判斷給主管的明確答案
新法讓很多主管擔心「以後什麼都不能講」。但從法院判斷與實務經驗來看，職場霸凌的核心標準很清楚：是否侵害名譽、是否損害人格尊嚴、是否逾越合理管理界線。主管仍可要求工作品質、進行績效面談、分派工作 ── 問題不在管理，而在管理方式是否變成人身攻擊、公開羞辱、長期孤立或不合理對待。
圖｜法院實際判決過的高風險行為 ── 言語霸凌、人格貶抑、名譽侵害、孤立、剝奪職務
上圖整理了 5 類已被法院認定構成職場霸凌的具體言行。值得注意的是，持續性與反覆性是判斷風險的重要因素 ── 單次衝突不必然構成霸凌，但若一再發生、對象集中、語言貶抑，且企業未介入處理，風險就會快速升高。
主管溝通的安全做法 vs 高風險紅線(摘要)
主管行為 通常較安全的做法 高風險紅線 績效要求 針對具體工作成果、期限與改善標準溝通 用羞辱性字眼否定員工人格或能力 工作分派 依職務內容、能力與業務需要合理分配 刻意給予不合理工作量或無意義任務作為懲罰 公開會議 討論問題、流程與改善方案 在眾人面前反覆點名羞辱特定員工
主管溝通前的三個自我檢查
我是在討論事情，還是在貶低這個人？
這是偶發提醒，還是已經反覆針對同一個人？
這段話如果被完整記錄下來，是否仍能被解釋為合理管理？
結語：現在開始準備，合規不煩惱
新制上路後，真正的合規關鍵是：制度能不能啟動、調查能不能站得住腳、主管是否理解管理紅線、所有過程是否留下完整紀錄。對 HR 而言，現在最重要的不是等案件發生後再補救，而是提前完成三件事：盤點制度缺口、安排教育訓練、建立外部專家與調查 SOP。
合規的目的不只是避免裁罰，而是讓企業建立一套讓員工敢發聲、主管懂界線、組織能自我修復的健康職場機制。當企業能把這套流程做好，職場霸凌防治就不只是法規要求，而會成為組織信任與管理成熟度的基礎。
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參考資料
勞動部，職場霸凌防治準則草案總說明。
行政院公報資訊網，職場霸凌防治準則草案公告資料。
法源法律網，勞動部公告「職場霸凌防治準則」草案相關整理。
使用提醒
本文為講座內容與公開資料整理，適合用於內部溝通與 HR 合規提醒。
若需作為正式法遵文件、工作規則或申訴辦法，建議再由法務、律師或勞資顧問確認條文與企業適用情境。
本文件為講座內容整理與實務行動建議，實際適用仍應依主管機關公告與專業法律意見為準。
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亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率
亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。
因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。
若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。
正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。
有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。
然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。
這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：
「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）
貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」
相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。
貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
–
文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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HR是公司治理的隱形主角，104助企業接軌GRI永續標準
文／104 人資學院
ESG當道，HR更成為企業治理的關鍵推手！從員工關係、績效到訓練與薪酬，制度設計與數據掌握愈來愈重要。本文整理6大人資任務，對應GRI國際準則，協助HR優化制度、強化管理力，讓永續不只是寫報告，更能落地有感！也讓人資在永續戰略中發揮更大影響力！
本文導覽
人資六大任務與對應的GRI標準
員工關係管理：從溝通機制到風險控管
績效管理：推動個人目標與組織目標一致
培訓與發展：強化人才競爭力的永續基礎
法令遵循：讓制度內化為風險防線
薪酬與福利制度：公平性與吸引力兼顧的關鍵工程
推動永續發展：HR是落實ESG策略的橋樑
當企業開始投入ESG（環境、社會與公司治理）的長期布局，HR部門的角色正悄悄從「內部服務單位」轉變為「治理推動者」。過去公司治理評鑑的焦點多在董事會運作與財務透明，但如今，人才政策、勞動條件、訓練發展等與HR相關的領域，也都被納入企業永續與治理的評鑑範疇。
根據全球報告倡議組織（Global Reporting Initiative, GRI）2021年更新的標準，許多揭露項目與HR工作直接相關，企業若能善用HR的制度力與數據力，將大幅提升永續治理的表現與信任度。本文將整理HR在公司治理評鑑中最具影響力的六大工作領域，並說明它們如何對應GRI標準。若企業希望有效對接國際標準，104人資學院也能透過專業顧問服務，協助HR進行診斷、制度建構與報告揭露規劃。
人資六大任務與對應的GRI準則
HR任務說明對應GRI準則項目員工關係管理建立溝通機制、處理勞資爭議、改善組織氣候GRI 2-7（員工組成）GRI 401（勞雇關係）GRI 2-25（申訴補救）績效管理制定與執行績效制度、連結組織與個人目標GRI 404-3（績效評估）GRI 2-19（如涉及獎酬）培訓與發展設計與執行訓練課程、強化員工能力與職涯發展GRI 404-1～404-3（訓練與教育）法令遵循確保遵守勞動法規、建立內控與行為準則GRI 2-27（法規遵循）可補充GRI 205／406（如有風險揭露）薪酬與福利管理建立公平薪酬制度、保障基本福利、提高吸引力GRI 2-19（薪酬政策）GRI 2-20（薪酬決策）GRI 2-21（薪酬比例）可補充GRI 401-2（福利）GRI 405-2推動永續發展協助制定永續策略、落實DEI與心理健康等相關政策GRI 2-23（政策承諾）GRI 3-3（主題管理方式）視議題補充GRI 405／403 等 GRI 413表：人資六大任務與對應的GRI標準
員工關係管理：從溝通機制到風險控管
良好的員工關係是企業穩健運作的基礎，也是公司治理的重要觀察指標。HR部門需負責建立正式與非正式的溝通機制，如勞資會議、員工意見管道與申訴制度，並協助管理階層處理勞資爭議與組織氣候問題。在GRI標準中，員工結構資訊（GRI 2-7）與勞雇關係（GRI 401）都是基本揭露項目，若企業具備透明的溝通制度與勞動條件管理流程，將有助於通過治理評鑑。此外，申訴與補救程序（GRI 2-25）亦為重要補充項目，突顯組織是否能保障員工的聲音與權益。
績效管理：推動個人目標與組織目標一致
績效管理制度不僅關係到獎酬與升遷，更反映組織是否具備明確目標傳遞機制與持續改進的文化。GRI 404中的一項指標（404-3）即要求揭露員工是否定期接受績效與職涯發展評估。當績效制度與企業策略或永續目標掛鉤時，更能彰顯HR在重大議題管理中的貢獻。若績效考核與薪酬制度相連結，企業亦可補充說明相關薪資政策（GRI 2-19）。
培訓與發展：強化人才競爭力的永續基礎
組織是否持續投資於員工發展，是檢視其人本精神與長期競爭力的關鍵。GRI 404系列指標涵蓋訓練時數、教育計畫與受訓對象的多元性，企業應揭露各職等或性別員工的平均訓練時數，以及訓練計畫與組織目標間的連結。HR部門除了設計訓練架構，更需評估學習成效與長期發展路徑。這不僅有助於報告撰寫，也能提升內部員工的認同感與投入度。
法令遵循：讓制度內化為風險防線
企業遵守勞動相關法令的程度，是治理評鑑的基本門檻之一。HR需熟悉各項勞動法令變動，並主導內部制度檢視與員工行為準則的建立。在GRI 2-27中，企業需揭露違反法律法規的事件數、性質及處理方式，也應說明為防止違規所建立的制度與監督機制。若HR能將法遵思維內化為日常政策與流程，便能大幅降低潛在爭議風險。此外，若企業有導入道德規範或防止歧視政策，也可視情況補充揭露GRI 406或GRI 205項目。
薪酬與福利制度：公平性與吸引力兼顧的關鍵工程
薪酬與福利制度不只是吸引與留任人才的工具，更是企業展現治理理念與價值觀的窗口。GRI標準對薪酬制度有明確揭露項目，包括薪酬政策的內容（GRI 2-19）、薪資決策的程序與參與者（GRI 2-20），以及最高與平均薪酬的比例揭露（GRI 2-21）。此外，GRI 405-2 強調同工同酬的原則，要求企業揭露不同性別或多元背景員工間的薪資差異情況，以確保公平與多元共融的實踐。
同時，GRI 401-2 也要求企業揭露對全職員工提供的重要福利，包括健康照護、家庭支持、職涯發展、退休保障等內容，尤其當不同地區或雇傭型態的員工獲得不同福利時，更須具體說明差異與設計原則。這不僅關乎企業的吸引力，也直接影響員工對雇主公平性的感受與認同。
若企業能透過HR設計出具有市場競爭力、內部公平性，並兼顧多元需求的薪資與福利制度，並公開其決策依據與透明度，不僅能吸引優秀人才，也有助於外界理解其人本精神與治理誠信，進一步強化對企業的信任與支持。
推動永續發展：HR是落實ESG策略的橋樑
在推動永續發展的進程中，HR部門常被誤解為只是配合撰寫報告的單位，但實際上，許多與社會面（S）與治理面（G）相關的永續政策，都需HR負責設計制度與實際執行。GRI 2-23要求企業揭露在永續、人權、多元共融等領域的政策承諾，HR部門應確保這些承諾能落實在員工手冊、內部教育、管理制度與文化建設中。而GRI 3-3則要求企業具體揭露每一項重大主題的管理方式與成效，無論是職場心理健康、碳排放減量、性別平等或員工關懷，HR都扮演著制度推動者與行動落實者的角色。
此外，GRI 413 強調企業與當地社區的互動與影響。HR能透過志工制度、公益參與、在地人才培育等方式，深化企業對社區的正向貢獻，進而提升整體社會價值，展現企業「共好」的永續影響力。
104人資學院：HR實現治理目標的專業後盾
當HR的工作與公司治理評鑑、GRI標準與ESG策略環環相扣，企業需要的不只是工具，更是制度邏輯與策略架構的建議。104人資學院提供績效、薪酬、員工體驗調查與人才發展等各類顧問服務，具備從制度設計到實務導入的豐富經驗，我們與企業HR並肩打造可揭露、可衡量、可執行的永續人資方案，讓HR從支援部門躍升為企業治理的核心夥伴。
若您也在規劃ESG報告、準備公司治理評鑑，或想進行員工體驗調查、優化各項人資制度，歡迎聯繫104人資學院，一起讓人資創造更具影響力的價值。
聯繫104人資學院，預約諮詢更多解方！
打造企業永續的「內部氣候預警系統」>> 104員工體驗調查
經濟環境變動，有效留才的薪酬結構如何因應>> 人資顧問諮詢
用大數據找出能力缺口，人才培訓更精準>> 104職能發展系列課程
企業之間的競爭，就是造人速度之爭｜慧思管理顧問總經理 夏沛石
文／慧思管理顧問有限公司 總經理 夏沛石
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
我是夏沛石顧問，慧思管理管理顧問有限公司總經理，同時具備「人才加值工程」豐富經驗的推動者，近三十年從基層到高階成長經驗與輔導企業的心得，更有利於企業的人才培育；匹配組織發展階段性目標、客製化學習內容、著重成人學習的互動教學方式等，激發學習動機著眼，學以致用為目標著手，伴隨企業成長及有效的人才培育。
找答案的速度 決定未來的成就
印象非常深刻，就是晉升品管課長後，深切感受到承上啟下的壓力，「承上：好像每天有處理不完的事、啟下：必須帶領九個部屬完成組織賦予的任務。」例如：如何驅動資深員工的主動性、如何引導新進員工盡快進入狀況、如何發揮團隊戰力等~~。」有太多的困難等著我克服，那我就必須盡快找到解決問題的答案，請教前輩、閱讀管理書籍、自費參加培訓等，才慢慢解除壓力。累積多次挫折經驗中、逐漸摸索出「管事與理人」二個基本理則。
一、管事：對例行性工作事前做好計畫、事中監控異常、事後進行總結及檢討。非例行性工作採專案管理，更重要的是設法將非例行工作比重逐漸降低。
二、理人：每個人都不喜歡被管，但是不能不理他。試著把部屬當成自己的兄弟姊妹對待，也就是維持對人的尊重，秉持誠意的初衷，從照顧好部屬的感受做起。
初任主管寶貴的經驗，讓我學到二個重要心得，一是面對挫折先做好情緒管理或堅定自信是關鍵，其次是勇於接受挑戰，不怕困難，只怕找答案的速度不夠快；因此，具備情緒管理與提升解決問題的能耐，將是自我突破及持續精進最重要的關鍵要素。
組織成長引領個人成長-人才加值工程
從兼職講師到專職顧問，整理近三十年協助企業成長的經驗，就其質，企業競爭力源自有效的造人機制，不僅要兼顧到組織發展與個人成長，更要留意群體與個體之間速度及節奏；例如協助企業成長重要手法之一，那就是先請經營者勾勒出心目中理想主管的畫像，再從中探索及對照組織發展的可能途徑，掌握組織實態進而分析出實力落差，針對不足或急待強化的部分，再根據產業特性及組織文化，協力規劃與執行適切的人才培育方案。
另一個協助企業的寶貴心得，就是在某位學歷非常低的經營者身上學到「經常自問，我的價值何在?為何組織不能沒有我?」對照自我成長心路歷程確實不謀而合；將累積多年經驗及心得轉化成可行的人才培育方案，針對企業各級主管才能發展-人才加值工程；在企業階段性發展目標引領下，建置最適當的造人機制。這也呼應我經常倡導的理念：「企業之間的競爭，其實就是造人速度之爭。」
由於少子化及世代價值觀蛻變等因素，致使企業缺工現象將更趨嚴重；提醒經營者，面對外在或內在不利因素之衝擊下，企業在升級或轉型之際，更應該重視-如何建置最適當的造人機制。
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企業成功啟動ESG！HR成為不可或缺的推手
原標題：迎接ESG時代，通往企業永續的必經之路【聽見趨勢】
在全球商業環境中，ESG（環境、社會與公司治理）已不再只是流行詞，而是影響企業長期成功的關鍵因素。本次邀請到精誠資訊人資長暨永續長黃郁仁（Frank），分享他在推動企業ESG策略實踐中的實務經驗。他將指導讀者了解ESG的多層次效益、啟動成功策略，以及人力資源部門和人才發展如何在這場轉型中發揮關鍵作用。您將獲得切實的行動方案，以賦能您的組織面向更可持續的未來。
文： 分享嘉賓 ▏精誠資訊 人資長暨永續長 黃郁仁 Frank
在當今全球化商業環境中，環境、社會和公司治理（ESG）已成為企業不可忽視的重要議題。隨著利害關係人對企業社會責任的期望日益提高，ESG不僅關乎企業聲譽，更直接影響企業長期競爭力和可持續發展。為深入探討 ESG 對企業永續的影響及其實施策略，我們有幸邀請到精誠資訊人資長暨永續長黃郁仁（Frank），分享其寶貴的實務經驗。本文內容將彙整人資長分享的5個問題：
企業推動ESG對組織有哪些好處？
如果要開始做，可以先從哪些面向著手？
從HR角度如何助力企業推動 ESG？
身為人才發展或培訓的夥伴，又可以如何因應呢？
組織推動ESG的成功關鍵？
在當今快速變化的商業環境中，企業社會責任（ESG）已成為組織發展重要議題。本文將探討ESG對企業的影響，以及人力資源部門如何在推動ESG中發揮關鍵作用。本文將彙整精誠資訊人資長暨永續長黃郁仁Frank在Podcast中的分享內容。
企業推動ESG對組織有哪些好處？
ESG不僅是一種社會責任，更是企業創造長期價值的重要策略。推動ESG能為企業帶來多面向的實質效益，從提升品牌形象到增強競爭力，再到吸引人才和促進創新。以下是企業推動ESG主要好處：
建立更好的品牌形象和聲譽當企業展現出對環境、社會和公司治理的重視時，它們更容易贏得客戶、投資者和社會大眾的信任和支持。
提升企業競爭力在與客戶和合作夥伴互動中，良好的ESG表現可以成為一個有力的談判籌碼。正如Frank所言：「當你拿了獎或者得到社會相關的一些肯定之後，業務人員去跟客戶談生意反而是方便的，有話題的。」這不僅有助於業務發展，還能增強員工的自豪感和歸屬感。
吸引和留住人才現代員工越來越重視公司的價值觀和社會責任，一個有良好ESG實踐的公司更容易吸引有才華的員工。
促進創新和長期可持續發展透過關注環境和社會問題，企業有機會能發現新商機，開發更可持續的產品和服務，從而在長期獲得競爭優勢。
如果要開始做，可以先從哪些面向著手？
對於剛開始推動ESG的企業來說，選擇合適的切入點至關重要。Frank建議從提高全員意識開始，然後根據企業的核心能力選擇最能發揮優勢的ESG領域。以下是開始推動ESG的具體建議：
提高全員意識：首先要讓所有員工都意識到ESG的重要性。這不僅是某個部門或小組的責任，而是每個人都應該參與的事情。
從核心能力出發：企業應該從自身的核心能力出發，選擇最能發揮優勢的ESG領域。例如，精誠資訊作為一家IT公司，就選擇利用其軟體和數位轉型能力來推動ESG。
設定具體目標：制定短期、中期和長期的ESG目標，並確保這些目標是具體和可衡量的。
尋找標杆企業：學習和借鑒其他成功推動ESG的企業經驗。
內部資源盤點：評估公司內部的資源，確定優先推動的方向和可投入的資源。
Frank特別強調，不要一開始就設定過於宏大的目標。他建議：「先求有再求好的心態是重要的。並且應該回歸到你的企業到底擅長的是什麼，針對你們所關注的議題做出亮點。」
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從HR角度如何助力企業推動ESG？
人力資源部門作為連接管理層和員工的橋樑，在推動ESG中扮演著不可或缺的角色。HR可以透過多種方式將ESG理念融入企業日常運營和文化中。以下是HR助力推動ESG具體方法：
人才培育和發展HR可以設計和實施培訓計劃，提升員工的ESG意識和相關技能。Frank提到，精誠資訊為每位員工制定了清晰的職業發展路徑和學習地圖，幫助員工不斷提升自己的專業能力。
員工福利和權益HR可以設計和實施有利於ESG的員工福利政策。例如，精誠資訊在育嬰照顧方面提供優於法令的福利，如延長35歲以上產婦的產假至70天，提供高額的生育補助等。
組織文化塑造HR可以透過各種活動和計劃，將ESG理念融入公司文化。Frank分享了一個結合健康和環保的活動e.g.員工參加路跑活動，公司就幫助種植樹木，這不僅促進了員工健康，也為環境保護做出了貢獻。
績效管理將ESG相關指標納入員工績效評估系統，激勵員工在日常工作中實踐ESG理念。
多元化和包容性推動工作場所的多元化和包容性，確保每個員工都受到公平對待和尊重。
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身為L&D人才發展可以如何因應呢？
在ESG時代，人才發展和培訓工作者需要重新思考他們的角色和策略。他們不僅要培養員工的專業技能，還要幫助員工建立ESG意識和相關能力。Frank提出了幾個關鍵策略：
建立完整的職涯發展藍圖為每位員工制定清晰的職業發展路徑，包括技術藍圖和學習地圖。這不僅能幫助員工了解自己的發展方向，也能將ESG理念融入其中。
培養多元化技能Frank強調了培養「指數型人才」的重要性。這意味著員工不僅要精通自己的專業領域，還要具備跨領域的能力，特別是數位化相關的技能。
將培訓與業務目標結合培訓內容應該與公司的業務目標和 ESG 策略相結合。例如，精誠資訊培訓業務人員不僅要會銷售產品，還要能夠理解客戶的數位化需求，提供整合性的解決方案。
持續學習和發展建立持續學習的文化，鼓勵員工不斷更新知識和技能，以適應快速變化的商業環境和ESG要求。
結合實踐將ESG理念融入實際工作中，讓員工在日常工作中實踐和體驗ESG的價值。
Frank特別強調：「未來的人才，不會只有單一專業力，各領域的人都要有跟數位相關能力的提升。」這種多元化技能培養，不僅有利於員工的職業發展，也能為公司的ESG實踐提供更多可能性。
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組織推動ESG的成功關鍵？
推動 ESG 是一個長期過程，需要組織上下共同努力和持續承諾。根據Frank的經驗，以下是組織成功推動ESG的關鍵因素：
從擅長的領域開始：選擇公司最擅長的領域作為切入點，先做出亮點和成績。
循序漸進：不要一開始就設定過大的目標，而是逐步擴大影響力。
獲得高層支持：高層的支持對ESG推動至關重要，並且要透過展示成果來獲得持續的支持。
建立團隊信心：透過獲得外部認可（如獎項和認證）來建立團隊信心和員工認同。
設定具體目標：每年設定具體的短期、中期和長期目標，並在原有基礎上持續優化。
結合核心業務：將ESG與公司的核心業務和能力結合，確保可持續性。
重視人才：對於服務型企業，人才是最重要的資產。將ESG與人才培育和關懷結合。
Frank強調：「我們一開始是從我們自己的核心能力『軟體跟數位轉型』這個角度出發。那不論是對環境層面、員工照顧跟社會面向，甚至公司治理層面，我們都是從這個核心出發。」
總的來說，推動ESG不是一蹴而就的，是需要長期的承諾和持續努力。透過從核心能力出發，逐步擴大影響力，獲得高層支持，並將ESG融入公司文化和日常營運中，企業可以逐步在ESG這條道路上取得實質的進展。人力資源部門在這個過程中扮演著關鍵角色，透過人才培育、文化塑造和政策制定，推動ESG的理念在整個組織中落地生根。
隨著ESG重要性日益提升，企業需要將其視為長期策略的一部分，而不僅是短期專案。只有這樣，企業才能在競爭激烈的市場中保持可持續發展，同時為社會和環境做出積極貢獻。
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從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：
增加選才準確度，避免誤判與流失
協助主管理解團隊，提升帶人效率
建立符合企業文化與需求的性格選才標準
歡迎與【104測評中心】聯繫，從性格洞察出發，打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對，不再靠運氣，而是靠科學。
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