104學習

Onboarding

指新進員工進入公司後的適應過程,包含了解公司文化、工作流程、團隊成員及職務需求。透過有效的引導與培訓,能幫助新人快速融入團隊,提升工作效率與滿意度,降低流失率。這項技能強調溝通協調和組織能力,是確保新員工順利上手、長期發展的重要關鍵。

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充實自己,讓能力持續成長

工作教導與部屬培育
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人資面談技巧 : 招募甄選與員工關懷技巧【09/08】
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關鍵人才發展策略:提升組織韌性,實現人才永續【08/28】
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職場好導師全攻略( Mentoring Skill )
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頂尖業務必修課:從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
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(確定開班)主管領導職責與部屬培育技巧-建立當責團隊【09/16】
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工作方法進化論 首部曲
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職場進擊,為自己的人際加分
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結構式目標選才面談技巧
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打造職場人際IP:從人設策略到影響力攻略【09/24】​
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精選證照

考取專業證照,讓能力被市場看見

員工關係管理師認證 |
Y世代已經成為職場的主力,最新的HR趨勢是主管必須People value Oriented 才能贏得員工投入(Employee Engagement)。最近Gallup Research 顯示只有26的員工是Engaged、56的員工是Not Engaged、18的員工更是Actively Disengaged。如何真正做到員工投入(Employee Engagement)?員工關係「ER」(Employee Relationship)是不二法門。   配合案例討論及實務經驗交流,讓您不僅能充分瞭解如何營造激勵員工士氣的組織氛圍,亦能對緊急應變處理機制有具體使力的方向。讓「員工關係」的範圍不再狹隘或僅止於紙上談兵,而是能確切應用到實務運作中,成為擄獲人心的留才利器,更能創造HR的工作價值。
社團法人中華人力資源管理協會
個人指導員 |
個人指導員證照旨在培養具備專業諮詢與指導能力的人才,能有效協助個人進行職涯規劃、技能提升及心理調適,促進其職場適應與發展。持證者熟悉職涯理論與輔導技巧,能針對不同需求提供客製化建議與支持,提升個人競爭力與就業成功率。此證照適用於教育、就業服務及人力資源等相關領域,具備良好的溝通協調能力與問題解決能力,是職涯輔導與個人發展指導的重要專業資格。
美國肌力與體能訓練協會(NSCA)
全方位基礎人力資源管理師認證 |
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程,透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團,深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題,過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練,藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能,並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。   整體課程架構,將從「策略性人力資源管理架構」談起,先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念,並打通各項人資功能定位上的任督二脈後,接著以「工作分析」為基礎,逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務,諸如:「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享,使學員對人力資源管理有完整且正確的認識,不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外,亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫,還在猶豫? 趕快來點選報名吧!
社團法人中華人力資源管理協會
職涯輔導管理師 |
職涯輔導管理師證照旨在培養具備職涯規劃與輔導專業能力的人才,協助個人認識自我優勢與職場趨勢,制定適切的職涯發展策略。持證者能運用心理測評、諮詢技巧及勞動市場資訊,提供客製化職涯諮詢服務,提升求職競爭力與職場適應力,促進職涯轉換與持續成長,符合現代多元化就業需求。該證照廣泛適用於教育機構、人力資源部門及職業輔導相關領域,助力個人與組織達成雙贏。
社團法人中華人力資源管理協會
員工薪酬管理師認證 |
「員工薪酬管理師認證班」採循序漸進方式設計課程,首先帶領學員綜觀『薪酬管理理論』以奠定扎實理論基礎,其次學習規劃設計一套合乎公司現階段真正需求的『薪資制度』,接著進入最核心關鍵的『薪資體系』,包括職位分析、職位說明書、職位評價、薪資調查、薪資架構,讓您信心十足面對老闆與員工的各種挑戰;『薪資相關法令』教您如何善用法律資源避免經營風險,最後以『調薪作業』及『獎工制度』作收,完整的薪工循環講解協助您輕輕鬆鬆解決各種疑難雜症。最特別的是,授課老師更將於課後提供學習諮詢與交流,協助您工作中碰到的問題!
社團法人中華人力資源管理協會
職涯管理與發展實務 - CMDP職涯諮詢師認證 |
·本培訓獲得勞動部職能導向課程品質認證iCAP標章 ·CMDP職涯諮詢師證照為具備職涯管理與發展相關知識與技能之專業人員,能協助他人確立職涯發展需求、盤點機會與資源、設計職涯發展計畫並實踐,且能持續作個人職涯管理。此職能可以運用在人力資源管理師、政府單位就業服務人員、職涯顧問、職涯教練、社福機構之個案管理師與就業輔導員、心理師與社工師、大專校院職涯輔導人員與教師等多領域。
中國文化大學推廣教育部與台灣職涯發展專業人員協會共同認證

精選貼文,掌握第一手知識

員工說「這不是我的工作」怎麼辦?主管合理交辦的 6 個步驟

不是少管、少要求,而是把目的、成果、責任與支持一次說清楚。合理交辦的核心,是讓主管與員工對任務目的、成果、角色與時程形成共同理解。 文/104人資市集 員工一句「這不是我的工作」,主管腦中往往立刻出現三個問題:這項工作明明與職務相關,為什麼不能交辦?繼續追問會不會被認為施壓?如果不追,專案進度又由誰負責? 員工拒絕交辦時,主管可以先這樣處理 先不要立刻反駁,也不要把拒絕直接解讀成態度問題。先確認他抗拒的是職責範圍、工作量、能力,還是資源不足;若任務確屬合理工作範圍,再把目的、成果、分工、時程與支持方式說清楚。 員工抗拒的原因,可能是職責不清、工作量超載、能力尚未到位、資源欠缺,或根本不知道這項任務為何必要。主管真正要做的,不是降低要求,而是把要求說完整。 先確認適用界線 以下六個步驟的前提,是任務與員工職務、能力及組織分工具有合理關聯。若工作明顯超出原職務範圍,主管應先處理角色調整、工作量、培訓、資源或相應條件,而不是只用溝通技巧要求員工接受。 ▲ 合理交辦六步驟:說明目的、界定成果與範圍、約定驗收標準、釐清角色分工、設定查核點、提供支持資源。 第一步:先說 WHY,讓員工知道「為什麼是這件事」 只說「上面交代的,你做就對了」,員工接收到的只有權力,沒有任務脈絡。交辦前,主管至少要說清楚三件事: 這項任務要解決什麼問題? 它會影響哪個團隊、客戶或決策? 為什麼由這位員工承接? 例如,不只說「下週三前把數據報表給我」,而是說:「下週的跨部門會議要決定下半年的產品配置,這份報表會是決策依據。你熟悉這批資料,也正在培養分析能力,所以希望由你負責第一版。」 說明 WHY 不是替工作包裝漂亮理由,而是讓員工理解任務與組織目標、個人職責之間的關係。 第二步:把工作拆成可理解的成果與範圍 「把報告做好一點」「完整整理一下」都不是可執行的交辦。主管心中可能已有成品樣貌,員工卻只能猜測。可借用 WBS(工作分解結構)的概念,把任務拆成具體成果: 要交付什麼:簡報、試算表、提案或分析結論? 包含哪些項目:資料期間、分析面向與必要附件? 不包含什麼:哪些內容本次不需處理? 先確認什麼:是否可先交大綱或樣稿對齊方向? 任務拆解不是微管理。主管定義的是成果與邊界;在不違反預算、時程與必要規範的前提下,執行方法仍可讓員工提出方案。 第三步:把「做好」改成雙方都能驗收的標準 交辦爭議常發生在截止日:員工認為已完成,主管卻覺得「這不是我要的」。真正缺少的通常不是努力,而是事前沒有共同標準。交辦時至少要對齊四件事: ▲ 交辦前先對齊格式、內容、品質與時間,把模糊期待轉成可確認的完成條件。 比起事後說「你怎麼又沒做到位」,事前約定「初稿須包含三項分析、標明資料來源,並在週二中午前交付」更能幫助雙方對齊。 第四步:用 RACI 釐清「誰做、誰決定、誰協助」 跨部門任務最容易出現責任模糊:每個人都參與,卻沒有人知道最後由誰負責。主管可用 RACI 快速確認四種角色: 這一步特別重要,因為員工口中的「不是我的工作」,有時真正意思是:「我以為我是協助者,為什麼最後變成全部由我負責?」先說清楚角色,才能討論合理的責任範圍。 第五步:設定查核點,不等到截止日才追進度 只有死線、沒有中途確認,容易讓主管在最後一刻焦慮催促,也讓員工來不及求助。可依任務風險安排查核點,例如: 第一天確認需求與工作拆解。 完成約三成時確認方向與資料品質。 完成約七成時處理跨部門依賴與剩餘風險。 定稿前再次確認驗收標準。 查核點的目的不是監控每個動作,而是提早發現資訊、資源與協作問題。主管可以固定問三件事:「目前完成到哪裡?下一步準備怎麼做?哪一部分需要我協助?」 第六步:提供 SUPPORT,也保留員工說明的空間 員工拒絕任務時,先別急著判定態度。主管可以先回應:「謝謝你直接說明。我想先理解,你認為不適合承接的原因,是目前工作量、能力與資源,還是職責分工不清楚?」 工作量問題:一起盤點優先順序,確認哪些任務延後、移轉或取消。 能力問題:拆小任務、安排示範、搭配夥伴或提供學習資源。 資源問題:補足資料、權限、跨部門窗口或決策支持。 職責問題:回到職務內容與 RACI,確認是否確屬合理工作範圍。 聽取員工意見,不代表主管放棄管理責任。完成釐清並提供必要支持後,如果任務確屬職責範圍,且工作量、期限與資源安排合理,主管仍可明確說明管理決定、成果期待與後續檢核方式。 一段完整的交辦,可以這樣說 交辦要素主管說法目的下週產品會議需要完整數據作為決策依據,希望由你負責第一版分析。成果交付一份 10 頁內的簡報,包含近兩季趨勢、三項異常原因與建議。標準資料來源須標示清楚,數字經過複核,結論能支持會議決策。分工你是主要執行者,我負責最終核定;財務是諮詢窗口,業務主管需要知會。查核點明天下午先確認大綱,下週二看初稿,週四完成定稿。支持執行方法可先提方案;若目前工作量、資料或權限有衝突,現在一起盤點。 這段話同時包含任務意義、成果、標準、角色、查核點與支持方式。主管不用降低要求,員工也不必靠猜測完成工作。 主管交辦確認單:送出訊息前先看這 6 格 確認項目要回答的問題任務目的為什麼要做?會影響什麼?成果與範圍最後要交出什麼?哪些要做、哪些不在本次範圍?驗收標準格式、內容、品質與資料來源為何?角色分工誰執行、誰核定、諮詢誰、知會誰?查核節點何時確認方向、初稿與定稿?支持資源需要哪些資訊、權限、人力或主管協助? 清楚交辦,不是少管,而是減少灰色地帶 管理衝突不一定能靠一句話消失,但清楚的交辦能減少「主管以為說過、員工以為不是自己負責」的灰色地帶。真正穩健的管理,不是少說、少管,而是把工作要求說得具體、有依據,也讓員工知道可以在哪裡提出疑問與求助。 一次交辦說清楚,靠的是主管個人的溝通能力;讓不同部門都能採用相同標準,則需要組織建立共同的管理語言。企業可將交辦、回饋、績效溝通與異議處理納入主管訓練,搭配實際案例演練,讓合理管理從個人經驗變成可複製的制度。 法規提醒 依本文原始資料所列《職業安全衛生法》第 22 條之 1,職場霸凌的認定涉及是否利用職務或權勢關係、是否逾越業務上必要且合理範圍、行為樣態、持續性或重大情節,以及是否造成身心健康危害等要件,仍須依個案事實綜合判斷。交辦結構與溝通技巧有助降低模糊與衝突,但不能取代組織的防治制度、申訴調查程序或專業法律意見。 . . . 7/14 104 talks 精彩回放>>【104 talks】從交辦到關心不踩線:新職安法下的跨世代主管溝通學 推薦你更多相關的好文章>> 【104 talks】中小企業主不可不知的關鍵法律常識 ​| 陳全正律師 【104 talks】如何從制度打造文化:企業成功案例解析 ​| 策略思維商學院院長 孫治華 【104 talks】時代 vs 世代:不可不知的 EAP 推動要點 | 興智國際執行長 黃智儀 【104 talks】現代領導者的人生進化指南 | 波波黛莉共同創辦人黃晨皓 Kim 【104 talks】AI 數據智能時代的工作再定義 | 微軟人資長王有蘋 【104 talks】運用心理能量,職場一路順暢 | 蘇予昕心理師 【104 talks】啟動你的能量計畫,打造高效人生 | 最速總經理王冠翔 提升員工帶動企業的成長!最划算的 AI 教育訓練方案首選>> 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   滿足中小企業的培訓需求!超過150+課程任選 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息 >> 加入104人資市集 Line 獲得新知與獨家優惠!
【104職場力】

【職場難題】善良豬隊友,該繼續carry嗎?

面試很ok,上任就卡關?本性善良,但資質駑鈍,該分手嗎?職場教練Simon提醒,若職缺內容不清楚,「面試」無法保證彼此就是對方的Mr. Right,工作環境、協作夥伴、做事方法都會影響新人是否存活?是否快活?若學了一年還不會,又無輪調的機會,用人主管必須坦承識人不明,部屬也要接受能力和適應力無法施展,雙方合情合法分手,海闊天空! 【Pocket Casts這裡聽】 【KKBOX這裡聽】 【MixerBox這裡聽】 【本集來賓】Simon,職場教練,104資訊科技董事、前104人力銀行總經理、前中國飛利浦數字影像系統中國區業務總監、比利時魯汶大學歐洲研究所碩士。目前仍協助新創及擔任社企 (經管/領導力)顧問。 【本集重點】  01:30 態度好,資質駑鈍的部屬,該如何讓他開竅? 03:42 有沒有面對自己當初用人不正確?有沒有善盡對員工的尊重、訓練? 07:05 職務說明書寫清楚,任務、職能條列化,使用模板也要做調整 09:06 面談時,瞭解過去和現在的工作環境,與共事者的關係 12:10 直面用人錯誤,處時要有人道精神,將心比心,處理去留與方式,需事先與相關單位溝通 13:56 處理人的不當,其實是對自己的口碑是扣分。處理人的過程把持”尊重” 17:34 輪調、職務調整都是方法,需放在原主管轄下的部門 18:57 職務說明書怎麼寫?重點是內容和閱讀者能不能接收,言簡意賅。職能關鍵行為要註明清楚 20:55 面談瞭解KSA,最困難驗證是A(態度或能力) ▍ 如何面試出好人才?!聽聽前輩們的作法 EP388 【主管偷偷學】面試問出好人才(上) 土虱蟑螂勝大象?!「聽」出甜蜜點,「問」出適合度  EP389 【主管偷偷學】面試問出好人才(下) 當求職者問「午餐吃什麼?」 反從小問題,問出大道理  EP198 「現金為王」錯了嗎?中高齡面試和你想的不一樣  
【104職場力】

員工滿意度平台升級「員工體驗」,開啟人才永續新篇章

文/104 人資學院 104員工滿意度平台自2019年推出以來,已累積服務超過三千家企業。我們起初秉持一個核心信念:「唯有滿意,方能敬業;唯有敬業,方能創造卓越績效。」因此,平台聚焦於七大構面(工作、主管、同事、發展、企業文化、薪酬與永續經營)及三大敬業度向度(價值認同、努力承諾、留職意願)的調查與分析,協助企業掌握員工的真實感受與需求。 隨著與企業的合作持續深化,104聽見更多企業的實際回饋。有客戶提問:「若想經營雇主品牌,僅靠這七大構面是否足夠?是否該更深入了解企業的文化氛圍?」「我們不只是關注敬業度,更希望實現『永續敬業』,是否需要納入更多調查面向?」「若想對齊DJSI道瓊永續指數,是否也該關注員工的目的感、幸福感與壓力感受?」 這些聲音提醒我們:員工體驗遠不止於滿意度與敬業度,它涵蓋了員工在企業中所有有形與無形的接觸點。因此,在2025年,我們將「員工滿意度平台」全面升級為「員工體驗平台」,從單點觀察擴展為整體旅程的理解。我們希望讓員工體驗成為員工對企業發聲的重要通道,幫助企業真實聽見員工心聲,掌握組織的文化脈絡,進一步邁向卓越與永續。 為了迎接此次平台升級,104員工體驗從原本七大構面升級為八大構面,調查向度也從25向度增加至37向度,題目也由60題擴增至193題。由於題目數眾多,所以我們將題目分成八種情境題組,讓企業可以視需求選擇題組。以下為大家介紹104員工體驗調查平台的八大題組。 一、員工滿意度 本題組是最基礎也最核心的一環,延續原「員工滿意度」調查題目,涵蓋工作力、領導力、合作力、發展力、推廣力、薪酬力、永續力等七大構面,共25個向度,以及敬業度三個向度。企業可從多元角度全面理解員工在職場中的情緒與感受,據以擬定具體的改善行動,是邁向卓越員工體驗的第一步。 二、雇主品牌 建立強大的雇主品牌,是吸引與留住人才的關鍵。雇主品牌題組分為入門版與完整版,入門版透過精簡調查,快速掌握關鍵構面,如工作力、領導力、發展力、推廣力、薪酬力與永續力,可作為企業制定「員工價值主張(EVP)」的參考基礎。完整版則對所有員工體驗的構面進行全面性診斷,調查結果可用於深化EVP策略,提升內部文化凝聚力與外部品牌吸引力,最終打造具差異化的雇主形象。 三、企業文化 文化是企業的核心價值體現,深刻影響員工行為、溝通與決策模式。本題組協助企業洞察其組織文化、價值觀與氛圍,聚焦於領導力、合作力、文化力、推廣力、永續力與敬業度等構面。透過全員調查,企業可更清楚文化的現況與落差,並透過調查結果推動文化轉型或強化既有優勢。 四、企業永續 隨著ESG浪潮興起,企業永續不再只關注財報表現,更涵蓋對環境、社會與人才的責任。本題組著眼於企業的永續競爭力,從工作力、發展力、薪酬力、文化力、永續力到敬業度等面向進行綜合評估。透過系統性的分析,企業可確保其長期發展策略涵蓋人才議題,避免「短視近利」的營運模式。 五、永續敬業度 本題組強調員工在組織中的「長期參與」與「正向投入」。不同於傳統的敬業度調查,永續敬業度不僅關心投入程度,也關注身心健康、生產力與幸福感等面向。面對快速變動與高壓環境,唯有關注員工的整體福祉,企業才能實現真正的永續經營。 六、職涯發展 員工對職涯發展的期待與信心,是驅動敬業度的關鍵。本題組聚焦於工作滿意度、主管領導、個人成長與培訓制度等構面,協助企業掌握員工在職涯規劃上的認知與期待,進而優化人才發展政策,提升組織競爭力。 七、薪酬競爭力 薪酬制度是否具吸引力與公平性,往往深深影響員工的動機與忠誠度。本題組協助企業了解員工對薪資與福利制度的感受。若企業已有薪酬調查資料,可進一步交叉比對,辨識是實質給付不足,還是認知落差導致滿意度下降,作為是否調薪或加強內部溝通的依據。 八、DJSI(道瓊永續指數) 為回應全球永續發展潮流,本題組對應DJSI(道瓊永續指數)中「人才永續」的評估標準。涵蓋工作目的感、幸福感、壓力管理、敬業度等指標,協助企業提升國際評比表現,同時推動以人為本的組織文化,建構具國際競爭力的永續職場。 結語:從診斷到實踐,打造卓越員工體驗 員工體驗不只是人資單位的工作,更是企業整體競爭力與文化力的延伸。透過這八大題組,企業可以從不同面向切入,制定階段性目標,針對核心議題持續改善。從滿意度到永續敬業度、從職涯發展到雇主品牌,這套系統性的架構不僅幫助企業「看見問題」,更為組織提供「改變的起點」。 經濟不確定性下,薪酬結構如何因應>> 人資顧問諮詢 掌握員工心聲,提升員工留任力>> 104員工體驗調查 用大數據找出能力缺口,人才培訓更精準>> 104職能發展系列課程
【104職場力】・薪酬管理

餐飲業排班解密:如何改善缺工問題?「一頭班」、「空班津貼」成招募新關鍵!

餐飲業招募日益激烈,人力議題成為業界關注焦點。如何突破缺工困境、吸引人才與成功留才,成為餐飲人資的重要挑戰。本文解析求職者排班喜好趨勢與104最新功能,助餐飲業者優化招募策略,提升職缺曝光與媒合成功率,打造穩健人力資源管理。 本文導覽 餐飲業缺工嚴重,改變員工排班策略,有助徵才! 餐飲人資必看!一頭班與空班津貼,提高求職者媒合成功率2倍起 104新功能上線:職缺加入「一頭班」「空班津貼」關鍵字,提升曝光度! 企業案例在市場驗證:一頭班與空班津貼,成功吸引更多求職者加入,助力人才爭奪戰! 餐飲業缺工嚴重,改變員工排班策略,有助徵才! 根據104資料庫顯示,餐飲職缺的求供比高達3.89,代表1個求職者平均分配到4個餐飲工作機會,顯示餐飲業缺工問題十分嚴峻。在如此競爭激烈的市場環境中,餐飲業主、人資與店長尋求有效的招募策略也成為當務之急。 104人力銀行透過內部數據及用戶問卷調查,發現「調整排班方式」是提升餐飲業者招募效果的重要關鍵。根據數據顯示,「一頭班」或「彈性排班」的排班方式,逐漸成為求職者的篇好,反映出員工渴望工作生活平衡,有更多個人下班生活可彈性應用。 相信這也能帶給業者新的人才招募啟發,餐飲缺工問題除了人手不足,也更挑戰如何透過排班制度吸引並留住人才。以下揭露104問卷數據和餐飲人資的實際見解,幫助餐飲業者更了解求職者的期待與知名企業的招募新趨勢! 延伸閱讀:「兩頭班」是什麼?餐飲業高薪缺卻乏人問津,過來人直指「兩頭班」是關鍵原因? 餐飲人資必看!一頭班與空班津貼,提高求職者媒合成功率2倍起 104於2025年4月針對餐飲工作者進行自製問卷調查,共收回553份有效樣本。調查顯示,若求職者有選擇權,超過80%的人偏好「一頭班」(55%)及「彈性排班」(26%)兩種方式。其中,求職者最主要的考量包括: 一頭班有助於達成工作與生活的平衡(81%) 空班無法充分休息(53%) 空班期間多數無薪資補償(44%) 除此之外,104內部資料庫更發現,使用「一頭班排班」或「提供空班津貼」的餐飲職缺,求職者媒合成功率高出整體餐飲工作2倍以上,顯示這些排班方式及福利,對求職吸引力也更具備優勢。因此,若業者有機會將排班方式調整成一頭班,或是不得不二頭班的排班方式下,另外給予求職者空班津貼,都能更有助於徵才。 【小編畫重點】餐飲求職者偏好「一頭班」與「彈性排班」方式,且能有效提升人才招募成功機率。 104新功能上線:職缺加入「一頭班」「空班津貼」關鍵字,提升曝光度! 為協助人資招募更有效率,104人力銀行近期上線「一頭班」及「空班津貼」的職缺篩選欄位,求職者可藉此快速找到符合偏好的工作。餐飲業者在104刊登餐飲門市職缺時,若貴司職缺的排班方式屬於一頭班、或有提供空班津貼,建議在職缺「內文」提及「一頭班、一段班、空班津貼」等關鍵字,以利提升曝光率及主動應徵機會。 ※ 註:資料每日更新,前日23:59前編輯職缺,即於次日0:00生效。 【104工作快找APP】排班篩選欄位:一頭班、空班津貼 企業案例在市場驗證:一頭班與空班津貼,成功吸引更多求職者加入,助力人才爭奪戰! 實際訪問以一頭班為主、或有提供空班津貼的餐飲企業。 經營多國料理的啤酒餐廳集團人資即表示,該品牌求職者曾提及「一頭班排班」是吸引他們到該企業工作的原因之一;而以美式漢堡聞名的本土餐飲品牌人資則指出,與多數餐飲業採行二頭班排班不同,他們透過一頭班排班與混合排班制度,成功吸引更多人才加入團隊。此外,桃園喜來登酒店人資黃小姐也分享,因考量二頭班對員工負擔沉重,故在空班安排中附加津貼,作為員工的另一項加薪方式,有效提升員工工作意願與留任率。 【小編畫重點】知名企業成功案例指出:一頭班與給予空班津貼,有助提升餐飲職缺吸引力與員工留任率。 這些實務經驗不僅提供餐飲雇主參考,也帶來改善缺工的寶貴啟示。 面對缺工壓力,「一頭班」與「空班津貼」已成招募及留才的重要策略。雖然缺工難速解,但104獨家數據與業界成功案例皆顯示,調整為一頭班或彈性排班、或提供空班津貼的職缺,能提升求職者興趣並促進企業找到人才。建議餐飲業者優化排班制度,並善用104新功能與職缺內文加入關鍵字,提高職缺曝光與招募效率,快速擴充所需人力。 延伸閱讀:餐飲業能用「給加班費」打破連續工作4小時的限制嗎?律師:休息規定是強制性的 祝福餐飲業者突破缺工瓶頸,吸引理想人才,共創更穩健的未來!
【104職場力】

跳脫「解雇」陰影:善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃(Performance Improvement Plan, PIP)日益受到重視,成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而,如何在人情世故與企業需求間取得平衡,是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧,強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談,如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法,我們可以幫助員工克服問題並提升績效,同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果,使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文/宸碩管顧公司總經理|楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。 原標題:績效管理與技能提升計劃(PIP)- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度 關鍵字 PIP 員工績效輔導 績效管理 績效分析 績效面談 關懷面談 輔導面談 發展面談 本文目錄(點擊可快速前往) 前言:PIP,成為留才與助人成長利器 人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程 啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』  總結  一、前言:PIP,成為留才與助人成長利器 在現今大缺工時代下,人才辨識與人才管理、留才機制與效能,,變成為企業人資與部門主管非常重要的議題,其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了! 績效管理的三大目的是:與組織目標連結、與激勵機制(升遷與獎金)連動、助人成長(發展、訓練、輔導),而主管如果透過良好的PIP(Performance Improvement Plan)技能,肯定能在「助人成長」的領域中,讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升,進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果! 又或者處理績效不佳的同仁員工,常常是主管心中「極度不想面對的痛點」,一方面擔心影響團隊績效與氣氛,另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等,都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題! 二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時,常有以下疑慮:(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」?(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」?(3.) 值得積極培養,還是維持現狀?考慮替換?(4.) 上述這些疑慮,其實在定義前,都要先回到公司的「人才標準」,才是最客觀正確的。  一個完整的人才定義,至少要包含四個構面:(1.) 績效表現:能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願:是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力:是否具備滿足該職位所需的能力,包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力:是否具備「下一個職涯位置」的潛力。 再次提醒:在談 PIP 前,必須先釐清「人才」的定義,當員工在績效上出現落差時,主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」,而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」,哪裡不符合?所對應的管理措施為何? 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程 績效管理循環的架構,整理如下圖(詳細可參考:卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性:A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的:A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的:A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標:要能承接組織策略的目標,也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則:如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明,而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談:過程中,進行即時的績效評估與相關面談,持續正向回饋與指導,幫助達標並與其,與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒,在這個循環中,績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵,否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」!B. 因此,主管應在員工出現異常跡象時,就要及時啟動介入,也就是可以:- 透過日常回饋,正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生,則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談,可區分以下幾種類型:- 正向肯定面談:主管發現員工有績優事件發生,想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談:主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,以利表達對員工的重視,並了解真正原因,方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談:針對過程中或期末時,員工績效達成狀況不理想,或者行為態度欠佳者,推論是無意願或能力有問題時,啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談:針對績效考核後,辨識出的績優人才,進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒,上述幾種面談類型,都要聚焦『核心目的』,同時也要及時啟動,才能獲得最佳效益! 四、啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時,員工會有持續好表現:主管發現員工有績優事件發生,就可啟動正向肯定面談,同時全程一定都是正向肯定,沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』!(1.) 建議主管可多練習正向語言,同時可採用『STAR紀錄與表達法』,進行對員工深層的肯定A. Situation:情況,該正面事蹟當時的情況B. Task:任務,該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action:行動,該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result:結果,該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,其操作重點如下:(1.) 關心:主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後,針對所觀察的近況,真誠的關懷,引導其說明!(2.) 了解與分析:主管真誠傾聽與理解,同時針對導致意願下降的主因,給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵:主管在分析出主因後,找出方法,引導其重回積極動力,並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎?報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表,鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧,說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處),可善用STAR說法偕同擬定改善的方法,並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃,以及應改善的工作項目,並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵  本績效面談,是面談類型中,最正式的面談,也最需要有面談紀錄,以利必要時(例如啟動資遣),因應勞動事件法之舉證用,補充關鍵技巧要點如下:(1.) 建立信任:強調 PIP 的目的不是要淘汰,而是協助改善,回歸「助人的初心」,將有助於員工卸下防備,願意面對問題。(2.)數據為基礎:避免流於主觀,必須以績效分析結果為依據;行為態度改善的部分,也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽:必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言,讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達:過程中,都是正向語言,沒有負向語言,必要的時候也要展現同理心,例如「我理解你最近壓力很大」,減少對抗心。(5.) 問題探索:關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素(如家庭困難、心理壓力、技能不足)。 六、啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』 對於績優人才,主管在現今留才大時代下,更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向,包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等,讓這類人才在公司能因為看的到未來,而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。 展開步驟(詳細可參閱:創辦人、主管退休誰來接班?給HR的關鍵人才梯隊建立指南,以及用個人發展計畫(IDP)留下好人才(上)訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整 七、總結 在 PIP 中,第一步往往不是「談績效」,而是「談助人的初心」。 績效指標(成果)與職能(行為),是考核基本 考核能公平客觀合理,員工才會願意好表現 公平做出人才辨識與缺口分析,善用各類績效面談,真心誠意回饋與發展 主管的正向語言非常關鍵,請多練習與善用 平時記錄行為事例(優/待改善),及時回饋 善用人才九宮格,主管讓績優人才數增加 特別提醒,需要的時候,就要及時啟動,不要等到公司規定的績效面談時間! 正向用詞很重要,回歸助人成長的初衷! 最終,作者期許本文,能讓各HR 與主管們,針對績效管理與PIP方面,有所助益,成為留才、助人成長的助力,而不是單純的淘汰工具,也不再是「痛苦的代名詞」,而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   最划算的全方位教育訓練方案!免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意,員工服氣的雙贏調薪規劃 一次學會主管最重要的三大面談,做好人才管理 卓越主管的關鍵四大管理 缺工浪潮下,善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 提升留任率!職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
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高達8成員工都在意的留任關鍵!DEI友善職場推動實務分享

原標題:8成員工都想要的職場文化:解密DEI友善職場打造秘訣!【聽見趨勢】 在激烈競爭的市場環境中,如何建立一個能吸引和留住優秀人才的工作環境成了企業極需解決的課題。遠雄人壽人資主管高丹琳老師親身分享了推動多元、平等、包容(DEI)職場文化的寶貴經驗。本文將揭示為何DEI是現代企業發展不可或缺的策略,以及如何透過富有創意的跨部門合作及員工支持系統來有效落實DEI友善職場,提升組織協作效能和凝聚力。 文: 分享嘉賓 ▏遠雄人壽人資主管 高丹琳 在當前人才市場激烈競爭的環境下,企業如何創造一個能吸引並留住優秀人才的工作環境,已成為許多企業關注的焦點。本次很榮幸邀請到遠雄人壽人資主管 高丹琳老師,分享其在推動DEI友善職場文化寶貴的實務經驗。 為什麼DEI友善職場成為企業發展關鍵? 根據最新調查顯示,高達八成的台灣員工將友善職場環境和DEI文化列為留任的重要考量因素。這個數據凸顯了友善職場不僅關係到員工福利,更直接影響企業的人才競爭力。特別是在現今找人難、留人更難的環境下,打造一個包容多元且平等的工作環境,已成為企業永續發展的重要基石。 除了DEI,EAP中的健康職場、福利規劃也是企業留才關鍵,幫助企業提升員工好感度 → 如何有效推動DEI友善職場? 在具體落實DEI友善職場的過程中,創新的跨部門互動設計扮演了關鍵角色。丹琳老師以羽毛球賽為例,特別設計只能進行雙打且必須跨部門配對的規則,成功打破了部門間的隔閡。透過這樣的活動認識了其他部門的夥伴,不僅豐富了職場人際關係,更讓日常的跨部門溝通變得更為順暢。這種「第二關係」的建立,有效提升了組織整體的協作效率。 在員工關懷方面,建立了全方位的支持系統。定期舉辦的新進員工小聚,幫助了解新人適應狀況;設立的企業廣播台,持續傳遞DEI理念;完善的EAP員工協助方案,則從心理諮商到按摩紓壓,提供員工多元的支持管道。這些措施不只關注員工的身心健康,更創造了跨部門交流的機會,強化企業凝聚力。 友善職場推動關鍵 創新設計跨部門活動 建立完整員工關懷體系 重視新進員工適應 推動DEI文化時,企業常遇到哪些挑戰?如何克服? 推動DEI友善職場文化的過程會遇到各種挑戰。首要之務是爭取高階管理層的支持,唯有讓決策層級具備DEI價值理念,才能獲得足夠資源進行規劃與執行。其次,傳統的招募政策也需要與時俱進,重新檢視並修正可能產生無意識偏見的條件設定。 最具挑戰性的是如何建立具體的評估指標。相較於財務指標,DEI計畫的成效較難量化。然而透過系統性的規劃,仍可以建立多面向的評估機制,例如健康職場認證成果、員工健康檢查數據分析、運動賽事參與度,以及跨部門合作效能等指標,都能具體展現推動成效。 未來職場趨勢將帶來哪些影響? 面對快速變遷的職場環境,DEI友善職場的推動也需要與時俱進。特別是在世代交替的過程中,理解並回應新世代員工的需求變得尤為重要。研究顯示,Z世代員工對職場文化有著迥異於前代的期待,他們更重視工作意義、生活平衡,以及組織的包容度。企業必須建立更靈活的溝通機制,創造有效的跨世代對話平台。 工作模式的革新也成為DEI推動的重要一環。因應員工多元的生涯發展需求,企業開始提供更具彈性的工作選擇。從留職停薪機制到遠距工作方案,從工作重新設計到約聘制專案工作,這些靈活的工作安排不僅能協助員工平衡工作與生活,更能讓企業留住關鍵人才。例如,當優秀員工因家庭照顧需求而考慮離職時,彈性的工作安排往往能創造雙贏的解決方案。 友善職場的未來發展趨勢重點 關注世代差異需求 提供彈性工作選擇 強化數位轉型支持 職場身心靈照護的重要性 在數位轉型的浪潮中,員工面臨的壓力也隨之增加。完整的 EAP(Employee Assistance Program) 服務變得更加重要。企業需要提供更全面的支持系統,包括: 心理健康諮詢 職涯發展輔導 家庭照顧支援 工作壓力管理 身心平衡課程 >> 全員培訓課程方案推薦!幫助全體員工提升工作效能與心理健康>> 點我免費申請試閱課程 特別值得注意的是,隨著職場型態的改變,員工的需求也更趨多元。有些員工可能需要育兒照顧支援,有些則需要長者照護諮詢,還有些可能在職涯轉換期需要專業建議。企業必須具備敏銳的觀察力,及時調整支援措施,確保每位員工都能獲得適切的協助。 給人資夥伴的DEI推動實務建議 對於正在推動或計劃推動DEI友善職場的企業而言,以下幾點建議特別值得參考:首先,將DEI納入企業策略的核心。這不僅是人資部門的任務,而是需要全公司上下一致的共識與行動。透過系統性的規劃與執行,確保DEI理念能夠真正融入企業文化。其次,建立明確的評估機制。定期檢視推動成效,適時調整策略方向。可以參考的指標包括: 員工滿意度調查結果 人才留任率變化 跨部門合作績效 創新提案數量 職場健康指標 最後,保持開放且靈活的心態。DEI推動是一個持續演進的過程,需要不斷觀察、學習與調整。關注產業趨勢、傾聽員工回饋,適時引入新的思維與作法,才能確保DEI政策的與時俱進。 推動DEI友善職場是一項長期且系統性的工程,需要企業投入持續的關注與資源。然而,從實務經驗來看,這樣的投資必然能帶來豐碩的回報。當企業能夠真正打造一個包容、平等、多元的工作環境,不僅能提升員工的幸福感與歸屬感,更能強化企業的創新能力與市場競爭力,最終實現企業與員工的共同成長。 透過本次丹琳老師分享的實務經驗,我們看到唯有從策略高度思考,輔以系統性規劃與具體行動,才能真正打造一個讓每位員工都能安心發展、快樂工作的環境。這不僅是企業的社會責任,更是確保企業永續發展的關鍵投資。 閱讀更多與EAP、DEI相關的內容 >> 你的職場夠 DEI 嗎?如何用 DEI 打造幸福職場 實現職涯幸福 – ESG時代下的人才永續關鍵 【104 talks】時代 vs 世代:不可不知的 EAP 推動要點 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 超過5000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   業界最划算的企業培訓訂閱制方案!免費申請課程完整試閱 >> 免費企業學習平台 x 培訓課程 = 零成本企業培訓自動化 >> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >> 加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>
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當新同事是 AI:不犯錯、客觀,但團隊願意跟它共事嗎?

原標題:當 AI 成為團隊成員:我們真的願意跟它一起工作嗎? 當 AI 從輔助工具進化成與我們開會、協作的「團隊成員」,我們真的準備好了嗎?我們願意信任一個沒有情感、卻極度可靠的數位夥伴嗎?本文將深入剖析最新研究,揭示人們如何評價 AI 隊友的「能力」、「正直」與「善意」。研究發現,雖然 AI 因其客觀與高效率而能降低團隊衝突,卻也可能因缺乏「人性溫度」而削弱團隊的向心力與滿意度。這不只是一場技術革命,更是對未來團隊管理的全新挑戰,引導我們思考如何在人機協作的新時代中,取得效率與人心的平衡。 文: 小婉家族研究生 陳宥甫  | 工商心理實驗室 過去,AI多半只是工具,例如推薦系統或客服機器人。但現在,企業開始嘗試讓 AI 直接成為「團隊成員」,負責協調任務、整理資訊、提醒進度,甚至提供回饋。問題來了:當 AI 不只是工具,而是和我們並肩工作的夥伴,我們會怎麼看待它?會信任它嗎?願意跟它合作嗎? ​這項研究透過實驗設計,比較「AI 團隊成員」與「人類團隊成員」在相同行為與不同表現情況下,團隊成員對他們的評價與合作意願有何差異。研究根據經典的信任理論指出,判斷一個人是否值得信任,通常會看三個面向:能力(ability)、正直(integrity)與善意(benevolence)。 -- 能力指的是他是否有本事把事情做好; -- 正直指的是他是否一貫遵守原則; -- 善意則是他是否真心為他人著想。 ​研究結果顯示,AI 團隊成員被認為「能力更高」、「正直性更高」,但「善意較低」。也就是說,人們覺得 AI 做事有效率、穩定可靠,但不覺得它是真正關心他人的存在。 AI 不只是趨勢更是企業生存策略!全員工 AI 培訓線上搞定 >> 有趣的是,這三個因素彼此抵銷後,整體「信任感」與「願意一起工作」的程度,並沒有顯著差異。換句話說,人們其實願意跟 AI 一起工作,就像跟人類一樣。另外,過去有研究發現,人們對 AI 有「演算法排斥」(algorithm aversion):一旦 AI 犯錯,就會比對人類犯同樣錯誤更嚴苛。 ​但這項研究卻發現,在團隊情境中並沒有出現這種現象。當 AI 表現不好時,人們對它的評價,和對表現不佳的人類成員並沒有差別。這表示,在合作型情境中,人們對 AI 的標準並沒有特別苛刻。這是一個重要發現:在真正的團隊互動裡,AI 可能不像在單純決策情境中那樣容易被排斥。 ​除了個人層面的信任,研究也觀察「團隊層面」的影響,例如衝突與滿意度。結果發現,如果 AI 表現良好,團隊成員會覺得衝突較少,甚至比同樣表現良好的人類成員更少引發衝突。這可能是因為人們認為 AI 比較客觀、不帶情緒。但另一方面,只要團隊中有 AI 成員,整體「過程滿意度」反而比較低 。也就是說,AI 可能提升任務層面的效率,卻削弱人際互動的情感層面。研究者形容這種現象為:AI 比較擅長「生產功能」(把事情做好),但較弱於「社交功能」(建立關係)。 這項研究給企業幾個重要提醒。第一,員工其實願意與 AI 共事,並不會天然排斥它。第二,AI 的能力與穩定性是優勢,但它缺乏被感知的善意,這可能影響團隊氛圍。 因此,企業在導入 AI 團隊成員時,不應只強調效率與技術能力,也要思考如何降低員工對其「缺乏人性」的感受,例如透過透明溝通、明確角色設計與適當互動機制 。 ​這項研究顯示,AI 團隊成員在能力與正直性上具有優勢,並且在整體信任與合作意願上並不輸給人類 。然而,它在善意與人際互動方面仍有侷限,這可能影響團隊的情感連結與滿意度。 ​當 AI 逐漸進入團隊角色,我們需要的不只是更強大的技術,而是更深入理解人們如何「感受」這個新成員。因為在團隊裡,真正影響合作的,不只是能力,而是我們如何解讀彼此的行為。 ​工商心理實驗室研究生 豆腐 ​參考資料:Dennis, A. R., Lakhiwal, A., & Sachdeva, A. (2023). AI agents as team members: Effects on satisfaction, conflict, trustworthiness, and willingness to work with. Journal of Management Information Systems, 40(2), 307-337. 圖片來源:AI 生成圖片 AI 使用聲明:ChatGPT 潤飾文字整理架構、Notebook LM 整理資料 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 追劇很廢嗎?抽離、放鬆懂「下班」隔天更有活力! 工作久坐健康風險高!科學證實「微休息」的4大好處 AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感 擺脫星期一症候群「週一最低限度努力」成為職場新趨勢 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 提升員工帶動企業的成長!最划算的 AI 教育訓練方案首選>> 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
【104職場力】・AI

職場潛規則沒人教!00後新人慘被貼標籤 網吐槽:根本陋習

2026-07-26 聯合新聞網綜合報導 由聯合新聞網授權轉載 初入職場的新人,往往需要時間適應全新的工作環境與人際溝通模式。然而,許多未被寫進員工手冊或新人訓練的「職場潛規則」,卻常在無形中成為評斷一個新人工作態度與禮儀的隱形標準,讓不少剛出社會的新人感到無所適從與挫折。一名女網友在Dcard指出,公司最近來了新人,卻因為不熟悉職場禮儀被說閒話。 延伸閱讀:抱怨00後整頓職場太誇張?他發「職場鬼故事」掀論戰 網不挺:根本情勒 原PO說明,公司最近來了一批00後,卻聽見茶水間出現「新人隔半小時才回主管訊息」、「下班不打招呼就走」、「開會結束馬上離開」等閒言閒語。她認為這些職場禮儀並非公司SOP,學校與實習也未必會教,很多00後並非不願意學,而是根本不知道這些也算禮儀,直接被貼上「不懂職場」標籤相當無辜。 原PO強調,每間公司文化不同,有的主管喜歡事事報備,有的看重結果;有的在意Email格式,有的習慣通訊軟體聊天。比起批評新人沒禮貌,公司更應該主動告知「習慣是這樣」。她坦言新人最大的適應成本不是工作內容,而是那些沒人教、卻預設每個人都應該知道的職場默契,可惜新人不在自己部門無法私訊提醒。 貼文引發部分網友直言完全是陋習,「毛也太多了,很多看起來是陋習欸,是工作太閒嗎?」、「陋習拜託不要傳下去」、「如果這些潛規則,主管或公司會先說,如果沒說要大家自己摸,那單純就是陋習」、「老一輩就是喜歡裝,有些人更討厭的是喜歡背後講人,還要人對他尊重」。 也有網友表示,「我覺得很多真的不是學校會教的,而是每間公司的文化都不一樣」、「想到出社會前沒坐過非家人的車,坐後座惹同事生氣的事」、「我覺得妳開頭舉的三例,會在意的人非常老派,只能說幸好我選了風氣比較自由快樂的工作」、「比較麻煩的是講了也不會照做,多數還會不爽,搞到最後用人單位都說儘量找30(歲)左右的」。
【104職場力】・溝通協調

創辦人、主管退休誰來接班?給HR的關鍵人才梯隊建立指南

隨著台灣邁入超高齡社會,創辦人世代退休潮與產業競爭加劇,有8成以上的企業面臨接班斷層風險,尤其是在關鍵職位與管理層的延續上更顯迫切。人資不再只是制度執行者,而是接班藍圖的設計者與推動者:從關鍵人才辨識、CDP職涯規劃、歷練安排到績效×潛力的動態評估與留任激勵,人資需整合策略、系統與溝通協作,確保接班人能在真實任務中成長並願意留下,進而保障企業永續經營與競爭力。  文/宸碩管顧公司總經理|楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。 原標題:企業人才發展中,關鍵職位與管理職接班準備過程中,人資應扮演的角色與規劃要點  關鍵字 關鍵人才的辨識、發展計劃、發展行動、發展結果評估、關鍵人才的留任方案  關鍵職位  接班人  人才發展  CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫  本文目錄(點擊可快速前往) 前言:企業接班議題炙手可熱 關鍵職位/管理職接班常見職位與問題  『人資單位』在接班過程中的角色  人資如何做好準備?需具備哪些能力? 關鍵職位發展計畫與評估  企業接班過程中,關鍵成功因素  總結  一、前言:企業接班議題炙手可熱,正如火如荼上演中  台灣企業多為家族企業或中小企業,創辦人逐漸邁入退休年齡,接班議題正逐漸浮上檯面中…  根據104人力銀行調查,超過67%的企業尚未建立明確的接班制度,導致關鍵人力流失風險大增。  接班準備不僅僅是領導管理職位,針對『關鍵職位』的接班,也是重點中的重點,絕不可輕忽。  人資部門的角色日益重要,不只是制度執行者,更是整體接班藍圖的規劃者與推動者。  二、關鍵職位/管理職接班常見職位與問題 關鍵職位的定義: (1.) 在企業組織中,對營運績效、策略實踐、核心能力維持或轉型成長,具有高度影響力的職務,對企業永續經營與競爭力維持具關鍵作用。 (2.) 具高影響力:該職位對企業策略目標、營收、成本控制或品牌形象有直接影響。 (3.) 短時間難取代: A. 所需能力、經驗或人脈,難以短時間內由他人承接。 B. 涉及跨部門協調、溝通、管理或技術整合。 (4.) 人才供給困難:內外部合適人選都很有限。(5.)  接班斷層風險高:若該職位空缺,將導致部門或營運效率明顯會受到影響。  企業常見需接班之關鍵職位類型,舉例: (1.) 業務主管:擁有關鍵客戶與通路資源或特殊業務開發能力等,若無接班人將導致訂單流失。 (2.) 技術主管:長年經驗傳承困難,無系統性紀錄或知識管理,將造成技術斷層。 (3.) 部門經理級:人員管理、流程之整合能力,難以短期培育。 (4.) 工程部、研發主管:關鍵創新能力難以複製,需提前進行梯隊培養。  常見問題與痛點:(1.) 沒有正式接班制度:只依賴主管直覺提拔人才,缺乏客觀性與性統性。 (2.) 未有效確認接班人發展意願 :接班人的職涯發展意願,將左右後續接班成效與成功率。 (3.) 缺乏人才發展資源:接班人缺乏實際任務與歷練機會,導致常常準備不足或有落差。 (4.) 績效與潛力混淆:未有效區分績效穩定者與高潛力者的不同特質。 (5.) 缺乏有效追蹤與制度化發展歷程紀錄:過程中之成效追蹤與動態調整,是成功關鍵因素之一。 (6.) 缺乏激勵機制:未建立有效激勵與留才機制,導致培養後流失率高,造成組織損失。  104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站搞定 > 三、『人資單位』在接班過程中的角色  傳承策略整合的角色:(1.) 協助高階主管設定組織發展路徑,導入接班思維與梯隊建構策略。(2.) 擔任接班制度規畫者,建立接班人才辨識、發展、評估的標準作業流程。 接班平台的建構者:(1.) 建構人才資料庫與接班名單之運作系統,結合績效、潛力與學習歷程。(2.) 協助建立行為指標與關鍵職能模型,作為發展依據。 發展推動與成效評估的協同者:(1.) 針對潛力人才,規劃歷練機制,例如:任務型發展、工作輪調、內部講師制度等。(2.) 與直屬主管協作擬定CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫,同時追蹤執行與成果。A. CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫:引導員工在組織內部的 職涯發展方向,包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕,通常涵括數年,與公司的長期人才策略和接班人計畫緊密結合。 激勵與留才機制的規劃與維護者:(1.) 提供具競爭力的獎酬方案、激勵機制與職涯晉升路徑。(2.) 建立導師制與關鍵人才關懷機制,提高歸屬感與留任率。 四、人資如何做好準備?需具備哪些能力?  前置準備 (1.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案。 (2.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等。 (3.) 獲得經營層與各主管之支持與共識。  HR所需能力準備 (1.) 組織策略對接力:理解企業營運模式與未來轉型方向,能掌握未來符合組織需求的接班策略。 (2.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案的規劃能力。 (3.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等的制定能力。 (4.) 關鍵職位之人才遴選評鑑與盤點能力:例如使用九宮格(績效 × 潛力)、360度回饋、評鑑中心等工具進行潛力識別。 (5.) 發展設計與追蹤能力:能與各部門主管,共同訂定個人發展行動並設定成果指標,建立回饋與修正機制。 (6.) 溝通協調與整合力:能以人才發展專業與相關數據,溝通過程中需協調事項,提升人資影響力與推動成功率。 (7.) 善用外部資源的能力:常見所需的外部資源,例如104人才發展系統,或者外部顧問偕同建立機制與導入。  不知道從何開始嗎?報名【104訓練發展管理師】認證課程>> 五、關鍵職位發展計畫與評估  職涯願景與目標設定: (1.) 自我探索: 接班人思考自己的長期職涯興趣、價值觀、優勢和劣勢。 (2.) 組織需求連結: 了解公司未來的發展方向和高階管理職位的需求。 (3.) 設定長期職涯目標: 明確未來3-5年甚至更長時間想達成的職位或領域 (例如:成為資深生產部經理、廠長、甚至營運副總)。  識別關鍵職涯路徑: (1.) 了解與分析晉升階梯: 了解從目前職位到目標管理職位所需的關鍵職位和經驗。(2.) 評估與彙整不同職能領域需要性與內容: 偕同相關主管的看法,了解他們成功的職涯路徑和所需能力,同時考慮是否需要跨部門或跨專業職能的工作經驗,以獲得更全面的管理視野 (例如:從生產轉向供應鏈或研發)。 制定階段性發展策略: (1.) 將長期職涯目標分解為中短期 (1-3年) 的階段性目標。 (2.) 職位輪調 (Job Rotation): 規劃在不同部門或不同廠區的輪調機會,以擴展視野。 (3.) 專案領導 (Project Leadership): 參與或領導跨部門的任務型挑戰專案,提升規劃和跨組織協調能力或問題解決能力等。 (4.) 內部講師角色:讓潛力人才分享其專業,鍛鍊影響力與表達力。 (5.) 高階培訓課程: 參加外部高階經理人培訓班、EMBA 等。 (6.) 國際化經驗: 如有可能,爭取海外工作或參與國際專案的機會。 (7.) 其他合適的發展方案。  資源支持之運用: (1.) 導師: 尋找一位在高階職位上且願意提供指導和機會的導師,定期對話與反思。 (2.) 外部顧問: 如有需要,可考慮尋求專業職涯顧問的建議。  定期檢視與調整: (1.) CDP 是一個動態的計畫,需定期 (例如每季或每半年) 檢視進度。 (2.) 根據個人發展、公司策略變化、產業趨勢等因素,靈活調整職涯目標和發展策略。 (3.) 與主管和導師保持開放溝通,尋求回饋。 (4.) 評估方式:建議以『績效 × 潛力 × 意願/心態 × 組織文化契合度』四維評估模型,逐步辨識接班候選人。 A. 行為觀察:主管依據既定指標給予成長回饋與能力評分。 B. 自我評估:接班人自評並提交學習心得與行動改進計畫。 C. 成效佐證:專案成果或內部發表會作為實績展現依據。  六、企業接班過程中,關鍵成功因素  由上而下的共識與支持與決心。  建立正向、雙向、具激勵性的接班制度與溝通機制。  『發展行動』與『實務工作的歷練』,進行有效的連動與整合,以利貼近『勝任該職務』的需求。  接班方案與資料庫,動態定期之評估檢視與更新。  激勵與留任方案需與發展行動連結與落實,確保人才願意留下並持續學習。  接班人若升任後失敗,或者發展成效未如預期,HR與主管要共同進行檢討與合適的調整因應機制。  七、總結 人才傳承,攸關到企業競爭優勢與永續性,務必要相當重視並盡快展開。  接班機制的建立與推動,並非單一部門的責任,而是全體組織文化的一環。  人資部門在這一過程中,應以策略性思維、計劃與行動力,推動從人才辨識到發展、評估與留任的完整流程。  建議企業應將接班準備,納入年度人力資源策略地圖或年度KPI中,納入高階會議定期檢視與因應。  人資單位,若能掌握此關鍵任務,不僅僅能為企業創造價值,同時也為本身職涯,提升發展價值與高度。  祝福各位先進,都能在所屬企業中,有效進行人才管理與發展,為企業創造提升人力資本之成就感!  超過5000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   最划算的全方位教育訓練方案!免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意,員工服氣的雙贏調薪規劃 一次學會主管最重要的三大面談,做好人才管理 卓越主管的關鍵四大管理 缺工浪潮下,善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 提升留任率!職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
【104職場力】・人才培育

推動「員工友善關懷」不用花大錢!勞動部免費實務手冊、9步驟助企業建立關懷措施

近年職場霸凌、職場平權議題受到各界矚目關注,常有企業反應公司雖有心推動「友善員工關懷」,但卻不知道該從何下手?勞動部發布「員工協助方案承辦人員實務手冊」,支持企業推動「員工關懷職場」,手冊內容涵蓋九大章節,完整說明員工關懷制度的建立方法與操作要領,幫助企業不用花大錢、就能順利推動「員工友善關懷措施」! 文/《104職場力》 為支持企業推動員工協助方案,勞動部發布「員工協助方案承辦人員實務手冊」,讓企業承辦人員在推動員工協助及關懷業務時,提供具體的員工需求評估步驟與解決方法,歡迎企業至「工作生活平衡網」(或點選以下連結)下載瀏覽,共同打造組織友善關懷文化。 【勞動部】員工協助方案承辦人員實務手冊 ▲ 圖片來源:勞動部 延伸閱讀:職場霸凌防治新制今上路 哪些行為踩紅線?QA一次看 勞動部在新聞稿當中指出:過去在辦理「員工協助方案」宣導或輔導場合,常有企業承辦人員反映,公司有心推動友善員工關懷,但不知如何著手規劃,或是部分中小企業因資源有限,對於能否順利推動員工協助方案有所擔心。 為了減少企業推動員工協助方案的疑慮與障礙,讓企業承辦人能以簡易的方式,養成推動員工協助方案的專業能力與信心,勞動部本次發布的實務手冊,是專門為企業推動員工協助方案的業務承辦人所編撰。 這本實務手冊的特色是「推動員工協助方案的工具書」,內容涵蓋九大章節,完整說明員工關懷制度的建立方法與操作要領,從個案接觸、員工問題盤點評估、危機與準危機辨識、內外部資源轉介、跨單位協作,到資源蒐集管理與運用的實務作法,承辦人員可以按部就班學習與掌握員工協助方案的推動作法與關鍵提醒,逐步發展職場友善關懷的制度與文化,中小企業也能不需花大錢,就推動員工關懷措施。 「員工協助方案承辦人員實務手冊」的9大章節 EAP的定位:一個可運作的轉介系統。 個案進入與接觸:讓同仁順利進到系統裡。 盤點與評估:協助員工把雜館受,整理成可處理的焦點。 危機與準危機:先穩住,再談深入。 轉介設計:不是交名單,而是把人順利接上服務。 跨部門協力合作與責任歸位:讓對的人做對的事。 品質與成效:不是做很多,而是確認資源是否連結順暢。 EAP就位與演練:看過未必會,做過才算數。 資源管理與應用:不是蒐集越多越好,而是要真的用得上。 【懶人包】員工協助方案實務手冊 要知道,員工協助方案(EAP)並不只是提供職場員工的諮商服務,而是一套協助企業預防與解決員工需求與問題的作法。 承辦人發現員工問題後,不須獨自解決所有問題,而是釐清員工需求,判斷處理方向,連結或提供相關資源協助員工解決問題,以預防或改善員工危機或風險的處境。當企業能及早辨識員工面臨的困擾與適應問題,並予以協助支持,不僅能實質緩解員工的壓力,更能達到促進工作士氣、穩定組織管理及降低營運風險的效益。 針對資源相對有限的中小企業,勞動部說明:本次實務手冊特別規劃中小企業專章,企業可先從建立員工關懷窗口開始,透過盤點與管理外部免費社會資源,訂定危機處理規則及簡單的追蹤紀錄,便可建立務實可行的員工關懷管道,讓中小企業也能發展小而美的員工關懷制度,達到關懷照顧員工的目的。 員工協助方案是企業發展員工關懷制度很好的策略工具 一零四資訊科技股份有限公司 資深副總經理暨人才永續長 鍾文雄 勞動部在發布實務手冊的同時,也邀請一零四資訊科技股份有限公司的資深副總經理暨人才永續長鍾文雄到場分享。鍾永續長指出,員工協助方案是企業發展員工關懷制度很好的策略工具,在過去擔任勞動部員工協助方案入場輔導諮詢顧問的經驗裡,企業對於如何即早發現與辨識員工的風險警訊非常關心,這次手冊針對員工危機訊息的評估提出了具體的觀察指標,例如當員工表現出無助情緒與絕望言談,工作績效無預警的快速下降或是突然產生人際退縮的傾向等,就要有敏感度覺察同仁是否處於高風險狀態,並評估需要介入協助的方式與適合連結的資源等,才能即早排除員工的高風險危機狀態,協助員工儘早回歸工作與生活常軌;而對於中小企業常因自身資源或人力有限,手冊裡也以專章提示中小企業「小規模、低成本」的推動作法,相信這對中小企業未來發展員工協助方案,是深具參考學習價值的。 人才是企業永續經營的根本,創造友善關懷的工作環境,才能吸引與留住優秀人才。勞動部鼓勵事業單位善用本次發布的實務手冊及各項輔導資源,企業如果需要進一步的推動建議,歡迎申請「專家入場輔導服務」,勞動部將免費安排專家入場輔導,協助企業針對推動員工協助方案,提供全面性的評估與建議。 有關員工協助方案專家入場輔導及各項資訊,歡迎至「工作生活平衡網」查詢,或電洽員工協助方案諮詢專線:02-2596-5573。 【勞動部】員工協助方案承辦人員實務手冊
【104職場力】

想融入新公司卻被冷落?一定要「討好同事」,才能在職場生存嗎?

剛到新公司報到,要如何融入職場?有些人認為「職場要靠討好同事才能生存」,但其實這是常見的誤區。職場人際關係的核心,不是刻意取悅他人,而是展現專業、保持基本禮節與友善,讓必要的合作能順暢進行,解析「討好」不等於「好人際」的真相。本文節錄自《有些關係,再善良也不必留》。 文/南仁淑 我是30多歲的上班族,總是為職場人際關係而苦惱。雖然已經有點年紀,但因為中間有一段時間沒有工作,去年才加入現在的公司。也因為這樣,所以公司裡跟我年紀差不多的人,或年紀比我小的人都已經成為主管,我覺得他們好像不怎麼喜歡我。 我跟這些人幾乎沒有友善對話的機會,除了工作之外,他們幾乎不會主動跟我搭話。我久違地回歸職場,很希望能夠好好維持公司生活。跟同事們維持好關係也是一種工作能力,更是社會生活的一部分,所以我一直很努力。我會分送零食給大家,也會把多肉盆栽當小驚喜送給同事,也很認真稱讚別人。我已經這麼努力了,但關係好像還是沒有好轉的趨勢。我該怎麼做才能跟他們拉近距離? 投稿中說到「跟同事們維持好關係也是一種工作能力」,這句話沒錯,但要是錯誤解讀,反而會讓職場生活過得更辛苦。 在職場上,人際關係之所以重要,是因為一旦順暢,工作時就能有良好溝通,較能獲得協助。這跟投稿者所想的「希望能拉近距離」是截然不同的意思。 在我認識的人裡,有些人在公司會展現自己陰暗的一面,有些人則給同事留下強烈的負面觀感。但即便如此,這些人在跟上司或下屬進行工作上的溝通時,總是能夠說服對方。他們會讓人覺得,確實這個人在個性上不太討喜,但為了自己的利益,會希望能跟他好好相處。為了讓工作順利,他們能夠用自己的方式維持必要的人際關係。所以雖然個性不算好,但職場生活相對平靜。 在職場上只要能做好自己的事情,所需的人際關係自然會形成。面對在公司共事的人,只要維持一定的禮節,保持適當親切的態度就好。如果再多做些什麼來示好,反而會適得其反。 公司裡有形形色色的人,有些人喜歡跟他人來往、善於表達個人想法。這些人大多是天生就擅長這些,而且從小就習慣主動親近他人。至於那些不擅長經營人際關係的人,就不該輕易模仿這種人。 當然,職場也是由人組成的地方,因此並非完全沒有情感上的聯繫。只要在工作中保持良好表現,並抱持「與其刻意親近,不如選擇友善待人」的心態,逐漸就會有關係更親近的同事出現。可以將這視為人生贈與的一份禮物。 如果投稿內容中談到的距離感,是因為對你抱持較差的印象所致,那首先應該要提升自己的工作能力。在職場上,能把事情做好讓大家都輕鬆的人,自然容易讓人抱持好感。在職場上遇到工作能力差的新人,試圖為了拉近距離而接近自己時,的確會有不少人因為擔心受牽連,而選擇刻意保持距離。所以,無論如何都要記住,職場是大家討生活的空間,如果你因為很久沒有工作,導致難以適應職場生活,那首要之務就是盡快成為一個不需要他人幫助的人,而不是期待與同事建立良好關係,期待同事在有困難時來幫你。 如果你的工作能力提升,同事卻依然不喜歡你,那就不再是努力的問題。一個人會被喜歡還是討厭,並不是當事人努力就能改變。此外,我覺得來信中提到的那些距離感,也許是公司本身的氣氛所致。無論原因為何,當對方已經不太想與你拉近距離時,你卻過度親近或試圖送禮,反而會給對方造成負擔。 原本不喜歡的人就算做了什麼,也不會因此改變內心的看法。人的心並不是那樣運作的。有時候,我們會對某人一見如故,也可能隨著時間推移、接觸增多而變得親近,而有些人則無論如何都保持著淡淡的距離,沒有特別的原因。關係的建立來自於自己成為一個值得信賴的人,並且對他人友善,這樣自然會吸引合適的人靠近。 想在職場上建立不彆扭的人際關係,只需在溝通上努力,清楚表達自己的意見、保持親切的態度就好。如果想努力在短時間內博得他人好感,可能就要失望了,因為這些行為對人際關係沒什麼幫助。 當你在職場上感到被疏離時,如何應對? 記得,在職場能把工作做好的人就是好人。 不要為了獲取對方的好感而努力。 比起刻意親近,不如友善待人。 不必認為自己一定要跟所有人都變親近。 節錄自:聯經出版《有些關係,再善良也不必留:擺爛同事、有毒情人、自私朋友……,不必迎合他人的26個練習》/南仁淑 著
【104職場力】・溝通協調

新世代安靜離職、抗拒升遷!英業達如何破除「中階主管倦怠風暴」?

【人才戰情室】全球企業面臨「年輕人不想當主管」的斷層風暴!當管理職被視為壓力大、CP值低的代名詞,組織該如何永續?本期節目專訪英業達人資長林世斌,他不藏私分享如何透過精準IDP、人才板凳深度,以及建立「情感連結」,解救中階主管倦怠,打造穩固的接班梯隊。 文/Cheers編輯部 由Cheers人才永續頻道授權轉載 本文目錄(點擊可快速前往) 主管不想當了,企業還有誰來接班?主管才是人才流失的真正關鍵人才培育的阻力來自主管?小彩蛋:跌落谷底後的三大學習 當全球企業都在談缺工、人才斷層與主管倦怠時,另一個更根本的問題正在浮現:愈來愈多年輕人不想當主管了。 《天下學習》先前調查發現,新世代對管理職的意願明顯下降。在他們眼中,主管往往意味著更高的壓力、更長的工時,以及無止盡的責任,卻未必帶來相應的成就感與回報。而這股趨勢,也讓許多企業開始正視一個過去較少被討論的課題——當沒有人想接班時,組織該如何永續? 身為擁有超過3萬名員工的科技製造大廠,英業達對這項挑戰感受尤其深刻。英業達副總經理暨人資長林世斌觀察,中階主管正是當前壓力最大的族群。一方面要向上承接組織目標,另一方面又必須向下帶領團隊,在變動快速、人才競爭激烈的環境中,成為最容易產生倦怠感的一群人。 因此,對英業達而言,主管培育早已不是單純的教育訓練,而是一套從人才鑑別、能力發展到接班梯隊建置的系統工程。企業不只要找出適合的人,更要回答一個關鍵問題:未來的組織需要什麼樣的主管? 在本集《人才戰情室》中,林世斌分享英業達如何透過人才鑑別、個人發展計畫(IDP)、人才梯隊管理與定期人才盤點,建立可持續的人才供應鏈;同時也談到許多企業容易忽略的課題,比起制度與流程,主管能否建立與員工之間的情感連結(Emotional Bonding),往往更直接影響人才留任與組織活力。 以下為本集精華摘要,完整對談請前往Apple Podcast「天下學習」頻道收聽。 主持|天下人才會會長劉鳳珍(下簡稱:劉) 對談|英業達副總暨人資長林世斌(下簡稱:林) [joblist_plugin title='104精選【英業達】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/1zh8g1c' amount='3'] 主管不想當了,企業還有誰來接班? 劉:《天下學習》先前的調查發現,許多年輕人對擔任主管意願不高,認為主管工作壓力大、CP值低。從人資長的角度來看,你怎麼看這個現象? 林:我們也觀察到類似現象,特別是在中階主管這個層級,確實是感受到壓力最大的一群。 不過我會覺得,「CP值」這件事每個人的定義不太一樣。從企業角度來看,也不一定每個人都適合或需要走主管這條路,因為主管的位置本來就是有限的。 不願意當主管的關鍵在於企業怎麼去設計這個角色的價值感。主管不只是壓力大,它其實是一個可以放大影響力的位置,包括影響人、影響決策、影響組織方向。 如果在合理的薪酬與制度支持下,讓主管感受到價值與成就感,他會覺得這個位置是值得的。因為本質上,願意當主管的人,多半希望影響事情、影響人,讓組織變得更好。 但企業也必須回頭思考一件事:這個職位到底需要什麼樣的能力與特質?有沒有清楚定義,包括專業能力、人格特質,甚至潛力評估,這些都必須納入。 劉:英業達如何從鑑別、發展到建立完整的人才梯隊? 林:第一步是鑑別(Identification)。 在鑑別之前,企業必須先回答一個問題:未來需要什麼樣的人才? 當組織定義出不同職位需要具備哪些能力與條件後,再透過多元評估機制,評估人才的專業能力、個人特質、語言能力,以及未來發展潛力。 第二步是發展(Development)。 很多人以為發展就是上課,但其實不一定。有些能力可以透過課程補強,有些則需要透過工作歷練養成。 我們會依據每個人的能力落差設計IDP(Individual Development Plan,個人發展計畫),並觀察他的主觀意願。 因為有些人能力尚未到位,但有強烈學習動機;有些人則是能力與意願都不足。人才培育不能只看能力,也要看他是否願意成長。 第三步則是人才梯隊(Pipeline)。 企業在人才管理上必須有「N+1」的概念。很多企業追求精實,但如果人才庫深度不夠,當組織擴張或關鍵人才離開時,就會面臨接班斷層。 就像職業運動有二軍、三軍,企業也需要建立足夠的人才深度,才能持續供應未來所需的人才。 主管才是人才流失的真正關鍵 劉:很多企業都有IDP制度,但效果未必理想。你認為問題出在哪裡? 林:關鍵在於顆粒度夠不夠細。如果所有人拿到的發展計畫都一樣,那員工很容易認為這只是HR的作業流程,或是主管要完成的KPI。 現在大家都在談員工體驗,如果發展計畫沒有針對個人需求設計,而是用同一套標準套用所有人,就很難激發員工投入。 員工會希望感受到:「這份發展計畫是為我設計的。」 當企業能夠更精準地看見每個人的能力落差、職涯方向與發展需求,人才培育才真正有意義。 劉:以前我們跟員工多半是在談Job(工作),可是現在新世代更希望談的是Career(職涯)。當他的個人利益能跟公司利益綁定在一起的時候,才會有驅動力,願意跟著組織一起成長。你提到現在主管特別需要Emotional Bonding這項能力,為什麼? 林:很多企業的溝通方式,其實還停留在公告、公文或Email這種形式,問題在於這類溝通本質上是「對所有人說話」。但員工收到訊息時,往往不會覺得那是在跟自己溝通。 因此,我們開始思考一件事:如何針對不同族群進行更精準的溝通。因為不同角色面臨的情境完全不同,例如新進員工、中階主管、關鍵人才,他們遇到的問題與需要的支持,其實差異很大。 同時,現在組織中出現一些現象,包括員工倦怠、安靜離職,甚至真正離職,而這些背後的原因,不一定是工作內容本身,而是他覺得自己沒有被看見。 他會產生一種感受:沒有人在乎我、沒有人關心我、我在這個組織裡是可有可無的。 在這樣的情況下,主管除了完成績效目標之外,更重要的是必須建立情感連結與同理心。因為如果缺乏情感連結,團隊很容易失去凝聚力,組織的穩定性也會受到影響。 延伸閱讀:黃金人才倦怠離職、新世代不接班!從「領導力真空」看見企業留才的致命危機 劉:你們如何運用測評工具來評估管理人才? 林:我們在做主管發展或人才梯隊建構的時候,會借助一些外部的第三方測評工具,作為輔助的參考。 在選擇工具時,重點不是單一分數,而是它涵蓋的能力構面是否符合我們的需求,例如溝通與傾聽能力、是否具備適當的授權與督導能力,以及分析與思考能力等。這些構面如果能比較完整地涵蓋管理職所需要的關鍵行為,我們才會納入使用。 同時,我們也會把測評結果對應到內部的職能模型來看。在做主管遴選或鑑別時,一方面要符合公司核心職能,另一方面也會依不同事業群或單位的需求,去調整各自重視的能力比重。測評工具在這裡的角色,比較像是提供一個客觀的參考依據,而不是單一的決策標準。 另外,我們也會用這些結果去觀察不同人才的特質差異。有些能力是可以透過學習或歷練逐步提升的,但也有一些比較偏向個人特質,調整的空間相對有限。 舉例來說,有些人比較偏分析型,會很仔細拆解問題,但在需要快速收斂或做決策時,可能會過度思考、反而不容易拍板;相對地,有些人比較偏直覺或整體感,能較快形成方向。這兩種特質本身沒有好壞,而是在不同管理情境下適配程度不同。 因此我們在看的時候,不是只看單一特質,而是看整體分布是否平衡。如果某一項能力或特質過於極端,可能就需要思考,這樣的人比較適合放在什麼樣的職務或功能位置上,才能發揮最大價值。 總結來說,這些測評工具對我們而言是一種參考依據,幫助我們更系統性地理解人才特質與潛力,但最終仍會搭配職能模型與實際情境一起判斷,而不是單純依賴分數做決策。 劉:英業達會定期召開人才發展策略會議,這些會議主要討論什麼? 林:我們希望讓董事長、總經理以及高階主管,看見整體人才梯隊的全貌。 首先人才水位是否足夠。哪些職位已經有人選準備接班?哪些職位存在風險?其次是人才準備度。有些人才半年內就能接班,有些可能需要一年以上,我們會透過不同燈號進行管理。 另外,我們也會檢視各項發展計畫是否落實。包括評測結果、發展計畫以及歷練安排,是否真的有執行。 人才發展不是一次性的評估,而是持續追蹤的過程。 延伸閱讀:花錢訓練員工,有用嗎? 人才培育的阻力來自主管? 劉:很多企業在推動人才發展時,最大的阻力其實來自一線主管。尤其科技業的節奏非常快,一旦進入戰役狀態,大家往往會先以「打仗優先」,培訓與發展就被往後排。甚至在景氣不好的時候,人才培養也常常被擺到第二順位。但問題是,人才培養本質上是一個長期工程。英業達是怎麼解決這件事的? 林:我們常遇到一種主管回饋是,「你不要來bother(打擾)我、不要來煩我,這些跟我的生意沒關係。」但這幾年下來,他們其實慢慢有感覺,人才培育這件事變得很重要。 因為當企業真的要去外面爭取訂單、要做海外擴張,不管是美洲、南美洲或其他市場,你會立刻遇到一個現實問題:人要從哪裡來?這時候才會發現,人才根本不是支援性議題,而是能不能打仗、能不能擴張的關鍵。 這其實是很切身的痛。 HRBP會定期與事業群主管討論人才狀況,了解人才發展進度、異動規畫,以及可能的離職風險。 我們大約每2~3個月就會與主管進行交流,而不是等到半年後的人才會議才討論。 因為人才狀況是動態變化的。有些人可能準備輪調,有些人可能準備離職,如果沒有持續掌握,就很難做好人才規畫。 劉:我聽過一個外商總經理的故事,他的狀況其實就跟你剛剛講的很像,已經是「痛到骨子裡」之後,才真的大徹大悟。 他本身是從基層一路做上來的,非常優秀,是那種頂尖Top Sales(超級業務),甚至做到全球市場,也曾經多次被美國總部的老闆公開表揚。在他任職的期間,每一年的Balanced Scorecard(平衡計分卡)幾乎都是綠燈,一路都是很漂亮的績效結果,看起來完全沒有問題。 但就在某一年,老闆突然對他的績效打了接近「紅燈」的等級,他當下非常震驚並困惑:明明業績做得很好,整體績效指標也都維持在高水準,為什麼會得到這樣的評價? 後來他的老闆只回了一封很簡短的email,內容大概只有一句話:「請轉頭看看你後面的板凳。」 就是這一句話,讓他整個人被點醒。他才突然理解,從公司治理或長期經營的角度來看,真正關鍵的不只是當下的業績表現,而是整個人才梯隊是否穩固、後面有沒有接班人、有沒有足夠的板凳深度。 也因為這個事件,他開始徹底改變對管理的看法,不再只專注在短期績效,而是更加重視人才培育與梯隊建設。 劉:這幾年投入這麼多資源,你們看到了哪些成果? 林:這個問題其實蠻好的,就是說成效這件事情,我們通常會認為,有些人才發展的投入,它不會那麼快看到結果,也不一定能很量化去呈現。 如果真的要談成效,我們比較常看到的,是從團體或組織氛圍的變化,去搭配一些調查數據來觀察趨勢。 比如說我們在做engagement survey(敬業度調查)的時候,有一題會問同仁「你在工作時是不是感到充滿活力」。這一題的比例,其實是有明顯提升的,大概提升了將近 7~8%,這個幅度其實是有感的。 另外也會看一個面向,就是員工的工作經驗,跟他對這個職位的期待之間,是不是有達到匹配。這個符合度的部分,也大概提升了5%左右。 再來還有一個很重要的指標,是在授權跟賦能這件事情上。我們其實蠻在意主管有沒有真的做到授權。有些主管雖然已經是主管了,但他的習慣還是「我自己來比較快」,比較不會用系統或團隊的方式去達成績效。 這種情況長期下來,其實會讓主管自己陷入一種「越做越累」的狀態,變成所有事情都壓在自己身上。 所以在授權與賦能這一塊,我們有看到比例是有提升的,大概也提升了7~8% 左右。 當然,最後還是要回到整體營運績效來看。像是營收、獲利、EPS,從公開資訊或法說會的數據來看,確實都是有成長的。 我們不會說這完全是人才培育帶來的結果,但它一定是有間接或直接的關聯。因為這些成果,本來就是團隊一步一步累積出來的,而人才梯隊的穩定與成熟,會影響整體組織的運作品質。 所以比較精確的說法是,它不會是單一因果,但一定是一種正向連結的關係。 小彩蛋:跌落谷底後的三大學習 劉:如果要分享一段最挫折的管理經驗,你會想到什麼? 林:如果談最挫折的經驗,我會講一段18年前的經歷。那時候我從中國大陸回台灣,也剛好遇到一個很好的機會。 辦公室可以看到基隆河與101,我也有獨立落地窗,每天看飛機起降,其實一開始是很有企圖心的。 前一兩個月都很順,但第三個月開始出現問題。後來在帳務與數字上出現與老闆認知不同的情況。老闆沒有明講,只說一句:「你應該知道怎麼做。」我當時沒有第一時間跟老闆對焦,也沒有主動確認。 那時我也發現,我忽略了團隊內部一些訊號。有位同事每次寄給我的信件,都密件副本發送給老闆。直到後來才意識到,自己在溝通與政治敏感度上其實不足。 另一方面,我也正經歷家庭壓力,母親生病臥床,使我同時面臨工作與家庭雙重壓力。 我開始思考,我是否適合這樣的工作狀態?後來我選擇回到熟悉的工作場域,重新找回節奏,也重新調整生活與健康。 這段經驗讓我學到幾件事: 第一,任何事情一定要跟上位主管對焦清楚,不能用猜的。 第二,團隊溝通不能只停留在表面,要看懂背後的訊號。 第三,當你在職場遇到挫折時,有時不只是單一事件,而是人生整體節奏的提醒。 後來我也慢慢接受,有些挫折未必是失敗,而是提醒你該調整位置與節奏。但最重要的是,人要能回到自己的狀態,再重新出發。 (原文標題:「主管CP值太低,我只想安靜離職!」當年輕人集體抗拒升遷,英業達如何重新賦予主管價值、解除倦怠風暴?) 延伸閱讀: 王牌主管無預警閃辭、Z世代又抗拒升遷!「中階主管拒戰」風暴來襲,該如何應對? 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【104職場力】・人才培育

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