來場成功的商務談判吧
104學習
Negotiations
談判技能是在職場中透過溝通與協調，達成雙方或多方皆可接受的共識與利益平衡。具備此能力能有效解決衝突、促進合作，並提升資源分配與決策效率。不論是薪資協商、專案合作或供應商議價，良好的談判技巧都能幫助你爭取更有利條件，建立長期穩定的合作關係，進而提升工作表現與職場競爭力。
提升你的實力，朝專業更進一步
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充實自己，讓能力持續成長
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國際商務談判學
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招募面談技巧－面試不空談，精準識別高潛力人才
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
深度訪談技巧與歸納方法檢定
這項證照旨在評估個人對深度訪談技巧和歸納方法的熟練程度。通過此證照，個人展示了在進行深度訪談時所需的專業知識和技能，包括訪談設計、訪談技巧、資料分析和歸納歸納等方面。取得此證照可證明個人具有有效進行深度訪談的能力，並能夠從訪談中歸納出關鍵性的觀點和見解。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
行動商務人員
行動商務人員證照旨在驗證持有者具備運用行動裝置進行商務活動的專業能力，涵蓋行動應用程式操作、行動支付技術及行銷策略等核心技能，協助企業提升行動商務效益與競爭力，適合從事電子商務、行銷及資訊技術相關工作者。
財團法人中華民國電腦技能基金會
TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)
透過考取TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)，學習行銷企劃相關全面性的知識，為持有者提供在職場上脫穎而出的機會。考取此張證照，不僅為求職者提供競爭力，還提高他們在商業領域中的專業水準。
無論你將來選擇從事哪個行業或職業，了解行銷的基礎知識，將對你在商業領域上的發展至關重要。
從行銷的基本定義開始，依序「找方向、找對象與找方法」的簡單步驟，了解行銷的關鍵因素、市場分析、策略制定、行銷戰術等主題，讓行銷初學者建立完整的行銷觀念。
TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)的考試內容非常全面，重點掌握「經營管理」與「行銷管理」等企劃相關商管理論，並結合「策略思考與企劃程序」、「企劃書編撰技巧」、「行銷企劃實務」等企劃專業知識。
考取此張證照不僅能證明擁有行銷企劃相關專業知識，且能掌握行銷的基本概念、原則和技巧，奠定正確的行銷企劃觀念與行銷思考邏輯，並提供證照持有者在職場上脫穎而出的機會。
許多企業在招聘時優先考慮具有相關專業資格的候選人，考取TBSA商務企劃能力初級檢定(行銷企劃初階認證)者，更有機會獲得理想工作。
社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)
生涯發展諮商師
生涯發展諮商師證照旨在培養具備專業知識與諮商技巧的人才，協助個人進行職業探索、職涯規劃及轉職輔導。持證者能運用心理測驗、職涯諮詢與輔導方法，提供適切的職業建議與支持，促進求職者自我認識與職涯發展，有效提升其職場適應能力與競爭力，並促進勞動市場資源的合理配置，對個人及社會均具積極意義。
社團法人中華人力資源管理協會
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
WBSA初階商務企劃認證(商務行銷企劃師國際認證)
WBSA商務企劃師國際認證主要建立一套系統完整且國際通用的商務企劃方法，透過學習正確的企劃邏輯、流程，將過去所累積的分散性實務經驗，整合成邏輯完整的企劃架構。
在系統化企劃方法的輔助下，建構事業的有效商業模式，強化企劃團隊的動能，提升推廣效益，成功打入目標市場。
隨著全球商業環境的不斷變化，企業對具備商務行銷企劃專業知識的人才的需求也日益增長。
世界商務策劃師聯合會 (WBSA)致力於推動商務行銷企劃的專業知識，並進一步提高行銷企劃人員的專業水平，培養各產業行銷企劃人才，以回應市場對這一領域高質素專業人士的迫切需求。
以下是該證照的核心價值：
1. 專業標準:
WBSA初階商務行銷企劃師認證建立在嚴謹的專業標準之上。通過這項認證的專業人士不僅展現了在商務行銷企劃領域的知識深度，並符合全球國際商業標準，能夠應對複雜的商業挑戰。
2. 獲得國際認可:
WBSA是一個國際性的組織，其認證得到全球範圍內的廣泛認可。持有這項認證的專業人士將受益於一個跨足全球的專業網絡，這將有助於拓展職業發展的機會。
3. 深化知識體系:
該認證涵蓋了商務行銷企劃領域的關鍵概念和實踐。通過課程和考試的方式，學員將深化對企業策略、市場分析、企劃戰術執行等方面的理解，為他們未來的職業生涯奠定穩固基礎。
世界商務策劃師聯合會
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談合作陷入僵局怎麼辦？律師實戰：面對面協商，勝過無數電話與郵件
談判一直沒進展，陷入僵局怎麼辦？作者具備多年律師執業與培訓經驗，提醒過度依賴電話與Email容易造成誤解、拉長溝通成本。想要突破僵局、建立信任，一次面對面協商往往比無數封郵件更有效，甚至能逆轉談判結果。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
因為差旅會耗費時間與費用，所以現代人愈來愈不喜歡面對面協商，如今我們的許多協商都是透過電話或電子郵件進行的。這麼做或許比較方便，但是透過電話或電子郵件取得的結果，往往無法盡如預期。理由很簡單：電話及電子郵件協商容易導致誤解，因為你無法看見對方臉部的表情，也無法正確判斷對方的語氣。更重要的是，我們很難透過電話及電子郵件，和協商對象建立起穩固的人際關係。
直率地問協商對象願不願意見個面，將有助於你獲得正面的協商結果。如果你的協商對象同意碰面，就我們的經驗來說，當面協商所能獲得的效益會大很多。
面對面協商的好處包括：
有時間了解對方，包括對方喜歡什麼、不喜歡什麼，對方的興趣、需求及期望等（例如，什麼事情能打動對方）。
面對面能更有效地和你的協商對象建立關係。
能夠看到對方的臉部表情極為重要。例如，對方是否不自覺地點頭表示贊同，或搖頭表示不以為然？
你的協商對象是否因為趕時間而頻頻看錶，還是一派冷靜、輕鬆，看起來絲毫沒有時間壓力？
善於察言觀色的協商者，可以透過肢體語言了解對方真正的想法。比如對方是否嘴裡這麼說，肢體語言卻透露出截然不同的訊息？
對方為協商準備的檔案有多大？是大如手風琴般的檔案夾，或只是區區十幾、二十頁文件的卷宗夾？檔案大顯示對方全力投入要和你達成協議，不會輕易讓機會溜走。
從對方的表情和舉止、何時記筆記，可以解讀出他真正的想法。尤其是談到特定問題時，對方是否突然拿起筆來？
當被問及「能不能碰個面，當面聊聊？」時，對方的腦中會閃過以下幾點想法：
這場協商對我是否重要到需要親自碰面？
我應該請他來我辦公室，還是到他的辦公室？或乾脆選在一個中立的地方？
我們要談多久？一兩個小時夠嗎？或是需要一整天、甚至更長的時間？
面對面對於推動協商進度的幫助，是否大到足以彌補面對面開會所耗去的時間與費用？
如果我婉拒碰面，對方會怎麼看待？是否可能危及這場協商？
以下是我們的幾個親身經歷，在這些例子裡，我們因為問出這個簡單的問題，徹底改變了原本沒什麼進展的協商。
多年前，我們聯繫一家有結盟關係的公司。我們寄了一封信問他們，是否願意轉售我們公司出版的書籍給他們的客戶，營收對分。這是相當合理的提議，因為對方無須負擔任何成本，卻可以為自己及我們帶來重大利潤。
我們得到的回應是：抱歉，我們沒有興趣。
後續幾個月，我打了幾通電話，試著說明這項提案的好處。該公司斷然拒絕這項提案。在遭到幾次回絕之後，我打電話問：「能不能碰個面，當面聊聊？」對方勉強同意，但是希望我們能飛五百哩遠，到他們辦公室見面。
我們在一家挺不錯的鄉村俱樂部見到我們聯繫的那位女士，並且共進午餐。席間，我們聊自己的小孩、也聊她的小孩；聊我們的狗、也聊她的狗；我們聊為人父母的艱辛、大學學費、身為祖父母是什麼感受，也聊我們共同造訪過的地方。那頓午餐「會議」超過兩個小時之久，期間，對方順帶提及一本絕版的童書《鈕扣國》（The Land of Lost Buttons，作者為西卷茅子），她想要找來送給她的孫子當生日禮物。我們聊了許多其他事情，這頓午餐相當愉快。
回到辦公室，同事們問起：「你們談妥了嗎？」當我們告訴合夥人，從頭到尾，我們都沒有和那位女士談到任何有關生意的事情時，他們完全無法置信。
「你們是說，你們花了一整天，外加六百元的差旅費，卻沒有切入正題。真是令人難以置信啊！」他們說。
我們告訴合夥人，如果他們想要成交這筆生意，只需要做一件事，就是把那本絕版了三十年的童書《鈕扣國》找出來！
我們找到那本書，並寄給那位一起共進午餐的女士，還附上一封信，信裡寫著：「我們經常面對困難；化不可能為可能，只不過需要多加把勁。」幾天後，我們接到對方感激的電話告訴我們，這是有生以來，別人為她做過最貼心的一件事。不久之後，我們又接到第二通電話，告知在那位女士積極幫我們向公司爭取後，他們公司願意立即開始轉售我們的書籍。這項合作關係一直持續至今，並為雙方公司帶來豐厚的利潤。
另一個更近期的例子是，我們開始對一家合作多年的廠商感到憂心。不久前，我們剛拓展了公司的業務範疇，該廠商負責幫我們設計客製化的網站。我們約聘他們幫公司重新架設官網及電子商務平台，這是一項極為重要的任務。不料，專案進度嚴重落後，更糟的是，該廠商負責與我們聯繫的窗口不回我們電話，理由是除了他個人因素外，還有其他案子得處理。我們既沮喪又生氣，實在難以忍受這樣的服務水準。
總而言之，彼此的關係瀕臨臨界點，解約是我們的選項之一。然而，這麼做肯定會延遲新網站上線的時間，後果將頗為嚴重。但從另一方面來說，我們完全無法繼續忍受這種糟糕的客服。我們意識到，要讓對方充分理解我們的感受，光靠電子郵件或電話已不足以達成效果。因此，我們發了一封電子郵件問對方可否見個面，他們同意了。會議上，我們和廠商老闆面對面，解釋整個情況。我們稱讚他們過去的表現，強調這是那名員工的個人問題，但也清楚表達我們期望的服務標準是：準時完成、回覆顧客的要求。我們的聯絡人感到不好意思，也非常感謝我們前來跟他見面。他表示這種情況再也不會發生了，後來也的確如此。我們提議面對面開會，為雙方省下許多時間與金錢。
你或許會問，如果你的協商對象婉拒見面，又該如何？得到這樣簡潔有力的拒絕並沒有什麼不好，如果對方不願意和你面對面開會，你就知道自己不該和哪些人繼續做生意，而哪些人並沒有真正投入專案。如果他們確實有無法見面的正當理由，那麼提出和對方親自見個面的請求，自然也不會影響或危及彼此的合作關係。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
主管面談總是談不下去？面談前先問 3 件事，再用「停、聽、辨、引」4 步驟
面談不是把話說得更漂亮，而是先把理解、事實與下一步排對順序。
文／104人資市集
員工提離職，只說「想找新的挑戰」；同仁進度落後，一被問就沉默或情緒上來；主管明明想幫忙，最後卻變成彼此防衛。
很多主管卡住的，不是沒有善意，而是不知道什麼時候該問、什麼時候該停，以及什麼時候才適合進入解決問題。真正有效的面談，不是主管更會「說服」，也不是把員工的問題全部扛走，而是先把人與事情聽清楚，再引導彼此找到下一步。
主管不是沒有善意，而是善意常常出現得太快
員工說工作量太大，主管立刻回「那你先把事情排好」；同仁抱怨團隊狀況，主管趕快解釋「最近大家都很忙」；核心員工提離職，第一句變成「現在團隊真的不能沒有你」。
這些話未必錯，甚至往往出於善意。真正的問題是：時機太早。
主管常見的三種「好意失誤」，就是太快給建議、立刻合理化，以及急著把人留下。當對方還沒把事情說完整，主管就開始處理，員工接收到的可能不是「主管想幫我」，而是「我的問題、感受或需求還沒被聽見，就已經有答案了」。
所以一場面談真正要調整的，常常不是話術，而是順序：先讓理解發生，再讓解決進來。
▲ 主管不是沒有善意，而是太快進入建議、合理化與慰留。
面談前：先問自己 3 件事
第一，我現在是想理解，還是想趕快結束？ 如果只是想把事情處理完，問題很容易變成「你為什麼又沒做到」；如果目的是理解並改善下一次，就會往流程、資源、協作與期待落差多問一層。
第二，我現在聽到的是事實，還是主觀判斷？ 「他就是故意針對我」、「你最近態度很差」都混著解讀。真正能進入管理的，是可觀察、可核對的情境與行為，以及它造成的影響。
第三，這場對話真正需要的下一步是什麼？ 不是每次面談都要一次解完。今天可能只需要把狀況說清楚；下一次再確認資源；再下一次回看改善是否發生。先知道這次要走到哪裡，主管才不會因為焦慮而過度承諾或急著結案。
例如同樣是「進度落後」，如果主管事前已經知道這次要完成的是釐清卡點，就不必一開始急著追究責任；若這次已進入正式改善階段，也要把期待、事實與下一個檢查時間說清楚。目的不同，問法與收尾自然也不同。
▲ 面談前先校準：想理解什麼？掌握的是事實還是判斷？這次真正需要的下一步是什麼？
面談中：停、聽、辨、引
停：停止三個自動反應。 不急著反駁、不急著找答案，也不要第一時間替自己或公司辯護。停不是沉默，而是把「我要回答」先換成「我要再聽清楚一點」。
聽：同時聽事件、感受與需求。 事件是「發生了什麼」；感受是「這件事對你造成什麼影響」；需求是「你現在最在意、希望改變什麼」。主管最容易只停在事件層，但真正能推動下一步的資訊，往往藏在後兩層。
辨：接住感受，但不要把解讀直接當成事實。 員工說「他每次都故意讓我難堪」，可以先承認這段互動讓他不舒服，再往下問：是哪一句話、哪個行為、發生在什麼情境？同理與管理並不衝突；感受可以被理解，事實仍需要釐清。
引：接住的終點，是重新找到選擇。 最後再確認三件事：員工可以做什麼、主管可以協助什麼、什麼時候再回來確認。主管不需要替員工把問題全部扛走，而是把下一步變得清楚、可執行。
這四步也不是每次都要像照表操課一樣逐項念完。它更像主管在對話裡的順序提醒：情緒還在高點時先不要搶著解決；資訊不完整時先多聽；要做管理判斷時再回到事實；最後才進入行動與責任。
▲ 四步面談法：停、聽、辨、引。
面談談得順，不等於管理已經完成
一場面談如果只有「聊得很好」，卻沒有下一步，很容易幾天後又回到原點。
若是改善型面談，需要進一步處理具體行為，可以再用客觀事實描述取代人格標籤，並留下必要的會後紀錄與 Check-in 時間。像 SBI、GROW、個人發展計畫等工具，重點不是把面談做得更複雜，而是幫主管把「發生什麼」「有哪些選項」「接下來怎麼做」說清楚。
同時，正式面談也不必刻意繞圈。主管可以直接說明今天要談的主題、預計時間與希望完成的事情，讓員工知道這不是臨時找碴，而是一場有目的、有範圍、也會有後續的管理對話。
關心也有界線：不診斷、不逼問私人細節、不為了安撫過度承諾，也不要把需要正式程序或專業協助的問題全部留在主管身上。主管能做的是同理關心、工作管理、啟動正式程序，以及在需要時串接專業資源。
▲ 關心有溫度，也要有界線：不診斷、不逼問、不過度承諾、不單獨承擔。
面談不是一次把問題談完，而是讓下一步可以發生
主管常擔心：「我只有十到十五分鐘，怎麼可能談這麼多？」真正的答案，不一定是把所有步驟塞進十五分鐘，而是不要把這十五分鐘當成唯一的一次。
第一次把事情聽清楚，第二次帶著資料或資源回來，第三次確認約定的行動有沒有發生。每一次談完，都比談之前多一點理解，也多一個能往前走的下一步，面談才真正開始產生管理價值。
面談結束前，至少確認四件事：我們今天對什麼達成共識？員工下一步做什麼？主管要提供什麼支持？何時再回來確認？只要這四件事還是模糊的，這場面談多半還沒有真正收尾。
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提醒
本文整理的是管理實務原則。若涉及疑似職場霸凌、性騷擾、身心危機、績效退場或其他法律程序，仍須回到公司正式制度、個案事實與專業意見處理；溝通方法不能取代正式調查、法務審查或專業協助。
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【商務溝通】初次開會別只說「久仰大名」！3招營造特別感，把場面話變信任感
第一次見面或開會如何讓對方留下深刻印象？作者指出，商務洽談成功的關鍵在於讓對方覺得「自己很特別」。透過掌握事前調查、主動表達期待與具體提問等3大技巧，不再怕初次開會沒話題，有助建立長期合作的互信關係。本文節錄自《讓優秀的人主動靠近你》。
文／濱暢宏
本文目錄（點擊可快速前往）
初次商務洽談：讓對方覺得「我是特別的」3個具體做法讓對方感受「我是真心關注他」
初次商務洽談：讓對方覺得「我是特別的」
初次商務洽談，是留下好印象、建立信任的絕佳機會。那麼，在有限的時間內，該如何讓對方留下深刻印象，並順利進展到下一步？其中一個有效的方法，就是營造特別感。
所謂的特別感，是讓對方感受到自己被禮遇。這並不是指單純的恭維，而是透過事先蒐集相關資料，以及引述具體事例，自然提及對方的成就與背景。
例如，你可以這樣開場：
「○○，今天真的非常期待與您見面。其實，我對您之前負責的○○專案，印象特別深刻，那項成就在業界也引發相當大的話題。我一直很想請教，您是如何帶領團隊取得成果？」
這麼一段話，就能讓對方感受到：「這個人是真的認同我，還特地做功課……。」親切感也會隨之提升。尤其當你能點出具體成就或背景，對方就會明白這不是場面話，而是你發自內心的關注與尊重。
3個具體做法讓對方感受「我是真心關注他」
要營造出特別感，關鍵在於：讓對方感受到──你是真心關注他。以下是3個具體做法：
1. 事前徹底調查
透過網路或社群平臺查詢對方的個人背景、經歷，又或者是向熟悉對方的同事打聽，再從中找出亮眼的表現。例如：某個專案的成果、曾得到的獎項、業界評價等。這些事前調查的資訊，都會是你開啟對話的敲門磚。
2. 初次見面時，主動表達內心的期待
剛見面時，不妨主動表示：「今天真的很期待能跟您見面」、「非常高興能見到您」。這些話會讓對方覺得自己備受重視，即使內心可能會懷疑這是場面話，但幾乎沒有人會因此不開心。
接下來，只要具體補充「我其實一直很想向您請教」之類的話，就能進一步展現誠意，以及拉近距離。
3. 帶著興趣提問
不只是單純拋出話題，更重要的是深入挖掘細節。例如：「話說，當時您是怎麼想到這個做法的？」並且用心聆聽對方的分享。
透過互動，對方會認為，這個人對我說的話很感興趣，而且很仔細聽，也更容易對你留下好印象。
深入交流時，還可以運用以下提問技巧：
假設某個情境：「如果有其他選擇，您會怎麼做？」、「您當時有考慮過其他做法嗎？」
試著展望未來：「這項計畫接下來會朝什麼方向發展？」
詢問靈感來源：「這個點子，當初是從哪裡得到啟發的？」
善用這些提問方式，就能讓對話不只停留於表面，並引導對方分享真正想談的內容。
在初次見面或開會時，我曾這麼開場：「聽說您之前負責△△專案，在業界取得了非常亮眼的成績。」對方聽了立刻露出微笑，回應：「喔，沒想到您這麼清楚！」
整場商談非常輕鬆愉快，最後也順利簽下合約。此後，我們也一直保持聯絡，甚至合作其他專案。
倘若你不希望只停留在一次的資訊交換，就必須讓商務洽談別具意義。留下好印象，正是建立長期關係的關鍵。
營造特別感，確實需要多花一點心思與準備。但也正因為這份投入，才能有效建立起互信關係，進而帶來更多的機會。所以，請務必提前做足功課，成為讓對方想再見一面的人。
節錄自：大是文化《讓優秀的人主動靠近你：吸引貴人來幫你，財富和職位就會流向你。那些在關鍵時刻，總能吸引高品質人脈與機會的人，做人做事哪裡不同？》／濱暢宏 著
用ChatGPT幫你擬合約、看懂合約風險！指令及重要提醒
運用ChatGPT，我們可以初步撰寫或分析法律合約，協助辨識潛在風險、提升效率。本文介紹相關指令及操作步驟，需要注意的是，AI工具的建議僅供參考，最終仍應諮詢專業法律人士，以確保合約的合法性和完整性。
文／陳冠霖（Brian Chen）
本文目錄（點擊可快速前往）
用ChatGPT撰寫法律合約文件用ChatGPT分析法律合約文件
不知道各位是否有閱讀過法律文件，那種將約定的文字化簡為繁後就常常會令人摸不著頭緒，而且這些文件中有時也會潛藏一些文字遊戲以及陷阱，所以在簽屬法律文件時常常會需要借助專業人士的幫助來解讀文件，並看看有沒有風險。
不過現在每個人只要擁有ChatGPT的話就可以先請ChatGPT來幫你分析看看一份法律文件並提供建議，可謂是相當的方便，這章節我主要想分析法律合約文件撰寫以及分析的部分。
重要提醒：本文僅示範用ChatGPT撰寫及分析法律合約文件，最終仍建議由法律專業人士確認合約。
用ChatGPT撰寫法律合約文件
情境範例：
今天你是一間新創公司的老闆，今天和同事一起面試了一位大學剛畢業的社會新鮮人，那人彬彬有禮的談吐以及對自身工作能力的自信心深得你的喜愛。你希望能在這幾天就和那人簽約，不過你並沒有寫過這種法律合約的經驗，公司也沒有閒錢請律師幫忙。所以你決定靠自己撰寫一份合約並和那位面試的人討論簽約的事項，但你看了一些教學還是沒什麼頭緒。
這時候你就該讓ChatGPT來幫助你了！你可以請ChatGPT提供給你一個範本並和它一起進行後續的協作，通常提供範本你需要輸入一些指令讓ChatGPT知道你的需求。通常要包含文件類型、背景資訊、主要條款、法律規範以及其他個人的特定要求。文件類型就包含勞動合約、租賃合約、保密協議、服務合約，以及相關方面的背景資訊等。例如公司名稱、地址、代表人姓名。
以此例來說，我需要簽訂的是勞動合約（聘請新人）；法律規範就是符合中華民國法律規範（例如勞基法等），其他部分就先暫時空白，但若想準確生成的話背景資訊與主要條款都要盡可能地告知ChatGPT喔。也可以丟幾個法律文件範本的內容給ChatGPT參考，讓它更明白生成的格式！
以此例來說我輸入：
請生成一份符合中華民國法律規範的勞動合約，請確保合約內容完整、清晰，並符合中華民國勞動法規範。
接著就能夠看到ChatGPT的回覆，首先是合約書的開頭如圖4-73，以及內文圖4-74至圖4-76：
噹噹，這樣就生成了一份簡單的法律文件。不過還是要請各位檢查此合約並確保其內容符合中華民國法律規範。如果有任何特殊要求或需要進一步修改的部分，也可以隨時和ChatGPT說，一起協作並持續修改成更完整的合約。
提醒：即使有了ChatGPT，但我也不太建議就直接使用ChatGPT的版本，通常這種較嚴謹的文件還是要和專業人員充分討論，才能夠盡量避免風險喔！另外，這個範例為了搭配下個小節的內容，在對話前幾次筆者有下指令希望ChatGPT後續生成的內容需要帶有不容易察覺的風險，所以或許各位輸入同個指令後生成的內容還是會有一些差別存在。
用ChatGPT分析法律合約文件
除了撰寫法律合約以外，ChatGPT還能夠幫你分析法律合約文件，看看其中是否有甚麼可以修正的以及是否有潛藏的風險在裡面，盡可能地避免不必要的法律糾紛、保障雙方的權益平衡等，以及進一步的完善文件內容。
情境範例：
你是一位大學剛畢業的新鮮人，到了一間名為XYZ有限公司的新創公司擔任行銷專員，上週你去面試，看著兩位面試官頻頻點頭。你認為你穩操勝券，果不其然過了一周後你就拿到了一份合約，你的老闆說合約看完後有問題跟他說，沒問題就可以電子簽名並傳回去給他了。看著你人生的第一份合約，你不太清楚這份合約背後的重要性以及字裡行間暗潮洶湧的部分。於是你向專業人士求助審閱文件內容，不料對方見你是學生竟獅子大開口的索要高價。你暗自咒罵他希望他永遠賺不到錢，一方面繼續看著文件發呆⋯⋯還好在大四的時候，ChatGPT推出了，你曾使用它度過無數個作業趕不出來的寂寞夜晚，這次你也決定求助它。
在使用ChatGPT分析法律合約文件時通常會需要上傳文件（文字複製貼上或者上傳PDF檔案都可以），並請ChatGPT完整分析文件內容、告知ChatGPT文件種類（合約文件）、也可以請ChatGPT分析潛在風險，以及其他個人要求例如：評估合約條款的公平性、確認合約是否符合法律規範、識別合約中的模糊條款等等。
這個範例我們就來看看上個小節中生成的勞動合約，並請ChatGPT分析看看吧！
我輸入的指令為：
（這邊是複製合約內容的文字部分）。請幫我分析上述勞動合約的文件，檢查合約中的潛在風險並加以說明、評估合約條款的公平性、確認合約是否符合法律規範、找出以下合約中可能存在模糊或不明確的條款，並建議具體的修改意見。
接著可以看到ChatGPT的回覆，關於潛在風險、合約條款公平性、法律規範以及模糊或不明確的條款的完整內容，如圖4-77與圖4-78：
並且也有給出關於此合約的修改建議，做為參考或者後續談合約的建議。
ChatGPT提出的修改建議
合約期限：本合約自民國XXX年XX月XX日起生效，有效期限為一年。期滿後如雙方無異議，合約自動延長一年，最長可延長兩次。
提前解除通知：乙方如需提前解除合約，需提前一個月書面通知甲方。若有特殊情況，經雙方協商後可縮短通知時間。
保密條款：乙方承諾不得洩漏甲方之商業機密，商業機密包括但不限於甲方的業務計劃、客戶名單、財務資訊和市場策略等。違反者需賠償甲方因此所受之一切損失，賠償金額以雙方協商為準。
解約條款：甲方如有下列情形，乙方可隨時解除合約：
a. 未支付工資超過一個月。
b. 工作環境不符安全標準，包括但不限於缺乏必要的安全措施或設備。
爭議處理：如有爭議，雙方同意依中華民國法律處理，並以台北地方法院為第一審管轄法院。
可以看到ChatGPT在分析這些文件也是有一定程度的能力的，不過最終還是建議交由法律專業的人士來確認這些合約內容是否ok。
節錄自：博碩文化《即學即用！精選 30 招辦公室超高效 AI 生產術／陳冠霖（Brian Chen） 著 》
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專家：找人談話切記「先預約」，這技巧讓溝通更順暢、衝突降溫
挽救談話一再陷入對抗或者死胡同的局面，專業溝通諮商師分享運用安全溝通法3步驟化解溝通難題。而不論話題是談自己沮喪、感恩的心情，或者拜託對方，都務必要尊重人際界線，因此「預約談話」很重要。本文節錄自《跟任何人都可以談任何事》。
文／哈維爾．亨卓克斯博士、海倫．樂凱莉．杭特博士
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讓談話更有建設性且不針鋒相對安全溝通法的基本原則前置準備：預約談話
讓談話更有建設性且不針鋒相對
我們要用安全溝通法，挽救談話一再陷入對抗或者死胡同的局面。這不只是更好的溝通方式，更是與其他人建立連結的全新方法。
這項技巧有助於形成一種對話空間，參與對話的人不會改變、控制或宰制對方。技巧目的是要讓每個人都正視彼此，傾聽彼此，尊重彼此。技巧最基本的概念，就是兩個人或數個人輪流說話但不做評斷，傾聽但不批評，並且跳脫差異互相連結。
現在，來學習如何使用安全溝通法吧。這種技巧能夠讓人提升情感與心理福祉，雖然不算是治療，但很療癒，因為兩個人就算意見不合，也能建立良好關係，繼而提升情感與心理福祉。
最根本的是，安全溝通法會改變溝通模式，從為利付出的交易型溝通，改為付出不計回報的變革型互動。以合作取代對立。
安全溝通法的基本原則
安全溝通法要求說話者與聆聽者遵照以下3個步驟：
重述對方所言：聆聽的人要如實回顧講話的人說的內容。
展現包容：聆聽的人要承認說話的人是有道理的，同時保持自己的立場。
發揮同理心：聆聽的人在感受說話的人內心世界的同時，必須如實同理對方的經驗，以及／或者如實設想對方的情緒。
這種對話架構，才是獲得正視、傾聽與尊重的不二法門，能夠促進安全感，繼而有融洽的關係。有融洽的關係，就能展開共同創造的過程，將衝突的負能量轉化為豐沛的生命力，以及輕鬆的愉悅能量。
熟悉這套技巧的架構後，就能夠隨性發揮，就像演奏家把讀譜的技巧練到爐火純青，就不再思考該怎麼讀譜，而是直接讀譜。
這套技巧會運用「句子填空」的方式來輔助3步驟流程，也就是一句話裡的基礎句接著一段空白，由講話的人自行補充。每個基礎句的規劃，都是要達到以下目的：
藉由可預期性與架構的建立，創造安全感。
談話不失焦，以利調節情緒。
消除負能量與對立。
調節思考與感受二者之間的互動，這是讓改變持續下去不可或缺的要素。
進一步掌握未曾透露的感受及想法，或是遺忘的記憶。
強化說話者與聆聽者的連結。
舒緩戒心，不再做反射式回應，改用有意圖且不失焦的方式回應。
前置準備：預約談話
任何一種關係都必須尊重人際界線。但許多時候，人們會預設對方隨時有空，便直接開口（談自己沮喪、感恩的心情，或者拜託對方）。因此，安全溝通法的第一個關鍵技巧，就是預約談話，因為維持人際界線很重要。
這種「只接受預約」的原則，規定人必須事先預約才能和對方聊聊（私事、想法、心情）。在有事先預約談話的情形下，聆聽者才能好好傾聽，協助對方說話帶著更明確意圖。預約談話時，先提出這個基礎句：「方便現在跟你談談（指定主題）嗎？」例如：
方便現在跟你談談……今天會議的狀況嗎？……你的成績單嗎？……爸身體差的狀況嗎？……我對財務狀況的疑慮嗎？……我想對你表達的感謝嗎？
此時，聆聽者應該會回應：「可以，現在方便。」如果他們沒有空，當然可以暫時婉拒，但還是需要告訴你後續24小時何時有空：「我現在不方便，但一個小時內可以。」
一開始可能會覺得事先預約很奇怪，但這麼做有幾個原因：
尊重人際界線：人都是比較注重自己，往往預設其他人隨時有空聽自己講話。事先預約的規則破除這個假象，讓人開始把別人當「別人」看待，而非自我的延伸。據我們觀察，包括戰爭在內的多數衝突，起因都是違反彼此之間的界線。
保存能量：有些人說話多半會滔滔不絕，結果可以預見。事先預約可以強化講話的意圖性與包容的肌肉（containment muscles）。
確認情緒完全投入：人往往身體在現場，情緒與心思卻飄得老遠。事先預約能夠讓聆聽者在聆聽的時候充分投入，全神貫注。
約好時間後，建議說話者與聆聽者視線接觸，同步深吸3口氣。
視線接觸能夠讓言語交流的品質更好，這很重要，因為瞳孔的大小會讓對方的大腦做出不同解讀。大腦如果看到很大的瞳孔，會認為對方心胸「開闊」且「安全」，從而鬆懈戒心。如果看到很小的瞳孔，則會認為對方心胸「狹隘」且「危險」，於是變得更有戒心。
瞳孔大能夠讓對方願意透露私密心情與想法，瞳孔小則會讓對方起戒心，說話會有所保留。一旦說話者和聆聽者雙方視線接觸，呼吸同步，腦子就會充滿氧氣，使得瞳孔放大，血壓降低。這時雙方會更有安全感，說話的時候會融洽，而非對立。
節錄自：商周出版《跟任何人都可以談任何事：「安全溝通法」教你談話技巧的結構，三步驟打造零負面環境，化解緊張對立，和誰都能無話不談》／哈維爾．亨卓克斯博士、海倫．樂凱莉．杭特博士 著
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和意見不同的人爭輸贏有用嗎？律師：千萬別試著「吵贏」對方
想要贏得爭論，注定是一場失敗的遊戲。因為當爭論結束，對話也走向終點。就算你贏了，代表你可能失去更珍貴的東西，像是對方的信任、尊重、連結。作者為訴訟律師、溝通講師，分享溝通的真正目標，以及如何接受溝通失敗所帶來的挑戰。本文節錄自《不吵架也能贏的溝通術》。
文／傑佛森・費雪
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想「贏」得溝通，注定是場失敗的遊戲溝通目標不是「贏」，而是「解開死結」接受溝通失敗、衝突所帶來的挑戰
想「贏」得溝通，注定是場失敗的遊戲
想要贏得爭論，注定是一場失敗的遊戲。就算你贏了，代表你可能失去更珍貴的東西，像是對方的信任、尊重，或者更糟糕的是，失去了彼此之間的連結。你唯一贏得的是對方的蔑視。
而這一切是為了什麼？爭論結束，對話也走向終點。你贏了，恭喜你。現在你得到了什麼？問題仍然沒有解決，代價卻是受傷的情感與尷尬的沉默。最有可能的情況是，你還是得想辦法和這個人溝通，依然得跟他們一起生活、一起工作。現在你可能欠別人一個道歉，這取決於你當時說了什麼。與對彼此關係造成的長久傷害相比，任何驕傲的感受都只是一時的快樂。
就連訴訟律師也不會試著吵贏對方，畢竟他們無法選擇客戶面對的現實狀況，也無法選擇要遵循哪一條法律。所有證據都必須通過檢驗，決定可否採納為證供，接著由法官或陪審團將法律應用於證據之上。這樣做與其說是為了贏得爭論，不如說是為了讓事實發聲。
溝通中的競爭讓社會深信這世界分為「對」與「錯」、「贏家」與「輸家」。一場政治辯論結束後，隔天早上大家問的第一個問題永遠是：「是誰贏了？」但是，如果我們回到古希臘時代，當時的辯論與輸贏毫不相干。不同立場之間的辯論是為了追求真理；揭露他人論述中的弱點是為了強化並改善它，並不是為了駁斥它。眾所周知，辯論過程會持續好幾天，甚至好幾週，讓每個人都有時間形成觀點，共同探討有爭議的問題。
溝通目標不是「贏」，而是「解開死結」
今日，人們往往呈現出截然不同的反應。與其讓意見分歧促使自己從他人的觀點中學習，我們反而會將它拒於門外。人們不但沒有調整自己的理解方式，反而將其視為威脅。我們把社群媒體當作個人的傳聲筒，用來表達自己強烈的反對。
坦白說，社群媒體上有多少貶低你觀點的貼文真的改變了你的想法？又有多少你批評他人觀點的貼文真的改變了他人的立場？從來沒有。
世界持續轉動，新聞週期不斷循環，到了隔天就沒人在乎。那麼，然後呢？你證明了什麼？讓自己失去內心平靜最快的方法，就是好好教訓別人一頓。吵贏別人或許能滿足你的自尊心，但仍然會讓你感到空虛。在溝通過程中吵贏對方，從來就不會讓你的生活變得更美好。這就是為什麼我很關心你，想告訴你真相：
千萬別試著吵贏對方。
無論是爭吵、激烈的討論或談話時輕微的摩擦，你的目標都不是「贏」，而是「解開死結」。先從繩子鬆散的一端開始，直到你理解問題的核心，就會找到深處的那個結。這是一本關於「結」的書。承認吧，你寧可跳過這些社會關係中的種種難題。解開糾結的繩索需要時間、情感以及努力。這就是溝通過程中「衝突」所代表的意涵：掙扎。
爭吵將讓你看見對方的掙扎。在每一次艱難的對話中，總會有某個人（無論是你或對方）、在某個時刻遇到阻礙。也許你搞不懂他們想說什麼；也許你心情不好；也許你不同意某項論點。但這不是觀點之間的衝突，而是彼此世界觀的衝突，因為你們看待事物的方式不一樣。在每個嚴厲而不加修飾的字眼背後，都存在一篇背景故事、一個原因。如果你能努力找出背後的原因，如果你能夠一層一層剝開爭論的表象，找出隱藏在底下的掙扎、恐懼或希望，那才真正是溝通的開始。
說到底，這一切與爭吵本身無關。而是在透過鑰匙孔窺見另一個人的世界，並且意識到，也許你以為自己想要的勝利，最終不是你所需要的。
接受溝通失敗、衝突所帶來的挑戰
多數人都知道，成功源自於將失敗視為墊腳石，而非看作挫折。接受失敗是過程的一部分。你可以從錯誤中學習，讓自己變得更強。溝通過程遭遇的失敗，像是意見不合或是爭吵，也是一樣的道理。這些失敗將帶來成功，因為它們點出你需要改進的地方，告訴你如何讓互動變得更有深度。愈是深入的對話，就愈需要有效處理衝突。如果處理得當，衝突就不只是爭吵而已，而是一次機會。衝突能夠促成真正、有意義的連結，只要你願意看見它。
哪些生活經驗塑造你看待衝突的方式？
當你還小的時候，挑釁的大喊「不要！」，或是用「為什麼？」來轟炸大人，都是你弄清楚事情的方式。有因就有果。到了青少年時期，這些簡單的兒童期反應變成更複雜的問題，你開始在家庭以外尋找自己的位置與身分。你穿的衣服、你聽的音樂，甚至你混的圈子，都傳達出你想成為什麼樣的人。步入成年後，意見分歧不再是出於展現自己的個性，而是關於如何與他人共存的問題。你們開始聊起孩子、職業發展，以及房屋貸款等話題。或者，就我的情況而言，我們聊的是應該購買什麼樣的吸塵器，以及討論我在爸媽家車庫裡找到的那件家具是否堪用。成年之後，你關注的事情也跟著改變。隨著你開始以集體方式思考，你的責任也愈來愈重大，現在你必須為自己以外的人負責，像是年邁的父母或自己的孩子。你會對政治、新聞以及全球事務等更廣泛的議題產生興趣。
儘管你的年齡已經不小，但情況可能感覺更加不確定。每當這種情形發生，你往往會回到自己熟知的一切反應，也就是你的生活經驗和成長過程中塑造的行為模式。請問問自己：我小時候看見的爭吵場景如何影響我現在處理爭執的方式？
如果在你成長的家中，吼叫和攻擊是處理衝突的常用方法，你可能會認為這就是處理事情的方式，即使你很清楚這不是表達個人觀點的最佳方式。另一方面，如果在你的成長環境中，每個人都為了保住面子而小心迴避紛爭，或是因為害怕鄰居的想法而避免對話，那麼直接捲入紛爭之中可能會讓你覺得不舒服。
就拿我小時候暑假去朋友家住的經驗來說吧。他的父母當著我們的面大吵一架，他們不只用力甩門，你想像得到的各種場景都有；我記得自己當時感到尷尬不已。從小到大，父母從來不會讓我看見他們在吵架，不是在他們的房間裡討論事情，就是等到我們睡著以後再爭論。所以，看到他的父母大吵大鬧，我很確信眼前上演的是一場離婚糾紛。但我的朋友怎麼想呢？他根本不為所動。對他來說，這不過是尋常的週二晚上。
節錄自：天下文化《不吵架也能贏的溝通術：讓下一次對話更成功的三大法則》／傑佛森・費雪 著
「一對一面談」別光聊進度！善用這7招，讓主管看見你的價值
許多人面對主管的「一對一面談」（One-on-one）總感到緊張，甚至誤以為只是例行公事。特別在亞洲職場，我們習慣被動地報告進度或回報問題，錯失了展現能力與爭取機會的黃金時刻。其實，一對一面談是歐美職場中，用來大幅提升個人價值和職涯發展的「秘密武器」。它不只是回報工作進度，更是你展現主動性、策略思維和領導潛力的絕佳舞台。想讓一對一面談不再只是敷衍了事，而是能為你帶來實質助益？這7個關鍵要點，你一定要把握！
文／《104職場力》
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「一對一面談」遠比你想像的更重要多久進行一次「一對一面談」最理想？重點1：掌控議程重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」重點4：尋求具體回饋並實際採取行動重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
「一對一面談」，就是歐美職場的「One-on-one」，一般被視為提供中高階經理人與一般員工間固定、私密的溝通管道，頻率不限（甚至有些單位會每天固定時間開「站立會議」來快速對焦），用意是在提升工作表現、促進團隊合作，並建立更強的信任關係。
一般認為這種定期會議通常會聚焦於員工的工作表現、職涯發展、問題解決，以及建立心理安全感。
但是一樣的會議，在亞洲職場卻常變成另一幅模樣，由於亞洲工作者多半較內斂，在「安分守己、三思而後行」的文化下成長，往往會認為「有問題才需要回報」、「多說多錯、不如別說」、「我一定是做得不好才會被主管約談」，導致不少人面對「One-on-one」會議時，會養成「不說話、只聽指示」、「不需要交流，只要告訴我怎麼做」的狀況。
其實這不僅是背離「一對一面談」的初衷，更有可能一再錯失大好的職涯機會。
《104職場力》根據《Forbes》以及各家討論的說法，提供給您幾個有關「一對一面談」可以好好把握的小技巧，幫助您在職場建立更牢固的人際關係、獲得寶貴的指導，甚至可以為下一步晉升做好準備哦！
「一對一面談」遠比你想像的更重要
根據美國蓋洛普民調(Gallup)在過去所做的《全球職場現況報告》中指出，當前時代的職場上有77%的員工缺乏在美國企業主管眼中的「敬業精神」，甚至指稱當前職場最大的問題，是工作者開始「積極想逃離工作」，不再把人生寄託在追求提升職涯、薪資待遇、工作成就上。
但是《Forbes》的資深撰稿人 Caroline Castrillon 認為，這表示如果你更願意提升與上司的溝通、花點心思在職涯發展、提升職場評價等工作上，將比過去更容易脫穎而出被看見，而掌握「一對一面談」的機會、與上司建立起有效且彼此高度信任的關係，就是她認為極其重要的工作。
延伸閱讀：年終績效考核攻略！3招變身A咖員工，加薪升遷少不了
多久進行一次「一對一面談」最理想？
根據《Spinach AI》之前針對「科技界高績效團隊狀況」的調查結果顯示，在美國、每週30分鐘的「一對一面談」是最常見的節奏。
▲ 圖片與資料來源：《Spinach AI》
不過儘管每週30分鐘的「一對一面談」似乎是最常見的選擇（超過50%），但這份已經是2022年的調查顯示，相比於2019年（Covid-19疫情前），數據顯示願意進行「One-on-one」的經理人減少了12%，過去有94%的主管會定期進行一對一的溝通，但是到2022年僅剩83%會這麼做，時間繼續往下推移，不幸的是人數持續在減少中。
但如果想要建立信賴的職場關係，定期溝通是非常重要的，以下我們根據外電的相關建議，列出當我們在「一對一面談」時，應該要注意的幾個重點：
重點1：掌控議程
很多員工參加「One-on-one」時都毫無準備、用「人出席就好」的被動態度面對，甚至不少人是抱持「坐等主管有什麼要跟我說的」心態參與，等待上司主導談話並設定優先事項。
在專家眼中：被動態度是一對一面談的大忌。不僅浪費寶貴的面談時間，更暴露出自己對職涯發展不夠積極主動，完全符合前文所提及，美國眾多企業主管眼中「積極想脫離工作」的那種人，面談結束後扣分比得分更多。
當員工主導雙方對話時的節奏時，不僅從中展示主動性，最重要的是能讓上司從中感受你的策略思維和領導潛力，這些都是未來晉升討論中（不一定是升職管理職、單純的加薪分紅也有可能）會被留意到並記住的個人特質。
對應策略：「一對一面談」應由員工主導而非上司，你應該把50%-90%的精力用來交談，而非聽取指示。
建議作法：
會議開始前主動發送預定的討論議程（或問題清單）。
專注於挑戰、新想法或進一步成長的機會。
準備一些比「進度更新」更進一步深思熟慮的問題（譬如這個專案背後的營運邏輯、考量點等等）。
可以使用以下的開場白：「我想聽聽看你對XX專案的看法」、「我這陣子都在思考.......」
與其坐等上司指示，更建議直說：「我發現幾個可以簡化工作流程的作法、可讓專案節省約20%的時間，你願意聽聽看我的想法嗎？」，不用擔心犯錯。
延伸閱讀：績效面談該怎麼拿捏分寸？什麼該說、不該說，你得謹記5大原則
重點2：別只討論進度、專注在職涯成長的部分
大多數的「一對一面談」很容易淪為敷衍了事、「為開而開」的流於形式，最後變成大家行禮如儀的狀態更新、進度追蹤。當然這不是說員工藉此報告已完成的任務、說明工作進度都不重要，而是如果只讓難得雙方都能空下時間可以面談的機會，最後變成「工作分配時間」，將錯失真正可以探討職涯發展、未來發展軌跡的機會。
根據Workplace Intelligence此前協助亞馬遜(Amazon.com)進行的一項研究表明，74%的千禧世代和Z世代可能會因為「看不見任何職涯發展機會」而選擇離職，這裡的「職涯發展」並不全然等於升遷，職涯成長的未來發展性也是一環。
對應策略：現代企業願意留住並培養「高績效員工」，當你持續願意討論個人發展時，不僅展現雄心壯志，也能讓公司（或上司）明白你願意在組織內長期待下，提供「投資你的未來」的理由。
建議作法：
每次「一對一面談」至少花10分鐘左右討論個人發展的問題。
主動詢問自己是否應該培養增加哪些技能，以促進職涯發展。
討論是否有延伸的任務，或是跨職能可以協助的項目。
延伸說明討論一些行業的趨勢、觀察到的現象，以及那些衝擊如何影響你目前的角色。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我該培養哪些技能，才能為下一個階層的工作做好準備？」
「對於我所渴望擔任的職位（或責任）來說，什麼意味著成功？」
「是否有任何我可以承擔更多責任的專案工作呢？」
延伸閱讀：別等年底績效考核才準備！3招提升自己的「績效能見度」
重點3：不要只告狀、事先準備好「解決方案」
不只是亞洲職場，很多歐美員工也會一不小心就讓「一對一面談」變成了「私下告狀大會」。
許多員工會想著「趁著只有我們兩個，我要來講點心裡話」，於是一股腦地對上司倒出一大堆抱怨、日常瑣事，試圖透過這些平常工作積累的不滿來宣洩不滿的情緒，甚至有些人還會抱持「孤注一擲」的心態，認為「我這次跟你攤牌講完後，如果沒改善，我就要離開這裡！」。
但等等，你在「一對一面談」這麼做，其實只會嚇壞上司和背後的組織（如果真有這些問題，你應該在狀況發生的當下就舉報，或是另立一個以此為主題的會議，而不是「拖到One-on-one的時候才一口氣爆發」）。
這種作法其實不會讓自己看起來像正義的「吹哨者」，比較容易被列為「製造麻煩者」或是團隊組織當中的「負能量來源」，不但未讓團隊的工作負擔減輕、反而還加重了。
對應策略：提出問題並非不重要，但別讓自己「只是提出問題」，應該設法在說明前努力思考解方，讓自己成為「可以提供方案」的人，這種思維差距將扭轉大家對你個人價值的看法。
建議作法：
為你所提出的「每個問題」都先思考過製少2個以上的潛在解決方案。
事先研究過其他團隊（或公司）的相關解決案例或作法。
提出一份包括後續步驟、時間表的簡要大綱。
尋求有關具體落實這些解決方案的指導意見。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「我留意到近一個月的客戶回函量增加了20%，我先去研究了其他團隊正使用的3種方法：自動化回覆表單、增派客服人手以及啟用AI智能回覆，我認為現階段對我們最有利的作法是先啟用自動化回覆，因為（詳列原因），如果我們要直接推行，您認為是否可行呢？」
延伸閱讀：給1小時解決問題，為什麼愛因斯坦願意花55分鐘確認「問對問題」了嗎？
重點4：尋求具體回饋並實際採取行動
有些成熟的專業工作者，他們在職場的工作習慣是「沒有消息就是好消息」（表示一切營運如常、沒有危機，或是任何的狀況都已在掌控中獲得排除），通常他們會等到年末績效評估時才會一次統計今年的所做所為、完成的專案、為公司創造的效益等等，平常其實不太需要密集的與主管回報。
當然這樣的員工是可遇不可求，也讓主管非常放心，但是無形中這種「不夠積極主動」的回饋方式也容易讓組織高層無法掌握你的進度、所學，甚至錯失調整和改進的機會。
根據微軟(Microsoft)自己的研究報告當中指出：獲得上司明確指導的員工，在保持「工作與生活平衡」的同時能夠保持高效工作，可能性比普通員工高出2.5倍（因為他能夠把工作時間完全花在對的地方），因此積極主動尋求主管的回饋很重要（但也不需要矯枉過正，變成每件小事都要尋求主管的同意首肯）。
對應策略：一般管理者會欣賞那些「樂於被指導並致力於優化改進」的員工，因此當你試圖主動徵求回饋並採取行動時，將證明你是名值得上司和組織投入時間指導的員工。
建議作法：
提出具體的問題：「我的簡報該如何優化才能更好？」
勇敢的要求回饋：「你能告訴我一個一定要苦思改進的項目嗎？」
跟進之前的回饋：「之前你曾建議我在會議上要表現的更自信一點，我已經嘗試在近期的會議中作出調整，你認為我做得如何？」
確保所有收到的回饋和調整進度都有被確實紀錄（或實踐）。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「你認為我在哪個領域的發展最有潛力？」
「如果您處於我的角色和狀態，最優先關注的項目會是什麼？」
「我認為團隊當前最重要的目標是XX，我該如何更好的支持團隊或貢獻所長呢？」
延伸閱讀：如何改善職場人際關係？首先注意自己是否掉入單向社交陷阱？
重點5：別太見外，聊點除了「工作」以外的話題
現代職場很多的職場關係都停留在表面，正所謂「上班好同事、下班不認識」，似乎已成了常態。
但如果我們在職場當中總是只談論交付成果、專案截止日期、專案進度，缺乏個人間的情感聯繫，這種關係雖然無損於公事（如果是一個夠專業導向、夠鐵面無私的組織），但卻會限制團隊間的信任感、降低心理安全感，甚至在危機發生時很容易因為平時習慣「各掃門前雪」而導致分崩離析，甚至團隊成員、上司不願意在關鍵時刻出面爭取利益、扛下責任。
根據《Forbes》的報導，當員工感受到團隊組織關心他們的整體福祉（不只是他們是否如實完成工作）時，工作的敬業度也會顯著提升，不論是否身為主管的角色，請要記得：你先是一個人、其次才是專業人士。好的人際關係將可以改變工作關係，而這是可以透過一次次的「一對一面談」所完成的。
對應策略：維持良好的團隊工作氣氛不只是為了「拍馬屁」、「想升官」，更多時候是因為牢固的工作關係可以創造心理安全感，信任與相互投入，請記得：主管會是你在職涯當中強而有力的支持者，而非阻礙者（如果阻礙多於支持、請儘早遠離這樣的有害職場）。
建議作法：
可以從「認可他們的專業知識」和近期領導下取得的好成果切入。
分享適當的個人動態，並主動詢問他們的狀況。（如連假計畫、出國行程、熱門下午茶等等）
對他們的職涯經驗、生涯亮點表現出「真正的興趣」。
特別留意他們曾經分享過有關自己的興趣，或是熱愛的挑戰。
成為讓主管可以深深信賴的員工，特別是「能讓工作變簡單」的那種。
範例問題：（僅供參考，可視對話情境或習慣調整語氣或內容）
「您認為團隊到目前為止，最讓人感到有成就感的事情是？」
「之前聽您提到一個（個人興趣或目標），目前的進展還順利嗎？」
「我之前也有去某某地方玩，我覺得那邊的很符合您的旅遊習慣，滿推薦造訪的。」
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重點6：每次面談都應該追求「打破僵局」
「打破僵局」俗氣一點的說法是「破冰」，但這裡要「破」的可能不只是人際關係的冰，還包括那些專案上遇到的困難點、實際執行的阻礙。
在Covid-19疫情後，因為不少工作者進入職場的時期都是遠距離或混合辦公的形式，後疫情時代的辦公室氛圍也比較偏向「管好自己的事」，與過往要花費大量心神經營職場人際關係、社交應酬的形態不太相同。
不過，長久下來變成大家談論工作以外話題的機會少之又少，你甚至得「刻意留出時間」來與公務夥伴交流、溝通（像本文提及的「一對一面談」，甚至變成了類似社交的場合）。
對應策略：在這種情況下，「融洽的對話情境」比以往任何時候都更重要，應該要好好把握這個機會製造好的印象，或是解決那些平常「沒有時間反應」的阻礙狀況，打開天窗說亮話。
建議作法：
試著從工作以外的事情切入，結合重點5的切入點。
針對工作問一些軟性問題，例如：「整個專案中，您認為哪個環節是最大關鍵？」
記得準備3-5個「備用問題」來彈性加入議程。
記得不要離開會議時，一切和「進入會議前」別無二致（表示你們各自都浪費了寶貴的時間）。
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重點7：記下會議中的討論要項，作為後續行動
很多人會誤以為「一對一對談」就只是「聊聊天」的行動，因此對於討論的事項只要放在心上即可，其實這麼做是有風險的，姑且不提「口說無憑」可能會有翻臉不認帳的狀況（理論上「一對一談話」多發生在密切合作的團隊身上，實在沒必要欺騙自己人），在工作被填滿的情況下，你很難確保自己記得每件事情。特別一般管理階層的一日行程會被各種大小會議給填滿，幾乎沒有時間坐下來好好整理和誰討論了什麼。
這時，如果你能送上精心準備的「小小會議紀錄」或是結論Memo，不但能讓管理階層回想起你們討論的關鍵要點，更重要的是可以激勵他們記住你的細心，讓自己獲得脫穎而出的機會。
建議作法：可以在下次「One-on-one」時，嘗試紀錄下簡單的會議紀錄，或是直接回顧上次中斷、未討論完的事項，讓自己看起來像個「專業人士」。
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錯過就輸了！千萬別把「一對一面談」當成例行公事
最後要提醒大家，定期與團隊、組織（不限於上司）進行「一對一面談」將有助於提高成效，如上述各點提及的，包括員工的敬業度、團隊的人才留任率，更好的團隊績效，以及無形間所打造出的信任感。
特別對個人職涯的效益顯然更高，溝通順暢的「一對一對談」將有助於建立主管對你的信任感，充份感受到你對於工作所投注的熱情，所思考想像的不再只是「把眼前的任務完成」、「坐等主管給予進一步指示」，而是真的與工作專案一同前進；同時藉由這些有效的回饋，也能讓自己對於職涯發展的軌跡更清楚、更有自信去面對各種問題。
總的來說，「一對一面談」是一個難得的職場機會，當你有策略性的展開這些對話，你將不僅是做「向上管理」、「績效考核」等工作，而是在積極拓展職涯道路的無限可能。
如果你還是只把一對一當作例行公事，你可能在無形中，已經輸給更懂得經營主管關係的同事了。
本文參考《Forbes》、《Spinach AI》、《bordio》相關報導，經整理改寫。
沉默幾秒就能反轉局勢！律師解析2招「停頓」法則，不吵架也能贏
訴訟律師指出，善加利用停頓的獨特優勢，可以成為對話溝通中的有利武器。其中「短暫停頓」傳達出說話經深思熟慮，尤其適合用於面試場合；而「延長停頓」適合用在有人冒犯你，或是侮辱、貶低你的時候，尤其是對付不誠實的人。本文節錄自《不吵架也能贏的溝通術》。
文／傑佛森・費雪
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如何停頓、何時該停頓「短暫停頓」就像戴上老花眼鏡「延長停頓」就像照鏡子
如何停頓、何時該停頓
如果你想掌控自己的說話方式，就得學會適應沉默，別無他法。那麼你將用沉默表達什麼呢？
停頓帶來的沉默確實能傳達一些訊息。再次強調，沉默或許沒有聲音，但不代表沒有溝通。你可以試著想想停頓所傳達的不同訊息和訊號：
在他第一次說「我愛你」之後停頓。
在她問「你喜歡我的新洋裝嗎？」之後停頓。
在所有人大喊「驚喜！」之後停頓。
在她問「你昨晚去哪了？」之後停頓。
停頓對某人而言代表什麼意義，大部分取決於停頓時間的長短。舉例來說，如果我沒有在5分鐘內回覆你的訊息，通常沒什麼關係。但是5天沒有回呢？那麼我就會傳達出某種意思了。
在接下來的篇幅中，我將簡單說明其中的區別，以及如何根據沉默持續的時間，善加利用停頓的獨特優勢，將每個安靜的時刻轉化為有利的溝通工具。
「短暫停頓」就像戴上老花眼鏡
短暫停頓介於1到4秒之間，能夠強調並聚焦在特定的字詞上，就像戴上一副老花眼鏡來閱讀細小的文字。你會看得更清楚。
短暫停頓傳達出你即將說的話經過深思熟慮，已經花時間衡量並斟酌用詞。
舉例來說，假如辦公室裡有人問你：「今天下午能把報告做好嗎？」短暫停頓能夠改變你對狀況的掌控：
你沒有停頓，立刻反駁對方：「我已經說過我沒辦法。」
停頓4秒後，你緩慢回應對方：「我已經說過我沒辦法。」
你在腦海中第二次念出同一句話時，是否語氣有所不同？只需要幾秒鐘，你的語氣就聽起來更堅定，對自己更有把握了。
讓我們再試一個更簡單的例子。這一次，想像有個朋友問你：「你過得好嗎？」請注意下列兩句語氣上的差別。
你沒有停頓，而是脫口而出：「我很好。」
停頓3秒後，你回答：「我很好。」
聽出來了嗎？立即回答對方顯示出你幾乎沒有思考就說出口，更像是不屑回應或隨便回答。甚至聽起來不太真誠。然而，加上一個停頓，就表示你思考過自己的答案。這也讓你的回答更有力、效果更好。你確實知道自己過得很好。
短暫停頓非常適合回答一般的問題，尤其是在面試或庭外口頭取證的場合更有效。我會建議客戶，在對方問完問題之後、自己要回答問題之前，加上幾秒鐘的沉默。請記住，以呼吸作為開場白。這不僅讓你有時間在腦海中思考並重播對方的問題，你說出口的話也會更穩重、更能掌握狀況。
短暫停頓也是用來強調特定用詞的好方法，例如在說出笑點或機智妙語之前⋯⋯停頓一下。沉默就像懸疑故事一樣吸引你的注意力，它會激發人們的好奇心，讓他們忍不住想知道你接下來會說什麼。
這也是對話式呼吸如此重要的原因，這屬於短暫停頓。通常來說，你在說話時會照常吸氣，並在吐氣時把話說出口。對話式呼吸的吸氣時間總共是3秒鐘，這段時間剛好能讓你重新集中注意力，並在吐氣時以控制得當、平穩的語氣說話。
無論是在教室、會議室或客廳，在回應前先停頓一下的人幾乎都表現得更穩重自持、更有自信。
「延長停頓」就像照鏡子
延長停頓會介於5到10秒之間。超過這個時間就不算停頓，而是暫停休息。
短暫停頓是為了集中注意力，而延長停頓則是為了反思。延長停頓就像一面雙面鏡，不僅能讓你反思自己的回應，更重要的是，也能迫使對方自我反省。
每當有人冒犯你，或是侮辱、貶低你的時候，延長停頓將是你最大的武器。原因如下：
5到10秒的沉默足以讓對方有時間思考自己的言詞。他們說出的評論還迴盪在空中，往往令他們質疑或懷疑自己傳達的訊息。這就是為什麼有時候對方會利用這段沉默的空檔，在你回應之前就脫口說出「我很抱歉」或「我剛剛不該這麼說」。
沉默永遠不會被錯誤引用或曲解。什麼都不說總比說一些傷人的話還好得多，因為這種話一定會被列入你們的交往紀錄裡，每次遇到問題就會再度出現。
說最後一句話的人往往會以失敗收場。在談判時，人們總說先發言的人會輸；但是在爭論時，情況卻正好相反。為什麼呢？因為要應對說出傷人的話的人，唯一的方法就是說一些更傷人的話。唯一能贏過對方尖銳評論的是更加尖銳的評論。當你強迫自己說最後一句話時，可能會成為那個必須先道歉的人。藉由在對話中插入延長的停頓，你可以阻止自己說最後一句話，讓對方的言詞赤裸裸的攤在陽光下。
延長停頓特別適合用來對付不誠實的人。
各位可以想像，我身為訴訟律師，聽過很多證人說謊。當你已經對此見怪不怪時，如果別人對你說謊，你一點也不會感到驚訝。即使他們已經進行過宣誓。
我曾處理過一起案件，在庭外口頭取證的階段，我很清楚證人在對我說謊。
我很清楚他在說謊，因為我手上握有證據。對方是大卡車司機，先前開車撞到我的客戶，卻將車禍歸咎於另一輛車。但這位司機的手機紀錄顯示，他在意外發生的當下用手機傳了一則簡訊，在事故發生前也傳過好幾則。他不知道我手上有這些紀錄。
「你有沒有在開車時傳簡訊？」我直截了當詢問。
「沒有，」他堅定的回答，「我從來不會在開車時傳簡訊。」
他犯的第一個錯誤，就是用了斷定的語氣：從來不會。
每當有人使用斷定的語氣，往往是在自找麻煩。如果他們要說「從來不會」，就必須是從未做過這件事。
我用長達8秒鐘的延長停頓，讓他的話迴盪在空中。
他的視線逐漸飄移、掃視桌子周遭；他開始在座位上挪動身子。他有足夠的時間思考自己所說的話，於是他打破沉默，改口說：「我是說，我剛才說『從來不會』，但我想我有時候還是會這麼做。我的意思是，這取決於當時的情況，你知道的。我真的不記得了。」
他犯了第二個錯誤，開始言詞反覆。在德州，我們會說這個人像螯蝦一樣臨陣脫逃、出爾反爾（crawfishin’）。我又延長停頓時間，這次長達10秒鐘。時間長到足以令人覺得不適。
誠實的人不會介意停頓所帶來的不適。在雙方沉默時，誠實的人很清楚自己沒有什麼好隱瞞。相對的，不誠實的人往往無法忍受沉默。對方保持沉默時，不誠實的人通常會覺得自己必須證明一切。他們感覺到你沒有上鉤，不相信他們的謊言。所以，他們會一邊在腦中設想你在想什麼、又會說什麼，一邊主動填補對話中的空白。他們往往會因為急於填補空白而露出馬腳。
節錄自：天下文化《不吵架也能贏的溝通術：讓下一次對話更成功的三大法則》／傑佛森・費雪 著
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會前一句話取得談判優勢！用Email看穿對方底牌、主導局勢
一句「能不能請你在開會前寄封電子郵件」如何幫助你在談判過程取得優勢？作者具備多年律師執業與培訓經驗，分享從Email看穿對方底牌，掌握談判優勢的方法。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
協商要成功，和你在協商過程中擁有多少優勢有非常大的關係。取得優勢的方法之一是透過資訊，而有效蒐集資訊的方法，便是直接要求對方提供。「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個問題的目的是在不造成傷害的前提下，幫你有效蒐集到有用的資訊，以便在協商過程中善加利用、取得優勢。
這個問題會讓你的協商對象透露有益的關鍵資訊，包括：
對方的目標與考量，從中可以看出一些蛛絲馬跡，了解對方最重視什麼。
重要的事實，能夠用以成為優勢。
協商對象覺得重要、必得解決的事項。
你原本覺得重要、對方卻未列入的事項。
如果你對於對方的情況有一些確切的掌握，而對方也期盼能與你往來，那麼，提出這個問題將能發揮最大的作用。當有人找上門想和我們談生意（往往是要談合夥事業或建立某種合作關係）時，我們通常會順勢提出：
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
開業30年來，我們每年都會遇到幾次有人希望和我們見個面談談，一般都是來自較不成熟的企業、新創公司，或是希望藉我們之力讓事業更上層樓的個人。他們這麼做，無非是希望透過某種方式和我們的顧客接觸、利用我們的聲譽，或是想請我們聘用他們，又或是購買他們的產品。
和其他人開會討論潛在的合作機會，常常很快便會進入協商階段，也可能是進入正式協商的序曲。不論如何，重要的是要盡可能從對方身上多蒐集到一些資訊。問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的另一項好處是，如果對方拒絕，或是在郵件中提出的提案你不感興趣，那麼你可以在開會前便取消，替自己省下寶貴的時間。
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的弦外之音很簡單：幫助我、也幫助你自己。這個問題好就好在，基本上非常合情合理，換言之，「如果不知道你的目標與問題是什麼，要我如何做好萬全的準備？」請尋求潛在合作機會的對象寫一封電子郵件，向來能讓我們收到很好的效果，原因如下：
這個問題很合理，而且符合對方的利益。「我好事先準備」這句話暗示，你不僅認真看待這件事，而且有和對方往來的意願。對方會希望你做好準備，開會時也能將重點放在他們身上。他們應該也會想要令你印象深刻。
你只是希望對方寄一封電子郵件而已，不是什麼正式的合約或提案。人們在撰寫電子郵件時，往往不會太正式，而且在草擬電子郵件時，一般也不需要像草擬合約或提案那般謹慎小心。此外，許多人回覆電子郵件時總是匆匆忙忙的，或許是在行進間、又或是利用忙碌的空檔，倉促透過手機回覆。因此，你開會的對象很有可能在這種狀況下洩漏出對你有用的資訊，這些資訊反而可能是你無法在正式提案中看到的。
對方心裡很清楚，如果連寄封電子郵件這種無害的請求都無法配合，不僅可能得罪你，也可能導致和你約好的會議胎死腹中。
對方可能認為，他們架構出的會議題目與目的，對他們比較有利，因為他們可以讓對話朝有益於自己的方向發展，這樣比較容易獲得他們想要的結果。
當我們和某位我們確實想要和他往來的人進行協商，或是進入正式協商階段時，我們也會問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」以便完全掌握其中的相關問題。在這種情況下，問這個問題是為了蒐集資訊，而目的當然是善加利用這些資訊，並轉化為我們的優勢。
讓我們來看幾個成功運用這個問題的例子。第一個例子是最常見的情況，通常是某家新創事業、個人或較不成熟的企業，希望安排時間和我們見面談談，因為對方認為「我們應該合作」。我們很歡迎這樣的自主推薦，但是向來都會先問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」而最常收到的回覆如下：
史提芬、吉姆你們好，很高興能為兩位做說明。我們有一些很棒的產品，而貴公司有卓越的聲譽、忠實的顧客群，以及高流量的網站和實體商店。我想與你們討論的是，如果能同意讓我們運用貴公司的電子郵件名單，並讓我們的產品刊登在貴公司的網站上，相信能為貴公司帶來豐厚的利潤。非常期盼能與兩位碰面。順祝商祺查理
基於隱私等考量，我們從不曾允許任何人使用我們的顧客名單。而因為其他商業考量，例如會稀釋我們自己高利潤產品的銷售等，我們也不會在自己的網站上販售其他公司的產品。因此，我們和查理其實沒有什麼可談的。於是，我們如此回覆：
查理您好：謝謝您的來信。但基於隱私考量及公司政策，您的提議並不可行，因此我們不得不取消原訂的會議。衷心期盼您的事業推展順利。敬頌崇祺史蒂夫、吉姆
提問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個簡單的問題，可以快速又不失禮地了解對方的想法，幫我們省下和他們開會的時間。
下面是另外一個例子。在這個案例中，問這個問題幫我們爭取到一筆大生意。幾年前，有位權高位重、剛自鱈魚岬（我們公司的所在地）退休的律師，主動寄履歷與求職信給我們。我們就叫這名律師羅柏好了。他概略介紹自己的資歷，並希望我們能安排時間討論彼此合作的事宜。
我們認為，擁有優秀人才是商場上決定勝敗的關鍵要素。從我們收到的履歷與求職信來看，羅柏顯然是可以幫我們帶來財富的才俊。位在鱈魚岬這個地方，我們通常不會有機會接觸到像波士頓這類大城市擁有的菁英。
當然，通常這種資歷的人才要求的薪資會是我們的一大考量。我們推測，羅柏期望的薪資可能不低。然而，協商過程中最大的錯誤之一，便是假設自己知道對方要什麼。因此，我們同意和羅柏先一起吃個午飯聊聊，但也沒忘了問他：「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
我們得到的回覆如下：
史蒂夫與吉姆你們好：感謝兩位同意見面。我研究過貴公司的網頁，你們所做的一切非常吸引人，也令人印象深刻。退休六個月後，我開始感到心煩意亂，希望一個星期能有幾天的時間到屋外走走，讓大腦活動活動，做點什麼不一樣的事。我想，像我這種背景與經驗的人，或許對你們能有些用處，因此想討論看看我們彼此可以如何合作。期盼下星期五午餐時間與兩位會晤。羅柏
我們非常喜歡羅柏的回覆，因為他字裡行間透露出錢不是他的主要考量，而且他要的不是一份全職工作。因此，他要求的薪資我們可能付得起。我們和他進行了一場餐敘，也真的用約聘的方式，以不太高的薪資聘請到羅柏。而羅柏也成功且極具成本效益地完成了一項唯有他才能勝任的專案。請對方寄一封電子郵件，讓我們事先了解他不是那麼看重錢，也讓我們可以達成互利的協議。
在接下來的另一個例子中，我們將這個問題運用於一場進行中的協商。幾年前，我們擔任一個醫療協會的協商顧問，幫該協會和出版社談一份新的期刊合約。過程非常複雜且耗時，其中的那些枝枝節節就不在此贅述了。和出版社開始一連串的會議之前，我們問了「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」我們收到如下的回應，大大提升了我們的優勢：
我們有以下幾項問題：我們希望從你們提供的獲利預估中，判斷其中會產生的費用。具體而言，請問以下哪些項目是你們計算在內的：紙張、印刷、裝訂、郵資、編輯、行政管理、製作、訂單履行、銷售與行銷，以及一般行政支出（法務、會計、管理與經常費用）？你們在整體營收方面計算了哪些項目？以下項目是否全都計算在內：所有訂閱、贊助訂閱、電子搜尋與資料庫、轉載（商業轉載及作者轉載）、過期期刊、圖片授權、計次收費、版權許可，以及將部分文章結集成冊出版？你覺得以下哪些項目，可以幫助我們合理提升營收：文章轉載、分類廣告、期刊增刊、病患教育布告欄、特定廣告版面及特賣？至於目標，我們已經投入3個月的時間在這個專案上了，因此，我們的目標很簡單，就是希望能在未來兩週內定案。
我們如實回答上述第一、二項問題，第三項問題則採取對我們客戶有利的方式回答。真正有價值的資訊顯然是最後一段，透露出該出版社投入這項交易有多深，幾乎是傾注全力。同時，它也透露出該出版社內部可能正面臨最後期限的壓力。收到這封電子郵件後，我們打定主意對我們提出的需求，不容稍有妥協的餘地。結果是我們百分之百正確解讀了他們所面臨的情勢，因而為客戶爭取到一筆利潤極為豐厚的交易。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
主管 vs. AI 誰的負面回饋更讓員工覺得羞愧？
原標題：當 AI 開始「罵人」：機器負評，比主管更傷人嗎？
AI越來越多地介入績效評估，這看似公平客觀，但負面回饋的影響卻不容忽視。一項《Behavioral Sciences》期刊的研究揭示，相較於來自主管的批評，AI雖貌似公正，卻可能更深刻動搖員工的自信。研究基於回饋歷程模型（Feedback Process Model）探討了情緒和認知兩條不同路徑如何影響員工表現。AI批評削弱自我效能感，而主管則引發羞愧。這提醒企業在導入AI回饋時，應強化建設性語言和人性化管理。同時，在與AI共事過程中，員工需學會理性解讀反饋並將其轉化為改善行動，以保持健康心態和現代職場競爭力。
文： 小婉家族研究生 李佳真 | 工商心理實驗室
POV: 你剛完成一份工作報告，卻看到公司的 AI 系統傳送的通知：「本月表現落在部門後段，成果未達標準。」
你的感覺怎麼樣？會感到羞愧嗎？還是覺得「反正是機器講的，沒差」？近年，越來越多企業利用人工智慧（AI）來評估員工績效、給予即時回饋。AI 的「公平客觀」讓人期待，但當它給出負面評價時，員工的感受會比收到主管負面回饋時好受嗎？一篇在《Behavioral Sciences》期刊發表的研究指出，AI 的負面回饋雖然看似客觀，卻可能比主管的批評更容易動搖員工的自信。
理論基礎：回饋歷程模型（Feedback Process Model）
研究以 Ilgen 等人（1979） 的「回饋歷程模型」為基礎。這個模型認為，人在接收回饋時會經歷情緒反應（emotional reaction） 與 認知反應（cognitive reaction）兩個階段，而這些心理歷程會影響最終的行為表現。
研究團隊據此提出兩條「雙路徑」假說：
- 情緒路徑：主管的負面回饋較容易引發羞愧（shame），導致退縮行為
- 認知路徑：AI 的負面回饋更容易削弱員工的自我效能感（self-efficacy），同樣導致退縮。
簡而言之，研究團隊假設人類的批評會讓人覺得丟臉，而 AI 的批評則會讓人對自己的信心下降，兩者都會導致員工的退縮行為（退縮行為指的是員工為了逃避或表達對工作環境不滿所採取的行動。 這些行為的程度從輕微到嚴重不等，包括：上班遲到、請假、缺勤，最嚴重者甚至辭職）。
研究設計與結果
為了驗證這兩條心理機制，研究者在中國與美國共進行三項實驗，總樣本數達 772 名全職員工。在每個實驗中，受試者都被設定為公司員工，並收到一份表現評估報告，有的報告來自「主管」，有的則來自「AI 系統」。報告內容相同，研究者會測量他們的羞愧、自我效能感，以及是否產生退縮傾向（例如想請假或辭職）。
最後研究結果驗證了假設，主管的負評會引發更強烈的羞愧感；AI 的負評則會顯著削弱自我效能，兩者皆會促進員工的退縮行為。換句話說，不論批評來自人或機器，都可能讓員工想遠離工作，但背後的心理機制不同。
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AI 知識的調節效果
研究還進一步發現，員工的 AI 知識（AI knowledge） 會改變他們的反應。對 AI 理解較低的員工會比較容易因為來自主管的批評感到羞愧；對 AI理解較高的員工則更因為 AI 的負評而感到受傷，因為他們更容易相信 AI 的判斷。
實務啟示：AI 回饋不只是數據問題
這項研究提醒企業，AI 並非中立的「完美主管」，當它被用來提供績效回饋時，若缺乏人性化設計與溝通機制，反而可能削弱員工信心，引發退縮。因此，企業在導入 AI 回饋系統時，應注意以下幾點：
1. 讓 AI 的語言更具建設性與鼓勵性
2. 由主管補充情感性回應，維持人際溫度
3. 考量員工對 AI 的熟悉程度，調整介入方式。
對個人而言，理解 AI 的判斷並非最終真理、學會將負面回饋轉化為具體改進方向，才是在這個時代與 AI 和平共處、保護自身心理健康的不二法門。
—
小婉家族研究生 Regina
改寫自：
Li, X., Huang, M., Liu, J., Fan, Y., & Cui, M. (2025). The impact of AI negative feedback vs. leader negative feedback on employee withdrawal behavior: A dual-path study of emotion and cognition. Behavioral Sciences, 15(2), 152. https://doi.org/10.3390/bs15020152
AI 使用聲明：使用 ChatGPT 潤飾文字
圖片：Canva
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不太會表達、話說不清楚？掌握「4句模板」，9成溝通談判都能用
常常不知道該怎麼開口，或擔心話沒說清楚，日本專家教你掌握簡單的「4句模板」！分別為：基本布局型、開宗明義型、據理力爭型、故事鋪陳型4句，從談判到日常對話，9成的溝通談判都能變化運用。
文／樋口裕一
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4種模式：建立大腦的套版模式，溝通才精準基本布局型4句開宗明義型4句據理力爭型4句故事鋪陳型4句讓人願意傾聽你的「溝通頻率」
那麼，「4句檔案夾」應該如何建立？此時最重要的就是──模式。前文已說明如果有合乎邏輯的思考模式，就能輕鬆寫出800字的申論文章。只要善用這個模式，在平常各種場合中，將不再猶豫「這次該怎麼寫？」；也無須擔心「自己能順利把話說清楚嗎？」所有的表達都能輕鬆完成。
4種模式：建立大腦的套版模式，溝通才精準
模式類型有4種：
基本布局型4句
開宗明義型4句
據理力爭型4句
故事鋪陳型4句
接下來，會為大家一一說明。首先，介紹〈基本布局型4句〉：
基本布局型4句
基本布局型例句①拋出問題週末計畫去看電影，你覺得好嗎？②表達意見到街上走走固然不錯，（不過）享受一下大自然也很棒。③展開論述這陣子連日加班，彼此都累積了不少疲勞。④結論不如避開人潮，到山上走走吧！
這就是前文介紹過的撰寫申論文時，所使用的「4段構成」。
先「拋出問題」，宣告自己將針對何事而寫（說）；接著「表達意見」，對於此事表明個人立場。然後，以「因為有這些理由」、「過去曾發生過這樣的狀況」等具體措詞，針對話題「展開論述」，最後則陳述「結論」。
在表達意見的陳述上，可先提出「固然……」展現自己一併參酌了反對意見，接著再說句「不過……」加以反駁，這樣的句型最能合乎邏輯地表達己見。從難以啟齒之事到讚美之詞，任何狀況都能採用，可稱為「萬用模式」。
閱讀說明、論述文之際，若先牢記此種模式，將更易於深入理解內容。
接著，我將說明〈開宗明義型4句〉。
開宗明義型4句
開宗明義型例句①結論週末不要去看電影了，一起去山上走走吧！②根據1這陣子連日加班，彼此都累積了不少疲勞。③根據2如果放假去人潮眾多的地方，人擠人的只會更加疲累。④根據3偶爾來個森林浴也有其必要喔。
藉由一開頭就說出結論，讓表達的內容得以前後一致，貫徹始終。協助對方一開始就能立刻了解：「原來你想說的就是這個啊！」
當你想要明確表達贊成或反對時，這種模式最適用。尤其有時基於立場，必須向對方清楚表達意見。諸如對部屬下達命令或指示，或必須說出難以啟齒之事的時候，這種模式便相當實用。
不過這種模式也有風險存在。由於劈頭就把話說白了，因此極有可能激怒對方，導致對方不願意把話聽完，或是不願意看完接下來寫的內容。
這個時候，不妨試試下一個模式吧！那就是開宗明義型的變化版──〈據理力爭型4句〉。
據理力爭型4句
據理力爭型例句①根據1天啊，你的黑眼圈都跑出來了。②根據2這陣子連日加班，想必累積了不少疲勞。③根據3我覺得偶爾來個森林浴，消除疲勞是有其必要的。④結論所以，週末不要去看電影，去山上走走吧！
當身處溝通劣勢，卻又期待一切能盡如己願時，這個模式相當有效。而且相較起來，與其靠文字表達，更適合利用言語論述「據理力爭型4句」。
當你陳述著根據1、根據2的時候，若感覺到「對方似乎不怎麼認同」，或是「自己的言論可能讓對方心情變差了」，應該設法不被對方察覺地把話打住，或是曖昧地做出結論。雖然手段略顯狡詐，但為了讓溝通順利進行，有時必須略施小技。
若是以文字表達的話，只要在擬定內容的過程中，一邊留意「這樣的內容具不具說服力」就可以。
只不過平時不習慣按照邏輯列舉根據者，恐怕話才說一半便容易說錯話，如此一來將前功盡棄，因此事先充分理解模式結構是相當重要的。
最後，我要說明的是〈故事鋪陳型4句〉。
故事鋪陳型4句
故事鋪陳型例句①動機今天我看了一篇雜誌上的登山健行專欄。②故事這篇專欄的內容寫得真有趣，讓我好想立刻上山到處走走看看喔。③高潮聽說○○○山只要爬大概一小時，就能看到一座美麗的瀑布呢！④總結既然如此，要不要週末去瞧瞧？
當你想要透過電子郵件或部落格，把親身體驗或親眼所見的人事物，趣味橫生地告訴大家時，就非常適合採用「故事鋪陳型4句」。
在針對小學生進行作文指導時，我也是使用這個模式。對他們而言，若想要將運動會或遠足等親身體驗，生動有趣地傳達給閱讀文章的人，套用此模式是最容易下筆的。想當然耳，與朋友或家人之間的日常會話同樣適用，換言之，這是一種可將自身體驗充滿趣味地傳達給聽眾的方法。
讓人願意傾聽你的「溝通頻率」
針對4句模式的概念，我再說明得更詳細一點。以400字原稿紙為基準來思考的話，一行若是20個字，假設4段構成的每段層次約20到30字，那麼「4段」總計就有80到100字左右的資訊量。
以前，我曾請教過一位活躍於廣播界等領域的「溝通專家」。據他所說，有一種資訊量能讓聆聽者感到相當舒服，換個說法就是說話的速度與節奏。具體而言，人們容易聆聽的速度為30秒說200字，由此想來，4句總計80到100字的資訊量，則費時不到20秒。
因為演講活動及大學授課等場合，讓我在人前說話的機會變多了，因此自己也嘗試做了實驗。當我試著測量說完200字得花幾秒鐘時，結果真的是30秒左右。
或許這樣的資訊量對於聽眾來說，算是能清楚記憶的負荷量；同時也是當自己說話時，對方願意安靜聆聽的內容量與時間長度吧。
經過這樣的估算，以4句等於80至100字的資訊量為標準進行表達，果然可說是相當合情合理。
因此，一旦將「4段構成」牢記腦中，當遇到必須提出抱怨、非得訓斥同輩或較自己年長之人、擬寫難以下筆的電子郵件等狀況時，再也不需要因為不知所措而煩惱不已了。有了隨時能套用的「模板」，所以花費的時間得以大幅縮減。
節錄自：商周出版《關鍵「四句」！日本熱銷250萬冊溝通大師的精準表達術，讓你在人際及職場上無往不利！／樋口裕一 著 》
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