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IQMS 是整合品質管理系統，主要用於製造業，幫助企業有效掌握生產流程、品質控制和資源管理。具備這項技能代表你能運用系統分析生產數據、追蹤問題根源，提升產品品質及生產效率，降低成本和錯誤率。對於求職者來說，懂得操作這套系統，表示你熟悉品質管理標準，具備數據導向和流程優化能力，是製造業及供應鏈管理中非常實用且具競爭力的技能。
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TBSA商務企劃能力初級檢定
TBSA社團法人台灣商務策劃協會，做為台灣推廣商務企劃知能的專業協會，有鑑於企劃與行銷已成為全球企業所重視的關鍵職能，企劃能力將是企業選才的重要標準，特與WBSA世界商務策劃師聯合會策略合作，共同制訂TBSA商務企劃能力檢定標準，以企劃專業人才所需具備的四種能力：「專業態度」、「商管知識」、「系統思考」與「計畫作業」做為企業選才與培訓的參考基準，分初級檢定與進階檢定。
【初級檢定考試方式】
採用筆試測驗，檢測專業態度、商管知識、系統性思考、企劃程序與企劃工具綜合認知理解能力。
【檢定特色】
‧分初級與進階檢定，理論及實務並進，有效檢測是否具備基本商管知識及企劃應用力。
‧全國各大專院校積極導入專業檢定證照，並指定為學生必取得之專業證明。
【檢定效益】
‧TBSA初階檢定合格者取得TBSA進階檢定行銷企劃證照考試報考資格。
社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)
CQPE®品質實務工程師
CQPE®是品管制度規劃、執行工作的入門考照，也是證明具備ISO能力，結合科學化問題分析改善能力的證照
科建人才認證中心
TQC-DK-專案管理概論
企業人才技能認證（TQC）是財團法人中華民國電腦技能基金會針對企業用才需求，所提出來的一項整合性認證。這項認證是經過詳細調查、分析各職務工作需求，確認從事該項職務究應具備哪些電腦技能，再對所有電腦技能測驗項目重新歸類整合而成。不但能讓有志於從事網路管理職務的人員掌握學習的方向，對求才企業也提供了更快速、更客觀、更簡化的人才甄選程序。
財團法人中華民國電腦技能基金會
TQC-專業英文秘書人員
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TQC-行動商務人員
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TQC-DA-資料庫管理系統 Access
企業人才技能認證（TQC）是財團法人中華民國電腦技能基金會針對企業用才需求，所提出來的一項整合性認證。這項認證是經過詳細調查、分析各職務工作需求，確認從事該項職務究應具備哪些電腦技能，再對所有電腦技能測驗項目重新歸類整合而成。不但能讓有志於從事網路管理職務的人員掌握學習的方向，對求才企業也提供了更快速、更客觀、更簡化的人才甄選程序。
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精選貼文，掌握第一手知識
從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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情商面試題怎答才完美？Starface World年輕總裁靠這答案找出高EQ人才
這篇文章將探討布拉德斯如何透過面試中的深入問題，評估應聘者的情緒智商，並揭示這一技能如何成為職場上的強大預測指標。同時，我們也會分享如何自我提升EQ，以便在職業生涯中達到更高成就。
編譯／樂羽嘉 由天下雜誌授權轉載
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慧眼總裁面試挑人看EQ如何增進對自己的瞭解？
美國護膚產品公司Starface World總裁布拉德斯（Kara Brothers）2021年加入這間公司以來，面試過數十個求職者。渴望高EQ人才加入的布拉德斯，透露她在面試中常常難倒求職者的一道關鍵題目。
慧眼總裁面試挑人看EQ
Starface World成立於2019年，總部在美國紐約，明星產品是星形水膠體痘痘貼，透過吸收痘痘中的液體，減少發炎和紅腫、防止細菌感染、避免接觸手部。Starface把痘痘貼行銷為時尚產品，積極參加時裝週活動。布拉德斯2022年1月出任總裁以來，Starface World也進入擴張模式。
39歲的布拉德斯會透過面試，評估一項重要的軟技能──情緒智商（EQ）。
研究發現，EQ──管理你自己與身邊其他人的能力──是職場成功最強的預測指標。
不過EQ不大容易測量。不像是一些硬技能或是專業經驗，EQ依賴同理心和自我覺察等無形特質，這些通常無法簡單呈現在履歷上。
布拉德斯為了測量求職者的EQ高低，會在面試時詢問一些棘手、艱深、需要內省的問題。她說，其中一個問題特別常常難倒求職者。
這個問題是：「在前一個職場，真正阻礙你前進的是什麼？」
布拉德斯解釋，這個問題的目的，是揭露候選人的適應性和可塑性有多高。
布拉德斯說，「我們每個人都有自尊心，但你的自尊心是否妨礙你有效地工作？」、「我想了解你是否清楚自己在什麼情況下表現最好，或在哪些方面可能妨礙了自己發展專業關係。」
布拉德斯指出，這個問題可能會讓那些只想「展現最好一面」而不願暴露缺點的求職者覺得很難搞。
什麼樣的答案最好？布拉德斯說，你的回答要展現出誠實與當責。
例如有人回答，「我知道星期一早上策略會議時，我的狀態並不是最好，所以反省、詢問別人的建議之後，我決定取消開會，改成每個星期發一封電子郵件更新進度，這對每個人來說都更有效率。」
這個答案就能表現出你非常瞭解自己，也清楚自己的行動會如何影響身邊的人。
布拉德斯認為，這種程度的自我覺察有助應對職場挑戰，並與各式各樣性格的人合作。
如何增進對自己的瞭解？
你不需要等到下一次求職面試，就可以先開始增進自我認知。
受過美國哈佛大學訓練的神經科學家朱莉葉特‧韓（Juliette Han）提供3個簡單步驟，幫助你增進自我覺察：
反思你有哪些興趣和技能，具體定義你的優勢和你喜歡的工作職責。你擅長什麼？你喜歡做什麼？
徵求主管和同事的回饋意見。他們如何描述你和你的工作，能幫助你了解別人如何看待你。
利用這些收穫找出需要磨練的技能，或將更多技能融入到你的工作中。
培養自我認知需要時間，不過你會獲益良多。
朱莉葉特‧韓說，「你可能擁有世界上所有的技能和魅力，但如果你對自己毫不瞭解，也不知道怎麼表現出來、怎麼發揮作用，那麼建立堅實的人際關係會更加困難……同樣的，也更難深化你真正成功所需要的友誼。」
（資料來源：CNBC、Glossy）
（原文標題：39歲總裁愛問的超難面試問題 該怎麼回答？）
延伸閱讀：
Amazon徵人有多嚴格？他闖過6週面試23場，工作績效還得拿A才及格
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「MECE」原則是什麼？頂尖企業菁英都推崇的思考方法│職場百科
「MECE」原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）是麥肯錫顧問公司提出的經典邏輯思考與分析方法，被許多頂尖公司的菁英、企業顧問認為這種思考方式提供「降低大腦認知負載」與「建立團隊信任感」的最高效框架，能建立結構化思考、防止分析出現死角，在AI時代更是能提出正確提示詞、建立高質量底層邏輯的方式。
文／《104職場力》
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「MECE」是什麼意思？「MECE」原則常會使用的5種拆解問題方法職場中常套用「MECE」原則的3大場景「MECE」原則可以運用在AI協作上嗎？
你知道什麼是「MECE」原則嗎？
「MECE」原則或稱「MECE」分析法，即所謂「不重不漏」，彼此之間獨立，但是互相加起來就沒有遺漏的思考方式，其核心精神是在分析或解決問題時，將複雜事項拆解成多個子項目，確保項目之間不重疊（不重複）、整體加總又不遺漏（無遺漏）。
「MECE」是什麼意思？
「MECE」其實是4個單字的縮寫：「Mutually（互相）、Exclusive（獨立）、Collectively（集體）、Exhaustive（詳盡）」，意義是「相互獨立，完全窮盡」。
核心原則
相互獨立（Mutually Exclusive, ME）：分解出的子項目或分類，彼此是互斥且獨立的。這意味著任何一項事物只能歸類在一個子項目中，沒有交叉重疊。
完全窮盡（Collectively Exhaustive, CE）：所有子項目的總和，涵蓋了整體的所有面向，沒有遺漏。
譬如以《Cheers快樂工作人》文章中所舉的案例，若談到方向，只提「東、西、南」就只做到互相獨立、但沒有「互無遺漏」（因為漏了「北」），必須同時提到「東、西、南、北」才是完全符合「MECE」原則的。
同理，當討論方向時提及「東、東南、南」也不合適，因為「東南」同時涵蓋了東與南，並不算完全獨立。
案例舉例
進一步以人力銀行常見的使用者輪廓來舉例：
符合「MECE」原則的分類：將台灣人口分成「20歲以下、21至45歲、46至65歲、65歲以上」，所有年齡層均不重疊，並且完整涵蓋所有年齡層，並無遺漏。
不符合「MECE」原則的分類：將使用者分成「男人、女人、年輕人」、「中高齡、兼職、正職」。因為「年輕人」中可能同時包含了男人與女人、「中高齡」也可能同時包含兼職員工和正職員工，分類項目發生了重疊。
延伸閱讀：用MECE原則寫工作Email：麥肯錫專家教你「複雜的事簡單說」
「MECE」原則常會使用的5種拆解問題方法
要在思考中應用 MECE，您可以透過以下常見的維度來分類或拆解問題：
二分法：最基礎的拆解，將事物分為相對的兩極。例如：「是／否」、「事實／非事實（感受）」、「線上／線下」、「內部／外部」。
流程法（階段法）：依據時間軸、步驟或生命週期拆解。例如：產品的「研發、製造、行銷、銷售、客服」。
公式法：利用數學或邏輯公式拆解。例如：「利潤 = 銷售額 - 成本」，或「營業額 = 流量 × 轉換率 × 客單價」。
利害關係人法：從不同受眾或相關者的角度切分。例如：學校專案的利害關係人可拆解為「學生、老師、家長、校方」。
矩陣／架構法：使用二維矩陣分類，能涵蓋各種情境。例如：知名的「波士頓矩陣」（將業務分為明星、金牛、問號、狗四類）。
職場中常套用「MECE」原則的3大場景
在現代職場的專案以及愈來愈活躍的AI運用上，「MECE原則」的思考方式能協助建立結構化思考、防止分析出現死角。 例如在專案流程中能幫助釐清各部門負責的權責，在與AI應用工具、如LLM的互動上，能夠更有效率的「餵給AI正確的提示詞（Prompt），藉此建立高質量數據模型的底層邏輯，省時省力的完成訓練工作。
很適合套用「MECE」原則的職場場景如下：
診斷問題（常見如「魚骨圖法」）當業績下滑時，利用 MECE 將原因拆解為內部因素（產品品質、定價策略）與外部因素（競爭對手打折、整體經濟衰退），確保沒有漏掉任何潛在病因。
工作分解（常見如「專案任務拆解」）籌備一場大型研討會時，將專案依流程法拆解為「前置宣傳、現場執行、善後收尾」三個互不重疊的階段，並明確指派負責人，避免多名員工在重複做同一件事，或是工作量過度集中在特定的人身上、卻有其他閒置人員。
目標管理（常見如「OKR」目標設定）利用公式法拆解關鍵結果（KR）。若公司目標是「提升營收」，可將 KR 拆解為「提高新客獲取率」與「提升舊客續約率」，兩者獨立不重疊，且加總即為總營收增長點。
「MECE」原則可以運用在AI協作上嗎？
絕對可以！而且比以往更重要。
儘管AI運算速度極快，但通常缺乏商業邏輯與脈絡，必須依賴人類透過「MECE原則」為其引路，才能激發給出更精確完整的回應，發揮最大的效能，建議可嘗試以下幾個方向來進行：
結構化提示詞（Prompt Engineering）：若直接請AI分析「如何提升產品銷量」，通常AI只能給你最保險、空泛而且淺層的「大眾化回答」。但如果改用「MECE」原則來提問，例如很精準的提出：「請從線上（社群、電商）與線下（實體零售、快閃店）兩個互斥維度，為我分析提升銷量的具體策略」，AI 產出的方案品質將大幅提升。
機器學習的特徵工程（Feature Engineering）：在建置AI數據模型時，如果輸入的數據特徵存在高度重疊（例如：同時輸入「出生年份」與「年齡」），會導致模型產生「共線性問題」而失準。可以運用「MECE」原則的相互獨立特性來篩選數據，確保機器學習模型更加精準。
AI生成結果的驗證與除錯（Debugging）：當AI產出一份市場調研報告後，使用者可以透過「MECE」原則來建立檢核表、審視資料內容與除錯，譬如給予指示：「這份報告是否完全窮盡了所有競爭對手？分類上是否有相互重疊的模糊地帶？」以此來彌補 AI 容易產生的「幻覺」或邏輯漏洞。
在資訊流通快速且人工智慧飛速發展的AI時代，MECE 原則看似只是簡單的「不重複、不遺漏」，代表的是能將混亂資訊梳理清晰的「結構化思考力」，背後蘊藏高效的商業邏輯與對策，能夠幫助我們在與人協作的「跨部門專案」，或是與AI工具之間的深度對話，都能快速精準的找到問題核心。
善用「MECE」原則，將能讓您在現代職場中建立條理分明的思緒，發現解決問題的捷徑。
延伸閱讀：
什麼是「MarTech」？為什麼企業需要行銷科技來輔助營運？│職場百科
冷啟動是什麼？PM行銷必學「從0到1」的破冰策略│職場百科
「同值同酬」是什麼？跟同工同酬不一樣嗎？│職場百科
運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
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性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：
增加選才準確度，避免誤判與流失
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企業3Q關鍵人才徵選與培育
文：將苑領導工作坊 主持人 | 張宏裕
從壓力紓解的本質而言，強化實力才會讓別人尊重我們， 這就是挫折容忍的AQ自省力與問題解決的IQ自學力， 強化魅力才會讓別人喜歡我們，這就是情緒管理的EQ自制力。 AQ/IQ/EQ這三者是企業爭奪的 3Q關鍵人才。
每當歲末年初，總是湧現一波像海嘯一樣「轉職大作戰」。員工轉職，想尋求發展的機會與舞台，要求”工作與生活” 均衡的理想國度，「良禽擇木而棲，賢臣擇主而事」。企業面臨離職潮來襲，憂心忡忡，拼命想留住那些附加價值高、願意高度承諾與投入的關鍵人才（Talent）。企業尋找關鍵人才，人才尋覓最佳雇主，猶如兩人才能跳探戈（it takes two to tango），必須舞步合拍、默契十足、情投意合，才能譜出精彩舞曲。否則一個人踏錯一步，整場舞蹈就亂成一團了。
關鍵人才除了本職專業能力，還要有”身心奉獻”的投入與成就動機，彷彿像是在辦公室裡行走的天使，附加價值高而且難以被取代。企業求才猶如選女婿，得擦亮眼睛，才能在茫茫職海中，找到那顆亮晶晶的珍珠。
＊ 看重「關鍵人才」的軟實力—招募徵才時，即錄用留才
多年前某人力資源公司與六家企業的 CEO舉行座談，其中詢問招募人才，最看重哪些人格特質？結果CEO不約而同選出挫折容忍度、問題解決、團隊合作等三種人格特質的軟實力。分別代表AQ自省力、IQ自學力、EQ自制力。此即為企業爭奪的 3Q關鍵人才。從壓力紓解的本質而言，強化實力才會讓別人尊重我們，這就是挫折容忍的自省力與問題解決的自學力，強化魅力才會讓別人喜歡我們，這就是情緒管理的自制力。
錄用對的人意味著「找對的人上車」，所以從面試那刻起，就得火眼金睛，寧缺毋濫，才能確保「對的人上車」，否則「不對的人」會導致：一艘沈船拖垮整個艦隊。
一. AQ自省力 : 職場的「逆風高飛」
職場生涯猶如攀登山峰，面對困境與挫折乃是常態。能否保持希望及持續奮鬥的忍受力，即所謂的AQ （Adversity Quotient，逆境商數）。挫折容忍AQ是扮演攀登者（Climbers）角色，認同企業核心價值，積極面對挑戰，在沒達標前不放棄、且不失去盼望，最後總能登峰造極。
AQ的基本操練是挫折容忍，自我覺察，培養逆境翻轉力。時時反躬自省，日日檢視。多年來，我也力行此操練，隨時準備一本記事本，除了尋章摘句、構思靈感，也將經歷的事情、心情與人情記錄下來，時刻反省。
二. IQ自學力 : 問題解決的「自動導航」
《禮記 · 學記》：「學然後知不足，教然後知困。」透過學習，才知道自己的不足，教導他人，才明白教學說明時會遇到的困難。個人自學力，主動當責，啟動學習自主力。可強化本質學能、判斷能力和執行力。而團隊自學力，則可透過推動讀書會，建立系統及結構的學習主題，打造學習型組織。
我建議各人自學力培養的四步驟，分別是：
1. 歸納分析：將主題整合分門別類，多角度了解全貌，並做出具體結論。
2. 觀點深思：系統化的方法論有助於融會貫通，形成思考體系與獨特論述觀點。
3. 技能活用：透過書寫、分享、簡報等表達，再透過回饋交流，檢視修正之處。
4. 蓄積能力：能力是透過不斷練習養成的，就像陶侃搬磚，日復一日的自我驅動，就能不斷開發自身的潛能。《原子習慣》提到：「如果每天都能進步1%， 持續一年，最後你將會進步37倍。」
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三. EQ自制力 : 引領共好的「團隊潤滑劑」
如果要挑選一位同樣被困在荒島的同伴，高EQ的人絕對是不二人選，因為他懂得團隊合作，引領共好，優化情緒素質力。EQ首在辨識覺察自己的情緒，也會同理他人感受。運用人格、感性與理性處理衝突，激勵夥伴，發揮關鍵影響力，提升職場叢林存活的機率。
前P＆G 高管曾經分享，高EQ 的人有如下特徵：善於傾聽，人緣不錯；對道歉毫無包袱；非常願意別人的反饋；擅長稱讚他人、感激他人的肯定；不容易記仇等。
＊ 結論：3Q關鍵人才，企業競爭的「核武器」
美國波士頓顧問公司（BCG, Boston Consulting Group）研究顯示，未來工作生命週期僅4至5年。這意味著具備3Q—AQ/IQ/EQ特質的關鍵人才，更能掌握終生被雇用的機會。企業競爭的執行力在於：人才、策略、流程。尤其”關鍵人才”更是企業的重要資本。因此加緊徵選、培育、授權及善用並留住關鍵人才，實為當務之急。
企業首先賦予關鍵人才必要的工作教導與培訓，給予更多高能見度的挑戰任務，激發潛能。其次有計畫的個人生涯發展、激勵的薪資福利、關懷的溝通面談，都是促進彼此的溝通與承諾。最後適時表達真心感激與讚賞，並平衡員工的工作與生活，讓關鍵人才能夠樂在工作，愛在生活。
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從數位工具到商務實戰──義民高中資料處理科：培養跨域競爭力的數位職人
如何讓學生在 AI 崛起與網路經濟爆發的時代脫穎而出？義民高中資料處理科給出了一個清晰的答案。這門兼具「資訊技術」與「商業管理」的學科，不僅教導學生如何操作電腦、考取證照，更著重於跨領域的邏輯思維與實務整合。在這裡，學生從最基礎的文書處理出發，逐步踏入會計、經濟與商業專題製作的殿堂，在數字與程式碼之間，編織出屬於自己的未來職涯藍圖。
跨域思維的先行者：結合資訊與商務的學科優勢
「資料處理科最核心的優勢，就在於它的『跨領域』。」義民高中資料處理科陳昭君主任在訪談中一針見血地指出。面對許多國中生與家長常將「資訊科」與「資料處理科」混淆的疑問，主任給出了一個簡單而明確的判別方式：「資訊科是工業類群，面對的是機器；而資料處理科（資處科）則是商業管理群，面對的是人。網路世界的基礎是電腦，當你具備了電腦操作能力，又懂得商業運作邏輯，就能直接跨入電子商務與現代商務的領域。」
在課程設計上，資處科將複雜的電腦應用與統整商管知識相結合。高一到高三的學科內容涵蓋兩大體系：
資訊技術： 電腦軟體應用（Word、Excel、PowerPoint）、中英文輸入、計算機概論與Python 程式語言。
商業類科： 會計學、經濟學、商業概論到專題製作。
這種雙軌並進的訓練，讓資處科的學生在面對複雜的商業環境時，既擁有清晰的邏輯思維，又具備資料處理的執行力。
圖：學生透過上機實作，培養文書能力
從基本功到高階應用：以證照檢定奠定實力自信
在義民高中資處科，學習成果不只體現在課堂的聽講上，更落實在具體的證照考取與技能檢定中。學校規劃了一套循序漸進的證照地圖，協助學生在三年內建立無可替代的硬實力。
「我們透過考取證照的過程，給孩子們建立信心。」主任分享，高一時學生會先從電腦軟體應用丙級、TQC 辦公室應用軟體（Word、Excel、PowerPoint）以及中英文輸入開始扎根；到了高二、高三，則進階挑戰高難度的「電腦軟體應用乙級」檢定，以及人工記帳會計丙級等專業證照。
目前就讀資處科的林同學與戴同學，便充分展現了這項環境帶來的專業實力。林同學在三年內考取了包括電腦軟體應用乙級與丙級、商教會會計一級檢定、人工記帳會計丙級等多張高含金量證照；戴同學也順利拿下了電腦軟體應用丙級及多張 TQC 證照。這些努力，成為他們畢業時最堅實的備忘錄。
圖：高中三年努力考取多張證照，展現學以致用的實力
理論與實務的交會：專題製作打開職涯的無限可能
隨著 108 課綱的推進，「專題製作」成為資處科高三學生最重要的核心課程。專題製作要求學生必須主動整合三年所學，從無到有地完成一項縮小版的商業研究或企劃報告。
主任分享，目前科大在競賽與專題上喜好的取向，多圍繞在 ESG（環境、社會與治理）、APP 應用、產品行銷企劃與活動企劃。因此，學生的專題主題也緊扣這些時代脈動，例如有組別便以「心理舒壓」為核心研發創意點子，完成了具備高度整合性的專題成果。
在專題製作的過程中，學生必須寫出完整的企劃書，內容涵蓋室內設計構想、成本預算控制、人力資源配置、行銷宣傳策略等。主任透露：「在討論行銷推廣時，學生提出想利用 Instagram作為宣傳通路。我不直接教他們怎麼進行推廣，但我會以過去做行銷的經驗挑戰他們：『你們的推廣策略就只有這樣嗎？要怎麼寫文案？文稿跟圖片要怎麼呈現？』」這種高互動性的引導，讓學生養成思考每一步驟背後的邏輯與效益。
圖：高三專題成果，榮獲商業類技藝競賽獎項，展現跨域整合與實作能力
多元進路與特質媒合：找到屬於自己的發光舞台
「讀資處科，最大的好處就是未來的出路非常寬廣。」主任驕傲地表示。由於兼具資訊與商管背景，資處科畢業生在統測升學時擁有極大的優勢，可選擇的落點涵蓋：資訊管理系、企業管理系、財務金融系、會計系、財稅系等…甚至是跨足跨域的工業管理、資訊工程系等。
對於有志於在高中畢業後直接投入職場的「實用技能班」學生，資處科也提供了充足的就業準備。林同學與戴同學便分享，身邊選擇直接就業的同學，多數能順利進入餐飲業、零售通路（如全聯）等服務產業服務。更有實用技能班的孩子在畢業後，一邊在知名科技公司（如緯創）上班，一邊在國立大學研究所繼續深造，實現了產學無縫接軌。
究竟什麼樣的孩子適合就讀資料處理科？主任與兩位學生的分享總結出了以下幾項人格特質：
樂於與人互動、不排斥溝通： 商管群的核心在於服務與協調，具備良好的文字與言語表達能力是重要基石。
對數字與細節具備敏感度： 不需要數學成績頂尖，但必須對數字有耐心，能從簡單的數據中發現脈絡。
喜好操作電腦、不排斥邏輯思考： 面對系統與程式工具，願意動腦思考其運作邏輯。
航向數位未來的羅盤：在多變環境中發光的跨域英才
在義民高中資料處理科的三年的時光裡，學生學到的從來不只是死板的軟體操作，而是一套與現代數位世界對話的方式。從高一敲擊鍵盤的生疏，到高三能在講台上自信展示專題成果；從面對數據的迷惘，到能用多元工具梳理資料邏輯。這群資處科的學生在細節中鍛鍊判斷力，在跨領域的碰撞中摸索自我，陪伴著他們走向未，在各自的領域裡閃閃發光。
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黃仁勳揭輝達管理哲學：別只比競爭對手 要以「光速」物理極限為標準
2026-05-27 聯合報記者簡永祥、記者林伯東攝影 由聯合新聞網授權轉載
輝達（NVIDIA）執行長黃仁勳今日在北土科員工大會致詞時，闡進其核心管理哲學。他直言，企業若只是盯著競爭對手做「持續改善」，已不足以在AI時代勝出，真正的標準應是回歸物理極限，也就是所謂的「光速原則（Speed of Light）」；同時，他也對內部員工流動與人才發展提出看法，強調主管的責任是創造條件，讓人才能在公司內完成一生最重要的工作，而不是逼員工向外尋找機會。
黃仁勳指出，許多企業設定目標的方式，是觀察競爭對手怎麼做，再試著比對方多一點。例如對手做到18，就做到20；看到輝達在GTC公布新規格，競爭者回去後再加碼一點。但他認為，這樣的文化本質上只是「跟隨者思維」。
「如果你的標準來自別人，你怎麼設定自己的標準？」黃仁勳回憶，自己30多歲時就思考一個問題：若企業要挑戰從未有人完成的事情，甚至沒有對標對象時，該如何判斷「夠好」？他的答案是：以物理極限為標準。
黃仁勳說，所謂「光速」，不只是速度，而是物理定律本身。包括頻寬、時脈、功耗、能源與成本等，每件事都應追問其極限在哪裡。
他舉例，若某項流程目前需63天，多數企業會思考如何逐步縮短至62天、61天，這就是經典的「持續改善（continuous improvement）」模式，日本製造業尤其將此做到極致。
但黃仁勳認為，在創新科技產業，這樣還不夠。他說：「你不能只問怎麼比昨天快一點，你要先問——理論上最快可以多快？」若物理極限是7天，那麼企業真正的機會就在63天與7天之間。這種思考方式，才能真正激發組織潛力與突破式創新。
黃仁勳進一步說：「如果最佳答案只是62天，那幾乎不值得興奮；但如果目標是7天，你整個團隊就會被解放。」這套思維，也是輝達近年高速產品迭代與AI布局背後的重要文化基礎。
除了談管理哲學，黃仁勳也回應員工對內部轉調與職涯發展的焦慮。有員工匿名提問指出，由於組織與地理限制，跨部門流動機會有限，甚至考慮外部工作機會。
黃仁勳則直言，自己並不認為換公司才是唯一出路。他加重語氣說：「如果我沒在NVIDIA，我可能現在還在邏輯大型積體電路（LSI Logic）。」
他表示，自己一直相信，不必離開原有環境，也能重新定義自己、改變現況，甚至重塑整家公司。
黃仁勳強調，主管真正的職責不是命令員工做事，而是創造條件，讓員工能完成自己人生最重要的工作（life’s work）。若環境對了，員工自然會被激發、會創新，甚至發現原本未知的新機會。
黃仁勳認為公司應該讓最優秀的人在公司內找到機會，而不是逼他們去外面找。他也點出矛盾之處：輝達正大規模招募數千名人才，卻讓現有員工覺得必須離開才能找到新機會，這本身就說不通。
黃仁勳指出，台灣據點涵蓋晶片設計、軟體工程、AI、機器人、研究、系統與供應鏈合作，幾乎所有領域都有發展空間。「我們在台灣幾乎什麼都做。」
他鼓勵員工保持耐心，與主管充分溝通，主動尋找公司內部的新機會。
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在全球永續經營與 AI 浪潮的雙重夾擊下，企業正面臨前所未有的轉型挑戰。104人才永續長指出：員工技能不足已成為企業數位轉型最大的障礙，企業應透過「人機協作」重新定義工作模式，並透過技能檢定、認證課程和證照來提高人才專業深度，才能在激烈的跨域競爭中搶占先機，打造韌性十足的未來型組織。
文／鍾文雄（104資訊科技 人才永續長）
本文導覽
一、 AI資訊科技帶來產業競爭與工作職場的轉變1. 競爭對手的改變2. 工作內容的改變3. 工作方式的改變4. 工作型態與工作地點的改變二、VUCA常態下企業面臨員工AI技能不足與數位轉型挑戰三、AI人才的職涯發展與薪酬展望正向樂觀四、企業鍾愛未來人才的樣貌-跨域及整合型人才五、透過技能檢定、認證課程與證照，提高人才專業深度
台灣企業持續拓展全球事業版圖下，台灣正面臨人口結構老化與新生兒出生率的下降，加上地緣政治、全球經濟發展與政府公共政策的瞬息萬變，伴隨AI（Artificial Intelligence）人工智慧技術的蓬勃發展，我們的職場與工作環境正面臨前所未有的轉變，包含工作內容(Context of Work)、勞動力(Workforce )、工作職場(Workplace)與工作模式(Working Mode)的轉變。
AI科技的發展會讓傳統型態的工作會逐漸消失，也會誕生新型態的工作機會，這意味著我們必須成為一位善用AI應用工具的人才，才不會被機器人及擅用AI應用工具的人才所取代。
延伸閱讀：AI與淨零浪潮下，企業如何佈局「未來型人才」？
企業外部經營環境與未來工作型態的轉變
資料來源：亞太人力資源聯盟The Asia Pacific Federation of Human Resource Management (APFHRM)
一、 AI資訊科技帶來產業競爭與工作職場的轉變
隨著資訊科技發展的無遠弗屆，未來企業要能永續經營，所面對的競爭對手及勞動者的工作職場與環境會面臨重大變化，不管是政府機關、企業組織、學校與教育機構或是勞動者都必須朝永續發展與資訊科技轉型，才能夠因應諸多不確定性因素的考驗。
1. 競爭對手的改變
企業營運主管會隨時關注國內外同業的動態競爭態勢與消長，未來最具威脅的競爭者有可能是其他產業、跨國境的可敬對手，如來自境外的跨國網路與資訊公司，像亞馬遜公司（Amazon.com, Inc.）就從網路書局進階到電子商務，成為全球電子商務零售商巨擘，進而發展為提供全球企業雲端存取技術服務的資訊產業龍頭。
2. 工作內容的改變
要能跟上數位時代的腳步，我們必須將重複性高、大量數據與使用介面多的例行性作業，運用AI資訊化與流程化過程，局部或全面調整為自動化。另外善用AI應用工具進行數據的統計與分析，提出具備管理意涵的趨勢及洞察觀點，從解決問題的工作層次提升到尋找問題及預測問題的管理境界。
3. 工作方式的改變
近年來企業與人資管理專家均積極研究與探討，如何讓勞動者不會被機器人取代，最佳的解決方案是「不是科技可以做什麼，而是我們可以用科技做些什麼」，未來最有效率的工作方式就是「人機協作」，工作主軸會是如何訓練、管理、監督與領導AI Agent(AI代理、人工智慧代理或智慧型代理人)，善用AI工具提升整體工作效率。
“It’s not about what technology can do, but what we can do with technology”
4. 工作型態與工作地點的改變
未來職場上會有勞動者、AI Agent與零工經濟(Gig Economy)的工作模式，共享經濟的網路平台會產生新的工作型態，企業將持續採用居家、遠距、混合及跨域、跨境的上班模式，吸引與留任人才。
二、VUCA常態下企業面臨員工AI技能不足與數位轉型挑戰
全球企業在Covid-19疫情結束後，我們明顯感受到VUCA（是指組織將處於不穩定(Volatile)、不確定(Uncertain)、複雜(Complex)、和模糊(Ambiguous)狀態之中）已經成為企業永續經營的新常態，隨時影響企業營運及人才趨勢，未來企業不只是要適應外部環境與內部管理體質的變化，更需要掌握先機，提前部署人才與技能。
從國內外的調查與研究報告來看，中大型企業在近三年已經持續投入相關資源，積極研究與實驗人才與組織的數位轉型。根據天下學習的調查，企業最擔心的轉型障礙，前三名依序是員工技能不足、組織文化抗拒改變與缺乏完善的數據和科技基礎建設。
資料來源：兩千大企業AI應用與技能發展報告 天下學習2025年9月
另外根據資誠聯合會計師事務所(PWC)在2025年發布的調查報告，企業在推行數位轉型時面臨的挑戰，依序是轉型資金、組織變革、數位人才、業界案例與數位工具，因此企業要能成功數位轉型，人才是否具備AI技能與持續學習資訊應用工具的動能相當重要。
三、AI人才的職涯發展與薪酬展望正向樂觀
美國OpenAI公司在2022年底推出ChatGPT以後，AI應用在各領域的新科技推陳出新，企業除了用來精簡大量數據與重複性工作流程以外，更需要投資AI在產品開發、服務流程及商務模式的技術創新。
根據104人力銀行的調查統計，因應AI數位轉型發展需求強勁，2025年企業在AI人才招募職缺數超過3萬個，75%企業願意為具備AI開發技能的人才提供薪資加碼等誘因，平均增幅達9.5%以上。科技相關產業普遍看好自身及2026年景氣，在2026年的薪資調查報告中，軟體及網路相關業受到AI轉型與數位服務需求帶動，加上外商與新創公司競相徵才，調薪幅度7.1%居各產業之冠。
四、企業鍾愛未來人才的樣貌-跨域及整合型人才
因應資訊科技發展及企業永續經營的人才需求，跨專業領域人才（能在專業領域下能兼具AI及永續技能，以及整合型人才）能夠整合多元資訊及數據下做出適當決策，都是企業鍾愛與競逐的人才類型。
根據優樂地永續服務公司的企業調查報告，迎向未來世界的人才有十大必備能力，分別是文化的理解力、外語能力、適應彈性工作地點的能力、數位能力、跨領域學習、終身學習、情感智商、創新創造力、學習如何思考與解決問題的能力。
資料來源：優樂地永續服務公司2023年
另外104人力銀行在2024年的企業調查報告，也發現企業最愛人才需具備學習力、科技力與溝通力。從企業端的人才需求樣貌，可以讓大學院校作為高等教育人才培育政策參考，也可以是未來人才在求學階段，設定學習目標及參與社團、學校活動與研究計畫的方向。
資料來源：一零四人力銀行2024年
五、透過技能檢定、認證課程與證照，提高人才專業深度
為強化人才在資訊科技及永續發展的技能與素養，企業在人才的任用與訓練發展上，可以運用經濟部產業人才能力鑑定iPAS的淨零碳規劃管理師能力鑑定與環境部淨零綠領人才培育課程。在AI應用技能的提升上，則可以參照數位發展部《AI產業人才認定指引》的人才類別與技能架構，搭配專業發展路徑，建構企業AI人才學習地圖。另外參與iPAS的AI應用規劃師能力鑑定與外部AI工具應用與資料分析師等國際認證，都可以提高企業人才的專業深度。
從未來人才來看，可以參加學校規劃的AI應用技能學程與永續發展、循環經濟學程，搭配國外交換學生計劃或是參與學校研究計畫，持續維持學習與創新動能。透過計劃性與系統性的學習強化科技應用能力及語文能力，在課程學習與企業實習計畫中培養跨部門溝通與實作能力，參與工作輪調及專案任務培養解決問題能力。如此便可以在求學階段培養永保職場競爭力的優勢條件。
（原文標題：從數位轉型與永續經營趨勢，探索企業AI人才需求）
【作者介紹】鍾文雄● 一零四資訊科技股份有限公司人才永續長● 社團法人中華人力資源管理協會常務顧問
性格測試「科學客觀」卻可能傷人？企業顧問：別輕易評斷「真正的你」
性格測試與各種數據化評量，常被視為「科學又客觀」的判斷依據，快速幫助企業與個人理解彼此。但這些結果，真的能代表一個人的本質嗎？日本企業改革顧問提醒，當測驗只截取當下「狀態」，卻被當成定論來評價能力與價值，可能在無意間傷人。本文節錄自《化解職場內傷》。
文／勅使川原真衣
別輕易評斷「真正的你」
儘管如此，社會上流傳的觀點似乎和我在書中的描述完全相反。
運用現代的數位科技，便能將「真正的你」、固定、存在於個人內心的自我具體呈現出來，這樣的宣傳口號四處可見。
「有數據嗎？」 「有科學根據嗎？」 「有證據嗎？」
我們互相詢問以上的問題，藉以判斷是否值得信賴。如果社會在這個前提下運作，在進行自己或他人的「評價」時，也會更加重視客觀性與證據。這種心理，我並非無法理解。
但正如大家所察覺到的，在尋求「數據」或「證據」的過程中，必須對已經發生的事情進行簡化、擷取，也就是說，要將「狀態」轉變成固定的訊息，否則就無法彙整為數據並取信於人（見圖表3-1）。所以，即使客觀性不足，也只能選擇視而不見。
（圖片來源／采實文化）
就這樣，明明大家討論的只是狀態的問題，但某些人卻以確切的（科學且客觀的）方式，以及權威的口吻宣告「這才是真正的你」，而且這種觀念在我們還是年輕學生時，就被當做真理而不斷灌輸。
最近，日本很多高中一年級的學生都會接受名為學業適性、職業適性之類的性格測試，以做為生涯教育的一環。
年輕人對「MBTI」或「十六型人格」等不同類型心理測驗的熱中程度絲毫沒有降低。某些偶像會在網路社群媒體上，公開自己的性格測試結果，所以有不少群眾也會主動公開「我是……的人」。
如今在描述一個人的性格時，幾乎沒有人會謹慎地說「此時此刻，他看起來是這個樣子」，而是輕鬆簡單地斷定「那個人的溝通能力很強」、「他對別人完全不感興趣」。
這樣有可能會傷害他人，幾經周折後，最終也傷害了自己，但人們卻沒有意識到這一點……不，應該說即使意識到了，可能也想不出其他方式來應對。
數據驅動的評價，真的準確嗎？
關於這一點，我願意分享自己過去的痛苦經驗。
「狀態」這類話題越是被下定論，大家的表情就越像咬到苦蟲一般……真的是非常恐怖的親身經驗。
過去，我在擔任人事顧問的時候，曾前往客戶的公司參加「部長遴選領導能力評估結果交流會」。
那時正值聖誕節，街上洋溢著熱鬧的節慶氣息。然而，讓我感到驚訝的是，會議室卻瀰漫著一股陰鬱的氣氛，簡直像在守靈一般。
不過這也難怪，在聖誕節這樣的日子，有誰會想聽到「根據科學方法的評估，你身為管理職的能力屬於中下水平」之類的話呢？現在回想起來，那種氣氛就好像在很多人面前，被一個名為顧問的不相干外人所評價及遴選，產生突兀與受傷的感覺。特別是自己本來是可變動的「狀態」，卻被他人當作固定的「能力」來進行評價。
此外，許多曾擔任評估者（為了提供評價而施行測試）或回饋者（向受測試者提供能力評價回饋）的人應該知道，這樣的場合氣氛不僅沉重，有時還會有人瞪著顧問，就好像在說：「你是哪位？」
這樣的直視確實會讓人感到心頭一震。所以我不時提醒自己，這就是為什麼人事顧問或人資部門員工必須不帶任何評價地接受這樣的反應。畢竟換成我，也會想用銳利的眼神質問對方：「你又了解我多少呢？」
這樣的態度，加上和許多客戶接觸之後，我深深覺得「你大概就是這樣」這種評斷是很不精準的，而且也有它的極限。無論人們如何強調它的科學性，或者冠以「數據驅動」這樣的名稱，不，應該說越是如此強調，就越讓人感受到那些無法被數據捕捉到的諸多現象。
這或許是因為從幼年時期開始，我們就被動處於以考試來一決勝負的環境，也習慣被人以「這才是真正的你」為名，只截取瞬間的狀態，便稱其為能力，並與他人進行比較。
一方面說著能力與實力，同時卻也是「展現方式」的競爭。我們一次又一次被這種欺瞞包圍，也都因此受傷。
每當有人試圖表達這種困惑，就會被嘲諷：「這不就是因為你表現不好，才會說這種輸不起的話嗎？」或者：「好了好了，這就是典型的無名怨（ressentiment）啊！」於是，我們只能再度選擇沉默。
節錄自：采實文化《化解職場內傷：獻給在工作、生活、績效與人際壓力中疲憊掙扎的主管與上班族》／勅使川原真衣 著
半導體人補了又走？大數據揭露高壓製程下「留得住」的六種性格密碼——為什麼「知足」比「聰明」更重要
文／104獵才顧問行銷企劃部
有沒有一種職缺，你感覺自己「一直在招」？
徵才廣告從沒下架過、同一個位置一年開了三四次、才送走一位新人，主管又來問「什麼時候能再補一個」——如果這個畫面很熟悉，你面對的可能不是單純的「招募問題」，而是「留任問題」偽裝成的招募問題。
半導體業尤其如此。根據 104 最新數據，三大核心職類的供需比全面下滑，操作／技術／維修類更低到 0.15，意思是每個職缺平均分不到 0.15 位求職者。在這麼難補的市場裡，如果人還補了就走，缺口只會愈補愈深。
問題來了：為什麼有些人待得住、有些人面試明明很優秀，卻撐不過試用期？
104 測評中心的大數據，給了一個出乎意料的答案。
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那些「一直在補人」的蛛絲馬跡
加薪也留不住？真正的根源是「人職不適配」
六種性格密碼：為什麼「知足」比「聰明」更重要
六大職能：能穩定任職，還要能做出好表現
顧問觀點：科系鬆綁後，性格與職能評估更重要
深度解方：104 招募管理 Pro 讓適配度用數據說話
半導體選才面談檢核表
典型企業情境：面試很優秀，為什麼三個月就走？
那些「一直在補人」的蛛絲馬跡
先做個自我檢查。以下訊號，你的團隊中了幾個？
檯面上看得到的 同一個職缺一年開好幾次、徵才廣告幾乎沒下架過、到職三個月內離職的人變多、HR 的行事曆被面試塞滿。
數字上算得出來的 新人六個月留任率往下掉、平均在職年資縮短、招募成本佔比升高、內部推薦獎金一直在發。
體感上說不出口的 用人主管開始說「隨便找個能來上班的就好」、HR 認得那幾個「又來應徵」的熟面孔、才招到人主管又來問「什麼時候能再補一個」、老員工累於帶不完的新人。
如果三個全中，那你面對的很可能不是「找不到人」，而是「留不住人」——而這兩者的解法，完全不同。
加薪也留不住？真正的根源是「人職不適配」
多數企業面對高流動，第一個反應是加薪。但半導體業的現實是：薪資已經很有競爭力了，人還是走。
問題出在別的地方。當一個抗壓性不足的人，被放進高交期壓力的製程現場；當一個企圖心旺盛、渴望舞台的人，被安排到需要長期穩定、重複性高的維運職位——面試時他們看起來都很好，履歷漂亮、對答如流，但上工之後，環境與性格的落差會慢慢把人推走。
這就是「人職不適配」：不是人不好，也不是職缺不好，而是這個人與這個位置的性格要求對不上。
而在半導體這種「高標準品質要求、製程變動快、工作壓力大」的環境裡，性格適配的影響被放得特別大。錯聘一個抗壓性不足的人，付出的不只是重新招募的成本，還有製程中斷、良率波動、團隊帶新人的隱形消耗。
好消息是——什麼樣的性格能在這個環境裡待得住，現在有數據可以參考了。
六種性格密碼：為什麼「知足」比「聰明」更重要
104 測評中心 2026 年 7 月的大數據，歸納出能在半導體現場穩定任職者普遍具備的六種性格特質。有幾項，可能和你的直覺不太一樣。
前四項或許還在意料之中，但最後兩項——「心思單純」與「知足」——常常顛覆一般人對半導體人才的想像。
我們總以為，頂尖產業要的是最聰明、最有野心、最想往上爬的人。但數據顯示，真正能在高壓製程現場待得久、做得穩的，往往是那些心思單純、專注做好眼前工作、且對現況知足的人。
原因並不難理解：一個企圖心過強的人，容易在重複性高的維運工作中感到停滯而離開；一個心思過於複雜的人，容易被現場的人際與變動干擾而分心。在需要長期穩定運作的位置上，「安於此、專注於此」本身就是一種難得的適配。
這不代表企圖心不好——而是提醒 HR：不同位置需要不同性格，別用同一把尺去衡量所有人選。 研發前沿需要創新與野心，維運現場需要穩定與知足，兩者都是對的人，只是對的位置不同。
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六大職能：能穩定任職，還要能做出好表現
性格決定「待不待得住」，職能決定「做不做得好」。同一份 104 測評中心數據，也歸納出半導體人才展現好表現所需的六大職能：
主動積極：後摩爾時代需要不斷研究與試誤，主動觀察、學習與提出解方有利成長
團隊合作：設計、製造與封測程序日益複雜，良好默契有助研發與良率優化
溝通協調：製程、研發、品保密切合作，溝通順暢可避免誤解與延誤、加速專案
創新能力：面對製程優化與技術挑戰，能突破既有思維提出改善方案
誠信正直：資訊透明與誠實通報是避免重大損失的基礎，此產業近乎零容忍
分析思考：能從數據與現象中找出關鍵問題，快速定位異常、提升良率
性格與職能是兩個互補的維度：性格看的是「這個人適不適合待在這裡」，職能看的是「這個人能不能把事做好」。 兩者都對得上，才是真正的高適配人選。
顧問觀點：科系鬆綁後，性格與職能評估更重要
這裡要接上一個正在發生的趨勢。
面對理工人才荒，半導體企業的招募門檻正在放寬。104 數據顯示，操作／技術／維修類要求「科系不拘」的比例已攀升至 60%，生產製造（41%）與研發相關（26%）的科系不拘比例也同步提升。
科系限制放寬，是為了擴大人才來源、增加招募彈性——這個方向是對的。但它同時帶來一個新課題：
當「科系」不再是篩選門檻，HR 要用什麼來判斷「這個人到底適不適合」？
過去，科系背景至少提供了一道客觀的初步篩選。現在門檻放寬了，履歷來源更廣、更雜，光看學歷與經歷已經不足以判斷適配度。這時候，性格適配與職能評估的重要性,反而比以前更高。
換句話說，招募彈性放寬與科學選才，是必須同時進行的兩件事。只放寬、不強化判斷，錯聘率只會更高——這也正好呼應了本文開頭那個「一直在補人」的循環。
深度解方：104 招募管理 Pro 讓適配度用數據說話
要打破「補了又走」的循環，關鍵是在甄試階段就看穿適配度，而不是等到試用期才發現不對。
104 招募管理 Pro 整合人才測評工具，把性格與職能的判斷，從「面試官的主觀感覺」升級為「有數據依據的評估」。實際運作分三個階段：
面談前：參考人才測評結果與面談順位，快速評估哪些人選值得優先深談，把時間花在對的人身上。
面談中：運用職能面談指南與結構化記錄表，針對六大職能設計情境題，讓不同面試官依相同框架評分，避免各憑感覺。
面談後：查閱性格及職能報告，對照這個職缺需要的特質（例如維運現場重視抗壓與知足、研發前沿重視創新與主動），輔助用人決策。
這套做法的價值，不是取代面試官的判斷，而是幫面試官補上一個他靠聊天看不出來的維度——性格與職能的客觀量測。面試表現好，不等於上工後待得住;測評數據正好補上這段落差。
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半導體選才面談檢核表
把六大性格轉成面試可追問的情境題，讓判斷有依據。以下檢核表可直接用於面談設計：
要評估的特質面試可追問的情境題抗壓性請描述一次在極短交期或臨時變更下完成任務的經驗，當時你怎麼調整？負責任曾經因為你的疏忽或判斷造成問題嗎？後續你怎麼處理與收尾？主見性遇到現場突發異常、又聯絡不到主管時，你會怎麼做決定？活力最近一次你主動去學一項工作上沒人要求你學的新技能是什麼？心思單純如果一份工作重複性高、變化不大，你會如何保持投入？知足對你來說，一份工作值得長期做下去的條件是什麼？
搭配測評數據交叉驗證，可大幅降低「面試印象」與「實際適配」之間的落差。
典型企業情境：面試很優秀，為什麼三個月就走？
⚠️ 以下為示意情境，由顧問依實務經驗歸納整理，並非真實個案揭露。
某半導體廠的設備維運職，過去半年連續換了兩位新人。兩位在面試時表現都很亮眼——反應快、學歷佳、對答積極，用人主管當場就拍板。但一位到職兩個月因為受不了輪班與交期壓力離職，另一位則是覺得工作太重複、缺乏成就感而請辭。
HR 檢討後發現一件事：這兩位共同的特質是「企圖心強、反應快」，這在面試時看起來很優秀，卻正好不適合一個需要長期穩定、抗壓與知足的維運位置。面試選的是「最亮眼的人」，但這個職缺需要的是「最待得住的人」。
導入 104 招募管理 Pro 的測評工具後，這個職缺的甄選加入了性格適配這道關卡：系統會在面談前提示每位人選在抗壓性、知足、心思單純等關鍵特質上的評估結果，讓主管在「面試表現」之外，多一個判斷維度。
後來錄取的人選，面試時或許不是最耀眼的，但在抗壓與穩定特質上明顯適配。到職至今穩定任職,主管也不必再每兩個月重啟一次招募。
關鍵不在於這次找得多快，而在於：這一次，補進來的人待得住了。
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面試魔王題「和主管、同事意見不合怎麼辦？」專家傳授高EQ回答
面試被問「和主管、同事意見不合時怎麼處理？」或「在前公司如何處理衝突？」別急著抱怨前公司，也別只回答「我會溝通」。職場專家建議，這道常見的行為面試題，求職者可透過具體案例與STAR法則，展現自己如何冷靜處理歧異、推動工作，也證明在AI時代仍具備難以取代的人際軟實力。
文／樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載
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面試官問：「在前公司如何處理衝突？」最重要的秘訣：展現專業態度展現解決衝突的技能
面試官問：「在前公司如何處理衝突？」
在求職面試時，不少面試官會詢問你在前公司如何處理衝突。職場專家麥歌孚告訴你，怎麼回答能證明AI無法取代你。
麥歌孚指出，在現今的就業市場，展現積極、樂意合作的態度，和一份精雕細琢的履歷同樣重要。
麥歌孚（Erin McGoff）在社群媒體分享包裝履歷、準備面試、談判薪水等職場知識而走紅，擁有超過500萬粉絲。
她表示，人資團隊最看重的就是軟技能，所以很多有權力雇用你的人，常常會在面試時問你「跟我說說你之前跟主管或同事意見不同時，是怎麼處理的」這類關於行為的問題，就是希望能夠更瞭解你在不同情況下會做出哪些反應。
麥歌孚指出，「當我們走向AI可以處理愈來愈多技術性技能的時代，人際能力是無法被取代的。」
「企業確實把態度、性格、文化契合度視為優先，因為其他東西都可以學。」
麥歌孚說，你的目標就是證明你有能力成熟地解決職場衝突。她分享如果面試時遇到這類問題，該怎麼回答才能加分。
最重要的秘訣：展現專業態度
麥歌孚說，回答這種問題時，最重要的祕訣就是「展現專業態度」。
「比起把衝突當成是性格差異，你的反應更應該導向工作本身，這才是成熟的態度。」
舉例來說，你回答時，不要瘋狂抱怨不讓你請特休的前主管。你應該把情境定調為意見不同，而不是吵架或爭執。
麥歌孚建議這樣回答：「我跟許多優秀的主管共事過，起個人衝突的狀況不多，不過確實有必須在專業上堅持立場、提出不同觀點和想法的時候。」
展現解決衝突的技能
你回答時應該要舉具體的例子，說明你怎樣冷靜、有建設性地解決專業意見上的歧異。麥歌孚建議使用STAR法則來組織你的回答，STAR代表情境（situation）、任務（task）、行動（action）與成果（result）。
求職者在描述情境或當下職責的時候，可以這樣說，「我在前公司，有一次一起替客戶執行一個專案。當時專案往特定方向進行，但我判斷往不同的方向去做，能讓客戶獲得更多好處。」
這樣強調你採取行動溝通意見、努力解決歧異，「我跟主管一對一談過後，告訴團隊這個不同的方向，說明為什麼我認為這對客戶更好。」
最後，分享你如何解決問題，強調正面的成果。「我們決定讓步，推進計畫。客戶對結果非常滿意，專案也大獲成功。」你應該分享這段經驗讓你學到了什麼，或是你如何調整做法或工作流來避免未來發生類似問題。
麥歌孚強調，你講這段過往的重點，不是證明前主管錯得多麼離譜，而是利用這個機會證明你能夠處理「健康的衝突」。你可以在不透露前公司商業機密的情況下，加入更多特定細節，來說明你的能力。
「我們透過健康的衝突搞定工作。你必須學會如何用專業的方式溝通不同的意見，否則你的職涯永遠不會向上走。」
（資料來源：CNBC、Business Insider、Forbes）
（原文標題：面試魔王題：「跟主管不合怎麼辦？」專家揭高EQ答法）
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