104學習

員工管理

指的是有效帶領、激勵及協調團隊成員,確保工作目標順利達成。包括分配任務、溝通協調、解決衝突與提供回饋,讓員工發揮最大潛力並提升整體團隊績效。良好的管理能促進工作氛圍和諧,降低流動率,並增強員工的歸屬感與工作動力。

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提升你的實力,朝專業更進一步

精選課程

充實自己,讓能力持續成長

主管真煩傳–員工管理的實戰話術|處理員工問題的18招
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卓越績效管理與提升
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職場12項管理技能與案例解析
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非人資主管必備的人資管理
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職場協調力: 人際互動溝通的密技
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生產現場作業與管理實務
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向上管理的藝術
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基層幹部管理實務:提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
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目標管理 團隊篇
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日常管理的6件事
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精選證照

考取專業證照,讓能力被市場看見

員工褔利管理師 |
員工福利管理師證照旨在培養具備員工福利規劃與管理能力的人才,涵蓋勞健保、退休金制度、健康促進、員工關懷等相關知識,協助企業設計完善福利制度以提升員工滿意度與忠誠度,促進組織永續發展。持證者能有效掌握勞動法規與福利政策變化,並運用專業技能進行福利成本控制與效益分析,成為企業人資團隊中不可或缺的專業角色。
社團法人中華人力資源管理協會
總務行政管理師 |
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計,涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識,協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率,適合從事企業總務、行政助理及相關職務者,具備此證照能展現專業管理技能,增強職場競爭力。
社團法人中華人力資源管理協會
員工發展管理師 |
透過訓、考、用合一的認證體系,「訓練發展管理師認證」教導下列訓練發展課題,期使組織內部的員工、工作及組織三者能夠達到最佳契合,同時達成組織經營目標及員工前程目標。
社團法人中華人力資源管理協會
員工任用管理師 |
『員工任用管理師認證』首先教導『人力資源規劃』的方法,接著說明『求才與選才』技巧與『選才工具』的選擇、設計與應用,包括心理測驗、面談設計以及信用調查等,使學員對基礎的任用管理制度設計有通盤的瞭解。其次擴大範疇,深入探討『工作分析與工作說明書』與『任用導入』的流程安排。最後,則是思考『離職管理與留才』的重要議題。
社團法人中華人力資源管理協會
全方位基礎人力資源管理師認證 |
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程,透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團,深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題,過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練,藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能,並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。   整體課程架構,將從「策略性人力資源管理架構」談起,先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念,並打通各項人資功能定位上的任督二脈後,接著以「工作分析」為基礎,逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務,諸如:「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享,使學員對人力資源管理有完整且正確的認識,不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外,亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫,還在猶豫? 趕快來點選報名吧!
社團法人中華人力資源管理協會
人力資源主管 |
人力資源主管證照旨在提升從業人員在招聘、培訓、績效管理及勞動法規等方面的專業能力,強化組織人才策略與管理效率,確保企業人力資源運作符合法規並有效支援組織目標,適合欲擔任中高階人資管理職務者取得。
社團法人中華人力資源管理協會

精選貼文,掌握第一手知識

員工管理、留才與團隊文化

第八章|員工管理、留才與團隊文化 8.0 章節導讀 門市績效的基礎不是商品、不是行銷,而是 —— 人。 零售業是高度「勞動密集」與「互動密集」的產業: • 員工的穩定度影響服務品質 • 員工的情緒影響顧客的購買意願 • 員工的離職率影響店長的工作量與戰鬥力 因此店長需要具備的不只是管理能力,而是: • 用人力策略思考的能力 • 打造文化的能力 • 留住人才的能力 • 讓員工願意長期留任並成長的能力 本章將完整提供一套零售業可立即使用的 「人員生命周期管理」+「文化打造工具」+「留才框架」,協助門市主管打造高穩定、高凝聚、高執行力的團隊。 8.1 零售業常見人力挑戰與痛點 零售現場普遍面臨以下問題: (一)新人離職率高 常在第一週、第一月、第三月離職。 (二)老手心態僵化,排斥新人 造成文化內耗,降低團隊動能。 (三)人員技能落差大 導致服務品質不一致,顧客體驗不穩定。 (四)團隊氣氛不佳 士氣低落、互動冷淡、效率下降。 (五)人力缺口補不齊 店長疲於排班、訓練、監督,壓力過大。 8.2 員工生命周期管理(Employee Life Cycle) 零售業最重要的員工管理關鍵: 不同階段,用不同方式管理。 本書將生命周期分為: 1. 第一週:適應期(Onboarding Week) 2. 第一月:學習期 3. 前三月:初步穩定期 4. 三個月至一年:成長期 5. 一年後:核心戰力期 8.3 第一週留才策略(The First 7 Days) 新人離職率最高的時間,就是第一週。 原因通常是: • 覺得做不好 • 不知道自己在做什麼 • 覺得被放生 • 沒人帶 • 班表不穩定 • 氣氛不好 關鍵的第一週管理框架:5C Onboarding Model 5C Onboarding Model(零售業版) (1)Clear—清楚的期待 第一天說清楚: • 這份工作在做什麼 • 目標是什麼 • 本週學哪些內容 • 標準是什麼 (2)Connect——建立連結 新人一開始要感覺「被照顧」。 做法: • 指派「導師 Mentor」 • 午餐有人陪 • 班前會介紹新人 • 新人加入小組通訊群 (3)Comfort——降低壓力 店長告訴新人: • 「你不用一次全部學會。」 • 「我們會陪著你練。」 • 「做錯很正常。」 這能大幅降低離職率。 (4)Coach—在現場教練 第一週不要給新人太多責任。 主要任務: • 招呼 • 案例如:「接待 SOP」的第一段 • 基礎補貨 • 認識動線 店長或導師需在旁協助。 (5)Celebrate—小成就慶賀 新人第一天做到什麼就稱讚什麼。 例: • 「你招呼聲音很清楚。」 • 「你補貨比預期快。」 新人需要成就感,而不是壓力。 8.4 第一月留才策略(學習期) 第一月的重要目標是:把新人從「我不知道」帶到「我知道自己在做什麼」。 (一)制定 30 天技能地圖(Skill Map 30) 項目包含: • 商品 • 陳列 • 接待 • 收銀 • 補貨 • 推薦 技能是否完成,以「能否獨立完成」為標準。 (二)每週一次 Mini 1:1 內容: • 哪裡進步了 • 哪裡需要協助 • 本週學習目標 這能穩住新人情緒與動力。 (三)跟班學習(Shadow Training) 新人先觀察,再模仿,再實作。 8.5 前三個月留才策略(初步穩定期) 第三個月是離職第二高峰。 原因多為: • 與老手相處問題 • 工作負荷增加 • 被要求業績但不會做 (一)明確給予「責任區域」 例: • 新人負責化妝區整理 • 新人負責推車收整 • 新人負責小型陳列 負責=有歸屬感。 (二)開始給 KPI,但要「教會」而不是「要求」 例: • 主動招呼率 • 推薦次數 • 加購對話次數 主管需在現場示範,而非只說「你要做好」。 (三)協助新人融入老手群 店長需監控: • 老手是否排擠 • 是否忽略新人 • 是否故意不教 必要時介入。 8.6 一年至兩年:核心戰力養成 這階段員工已穩定,可以培養成: • 小主管 • 陳列手 • 收銀專家 • 教練(Trainer) 三大成長工具: (1)專案負責制 例: • 節慶陳列 • 推品專案 • 庫存改善 (2)教練養成 讓老手: • 示範 • 教新人 • 評估技能 (3)職涯路線圖 告訴員工: • 「你有機會變主管。」 • 「你的強項是什麼。」 • 「下一步怎麼走。」 人才會留下來,是因為看到未來。 8.7 老手管理(避免內耗) 老手對門市影響非常大。 強勢老手可能是戰力,也可能是破壞力。 老手常見四種問題行為: 1. 排斥新人 2. 口氣差、態度不好 3. 抗拒 SOP 4. 壓過主管,製造雙頭馬車 店長需採用「三階段管理」 (一)校準(Align)—講清楚角色 例:「你是老手,我希望你是榜樣,不是壓力來源。」 (二)協作(Co-work)—讓老手參與規則制定 例:共同討論站位、排班原則。參與=不抱怨。 (三)紀律(Discipline)—必要時強勢處理 若老手破壞: • 氣氛 • SOP • 新人訓練 需明確紀錄並依制度處理。 8.8 團隊文化打造(Culture Building) 文化不是口號,是一套「大家會自然照做」的行為習慣。 零售門市的文化三要素 (1)規範(Rules) • 站位 • 招呼 • 沟通方式 • 班前會流程 「做對」要變成習慣。 (2)儀式(Rituals) 儀式是文化的黏著劑。 例: • 每月技能挑戰 • 每週小成就表揚 • 生日祝賀 • 開工口號 (3)語言(Language) 文化透過「主管說的話」被建立。 例: • 「我們是一隊的。」 • 「做錯沒關係,我們一起練。」 • 「顧客體驗優先。」 8.9 心理安全感(Psychological Safety) 員工敢講、敢問、敢犯錯,學習才會真正發生。 心理安全感高=留才率高。 提升心理安全感的三種方式: (1)主管公開示範「犯錯也沒關係」 例:主管自己示範招呼時說錯,也能笑著修正。 (2)用詢問,而非質疑 例:「你覺得怎麼做更好?」 不是:「你為什麼這樣做?」 (3)把 Coaching 當成日常,而不是懲罰 S.E.E. 模型有助於降低壓力。 8.10 本章結語:文化決定一間店的天花板 強的店不是靠一兩個王牌撐起來,而是靠: • 穩定的新人成長 • 穩定的技能提升 • 穩定的氣氛 • 穩定的文化 文化不是寫在牆上,而是: • 每天的招呼 • 每次的班前會 • 每次主管的 coaching • 每次小成就的表揚 當團隊文化穩定、健康、有方向,離職率自然下降,績效自然上升。 店長不再疲於救火,而是有餘力帶領團隊向前。
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

精選 【英檢】全民英檢報名倒數!中級1/30開考、11/23截止,一日考聽說讀寫一次搞定

求職履歷、升遷、部分公職與企業甄選,常會要求或採認英檢成績。如果你打算在明年初拿到全民英檢(GEPT)成績,這個月就要完成報名:116 年 1 月的初級、中級場次,報名都在 11 月截止。 📅 11 月截止的三個場次(116 年 1 月考試) 1️⃣ 初級 聽讀:1/9(六)考試|報名至 11/20|報名費 630 元|成績 1/21 公布 2️⃣ 中級 聽讀:1/30(六)考試|報名至 11/23|報名費 900 元|成績 2/26 公布 3️⃣ 中級 一日考:1/30(六)考試|報名至 11/23|報名費 2,530 元|成績 3/5 公布 報名期間從 10/20(中級)開始,考試通知 1/20 發送。以上日期皆為官網公告,實際以財團法人語言訓練測驗中心(LTTC)最新公告為準。 💡 什麼是「一日考」? 全民英檢傳統上分兩階段:先考聽讀,通過後再報考說寫。一日考則是把聽、說、讀、寫四項合併在同一天考完。 .適合誰:時間有限、想一次拿到完整四項成績的上班族;或履歷、甄選需要「聽說讀寫」完整成績的人 .費用:2,530 元,剛好等於中級聽讀 900 元+說寫兩項 1,630 元 .取捨:一天考四項比較耗體力,成績也比只考聽讀晚一週公布(3/5 vs. 2/26) 🤔 該報初級、中級聽讀,還是中級一日考? .職缺只寫「具英檢中級以上」,但沒指定四項:可先報中級聽讀,費用較低、成績較快 .需要完整聽說讀寫成績,或不想分兩次排時間:選中級一日考 .英文基礎還不穩:先從初級聽讀開始,1/9 就能考,1/21 出成績 .錯過 1 月場:中級下一次聽讀在 5/8(報名 2/1~3/12),說寫在 4/17、18(報名 1/29~3/5) ✅ 報名前 3 件事 1. 確認目標單位要的是哪一級、要不要四項都有成績 2. 準備好報名資料與照片,上 LTTC 全民英檢官網線上報名、繳費 3. 繳費後到官網確認報名成功,1/20 記得查考試通知 ⚠️ 三個常見錯誤 ❌ 以為還有時間:初級 11/20、中級 11/23 就截止,別拖到最後一天才報名 ❌ 只看總分:全民英檢各分項都有通過門檻,不能只靠強項拉分 ❌ 一日考不先練體力:四項連考,平時就要練習整份計時作答,口說和寫作也要一起練 ✏️ 從現在到 1/30,約 12 週怎麼準備? .第 1~4 週:做一份完整模擬題,找出最弱的一項 .第 5~8 週:聽讀每天固定練,寫作每週至少寫 2 篇並請人看 .第 9~11 週:口說錄音自評,整份計時模擬 .最後一週:調整作息、確認考場與證件 📚 104學習免費英檢課程,可以先看 .【免費課程】5分鐘看懂全民英檢:級數差異、使用時機與報考方式 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/4d79891f-b2e3-457e-ab25-000a02de6e78 .【免費課程】全民英檢初級入門 第1堂|初級考試地圖:考什麼、怎麼通過、如何準備 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/bab55772-8818-462d-adde-167fa9818c39 .【免費課程】全民英檢初級入門 第2堂|聽力重點:聽懂問題,抓住關鍵資訊 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/4dd6f9d7-81e1-4e3f-bf66-3bd8dcaa68db .【免費課程】全民英檢初級入門 第4堂|寫作重點:先寫完整句,再連成短段落 https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/30c601be-46bf-4218-99a2-c7b2d9ea21ae 你準備報哪一級?會選兩階段考還是一日考?歡迎留言分享你的英檢計畫! 資料來源: .財團法人語言訓練測驗中心 全民英檢官網 測驗日程:https://www.gept.org.tw/ ※ 報名期間、費用與考試規定以 LTTC 官網最新公告為準。
104學習・職場熱門證照排行榜

黑化員工管理策略手冊 EMBA教材版本 成大經理班

黑化員工管理策略手冊 EMBA教材版本 成大經理班 一、手冊目標 1. 將黑化行為視為 制度漏洞指標,非員工缺失。 2. 建立 監控與預防流程,降低黑化對業務影響。 3. 將黑化信號轉化為 創新與組織韌性動力。 4. 提供 高階管理者操作工具:數據、矩陣、檢測表、演練指南。 二、策略手冊核心模組 模組 內容 工具/模板 操作建議 1 黑化識別與前兆監測 - 黑化信號清單 - KPI & 指標矩陣 - 每月檢測任務拒絕率、信息延遲率、創新參與度 - 建立警示門檻 2 心理成本與制度承接分析 - 個人承擔成本評估表 - 流程權責矩陣 - 分析高風險任務承擔者 - 調整制度,降低單點依賴 3 心理安全建設 - 信息透明度問卷 - 心理安全評估表 - 高階主管示範承認錯誤 - 建立匿名風險上報渠道 4 黑化轉化策略 - 黑化行為轉化矩陣 - 流程改造計劃模板 - 將黑化信號對應到流程優化 - 制定改進 KPI,追蹤效果 5 動態迴路管理 - 黑化監控儀表板 - KPI追蹤圖表 - 季度分析趨勢 - 迴路化管理,形成預防、修正、策略化閉環 6 案例與實務演練 - 綜合模擬案例 - 小組演練手冊 - 角色扮演:員工、主管、董事會 - 練習監測、轉化、制度改造流程 三、操作步驟 1. 每季度監測黑化指標 o 收集拒絕率、信息延遲、創新參與度數據 o 異常信號立即納入董事會報告 2. 分析心理成本與流程漏洞 o 使用「流程權責矩陣」找出單點依賴 o 評估任務心理成本過高的原因 3. 建立心理安全與透明文化 o 高階主管示範承認錯誤 o 開放匿名報告與跨部門討論 4. 策略轉化黑化信號 o 將黑化行為對應到流程改造 o 設定改造KPI與跟蹤機制 o 形成制度化迴路,將個人風險管理變成組織韌性 5. 演練與迴路驗證 o 小組模擬案例演練 o 實務驗證流程是否可承接黑化風險 o 調整矩陣與制度,形成閉環
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

企業員工管理:留住人才與降低流動率的激勵工具

企業員工管理:留住人才與降低流動率的激勵工具 企業要留住人才,不能只靠薪資與獎金,更要讓員工感受到:受到尊重、有發展機會、工作有意義、付出被看見,而且未來值得期待。 以下整理成可直接導入企業日常管理的實務工具清單,適用於中小企業、大型企業、部門主管及人資部門。 一、12 項可執行的非物質激勵工具 每項工具都指定負責人、執行頻率與衡量指標,避免制度只停留在口號。 1. 即時認可與具體表揚 低成本、容易推行 目的:讓員工感受到貢獻被看見。 執行方法 • 主管每週至少提出 1 次具體的正向回饋。 • 每月在部門會議分享 1~3 個值得肯定的工作案例。 • 表揚解決問題、協助同事、改善流程等行為,不只表揚業績最高者。 實際話術:「這次你主動協調跨部門問題,讓專案如期完成,這項貢獻對整個團隊很重要。」 負責人:部門主管|頻率:每週/每月 2. 主管與員工定期一對一面談 目的:及早發現離職風險與工作困難。 執行方法 • 每月安排 20~30 分鐘個別面談。 • 固定詢問:目前最有成就感的是什麼?最大的挫折是什麼?有什麼因素可能讓你考慮離開? • 對提出的問題建立改善清單,記錄負責人、期限及處理進度。 關鍵:面談不只是績效檢討,也要讓員工能安全地表達真實想法。 負責人:直屬主管;頻率:每月一次 3. 個人職涯發展計畫 目的:降低員工因看不到未來而離職的機率。 執行方法 • 每位員工建立一份個人發展計畫(IDP)。 • 共同設定未來 6~12 個月要培養的 1~3 項能力。 • 提供內部課程、導師指導、跨部門專案或職務輪調。 • 每季檢視進度,明確說明下一階段的能力要求。 交付成果:每人一份發展計畫及季度追蹤紀錄。 負責人:主管+人資|頻率:每季檢視 4. 內部職涯與升遷透明化 目的:讓員工看得到留在公司的發展空間。 執行方法 • 公開職級、晉升條件及所需能力。 • 優先讓內部員工了解職缺與應徵機會。 • 為尚未達到升遷條件的員工提供差距分析及改善計畫。 衡量指標:內部職缺申請率、內部晉升比例、關鍵人才留任率。 負責人:人資+部門主管|頻率:每半年檢視 5. 授權與工作自主權 目的:提升信任感、責任感與工作投入。 執行方法 • 明確訂出員工可自行決定的事項與權限界線。 • 以成果、品質和時程管理工作,不過度監控每個細節。 • 允許員工提出流程改善方案,並安排試行。 實施範例:讓資深員工自行規劃專案執行方式,只在重要里程碑進行檢查。 負責人:部門主管|頻率:持續執行 6. 彈性工作與工作生活平衡 目的:降低過勞、疲憊及工作與生活衝突。 執行方法 • 在職務性質與營運需求允許下,試行彈性上下班或部分遠距工作。 • 定期檢視加班、工作量及人力配置。 • 設定非緊急訊息的合理回覆時間,尊重休息時間。 • 對長期超載的職位重新分配工作,而非只要求員工提高效率。 衡量指標:加班時數、員工工作壓力評分、非自願離職率。 負責人:主管+人資|頻率:每月檢視 7. 員工意見回饋與改善機制 目的:讓員工知道意見能產生實際改變。 執行方法 • 每季進行一次匿名員工意見調查。 • 設置意見信箱或線上回饋管道。 • 對每項主要問題指定負責人,30 天內回覆處理方向。 • 公布「員工提出的問題、公司採取的行動、改善結果」。 衡量指標:意見回覆率、改善事項完成率、員工信任度。 負責人:人資|頻率:每季 8. 導師制度與新人融入計畫 目的:降低新人適應不良及早期離職。 執行方法 • 為每位新人安排一位導師或工作夥伴。 • 設定到職第 7、30、60、90 天的關懷節點。 • 協助新人了解工作流程、團隊文化及內部資源。 • 第 30、60、90 天確認工作適應狀況與待解決問題。 衡量指標:新人 90 天留任率、試用期離職率、新人適應評分。 負責人:人資+導師|頻率:到職前 90 天 9. 同儕認可與感謝文化 目的:強化團隊支持與歸屬感。 執行方法 • 建立簡單的同事感謝管道,例如內部協作平台的感謝留言。 • 鼓勵員工具體感謝協助解決問題、分享知識或支援工作的同事。 • 每月分享優良合作案例,不以人氣或互相投票作為唯一標準。 衡量指標:團隊合作評分、跨部門協作滿意度。 負責人:全體主管+員工|頻率:每月 10. 工作意義與組織使命連結 目的:讓員工理解工作成果的價值。 執行方法 • 在部門會議說明工作如何影響客戶、團隊或公司目標。 • 分享客戶回饋及實際改善案例。 • 讓員工參與流程改善、服務創新或企業社會責任活動。 衡量指標:工作意義感評分、員工投入度、主動改善提案數。 負責人:部門主管|頻率:每月 11. 公平管理與主管領導改善 目的:減少因管理方式不佳而產生的離職。 執行方法 • 統一績效評估標準,避免偏袒或標準不一致。 • 培訓主管進行回饋、衝突處理及教練式領導。 • 讓員工能透過保密管道反映不當管理行為。 • 每季檢視不同主管團隊的員工滿意度與離職情況,進一步了解原因。 衡量指標:主管信任度、管理公平性評分、各團隊自願離職率。 負責人:人資+高階主管|頻率:每季 12. 關鍵人才留任關懷 目的:提早辨識高風險職位及人才流失問題。 執行方法 • 針對關鍵職位與重要技能人才,定期進行留任面談。 • 詢問工作滿意度、發展期待、團隊關係及阻礙工作的因素。 • 為高風險職位建立接班與知識傳承計畫。 • 針對可改善的問題提出明確行動,而不是等到員工提出離職才處理。 衡量指標:關鍵人才留任率、關鍵職位接班覆蓋率、留任面談改善完成率。 負責人:部門主管+人資|頻率:每季或依風險安排 二、導入的工具 如果企業人力或預算有限,不需要一次推行 12 項;先從下列 5 項開始,建立管理基礎,再逐步擴充。 優先順序 工具 導入時間 預期管理價值 1 主管一對一面談 第 1 週 找出離職原因與工作痛點 2 即時認可與具體表揚 第 1 週 增加被肯定的感受 3 新人 90 天關懷 第 2 週 降低新人早期流失 4 員工意見與改善機制 第 1 個月 提升信任與參與感 5 個人職涯發展計畫 第 1~2 個月 建立長期留任動機 三、90 天實施計畫 第 1–30 天 階段一:了解問題、建立信任 • 分析過去 12 個月的離職資料。 • 訪談主管與不同年資的員工。 • 啟動每月一對一面談。 • 開始推動即時表揚。 交付成果:離職原因分析、員工問題清單。 第 31–60 天 階段二:改善管理制度 • 建立新人 90 天關懷流程。 • 啟動員工意見回饋機制。 • 為員工制定初步職涯發展計畫。 • 優先處理 2~3 項高頻率、可改善的員工痛點。 交付成果:制度文件、改善責任表、發展計畫。 第 61–90 天 階段三:追蹤成效、調整做法 • 再次調查員工滿意度與主管信任度。 • 檢查面談問題的改善完成率。 • 分析新人留任情況及離職預警訊號。 • 與主管共同制定下一季改善計畫。 交付成果:90 天成效報告、下一季行動清單。 四、企業應追蹤的 KPI 指標 非物質激勵是否有效,不能只看活動辦了多少次,還要觀察員工是否更願意留下來。 KPI 計算方式 建議追蹤頻率 員工自願離職率 期間內自願離職人數 ÷ 期間平均員工人數 × 100% 每月、每季 新人留任率 到職滿指定期間仍在職的新進員工數 ÷ 同一到職批次的新進員工數 × 100% 每月、每季 員工滿意度 固定題目的平均評分 每季 一對一面談完成率 已完成面談人數 ÷ 應面談人數 × 100% 每月 改善事項完成率 已完成改善事項數 ÷ 到期應完成事項數 × 100% 每月 內部晉升比例 內部晉升人數 ÷ 期間內總晉升人數 × 100% 每半年 先建立企業自己的基準值,再設定合理的改善目標,離職率也應依部門、年資、職類及離職原因分開分析,避免只看整體數字而忽略問題集中在哪裡。 五、可直接使用的員工留任面談表 面談時間約 20~30 分鐘,內容可由主管或人資依實際情況記錄。 1. 目前工作中,最讓你有成就感的是什麼? 2. 目前工作中,最希望改善的是什麼? 3. 你是否清楚自己未來 1~2 年的發展機會? 4. 最近是否有讓你考慮轉職或離開的因素? 5. 公司或主管做哪一項改變,最能幫助你留下來? 面談內容應限於必要的管理與改善用途,妥善保密,不應將員工坦誠表達的顧慮直接作為懲罰或不利考核的依據。 最後的管理 真正能降低流動率的非物質激勵,不是增加活動數量,而是建立一個持續改善的循環:傾聽員工 → 找出離職原因 → 採取具體行動 → 追蹤改善結果 → 定期檢視留任成效。 但,如果離職主要源自薪資不具競爭力、長期超時工作或明顯不公平的待遇,單靠表揚、團建或職涯規劃通常不足以解決問題,非物質激勵必須與合理的薪酬、工作條件及公平管理相互配合,才能更有效地留住人才。
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

員工管理、留才與團隊文化 門市銷售管理的核心價值

第八章 員工管理、留才與團隊文化 門市銷售管理的核心價值 8.0 章節導讀 門市績效的基礎不是商品、不是行銷,而是 — 人。 零售業是高度「勞動密集」與「互動密集」的產業: • 員工的穩定度影響服務品質 • 員工的情緒影響顧客的購買意願 • 員工的離職率影響店長的工作量與戰鬥力 因此店長需要具備的不只是管理能力,而是: • 用人力策略思考的能力 • 打造文化的能力 • 留住人才的能力 • 讓員工願意長期留任並成長的能力 8.1 零售業常見人力挑戰與痛點 零售現場普遍面臨以下問題: (一)新人離職率高 常在第一週、第一月、第三月離職。 (二)老手心態僵化,排斥新人 造成文化內耗,降低團隊動能。 (三)人員技能落差大 導致服務品質不一致,顧客體驗不穩定。 (四)團隊氣氛不佳 士氣低落、互動冷淡、效率下降。 (五)人力缺口補不齊 店長疲於排班、訓練、監督,壓力過大。 8.2 員工生命周期管理(Employee Life Cycle) 零售業最重要的員工管理關鍵: 不同階段,用不同方式管理。 本書將生命周期分為: 1. 第一週:適應期(Onboarding Week) 2. 第一月:學習期 3. 前三月:初步穩定期 4. 三個月至一年:成長期 5. 一年後:核心戰力期 8.3 第一週留才策略(The First 7 Days) 新人離職率最高的時間,就是第一週。 原因通常是: • 覺得做不好 • 不知道自己在做什麼 • 覺得被放生 • 沒人帶 • 班表不穩定 • 氣氛不好 最關鍵的第一週管理框架:5C Onboarding Model 5C Onboarding Model (1)Clear——清楚的期待 第一天說清楚: • 這份工作在做什麼 • 目標是什麼 • 本週學哪些內容 • 標準是什麼 (2)Connect——建立連結 新人一開始要感覺「被照顧」。 做法: • 指派「導師 Mentor」 • 午餐有人陪 • 班前會介紹新人 • 新人加入小組通訊群 (3)Comfort——降低壓力 店長告訴新人: • 「你不用一次全部學會。」 • 「我們會陪著你練。」 • 「做錯很正常。」 (4)Coach——在現場教練 第一週不要給新人太多責任。 主要任務: • 招呼 • 案例如:「接待 SOP」的第一段 • 基礎補貨 • 認識動線 (5)Celebrate——小成就慶賀 新人第一天做到什麼就稱讚什麼。 例: • 「你招呼聲音很清楚。」 • 「你補貨比預期快。」 8.4 第一月留才策略 第一月的重要目標是:把新人從「我不知道」帶到「我知道自己在做什麼」。 (一)制定 30 天技能地圖(Skill Map 30) 項目包含: • 商品 • 陳列 • 接待 • 收銀 • 補貨 • 推薦 技能是否完成,以「能否獨立完成」為標準。 (二)每週一次 Mini 1:1 內容: • 哪裡進步了 • 哪裡需要協助 • 本週學習目標 這能穩住新人情緒與動力。 (三)跟班學習(Shadow Training) 新人先觀察,再模仿,再實作。 8.5 前三個月留才策略(初步穩定期) 第三個月是離職第二高峰。 原因多為: • 與老手相處問題 • 工作負荷增加 • 被要求業績但不會做 (一)明確給予「責任區域」 例: • 新人負責化妝區整理 • 新人負責推車收整 • 新人負責小型陳列 負責=有歸屬感。 (二)開始給 KPI,但要「教會」而不是「要求」 例: • 主動招呼率 • 推薦次數 • 加購對話次數 主管需在現場示範,而非只說「你要做好」。 (三)協助新人融入老手群 店長需監控: • 老手是否排擠 • 是否忽略新人 • 是否故意不教 8.6 一年至兩年:核心戰力養成 這階段員工已穩定,可以培養成: • 小主管 • 陳列手 • 收銀專家 • 教練(Trainer) 三大成長工具: (1)專案負責制 例: • 節慶陳列 • 推品專案 • 庫存改善 (2)教練養成 讓老手: • 示範 • 教新人 • 評估技能 (3)職涯路線圖 告訴員工: • 「你有機會變主管。」 • 「你的強項是什麼。」 • 「下一步怎麼走。」 人才會留下來,是因為看到未來。 8.7 老手管理(避免內耗) 老手對門市影響非常大。 強勢老手可能是戰力,也可能是破壞力。 老手常見四種問題行為: 1. 排斥新人 2. 口氣差、態度不好 3. 抗拒 SOP 4. 壓過主管,製造雙頭馬車 店長需採用「三階段管理」 (一)校準(Align)——講清楚角色 例:「你是老手,我希望你是榜樣,不是壓力來源。」 (二)協作(Co-work)——讓老手參與規則制定 例:共同討論站位、排班原則。參與=不抱怨。 (三)紀律(Discipline)——必要時強勢處理 若老手破壞: • 氣氛 • SOP • 新人訓練 需明確紀錄並依制度處理。 8.8 團隊文化打造(Culture Building) 文化不是口號,是一套「大家會自然照做」的行為習慣。 零售門市的文化三要素 (1)規範(Rules) • 站位 • 招呼 • 沟通方式 • 班前會流程 「做對」要變成習慣。 (2)儀式(Rituals) 儀式是文化的黏著劑。 例: • 每月技能挑戰 • 每週小成就表揚 • 生日祝賀 • 開工口號 (3)語言(Language) 文化透過「主管說的話」被建立。 例: • 「我們是一隊的。」 • 「做錯沒關係,我們一起練。」 • 「顧客體驗優先。」 8.9 心理安全感(Psychological Safety) 員工敢講、敢問、敢犯錯,學習才會真正發生。 心理安全感高=留才率高。 提升心理安全感的三種方式: (1)主管公開示範「犯錯也沒關係」 例:主管自己示範招呼時說錯,也能笑著修正。 (2)用詢問,而非質疑 例:「你覺得怎麼做更好?」不是:「你為什麼這樣做?」 (3)把 Coaching 當成日常,而不是懲罰 S.E.E. 模型有助於降低壓力。 8.10 本章結語:文化決定一間店的天花板 強的店不是靠一兩個王牌撐起來,而是靠: • 穩定的新人成長 • 穩定的技能提升 • 穩定的氣氛 • 穩定的文化 文化不是寫在牆上,而是: • 每天的招呼 • 每次的班前會 • 每次主管的 coaching • 每次小成就的表揚 當團隊文化穩定、健康、有方向,離職率自然下降,績效自然上升。 店長不再疲於救火,而是有餘力帶領團隊向前。
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員工調職時內心怎麼想?企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲?

員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應,提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略,並建議如何進行回饋蒐集,以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。 文/《104職場力》 本文導覽 為什麼是我?「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我?是因為我不好嗎?2. 是短期支援還是長期?希望我在新職位達成什麼目標?3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎?4. 我能拒絕調職嗎?如果不適應能調回原部門嗎?5. 有沒有人交接或指導?如何適應新的工作環境?調職員工需要哪些協助?希望雇主或主管做什麼?▲ 調職前:擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後:密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋,讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查 在年末,企業通常會進行全面的營收回顧,評估各部門的績效表現,並以此為基準制定新年度的目標,此外,企業會重新盤點、分配資源,並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。 因此不少中大型企業的員工,有機會面臨職務異動,部分是主動抓住機會提出請調,部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種,雇主勢必需要和員工好好協商,畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折,其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現,對此雇主該如何應對也至關重要。 為什麼是我?「不解」是員工調職最常有的反應 大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊,說明原由與探詢意願,不過面對公司提出的調職請求,員工通常會產生各種疑問,甚至經歷一系列心理反應,相信以下問題,主管們都不陌生: 1. 為什麼選我?是因為我不好嗎? 員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位(尤其該組織只有少數人職務異動時),是否因為業績、個人表現太差,甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。 建議解法:說法可以委婉,但誠實告知是上策。 但可別以為告知員工「你很棒,所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題,表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報,或者把成果做出來後卻要整碗送人,而有強烈的失落感,這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。 建議解法:點出該名員工的努力成果,說明他的努力有被看見,並告知該有的獎勵都會給予(專案達成的業績獎金、季度或年末考績等)。 2. 是短期支援還是長期?希望我在新職位達成什麼目標? 員工會關心在新部門的角色是暫時支援,任務完成明年有機會調回歸原部門,還是調職後沒有回頭路?同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望,以便評估自己是否能夠勝任。 建議解法:誠實告知,並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等,充分解答疑惑,讓員工能審慎評估,後續也比較沒有爭議。 3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎? 調職可能伴隨著薪資或福利的變動,員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂,尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位,可能會變相造成薪資落差,如果沒有相應的調整或給予補償,可能會引發員工的強烈抵觸,認為被公司貶低或不當對待。 解法:主動調整薪資結構或提供其他補償方案。 延伸閱讀:獎金制度如何運用?薪酬結構設計盲點,菁英人才留不住 4. 我能拒絕調職嗎?如果不適應能調回原部門嗎? 當調職不在員工的預期內,且變動後可能會影響生活和職涯目標(例如下班時間改變導致無法接送小孩),這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案,畢竟若家庭工作衝突,很多人可能必須得暫離職場或另謀出路,公司最終會流失人才。 至於員工調職後是否有「退路」,就看勞資雙方協議,並沒有一定答案。 解法:尊重員工的選擇;若因組織整併緣故只能將其調職,也可以針對員工的需要適時給予彈性(例如:彈性工時)。 5. 有沒有人交接或指導?如何適應新的工作環境? 究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好,還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助,甚至連交接程序都省了,那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任,甚至還有可能因此影響工作表現。 解法:請新部門安排指導人員或訓練課程,確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。 即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會,還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排,以確保他們能順利走過這段過渡期,並繼續對公司的目標做出有效貢獻。 調職員工需要哪些協助?希望雇主或主管做什麼? 在員工調職的過程中,無論是前期準備還是調職後的適應期,員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面: ▲ 調職前:擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令 找員工協商前,雇主應該先想好方案、說法,確保自己能回應員工的提問,如有福利薪資相關的異動,也建議先想好配套和補償措施,如此才能進行有效的協商。 在擬定調職方案時,可以加入對潛在風險的評估,例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。 想好應對策略,如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。 找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊,解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重,從對方角度思考困難之處並提供解法,如需要,可預留讓員工考慮的時間,讓對方能好好做決定。 詳細的個人發展計畫包含:未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。 如有其他問題要討論,可約第2次協商,協調完畢及確認意願後,再公告調職令,務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容,並實施雙方協商好的內容。 調職過程中應保持高度透明,確保公平公正,避免任何形式的偏見或不公平待遇。 如涉及部門或地理位置的變動,應提供有關新工作環境的文化介紹;如涉及跨文化,需提供相應的語言培訓和文化適應指導。 另可設計團隊活動,促進新舊員工之間的融合和合作。 ▲ 調職後:密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵 在員工正式調職後,雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議,主動詢問員工的感受和遇到的困難,並提供必要的支持。 雇主可設立溝通渠道,讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。 接著,雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題,譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。 給予幫助後,須追蹤後續問題是否解決或改善。 如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯,可以適時提供正面激勵和獎勵,直接肯定他們的努力和成果,如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度,也能激勵他們持續維持積極性和創造性。 撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現,提升新舊團員的士氣與和諧。 蒐集調職員工回饋,讓組織更動更順暢 在員工調職的過程中,蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節,仔細分析難點和反應的內容,有時可以獲取有用的建議,也能幫助拆解員工的期望和擔憂,這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。 調查的時間點建議在幾個重要節點之後,比如面談後、新職位上工的半年內等,以下舉例提供大家參考。 ▲ 員工調職面談後的意見調查 主要目的:了解調職員工在面談後的感受、疑問,以及對新職務的看法或需求。 題目方向: 1. 關於調職面談過程 您對調職面談的整體滿意度如何? 面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑? 您覺得面談過程中有哪些地方可以改進? 2. 關於溝通與支持 面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求? 您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題? 面談後,您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎? 3. 關於新職務的理解 面談後,您對新職務的職責和期望有多清楚? 您對新職務有哪些具體的期望或目標? 面談是否有助於您對新職務的了解和準備? 4. 關於培訓和發展需求 您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升? 面談中是否討論了您的職涯發展計畫? 您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應? 5. 關於調職擔憂 您對調職有哪些具體的擔憂或不安? 對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決? 您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安? 6. 關於心情感受 整體上,您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂? 您對公司的調職面談或流程有無評價或建議? ▲ 員工調職1個月後的意見調查 主要目的:觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。 題目方向: 1. 關於新職務的理解與適應 目前您對新職務的理解程度如何? 您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼? 您評估自己適應新職務的速度如何? 2. 關於支持與資源 您在新職位上是否得到足夠的協助? 哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助? 您還需要哪些額外資源幫助? 3. 關於培訓與發展 您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎? 您認為有哪些培訓或學習機會有幫助? 對於目前的培訓計畫有無建議? 4. 關於溝通與團隊合作 您與新團隊的合作情況如何? 您與新主管的溝通是否有效? 在新團隊中,您的意見和回饋是否被重視? 5. 關於工作滿意度與動機 您對新職位的整體滿意度如何? 您在新職位中最有成就感的地方是什麼? 公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度? 6. 期望與未來展望 您對未來在這個新職位的發展有何期許? 短期內,您在新職位上有哪些具體的目標? ▲ 員工調職3個月後的意見調查 主要目的:深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。 題目方向: 1. 關於適應與表現 您在新職位上的適應情況如何? 您目前完成了哪些內容與成果? 您評估在工作表現上有哪些顯著的進步? 2. 關於支持與資源 您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼? 您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難? 有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責? 3. 關於培訓與發展 您對迄今為止接受的培訓滿意嗎? 您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率? 對於新職務後續的培訓計畫有無建議? 4. 關於溝通與團隊合作 您與團隊成員在專案的合作上是否順暢? 您與管理層的溝通配合有無問題? 您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化? 5. 關於工作滿意度與職業動機 您對目前職位的整體滿意度如何? 您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼? 您對未來在這個職位中的發展有何期望? 6. 回饋與建議 您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境? 您對如何改進整個員工調職過程有何看法? 這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行,目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議,進一步改善調職員工的適應過程,並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。 延伸閱讀 「調動五原則」是什麼?可拒絕調職嗎?主管/人資一定要搞懂的「調動工作之五原則」 在勞動契約中約定「須同意調職」,雇主就可任意調動勞工職務了嗎?|法律小教室 調職後嚴重影響家庭、生活,公司這樣做可以嗎?看法院怎麼判 員工如不配合調職,雇主可認定勞工曠職嗎? 莫名被調職到糟糕單位怎麼辦?除了隱忍、辭職,你還有5種自救法
【104職場力】・人力資源管理

跳脫「解雇」陰影:善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃(Performance Improvement Plan, PIP)日益受到重視,成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而,如何在人情世故與企業需求間取得平衡,是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧,強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談,如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法,我們可以幫助員工克服問題並提升績效,同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果,使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文/宸碩管顧公司總經理|楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。 原標題:績效管理與技能提升計劃(PIP)- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度 關鍵字 PIP 員工績效輔導 績效管理 績效分析 績效面談 關懷面談 輔導面談 發展面談 本文目錄(點擊可快速前往) 前言:PIP,成為留才與助人成長利器 人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程 啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』  總結  一、前言:PIP,成為留才與助人成長利器 在現今大缺工時代下,人才辨識與人才管理、留才機制與效能,,變成為企業人資與部門主管非常重要的議題,其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了! 績效管理的三大目的是:與組織目標連結、與激勵機制(升遷與獎金)連動、助人成長(發展、訓練、輔導),而主管如果透過良好的PIP(Performance Improvement Plan)技能,肯定能在「助人成長」的領域中,讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升,進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果! 又或者處理績效不佳的同仁員工,常常是主管心中「極度不想面對的痛點」,一方面擔心影響團隊績效與氣氛,另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等,都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題! 二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時,常有以下疑慮:(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」?(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」?(3.) 值得積極培養,還是維持現狀?考慮替換?(4.) 上述這些疑慮,其實在定義前,都要先回到公司的「人才標準」,才是最客觀正確的。  一個完整的人才定義,至少要包含四個構面:(1.) 績效表現:能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願:是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力:是否具備滿足該職位所需的能力,包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力:是否具備「下一個職涯位置」的潛力。 再次提醒:在談 PIP 前,必須先釐清「人才」的定義,當員工在績效上出現落差時,主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」,而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」,哪裡不符合?所對應的管理措施為何? 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程 績效管理循環的架構,整理如下圖(詳細可參考:卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性:A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的:A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的:A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標:要能承接組織策略的目標,也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則:如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明,而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談:過程中,進行即時的績效評估與相關面談,持續正向回饋與指導,幫助達標並與其,與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒,在這個循環中,績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵,否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」!B. 因此,主管應在員工出現異常跡象時,就要及時啟動介入,也就是可以:- 透過日常回饋,正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生,則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談,可區分以下幾種類型:- 正向肯定面談:主管發現員工有績優事件發生,想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談:主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,以利表達對員工的重視,並了解真正原因,方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談:針對過程中或期末時,員工績效達成狀況不理想,或者行為態度欠佳者,推論是無意願或能力有問題時,啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談:針對績效考核後,辨識出的績優人才,進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒,上述幾種面談類型,都要聚焦『核心目的』,同時也要及時啟動,才能獲得最佳效益! 四、啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時,員工會有持續好表現:主管發現員工有績優事件發生,就可啟動正向肯定面談,同時全程一定都是正向肯定,沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』!(1.) 建議主管可多練習正向語言,同時可採用『STAR紀錄與表達法』,進行對員工深層的肯定A. Situation:情況,該正面事蹟當時的情況B. Task:任務,該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action:行動,該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result:結果,該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,其操作重點如下:(1.) 關心:主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後,針對所觀察的近況,真誠的關懷,引導其說明!(2.) 了解與分析:主管真誠傾聽與理解,同時針對導致意願下降的主因,給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵:主管在分析出主因後,找出方法,引導其重回積極動力,並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎?報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表,鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧,說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處),可善用STAR說法偕同擬定改善的方法,並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃,以及應改善的工作項目,並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵  本績效面談,是面談類型中,最正式的面談,也最需要有面談紀錄,以利必要時(例如啟動資遣),因應勞動事件法之舉證用,補充關鍵技巧要點如下:(1.) 建立信任:強調 PIP 的目的不是要淘汰,而是協助改善,回歸「助人的初心」,將有助於員工卸下防備,願意面對問題。(2.)數據為基礎:避免流於主觀,必須以績效分析結果為依據;行為態度改善的部分,也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽:必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言,讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達:過程中,都是正向語言,沒有負向語言,必要的時候也要展現同理心,例如「我理解你最近壓力很大」,減少對抗心。(5.) 問題探索:關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素(如家庭困難、心理壓力、技能不足)。 六、啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』 對於績優人才,主管在現今留才大時代下,更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向,包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等,讓這類人才在公司能因為看的到未來,而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。 展開步驟(詳細可參閱:創辦人、主管退休誰來接班?給HR的關鍵人才梯隊建立指南,以及用個人發展計畫(IDP)留下好人才(上)訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整 七、總結 在 PIP 中,第一步往往不是「談績效」,而是「談助人的初心」。 績效指標(成果)與職能(行為),是考核基本 考核能公平客觀合理,員工才會願意好表現 公平做出人才辨識與缺口分析,善用各類績效面談,真心誠意回饋與發展 主管的正向語言非常關鍵,請多練習與善用 平時記錄行為事例(優/待改善),及時回饋 善用人才九宮格,主管讓績優人才數增加 特別提醒,需要的時候,就要及時啟動,不要等到公司規定的績效面談時間! 正向用詞很重要,回歸助人成長的初衷! 最終,作者期許本文,能讓各HR 與主管們,針對績效管理與PIP方面,有所助益,成為留才、助人成長的助力,而不是單純的淘汰工具,也不再是「痛苦的代名詞」,而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   最划算的全方位教育訓練方案!免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意,員工服氣的雙贏調薪規劃 一次學會主管最重要的三大面談,做好人才管理 卓越主管的關鍵四大管理 缺工浪潮下,善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 提升留任率!職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
【104職場力】・績效管理

從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略

文/黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問 績效其實等於「能力 × 意願」,處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成,避免因訂錯目標誤判員工;若是能力不足,可透過訓練、SOP或職務調整來支持;若是意願不足,則需透過面談釐清動機,並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步,配合可量化的成長指標與定期檢視,將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。 本文導覽 前言:績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視?需要協助把策略落地? 在許多公司裡,主管與老闆常抱怨:「這位員工績效太低,真難處理!」但在執行績效管理(績效管理、低績效員工、目標設定)時,我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點:績效 = 能力(ability) × 意願(willingness)。弄清楚是哪一端出了問題,才能有對症下藥的作法。 1. 先檢視目標是否合理 很多所謂的「低績效」,其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢(通膨、競爭)與個人進步期待(經驗累積、勝任力提升),逐步提高,而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。 2. 區分能力問題與意願問題 能力不足時,檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間,或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境(主管態度、文化認可)。透過面談與行為觀察釐清原因,才能決定是投入發展還是結束關係。 3. 注意管理者回饋與認可的公平性 績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評,卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員,會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平,反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻,兼顧進步肯定與長期表現獎勵。 4. 強化進步導向的回饋機制 對於努力但尚未到位的員工,除了給予資源與明確指導,還要及時肯定每一次的改善;對於一貫表現佳但偶有失誤者,也要以發展角度回饋,而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧,有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。 將績效管理視為一門「藝術」與系統工程 優秀的績效管理結合制度(績效評估、目標管理)、技能(主管領導、回饋技巧)與文化(公平、透明)。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程,並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化,降低人為偏差,提升決策品質。 為什麼現在就要重視? 有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展,是人才策略(人才發展、員工激勵)成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人,也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。 需要協助把策略落地嗎? 104人資學院提供專業的績效管理顧問服務,包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制,歡迎聯絡我們,讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。 >> 索取【績效管理】難題解析影片 >> 立即諮詢 104【績效管理】顧問服務
【104職場力】・績效管理

「職場儀式」真的有效嗎?從開晨會到志工日,行為科學解析如何提升團隊凝聚力

職場儀式真的能提升團隊效率嗎?本文作者為麥肯錫、波士頓顧問,透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質,從晨會到志工日等職場儀式,協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。 文/麥克.詹姆斯.羅斯 本文目錄(點擊可快速前往) 職場儀式的力量職場儀式的益處 職場儀式的力量 儀式能改變大腦到什麼程度呢?哈佛大學行為科學家麥克.諾頓(Michael Norton)這麼解釋:「並非在進行了儀式後,那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去,儀式開始對我們產生意義,感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念,這就足以改變一切。 有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理,卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中,職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗,並改善團隊對於共同目標的認同,以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式,並隨著時間調整與適應,領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感,並帶給團隊共享意圖的凝聚力。 和個人的習慣一樣,職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注,進而支持共享意圖,你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過,職場儀式還有一個次要的好處:強化連結和一體同心的感受。如潭美.金(Tami Kim)在和我們對話中所解釋:「完成群體的儀式後,人們更可能帶著使命感面對下一件任務,進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式,例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等,這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質,包含肢體動作、象徵意涵和群體性,皆能有助於強化儀式的內在意涵,並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」 職場儀式的益處 當把促進生產力的習慣儀式化,能確保從這當中獲得最有效的運用,在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式,並且必須先符合公司更遠大的目標,以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子:快速地和每位成員對話,就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會,透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心,此外也能創造更通暢的溝通,讓所有人對共同目標更有認同感。 不過,晨會最重要是帶來「軟性」的影響,事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡,有將近40%的勞動者在晨會受到關心時(個人和專業層面皆然)會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力,也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標,而組織中社會經驗的共享,是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動(例如晨會前簡短的社交時間),或是儀式焦點(例如快樂時間),這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會,都是彌足珍貴的。 有意思的是,為了讓儀式性活動真正有效,且受到員工和管理者的珍惜和重視,這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示,參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日(參與者共同為公益目標努力)和企業共識營(其中會討論公司的策略和方向)。 最棒的職場儀式,是可以同時打造團隊並培養個人的活動,並且能強化理想的行為。舉例來說,每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就,同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值,藉此強化組織文化,激勵具有競爭心的團隊成員,並且讓努力工作的人獲得認可。 因此,別忘了要透過設計符合意圖的儀式,來讚揚正確的行為。舉例來說,當麥克還是顧問時,曾經有位客戶希望自己的組織能更創新,於是設計了年度創新獎項,希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上,她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選,但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地,她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場,讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言,強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習(而不只是慶祝成功),公司傳達的訊息是:我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事,儀式為公司創造了各種不同的益處。 節錄自:方言文化《意圖韌性:終止拖延萎靡的神奇之鑰!激活動機潛能,個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》/麥克.詹姆斯.羅斯 著
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員工說「這不是我的工作」怎麼辦?主管合理交辦的 6 個步驟

不是少管、少要求,而是把目的、成果、責任與支持一次說清楚。合理交辦的核心,是讓主管與員工對任務目的、成果、角色與時程形成共同理解。 文/104人資市集 員工一句「這不是我的工作」,主管腦中往往立刻出現三個問題:這項工作明明與職務相關,為什麼不能交辦?繼續追問會不會被認為施壓?如果不追,專案進度又由誰負責? 員工拒絕交辦時,主管可以先這樣處理 先不要立刻反駁,也不要把拒絕直接解讀成態度問題。先確認他抗拒的是職責範圍、工作量、能力,還是資源不足;若任務確屬合理工作範圍,再把目的、成果、分工、時程與支持方式說清楚。 員工抗拒的原因,可能是職責不清、工作量超載、能力尚未到位、資源欠缺,或根本不知道這項任務為何必要。主管真正要做的,不是降低要求,而是把要求說完整。 先確認適用界線 以下六個步驟的前提,是任務與員工職務、能力及組織分工具有合理關聯。若工作明顯超出原職務範圍,主管應先處理角色調整、工作量、培訓、資源或相應條件,而不是只用溝通技巧要求員工接受。 ▲ 合理交辦六步驟:說明目的、界定成果與範圍、約定驗收標準、釐清角色分工、設定查核點、提供支持資源。 第一步:先說 WHY,讓員工知道「為什麼是這件事」 只說「上面交代的,你做就對了」,員工接收到的只有權力,沒有任務脈絡。交辦前,主管至少要說清楚三件事: 這項任務要解決什麼問題? 它會影響哪個團隊、客戶或決策? 為什麼由這位員工承接? 例如,不只說「下週三前把數據報表給我」,而是說:「下週的跨部門會議要決定下半年的產品配置,這份報表會是決策依據。你熟悉這批資料,也正在培養分析能力,所以希望由你負責第一版。」 說明 WHY 不是替工作包裝漂亮理由,而是讓員工理解任務與組織目標、個人職責之間的關係。 第二步:把工作拆成可理解的成果與範圍 「把報告做好一點」「完整整理一下」都不是可執行的交辦。主管心中可能已有成品樣貌,員工卻只能猜測。可借用 WBS(工作分解結構)的概念,把任務拆成具體成果: 要交付什麼:簡報、試算表、提案或分析結論? 包含哪些項目:資料期間、分析面向與必要附件? 不包含什麼:哪些內容本次不需處理? 先確認什麼:是否可先交大綱或樣稿對齊方向? 任務拆解不是微管理。主管定義的是成果與邊界;在不違反預算、時程與必要規範的前提下,執行方法仍可讓員工提出方案。 第三步:把「做好」改成雙方都能驗收的標準 交辦爭議常發生在截止日:員工認為已完成,主管卻覺得「這不是我要的」。真正缺少的通常不是努力,而是事前沒有共同標準。交辦時至少要對齊四件事: ▲ 交辦前先對齊格式、內容、品質與時間,把模糊期待轉成可確認的完成條件。 比起事後說「你怎麼又沒做到位」,事前約定「初稿須包含三項分析、標明資料來源,並在週二中午前交付」更能幫助雙方對齊。 第四步:用 RACI 釐清「誰做、誰決定、誰協助」 跨部門任務最容易出現責任模糊:每個人都參與,卻沒有人知道最後由誰負責。主管可用 RACI 快速確認四種角色: 這一步特別重要,因為員工口中的「不是我的工作」,有時真正意思是:「我以為我是協助者,為什麼最後變成全部由我負責?」先說清楚角色,才能討論合理的責任範圍。 第五步:設定查核點,不等到截止日才追進度 只有死線、沒有中途確認,容易讓主管在最後一刻焦慮催促,也讓員工來不及求助。可依任務風險安排查核點,例如: 第一天確認需求與工作拆解。 完成約三成時確認方向與資料品質。 完成約七成時處理跨部門依賴與剩餘風險。 定稿前再次確認驗收標準。 查核點的目的不是監控每個動作,而是提早發現資訊、資源與協作問題。主管可以固定問三件事:「目前完成到哪裡?下一步準備怎麼做?哪一部分需要我協助?」 第六步:提供 SUPPORT,也保留員工說明的空間 員工拒絕任務時,先別急著判定態度。主管可以先回應:「謝謝你直接說明。我想先理解,你認為不適合承接的原因,是目前工作量、能力與資源,還是職責分工不清楚?」 工作量問題:一起盤點優先順序,確認哪些任務延後、移轉或取消。 能力問題:拆小任務、安排示範、搭配夥伴或提供學習資源。 資源問題:補足資料、權限、跨部門窗口或決策支持。 職責問題:回到職務內容與 RACI,確認是否確屬合理工作範圍。 聽取員工意見,不代表主管放棄管理責任。完成釐清並提供必要支持後,如果任務確屬職責範圍,且工作量、期限與資源安排合理,主管仍可明確說明管理決定、成果期待與後續檢核方式。 一段完整的交辦,可以這樣說 交辦要素主管說法目的下週產品會議需要完整數據作為決策依據,希望由你負責第一版分析。成果交付一份 10 頁內的簡報,包含近兩季趨勢、三項異常原因與建議。標準資料來源須標示清楚,數字經過複核,結論能支持會議決策。分工你是主要執行者,我負責最終核定;財務是諮詢窗口,業務主管需要知會。查核點明天下午先確認大綱,下週二看初稿,週四完成定稿。支持執行方法可先提方案;若目前工作量、資料或權限有衝突,現在一起盤點。 這段話同時包含任務意義、成果、標準、角色、查核點與支持方式。主管不用降低要求,員工也不必靠猜測完成工作。 主管交辦確認單:送出訊息前先看這 6 格 確認項目要回答的問題任務目的為什麼要做?會影響什麼?成果與範圍最後要交出什麼?哪些要做、哪些不在本次範圍?驗收標準格式、內容、品質與資料來源為何?角色分工誰執行、誰核定、諮詢誰、知會誰?查核節點何時確認方向、初稿與定稿?支持資源需要哪些資訊、權限、人力或主管協助? 清楚交辦,不是少管,而是減少灰色地帶 管理衝突不一定能靠一句話消失,但清楚的交辦能減少「主管以為說過、員工以為不是自己負責」的灰色地帶。真正穩健的管理,不是少說、少管,而是把工作要求說得具體、有依據,也讓員工知道可以在哪裡提出疑問與求助。 一次交辦說清楚,靠的是主管個人的溝通能力;讓不同部門都能採用相同標準,則需要組織建立共同的管理語言。企業可將交辦、回饋、績效溝通與異議處理納入主管訓練,搭配實際案例演練,讓合理管理從個人經驗變成可複製的制度。 法規提醒 依本文原始資料所列《職業安全衛生法》第 22 條之 1,職場霸凌的認定涉及是否利用職務或權勢關係、是否逾越業務上必要且合理範圍、行為樣態、持續性或重大情節,以及是否造成身心健康危害等要件,仍須依個案事實綜合判斷。交辦結構與溝通技巧有助降低模糊與衝突,但不能取代組織的防治制度、申訴調查程序或專業法律意見。 . . . 7/14 104 talks 精彩回放>>【104 talks】從交辦到關心不踩線:新職安法下的跨世代主管溝通學 推薦你更多相關的好文章>> 【104 talks】中小企業主不可不知的關鍵法律常識 ​| 陳全正律師 【104 talks】如何從制度打造文化:企業成功案例解析 ​| 策略思維商學院院長 孫治華 【104 talks】時代 vs 世代:不可不知的 EAP 推動要點 | 興智國際執行長 黃智儀 【104 talks】現代領導者的人生進化指南 | 波波黛莉共同創辦人黃晨皓 Kim 【104 talks】AI 數據智能時代的工作再定義 | 微軟人資長王有蘋 【104 talks】運用心理能量,職場一路順暢 | 蘇予昕心理師 【104 talks】啟動你的能量計畫,打造高效人生 | 最速總經理王冠翔 提升員工帶動企業的成長!最划算的 AI 教育訓練方案首選>> 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   滿足中小企業的培訓需求!超過150+課程任選 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息 >> 加入104人資市集 Line 獲得新知與獨家優惠!
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從識人到用人:剖析性格特質,優化團隊組織配置

文/104人資學院 本文探討了企業在招募和管理人才過程中,如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性,性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表,企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等,避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對,幫助主管制定適合的管理策略,促進團隊合作與穩定性。最終,透過科學的性格洞察,企業可提升選才準確度,打造高效團隊。 本文導覽 性格特質:選對人的關鍵依據 用人選才:從單一特質到性格組合 帶人管理:讓性格成為「用才依據」 性格X職務配對:提升久任與績效 實際應用:從團隊默契到領導選育 讓104測評中心成為選才用才的智囊 在招募與管理人才的過程中,常見一種情況是:履歷看起來完美、技能符合需求,但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關,甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足,而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質,不僅能預測穩定度,更能提升整體團隊效能。 104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人:探索性格特質,打造高效團隊」的講座中指出,現代用人不能只看冰山上的專業技能,還要深入冰山下的性格特質與動機,才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。 性格特質:選對人的關鍵依據 我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」,但李顧問提醒,性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景,不同性格的人,在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。 以五大人格理論(Big Five)為基礎,104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向,細分為27項行為指標。例如: 抗壓性與情緒調適:預測應徵者面對壓力時的穩定度。 合作性與社交性:評估其團隊協作的潛能。 謹慎性與堅毅性:反映執行任務的細緻度與持久度。 企圖心與表現性:洞察其主動性與成果導向程度。 創造力與思辨性:判斷其應變能力與創新潛力。 透過短短15分鐘的測驗,就能掌握個人性格在各面向的相對位置,有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。 用人選才:從單一特質到性格組合 用對人,比用強的人更重要。李顧問強調,選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」,而是要思考多種性格的組合。例如: 企圖心高但堅毅性低:可能容易放棄、不穩定。 影響性高但同理心低:可能擅長說服卻易忽略他人感受,造成團隊摩擦。 合作性高但創造力低:或許適合穩定執行型的職位,但不利於創新任務。 這些組合的解讀,不僅有助於選才,也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計,除了呈現各項性格指標的高低位置,也會提示可能的互補或風險組合,幫助HR與主管做出更立體的判斷。 帶人管理:讓性格成為「用才依據」 主管常面臨一個難題:部屬能力不錯,卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通,或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解,容易將問題簡化為「態度不好」,甚至錯失培育的可能性。 透過性格測評,主管能夠: 找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。 避免高潛力人才因誤解而流失。 在帶領團隊時,運用差異性打造互補結構,而非一味追求同質化。 舉例來說,一位企圖心強但抗壓性低的新人,若在初期就安排大量獨立挑戰任務,可能會因壓力導致挫敗感,反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作,不但能保留其主動性,還能給予情緒支持,降低離職風險。 性格X職務配對:提升久任與績效 104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」,能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。 例如,具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工,在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地,若員工較具備「創意」與「冒險」特質,卻安排單調例行的工作給他,反而容易出現不穩定、不滿足的情緒,導致高離職率。因此,正確的性格與職務匹配,不只是找對人,更是留住人的重要關鍵。 實際應用:從團隊默契到領導選育 除了選才與用才,性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如: 團隊是否過度集中在某一性格面向(如保守、低冒險),導致創新停滯? 是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才,造成執行落差? 團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大,導致溝通不良? 透過性格分析,企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」,日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管,都能更準確地評估其與現有文化的融合度。 讓104測評中心成為選才用才的智囊 人才不是用看的就能了解,也不是靠面談就能摸清。若你希望: 增加選才準確度,避免誤判與流失 協助主管理解團隊,提升帶人效率 建立符合企業文化與需求的性格選才標準 歡迎與【104測評中心】聯繫,從性格洞察出發,打造高效協作的團隊生態。讓我們一起讓「人」與「位置」的配對,不再靠運氣,而是靠科學。 >> 延伸閱讀:章魚、劍魚、海豚,你是哪一種?五大人格×海洋角色,秒懂人才性格職場力! 👉立即洽詢測評應用
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主管接受批評為何如此重要?4招建立正面回饋文化

原標題:為什麼主管應該主動聽取批評? 在瞬息萬變的職場環境中,主管不僅需要掌握領導技巧,更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度,有助於他們改進管理風格,並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評?以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力,從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析,我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能! 文: 小婉家族研究生 周郁恩   | 工商心理實驗室 在快速變動的職場中,回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋,主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為,叫做負向回饋徵詢。 什麼是負向回饋徵詢? 負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處,以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同,它需要主管有足夠的心理素質來接受批評,並從中學習。 什麼樣的主管會主動徵詢批評? 研究發現,主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋,主要為以下兩種: 1.喜歡學習的主管:這類主管認為能力可以透過努力提升,所以他們不怕批評,反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。 2.在意表現的主管:這類主管非常重視自己的形象,怕別人覺得他們不夠好。因此,他們通常會避免主動徵詢負面意見。 成為留才好主管 ,打造共好團隊>> 主管相信回饋有用嗎? 主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用,所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助,反而可能讓自己難堪,所以他們不太願意去問。 部屬的能力也很重要 部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業,主管會更信任他們的回饋。反之,如果部屬經驗不足,主管可能會認為他們的回饋不夠專業,因而不太願意徵詢。 企業能怎麼做? 根據這些發現,企業可以採取以下幾個做法: 1.選擇適合的主管:挑選樂於學習、願意接受批評的主管,因為他們更容易帶領團隊進步。 2.提供回饋訓練:教導主管如何有效地接受和利用負向回饋,特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。 3.建立開放的回饋文化:鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流,讓回饋成為日常工作的一部分。 4.提升部屬專業能力:加強部屬的專業培訓,讓主管更信任他們的意見,促進正向回饋循環。 主管主動徵詢負向回饋,不僅能幫助他們改進管理方式,還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力,能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。 小婉家族研究生:N 參考資料: 方沴淳、紀乃文(2024)。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為:主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》,17(1),107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 追劇很廢嗎?抽離、放鬆懂「下班」隔天更有活力! 工作久坐健康風險高!科學證實「微休息」的4大好處 AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感 擺脫星期一症候群「週一最低限度努力」成為職場新趨勢 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 超過5000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
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