關鍵人才發展策略:提升組織韌性，實現人才永續【08/28】
104學習
學習發展
指的是持續提升專業能力與知識，主動適應工作變化，並有效吸收新技能，以增強工作表現和職涯競爭力。這項能力能幫助員工快速掌握新工具、流程及市場趨勢，提升解決問題的效率，並促進個人與團隊成長。對企業而言，也能創造更具彈性與創新的組織文化，提升整體生產力和市場應變能力。
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訓練發展管理師-經理級認證
訓練發展管理師認證學程教導HR扮演好公司中訓練發展員工的角色，從訓練發展的關鍵流程PDDRO開始，到如何連結公司的願景與目標，制定適切的人才發展制度，以資達到人才能力提升、關鍵人才留任、提升經營績效之目的。
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1. 連結組織策略目標，設計合宜的人才發展制度。
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104資訊科技股份有限公司
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
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美國肌力與體能訓練協會(NSCA)
訓練發展管理師
培養擴大人力資源管理人員能力的廣度、深度，加強於發展人員教育訓練上之能力。
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社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
留才不只靠加薪—半導體業關鍵留才解方
文／李冠輝 Baylor Li 104人資學院 資深專任顧問
在全球半導體人才激烈競爭的背景下，如何留住關鍵人才成為企業發展的當務之急。本文深入探討四大策略，幫助企業打破僅依賴薪資的傳統觀念。首先，引入雙軌職涯發展制度，為技術人才提供平等的成長機會；接著，賦能資深人才，讓他們在決策中發揮更大影響；隨後，拓展國際視野，鼓勵員工跨域發展以提升競爭力；最後，強調精準選才，以文化契合度吸引理想人選。
本文導覽
導入雙軌職涯發展制度，創造技術人才職涯發展路徑
賦能資深技術人才，創造更高工作價值
拓展國際視野，強化跨域整合，打造多元成長機會
精準選才，厚植企業DNA，吸引並留住契合度高的人才
面對全球半導體人才的激烈競爭，如何有效留住關鍵人才，已成為台灣半導體企業發展的當務之急。針對具體的留才策略提出四大重點如下:
一、導入雙軌職涯發展制度，創造技術人才職涯發展路徑
在半導體產業中，許多優秀技術人才熱衷於深耕專業領域，而非必然只能往管理職位發展。透過建立更完善的雙軌職涯發展制度，讓技術與管理人才擁有對等的晉升與發展空間。
明確定義管理職與專業職發展路徑：
設計清晰專業與管理職雙軌職涯發展路徑，透過對應的職等與職稱，定義工作職責。例如，專業職可分為資深工程師、主任工程師、技術專家或總工程師。
確保專業職與管理職薪資待遇對等：
確保相同職級的專業職與管理職能有對等的薪資水準與福利，讓技術人才不需轉任管理職也能獲得具競爭力的薪酬，在專業領域中持續深耕，降低職涯遇到瓶頸而離職的狀況 。
提供非管理職位的晉升與加薪機會：
針對專業職的晉升，應著重於其在技術創新、解決複雜問題、專案主導以及知識傳承等方面的貢獻度。定期檢視專業職的職能發展與績效表現，來給予相應的晉升與加薪機會 。
完善個人發展計畫與職能訓練地圖：
鼓勵員工與主管共同制定個人發展計畫，可涵蓋專業技術精進、跨領域學習、特定職能發展等面向，並對應專業職發展，建構清晰的職能訓練地圖，讓人才能持續成長來留才。
二、賦能資深技術人才，創造更高工作價值
資深技術人才擁有豐富經驗和深厚技術，是企業文化與知識傳承的關鍵，讓資深人才在企業中發揮更大的影響力，創造更高工作價值，讓人才提升成就感願意長期在組織內來貢獻。
提升資深技術人才參與決策：
當公司有新技術評估、製程改善或產品開發方向等重大決策，透過資深技術人才的經驗和洞察，有助於做出更精準評估，讓人才感受到自身能力對企業的影響力，增強工作成就感。
指派協助或負責關鍵技術專案：
在公司啟動重要或具挑戰的新技術專案時，配合專業職的職涯發展，指派明確技術職人才擔任專案顧問或技術負責人，賦予更高決策權與責任，來驅動關鍵技術的研發與導入。
建立導師制度與知識傳承機制：
由資深員工擔任新進人員導師，提供專業指導、職涯建議和文化融入的協助。這不僅能加速新人的適應和成長，更能讓資深員工在傳承知識的過程中，獲得成就感和價值認同。
三、拓展國際視野，強化跨域整合，打造多元成長機會
因應半導體產業全球化布局需求，具備國際移動能力與跨領域整合能力的技術與管理人才日益重要。應為員工創造更多國際接軌與跨域發展機會，激發員工潛力提升留任意願。
強化國際視野人才培育機制：
建立常態性跨國輪調計畫，搭配不同部門或事業體的輪調，拓展員工的國際視野，提升跨文化溝通能力，深入了解不同區域市場的營運模式、文化差異及技術趨勢。
鼓勵參與國際性會議與研討會：
支持員工參與半導體專業研討會。除了提供參與經費，員工在會後進行分享，將學習到的新知與公司內部同仁交流，藉此促進知識傳遞與技術創新。
建立跨部門輪調與專案合作制度：
鑑於半導體垂直分工界線逐漸模糊，鼓勵組成跨部門專案小組，共同解決複雜的技術問題或開發新產品，藉此培養員工的系統思維、整合能力及跨部門協作溝通能力 。
四、精準選才，厚植企業DNA，吸引並留住契合度高的人才
留才的關鍵，很重要是在一開始找到「對的人」。企業應更明確定義所需人才標準，將企業文化與價值觀融入招募流程，以吸引具備所需關鍵性格與職能的人才，提升人才穩定性。
將企業文化與價值觀融入招募：
在招募宣傳文案中，不僅強調公司在產品與技術上的優勢，更著重傳遞公司的企業文化與核心價值，藉由員工真實的體驗，展現公司吸引力，吸引對企業能高度認同的人才。
明確定義所需關鍵性格與職能：
針對在半導體產業不同職務所需的關鍵性格，及企業所重視的職能，企業應將這些特質與職能項目，融入招募面試的評估準則，來找到穩定性更高的人才，降低人才流失的風險。
優化選才流程面試評估鑑別力：
藉由定義人才標準，進一步於面試流程中，運用職能行為面試技巧藉由提升主管面試技巧，評估應徵者是否是企業所需的人才，避免只看硬實力與過往經驗，太直覺就做出錄取決策。
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企業之間的競爭，就是造人速度之爭｜慧思管理顧問總經理 夏沛石
文／慧思管理顧問有限公司 總經理 夏沛石
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
我是夏沛石顧問，慧思管理管理顧問有限公司總經理，同時具備「人才加值工程」豐富經驗的推動者，近三十年從基層到高階成長經驗與輔導企業的心得，更有利於企業的人才培育；匹配組織發展階段性目標、客製化學習內容、著重成人學習的互動教學方式等，激發學習動機著眼，學以致用為目標著手，伴隨企業成長及有效的人才培育。
找答案的速度 決定未來的成就
印象非常深刻，就是晉升品管課長後，深切感受到承上啟下的壓力，「承上：好像每天有處理不完的事、啟下：必須帶領九個部屬完成組織賦予的任務。」例如：如何驅動資深員工的主動性、如何引導新進員工盡快進入狀況、如何發揮團隊戰力等~~。」有太多的困難等著我克服，那我就必須盡快找到解決問題的答案，請教前輩、閱讀管理書籍、自費參加培訓等，才慢慢解除壓力。累積多次挫折經驗中、逐漸摸索出「管事與理人」二個基本理則。
一、管事：對例行性工作事前做好計畫、事中監控異常、事後進行總結及檢討。非例行性工作採專案管理，更重要的是設法將非例行工作比重逐漸降低。
二、理人：每個人都不喜歡被管，但是不能不理他。試著把部屬當成自己的兄弟姊妹對待，也就是維持對人的尊重，秉持誠意的初衷，從照顧好部屬的感受做起。
初任主管寶貴的經驗，讓我學到二個重要心得，一是面對挫折先做好情緒管理或堅定自信是關鍵，其次是勇於接受挑戰，不怕困難，只怕找答案的速度不夠快；因此，具備情緒管理與提升解決問題的能耐，將是自我突破及持續精進最重要的關鍵要素。
組織成長引領個人成長-人才加值工程
從兼職講師到專職顧問，整理近三十年協助企業成長的經驗，就其質，企業競爭力源自有效的造人機制，不僅要兼顧到組織發展與個人成長，更要留意群體與個體之間速度及節奏；例如協助企業成長重要手法之一，那就是先請經營者勾勒出心目中理想主管的畫像，再從中探索及對照組織發展的可能途徑，掌握組織實態進而分析出實力落差，針對不足或急待強化的部分，再根據產業特性及組織文化，協力規劃與執行適切的人才培育方案。
另一個協助企業的寶貴心得，就是在某位學歷非常低的經營者身上學到「經常自問，我的價值何在?為何組織不能沒有我?」對照自我成長心路歷程確實不謀而合；將累積多年經驗及心得轉化成可行的人才培育方案，針對企業各級主管才能發展-人才加值工程；在企業階段性發展目標引領下，建置最適當的造人機制。這也呼應我經常倡導的理念：「企業之間的競爭，其實就是造人速度之爭。」
由於少子化及世代價值觀蛻變等因素，致使企業缺工現象將更趨嚴重；提醒經營者，面對外在或內在不利因素之衝擊下，企業在升級或轉型之際，更應該重視-如何建置最適當的造人機制。
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新鮮人必備10大軟實力、硬技能，如何準備？104職涯教育長不藏私
新鮮人找工作，企業最看重哪些軟硬實力？面對職場轉型與AI浪潮，企業在招募時，特別重視求職者是否具備全方位的軟實力與硬技能，104人力銀行職涯教育長王榮春點出5大軟實力與5大硬技能，分享新鮮人如何由內而外養成軟硬實力，提升職場競爭力，為未來職涯打下堅實基礎！
※更新日期：2026/03/16
文／《104職場力》
本文目錄（點擊可快速前往）
企業最重視哪些新鮮人能力？10個軟實力與硬技能如何由內到外層層提升？新鮮人必備的5大軟實力，企業最重視這些特質新鮮人必備的5大硬技能，快速提升職場競爭力新鮮人軟硬實力問題QA
企業最重視哪些新鮮人能力？
新一代大學畢業生需要具備哪些核心能力？根據104人力銀行發布2026《大學品牌力》報告，企業在評估新鮮人時，仍然最重視大學畢業生的「職務能力」、「未來能力」、「學群聘僱力」及「性格優勢」等4大指標。除了學群聘僱力之外，其他3項指標均屬於「軟實力」，需要較長時間培養。
其中，「職務能力」被視為目前的就業力，企業特別看重新鮮人是否具備主動積極、溝通協調、團隊合作、認真負責、壓力承受等特質。而為了應對未來職場變遷，企業也高度重視「未來能力」，首重心理韌性並加重AI韌性，包括社會智力、持續學習、認知負荷管理、設計思維與數位素養等軟實力。
此外，報告中更提及，隨著AI快速發展，2026年企業更加重視「批判性思維」、「創新思考力」、「持續學習」與「數位素養」的重要程度都相對提升。
延伸閱讀：2026年《大學品牌力》企業重視軟實力更勝硬實力！個人指標勝機構指標2025《大學品牌力》企業仍重視職務能力、未來能力、產學力、性格優勢
104人力銀行職涯教育長王榮春指出，調查結果與HR實際用人觀察密切相符，然而目前HR還觀察到有一個共通挑戰——新鮮人較不擅長與人建立真實的面對面互動，傾向於用訊息或線上工具交流，也成為企業招募新人的一項隱憂。
我們根據104《大學品牌力》調查結果，以及104職涯教育長第一手歸納觀察，整理出必備的10大軟實力及硬技能。新鮮人若能針對這些能力進行強化，將更有機會脫穎而出！
（本文更新於2026/03，原文採訪於2025/03）
10個軟實力與硬技能如何由內到外層層提升？
104職涯教育長王榮春指出，無論軟實力或硬技能，都可用「由內到外」的邏輯來規劃與培養，幫助新鮮人依序提升自我管理、人際協作到組織貢獻的能力。
（點擊可查看詳細說明）
5大軟實力說明主動積極與成長思維養成面對挑戰時的主動性，與不斷學習成長態度。認真負責贏得主管與同事信任第一步，從細節起盡責完成任務。抗壓與情緒管理面對工作壓力與挫折，能有效自我調適穩定表現。溝通表達提升人際溝通能力，能與主管、同事順利互動。團隊合作擅於協作、同理與傾聽，能適應多元文化的團隊環境。
5大硬技能說明Excel與數據統計掌握基本數據處理與分析工具。AI素養具備數位與AI應用能力，提升職場競爭力。知識管理有效整理、應用與分享知識，累積職場經驗值。專案管理規劃、執行與協調專案，提升跨部門合作能力。職場書信與禮儀展現專業的溝通能力，適應組織文化與職場規範。
以下將依據「由內到外」的層次，分別介紹新鮮人必備的5大軟實力與5大硬技能，並提供養成建議，以及履歷自傳撰寫訣竅。
新鮮人必備的5大軟實力，企業最重視這些特質
1. 主動積極與成長思維：職場競爭力起點
具備主動積極與成長思維，勇於面對挑戰，且不畏懼學習新知。是企業最期待的特質之一，能幫助快速適應環境、解決問題。例如主動爭取實習或報名進修課程，都是展現積極度的方式。
延伸閱讀：5大「軟實力」基本功：企業重視的新鮮人競爭力如何提升？
2. 認真負責：贏得信任的第一步
展現負責態度，有助於在職場累積口碑與信任。例如在社團擔任幹部，或在專題報告中擔任組長，都是展現負責精神的好機會。
3. 抗壓與情緒管理：面對壓力，懂得自我調適
職場變化快速、壓力大，企業期望新鮮人能有效管理情緒與壓力。「壓力管理」是未來能力的核心之一，學會自我調適，才能在工作中穩定表現。王榮春提到，目前觀察到如台大、政大等大學諮商中心預約需求大增，也反映學生重視心理健康管理的程度。
延伸閱讀：企業人資如何在面談時，找具備抗壓性的新鮮人？
4. 溝通表達能力：與人有效合作的關鍵
從面對主管到跨部門合作，良好的溝通能力是職場不可或缺的軟實力。王榮春指出，觀察到LINE或公司群組內，常有新鮮人習慣已讀不回，容易造成溝通斷層。若能適時回應訊息、表達尊重，能夠展現良好溝通素養，建立職場好印象。
延伸閱讀：4成00世代因同事相處不睦離職！遇到伸手牌雷隊友3招暖心拒絕
5. 團隊合作：成為團隊中的重要角色
團隊合作是企業最重視的指標之一，未來職場中懂得理解他人、適應多元職場文化，也能提升合作成效，更有助於拓展人脈。團隊合作也是大學會透過分組報告、專題合作訓練的重點，若已具備上述軟實力特質，團隊合作力通常也不會太差。
延伸閱讀：新鮮人履歷放論文、專題加分嗎？掌握6大素材自傳完成一大半
新鮮人必備的5大硬技能，快速提升職場競爭力
1. Excel與數據統計能力：職場必備分析工具
談到不分科系的硬技能，首先要談新鮮人在校園較少接觸的Excel技能。不論在哪種職類，Excel與統計工具都常是日常不可或缺的技能。能善用Excel進行資料整理與數據分析，將大幅提升工作效率。不少人在學校使用Word、PPT的比例遠高於Excel，進入職場後才發現Excel與統計能力的重要性。
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2. AI素養：提升數位競爭力
AI浪潮來襲，企業期待新鮮人具備基本的AI應用能力，能更快適應職場的數位轉型。想要提升AI素養及數位競爭力，已有越來越多學校開設AI相關課程，如台大為文學院學生開設「生成式人工智慧導論」課程，政大、東海等大學也規劃AI課程，幫助非理工學生提升AI素養。
【104推薦】想知道自己的AI素養多高？立即上104學習檢測！→AI 素養級認證 模擬試題→104 AI通用素養檢測
3. 知識管理能力：有效累積與應用工作知識
知識管理包含「收集、整理、分享」工作上的知識與經驗，可以透過筆記或數位工具彙整內容，養成知識管理的習慣。王榮春也提醒，不只要做知識管理，還可以透過社群或實體交流與他人分享自己的知識經驗，將隱性知識顯性化，成為建立個人品牌的重要利器。
4. 專案管理能力：執行與協調專案的核心技能
專案管理已成為許多企業評估新鮮人是否具備「規劃、執行、協調」能力的標準。在校期間可從多種角度培養專案管理能力，例如參與大型活動企劃或擔任專案負責人，甚至是日常生活中的搬宿舍，其實都蘊含專案管理的實務練習。
5. 職場書信與禮儀：懂得專業溝通才不失禮
新鮮人若缺乏基本的職場書信與回應禮儀，容易讓主管與同事感到不適。例如，少數學生或新鮮人在LINE、Email中習慣簡短回應、已讀不回，或忽略自我介紹，反而讓溝通顯得不夠正式。若能多加留意書信、訊息的格式與用語，能展現良好職場態度。
延伸閱讀：【中文Email格式】商業／求職電子郵件7重點+撰寫範例
新鮮人軟硬實力問題QA
1. 新鮮人如何培養軟硬實力？
想要培養軟實力，平時可透過社團參與、專題報告、打工或實習，累積面對真實情境的經驗。例如：擔任社團幹部、參與產學合作專題，都是實戰機會。至於Excel、AI素養等硬技能，則可以透過免費或付費資源進修提升技能。
2. 一定要參加實體社團或活動才能培養軟實力嗎？
即使無法參與實體社團或活動，目前也有很多線上資源，能夠透過線上專案、虛擬共學小組，培養協作、溝通、專案管理等軟實力。
3. 如何在履歷與面試中展現能力？
新鮮人要如何在履歷面試中展現軟實力呢？針對履歷表撰寫技巧，王榮春提到很多新鮮人會苦惱於「工作經驗」欄位到底該寫什麼，其實社團、專題、實習經驗都可寫入「工作經驗」欄位，只要清楚標註該經歷是「社團」、「實習」或「專案」等類型及時間，就不容易讓HR對內容產生混淆或質疑。
相關經驗可用條列式說明，說明自己擔任何種角色，展現任務內容、績效成果與學到的能力。此外，可搭配104人力銀行推出的測評工具補強性格面證據，讓HR能清楚看到你具備的能力與潛力。
推薦工具：104職業適性測驗、104生涯興趣測驗延伸閱讀：新鮮人履歷技巧公開！最新教學附範本，面試錄取機率大增
4. 從企業角度觀察，還有哪些能力是加分項？
跨世代合作力：新鮮人在進入職場後，會面臨跨世代溝通與合作的挑戰。懂得理解與包容不同世代的管理風格、價值觀，能幫助更好融入團隊。如果懂得調整與熟世代同事的溝通方式，能成為被主管賞識的加分項。
情緒管理與適應力：工作環境快速變動，企業更加重視新鮮人的情緒管理與適應力，懂得應對壓力與變化，才能在職場中穩定發揮。如具備高適應力，更容易勝任需要頻繁面對變化與挑戰的工作任務。
延伸閱讀：企業角度如何有效面談年輕人？4大面試問題分析
以上就是本次關於「新鮮人需要具備的10個軟硬實力」分享，從大學時期主動累積上述軟硬實力，有助在進入職場時更有底氣，為未來職涯打下堅實基礎！
市場變動快，組織不能慢！從主管培訓開始強化營運韌性
文／104 人資學院
在經濟持續震盪、營運壓力升高的環境下，企業面臨的挑戰不再只是外部市場競爭，更包含內部團隊的穩定與效能。高通膨、訂單波動、人才流動加劇等因素，使得企業經營者與人資單位必須更重視「管理力」對營運韌性的影響。
尤其在關鍵時刻，主管是否具備帶隊打仗的能力，往往決定了團隊能否有效應變、穩定產出、保有人才。企業若缺乏一套系統性的主管培訓機制，不僅會造成領導斷層，更會使第一線管理者在壓力下無法發揮功能，進一步加劇組織的不穩定性。
104人資學院推出的【主管關鍵管理能力】內訓課程，正是為了解決上述問題而設計，協助企業強化內部領導力結構，提升整體管理韌性，讓團隊即使在市場波動下仍能穩健前行。
本文導覽：企業現場痛點：升了主管，卻無法帶好人104人資學院主管培訓課程特色企業導入成果：從主管進步看見營運改變104人資學院：最懂企業需求的人資夥伴打造抗震團隊，從主管培訓開始
企業現場痛點：升了主管，卻無法帶好人
許多企業在實務中會遇到以下困境：
專業強但管理弱：員工在專業領域表現出色，升遷為主管後卻無法有效管理團隊，反而導致內耗與人才流失。
缺乏管理工具與方法：新手主管面對團隊衝突、目標設定或績效面談時無所適從，只能憑直覺行事，導致管理品質不穩。
世代溝通落差：Z世代、Y世代與主管之間的工作期待與溝通方式存在明顯差異，主管常感「帶不動」、「講不通」。
管理成效難以衡量：即使主管自認努力帶人，卻缺乏制度與方法來量化與改善團隊表現，組織難以判斷管理行為是否有效。
當主管無法真正扮演領導者角色時，企業就無法建立穩定的人才與績效系統，在經濟壓力加劇的此刻，這不只是人才問題，更是營運風險。
104人資學院主管培訓課程特色
104人資學院整合多年人資顧問與教育訓練經驗，為企業打造一套能靈活調整、實戰導向、落地執行的主管內訓解決方案，協助主管從帶人新手成長為高效領導者。可依企業需求自由組合。涵蓋下列五大主題方向，全面回應當前企業經營挑戰：
危機領導：提升主管在不確定環境中的決策與團隊穩定能力，例如臨場應變、情緒管理、危機決策。
敏捷管理：強化主管在快速變動中調整目標、優化流程與激勵團隊行動力，建立高適應性的領導模式。
成本思維：讓主管懂得從「做事」轉為「算帳」，掌握人力與資源配置的效益思考，提升單位營運績效。
變革溝通：幫助主管在組織調整或轉型中有效傳達策略與訊息，降低員工抗拒，促進改革推動。
人才留任：聚焦主管在員工關懷、職涯引導與團隊氛圍營造上的關鍵行為，有效提升員工投入與留任意願。
此外，針對基礎管理力的需求，也涵蓋如角色轉換、團隊領導、績效管理、跨部門協作等主題，滿足不同層級主管的發展需求。
104人資學院的主管培訓課程由具備多年實戰經驗的企業講師授課，熟悉本地管理挑戰，透過情境模擬與實務案例幫助學員立即應用。課程形式彈性，可依企業需求採用實體、線上或混成方式進行，並由專屬顧問協助，從規劃到成效追蹤，確保培訓貼近實際需求並有效落地。
企業導入成果：從主管進步看見營運改變
根據實際合作企業反饋，導入104主管培訓課程後，主管與團隊的改變具體可見：
角色認知提升：主管更清楚自身責任與角色，不再習慣親力親為，而是懂得授權與帶人。
管理溝通能力提升：主管能更有效表達期望、給予具建設性的回饋，減少誤解與衝突。
績效與目標聚焦：學會訂定具體可衡量的目標，並持續追蹤，讓團隊更具方向感與成就感。
團隊穩定性提升：因為主管帶得動、溝通好，員工願意留下來一起努力，組織整體氛圍變得更正向。
這些成果最終都會反映在經營數字上。特別在景氣動盪時期，能帶動人心、穩定士氣的主管，是企業最需要的管理避震器。
104人資學院：最懂企業需求的人資夥伴
104人資學院匯聚最完整的人資與教育訓練資源，我們不只提供一堂主管課，而是協助企業建構一套主管育成機制。從潛力評估、課程規劃、職能盤點、培訓實施到成果回饋，打造可複製、可持續的人才梯隊。
打造抗震團隊，從主管培訓開始
市場不會等企業準備好，團隊也無法靠「自己摸索」成長。若希望在經濟不確定性中穩住營運，從主管開始培訓，將是最具投資報酬率的策略。現在就是強化管理體質的最好時機。
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企業該啟動接班人計畫嗎？5大步驟掌握黃金時機，培養中高階接班梯隊計畫，提升企業永續發展！
當前，台灣許多大型企業、中小企業皆面臨的關鍵挑戰——如何成功制定與實施接班梯隊計畫。企業領導權往往集中在創辦人或第二代手中，尤其是創辦人掌握了54%的領導權。隨著超過20%的領導者年齡超過65歲，這對企業構成潛在風險。「企業該何時啟動接班人/梯隊計畫？在這關鍵時期，如何培育企業傳承中高階接班人的規劃？如何讓企業順利傳承交棒？如何識別關鍵人才？如何制訂接班職位能力需求？」，本文將探討企業在接班過程中會遇到的挑戰，並提供解決策略，幫助企業成功實現順利過渡，確保長期發展與成功。
文/104獵才顧問行銷企劃部
企業徵才│找關鍵人才
延伸閱讀： 如何建立成功的接班人梯隊？揭接班3大趨勢與5大招募策略，破解高齡化和人才斷層困境!
本文導覽：
一、如何克服接班梯隊計畫的挑戰？
解決策略：掌握關鍵時期，建立有效的接班計畫
二、接班計劃的黃金階段：為何50歲是企業傳承的關鍵時期？
構建企業長遠傳承的黃金階段：五十歲到七十歲
三、如何識別和培養中高階接班人？企業成功傳承的5大步驟
1. 人才甄選與淘汰的智慧
關鍵職位的規劃
定義關鍵職位的能力需求
a.傑出表現的必要但非充分條件
b.可達成長期成功的特質
2. 以身作則與制度建設
3. 領導力與影響力
4. 資源整合與擁抱新科技
5. 內外部培養與人才引進
培養規劃及執行人才發展計畫
a.多樣化的培訓課程
b.在職學習機會
c.跨部門項目參與
一、如何克服接班梯隊計畫的挑戰？
根據數據顯示，當前台灣企業的領導層主要集中在創辦人和第二代手中，尤其是創辦人仍然掌握著54%的領導權。家族企業中超過20%的領導者年齡已超過65歲，這對企業而言潛藏著風險。若創辦人的健康狀況不確定因素變高，而第二代未能及時接班，企業可能會面臨永續困境。因此，企業必須提前制定接班策略，以確保未來能夠順利過渡並持續運營。
解決策略：掌握關鍵時期，建立有效的接班計畫
為了應對接班挑戰，企業需要及早制定並實施接班計畫。然而，建立接班計畫的成功與否在於選擇適當的時機。企業應考慮在創辦人或高層領導者健康狀況尚穩定的情況下，及早啟動接班計畫。此時，企業能夠充分評估內部人才的潛力，並為他們提供必要的培訓和發展機會，以確保接班計畫的順利推進。
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二、接班人計劃的黃金階段：為何50歲是企業傳承的關鍵時期？
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在創業的初期，大多數領導者會在三十歲左右開創自己的事業，這個時期通常是他們獲得創業成功的關鍵時期。部分企業家甚至可能在這個階段獲得十大傑出青年的榮譽。隨著企業的穩定，四十歲之後通常是累積企業核心競爭力的關鍵階段。此時，領導者可能會考慮企業上市、升級轉型，或是如何為員工創造更好的收入、為社會創造就業機會、以及為國家貢獻稅收。
構建企業長遠傳承的黃金階段：五十歲到七十歲
當步入五十歲至七十歲的階段，領導者應該轉向思考企業的永續經營和接班計劃。這一時期是完善家族企業接班梯隊的關鍵時期，將「傳承」融入企業的長遠規劃中，實現人才的持續輩出和財富的永續增值。這段時間，重心應從企業經營轉向接班傳承。如果在這一階段成功實施接班計劃，企業在七十歲之後有望實現百年企業的永續經營。
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三、如何識別和培養中高階接班人？企業成功傳承的5大步驟
在企業的發展和成長過程中，識別和培養中高階接班人至關重要。以下是從五個不同角度來探討如何識別具有潛力的接班人，並確保企業的持續成功。
1. 人才甄選與淘汰的智慧
中高階接班人必須具備甄選和淘汰人才的智慧。企業領導人需要能夠精準地識別出適合組織發展的人才，同時果斷地淘汰不適任的員工。這不僅顯示出候選人的決斷力，還展示了他們在團隊擴展和管理中的潛力。具備這種能力的接班人，才能在未來有效地組織和管理團隊，推動企業發展。
╴關鍵職位的規劃
首先，企業需要進行關鍵職位的規劃。這一步驟旨在識別對企業成功至關重要的職位，並確保這些職位有合適的人才來承擔責任。有效的規劃可以幫助企業集中資源，專注於最需要發展的領域。
╴定義關鍵職位的能力需求
在規劃好關鍵職位後，下一步是定義這些職位所需的能力。這包括：
a.傑出表現的必要但非充分條件:
技能和知識是基礎，確保員工具備完成工作所需的技術能力和專業知識。
b.可達成長期成功的特質:
自我概念、個人特質和動機是成功的核心驅動力。這些內在特質能幫助員工在長期內保持高水平的績效。
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2. 以身作則與制度建設
一位優秀的接班人應該以身作則，成為團隊的榜樣。他們不僅要對團隊有嚴格要求，還需要自身遵守規範，以此贏得員工的信任和尊重。此外，隨著團隊的擴大，接班人需要具備建立和完善制度的能力，確保團隊運作的高效和有序。這展示了他們的管理水平和對企業未來發展的規劃能力。
3. 領導力與影響力
一個具備潛力的接班人必須具備強大的領導力和影響力。他們應該能夠激勵和帶領團隊朝著共同的目標前進，並在關鍵時刻發揮影響力，使團隊成員齊心協力，共同實現企業的願景。這種能力是中高階領導者必不可少的特質，能夠確保企業在競爭激烈的市場中保持優勢。
4. 資源整合與擁抱新科技
在當今的商業環境中，接班人需要具備資源整合和接受新科技的能力。他們應該能夠跨部門協調資源，並不斷學習和應用最新的科技和創新方法。企業可以通過實施跨部門專案，來評估候選人的這些能力，從而確定他們是否具備引領企業進步的潛力。擁抱科技創新，能夠幫助企業在數字化時代保持競爭力。
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5. 內外部培養與人才引進
最後，接班人需要通過內部培養和外部引進相結合的方式進行發展。內部的培訓和發展計劃可以幫助候選人提升能力，且結合外部資源例如，AI獵才服務，引進的新鮮血液則能為團隊帶來新的視角和技能。這種雙管齊下的方法，能夠確保企業在未來的競爭中擁有強大的領導團隊。內外部人才的結合，將成為企業持續發展的關鍵動力。
╴培養規劃及執行人才發展計畫
在瞭解了員工的發展需求後，企業應針對特定工作所需的個別能力進行多元學習計劃。這些計劃應持續一至兩年，並包含以下內容：
a.多樣化的培訓課程
b.在職學習機會
c.跨部門項目參與
這種持續的學習和發展能夠提升員工的專業能力和綜合素質。
透過以上這5個接班關鍵步驟，企業可以更加精準地識別和培養出具有潛力的中高階接班人，確保企業的持續發展和長期成功。
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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【104 talks】如何從制度打造文化：企業成功案例解析 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，企業文化是組織成功的核心要素之一，但它的形成與發展往往並非一蹴而就，而是經歷多階段的動態平衡過程。本篇將以孫老師多年實務經驗，深入剖析企業文化的塑造方式，並透過多個實例解釋了制度與活動如何影響組織行為與價值觀。
企業文化的起點：從初創團隊開始
大家有聽過一句話嗎？「一般的企業在前面 10 個人的那個團隊的時候，就已經定調了企業文化。」企業文化的基礎往往在創業初期便已確立，但隨著規模擴大，組織超過50人時，管理方式需轉為流程化與制度化，文化的呈現也會更為多樣化。
一家企業的文化至少會透過三個關鍵角色展現：
創辦人：其價值觀與決策對文化形成有著關鍵影響。
主管：需要充分相信企業目標以及任務，並且以身作則帶頭示範。
資深員工：行為模式是文化穩定的重要標誌。
某種程度來說企業文化就是上行下效，從最上面、最初的創辦開始走下去的。然而，企業文化的建立並非一勞永逸，隨著公司發展和擴大必定會有新進員工，無論是什麼位階的新進人員都有可能對企業文化產生衝擊，這時就必須去思考初創團隊的組織的文化，是否能夠延展至後續的組織架構中，在成長過程中保持適應性與穩定性。
文化塑造的工具
隨著組織擴大，從很多面向來看都會成為文化塑造的重要工具。例如：
正式活動
非正式活動
作業流程
日常福利
獎懲制度
以飯店業為例，其服務流程既是內部標準，也是向外部傳遞文化的重要方式。無論是日常福利還是工作規範，皆能為企業文化奠定清晰框架。文化不是單向度的傳遞，而是一個由上而下與由內而外的過程。
文化的挑戰與動態平衡
企業文化並非靜態，而是持續在新進員工、主管或經理人的加入下進行動態調整。特別是當組織進行跨產業合作或組織轉型時，會面臨巨大的挑戰。例如：
新進管理職的風格與既有文化的磨合。
新舊世代交替對企業價值觀的影響。
這種磨合過程本質上是一種「動態平衡」。企業需要在衝突中調整並找到新的穩定點，才能保持文化的延續性與適應性。
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企業文化與價值觀的傳遞
企業文化不僅存在於企業主在場的時候，也會在企業主不在場時，透過員工的行為與態度展現。然而，這引發了一個有趣的問題：當企業主不在場時，員工的行為是否能真正反映企業的價值觀，還是僅僅基於表象的模仿或討好？
企業文化的核心在於價值觀的傳遞。只有當價值觀被深刻地內化，員工的行為才不會侷限於表象的模仿，而是基於內在的判斷。例如，企業主在選擇高風險、高收益的案子時，展現的價值觀應該透過溝通與覆盤清楚傳達給團隊。否則，價值觀的缺失將導致員工行為選擇上的偏差。
若是十人的小公司，當員工遇到一些難題可能就會直接去問老闆，這時候企業主的價值觀很容易貫穿，但倘若是一間上百人的公司，在無法詢問老闆或高階主管的意見之時，員工該如何做選擇呢？企業文化難就難在價值觀這件事情有沒有傳遞出去、傳到每一個層級，我們可以透過覆盤來傳達決策背後的價值觀，不僅是反思對錯，更是強化團隊對價值觀的理解，從而影響員工未來在工作上的行為與選擇。
假設某員工業績卓越，但私下組織小團體、批評主管。面對這樣的員工，老闆一般來說會有三種處置方法：
1.馬上將其開除
2.先隱忍此員工，同時尋找替代者
3.能帶進業績的就是好員工，讓此員工留下來
在這三個選項中，影響最大的會是第二種決策，雖然最終找到人替代，但是在找尋的這段時間價值觀已經擴散出去，會讓團隊成員以為這樣的行為是公司認同的，但其實企業主本身並不希望員工有這樣的行為。這就是為什麼我們會說：「每一個決策都是在塑造一種文化。」 特別要注意的是，沒有一個文化是完美的，當選擇完一個文化的時候，接下來的心思就要放在把我們的選擇做對，所以除了文化還需要加上風險配套、滾動調整、活化思考，而非選擇完後就任憑它發生。
企業文化和產業生態的掛鉤
文化的塑造不僅是內部的行為標準，也與產業生態息息相關。例如：
服務型企業：強調服務、變化、意外應對、感受、回憶、體驗、同理。
科技型企業：注重精準、快速，競爭、組織、國際、追求品質、未來趨勢。
非營利組織：服務、慈善、公益、溫度、弱勢翻轉、長期社會。
當原本的文化要導入一個核心價值大不相同的文化，很高機率會產生衝突。例如，一家以細緻服務為核心的企業若進軍快節奏的電商市場，若沒有調整文化以適應新環境，極可能面臨內部與外部的價值衝突。
習慣養成與文化塑造的結合
文化的塑造其實和習慣的培養類似，都需要通過不斷重複的行為形成穩定的模式。不妨思考一下：你想幫你的員工在例行工作之外的時間塞滿什麼？
活動制度也能塑造組織文化，例如，舉辦共讀活動、邀請企業內部講師授課等等，利用活動跟制度來引導整體員工的思考跟行為習慣，若平時的工作內容就把時間塞滿了，那麼如何去培育員工我們期待中的行為、能力呢？
成功案例分享：制度與活動如何共塑文化
案例一：理想客戶創意提案賽
某企業透過年度提案賽，激勵員工挑戰高目標，並塑造策略思維能力。關鍵特色如下：
設定高目標：選定目前無法合作的理想客戶，思考如何達成合作。
馬拉松式點評＋獎勵：高階主管一天內詳細點評所有提案。
活動課替挑選在每年最忙的時候舉行，在高壓的環境下拼搏一次，不僅能訓練員工創造力、增強了上下級間的文化連結，也有助於員工適應快速變化的工作環境，培養解決問題的能力。
案例二：大陸某影視公司
該公司定期舉行活動與各式會議，讓員工深刻參與組織文化的形成。舉例：
江湖會：每週一天，全員參與，討論行業趨勢、洞察與公司策略。
策略任務會議：主管間提出跨部門合作所出現的問題，討論對策。
全員參與：包括行政人員在內，均需參與公司業務討論，提升整體參與感。
這些活動有效將企業文化融入日常工作，實現「由上而下」的價值傳遞，並且利用活動和制度樣養成公司同仁的工作習慣及思維。
有些人會覺得，雖然這些活動制度很好，但大家工作都很忙或是主管可能不支持、員工也許不會有興趣等等。大家要記得一件事：所有的改變都是伴隨著痛苦和抵抗。因為人是慣性的生物，但是只要堅持下來必會有所收穫，若不堅持就只能打回原形了。企業文化是組織成長的隱形力量，文化的成功不在於規模的大小，而在於價值關的傳遞與員工行動的一致性，透過制度與活動的相輔相成，並在動態平衡中持續前進。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
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【104 talks】提升業績：培育優秀業務的核心秘訣 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
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在瞬息萬變在瞬息萬變的商業環境中，企業為了保持競爭力並持續增長，必須重視業務團隊的培育。一支高效的業務團隊不僅能提升公司的業績，還能增強品牌形象，並與客戶建立長期穩固的關係。孫治華老師將帶大家深入探討如何培育優秀的業務人員，並提供具體的策略和技巧分析。
想要創業或成為老闆嗎？先去當業務
相信大家常常聽過一句話，就是你要當老闆之前，要先做什麼？要先去做業務！擔任業務職位能讓你深入了解市場運作、客戶需求及銷售技巧，這些都是未來創業過程中不可或缺的基礎知識。透過與客戶的直接互動，你將能夠獲得寶貴的市場洞察，學會如何處理各種業務挑戰，並發展人際關係及談判能力。此外，業務工作還能讓你體會到績效導向的工作環境如何運作，這對於未來經營自己的企業非常重要。
以各種職務來說，業務相對在公司可以很好發揮他的核心價值，也就是將產品銷售出去並獲得獎金。在業務領域中，選擇高單價商品或服務是提升業務價值的關鍵。以房地產為例，銷售高價房產能帶來豐厚的佣金，進而提高業務的獲利能力。然而，成功的業務不僅依賴於產品本身的價值，也需要考慮市場策略和地理位置等因素。這些因素會影響到業務的成就，因此，業務人員應該仔細選擇合適的產品和服務，以提升自身在市場中的競爭力和價值。
業務要有什麼人格特質：硬實力及軟實力
業務人員的成功不僅僅取決於他們的專業知識（硬實力），更多時候，他們的軟實力扮演著更為關鍵的角色。孫治華老師認為業務應該具備多種關鍵能力與特質，以適應不斷變化的市場需求，並提升業績。
其中，主動積極是最重要的特質之一，這使得業務能夠主動尋找機會並與客戶建立聯繫。此外，真誠的態度能夠增強客戶信任，有助於建立長期關係。無論是個性外向或內向的業務人員，都可以透過積極的行為來勝任工作。
在硬實力方面，則需要具備產品專業並能掌握市場趨勢，了解產品的各項特性和優勢，以便能夠清晰地向客戶介紹和推銷。此外，資料和財務思維也至關重要，這包括對市場數據的理解和成本控制。銷售技巧和談判策略則是業務的基本功，能夠幫助他們在交易過程中達成雙贏。
同時，業務人員應具備良好的目標管理和時間管理能力，保持自律以有效地管理日常工作。抗壓性也是不可缺少的特質，因為業務工作通常會面臨挑戰和壓力。最後，良好的人際關係和正向開朗的心態，能幫助業務在與客戶溝通時建立良好的氛圍，達成更好的成效。
整體而言，業務人員應平衡這些軟實力與硬實力，以提升自己的專業形象和業績表現。不同個性的人均可塑造成優秀業務，關鍵在於強化其個性優勢。企業也可透過共讀會、教育訓練去補強員工所需的能力。
不好 vs 好的銷售技巧
銷售技巧的優劣直接影響銷售成果。最糟糕的銷售方式是「見到人就開賣」，這種方式忽略了客戶的需求和感受，容易引起反感。 相對地，好的銷售技巧應該是：了解需求，提供解決方案。業務人員應該像醫生一樣，先「診斷」客戶的問題，再「開藥方」提供解決方案。
可運用SPIN銷售技巧：
Situation Questions（情境問題）： 了解客戶的現狀和背景。
Problem Questions（問題問題）：挖掘客戶面臨的問題和困難。
Implication Questions（暗示問題）： 放大問題的影響，讓客戶意識到問題不解決的嚴重性和後果。
Need-Payoff Questions（需求-價值問題）：引導客戶將注意力放在解決方案的價值和收益。
優秀的客服人員不僅能解決客戶的問題，還能「整合商業情報」。同樣地，優秀的業務人員也應該具備這種能力，他們不僅要了解客戶的顯性需求，還要挖掘潛在需求，並將這些信息反饋給公司，幫助公司改進產品和服務。
為什麼大家不買？如何達成銷售？
銷售時最常遇到的困境就是再好的東西還是會有人不買單！以掃地機器人為例，就算它有許多好處跟便利性，客戶還是會有許許多多的原因不向你購買產品，例如他想再多多比價、對品質有疑慮、住4樓透天厝、有打掃人員…等。
因此達成銷售的關鍵在於「情報戰」。業務人員需要像情報人員一樣，收集、分析和利用各種信息，以制定有效的銷售策略。了解客戶不購買的原因、疑慮、擔憂和競爭對手的優勢。根據客戶的具體需求，提供量身定制的解決方案。業務應將自己定位為客戶的「問題解決者」，而不僅僅是產品推銷員。
而在培育新人業務時，設計一套完善的問答集（FAQ）非常重要。這套問答集不僅要涵蓋常見的客戶問題，更要針對不同的客戶類型、不同的購買階段和不同的異議處理方式，提供詳細的解答和應對策略。通過反覆的練習和模擬，新人業務可以快速掌握基本的業務技能，增強自信心，從而更好地應對客戶的挑戰。
拉滿情緒價值
在銷售過程中，情緒價值的重要性不容忽視。孫治華老師提出，業務人員應該採用「戀愛銷售型」的方式與客戶互動，這意味著：
營造關懷和理解的氛圍： 讓客戶感受到被重視、被理解。
提供具情境化的問題和關懷：針對客戶的具體情況，提出有針對性的問題，並表達關心。
創造期待和驚喜：在銷售過程中，給客戶帶來超出預期的體驗。
像是商業簡報也不應過度精簡，以免「情緒價值被消滅」。同樣地，在銷售過程中，業務人員也應該注重情緒的表達，創造轉折就會創造情緒價值。通過語氣、措辭和肢體語言，傳遞積極的情緒，拉近與客戶的距離。專業的呈現應該帶有「願景」，讓客戶看到產品或服務的未來應用和潛力。這不僅能提升客戶的購買意願，還能激發他們的想像力和參與感。
重點回顧與提醒
總結來說，培育優秀業務的核心秘訣包括：
1. 多元能力培養：注重業務人員的軟實力和硬實力培養，包括抗壓性、人際關係、溝通技巧、產品專業、數據分析能力和趨勢洞察力。
2. 優化銷售技巧： 採用以客戶需求為中心的銷售技巧，如SPIN技巧，避免「見到人就開賣」的錯誤方式。
3. 情報戰思維：將銷售視為一場情報戰，收集、分析和利用各種信息，制定有效的銷售策略。
4. 情緒價值運用： 在銷售過程中，注重情緒的表達和營造，創造積極的客戶體驗。
5. 整合商業情報: 蒐集客戶問題，提供給公司策略擬定參考。
透過這些策略和技巧的結合，企業不僅能提升整體業績，還能打造出一個具有高度競爭力的銷售團隊。對業務人員進行系統化的培訓，注重業務員長遠發展，是企業成功的關鍵。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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產品經理 - 學習地圖(下)：職涯精進篇
產品經理是一個融合創新、邏輯與溝通的角色。隨著數位化加速，產品思維逐漸成為組織決策的核心。從技術團隊、設計部門到商業營運，產品經理肩負整合多方資源、定義方向並推動產品落地的關鍵任務。
本篇產品經理學習地圖(下) ：職涯精進篇，將協助學習者認識『轉職產品經理的學習策略』、『產品經理薪資行情與職涯發展 』、『產品經理的挑戰與機會 』相關職業發展重點趨勢，協助轉職者掌握先機，開啟自己嚮往的產品經理職涯！
前往閱讀 【產品經理 - 學習地圖(上)：技能養成篇 】
文 /【104學習精靈】
本文目錄（點擊可快速前往）
轉職產品經理的學習策略 初學者或轉職者的學習策略的四步驟學習策略 不同背景的轉職策略 產品經理薪資行情與職涯發展 產品經理薪資概況 產品經理職涯發展路徑總覽 職涯發展路徑圖哪些產業需要產品經理 產品經理的挑戰與機會產品經理的挑戰：責任高壓 × 協作複雜 × 影響難以量化產品經理的機會：橫跨多領域 × 成為整合與策略型人才
轉職產品經理的學習策略
初學者或轉職者的學習策略的四步驟學習策略
🔍 步驟一：建立觀念框架
目標是建立「什麼是產品經理」的核心理解，避免誤解 PM 僅是寫文件或開會的角色。
閱讀經典書籍：
《Inspired》（Marty Cagan）
《Lean Startup》（Eric Ries）
《Hooked》、《The Mom Test》等使用者與產品研究相關書籍
觀察與分析：
訂閱科技與產品類專欄（如《PM 的日常》、《Mr. PM》）
比較 PM 在不同產業中的角色差異（SaaS vs. FinTech vs. 教育科技）
🛠️ 步驟二：進行模擬實作
產品能力是做出來的，非讀出來的。從小型個人專案開始動手做：
撰寫 PRD（產品需求文件）：說明產品目標、功能架構、使用者角色等
建立簡單原型：可使用 Figma、Uizard 或 Whimsical 畫出 Wireframe
練習模擬專案情境（例如：設計一款改善會議效率的工具）
🧰 步驟三：建立個人作品集
PM 沒有程式碼作品，作品即為「邏輯、觀察與提案」。Side Project 是最佳切入點。
自行發想一個產品點子，並完成以下交付成果：
用戶訪談紀錄、問題定義
MVP 功能列表與排序依據（Kano、RICE 等）
原型畫面（Figma）與簡報提案（Canva、Gamma）
將成果整理成：
部落格分享文章（Medium、方格子）
Notion 公開頁面或作品集 PDF
📊 步驟四：進行能力映照與導師輔助
轉職需要策略，了解自己的強項與補足點是核心。
自我分析：
是否擅長邏輯分析？是否習慣說故事與組織資料？
對技術的接受度如何？對用戶研究是否有熱情？
對照能力地圖與三階段學習模型（初階 → 中階 → 資深）
尋找導師或實務導向社群（Product School、Dcard「PM 求職」板、社群黑客松）
【成功轉職PM經驗分享： 從0學會提案，產品經理學習營揭3大挑戰 】
不同背景的轉職策略
產品經理是一個高度跨域的職位，各種專業領域的人才都能從自身優勢出發，補足關鍵能力差距，有策略地進入 PM 領域。以下列出常見背景與對應建議：
💼 背景類型 🔍 關鍵補強能力 🧭 學習策略與實作方向 工程師 / 技術人員 商業價值理解、需求轉化、使用者觀點 - 學習撰寫 PRD 並用簡單語言說明技術實作邏輯- 練習 MVP 與產品優先排序技巧（RICE、Kano）- 建立從技術到商業的提案範例 UI/UX 設計師 技術協作語言、商業邏輯、敏捷開發流程 - 學習產品開發節奏（Scrum、Sprint Planning）- 練習從用戶痛點導出產品需求- 撰寫可執行的功能清單與需求說明（非設計角度） 行銷 / 業務 / BD 用戶建模、技術合作、需求邏輯結構 - 練習撰寫 User Story、畫使用者旅程圖- 學習產品分析指標（轉換率、留存）- 製作從行銷洞察到產品設計的策略案例 專案管理 / 專案 PM 使用者思維、功能設計、產品價值評估 - 補足從需求到功能邏輯的建構訓練- 練習將項目管理轉化為產品開發週期 - 提升產品策略思維（如何達成產品願景、商業目標） 資料分析師 / 數據人員 使用者訪談、產品場景理解、功能直覺 - 將分析結果轉換成產品洞察與建議（例：為何 DAU 下降？）- 練習功能排序與使用者分群設計- 製作一份以數據為主導的功能驗證提案 教育 / 顧問背景者 技術導向邏輯、產品結構化設計 - 將課程規劃轉為產品功能流程（例：學習路徑＝用戶旅程）- 建立數位化教學或平台設計專案作為產品作品集 記者 / 編輯 / 媒體人 邏輯結構、功能規劃、需求導入 - 將內容流程圖轉換為資訊架構（IA）- 練習功能導覽邏輯與用戶操作行為設計- 撰寫產品規格內容並搭配原型製作 創業者 / 自營接案者 系統化流程、團隊協作語言、規模化需求設計 - 重構既有專案成為產品流程（從接案 → 開發 → 優化）- 學習定義「核心功能」與「增強功能」- 撰寫投資簡報與產品發展路線圖
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產品經理薪資行情與職涯發展
產品經理薪資概況
🎯台灣產品經理薪資
初階（3年以下經驗）：月均薪約5.8萬。
中階（3- 5年經驗）：月均薪約 6.1萬。
高階（5-10年經驗）：月均薪約6.5萬以上。（以上資料來源：104薪資情報）
🎯薪資影響因素
產業別：FinTech、SaaS、AI、新創科技類產品，整體薪資水準高於平均
公司規模與資本：外商、大型科技平台或募資成功的新創通常提供更高總薪酬（含分紅、股票）
技術能力：具備資料分析、SQL、AI 工具應用或技術 PM 能力者，具明顯加分空間
跨部門經驗與語言能力：能帶領國際團隊或雙語溝通，具備海外市場經驗者，職位晉升與薪資天花板更高
績效可量化與作品影響力：曾成功主導產品從 0 到 1 上線、或具實際商業成效者，極具市場競爭力
產品經理職涯發展路徑總覽
🎯一般產品經理職涯階梯
階段 角色職稱 工作內容重點 初階（0–2年） Associate PM、PM 功能需求管理、協助執行開發與測試 中階（2–5年） Senior PM、產品 Owner 獨立負責模組、帶專案、做跨部門溝通 高階（5 年以上） Head of Product、Director 規劃策略、領導團隊、負責產品營收或發展方向
🎯產品經理的延伸發展方向
▶️ A. 管理職方向 → 領導產品團隊與策略擬定
產品主管（Head of Product）
產品副總 / 首席產品官（VP of Product / CPO）
📌 適合具備團隊領導、策略思維、資源整合能力者📈 負責產品線營運績效、公司級產品策略與團隊管理
▶️ B. 專業產品分支 → 深化專業能力與技術協作
成長產品經理（Growth PM）：優化轉換率、黏著度
資料產品經理（Data PM）：數據驅動決策、儀表板設計
平台產品經理（Platform PM）：處理底層架構、平台服務協調
AI 產品經理（AI PM）：導入 AI 模型、設計 prompt、資料運用
📌 適合具備技術基礎、數據敏感度或 AI 工具應用者📈 強調深度專精與跨部門技術協作
▶️ C. 轉向技術 / 解決方案型職位
技術產品經理（Technical PM）→ 精通系統邏輯、API、工程流程協作
Solution PM / 客製產品經理→ 尤其常見於 B2B 領域，轉譯商業需求為技術落地方案
資料分析 / 機器學習協作產品職（Data Analyst / ML Collaborator）→ 與資料科學家共構分析產品，打造資料決策體系
📌 適合對技術工具敏感、與工程或數據團隊合作密切者
職涯發展路徑圖
產品助理 PM / 初階產品經理
│
▼
產品經理（Product Manager）
│
▼
資深產品經理（Senior PM）
│
├── A. 領導團隊 → Head of Product / VP of Product / CPO
│
├── B. 深化專業能力 →
│ ├── 成長 PM（Growth PM）
│ ├── 資料 PM（Data PM）
│ ├── 平台 PM（Platform PM）
│ └── AI PM（AI Product Manager）
│
└── C. 技術轉向 / 客製型產品 →
├── 技術產品經理（Technical PM）
├── 客製方案 PM（Solution PM）
└── 資料協作職（Data / ML Collaborator）
哪些產業需要產品經理
幾乎所有以產品為核心的行業都需要產品經理。以下列出熱門產業與其 PM 特性：
科技平台 / SaaS ：
快速上線、快速迭代
PM 需懂敏捷與成長指標
電商與新零售
用戶轉換、後台流程、金物流整合
重視跨部門協作與商業營運理解
FinTech 金融科技
必須結合法遵、用戶安全與服務介面
PM 需與法務、風控、技術密切協作
EdTech 教育科技
著重用戶黏著與內容轉化效果
常需思考平台設計與學習路徑設計
IoT 與硬體整合
PM 扮演橋梁角色，連結硬體端與 App、後台資料串接
遊戲與娛樂產業
以玩家體驗、虛擬經濟與成癮機制為優先考量
產品經理的挑戰與機會
產品經理的挑戰：責任高壓 × 協作複雜 × 影響難以量化
責任重大但權限不清
雖需對產品成效、上線時程負責，但實際並不管理設計師、工程師等資源。
📍 情境：設計端與工程端無意願更改開發排程，PM 需透過影響力而非權力協調進度。
利害關係人眾多，溝通成本極高
市場、業務、客服、用戶、技術等部門需求往往衝突，PM 是資訊總管也是「夾心餅乾」。
📍 情境：行銷部門希望推出亮點功能吸引用戶，但開發團隊評估技術複雜度高，PM 需主導「先推 MVP、後期擴充」的雙贏方案。
KPI 難以單一指標衡量
🎯 與業務不同，產品績效常依賴間接成果（如提升用戶留存、降低客服成本），評價方式難以量化。
📍 情境：推出新功能後，用戶滿意度提升但營收未立即成長，PM 需解釋產品影響是「長期復利」而非即時回報。
需求變動快速，需持續對齊戰略方向
使用者行為、競品策略與高層決策常臨時變更，PM 要即時調整計劃、重排優先順序。
📍 情境：原定第二季上線的新模組，因競品提早推出類似方案，PM 臨時調整優先順序並帶團隊加速交付。
資訊不對稱與期望管理
PM 需將技術語言與商業語言轉譯給不同部門聽懂，並同步設定合理期待。
📍 情境：業務部門以為功能改動「只是改兩行 code」，PM 需以邏輯說服其理解影響範圍與開發代價。
產品經理的機會：橫跨多領域 × 成為整合與策略型人才
深度參與產品創新與策略制定
PM 是少數能從用戶需求出發，參與產品架構、商業模式與推廣策略制定的角色。
📍 情境：PM 參與設計新會員系統，從功能設計到價格方案與活動邏輯，全面串聯 UX 與營收思維。
跨界職能大平台，橫向能力持續擴張
PM 是 UX、工程、行銷、數據的整合者，能從中學習各部門運作邏輯。
📍 延伸可能：
UX 能力強 → 可轉向 Product Designer / UX Lead
商業直覺強 → 可轉向 BD、Growth Hacker
擅長數據分析 → 可成為 Data PM 或轉職 Data Analyst
善用 AI 與數據工具，提升個人效率與競爭力
新時代 PM 善用工具（如 ChatGPT、Mixpanel、Figma AI），將重複性任務自動化，將更多精力投入產品決策。
📍 情境：使用 ChatGPT 快速產出功能草稿、用 Notion AI 紀錄會議摘要，大幅提升產出速度與溝通效率。
職涯發展路徑彈性高，向上與橫向皆可擴展
根據個人強項與興趣，可發展為：
⬆️ 高階管理職（Head of Product、VP、CPO）
⬅️ 專業分支（Growth PM、AI PM、Platform PM）
➡️ 創業者、顧問、創新策略師
培養「影響力而非權力」的領導型人才
優秀 PM 不靠職權，而是靠願景整合與團隊信任來推進決策，這正是高階管理人才最需要的核心能力。
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創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南
隨著台灣邁入超高齡社會，創辦人世代退休潮與產業競爭加劇，有8成以上的企業面臨接班斷層風險，尤其是在關鍵職位與管理層的延續上更顯迫切。人資不再只是制度執行者，而是接班藍圖的設計者與推動者：從關鍵人才辨識、CDP職涯規劃、歷練安排到績效×潛力的動態評估與留任激勵，人資需整合策略、系統與溝通協作，確保接班人能在真實任務中成長並願意留下，進而保障企業永續經營與競爭力。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：企業人才發展中，關鍵職位與管理職接班準備過程中，人資應扮演的角色與規劃要點
關鍵字
關鍵人才的辨識、發展計劃、發展行動、發展結果評估、關鍵人才的留任方案
關鍵職位
接班人
人才發展
CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫
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前言：企業接班議題炙手可熱
關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
『人資單位』在接班過程中的角色
人資如何做好準備?需具備哪些能力?
關鍵職位發展計畫與評估
企業接班過程中，關鍵成功因素
總結
一、前言：企業接班議題炙手可熱，正如火如荼上演中
台灣企業多為家族企業或中小企業，創辦人逐漸邁入退休年齡，接班議題正逐漸浮上檯面中…
根據104人力銀行調查，超過67%的企業尚未建立明確的接班制度，導致關鍵人力流失風險大增。
接班準備不僅僅是領導管理職位，針對『關鍵職位』的接班，也是重點中的重點，絕不可輕忽。
人資部門的角色日益重要，不只是制度執行者，更是整體接班藍圖的規劃者與推動者。
二、關鍵職位/管理職接班常見職位與問題
關鍵職位的定義： (1.) 在企業組織中，對營運績效、策略實踐、核心能力維持或轉型成長，具有高度影響力的職務，對企業永續經營與競爭力維持具關鍵作用。 (2.) 具高影響力：該職位對企業策略目標、營收、成本控制或品牌形象有直接影響。 (3.) 短時間難取代： A. 所需能力、經驗或人脈，難以短時間內由他人承接。 B. 涉及跨部門協調、溝通、管理或技術整合。 (4.) 人才供給困難：內外部合適人選都很有限。(5.) 接班斷層風險高：若該職位空缺，將導致部門或營運效率明顯會受到影響。
企業常見需接班之關鍵職位類型，舉例： (1.) 業務主管：擁有關鍵客戶與通路資源或特殊業務開發能力等，若無接班人將導致訂單流失。 (2.) 技術主管：長年經驗傳承困難，無系統性紀錄或知識管理，將造成技術斷層。 (3.) 部門經理級：人員管理、流程之整合能力，難以短期培育。 (4.) 工程部、研發主管：關鍵創新能力難以複製，需提前進行梯隊培養。
常見問題與痛點：(1.) 沒有正式接班制度：只依賴主管直覺提拔人才，缺乏客觀性與性統性。 (2.) 未有效確認接班人發展意願 ：接班人的職涯發展意願，將左右後續接班成效與成功率。 (3.) 缺乏人才發展資源：接班人缺乏實際任務與歷練機會，導致常常準備不足或有落差。 (4.) 績效與潛力混淆：未有效區分績效穩定者與高潛力者的不同特質。 (5.) 缺乏有效追蹤與制度化發展歷程紀錄：過程中之成效追蹤與動態調整，是成功關鍵因素之一。 (6.) 缺乏激勵機制：未建立有效激勵與留才機制，導致培養後流失率高，造成組織損失。
104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站搞定 >
三、『人資單位』在接班過程中的角色
傳承策略整合的角色：(1.) 協助高階主管設定組織發展路徑，導入接班思維與梯隊建構策略。(2.) 擔任接班制度規畫者，建立接班人才辨識、發展、評估的標準作業流程。
接班平台的建構者：(1.) 建構人才資料庫與接班名單之運作系統，結合績效、潛力與學習歷程。(2.) 協助建立行為指標與關鍵職能模型，作為發展依據。
發展推動與成效評估的協同者：(1.) 針對潛力人才，規劃歷練機制，例如：任務型發展、工作輪調、內部講師制度等。(2.) 與直屬主管協作擬定CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫，同時追蹤執行與成果。A. CDP (Career Development Plan) 職涯發展計畫：引導員工在組織內部的 職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕，通常涵括數年，與公司的長期人才策略和接班人計畫緊密結合。
激勵與留才機制的規劃與維護者：(1.) 提供具競爭力的獎酬方案、激勵機制與職涯晉升路徑。(2.) 建立導師制與關鍵人才關懷機制，提高歸屬感與留任率。
四、人資如何做好準備？需具備哪些能力？
前置準備 (1.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案。 (2.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等。 (3.) 獲得經營層與各主管之支持與共識。
HR所需能力準備 (1.) 組織策略對接力：理解企業營運模式與未來轉型方向，能掌握未來符合組織需求的接班策略。 (2.) 關鍵職位與管理職接班之執行與成效評估計畫或方案的規劃能力。 (3.) 與執行計畫相關之HR系統、考核制度、升遷制度、獎勵制度、留才制度等的制定能力。 (4.) 關鍵職位之人才遴選評鑑與盤點能力：例如使用九宮格(績效 × 潛力)、360度回饋、評鑑中心等工具進行潛力識別。 (5.) 發展設計與追蹤能力：能與各部門主管，共同訂定個人發展行動並設定成果指標，建立回饋與修正機制。 (6.) 溝通協調與整合力：能以人才發展專業與相關數據，溝通過程中需協調事項，提升人資影響力與推動成功率。 (7.) 善用外部資源的能力：常見所需的外部資源，例如104人才發展系統，或者外部顧問偕同建立機制與導入。
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五、關鍵職位發展計畫與評估
職涯願景與目標設定： (1.) 自我探索： 接班人思考自己的長期職涯興趣、價值觀、優勢和劣勢。 (2.) 組織需求連結： 了解公司未來的發展方向和高階管理職位的需求。 (3.) 設定長期職涯目標： 明確未來3-5年甚至更長時間想達成的職位或領域 (例如：成為資深生產部經理、廠長、甚至營運副總)。
識別關鍵職涯路徑： (1.) 了解與分析晉升階梯： 了解從目前職位到目標管理職位所需的關鍵職位和經驗。(2.) 評估與彙整不同職能領域需要性與內容： 偕同相關主管的看法，了解他們成功的職涯路徑和所需能力，同時考慮是否需要跨部門或跨專業職能的工作經驗，以獲得更全面的管理視野 (例如：從生產轉向供應鏈或研發)。
制定階段性發展策略： (1.) 將長期職涯目標分解為中短期 (1-3年) 的階段性目標。 (2.) 職位輪調 (Job Rotation)： 規劃在不同部門或不同廠區的輪調機會，以擴展視野。 (3.) 專案領導 (Project Leadership)： 參與或領導跨部門的任務型挑戰專案，提升規劃和跨組織協調能力或問題解決能力等。 (4.) 內部講師角色：讓潛力人才分享其專業，鍛鍊影響力與表達力。 (5.) 高階培訓課程： 參加外部高階經理人培訓班、EMBA 等。 (6.) 國際化經驗： 如有可能，爭取海外工作或參與國際專案的機會。 (7.) 其他合適的發展方案。
資源支持之運用： (1.) 導師： 尋找一位在高階職位上且願意提供指導和機會的導師，定期對話與反思。 (2.) 外部顧問： 如有需要，可考慮尋求專業職涯顧問的建議。
定期檢視與調整： (1.) CDP 是一個動態的計畫，需定期 (例如每季或每半年) 檢視進度。 (2.) 根據個人發展、公司策略變化、產業趨勢等因素，靈活調整職涯目標和發展策略。 (3.) 與主管和導師保持開放溝通，尋求回饋。 (4.) 評估方式：建議以『績效 × 潛力 × 意願/心態 × 組織文化契合度』四維評估模型，逐步辨識接班候選人。 A. 行為觀察：主管依據既定指標給予成長回饋與能力評分。 B. 自我評估：接班人自評並提交學習心得與行動改進計畫。 C. 成效佐證：專案成果或內部發表會作為實績展現依據。
六、企業接班過程中，關鍵成功因素
由上而下的共識與支持與決心。
建立正向、雙向、具激勵性的接班制度與溝通機制。
『發展行動』與『實務工作的歷練』，進行有效的連動與整合，以利貼近『勝任該職務』的需求。
接班方案與資料庫，動態定期之評估檢視與更新。
激勵與留任方案需與發展行動連結與落實，確保人才願意留下並持續學習。
接班人若升任後失敗，或者發展成效未如預期，HR與主管要共同進行檢討與合適的調整因應機制。
七、總結
人才傳承，攸關到企業競爭優勢與永續性，務必要相當重視並盡快展開。
接班機制的建立與推動，並非單一部門的責任，而是全體組織文化的一環。
人資部門在這一過程中，應以策略性思維、計劃與行動力，推動從人才辨識到發展、評估與留任的完整流程。
建議企業應將接班準備，納入年度人力資源策略地圖或年度KPI中，納入高階會議定期檢視與因應。
人資單位，若能掌握此關鍵任務，不僅僅能為企業創造價值，同時也為本身職涯，提升發展價值與高度。
祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行人才管理與發展，為企業創造提升人力資本之成就感!
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一次學會主管最重要的三大面談，做好人才管理
卓越主管的關鍵四大管理
缺工浪潮下，善用升遷、培訓及獎金機制積極留才
提升留任率！職能工作說明書擬定技巧
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成功留才育才的關鍵：PDCA、IDP與人才九宮格的實踐應用
在當前少子化、高齡化與激烈人才競爭的時代，人才管理與發展成為企業關注的焦點。隨著各行各業面臨人力資源的挑戰，如何有效地吸引、培養和留住優秀人才已成為企業的重要課題。本文將深入探討人才的定義、人才管理的PDCA流程以及考核與發展的具體步驟，並介紹人才九宮格、優秀人才遴選程序，以及個人發展計畫IDP等關鍵概念，期待能提供讀者實用的見解和建議。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士
原標題：人才指導、培育與發展技巧
本文目錄（點擊可快速前往）
前言
人才的定義
人才管理PDCA
人才考核與培育發展的步驟
人才九宮格說明
優秀人才遴選的程序
個人發展計畫IDP
總結
一、前言
在現今少子化、高齡化之大缺工浪潮、以及各產業都積極搶人才的時代下，『人才管理與發展』已經成為當下所有企業高度重視且如火如荼進行中的議題，本文特別針對此議題，提出可留意重點與相關提醒!
本文的論述架構，主要是先針對人才之定義，進行說明，其次是人才管理的PDCA，說明如何從規劃、執行、追蹤、因應之基本架構，再依序針對人才考核與培育發展的步驟、人才九宮格說明、優秀人才遴選的程序、個人發展計畫IDP等，循序漸進地進行說明。
二、人才的定義
親、忠、才，是作者建議企業參考的『人才定義』。 (1). 親：跟主管親近、合得來，沒有距離感。 (2). 忠：對任職企業忠誠，而非只對部門忠誠，沒有叛逆與違逆行為。 (3). 才：具有熱情、意願、能力，並產生出績效。 A. 完整的能力，即是所謂的職能，包刮K知識、S技能、A態度/特質。 B. 以家族企業總經理接班人職能為例如下：
職能內涵專家共識首要重要程度指標知識 K K09 變革管理知識 技能S S02 市場分析能力 S03 決策判斷能力 S16 系統性思維與問題解決能力 S47 衝突管理能力 特質A A01主動性人格特質 A04工作企圖心/成就導向 A05誠信正直 A06品德 取自：楊伸太，探討企業接班人之職能模型與培訓制度：以家族企業為例
也許每家企業對人才的定義有所差異，因此建議都可先定義清楚，以利人資部門與各部門主管協力展開人才管理與發展。
三、人才管理的PDCA
PDCA的意涵 (1.) Plan：計畫/規劃 (2.) Do：執行 (3.) Check：檢核 (4.) Action：因應對策
定期依照績效管理機制與周期，進行人才定義與人才九宮格之評估與辨識
依據公司與部門人才發展策略，進行定期人才庫遴選與發展
依照人才進行IDP個人發展計畫之PDCA
綜合而言， (1.) 就是將IDP與績效管理、升遷管理有效結合(2.) 個人發展計畫IDP與升遷機制的連動：有做IDP之人員，跟升遷盡量正相關，IDP結果是好的+具激勵效果(可同步參考職場新知、商業管理、人才發展知識文章 - 104人資市集)
四、人才考核與培育發展的步驟
績效考核機制連動人才辨識 (1.) 透過公平、客觀、合理的考核機制，做出有效的人才辨識，讓願意努力表現也有績效的人，能出頭天(被看見與發展)。 (2.) 客觀公平的考核機制，帶來積極發展的意願與企圖心。
主動針對優秀人才進行職涯發展與IDP。
人才考核與培育發展的步驟 (1.) 制定合理與客觀之績效管理制度 (2.) 定期的績效考核與面談 (3.) 依據考核結果，進行人才九宮格各類人員之培育或發展 (4.) 整理成教育訓練計畫(共同或個人)，並執行之(可同步參考超詳細！年度教育訓練計畫與預算編列技巧（附應用表格）- 104人資市集) (5.) 針對培育與發展結果，進行進度與成效之控管
人才培育之工作指導技巧 (1.) 目標設定：先設定每次教導的具體目標，同時確保你的目標是具體的、可衡量的、可達成的、相關的和有時限的（SMART 原則）。 (2.) 回饋與溝通：提供具體且建設性的回饋，並保持雙向溝通，讓對方清楚明瞭。 (3.) 能力培育須教導之指導順序：可以連同SOP(標準作業程序)，依序進行『說給他聽、做給他看、讓他做看看、回饋給他』。 (4.) 激勵與支持：不只要提供指導，還要多多激勵和正向支持對方，幫助他們保持積極和高度動力。
五、人才九宮格說明(建議可同步參考104相關文章：(打造高績效團隊，核心成員怎麼選？善用人才九宮格，有效預測員工潛力（上）- 104人資市集)
人才九宮格的區分，一般可區分二大類，一種是依照績效與意願，另一種是依照績效與潛力，會有各自相對應之領導或發展策略。 將員工按績效和意願分為九個象限的評估方法，以確定不同員工的領導策略：例如有意願有能力者，給予授權及肯定、IDP發展；有意願無能力者，給予能力缺口之培訓；無意願有能力者，給予合適的輔導與引導及正向激勵；無意願無能力者，進行輔導及給予機會(但非無限)，以及必要的限制行為與規範! (1.) 高績效、高意願 (2.) 高績效、中意願 (3.) 高績效、低意願 (4.) 中績效、高意願 (5.) 中績效、中意願 (6.) 中績效、低意願 (7.) 低績效、高意願 (8.) 低績效、中意願 (9.) 低績效、低意願 (10.) 綜合整理如下圖
(取自104人資學院：打造高績效團隊，核心成員怎麼選？善用人才九宮格，有效預測員工潛力（上）- 104人資市集)
將員工按績效和潛力分為九個象限的評估方法，以確定不同員工的發展策略：此九宮格尤其著重在高績效&高潛力、高績效&中潛力的發展策略! (1.) 高績效、高潛力 (2.) 高績效、中潛力 (3.) 高績效、低潛力 (4.) 中績效、高潛力 (5.) 中績效、中潛力 (6.) 中績效、低潛力 (7.) 低績效、高潛力 (8.) 低績效、中潛力 (9.) 低績效、低潛力
上述九宮格，建議企業與各主管，都要定期隨著績效管理週期，進行必要的面談、培育與發展，例如中低意願之訪談關心與了解、鼓勵，或者是中低績效的職能缺口指導與培育方案、高績效/高潛力人才的發展計劃等。
六、優秀人才遴選的程序
在瞭解上述的人才定義與九宮格之後，即可進入到優秀人才之遴選，一般遴選的基本資料與準備事項有： (1.) 姓名/部門/職稱/年齡/年資/學歷/經歷/考績紀錄/輪調紀錄/受訓紀錄/升遷紀錄/重要貢獻 /職能程度等等。 (2.) 職等職系職稱架構、職務說明書、職能地圖。 (3.) 人才發展委員會。
程序如下： (1.) 確定哪些職位，需要發展? A. 例如：依照公司內部之關鍵職位、各階層接班人、主管建議等，優先發展! B. 例如：研發主管接班人、副理級主管儲備人員、專業職系人資助理管理師發展為管理師等等 (2.) 確定哪些職位，需要發展 (3.) 準備人才庫並建立能力(職能)儲備資料庫(職能管理) (4.) 人才庫標準 (5.) 人才識別(人才辨識系統與意願評估) A. 人才遴選須注意之處- 意願是最重要的，例如有些優秀人員，不喜歡成為管理者，因此只想為專業職系發展，如果意願無法提升，後續的發展成效，自然會事倍功半了。 - 可透過個人潛質評鑑找出潛力人才的個人特質以及工作價值觀等，作為未來規畫與執行個人發展計畫時之重要參考依據。 - 一個人才的績效是由意願X能力所組成，如果要進行人才發展，就要再考慮發展潛力，而其中當事人的意願相當重要，將會影響到學習動力與企圖心! - 就筆者的經驗裡，針對原本意願不高的當事人，經過適合的引導與鼓勵後，有滿大比例的一群是改變了原先保守的想法，進而提升的本身意願，接受公司進行人才發展暨計畫的! (6.) 進行能力的盤點與找出職能缺口 (7.) 建立個人發展計劃與執行與評鑑
七、個人發展計畫IDP：(可同步參考用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟- 104人資市集)
個人發展計畫：Individual Development Plan
IDP，就是有計畫地進行個人能力提升之系統性做法。
IDP個人發展計畫，好處多多 (1.) 對IDP當事人的好處 A. 激發起對於自我發展與成長的興趣 B. 提升自己在職場上的價值 C. 連結與提升『計畫性』的做好職涯規劃跟生涯規劃 (2.) 對主管的好處 A. 實現助人成長的理念：提升部屬的能力，是主管的天職，也是行善(助人成長) B. 部屬能力如果提升，主管可以有更多時間去做更重要的事情 C. 提升團隊整體績效 (3.) 對公司的好處 A. 能留住人才 B. 能提升員工績效與產值 C. 提升公司人力資本競爭力 D. 提升雇主品牌
IDP個人發展計畫的五大進行步驟 (1.) 確定職位，進行發展 (2.) 人才辨識與意願評估 (3.) 能力盤點 (4.) 建立個人發展計劃 (5.) 執行與評鑑、追蹤個人發展計畫
IDP個人發展計畫的內涵 (1.) 本計畫導師：負責該發展計畫前中後執行之導師 (2.) 發展的職位：目前職位或下一個職位 (3.) 發展的期間：起始日及截止日 (4.) 發展的能力：符合該職位所需的能力(職能) (5.) 發展的方式：最適合當事人提升該項能力的方式為何?例如專案或導師 (6.) 所需的資源：要執行該計畫，會需要哪些資源?例如導師人選或培訓預算 (7.) 衡量指標：會用到哪些方式來評估該項能力有否達成?例如導師評核分數或專案成果 (8.) 預計完成日：針對每項欲提升的能力，所需發展的計畫之預計完成日期 (9.) 實際完成時間：該發展計畫之實際完成日期 (10.) 期中執行狀況檢核：過程中之執行進度檢核(Check)及因應 (11.) 期末執行狀況檢核：結案時的成效檢視與評價
八、總結
主動針對優秀人才進行職涯發展與人才發展，同時正向之進行個人發展計畫IDP與升遷機制的連動!
一開始進行人才發展專案時，建議也可先局部展開較好，例如從自己部門或單一部門開始!
每家企業所需發展的職位順序可能不一樣，依循企業本身所需要的，最為重要!
現在是搶人才、留人才的時代，在公司內落實人才發展，會是目前非常實用且關鍵的人力資源議題，鼓勵各位先進一起為企業做好人才發展，為公司與員工創造共好雙贏局勢，與大家共勉之!
祝福各位先進，都能在所屬企業中，有效進行人才管理與發展，為企業創造提升人力資本之成就感!
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