104學習

行政處理

指能有效管理文件、安排會議、協調部門間溝通及處理日常事務,確保工作流程順暢且無誤。具備細心、組織能力及時間管理技巧,能迅速回應需求並解決突發狀況,是維持公司運作穩定的重要基礎。

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卓越績效管理與提升
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專為混合辦公設計的高效管理工作術
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基層幹部管理實務:提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
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目標管理 團隊篇
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職場協調力: 人際互動溝通的密技
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(確定開班)主管影響魅力學:讓新世代願意跟隨的說服力心法【10/16】
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職場12項管理技能與案例解析
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手把手教你做會議達人
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專案管理的要領與技巧
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總務行政管理師 |
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計,涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識,協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率,適合從事企業總務、行政助理及相關職務者,具備此證照能展現專業管理技能,增強職場競爭力。
社團法人中華人力資源管理協會
全方位基礎人力資源管理師認證 |
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程,透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團,深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題,過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練,藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能,並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。   整體課程架構,將從「策略性人力資源管理架構」談起,先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念,並打通各項人資功能定位上的任督二脈後,接著以「工作分析」為基礎,逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務,諸如:「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享,使學員對人力資源管理有完整且正確的認識,不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外,亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫,還在猶豫? 趕快來點選報名吧!
社團法人中華人力資源管理協會
績效管理師認證 |
我們的課程設計,從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』,到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』,及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』,有系統地由淺入深,再進行實務應用。由入門的績效學理說明,再拉高層次讓您對策略管理有初步了解,進而傳授學員績效實務操作的秘訣,使學員對績效管理制度有通盤的瞭解,讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。   在公司營運的每一個關鍵時刻,「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色!身為人力資源從業人員,從入門邁向專業人資,「績效管理」絕對是一門必修課;而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇!
社團法人中華人力資源管理協會
知識管理管理師 |
知識管理管理師證照旨在培養具備系統性知識管理能力的人才,能有效整合組織內部資訊資源,提升知識共享與創新能力,促進企業競爭力。持證者熟悉知識管理理論與實務,掌握知識收集、整理、運用及評估技巧,並能設計與推動知識管理策略,協助組織建立持續學習文化,優化決策品質與工作效能。此證照適合致力於資訊管理、組織發展及創新管理領域的專業人士。
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策略性人力資源管理師 |
策略性人力資源管理師包括兩個角色:策略伙伴(Strategic partner)與變革推手(Change Agent)。人力資源從業人員應以目前『行政專家』為基礎,培養擔任其他三種角色的能力。往上推展到『策略伙伴』,往右推展到『員工表率』,往右上推展到『變革推手』。如此才能勝任『策略性人力資源』,從組織層面做好總體的人力資源管理。
社團法人中華人力資源管理協會
員工發展管理師 |
透過訓、考、用合一的認證體系,「訓練發展管理師認證」教導下列訓練發展課題,期使組織內部的員工、工作及組織三者能夠達到最佳契合,同時達成組織經營目標及員工前程目標。
社團法人中華人力資源管理協會

精選貼文,掌握第一手知識

跳脫「解雇」陰影:善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃(Performance Improvement Plan, PIP)日益受到重視,成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而,如何在人情世故與企業需求間取得平衡,是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧,強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談,如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法,我們可以幫助員工克服問題並提升績效,同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果,使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文/宸碩管顧公司總經理|楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。 原標題:績效管理與技能提升計劃(PIP)- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度 關鍵字 PIP 員工績效輔導 績效管理 績效分析 績效面談 關懷面談 輔導面談 發展面談 本文目錄(點擊可快速前往) 前言:PIP,成為留才與助人成長利器 人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程 啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』  總結  一、前言:PIP,成為留才與助人成長利器 在現今大缺工時代下,人才辨識與人才管理、留才機制與效能,,變成為企業人資與部門主管非常重要的議題,其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了! 績效管理的三大目的是:與組織目標連結、與激勵機制(升遷與獎金)連動、助人成長(發展、訓練、輔導),而主管如果透過良好的PIP(Performance Improvement Plan)技能,肯定能在「助人成長」的領域中,讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升,進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果! 又或者處理績效不佳的同仁員工,常常是主管心中「極度不想面對的痛點」,一方面擔心影響團隊績效與氣氛,另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等,都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題! 二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時,常有以下疑慮:(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」?(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」?(3.) 值得積極培養,還是維持現狀?考慮替換?(4.) 上述這些疑慮,其實在定義前,都要先回到公司的「人才標準」,才是最客觀正確的。  一個完整的人才定義,至少要包含四個構面:(1.) 績效表現:能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願:是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力:是否具備滿足該職位所需的能力,包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力:是否具備「下一個職涯位置」的潛力。 再次提醒:在談 PIP 前,必須先釐清「人才」的定義,當員工在績效上出現落差時,主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」,而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」,哪裡不符合?所對應的管理措施為何? 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程 績效管理循環的架構,整理如下圖(詳細可參考:卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性:A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的:A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的:A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標:要能承接組織策略的目標,也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則:如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明,而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談:過程中,進行即時的績效評估與相關面談,持續正向回饋與指導,幫助達標並與其,與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒,在這個循環中,績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵,否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」!B. 因此,主管應在員工出現異常跡象時,就要及時啟動介入,也就是可以:- 透過日常回饋,正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生,則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談,可區分以下幾種類型:- 正向肯定面談:主管發現員工有績優事件發生,想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談:主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,以利表達對員工的重視,並了解真正原因,方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談:針對過程中或期末時,員工績效達成狀況不理想,或者行為態度欠佳者,推論是無意願或能力有問題時,啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談:針對績效考核後,辨識出的績優人才,進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒,上述幾種面談類型,都要聚焦『核心目的』,同時也要及時啟動,才能獲得最佳效益! 四、啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時,員工會有持續好表現:主管發現員工有績優事件發生,就可啟動正向肯定面談,同時全程一定都是正向肯定,沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』!(1.) 建議主管可多練習正向語言,同時可採用『STAR紀錄與表達法』,進行對員工深層的肯定A. Situation:情況,該正面事蹟當時的情況B. Task:任務,該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action:行動,該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result:結果,該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,其操作重點如下:(1.) 關心:主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後,針對所觀察的近況,真誠的關懷,引導其說明!(2.) 了解與分析:主管真誠傾聽與理解,同時針對導致意願下降的主因,給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵:主管在分析出主因後,找出方法,引導其重回積極動力,並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎?報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表,鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧,說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處),可善用STAR說法偕同擬定改善的方法,並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃,以及應改善的工作項目,並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵  本績效面談,是面談類型中,最正式的面談,也最需要有面談紀錄,以利必要時(例如啟動資遣),因應勞動事件法之舉證用,補充關鍵技巧要點如下:(1.) 建立信任:強調 PIP 的目的不是要淘汰,而是協助改善,回歸「助人的初心」,將有助於員工卸下防備,願意面對問題。(2.)數據為基礎:避免流於主觀,必須以績效分析結果為依據;行為態度改善的部分,也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽:必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言,讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達:過程中,都是正向語言,沒有負向語言,必要的時候也要展現同理心,例如「我理解你最近壓力很大」,減少對抗心。(5.) 問題探索:關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素(如家庭困難、心理壓力、技能不足)。 六、啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』 對於績優人才,主管在現今留才大時代下,更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向,包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等,讓這類人才在公司能因為看的到未來,而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。 展開步驟(詳細可參閱:創辦人、主管退休誰來接班?給HR的關鍵人才梯隊建立指南,以及用個人發展計畫(IDP)留下好人才(上)訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整 七、總結 在 PIP 中,第一步往往不是「談績效」,而是「談助人的初心」。 績效指標(成果)與職能(行為),是考核基本 考核能公平客觀合理,員工才會願意好表現 公平做出人才辨識與缺口分析,善用各類績效面談,真心誠意回饋與發展 主管的正向語言非常關鍵,請多練習與善用 平時記錄行為事例(優/待改善),及時回饋 善用人才九宮格,主管讓績優人才數增加 特別提醒,需要的時候,就要及時啟動,不要等到公司規定的績效面談時間! 正向用詞很重要,回歸助人成長的初衷! 最終,作者期許本文,能讓各HR 與主管們,針對績效管理與PIP方面,有所助益,成為留才、助人成長的助力,而不是單純的淘汰工具,也不再是「痛苦的代名詞」,而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   最划算的全方位教育訓練方案!免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意,員工服氣的雙贏調薪規劃 一次學會主管最重要的三大面談,做好人才管理 卓越主管的關鍵四大管理 缺工浪潮下,善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 提升留任率!職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
【104職場力】・績效管理

從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略

文/黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問 績效其實等於「能力 × 意願」,處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成,避免因訂錯目標誤判員工;若是能力不足,可透過訓練、SOP或職務調整來支持;若是意願不足,則需透過面談釐清動機,並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步,配合可量化的成長指標與定期檢視,將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。 本文導覽 前言:績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視?需要協助把策略落地? 在許多公司裡,主管與老闆常抱怨:「這位員工績效太低,真難處理!」但在執行績效管理(績效管理、低績效員工、目標設定)時,我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點:績效 = 能力(ability) × 意願(willingness)。弄清楚是哪一端出了問題,才能有對症下藥的作法。 1. 先檢視目標是否合理 很多所謂的「低績效」,其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢(通膨、競爭)與個人進步期待(經驗累積、勝任力提升),逐步提高,而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。 2. 區分能力問題與意願問題 能力不足時,檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間,或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境(主管態度、文化認可)。透過面談與行為觀察釐清原因,才能決定是投入發展還是結束關係。 3. 注意管理者回饋與認可的公平性 績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評,卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員,會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平,反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻,兼顧進步肯定與長期表現獎勵。 4. 強化進步導向的回饋機制 對於努力但尚未到位的員工,除了給予資源與明確指導,還要及時肯定每一次的改善;對於一貫表現佳但偶有失誤者,也要以發展角度回饋,而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧,有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。 將績效管理視為一門「藝術」與系統工程 優秀的績效管理結合制度(績效評估、目標管理)、技能(主管領導、回饋技巧)與文化(公平、透明)。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程,並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化,降低人為偏差,提升決策品質。 為什麼現在就要重視? 有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展,是人才策略(人才發展、員工激勵)成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人,也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。 需要協助把策略落地嗎? 104人資學院提供專業的績效管理顧問服務,包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制,歡迎聯絡我們,讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。 >> 索取【績效管理】難題解析影片 >> 立即諮詢 104【績效管理】顧問服務
【104職場力】・績效管理

主管接受批評為何如此重要?4招建立正面回饋文化

原標題:為什麼主管應該主動聽取批評? 在瞬息萬變的職場環境中,主管不僅需要掌握領導技巧,更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度,有助於他們改進管理風格,並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評?以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力,從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析,我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能! 文: 小婉家族研究生 周郁恩   | 工商心理實驗室 在快速變動的職場中,回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋,主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為,叫做負向回饋徵詢。 什麼是負向回饋徵詢? 負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處,以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同,它需要主管有足夠的心理素質來接受批評,並從中學習。 什麼樣的主管會主動徵詢批評? 研究發現,主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋,主要為以下兩種: 1.喜歡學習的主管:這類主管認為能力可以透過努力提升,所以他們不怕批評,反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。 2.在意表現的主管:這類主管非常重視自己的形象,怕別人覺得他們不夠好。因此,他們通常會避免主動徵詢負面意見。 成為留才好主管 ,打造共好團隊>> 主管相信回饋有用嗎? 主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用,所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助,反而可能讓自己難堪,所以他們不太願意去問。 部屬的能力也很重要 部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業,主管會更信任他們的回饋。反之,如果部屬經驗不足,主管可能會認為他們的回饋不夠專業,因而不太願意徵詢。 企業能怎麼做? 根據這些發現,企業可以採取以下幾個做法: 1.選擇適合的主管:挑選樂於學習、願意接受批評的主管,因為他們更容易帶領團隊進步。 2.提供回饋訓練:教導主管如何有效地接受和利用負向回饋,特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。 3.建立開放的回饋文化:鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流,讓回饋成為日常工作的一部分。 4.提升部屬專業能力:加強部屬的專業培訓,讓主管更信任他們的意見,促進正向回饋循環。 主管主動徵詢負向回饋,不僅能幫助他們改進管理方式,還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力,能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。 小婉家族研究生:N 參考資料: 方沴淳、紀乃文(2024)。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為:主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》,17(1),107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 追劇很廢嗎?抽離、放鬆懂「下班」隔天更有活力! 工作久坐健康風險高!科學證實「微休息」的4大好處 AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感 擺脫星期一症候群「週一最低限度努力」成為職場新趨勢 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 超過5000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
【104職場力】・溝通協調

交辦工作不是找「有空的人」:學會「畫靶」管理,輕鬆激發團隊潛力

部屬叫不動、事情做不好?許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」,卻忽略了適才適所。同時,比起交付任務給「優秀的人」,更需要以「是否適合」,也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發,不需強迫部屬克服弱點,也能帶出高績效團隊!本文節錄自《讓別人替你做更多》。 文/山本涉 本文目錄(點擊可快速前往) 「意願」與「適性」的考量適才適所,每個人都有擅長跟不擅長的事 「意願」與「適性」的考量 第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎,但最終能否產出良好成果,關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」,但「適性」其實更為重要。 如果把賈伯斯(Steve Jobs)安插在以削減成本為目標的零件採購部門,或是請馬斯克(Elon Musk)擔任法務合規人員,恐怕都無法激發他們的動機,也難以取得成果。 因此,比起單純衡量「是否優秀」,我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。 意願的3大模式 A:內在自發的意願B:外在獲得的意願C:利他奉獻的意願追求個人成長體驗成就感渴望累積經驗渴望獲得稱讚想要出人頭地追求高額獎金想要為團隊做出貢獻想要讓世界變得更好想要對客戶有所幫助 圖/遠流出版《讓別人替你做更多》 身為管理者最欣慰的事之一, 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力,並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長,且能積極投入的專案中。 換言之,當事人的「適性」(能做什麼)與「意願」(想做什麼),是決定交付成功與否的關鍵。 在此先說明何謂「意願」。如圖所示,意願有各種不同的類型,並無優劣之分,每一種都能成為正向的動機。 認知到每個人追求的「意願」各不相同 有些資深經營者或主管會感嘆:「現在的年輕人沒什麼意願,既不想出人頭地,也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願,只是意願的「導向」不同而已。 以前一頁的圖解為例,雖然不能一概而論,但年長一輩的人通常傾向於B,而年輕世代則有向C偏移的傾向。 我自己在20幾歲時並沒有這種傾向,因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現,許多人從學生時代就參與社會服務,對他們而言,「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。 重點在於,必須去理解「意願」的多樣性,切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後,接下來只需將其與工作的特性匹配即可。 專案 1 :攸關數十億日圓規模的新開發交易 專案 2 :考量環境永續的新產品開發 A的意願:「想要讓社會變得更好。」 B的意願:「想出人頭地,成就一番大事業。」 這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利,答案顯而易見。即使是職場之外,這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。 就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務, 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召,絕對是更明智的決定。 POINT 理解「意願」的多樣性。 根據成員的「意願」與「合適性」委派工作 適才適所,每個人都有擅長跟不擅長的事 我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當,就算帶了,也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服,他一定會把東西忘在電車的置物架上。 他在大學畢業後,進入某品牌的珠寶部門工作,最初被委派的工作,就是負責將寶石送到客戶那裡。 我只嗅到悲劇的氣息。果不其然,他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來,但他也提到,在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前,那幾個小時內他都感覺生不如死。 我想透過這個故事告訴你的是:任何人都有不擅長的領域,委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。 或許有人會認為「所謂的管理,不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎?」 「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化,恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」 誠如經濟學家彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所言,比起改善缺點,更應聚焦於強項。 順帶一提,那位朋友後來轉職了,現正活躍於自己擅長的工作領域。 以人為核心來匹配工作 這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。 換句話說,意願=「WANT」,適性=「CAN」。 找出團隊成員「意願」=WANT(想做什麼)與「適性」=CAN(能做什麼)的交集,匹配相對應的工作,這就是委派任務的真諦。 在委派專案或人才媒合的領域中,有一句直指核心的名言:「在箭的周圍畫靶。」 再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而,只要在已經射出的箭周圍畫上靶心,就能百發百中。 這聽起來雖然像是在放馬後炮,但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭,不如把工作直接放到適合的人身上,成功的機率會更高。 剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞,正是出於這個理由。 圖/遠流出版《讓別人替你做更多》 以上圖為例,當JOB①出現時,先找那些「有空的人」或「好說話的人」,再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」,過程會非常痛苦。 那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管,大多是採用這種做法。 我們首先應以人(的「意願」與「適性」)為起點,將工作與其匹配。要實現這點,需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。 POINT 每個人都有不擅長的領域,委派工作時應避開。 在箭的周圍畫靶。以人為核心,再將工作與其匹配。 節錄自:遠流出版《讓別人替你做更多:史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍,對方還會感謝你》/山本涉 著
【104職場力】・用人管理

跨部門合作為什麼總是推不動?主管提升跨部門協作效率的實戰技巧

「跟其他部門合作,比管自己的團隊還累。」 這是很多主管的真心話。跨部門協作,是組織中最常見的摩擦來源之一。沒有直接的指揮關係,目標不完全一致,資源有限,優先順序衝突——每一個協作,都像是一場需要重新談判的外交任務。 但跨部門協作不良,對組織的損耗是巨大的:決策速度慢、重複工作、客戶體驗差、員工挫折感高。提升跨部門協作能力,是主管最重要的影響力建設工作之一。 這篇文章,要帶你理解跨部門協作困難的真實原因,以及主管可以採取的具體行動。 跨部門協作為什麼這麼難?六個根本原因 原因一:各自有不同的優先順序 每個部門都有自己的目標和優先清單。當你的「緊急重要」在對方那裡是「不急不重要」,合作自然推不動。 原因二:缺乏共同語言 不同部門的人,用不同的術語、不同的思維框架看同樣的問題。業務說「客戶很急」,技術聽到的是「又有人催了」。語言的落差,製造了大量的誤解和摩擦。 原因三:沒有清楚的責任歸屬 跨部門工作,最容易出現「大家都以為別人在負責」的灰色地帶。當出問題時,每個部門都說「那不是我的責任」。 原因四:缺乏互相的了解和信任 在日常工作中,人們和自己部門的人接觸最多,對其他部門的工作內容、壓力和挑戰,了解往往很淺。缺乏了解,容易產生偏見和刻板印象,讓合作更難。 原因五:資訊不透明 很多跨部門問題,源於資訊沒有及時流通。A部門做了一個影響 B 部門的決定,沒有提前知會;B 部門遇到問題,沒有讓 A 部門知道。等到問題浮出水面,已經是大麻煩。 原因六:組織架構製造了隔閡 傳統的功能型組織架構(按業務、行銷、技術、財務等職能劃分),本身就傾向讓人在部門內部思考,而不是跨部門協作。這是結構性的問題,不是人的問題。 主管的跨部門影響力從哪裡來? 在跨部門協作中,主管沒有直接指揮對方的權力。你的影響力,來自以下幾個來源: 關係資本。你和其他部門主管之間有沒有信任關係?在平時(非需要合作的時候),你有沒有投入時間了解他們的工作和挑戰?關係資本,是跨部門協作最重要的基礎,但也是最容易被忽視的。 共同目標。你能不能把你的需求,轉化成對方也有動機完成的事情?找到對方的利益和你的利益的交叉點,是推動跨部門合作的最有效方式。 清晰的溝通。你能不能清楚說明你需要什麼、為什麼需要、截止時間、以及對方的貢獻會帶來什麼影響?模糊的需求,是跨部門摩擦的最常見來源。 信譽。你是否是一個說到做到的人?你對其他部門的承諾,有沒有如實履行?跨部門的信任,建立在過去每一次互動的積累上。 提升跨部門協作的五個實戰技巧 技巧一:主動投資跨部門關係,而不是等到需要時才聯絡 很多主管只在需要其他部門配合時,才主動聯絡對方。這種「有求才上門」的模式,很難建立真正的信任關係。 更好的做法,是定期(比如每季)主動和其他部門的關鍵主管進行非正式的對話——了解他們最近的挑戰、分享你的工作重點、以及探索有沒有可以互相支持的機會。這種平時的投入,是在困難時候得到支持的基礎。 技巧二:用「我們一起的問題」框架,取代「你要幫我做什麼」框架 當你去找其他部門合作,開場白很重要。「我們有個客戶問題需要你們幫忙解決」(這個說法讓對方感到是在承擔你的問題),和「我們的共同客戶遇到了一個影響我們兩個部門目標的問題,我想聽聽你的想法」(這個說法創造了共同問題的框架),帶來的反應會完全不同。 技巧三:建立清楚的跨部門工作界面 在需要持續協作的工作關係中(比如業務和技術、行銷和產品),主動和對方的主管協商清楚:哪些情況下我們需要事先溝通?什麼樣的需求應該走哪個流程?誰是雙方的主要聯絡窗口? 把模糊的協作方式,轉化成清楚的工作界面,可以大幅降低日常的摩擦成本。 技巧四:在關鍵時刻,主動給予支持 跨部門的信任,是透過小事積累的。當你知道某個部門正在趕一個重要的截止日期,主動問「有什麼我們可以幫上的嗎?」;當你的部門做了一個可能影響他們的決定,提前知會;當你需要他們加速,先問問對方目前的情況,而不是直接催。 這些小動作,建立的是長期的合作信任,讓未來的協作更順暢。 技巧五:把跨部門摩擦帶到組織層面解決 有些跨部門問題,不是靠主管的溝通技巧就能解決的,而是源於組織架構、流程設計、或者資源分配的結構性問題。 在這種情況下,主管需要把問題往上提——告訴你的上司「我們兩個部門之間有一個持續的協作摩擦,我認為根本原因是……,希望能夠在組織層面找到解決方案」。把結構性問題,在組織層面解決,而不是讓主管在個人層面硬撐。 常見問答(FAQ) Q:如果某個部門的主管明顯不配合,而且不是技能或理解的問題,應該怎麼辦? A:首先了解根本原因——是個人利益衝突、是組織目標設計的問題、還是個人的態度問題?不同的原因,有不同的解法。如果是個人態度問題,通常需要透過共同上司的介入來解決,而不是在主管層面硬碰。 Q:如何讓跨部門協作的責任歸屬更清楚? A:最有效的方式是在項目開始時,用一個清晰的 RACI 矩陣(Responsible-Accountable-Consulted-Informed)明確每個部門在每個任務中的角色,讓每個人都清楚自己的責任邊界。 Q:遠距工作讓跨部門協作更難嗎? A:確實更難,因為很多跨部門的信任建立,依賴於非正式的接觸,而遠距環境讓這種接觸大幅減少。在遠距環境中,需要更刻意地創造跨部門的接觸機會,比如跨部門的虛擬咖啡聊天、定期的跨部門分享會等。 Q:如何評估跨部門協作的品質? A:可以從幾個維度評估:決策速度(跨部門事項從提出到決定需要多久?)、摩擦頻率(多久發生一次明顯的跨部門衝突?)、以及相關人員的主觀感受(各部門對彼此的合作滿意度如何?)。 結語 跨部門協作能力,是主管影響力的重要延伸。當你能夠有效地與其他部門建立信任、找到共同目標、以及順暢地推動協作,你的影響力就不只停留在你的部門,而是擴展到整個組織。 戰國策戰勝學院「主管領導力養成班」,幫助主管系統性地建立跨部門影響力,讓協作從摩擦變成流暢。 主管領導力養成班推薦:https://www.nss.com.tw/product/executive-leadership 電話:0800-003-191(免費) LINE ID:@119m
林尚能・戰勝學院

工作分配選對人,團隊績效再翻倍!

文: 小婉家族研究生 何美惠   | 工商心理實驗室 原標題:享受挑戰,樂在工作 挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示,面對複雜任務,員工傾向投入更多努力,從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作,賦予積極進取者更多挑戰,以發揮其潛力。此外,選擇適合的任務複雜度,能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。 工作中總是充滿挑戰,能讓人思緒靈活,顯得更具有競爭力,Liu等(2020)提及任務複雜度,人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物,喜歡系統地搜索高相關性決策,任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時,較能索取完整資源且更顯得有競爭力,因此管理者在工作安排上,因應每個人的個性不同,分配不同的工作任務,將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務,具有更好的績效(Macey et al.,2009)。 多堂免費大師講座,提升你的職場思維與視野 >> 根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估,進而對情緒產生間接影響,主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說,由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習,這些學習者可能會產生挫敗感(Schrader & Nett, 2018)對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時,高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而,學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務,以獲得更高的情感獎勵,當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時,樂趣會增加,認知資源的使用和學習表現也會增加。因此,具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017)。 小婉家族研究生 美美 參考資料: Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149. Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219. Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568. Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877. Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538 Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere. Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002 看更多來自工商心理實驗室的好文 >> 在職場中你容易被情緒勒索嗎?這五大人格特質最易受影響 職場八卦:氣質性嫉妒與組織認同的交織 能者多勞?還是忍著過勞? 小心引發工作倦怠 Z世代安靜離職消失了嗎?不,它進化成「怨恨缺勤」 學習時間管理就能提升效率?探索你的「時間特質」找到關鍵 提升員工帶動企業的成長!最划算的教育訓練方案首選>> 企業內訓、公開班及線上課程需求,104人資市集最超值 >> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >> 加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >>
【104職場力】・用人管理

最難的管理技巧「委任工作」:其實,你不需要在意工作怎麼做

為什麼委任很難?對很多主管來說,委任的工作,其成果比不上親自處理,也不會按自己處理的方法進行。本文透過案例解析為何成功的委任需要「保持廣泛的模糊」,只要設定明確的成功標準,就該放手讓團隊用你想不到的方式達標。本文節錄自《你不需要天賦,只需要每天1%的進步》。 文/安迪.艾里斯 本文目錄(點擊可快速前往) 委任的工作,不會按你的方式處理但一定會完成成功的委任,就是保持廣泛的模糊 委任的工作,不會按你的方式處理但一定會完成 最難的管理技巧之一,也可以說是最重要的管理技巧,就是委任工作。為什麼委任很難?因為,在大多數的時間,你委任的工作,其成果比不上你親自處理,也不會按你處理的方法進行。讓一個工作無法獲得盡善盡美的成果,對某些領導者來說,這會讓自尊心感覺受損。 當然,這些規則是有例外的。美國陸軍投入非常大量的資源訓練士兵,讓士兵可以在上級將領不在時,做出相似的決策,確保決策的一致性。但軍隊是例外情況; 如果你是陸軍將領,請省略本章的內容,讓我們這些平民好好聊聊。在職場上,即使是能力很強的下屬,他們的方法通常也不同於你。偶爾,確實有人能做得比你更好,那也是成為「純粹經理人」的時刻! 但在大多數的情況中,領導者通常是擁有情境背景知識的技術專家,尤其是在特定的領域中,因為長年的個人貢獻而晉升。將工作委任給能力不如自己的人並非易事,需要細心、耐心以及規畫。即使你有一位能力傑出的下屬,永遠將工作交給他,將無法讓其他下屬有機會培養能力。另一方面,過度驕傲可能也會阻礙你做決定。 因此,你應該怎麼做? 首先,請務必明白你委任的下屬不是沒有能力(我希望如此)。他們只是有不同的能力,你必須理解他們的優點和缺點,所以你可以將同時具備高度成功機會、與適度失敗機會的工作交給他們。其次,你需要明白真正的成功是什麼。可能是「創造可預期的結果」,但也可能是「解決這個問題」。無論是何者,你都要明確地告訴你的委任對象,你希望用何種標準評估,他們才能夠努力達成。 領導委任光譜的兩個相反極端分別是微觀管理(micromanagement)與完全放手;兩者可能只是下屬需要多少程度的監督,以及你的監督程度差異的一體兩面。如果你正在教導一位完全沒有相關經驗的下屬,你當然會用許多時間引導他們學習工作步驟。但對於有相關工作經驗的下屬,相同程度的關注就會變成令人感到窒息的微觀管理。反過來說,委任已有相當經驗的下屬做某項工作,你可以完全忽略過程,直到對方提出結果,這可能是合理的安排,但放手讓新人處理工作,只會讓他們走向失敗。找到平衡,才是委任的藝術。 當你掌握支持的分寸與結果的要求,下屬會更容易成功。而你自己,也能釋放出時間,專注於新的計畫。更重要的是,委任本身就是一種培養。你讓人們有機會學習新事物,讓他們在職涯中成長。你示範了「放手」,團隊裡的其他人也會學著這樣做。結果是:團隊能處理更多工作,即使方式不盡相同,事情依然會完成。 成功的委任,就是保持廣泛的模糊 「告訴我,中尉,你要如何立起旗竿?」 這是一個經典的教學問題,有時候用於軍校學生。它是一個開放式提問,往往會讓回答的人試圖破解「立起旗竿」的複雜性。這類問題和科技圈常見的腦筋急轉彎式面試題有點相似,例如「紐約市有多少位鋼琴調音師?」。提問者看似想測試創新思維,實際上,往往只是想知道回答者會不會走他們心裡預設的步驟。 人們往往開始背誦解決這種問題的「祕訣」,於是表面上看來攸關創新思維的問題,反而淪為用一種特定的制式方法來處理問題。對個人貢獻者來說,或許是一個展示邏輯的方式。但對領導者來說,意義完全不同。 大多數的問題通常只有唯一的正確答案。 「我交給中士立起旗竿,然後專心處理其他事情。」 成功的委任,靠的是一個原則:保持指令廣泛而模糊,只留下明確的成功標準。例如:「下週交接典禮前,旗竿要立好。」至於如何完成,就交給團隊。當你建立了一個成熟的團隊,他們通常會找到比你更好的方法。反之,如果你給了過多細節限制,不但壓縮了解決方案的空間,有時甚至會讓本來可行的任務,變得不可能完成。 當團隊被迫執行「不可能的任務」時,他們很快就會對於你的領導能力失去信心。你至少暴露了以下其中一項錯誤:你可能不了解他們的專長;也可能你不了解工作本身;當然,你不信任他們。這也許就是你暴露的最大錯誤,你的團隊成員現在不會想回應你的要求。 正確的做法,是讓人們有空間發揮。他們用你想不到的方法完成目標時,為他們喝采。如果他們告訴你「這樣做不可能」,不要急著否定,而是詢問:是什麼限制讓它不可能?你能否調整需求,或提供額外支持?這樣,才能讓團隊聚焦在真正的目標。 記住:當你的角色距離「執行專家」愈遠,你對於解決方法的觀念,就會出現愈多自己無法察覺的缺點。但如果你事事都講得鉅細靡遺,團隊也會愈來愈不願指出你的問題。模糊細節,反而能讓團隊修正你的盲點,並找到更合適的解法。 因為,到頭來,你不需要在意工作「怎麼做」,你只需要在乎,工作的結果是否符合你的期待。 節錄自:寶鼎出版《你不需要天賦,只需要每天1%的進步:54個職場影響力行動指南》/安迪.艾里斯 著
【104職場力】・管理學

「職場儀式」真的有效嗎?從開晨會到志工日,行為科學解析如何提升團隊凝聚力

職場儀式真的能提升團隊效率嗎?本文作者為麥肯錫、波士頓顧問,透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質,從晨會到志工日等職場儀式,協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。 文/麥克.詹姆斯.羅斯 本文目錄(點擊可快速前往) 職場儀式的力量職場儀式的益處 職場儀式的力量 儀式能改變大腦到什麼程度呢?哈佛大學行為科學家麥克.諾頓(Michael Norton)這麼解釋:「並非在進行了儀式後,那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去,儀式開始對我們產生意義,感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念,這就足以改變一切。 有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理,卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中,職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗,並改善團隊對於共同目標的認同,以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式,並隨著時間調整與適應,領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感,並帶給團隊共享意圖的凝聚力。 和個人的習慣一樣,職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注,進而支持共享意圖,你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過,職場儀式還有一個次要的好處:強化連結和一體同心的感受。如潭美.金(Tami Kim)在和我們對話中所解釋:「完成群體的儀式後,人們更可能帶著使命感面對下一件任務,進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式,例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等,這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質,包含肢體動作、象徵意涵和群體性,皆能有助於強化儀式的內在意涵,並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」 職場儀式的益處 當把促進生產力的習慣儀式化,能確保從這當中獲得最有效的運用,在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式,並且必須先符合公司更遠大的目標,以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子:快速地和每位成員對話,就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會,透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心,此外也能創造更通暢的溝通,讓所有人對共同目標更有認同感。 不過,晨會最重要是帶來「軟性」的影響,事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡,有將近40%的勞動者在晨會受到關心時(個人和專業層面皆然)會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力,也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標,而組織中社會經驗的共享,是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動(例如晨會前簡短的社交時間),或是儀式焦點(例如快樂時間),這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會,都是彌足珍貴的。 有意思的是,為了讓儀式性活動真正有效,且受到員工和管理者的珍惜和重視,這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示,參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日(參與者共同為公益目標努力)和企業共識營(其中會討論公司的策略和方向)。 最棒的職場儀式,是可以同時打造團隊並培養個人的活動,並且能強化理想的行為。舉例來說,每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就,同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值,藉此強化組織文化,激勵具有競爭心的團隊成員,並且讓努力工作的人獲得認可。 因此,別忘了要透過設計符合意圖的儀式,來讚揚正確的行為。舉例來說,當麥克還是顧問時,曾經有位客戶希望自己的組織能更創新,於是設計了年度創新獎項,希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上,她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選,但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地,她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場,讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言,強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習(而不只是慶祝成功),公司傳達的訊息是:我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事,儀式為公司創造了各種不同的益處。 節錄自:方言文化《意圖韌性:終止拖延萎靡的神奇之鑰!激活動機潛能,個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》/麥克.詹姆斯.羅斯 著
【104職場力】・管理學

組織設計與企業文化—打造能運作、會協作、願投入的組織

第 3 章 組織設計與企業文化—打造能運作、會協作、願投入的組織 3.1 為什麼組織設計對主管這麼重要? 許多主管常忽略組織設計,以為那是高階主管或人資部門的工作。但在現代企業中,主管必須理解組織設計,原因有三: 一、組織設計讓「責任」清楚 角色與分工不清晰,就會: • 事情卡在特定人 • 跨部門推責任 • 決策速度慢 • 員工不知道誰是誰的老闆 組織設計,就是讓每個人知道: 我是誰?我要做什麼?和誰合作? 二、組織設計影響效率、溝通與成本 好的組織必須達成: • 溝通短 • 判斷快 • 協作順 • 責任明 這比「招募更多人才」還能提升效率。 三、主管必須能解決跨部門衝突 跨部門衝突不會自己消失,它源於: • 目標不同 • 指標衝突 • 權限模糊 • 流程斷裂 主管若懂組織設計,就能調和、重建流程,使各部門真正協作。 3.2 組織設計的三大原則 無論大型企業、中小企業或新創公司,組織設計都遵守三個原則: (一)分工清楚 每個職位都應該回答三件事: 1. 這個角色的使命是什麼? 2. 主要責任是什麼? 3. 可衡量的成果指標是什麼? 主管不能只說:「你負責行銷。」 而要說:「你負責品牌建立、官網管理與年度曝光指標。」 (二)權限對等 權限不足,事情會卡住; 權限過大,會造成風險。 主管要確保: • 做決策的人能承擔結果 • 承擔結果的人能做決策 (三)協作順暢 任何造成協作困難的組織設計,都是不良設計。 常見問題: • 太多層級 • 匯報線不清 • 一人需要報告兩個主管(無明確主責) • 跨部門共享資訊不透明 好的組織,協作像呼吸一樣自然。 3.3 三種典型的組織架構:主管一定要懂 (一)職能型組織(Functional Structure) 特點:依照職能分組,如:業務、行銷、財務、研發。 優點: • 專業度高 • 易管理 • 資源整合有效率 缺點: • 跨部門協作困難 • 目標容易各自為政 • 協作成本高 適合:中小企業、傳統產業、穩定成長型企業。 (二)事業部型組織(Divisional Structure) 特點:依產品線或市場區分,如:北區事業部、B2B 事業部。 優點: • 靈活、有自主權 • 更貼近客戶 • 速度快 缺點: • 資源重複投入 • 部門間競爭可能過強 適合: 大型企業、多產品線企業。 (三)矩陣式組織(Matrix Structure) 特點: 員工可能同時有兩個主管: 例如專案主管 + 部門主管。 優點: • 彈性高 • 兼具專業與專案效率 缺點: • 匯報線複雜 • 衝突頻繁 • 需要成熟的管理機制 適合: 科技公司、專案導向企業。 3.4 如何讓組織正常運作:主管可直接使用的四大工具 工具 1:RACI 責任矩陣 R:負責(Responsible) A:最終負責(Accountable) C:被諮詢(Consulted) I:被告知(Informed) 用 RACI 可以避免跨部門推責: • 誰負責執行? • 誰負責決策? • 誰需要提供意見? • 誰需要知道結果? 工具 2:流程圖(Process Flow) 流程圖能清楚看到: • 事情從哪裡開始 • 經過哪些部門 • 哪裡最容易卡住 主管常常不是輸在策略,而是輸在流程。 工具 3:角色說明書(Role Charter) 每位員工都應有: • 使命 • 3–5 個核心責任 • 明確 KPI / OKR • 跨部門協作對象 角色越清楚,衝突越少。 工具 4:決策權限表(Decision Matrix) 讓所有人知道: • 哪些事情主管可以決定 • 哪些事情需要上層批准 • 哪些事情需跨部門共識 清楚的權限能避免: 「等主管」、「等資料」、「等同意」造成的無效等待。 3.5 建立企業文化:不是口號,而是行為 企業文化不是牆上的標語,而是: 員工在沒有人盯著時,依然會做的事。 文化包含三個面向: 一、價值觀 企業最重要的判斷原則。 二、行為準則 什麼行為被鼓勵? 什麼行為會被制止? 三、領導者示範 主管是文化的放大器。 主管怎麼做,員工就怎麼做; 主管不做的,員工一定不做。 3.6 文化為何會失敗?常見三大原因 原因一:價值觀不落地 口號與行為不一致。 原因二:主管沒有示範 文化不是人資負責,而是主管负责。 原因三:缺乏制度支撐 例如: • 獎金制度與價值觀矛盾 • KPI 奬罰與文化衝突 • 評量制度鼓勵短期而非長期 文化永遠需要制度支持。 3.7 完整案例:零售集團的跨部門衝突 案例背景 W-Mall 是一家大型零售集團,旗下有: • 行銷部 • 業務部 • 商品部 • 電商部 近期公司希望加強促銷活動。 然而,活動績效不如預期,反而造成部門衝突升級: • 行銷部:指責業務團隊不配合活動 • 業務部:認為行銷活動不接地氣 • 商品部:抱怨無法及時備貨 • 電商部:認為資訊不透明導致曝光不足 總經理要求中階主管(你)解決問題並建立協作流程。 第一步:找出真正問題 經訪談後發現衝突來源不是態度,而是「結構性問題」: 1. 指標衝突 • 行銷追求曝光 • 業務追求銷售量 • 商品追求庫存穩定 • 電商追求轉換率 沒有共同目標,就會互相指責。 2. 資訊透明度不足 每週活動資訊不一致: • 業務晚收到資訊 • 商品無法準備庫存 • 電商無法提前排版 3. 流程缺乏明確分工 活動流程沒有 RACI,因此: • 誰負責?不清楚 • 誰最終決策?不清楚 • 誰需要參與?不清楚 第二步:提出解決方案 主管(你)提出三項重建方案: 方案一:建立活動流程 SOP(含 RACI 表) 範例: 流程項目 行銷 商品 電商 業務 活動主題 A C C C 活動機制 R C C C 庫存評估 I R I I 線上素材 C I R I 業務簡報 C I I R (R:負責、A:決策、C:諮詢、I:告知) 方案二:建立每週活動協作會議(30 分鐘) 目的: • 對齊資訊 • 更新庫存 • 回報潛在問題 • 調整行銷素材 方案三:設定共同 KPI 例如: • 單檔活動 ROI • 品類銷售成長 • 檔期庫存週轉 • 活動轉換率 共同目標 = 共同語言 = 共同合作 第三步:執行後的效果 六週後: • 衝突大幅下降 • 活動資訊透明度提升 • 部門協作更同步 • 活動 ROI 提升 12% • 庫存預估準確率提升 18% 總經理給予高度肯定,並要求全公司導入 SOP。 案例結論 跨部門衝突不是人的問題,而是: 目標不一致 權限不清楚 流程不透明 主管透過 RACI、流程設計與共同指標,即可讓組織自然協作。 3.8 研究生思考題 1. RACI 與流程圖在跨部門協作中各有什麼優缺點? 2. 你認為企業文化需要制度支持,請舉例說明。 3. 若某公司文化寫著「擁抱創新」,但主管懲罰錯誤,你認為會產生什麼後果?
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

完美會議7原則:開會最長不超過1小時、不遲到、不帶想法進會議室是無罪的

如何提高開會效率?如何創造多多發言討論的會議氛圍?作者分享團隊實踐多年的「完美會議7原則」開會技巧,其中包括「開會最長不超過1小時」、「不遲到」、「沒想法也能進會議室」等破除迷思的觀念,幫助更快聚焦、更有效合作。想讓會議更有價值、工作不再被開會綁架,7條原則值得一看。本文節錄自《不辭職也能快樂!》。 文/金敃澈 本文目錄:完美會議7原則(點擊可快速前往) 1. 不遲到,10點3分不是10點2. 毫無想法進會議室是無罪的,但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪3. 別人在說明想法時要敞開心胸,即使是實習生的想法也藏著無限可能4. 多說話。唯有批評、爭論與討論,才能讓會議像個會議5. 會議室裡人人平等,沒有人能倖免於批判6. 會議最長不能超過1小時7. 走進會議室時或許腦袋空空,但離開時必須認清該做的事 我很久以前寫過一本書叫《我們來開會吧》。那是我的第一本書,有別於後來出版的散文,那本書徹頭徹尾都在討論「開會」這件事。我以4個專案為例,把我們團隊開會的過程重新解構,詳細記錄在那本書裡。意外的是,即便出版距今已經11年,這本書還是有人買。偶爾我會在新人的桌上看到這本書,每次我都覺得像與小學同學重逢,高興又有些難為情,甚至有些憐惜這個一直在某處好好過著人生的朋友。 在那本書的序言中,我揭露了當時我們團隊的7個會議原則。雖然從來沒有人用文字寫下來,但大家確實都堅守著這些原則。這7個原則如下: 1. 不遲到,10點3分不是10點 這個原則大家看得跟命一樣重要。因為大家都知道,如果表定10點的會等到10點10分才開始,就會發生骨牌效應,使接下來的會議也跟著延宕,最後勢必得留下來加班。我也認為準時開始會議代表了大家對待這場會議的態度,準時是對會議最低限度的禮貌。 2. 毫無想法進會議室是無罪的,但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪 你可能以為開會時帶著一籮筐的點子進會議室,就會受組長青睞,其實並非如此。比起10個陳腔濫調的點子,更需要一個新穎的創意。不過我還是要勸大家,拋開那種一定要帶著創新的點子進會議室的強迫觀念吧。其實只要帶著一顆清醒的頭腦進會議室,好好聆聽別人的想法,對會議更有幫助。 3. 別人在說明想法時要敞開心胸,即使是實習生的想法也藏著無限可能 這就是朴雄賢組長主持的會議與其他會議最大不同之處—他不會為想法區分階級,部長的想法跟實習生的想法地位相同。當然,部長的想法成功率確實比較高,但如果實習生的想法有可取之處,組長也一定會保留。因此我們團隊的實習生經常能帶著滿足的心情下班。 4. 多說話。唯有批評、爭論與討論,才能讓會議像個會議 這一點非常重要,我甚至在之前的書中單獨為它寫了一個篇章。組長老是說:「大家的薪資高低,應該要用開會時說話的分量來排序。」每次聽到他這樣說,我都心想:「那我的薪資應該要是我們組最高的……」只可惜,組長的這個主張始終沒有實現,我的年薪就是證明。可惜,真是可惜。 5. 會議室裡人人平等,沒有人能倖免於批判 甚至是對組長也要公正不阿。提出意見的人是誰並不重要,重要的是他說了什麼。即使是組長提的意見,只要不同意就可以反駁。既然連組長都是這種待遇,其他組員會如何對待彼此的點子,我就不需多說了吧? 雖然我們會無情地批評彼此提出的點子,但在這樣的過程中,不會有人因此意志消沉。就算有點傷自尊心,大家還是很豁達。因為我們都同意,為了好的會議結果,遭受一點批評是無可避免的。 6. 會議最長不能超過1小時 這也是朴雄賢組長的過人之處。無論我們丟了再多亂七八糟的點子到組長面前,他都有辦法從中開出一條路。最驚奇的是,他總能在1小時內完成。其實我們為了不讓會議超過1小時,開會時都很認真傾聽每個人的想法、認真思考、認真給意見。也因為如此專注,所以1小時就是大家的體力極限了。 7. 走進會議室時或許腦袋空空,但離開時必須認清該做的事 這是對下次會議的基本禮儀。開會結束後,就是發揮團隊合作的時候了!即使沒有人下令,大家也會自主歸納出下次開會前該做的事。因為下次開會碰面時,事情就該要有明顯的進度。打個比方,上次開會時進度是到250頁,下次開會時卻常常直接跳到350頁開始。這就是因為大家都很清楚自己該做什麼,也很認真地去完成。這也是朴雄賢組長在我的書出版後跟我說,他認為這一條是最重要的原則。 我成為組長後才領悟到,工作時要堅守這7條原則真的有夠難。要營造讓大家多發言的氣氛需要很多努力、不帶想法進會議室也需要很大的膽子。最重要的是,開會不能超過1小時,這個目標對我這種菜鳥組長來說就像喜馬拉雅山一樣高不可攀。當然隨著時間過去,我的開會能力也逐漸提升。 節錄自:時報出版《不辭職也能快樂!20年上班族不當厭世社畜,升級理想人生的工作法》/金敃澈 著 推薦閱讀: 手握「辭職卡」的力量!給厭世上班族的職場生存心法 亞馬遜開會為何禁用PPT?貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率 不想開會開到眼神死?必學的高效能會議SOP
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員工調職時內心怎麼想?企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲?

員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應,提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略,並建議如何進行回饋蒐集,以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。 文/《104職場力》 本文導覽 為什麼是我?「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我?是因為我不好嗎?2. 是短期支援還是長期?希望我在新職位達成什麼目標?3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎?4. 我能拒絕調職嗎?如果不適應能調回原部門嗎?5. 有沒有人交接或指導?如何適應新的工作環境?調職員工需要哪些協助?希望雇主或主管做什麼?▲ 調職前:擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後:密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋,讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查 在年末,企業通常會進行全面的營收回顧,評估各部門的績效表現,並以此為基準制定新年度的目標,此外,企業會重新盤點、分配資源,並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。 因此不少中大型企業的員工,有機會面臨職務異動,部分是主動抓住機會提出請調,部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種,雇主勢必需要和員工好好協商,畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折,其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現,對此雇主該如何應對也至關重要。 為什麼是我?「不解」是員工調職最常有的反應 大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊,說明原由與探詢意願,不過面對公司提出的調職請求,員工通常會產生各種疑問,甚至經歷一系列心理反應,相信以下問題,主管們都不陌生: 1. 為什麼選我?是因為我不好嗎? 員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位(尤其該組織只有少數人職務異動時),是否因為業績、個人表現太差,甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。 建議解法:說法可以委婉,但誠實告知是上策。 但可別以為告知員工「你很棒,所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題,表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報,或者把成果做出來後卻要整碗送人,而有強烈的失落感,這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。 建議解法:點出該名員工的努力成果,說明他的努力有被看見,並告知該有的獎勵都會給予(專案達成的業績獎金、季度或年末考績等)。 2. 是短期支援還是長期?希望我在新職位達成什麼目標? 員工會關心在新部門的角色是暫時支援,任務完成明年有機會調回歸原部門,還是調職後沒有回頭路?同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望,以便評估自己是否能夠勝任。 建議解法:誠實告知,並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等,充分解答疑惑,讓員工能審慎評估,後續也比較沒有爭議。 3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎? 調職可能伴隨著薪資或福利的變動,員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂,尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位,可能會變相造成薪資落差,如果沒有相應的調整或給予補償,可能會引發員工的強烈抵觸,認為被公司貶低或不當對待。 解法:主動調整薪資結構或提供其他補償方案。 延伸閱讀:獎金制度如何運用?薪酬結構設計盲點,菁英人才留不住 4. 我能拒絕調職嗎?如果不適應能調回原部門嗎? 當調職不在員工的預期內,且變動後可能會影響生活和職涯目標(例如下班時間改變導致無法接送小孩),這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案,畢竟若家庭工作衝突,很多人可能必須得暫離職場或另謀出路,公司最終會流失人才。 至於員工調職後是否有「退路」,就看勞資雙方協議,並沒有一定答案。 解法:尊重員工的選擇;若因組織整併緣故只能將其調職,也可以針對員工的需要適時給予彈性(例如:彈性工時)。 5. 有沒有人交接或指導?如何適應新的工作環境? 究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好,還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助,甚至連交接程序都省了,那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任,甚至還有可能因此影響工作表現。 解法:請新部門安排指導人員或訓練課程,確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。 即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會,還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排,以確保他們能順利走過這段過渡期,並繼續對公司的目標做出有效貢獻。 調職員工需要哪些協助?希望雇主或主管做什麼? 在員工調職的過程中,無論是前期準備還是調職後的適應期,員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面: ▲ 調職前:擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令 找員工協商前,雇主應該先想好方案、說法,確保自己能回應員工的提問,如有福利薪資相關的異動,也建議先想好配套和補償措施,如此才能進行有效的協商。 在擬定調職方案時,可以加入對潛在風險的評估,例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。 想好應對策略,如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。 找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊,解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重,從對方角度思考困難之處並提供解法,如需要,可預留讓員工考慮的時間,讓對方能好好做決定。 詳細的個人發展計畫包含:未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。 如有其他問題要討論,可約第2次協商,協調完畢及確認意願後,再公告調職令,務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容,並實施雙方協商好的內容。 調職過程中應保持高度透明,確保公平公正,避免任何形式的偏見或不公平待遇。 如涉及部門或地理位置的變動,應提供有關新工作環境的文化介紹;如涉及跨文化,需提供相應的語言培訓和文化適應指導。 另可設計團隊活動,促進新舊員工之間的融合和合作。 ▲ 調職後:密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵 在員工正式調職後,雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議,主動詢問員工的感受和遇到的困難,並提供必要的支持。 雇主可設立溝通渠道,讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。 接著,雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題,譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。 給予幫助後,須追蹤後續問題是否解決或改善。 如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯,可以適時提供正面激勵和獎勵,直接肯定他們的努力和成果,如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度,也能激勵他們持續維持積極性和創造性。 撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現,提升新舊團員的士氣與和諧。 蒐集調職員工回饋,讓組織更動更順暢 在員工調職的過程中,蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節,仔細分析難點和反應的內容,有時可以獲取有用的建議,也能幫助拆解員工的期望和擔憂,這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。 調查的時間點建議在幾個重要節點之後,比如面談後、新職位上工的半年內等,以下舉例提供大家參考。 ▲ 員工調職面談後的意見調查 主要目的:了解調職員工在面談後的感受、疑問,以及對新職務的看法或需求。 題目方向: 1. 關於調職面談過程 您對調職面談的整體滿意度如何? 面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑? 您覺得面談過程中有哪些地方可以改進? 2. 關於溝通與支持 面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求? 您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題? 面談後,您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎? 3. 關於新職務的理解 面談後,您對新職務的職責和期望有多清楚? 您對新職務有哪些具體的期望或目標? 面談是否有助於您對新職務的了解和準備? 4. 關於培訓和發展需求 您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升? 面談中是否討論了您的職涯發展計畫? 您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應? 5. 關於調職擔憂 您對調職有哪些具體的擔憂或不安? 對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決? 您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安? 6. 關於心情感受 整體上,您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂? 您對公司的調職面談或流程有無評價或建議? ▲ 員工調職1個月後的意見調查 主要目的:觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。 題目方向: 1. 關於新職務的理解與適應 目前您對新職務的理解程度如何? 您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼? 您評估自己適應新職務的速度如何? 2. 關於支持與資源 您在新職位上是否得到足夠的協助? 哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助? 您還需要哪些額外資源幫助? 3. 關於培訓與發展 您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎? 您認為有哪些培訓或學習機會有幫助? 對於目前的培訓計畫有無建議? 4. 關於溝通與團隊合作 您與新團隊的合作情況如何? 您與新主管的溝通是否有效? 在新團隊中,您的意見和回饋是否被重視? 5. 關於工作滿意度與動機 您對新職位的整體滿意度如何? 您在新職位中最有成就感的地方是什麼? 公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度? 6. 期望與未來展望 您對未來在這個新職位的發展有何期許? 短期內,您在新職位上有哪些具體的目標? ▲ 員工調職3個月後的意見調查 主要目的:深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。 題目方向: 1. 關於適應與表現 您在新職位上的適應情況如何? 您目前完成了哪些內容與成果? 您評估在工作表現上有哪些顯著的進步? 2. 關於支持與資源 您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼? 您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難? 有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責? 3. 關於培訓與發展 您對迄今為止接受的培訓滿意嗎? 您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率? 對於新職務後續的培訓計畫有無建議? 4. 關於溝通與團隊合作 您與團隊成員在專案的合作上是否順暢? 您與管理層的溝通配合有無問題? 您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化? 5. 關於工作滿意度與職業動機 您對目前職位的整體滿意度如何? 您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼? 您對未來在這個職位中的發展有何期望? 6. 回饋與建議 您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境? 您對如何改進整個員工調職過程有何看法? 這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行,目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議,進一步改善調職員工的適應過程,並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。 延伸閱讀 「調動五原則」是什麼?可拒絕調職嗎?主管/人資一定要搞懂的「調動工作之五原則」 在勞動契約中約定「須同意調職」,雇主就可任意調動勞工職務了嗎?|法律小教室 調職後嚴重影響家庭、生活,公司這樣做可以嗎?看法院怎麼判 員工如不配合調職,雇主可認定勞工曠職嗎? 莫名被調職到糟糕單位怎麼辦?除了隱忍、辭職,你還有5種自救法
【104職場力】・人力資源管理

會議上想要更多影響力?掌握「第一個發言」時機,不靠頭銜也能左右風向

很多職場工作者都懂這種挫折感,內心明明有超棒想法,但輪到你在會議上說話時,整個走向已經決定好了。研究顯示,真正左右討論走向的,往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點,「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制,就算沒有頭銜,也能在關鍵時刻引導會議方向。 文/樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載 本文目錄(點擊可快速前往) 先講話為什麼這麼重要?成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色?沉默震耳欲聾會怎樣? 很多職場專業人士都懂這種挫折感,內心明明有超棒想法,也分享出來,但輪到你說話的時候,整個走向已經決定好了。 《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲(Mark Murphy)點出一個幾乎沒有人說過的祕密,那就是開會中第一個發言的人,通常能夠左右整個結果。 墨菲指出,這不是權威或資歷的問題,而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室,誰的觀點就會成為討論的錨點,其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的,就算你沒有響亮的頭銜,也能把每一場會議變成領導的機會。 先講話為什麼這麼重要? Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究(Team Effectiveness & Frustrations Study)顯示,只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決,只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前,都會選擇等待、觀望,看看會議室的風向。 這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言,就能設定框架,你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法,不論他們是同意、重新定義還是辯論,都依然是從你的看法出發。 這叫做羊群效應,也稱從眾效應,是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。 一項研究中,學者們分析維基百科上超過40萬個爭論,主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現,如果討論中的第一票是保留一篇文章,那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。 如果第一票是刪除文章,那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說,單單只是講話或投票的順序,就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。 不論是執行長還是最有自信的中階主管,先講話的人會創造軌道,團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開,第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招,就是操縱討論,好好善用就是領導。 人類大多愛好和平,一旦桌上出現了意見,我們會下意識地根據這個意見做出調整。 所以在會議上,若你已經思慮周到、做好萬全的準備,第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話,你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。 不過要記住,只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時,才能這樣做。 當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時,即使你不是正式的領導者,他們也會開始把你視為方向的依靠。 反過來看,如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏,羊群還是會跟著他,但方向很可能是錯的。 正因如此,優秀的領導者會刻意使用羊群效應,策略性地安排要讓誰先說話。 成功團隊中的5種獨特角色 多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上,但《你是哪一種團隊玩家?》(What Type of Team Player Are You?)測驗的數據顯示,最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡: 導向者(Directors):果斷的推進者,喜歡清楚明確、競爭、成果,能讓團隊聚焦於目標與責任。 實踐者(Achievers):執行力大師,重視卓越、精準與落實,能把計畫轉化為具體成果。 穩定者(Stabilizers):流程的守門人,提供結構與一致性,擅長風險控管,確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。 協調者(Harmonizers):人際關係的黏合劑,能及早察覺緊張氣氛、化解衝突,守護團隊的信任與士氣。 開創者(Trailblazers):創新的驅動者,勇於突破邊界,提出挑釁的問題,激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。 每一種角色都具備不可或缺的優勢,互相搭配就能發揮最大潛能。 如何善用「羊群效應」與不同團隊角色? 根據團隊討論的性質,選擇不同角色擔任第一個發言的人。 「羊群效應」本身很強大,搭配與適合的角色時,影響力會更強。 如果你在發想新產品,應該讓「開創者」先發言,挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。 如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向,那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感,能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過,他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導,因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。 針對風險、系統或流程改善相關的決策,應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯,他們謹慎的語氣能避免草率決策,確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。 當討論的焦點牽涉到人,例如變革管理、企業文化轉型,或情緒張力高的專案時,則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線,提醒團隊:每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時,團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。 每一次開場,都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高,而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。 沉默震耳欲聾會怎樣? 如果第一個發言的人不對,或大家遲遲不開口,「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時,其餘人很容易直接附和,看似一致,其實只是沉默的服從。 因此,高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場,甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」,確保沒人壟斷對話方向。 例如,一週的策略會議由「導向者」開場,下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元,避免被羊群效應拖累。 「影響力」不在於權威,在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏,誰先開口,就等於放下第一塊磚,決定了整場討論的走向。你無法羊群效應,但可以駕馭它,善用開口的時機主動引導會議走向。 (資料來源:Forbes、中央銀行) (原文標題:想要更多影響力?專家建議:開會時第一個發言) 推薦閱讀: 大家都同意,我也沒理由反對... 當職場出現「羊群效應」為什麼反而危險? 開會提出新想法別踩大地雷!意見想被採納、不招反感的加分說法 別再問「你好嗎」 心理學家:成功人士的5個聊天技巧 不是拍馬屁 專家:成功人士會和老闆談10件事 真正卡住你職涯的,不是年紀!專家揭露背後關鍵
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