（確定成班）用提問解決職場難題－邏輯思考與精準提問術【10/06】
104學習
心智哲學
理解他人思維與情感的能力，有助於提升溝通效果與團隊合作。能辨識自己和他人信念、意圖背後的動機，促進解決衝突和增進共識。這項技能讓人在面對複雜人際互動時，更具同理心與判斷力，進而提升領導力與決策品質。簡言之，就是用更深層的視角看待人與人之間的互動，讓職場關係更順暢，工作效率更高。
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職場協調力： 人際互動溝通的密技
策略思維之4大技巧 X 3種工具洞悉問題本質【9/16】
邏輯思考與表達力提升班：高效溝通必學三步法【06/02】-線上直播
跨部門溝通與衝突處理
【天下學習｜線上課】MIT系統思考力：用圖像溝通解決複雜問題
管好員工做對事：溝通協調力
打造職場人際IP：從人設策略到影響力攻略【09/24】
3堂心理諮商師教的強效溝通表達課
【人才管理-入門】人資管理系統觀與重要指標
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人才發展管理師認證
從定義上可以發現，人才的發展涉及幾個核心議題：
（1） 什麼是「人才」？
（2） 人才最重要的特徵是什麼？
（3）一個組織之中有多少人可被定位成「人才」？
（4） 究竟什麼是「人才管理」？
（5） 如何有效進行「人才發展」工作？
（6） 如何根據公司發展策略來推動人才管理與發展的系統規劃與執行？
本班特依據上述核心議題規畫一系列課程，協助人力資源管理工作者提升辨識人才、發展養成人才及建立相關系統制度能力，強化人資角色功能進而提升組織績效。
社團法人中華人力資源管理協會
個人指導員
個人指導員證照旨在培養具備專業諮詢與指導能力的人才，能有效協助個人進行職涯規劃、技能提升及心理調適，促進其職場適應與發展。持證者熟悉職涯理論與輔導技巧，能針對不同需求提供客製化建議與支持，提升個人競爭力與就業成功率。此證照適用於教育、就業服務及人力資源等相關領域，具備良好的溝通協調能力與問題解決能力，是職涯輔導與個人發展指導的重要專業資格。
美國肌力與體能訓練協會(NSCA)
哲學思考訓練認證
哲學思考訓練認證是強調培養個人思辨和邏輯能力的學習領域。通過此認證，學習者將獲得探討、分析和解決複雜問題的技能，並提升對道德、倫理和社會問題的理解。這項培訓致力於發展思想的深度和廣度，以促進更富深度和洞察力的思考。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
人工智慧：機器學習 Python
人工智慧研究如何使機器具有類似人類學習及解決複雜問題、抽象思考、展現創意等能力，是能讓事物變更聰明的科技。其研究範圍包含了：電腦視覺、語音工程、自然語言處理、移動與控制等。做為人工智慧體系的一部分，「機器學習」是一種資料科學的技術，也是實現人工智慧的一種方式，從資料中學習，獲得辨識或預測新進資料的技能，以協助電腦預測未來的行為、結果和趨勢，其技術廣泛應用在不同領域。
財團法人電腦技能基金會TQC+人工智慧：機器學習的題目設計包含：「監督式學習」、「非監督式學習」、「機器學習應用」等必備的知識及技術，運用不同機器學習方法進行實際案例之分析預測。
財團法人中華民國電腦技能基金會
智慧財產人員能力認證
一、緣起與依據
在全球化及專業分工之趨勢下，各產業職能基準之建立及職能之評鑑已成為趨勢。為提升我國產業智慧財產人才素質，支援國家產業經濟朝向知識創新發展，經濟部智慧財產局（以下簡稱「智慧局」）依97年第2次經濟部產學合作暨人才發展推動小組會議之決議，自98年度起推動「智慧財產人員職能基準及能力認證制度」，並委由「智慧財產培訓學院」規劃建置。
二、目的
建立產業界認同的智慧財產人員專業能力標準與認證體系，作為業界選才及員工訓練之運用，以及供學界與教育界設計合適之專業課程及評量標準。
經濟部智慧財產局與智慧財產培訓學院
WE職場倫理認證
台灣創新科技管理發展協會（ITM）偕同中華企業倫理教育協進會與國內知名學者，一起推動職場倫理認證（簡稱WE）：探討個人在職場工作時，對自己、他人、社會大眾與工作本身所應遵循的行為準則與倫理規範，並引導學子如何進行判斷，進而影響態度，期進入職場後能應用所學。
台灣創新科技管理發展協會(ITM)、中華企業倫理教育協進會
精選貼文，掌握第一手知識
如何進入「心流」狀態？開啟大腦自動駕駛模式的5個必備條件
想提升工作效率、進入全神投入的「心流」狀態？其實不用靠運氣，這能被設計與訓練。作者為劍橋大學醫學博士，指出開啟大腦自動駕駛模式的5個工作關鍵條件，以及6個方法打造全情投入的職場環境，更能持續專注的高效工作。本文節錄自《大腦配速的心流工作術》。
文／米圖．斯托羅尼
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要觸發「心流」狀態的5個條件職場遊戲化，激發投入、提升生產力6招打造全情投入的職場環境
要觸發「心流」狀態的5個條件
我們常會把「心流」想像成一種演化上保留下來的開關，能讓大腦變成一台自動推進的機器，從不斷自我升級和提升存在價值的過程中獲得喜悅。由於「心流」狀態能讓挑戰自我、突破舒適圈的過程，自然而然變得令人愉悅，因此在這個快速變遷的知識工作環境中，「心流」成為一項無價的成功利器。
要觸發「心流」狀態，任何工作都必須具備以下五個核心條件。
一、挑戰性：需要追求某個具備挑戰性的目標。
二、明確的目標：必須清楚知道應該如何去完成這項挑戰。
三、技能匹配：你的技能應該受到適度的挑戰，但不至於超出負荷。
四、即時且明確的回饋：應該持續收到清楚且即時的回饋訊息。
五、動機：必須真心渴望一次又一次地克服挑戰。
俄羅斯方塊這款遊戲，被認為非常容易讓人進入類似「心流」的狀態。這是一款益智類電子遊戲，玩家需要盡可能快速地將落下的方塊拼進剛好吻合的空格中。每當螢幕出現一個方塊，就構成一項挑戰。當你成功將它放到適當的位置時，會感到如釋重負，而這種愉悅體驗會讓你忍不住想再來一次。你會在一個既具挑戰性又還可應付的難度上持續挑戰，隨著技巧提升，遊戲也會變得愈來愈難。方塊掉落的速度愈來愈快，努力與愉悅交替來回，形成一種激烈的節奏。沒多久，你就會完全沉浸在遊戲裡，彷彿一切變得毫不費力。
建立在挑戰與解決之上的努力與回饋這場障礙賽，會在不同的時間框架中展開。舉例來說，當你正在為一款產品設計新方案時，挑戰會持續到最終設計完成為止，但每當你想到一個新點子，這項挑戰就會暫時緩解一下。在運動比賽中，真正的挑戰是最終贏得比賽，但每當成功做出練習過的動作、感受到觸覺回饋或是得分時，也都會經歷到那種挑戰暫時被化解的片刻。
職場遊戲化，激發投入、提升生產力
愈來愈多企業運用遊戲業的策略，讓原本枯燥的工作變得有趣，激發員工投入其中，進而提升生產力。這些策略多半圍繞在挑戰與回饋兩大原則，因此與內在動機的概念密切相關。比方說，當你在倉庫默默地擺放貨架時，如果和同事比賽誰擺得更快，這份工作馬上就會變得更有趣。如果有一個「進度追蹤器」，每當你搬完一定數量的物品，就會發出提示音並送出一枚徽章，則工作的單調疲乏感也會大大減輕。第一種方法提供挑戰，第二種方法則給予回饋。
如果把兩者結合，原本無聊的理貨工作就會變成雙人遊戲。只要稍加巧妙調整，這個遊戲甚至可能讓你進入「心流」狀態，並因為覺得好玩而主動想理貨。
在《遊戲化實戰全書》（Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards）一書中，作者周郁凱（Yu-kai Chou）強調徽章必須在適當的時機發放，也就是在克服挑戰之後立即頒發，才能產生最大的激勵效果。這強調了在「心流」狀態中挑戰與回饋交互循環的重要性，以及努力與獎勵之間的關係，是內在動機的根本基礎。除了比賽與徽章之外，有些職場還會使用儀表板（搭配即時分析資料）與待辦清單（每勾選一項就能獲得分數），來維持這種挑戰與回饋的動態循環。
6招打造全情投入的職場環境
雖然不是所有知識工作都適合遊戲化，例如逐行檢查大量程式碼、解決棘手難題或研讀充滿法律術語的報告，但即使是最枯燥的任務，也能透過設計帶來一點挑戰與樂趣。
在一個讓各位擁有行動自主權的工作環境，你可以決定要做的任務、執行的順序和節奏，並在某個領域持續穩定地進步，更可能激發內在動機。外在的物質獎勵會牽動你的行為，反而削弱內在動機。如果做某件事是為了贏得地位、金錢或其他具體的報酬，那麼注意力就會停留在那些獎賞上，而忽略了過程中的內在愉悅。真正的內在樂趣來自於行動的過程，而非最終的結果。
以下六個方法，可以打造一個讓人為了工作本身就願意全情投入的職場環境。
一、明確定義每個人的角色，讓團隊清楚知道在事情完成時該歸功於誰。
二、提供清楚的行動路線圖，讓每個人了解自己的工作目標與執行方式，也能掌握在哪些情況下，努力可以換得最大的回報。
三、了解每個人的興趣、技能與目標，盡可能指派與這些特質相符的任務。
四、肯定努力的過程，不論結果如何，都應以某種方式給予獎勵，即使只是承諾改天再補償，也算是一種獎勵與肯定。
五、培養堅持公平的職場文化。當獎勵（包含讚美與肯定）分配不公時，員工會對「努力將有收獲」這件事失去信心，進而中斷挑戰與解決問題之間的正向循環。
六、密切留意疲勞、無聊與壓力的徵兆。這些因素會使人脫離「內在動機驅動」的狀態（二檔），也就無法達到「心流」。如果原因是任務難度與技能不符，那麼調整這個落差，就能創造更有利於激發內在動機的條件。
所有引導內在動機的途徑，其實都圍繞著一個共同主題：向未知領域擴展。當發揮自我技能的極限時，就容易進入「心流」狀態；而「學習進展」本身的意涵，就是學習尚未掌握的事物。
當感受到不確定性時，發揮自我極限去迎接挑戰，並動員資源全力應對時，那股緊張感，其實源自大腦藍點神經網絡所釋放的去甲基腎上腺素。這種神經傳導物質會在腦部的神經末梢擴散，促進新的神經連結，使大腦變得更有彈性、更有發展空間，也更能擺脫舊有規則並吸收新知。這樣的過程，或許有助於解釋為何有些人在面對強烈挑戰時會感到振奮，甚至形容那是一種「活著的感覺」。從某個角度來看，緊張來自於與未知的碰撞，而那股生命力，則來自踏入未知所帶來的刺激感。
我們之所以會在探索未知時感覺「真正活著」，也許是因為擴展我們「已知世界」的驅動力，使我們得以延續生命。這種不斷更新與擴充知識的內在動力可能正是面對突如其來或災難性變化時，幫助我們適應環境的關鍵。它曾經拯救了我們的祖先，也造就了如今的我們。
節錄自：樂金文化《大腦配速的心流工作術：AI時代從A到A+的高效法則，讓大腦在對的狀態做對的事》／米圖．斯托羅尼 著
「跑腿型人才」和「提案型人才」差距有多大？解決問題，差別只在一句話
同樣是解決問題，有人只會照做跑腿，有人卻能主動提案創造價值。專家指出，職場中照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。其實只要像提案型人才一樣，多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點。本文節錄自《懂得駕馭AI的追問思維》。
文／細谷功（日本商業顧問、思考訓練權威）
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跑腿型人才VS提案型人才情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
跑腿型人才VS提案型人才
本章節將透過實例，說明在問題解決情境中，如何運用追問思維。雖然「解決問題」本身有多種層次，但我們這裡聚焦於日常商務往來中，委託者與解決者之間的基本互動，具體比較跑腿型（What型）與提案型（Why型）兩種人才的應對方式有何不同。
所謂的「委託者與解決者」關係，在現實生活中可見於多種人際組合，例如客戶與業務、主管與部屬，甚至也適用於朋友、伴侶等情境。只要是「一方提出請求，另一方協助解決」的關係，就能套用本節所述的概念。
在以下範例中，我們將以「客戶與業務」的互動作為情境。想像某位負責電子產品（例如筆電）的業務員，接到長期合作客戶的來電，邀請他前往拜訪。我們將先模擬照做型業務的應對方式，再一一檢視其中可能產生的問題。
情境練習：你能看出照做型業務的問題嗎？
照做型業務的反應
客戶：「可以再幫我帶一些你們的 X-001 嗎？」（指的是之前買過的產品）
照做型業務：「好的，我知道了，是 X-001 對吧？我會立刻確認庫存與交期，並準備好報價單！」
客戶：「那就拜託你囉。」
這段對話看起來毫無問題，甚至稱得上是標準的業務應對流程。事實上，像這樣的互動每天在各家公司中不斷上演。
然而，問題就在於，照做型人才只聽到了「表面上的需求」，卻沒有進一步追問「背後的原因」。這樣的回應方式，真的能有效解決客戶的問題嗎？
客戶看似即將順利取得所需商品，業務端也能達成銷售績效，乍看之下可謂雙贏、毫無問題。然而，請你仔細思考以下幾個提問：
這位客戶所指定的商品，真的最適合他目前的需求嗎？（會不會其實有更好的產品可以推薦？）
這次剛好還能供貨，但如果因為停產或售罄等因素無法提供時，照做型人才會怎麼應對？（是否只能說聲抱歉，然後灰頭土臉地離開？）
這項商品單獨交貨就能立刻使用嗎？會不會實際上還需要電池、紙張等配件，如果沒事先準備好，反而讓客戶徒增困擾？
從這些角度來看，照做型人才的回應雖稱不上失誤，但若以「是否能進一步提升客戶滿意度」為標準，仍有不少改進空間。
這樣的反應，正是典型的「跑腿型服務」——只將客戶的話語照單全收，立刻著手執行下一步。這雖然快速、確實，卻缺乏深入理解與主動價值的創造。
接下來，請試著思考下一題情境練習。
情境練習：如果你是提案型業務，你會怎麼做？
在相同的情境下，若換作具備追問思維的人才，又會做出怎樣不同的回應呢？
提案型人才的反應
如果是具備追問思維的提案型人才，可能會這麼回應：
客戶：「可以再帶一些你們公司的 X-001（之前買過的商品）過來嗎？」
提案型人才：「您指的是 X-001 吧？這是您去年購買的那一款對吧？這次是打算用在哪裡呢？不會是之前那台壞了吧？」
客戶：「不，完全不是。實際用過之後，大家都覺得非常好用，口碑很好，所以我們在考慮讓其他部門也一起使用。」
提案型人才：「非常感謝您的肯定。最近也有不少客戶回饋類似的好評。如果這次是考慮添購第二台，我想推薦一款可與原本機型共用的備份工具。這款工具支援資料共享，對於需要多台機器協同作業的客戶來說，非常實用，也獲得了不少好評。」
客戶：「太好了，這功能聽起來真的很有幫助。價格應該還好吧？」
提案型人才：「這類附加工具最近價格都有所調降。我會一併確認交期與報價後再提供給您。」
這樣的應對與照做型人才有何根本差異？
關鍵在於開頭那句話：「這次打算用在哪裡呢？」也就是一句「為什麼」（Why）的提問，讓提案型人才得以：
主動挖掘客戶的真正需求（實際上是想要擴大使用）
擴展對話空間，提出額外的解決方案
提高客戶滿意度的同時，也創造更多業績機會 ⋯⋯
這正是追問思維創造雙贏的關鍵方式。
這裡的對話已經刻意簡化，但若進一步深入追問第二台設備的用途，也可能延伸出更多切入點，例如：是否需要內部網路支援？第二台與第一台的使用方式是否不同，是否該調整配備或軟體？
換句話說，只要願意多問一個「為什麼」，就能從單一需求發展出更多潛在機會，也展現真正的專業與價值。
反問一句「為什麼」，就能拓展更多機會
我們來用圖解方式整理「照做型人才」與「追問型人才」在應對上的差異。
本案例中所說的「What」，指的是客戶開口說出的那句話，也就是「請給我○○」這類具體要求。而「Why」則是客戶想使用該商品的目的，也就是他真正的需求。
先從「照做型人才」的反應開始看起。（見圖表 5-1）
（圖／采實文化提供）
照做型人才會毫不懷疑地將客戶提出的表層要求「原封不動」地接受下來，然後直接進入下一個步驟，例如確認交期或製作報價單。
相較之下，提案型人才的反應就截然不同了。（見圖表5-2）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會先用一句「為什麼？」，將客戶說出的表層要求「反問回去」，引導對方進一步說明背後的真正需求。（圖表5-3）
（圖／采實文化提供）
接下來，提案型人才會從對話中聽出真正的需求與目的（也就是Why），再根據這些資訊，重新詮釋並提出最合適的解決方案（What），甚至進一步補充其他有價值的提案。（見圖表5-4）
（圖／采實文化提供）
提案型人才會用一句「為什麼」將客戶一開始的要求（What）先推回去，藉此挖掘背後真正的目的與需求（Why），這正是「照做思維」與「追問思維」的關鍵差異。
簡單反問一句「為什麼」所帶來的好處，可整理如下：
能更貼近客戶核心需求，提出更佳、更完整的解決方案
不只銷售指定商品，還能主動補充其他關鍵配件或整體建議（即使不是本家產品也能設想周全）
若遇到缺貨或停產，也能靈活提出替代方案
透過對話延伸，有機會協助客戶意識到原本沒發現的潛在需求
即使客戶指定的是競品特色，也能引導轉向自家具類似機能的商品
最終提升滿意度，建立長期信任關係，成為「解決問題的夥伴」
這樣的對話邏輯不只適用在「客戶與業務員」之間，也完全適用於「主管與部屬」。若部屬只是照單全收上司的指示，很容易流於表面應付；但只要像探究型人才那樣多問一句「為什麼」，就能釐清目的、抓到重點，工作方式自然也會升級。
節錄自：采實文化《懂得駕馭AI的追問思維：日本思考訓練權威教你37道練習，洞察問題背後的「為什麼」，讓你贏得好結果》／細谷功 著
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強化你的職場韌性：面對挑戰的五大核心能力
文： 小婉家族研究生 趙詠捷 | 工商心理實驗室
原標題：打造職場勝利組，提升職場韌性的幾個方法
在迅速變化和充滿壓力的現代職場中，韌性成為促成職業成功的關鍵特質。職場韌性，即在壓力和挑戰面前迅速適應和恢復的能力，能使人們在遭遇困難時，迅速調適情緒並保持積極行動力。本文將深入探討職場韌性的多面向，並探討如何透過後天學習和訓練來培養這一能力，涵蓋彈性思考、情緒調節、有效溝通、自信和樂觀這五大關鍵能力。探索這些技能如何幫助員工將壓力轉化為動力，提高工作效率，並在職業生涯中獲得持續成長和成功。
透過研究整理，職場韌性（Workplace Resilience）的定義：是指心理韌性在職場上的運用，指的是在職場上面對壓力、挑戰、變化和困難等不利因素時，能夠快速適應和恢復的能力，於諸多研究中又稱為職場復原力。有高度職場韌性的人在經歷工作壓力和困難時，能快速調節、轉換情緒和思維，繼續前進、保持積極態度和行動力。1990年代興起的正向心理學派認為：儘管生活中都得面臨壓力或不好的事件，但某些正向的人格特質（如：樂觀或主動性人格）與情緒（如：喜悅、快樂），能幫助個體將壓力轉換為助力、適應逆境、擁有韌性、追求幸福（Diener, Oishi, & Lucas,2003）。其中，「韌性」即是指個體面對逆境時所展現出的一種特質（利翠珊，2006），可用來解釋為什麼有些個體暴露於困境中，卻能從低谷反彈，最後達成正向的適應，不被擊倒。因為，韌性能讓人將困境或壓力視為挑戰，而不再消極地將外在環境的要求或限制當成阻礙。它可以幫助人們應對職場上各種變化和挑戰，提高工作效率和工作滿意度，增強職業發展和成功的機會。
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職場韌性並不是專屬於某些人獨有的特質，而是可以透過後天的學習和訓練來提升的能力。具有職場韌性的人可能透過提升以下幾種能力來增加自己的職場韌性，同時為自己創造高RQ(Resilience quotient,簡稱RQ)：
1. 彈性思考
對新的思考方向、可能性或是新的角度保持開放的態度，透過不同角度看到問題解決的可能性，並從中找尋最佳的解決方案。彈性思考能夠幫助人們在不斷變化的環境中應對挑戰，並實現個人和職涯的目標。
2. 情緒調節
情緒調節就是於情緒反應過程中，對個人體驗何種情緒，以及採取何種方式體驗抒發情緒產生影響的過程，同時，在職場中面對有情緒起伏(通常是負面情緒)的當下，以維持工作效率及人際互動的關係，降低非理性狀態所帶來的失誤。在緊急狀況解除之後，適度的發洩情緒也是調節的方法之一。
3. 溝通能力
有效的表達自己的想法和意圖，並傾聽他人的需要，透過與他人之間的溝通達到解決歧見和衝突，建立信任並協調出雙方都可接受的結果。
4. 自信
充分的去瞭解自己的優勢與可以為職場上或組織帶來的價值，對自己的能力、價值和能夠應對的情況感到有把握感。自信是一種重要的心理資源，自信的人相信自己可以克服挑戰實現目標，並能應對工作中的困難。
5. 樂觀
樂觀(Optimism)是人對各事物所持的一種思想態度，是我們如何歸究事情發生的原因，對事情慣用的一套解釋形態 (Attribution style)。樂觀的人，對發生了的事付予正面的詮釋，對未發生的事則會預計好的結果。樂觀的人通常也比較能夠應付變化的壓力和挑戰，為自己和他人帶來希望感。
小婉家族研究生 詠捷
文獻來源:
郭美琪（2024）。在COVID-19疫情下保護性社工人員職場韌性之研究〔碩士論文，國立屏東科技大學〕。華藝線上圖書館。https://doi.org/10.6346/NPUST202400079
文麗婷（2018）。理情教育融入九年級國文課程之行動研究〔碩士論文，國立臺灣師範大學〕。華藝線上圖書館。https://doi.org/10.6345/THE.NTNU.ED.026.2018.F02
陳佳雯、許伊均、陸洛、吳詩涵（2012）。以韌性觀點探討女性主管的職業生涯歷程。彰化師大教育學報，(22)，51-71。https://doi.org/10.6769/JENCUE.201212.0051
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如何做到「專注於當下」？8個方法實踐找回注意力
總是心不在焉、思緒混亂嗎？「專注於當下」需要主動練習。作者為享譽國際的行為科學家，分享8個找回專注力的實踐方法，包括設定自我提醒、安排「擔憂時段」、練習選擇性忽略以及運用五感正念等，幫助減少焦慮，從數位干擾中抽離。本文節錄自《分心世代，找回你的專注力》。
文／齊蘭娜．蒙特米尼
本文目錄：在生活中專注於當下的8個方法（點擊可快速前往）
1. 設定提醒2. 練習專注傾聽3. 重新評估重要的人事物4. 選擇性忽略5. 安排擔憂時段6. 與科技裝置保持距離7. 冥想8. 融入正念練習
若想在生活中專注於當下，最重要的就是主動去實踐。一開始或許不容易，也可能需要一些時間才能看到成效，但我們必須敞開心門，勇於嘗試，還要在過程中懷抱信心。
1. 設定提醒
每天用鬧鐘或手機提醒自己幾次，每當鈴聲響起時，立刻自我檢查。花30秒到1分鐘的時間把注意力拉回當下；如果你的心思飄到別處，即刻引導它回到此時此地。問問自己有何感受：你本來在做什麼？鈴聲響起時你在想什麼？此外，也可透過一些簡單的方式和身體連結，例如搓揉雙掌，或輕聲說「我在此地，我在此刻」。提醒自己盡可能活在當下，然後回去進行日常事務。
2. 練習專注傾聽
和某人相處時，把注意力放在對方說的話上，用心去聽他們在說什麼。我們常常在不知不覺間把別人說的話屏蔽掉，或是一邊聽一邊思考要怎麼回應，於是錯過了對方真正傳達的訊息。剛開始可能會覺得不自在，因為必須耗費心力保持在當下，但這有助於鍛鍊注意力「肌肉」，越練習就會越容易。
3. 重新評估重要的人事物
我們被教導將「做事」和「成就」視為人生第一要務，但活在當下能讓我們重新檢視。安靜坐著，專注於當下的呼吸，聆聽周遭的聲音，甚至只是看著一片落葉飄下，都能讓我們放慢腳步、平靜下來，把注意力轉向自己的內心。
4. 選擇性忽略
在每天的生活裡，我們有太多訊息要吸收，太多事情要注意，這令我們心神渙散、心不在焉又疲憊。我們明知道自己無法面面俱到，卻依然嘗試這麼做。當 我們選擇性忽略某些事物，就能把注意力保留給真正重要的此時此地。想想你能在一天裡減少哪些事務，就算只有幾分鐘，也能打造活在當下的空間。也許可以選擇暫停收看新聞或使用社群媒體，為自己騰出時間和注意力，或者每天關掉手機數小時。當你開始進行一項任務時，例如煮晚餐或摺衣服，請全心投入眼前的任務，暫時「忽略」其他一切，包括腦中的雜念。
5. 安排擔憂時段
心思從眼前的任務飄走，往往是因為某件事令我們焦慮。雖然把注意力拉回 當下能幫助你專注並減壓，但無法真正解決焦慮的根源。我們在第三章談過安排擔憂時段的益處，你可以每天撥出一段固定時間，坐下來好好面對並思考自己的憂慮，不僅提升睡眠品質，在其他時刻也更容易放下擔憂。
6. 與科技裝置保持距離
每天安排特定時段遠離各種科技裝置，特別是與人相處的時候，例如聚餐。和朋友碰面時，約定好把手機收起來，彼此都能專注於當下。記住，每一次看向手機都會立刻把你從當下拉走，不妨練習抵抗一有空就想拿起手機的衝動。
7. 冥想
我在前面幾章已談到，冥想對於提升專注與減壓的神奇功效，在此我要不厭其煩地再提一次。從許多方面來看，冥想本質上就是把心帶回當下的過程，通常透過專注於呼吸的方式。
8. 融入正念練習
這些方法能幫助你停留在當下，把注意力放在眼前的環境：
正念進食：用心留意正在吃的食物，觀察它的顏色、質地、味道與氣味，慢慢咀嚼，細細品嚐。吃飯時不要看手機或螢幕，讓「吃」成為唯一的主角。
感知世界：無論你在哪裡，把注意力放在周遭環境。在咖啡館裡，感受聲音與香氣，或觀察咖啡師煮咖啡的每個步驟。也可以去公園聆聽鳥鳴，嗅聞雨後的氣息，或者撫摸你最喜歡的毛衣那柔軟的質感。
五感練習：這是前一個方法的延伸，以更刻意的方式，去注意你在當下透過五感體驗到的事物。找出5種你看見的東西、4種觸摸到的東西、3種聽見的聲音、2種聞到的氣味，以及1種品嚐到的味道。慢慢來，去發掘那些平常在「自動駕駛模式」下會被忽略的細節。
節錄自：大好書屋《分心世代，找回你的專注力：行為科學家教你擺脫生活雜訊，重拾平靜，告別拖延與瞎忙人生》／齊蘭娜．蒙特米尼 著
你用的是「鱷魚腦」還是「貓頭鷹腦」？反映情緒與溝通方式、決定人際關係
當某個人說話的內容讓你不喜歡，你的「鱷魚腦」就會發作，可能產生以下念頭：「我絕對不同意這種看法、對方是錯的」。專家指出，人的大腦分成兩個部分：「鱷魚腦」和「智慧貓頭鷹腦」，當面對衝突或壓力時，大腦選擇哪一種模式將會影響溝通，更決定了你的人際關係是否能和諧！本文節錄自《跟任何人都可以談任何事》。
文／哈維爾．亨卓克斯博士、海倫．樂凱莉．杭特博士
人的大腦雖然複雜也很有趣，其基本功用仍是要讓人活下去。要做到這一點，它會透過建立新的神經連結自我重組，這個過程稱為「神經可塑性」，第七章有談過這個概念。靠著有意識的作為可以改變人腦，這是非常振奮人心的發現。
也就是說，人可以透過思維、反應與行為的調節，強化認知能力及理性思考能力。而安全溝通法能夠讓你做到這件事，能夠站在好奇、同理與互相尊重的立場與人溝通。在溝通的過程中，你的人際關係就會變得安全，頭腦也變得冷靜。
安全溝通法可以當作改善人際關係的日常練習，讓你的情緒、身體和大腦狀態更好。我們這套流程技巧可以讓你駕馭神經可塑性的力量。
延伸閱讀：專家：找人談話切記「先預約」，安全溝通法讓衝突降溫、對話更順
訓練大腦需要靠專注在解決問題及設定目標等積極面向，不要專注在灰心挫折等消極面向。心思放在哪裡，就會出現什麼結果。這句話可能需要反覆思考才能理解：它的意思是事情的結果取決於你做的選擇。這就是為什麼對別人表達欣賞，並且把挫折化為訴求如此重要。
一旦你在家裡、職場和生活上與人交談和往來都有安全感，你的大腦就會促進正向社會參與、培育及成長。缺乏安全感的話，你的反應就會是逃跑、戰鬥或僵滯，促使身體和大腦去因應危險，不管這個危險是真的危險，還是只是想像的。
遭遇危險時，大腦會發出遇險訊號，使腎上腺釋放大量荷爾蒙，包括腎上腺素及皮質酮。這些有害的神經化學物質會讓你不開心、焦慮、生氣。腦袋就會要你戰鬥、逃跑或者什麼也不做。
當你的下腦部感覺危險時，就算不是真的危險，還是會警鈴大作，因為想像力的作用不輸真實情境。例如，晚上被巨大聲響吵醒，就算只是街上車子放炮，你的體內神經化學物質還是會開始流竄，身體陷入極度戒備狀態，這都是因為想像力發作，開始構思最糟的情境：「不是放炮，是有人朝我們的窗戶開槍！快保護孩子和寵物，躲起來！」
記住：大腦會這樣自然反應，是因為數十萬年來處在缺乏安全感的環境，遇到不熟悉的事情時，就不得不做最壞打算。至今模式仍然相同。
雖然公司辦公室裡遇到的危險不會攸關生死，但如果主管冷眼瞪著你，或是不理睬你的會面請求，你很可能就會把它當成是生計受到威脅，大腦和身體都會陷入戒備狀態。
安全溝通法有助於克服遇險的感覺，使你更有安全感，也更放鬆。如此一來，上腦部就會正常發揮作用，下腦部則會卸除危險模式，讓身體釋出多巴胺及血清素等讓人鬆弛的腦內啡。這些神經化學物質會讓你覺得安全放鬆，你對不同意見的態度就會比較開放。有了開放態度，就更容易和別人溝通及建立良好關係，進而促進身心靈健康，人生過得更快樂。
一旦覺得有被人正視，被人傾聽，獲得尊重，你的需求就得到滿足，被人關愛，內心平靜。需求如果沒有獲得滿足（像是覺得不被正視，不被在乎，也不受尊重），你的內心會很痛苦。
神經科學家認為人的頭殼裡面這個一點三公斤重的器官是宇宙中最複雜的器官，我們則把科學簡化，告訴你大腦只分成兩個部分：一個是鱷魚腦，另一個是智慧貓頭鷹腦。
當然，醫學院在教學上不會用這麼逗趣的名稱稱呼，但或許該考慮這樣稱呼，讓它好玩一點。
鱷魚腦
如果讓思緒留在下腦部，就會自然而然釋出有害神經化學物質，令你感到不舒服。當某個人對你說話，內容讓你不喜歡，你的鱷魚腦就會發作，開始產生以下念頭：
我絕對不同意這種看法。
對方是錯的。
我比對方聰明。
對方最好改變主意，否則我就要閃人。
鱷魚腦的作用在於讓人活下去，避免受傷。如果察覺到危害，就會用戰鬥、逃跑或者僵滯的方式回應。這些都是人在遇到危險的時候（不管是真的危險還是假的），能夠保護自己的內建機制。像是隔壁房間突然傳來一聲巨響，人會突然僵住。或者看到某人從門的後面跳出來，人會自然有所反應。或者看到車子朝自己衝過來，會拔腿就跑。這些反應往往跳過有意識的處理自動發生。
鱷魚一整天多半靜靜地漂在水上，一動也不動，直到午餐從牠的身邊經過。離開水面之後，牠們會在岸上打盹，看似平和無害。但如果受到更大隻鱷魚的威脅，或是有其他危害讓牠覺得不安及遭受威脅，牠就會不由自主暴怒。同樣道理，當你的鱷魚腦在作用時，焦慮或威脅感受，都會讓你不由自主發飆。
鱷魚腦不會去區分什麼是對身體的危害，什麼是對情緒的危害。被人挖苦和被人批評都一樣會產生有助於生存的皮質醇，引起戒備行為與情緒反應。這可能會讓人的手臂給咬斷。靠近一隻被惹怒的鱷魚實在很危險！
智慧貓頭鷹腦
如果練習採取安全溝通法，就可以逃離鱷魚腦模式，讓你改從新皮質（neocortex）思考、感受及運作。這種模式稱為智慧貓頭鷹腦模式。當你善用安全溝通法回應某個人，就會從上腦部產生話語基礎句。你會考量得更周延，也會更帶著意識，會用某些話語基礎句回應對方，例如：「我確認一下是否正確理解你的意思」或者「你的意思是 ，我的理解對嗎？」以及「還有什麼想要補充的嗎？」與其靠下腦部反應，可以改用安全溝通話語基礎句確認是否正確理解說話者的意思，這就是從大腦新皮質去反應。
假設你正在和人談話，而且不同意對方的觀點。對方可能百分之百是錯的，但在這麼認為之前，你還是要先把對方的話重述一遍，確認你沒有聽錯。因為你有在認真聽，說話者的心情會很平靜，而你花時間確認是不是理解正確，則會讓對方感受到尊重。
重述會讓你避開鱷魚腦的負能量，以及「不聽我的就滾蛋」的無效態度，反而會按照智慧貓頭鷹腦的方式運作，善用好奇心，而非自以為是。接著你就能在適當時機圓融且有禮貌地分享自己的看法。使用這種模式的額外好處是身體會釋出有益的神經化學物質，讓你心情寧靜平和，心生好奇。
智慧貓頭鷹腦能夠讓你控制內心那隻鱷魚，想得比鱷魚更好，它會組織資訊，解決問題，尋求更有創意的方法處理事情，回應會很平靜且有智慧，還會找機會和人協同合作，創造雙贏。
智慧貓頭鷹上腦部
人在利用上腦部的時候，多半會朝特定處理模式運作，也就是思考與看待這個世界的主要方式。有些人會偏向理性思考、秩序及邏輯，好比電腦的運作，一切必須合理。這種人因此擅長建立結構。
有人則是偏向視覺、情感、創造及直覺功能，擅長掌握整體面貌，能夠察覺不同觀點如何以不同方式交會。這種人多半會憑直覺行事，儘管不見得知其所以然，卻知其然。
如果要和人建立良好關係，就必須善用上腦部的各個部分。有些人天生擅長其中一部分。但使用安全溝通法，就是在善用理性模式，像是請求會面談話，重述，以及請對方確認自己對他的認知是否無誤。
當你提出「還有什麼想要補充的嗎？」的時候，並且聆聽對方的理由，你就在同理對方，這就是善用情感及直覺功能。換言之，運用安全溝通法步驟，就是在整合上腦部各個部位。
困難在於必須永遠確保是由你的智慧貓頭鷹腦主導。和某個見解不同的人談話時，你得把鱷魚腦關在圍欄裡不讓它亂跑，好讓智慧貓頭鷹腦飛下來，圓融地掌管談話，讓雙方不會彼此怨恨。使用安全溝通法，就是在發揮智慧貓頭鷹腦，而大腦之所以能夠投入安全溝通，則是因為人與人的關係裡面已經有安全感。如果沒有安全感，就會任由戰鬥、逃跑與僵滯等反應主導（不論危害是否為真），進一步讓人對立，自我封閉。如果採取智慧貓頭鷹模式，人與人的間隔空間就會產生安全感，從而有好奇心去探索對方，超越差異成長。屆時就可以感受深度放鬆及喜悅連結。
節錄自：商周出版《跟任何人都可以談任何事：「安全溝通法」教你談話技巧的結構，三步驟打造零負面環境，化解緊張對立，和誰都能無話不談》／哈維爾．亨卓克斯博士、海倫．樂凱莉．杭特博士 著
職場霸凌的定義、判斷與企業責任：打造健康友善的工作環境
文／陳姵君 教育部性別平等教育人才庫 台中市性別平等委員會現任(第七屆)委員
原文標題：職場霸凌的定義、判斷與企業責任：人資與管理層應有的對策
阿德勒指出：「人的煩惱源自人際關係。」每個人追求「認同感」，金錢只是被量化的自我認同。踏入職場，理想與現實的落差顯現。隱藏在職場中的潛規則，如言語暴力、不當行為，影響情緒與工作，甚至引發身心問題。職場霸凌常發，若無有效因應，對個人與企業造成深遠影響。明智管理者應以法治教育、友善文化，培養信任與尊重，創造健康職場。努力維護每個員工的尊嚴，共同打造和諧工作環境。
“阿德勒說:人的煩惱都來自人際關係。”更進一步來說，每個人都在終其一生都追求「認同感」，聽到這裡有人會說:「不是追求金錢嗎?」其實，金錢就是可以被量化的自我認同感。當離開學校進入職場的理想抱負就是期許透過自身所能提供的勞務價值去交換相應的報酬，如果在職場中又可以獲得自我成長的滿足感，那真是更好不過了。
然而理想很豐滿、現實卻很骨感，當滿腔熱血進入職場後，才發現職場有許多看不見明文規定的潛規則，例如某新聞人物被爆料，公務期間咆哮著「一個機關首長自己提飲料、提便當，欸看口（台語意指成何體統能看嗎）?」甚至在會議上多次提高聲音指責「如果自己在通訊軟體上貼出公事、理應回復表示知悉，這是基本的網路禮儀不懂嗎?」。進入職場除了要處理公務之外，還要應付職場中某些主管同事情緒管理不當的咆哮、飆罵，除了很影響心情之外，驚覺自己在職場上是這麼不會「讀空氣」看不懂狀況，真的很令人沮喪。
其實這不是你的錯，是情緒管理不佳的人的錯，但學會阿德勒的課題分離並實際應用談何容易呢?長期在語言暴力環境下，自己還精神內耗，這樣內憂外患下會讓大腦壓力賀爾蒙的皮質醇(cortisol)會大量釋放，長時間下來的羞辱創傷會導致憂鬱、記憶力衰退、統合機能處理能力下降等腦部問題，不自覺的人甚至還會把職場的壓力、負面情緒轉嫁給身邊的親友，後果不容小覷。
提到職場霸凌，出社會後每個人或多或少都有類似經驗，還記得10年在業務部門的我業績雖然不錯，但老闆為了揪出公司的薪水小偷，祭出了多項業務出差報告的文書規範，而且還不准使用數位筆記，只因為老闆不會使用電腦，且不信任雲端科技，當時的我又要維持高績效而各地出差、回到飯店還要應付老闆的手寫筆記再掃描回傳給業務助理。還記得回公司開會的時候，嘴巴不自覺的會一直默念宗教經文、合併身體不自主的前後搖晃，讓不明所以的現場同仁覺得我得了精神疾病，私下提醒我是否該就醫，才驚覺自己失態了。還記得壓倒我最後的一根稻草是，老闆將我陌生開發的客戶及業績，在公司尾牙宴上當作公司的豐功偉業卻隻字未提我的付出，不久我就找機會辭職了。10年後的我看到職場不法侵害行為自主檢核表中提到「給勞工過重的工作或要其大材小用做無聊的瑣事，剽竊勞工的工作成果或聲望」才知道我當時受的委屈，而且嚴重影響我的身心健康，原來也都不法侵害一環。現在回想起來，當時身為TOP SALES的我都不敢跟老闆據以力爭，那何況其他的同事呢?!
依艾瑞克森的社會心理發展理論中提到19-30歲成年早期階段，其發展任務是友愛與親密，而發展危機是孤僻疏離的階段，在初出職場時期如果受到職場霸凌而無法走出陰影的人，很容易自我內耗，並且與社會感到疏離，因此時而感到寂寞孤獨，這時候如果身邊的人無法同理陪伴而只是一味指責抗壓力太低、要求打起精神振作等，這樣只會把自己困住、更無法與人建立信任與親密感，精神腦力都用在對抗職場霸凌的精神壓力下，長期下來只會降低工作能力與效率。
溝通大師卡內基曾說:「每個人都認為自己是正確的」，身為公司三明治階層的人資主管與管理層，甚至是公司的每個人，身處在職場霸凌氛圍中都無法置身事外，長期下來對事業單位沒有任何好處，因此需要導入外部資源，例如網路上搜尋「職場不法侵害行為自主檢核表」、「執行職務遭受不法侵害預防計畫」等關鍵字即可以下載許多公部門的範本，供公司內部參考，舉辦霸凌防治教育訓練等等，引入客觀資訊才能打破沒有自覺也不積極改善職場文化的惡性循環，進而改善劣幣逐良幣的情況。
一、職場霸凌的定義與常見行為
根據行政院人事行政總處訂定「員工職場霸凌處理標準作業流程」中提到職場霸凌是指在工作場所中發生的，藉由權力濫用與不公平的處罰所造成的持續性的冒犯、威脅、冷落、孤立或侮辱行為，使被霸凌者感到受挫、被威脅、羞辱、被孤立及受傷，進而折損其自信並帶來沈重的身心壓力。
在法律上職場霸凌歸類在「不法侵害」中，根據職業安全衛生法施行細則第11條: 執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防，為雇主避免勞工因執行職務，於勞動場所遭受他人之不法侵害行為，造成身體或精神之傷害，所採取預防之必要措施。前項不法之侵害，由各該管主管機關或司法機關依規定調查或認定。
職場霸凌的中央主管機關勞動部，如何認定職場霸凌呢?在執行職務遭受不法侵害預防指引前言提到，勞工於職場上遭受主管或同事利用職務或地位上的優勢予以不當之對待，或遭受顧客、服務對象、其他相關人士之肢體攻擊、言語侮辱、恐嚇、威脅等霸凌或暴力事件，致發生精神或身體上的傷害，甚而危及性命等。
那司法機關如何認定職場霸凌呢?參考新竹地院100年度竹勞小字第4號民事判決「『職場霸凌』，乃意指在工作場所中發生的，藉由權力濫用與不公平的處罰所造成的持續性的冒犯、威脅、冷落、孤立或侮辱行為，使被霸凌者感到受挫、被威脅、羞辱、被孤立及受傷，進而折損其自信並帶來沈重的身心壓力。」。嘉義地院111年度勞訴字第14號民事判決:「職場霸凌之要素應包括刻意傷害的敵對行為（或稱負面行為）、不斷重複的發生及造成受凌者生理、心理等傷害之情形，亦即個人或團體對其他個體具體為直接或間接的攻擊行為，且此一行為並非偶發性的衝突而維持長達一定時間，進而對受凌者造成身體、心理和社會問題之負向結果而言。」
常見職場霸凌行為:
語言攻擊：侮辱、嘲諷或公開羞辱。
孤立與排擠：刻意排斥某員工，使其無法參與工作討論或活動。
不當指派工作：給予無意義、過量或不合理的工作內容。
騷擾或恐嚇：包含性騷擾或威脅恐嚇行為。
二、如何判斷是否構成職場霸凌？
判斷是否構成職場霸凌，可以根據以下要素：
行為的頻率與持續性：霸凌行為是否經常發生且持續一段時間。
行為的意圖：是否帶有惡意或明顯不尊重的態度。
影響程度：受害者是否因此身心受損或工作表現受影響。
權力不對等：是否利用權力關係進行壓迫或控制。
例子1：公開羞辱與言語攻擊
某律師事務所的一名主管在每次會議上，公開嘲笑某律師的工作能力「你的律師證書是用雞腿換的啊?!」，甚至在公開場合咆嘯辱罵「你是白癡嗎?豬腦袋啊!」，導致該員工逐漸失去信心，並出現焦慮症狀。
例子2：刻意孤立與不當指派工作
某員工因家裡有幼兒拒絕加班要求，被上司故意孤立，不僅公司聚會不邀請他，長期也不被邀請參加部門會議，故意調侃他家務要緊，只被分配一些無關緊要或不合理的工作。
三、企業的法律責任
《職業安全衛生法》第6條 雇主應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施:執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防。
《性別工作平等法》第13條 若霸凌行為涉及性騷擾，雇主應制定防治措施，其內容應包括性騷擾樣態、防治原則、教育訓練、申訴管道、申訴調查程序、應設申訴處理單位之基準與其組成、懲戒處理及其他相關措施；其準則，由中央主管機關定之。
《民法》第184條 因故意或過失，不法侵害他人之權利者，負損害賠償責任。故意以背於善良風俗之方法，加損害於他人者亦同。違反保護他人之法律，致生損害於他人者，負賠償責任。但能證明其行為無過失者，不在此限。」
《刑法》第304條 以強暴、脅迫使人行無義務之事或妨害人行使權利者，處三年以下有期徒刑、拘役或九千元以下罰金。前項之未遂犯罰之。
《刑法》第309、310條 公然侮辱人者，處拘役或九千元以下罰金。以強暴犯前項之罪者，處一年以下有期徒刑、拘役或一萬五千元以下罰金。意圖散布於眾，而指摘或傳述足以毀損他人名譽之事者，為誹謗罪，處一年以下有期徒刑、拘役或一萬五千元以下罰金。散布文字、圖畫犯前項之罪者，處二年以下有期徒刑、拘役或三萬元以下罰金。對於所誹謗之事，能證明其為真實者，不罰。但涉於私德而與公共利益無關者，不在此限。
四、事件發生時企業應採取的措施 根據職業安群衛生法施行細則第11條第1項規定及其立法意旨說明:雇主應採取必要措施包含事件處理程序(如申訴受理或因應事件發生之通報、調查、處理及記錄等程序)。
立即展開調查 事業單位於疑似遭遇不法侵害事件時，是其為內、外部侵害而分別通知人資部門、最高主管單位或報警(如:涉及刑法公然侮辱..等)、同步協助申訴和就醫，應於24小時內完成通報，並迅速成立調查小組，由人資或第三方單位介入，進行全面調查，確保過程公正透明，調查內容應保密且於一定期間內完成，最遲不宜超過一個月(根據預防指引第三版規定)。
提供心理支持 為受害者提供心理諮商服務，幫助其走出心理陰影，恢復正常工作狀態。
採取懲戒措施 若確認霸凌事實，應對相關行為人依公司規定進行懲戒，如口頭警告、記過或解僱。
持續跟進 監督事件後續，確保類似行為不再發生，並持續關注受害者的工作狀況。
五、如何預防職場霸凌？
根據職業安群衛生法第6條第2項第3款規定:雇主對於執行業務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施，同法第45條第1項近一步規定:雇主若違反預防義務時，行政機關得處以新台幣3萬元以上15萬元以下罰鍰
法治教育與員工培訓 定期為員工舉辦法治教育與職場倫理培訓，讓全體員工了解職場霸凌的定義、法律後果及舉報機制。
建立透明的舉報與保護機制 設立匿名舉報管道，讓員工能無後顧之憂地反映問題。對於舉報者，人資應提供保密及保護措施，避免因舉報而遭受報復。
訂立明確的職場行為規範 在公司政策中明文規定「職場暴力預防計畫」「職場霸凌處理標準作業流程」禁止任何形式的職場霸凌，建立友善職場環境，並在入職時向員工宣導。
強化企業文化 透過團隊建設、跨部門合作等方式，營造尊重與包容的工作環境，促進員工間的理解與支持。
總結
職場霸凌對個人與企業皆造成重大傷害。企業應積極建立預防機制，並在事件發生時迅速、妥善處理，以保障員工權益與維護企業形象。法律是保障懂法律的人，人人都須透過法治教育保障自己與他人、建立透明機制與良好企業文化，有效降低職場霸凌發生的機率，讓每個人都能各司其職，發揮所長共同營造健康職場環境。
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職場也有情緒勒索！恐懼、內疚、責任3大常見類型及應對策略
原標題：職場也有情緒勒索，你查覺到了嗎?
在職場中，情緒勒索不僅對個人心理健康構成重大威脅，也嚴重影響組織的生產力與文化。這篇文章深入探討職場情緒勒索如何增加壓力、降低自尊心和引發職業倦怠，同時導致整體工作表現下滑和人才流失。為減少這些負面影響，個人需要識別並拒絕不合理要求，而組織更應培養健康文化，通過領導者培訓及心理健康支持來防範問題擴大。我們將揭示如何建立一個更具支持性與互信的工作環境。
文： 小婉家族研究生 王志慈 | 工商心理實驗室
情緒勒索是一種心理操縱策略，施壓者利用受害者的情緒弱點來達成自身目標。這種操縱通常伴隨威脅或隱含懲罰，迫使受害者在恐懼、內疚或責任感的驅使下服從。在職場中，也有情緒勒索，稱之為職場情緒勒索（Workplace Emotional Blackmail），職場情緒勒索可能來自上司、同事或組織文化，對員工的心理健康和工作表現造成深遠影響。
情緒勒索的概念最初並不明確，但隨著研究的深入，它逐漸發展成一個具有具體行為模式的概念。根據文獻，情緒勒索被定義為一種操控性行為，其中勒索者使用威脅、內疚或責任感來迫使受害者作出某些行為。這種行為模式強調情感上的操控與壓迫，並且可以影響員工的決策和行為。
與一般的職場霸凌不同，情緒勒索特別強調情緒操控和隱性壓迫，並不依賴外顯的敵對行為。它通過暗示威脅、內疚或責任感來影響員工的行為，通常是一種更隱晦的操縱方式，並在長期中慢慢侵蝕員工的心理健康和工作動力。
根據研究，情緒勒索的操縱方式可分為以下幾種類型：
1.恐懼型（Fear-based Blackmail）：透過暗示負面後果來威脅受害者，例如「如果你不這麼做，你可能會被解雇。」或「如果你不加班完成這項工作，你的晉升計劃可能會受到影響。」
2.內疚型（Guilt-based Blackmail）：使受害者產生內疚感，例如「如果你不幫忙，團隊會很失望。」或「都是因為你動作太慢，我只好幫你做，但這讓我真的很累。」
3.責任型（Obligation-based Blackmail）：利用道德或責任感強迫受害者屈服，例如「我們都這麼努力工作，你不應該讓大家失望。」或「我們是一個團隊，工作這麼多，你多做一點也是在幫助團隊。」
在職場情緒勒索中，長期受到情感操控的員工往往會經歷自我消耗（Ego Depletion），這指的是員工的心理和情感資源被不斷消耗，最終導致疲憊和動力缺乏。根據研究，情緒勒索通過不斷施加情感壓力，使員工的自我控制資源消耗過度，這會降低員工的反應能力和心理韌性，最終導致他們感到無力反抗或發聲。這種自我消耗的結果常常是員工沉默（Employee Silence）。當員工長期處於情緒勒索的壓力中，他們往往選擇隱忍而非表達意見，這種沉默不僅限於拒絕發表不滿，也會影響到員工對工作的參與度和創造力。長期的沉默可能會進一步加劇職場的壓抑氛圍，進而降低團隊的合作和工作動力。
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依據過去的研究發現，職場情緒勒索將產生諸多負面影響：
1.心理健康方面
˙壓力與焦慮增加：長期受到情感操控可能導致焦慮和壓力過大，從而影響專業表現。
˙自尊心下降：受害者可能會質疑自身價值，進而導致自信心下降。
˙職業倦怠（Burnout）：持續的心理壓力可能使員工感到疲憊、冷漠，降低工作動力。
2.工作表現與組織方面
˙生產力下降：員工可能因害怕衝突而順從，導致過度工作或注意力分散。
˙組織文化惡化：若情緒勒索成為常態，將形成一種壓迫性、缺乏信任的工作環境，進而影響團隊合作。
˙人才流失：長期承受壓力的員工可能選擇離職，增加組織的人才管理成本。
為了減少職場情緒勒索的負面影響，個人與組織層面均可採取相應措施：
1.個人應對策略
˙識別與拒絕：學會識別情緒勒索的模式，並勇於拒絕不合理的要求。
˙建立健康界限：清晰劃分工作與個人界限，避免過度承擔情緒責任。
˙強化心理韌性（Resilience）：通過建立支持系統（如家人、同事或心理諮詢）來緩解壓力。
2.組織層面策略
˙領導者培訓：為管理者提供有關創建健康職場文化的教育，避免使用操縱策略。
˙心理健康支持：建立員工心理健康計劃，例如諮詢服務或壓力管理課程。
˙反霸凌政策：制定明確的反霸凌規範，確保員工在無恐懼的環境中工作。
職場情緒勒索是一個具有深遠影響的現象，對員工的心理健康和整體工作表現構成威脅。透過個人應對策略與組織層面的預防措施，能夠有效減少其負面影響，促進更健康、互信的職場環境。
小碗家族研究生 Vicky
資料來源：
Kao, Feng-Hsia. “Workplace Emotional Blackmail: Conceptual Clarification and Development.” Current psychology (New Brunswick, N.J.) 43.30 (2024): 24809–24822. Web.
Zhou, Jianming, Ping He, and Jiansheng Chen. “Workplace Emotional Blackmail, Ego Depletion, and Employee Silence.” Social behavior and personality 51.8 (2023): 1–11. Web.
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想被看見，工作、面試需要「變得多特別」？阿德勒心理學教你擺脫競爭思維
你是否總覺得工作必須被看見、被認可，才能證明自己的價值？作者透過阿德勒心理學提醒：以「想變得特別」或「想獲得別人認可」為目標而完成的工作，往往都不會成為真正出色的成果，重點在於是否能夠勇於表達真實想法。本文節錄自《自在感的練習》。
文／岸見一郎
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阿德勒心理學教你擺脫競爭思維，找回工作的勇氣不需要為了跟他人不一樣而追求特別
阿德勒心理學教你擺脫競爭思維，找回工作的勇氣
以組織整體來看，如果所有人都只做同樣的事、抱持同樣的想法，甚至不被允許思考與其他人不同的事，這樣的組織無法成長。因為無法發展出具有獨創性的工作。
雖然上司有指導後進的責任，但後進不能只是把上司說的話照單全收。即使上司非常優秀，也不代表他說的話永遠正確。正因如此，下屬必須具備獨立思考的能力，有必要的話也必須提問並表達意見。即使是長久以來的慣例，有時也必須因應時代和社會的變化做出調整。雖然提案不一定會被採納，但如果沒有人表達自己的意見，那麼組織就不會改變。
如果有人認為職場氛圍讓人無法表達意見，那不過是將自己不表達意見的理由歸咎於職場氛圍罷了。首先，重點不在於這是「誰」說的話，而是說了「什麼」，必須專注於內容本身，學習判斷內容是否合理。
只要有一個人開始做不一樣的事，職場的氛圍就會改變。因此，只需專注於正確表達自己的意見，不需要擔心別人的看法。不要在意別人怎麼看待「自己」這個人，只要想著大家針對的是發言內容，那麼就沒有必要害怕。
如果是發言會受到批評的職場，久而久之就沒有人敢發言。相反地，如果大家能夠針對發言內容一起討論，而不是隨意做出批評，那麼才會有更多的意見交流。
在聆聽他人發言的時候也僅需專注於「發言內容」，如果不同意，只需要表達自己的意見即可。若專注於「發言的人」，反而不容易表達反對意見。
具體而言，當你想要反駁上司的觀點時，為了確保讓對方明白你不是在反駁上司這個「人」，而是反駁上司的「言論」，你可以這麼做——
首先清楚表明你贊成或是反對上司的發言，並且仔細說明理由。如果想要鼓勵其他人發言，你可以表示：「我基於以上的理由反對（或贊成），不知道大家的想法如何？」重點在於不要直接針對一開始發言的人，而是把問題拋給大家，詢問所有人的意見。
接下來要注意，發言的時候不要抱持「自己很優秀」、「希望大家認可自己很特別」的心態。這會讓焦點變成發言的人、而非內容。思考的重點不是別人怎麼看待自己，而是比自己所屬組織更大的共同體。即使自己所屬的組織獲利，但如果因此導致地區、社會、國家甚至全世界受害，那麼無論別人怎麼看待自己，都應該要勇於提出質疑。
即使有異議也保持沉默，有話該說卻不說，那麼組織將會成為封閉的共同體。要做到「不和大家一樣」，並不需要刻意讓自己變得特別，真正重要的是，能夠勇於表達自己的想法。
無論是想和別人一樣的人，還是想變得特別的人，歸根究柢，關心的都只是「自己」。他們在意的，始終是「別人會怎麼看我」。但如果一個人不再被他人的評價所左右，敢於說出該說的話，那麼他關注的就不再是評價本身，而是「他人」這個對象本身。
開口說出該說的話，也許不會讓人留下好印象。然而，即使如此，勇於表達自己的想法、糾正錯誤，本身就可能對他人產生正面的幫助。
那些總是想讓自己「變得特別」的人，往往會認為必須被他人認可才行；但事實上，即便不去刻意追求特別，只要做出優秀的工作，也自然會被看見與肯定。當然，有時候也可能因為想法過於超前而一時得不到理解與認同，不過若是以「想變得特別」或「想獲得別人認可」為目標而完成的工作，往往都不會成為真正出色的成果。
不需要為了跟他人不一樣而追求特別
「不想跟其他人一樣」、「想要比別人優秀」，有這種想法的人自幼就一直在與他人競爭，對他們而言，競爭是再自然不過的事，甚至可能無法想像不競爭的生活。他們認為既然競爭就要贏，因此總是處於緊繃的狀態。
可以理解不想跟大家一樣的心情，如前所述，有時也確實不能和所有人都一模一樣。然而，與眾不同不等於就是特別。
不需要為了與眾不同而刻意強調與他人的不同之處或特別之處。當然，工作上必須具備能力，公司也會錄用有能力的人，但顯眼的人不一定就是有能力的人。
阿德勒曾說：「人唯有在相信自己有價值時，才會產生勇氣。」(Adler Speaks)工作也是如此，只要相信自己有能力，就能鼓起勇氣投入工作。
為了增進自己的能力，必須學習與工作相關的知識和技能。真正具備能力才是最重要的事，而不是透過強調與他人不同之處或特別之處，希望讓別人認為自己是個有能力的人，這麼做毫無意義。
我過去曾經在旅行社演講。當天剛好是該公司舉辦面試的日子。許多年輕人會議室門口等待面試。其中有一個人穿著亞洲民族服裝，其他人都穿著正式套裝，因此這個人的打扮特別顯眼。
我至今仍記得，當時公司裡有人看到那個人後說：「像那樣的人絕對不可能被錄用。」那時的我以為，公司需要的不是那些總想著展現自己與眾不同的人，而是那些能毫不質疑就把交辦的事完成的人。可後來我才明白，那句話的真正含義並非如此，而是看穿了那些刻意強調「自己與眾不同」之人的脆弱，以及這種炫耀其實毫無意義。
面試的時候，想必很少有人會刻意做出奇特的舉動。但即使這麼做了，也無助於面試官判斷這個人是否具備工作能力。儘管不是在面試的場合，但如果有人認為在工作上必須刻意突顯自己很特別，這樣的心態其實與那個穿著特殊服裝參加面試的人沒有不同。工作的確必須要有好的表現，但只要努力做出成果即可，不需要為了獲得別人的認可而努力。
這裡所說的「成果」，並不僅僅是那些能以數字明確呈現的成果。如果一家公司只重視數字化的成果，而對那些無法用數字衡量的價值不屑一顧，那麼即便你無法滿足它對「可量化績效」的要求，也不代表你就沒有能力。事實上，你或許早已創造了那些無法用數字表現的成果，只是它們尚未被正確評價而已。
節錄自：天下文化《自在感的練習：你可以不要活成別人期待的樣子》／岸見一郎 著
「深度工作」總被打斷、無法專心？試試「雙峰工作法」找回專注力
想要專注工作卻總被訊息、會議或突發狀況打斷，深度工作的時間彷彿成了奢侈品？不如試試看適合現代職場的「雙峰工作法」，在忙碌中也能有效安排深度思考時段，重新找回工作的節奏與專注力。本文節錄自《你不是沒時間，而是沒精力！提高人生績效的精力管理術》。
文／唐希媛（Luna）
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「雙峰工作法」是什麼？設計你的深度工作時間第1步：找到打擾比較少的時間段第2步：安排與自己能力匹配的工作任務
「雙峰工作法」是什麼？
我們這些職場人能用深度工作的方式嗎？畢竟遠離人或者完全遠離電子產品都不現實。我曾經做過各種嘗試去創造深度工作的環境，比如拔掉電話線、關閉手機提示功能、去沒有人的會議室等，但是，這些都難以打造長時間的「真空」狀態，總有人會因為緊急的事情來找你。在公司裡，大部分工作是同事間合作完成的，我不能讓自己的工作影響了別人的工作進展。經歷了各種嘗試之後，我認為雙峰工作法是適合現代職場人的工作方式。
所謂雙峰工作法，是指將個人的時間分為兩塊，其中一塊時間為深度工作時間，追求高強度、無干擾的專注，去做需要深度思考和創造性的事情；另一塊完整的時間為浮淺工作時間，去做一些繁雜瑣碎的事情，比如溝通工作、收拾房間、整理資料等。在這種方式下，我們可以跟外界保持連接，同時可以短時間地專注工作，是更容易實現的。
我大部分工作時間都採用雙峰工作法，比如早上起來先讀書一個小時（7:00–8:00），然後洗漱、吃早飯和做溝通性工作（浮淺工作8:00–10:00），然後寫作（深度工作，10:00–12:00），中午錄製影音、買菜、吃午飯、睡覺（浮淺工作12:00–14:00），然後點評學員作業（深度工作14:00–17:00）……
這一天裡，我會讓我的大腦的不同區域交替使用。一般一個人可以有多長的深度工作時間呢？哈佛大學的一項研究表明，一個8小時的工作日，我們能保持深度工作的時間最多是4個小時，普通人每天一般能保持2小時深度工作已經很不錯了，其餘的時間都是由浮淺工作填滿的。一般在精力狀態比較好的時候，我可以完成5小時左右的深度工作。但也並非是連續的，需要拆成兩個時段，中間會安排運動和午睡。不然我一天的深度工作也就只能在3.5小時左右。
另一個值得注意的點是，大腦一次專注時間最長不超過兩小時，我們要遵守人體本身的節律。所以說不是深度工作的中間就不能休息，我下午看作業的3個小時裡，中間也會休息一會兒。如果進入了心流狀態，專注時間會長一些，那麼心流之後，我也會留出更長的休息時間。
設計你的深度工作時間
有人會說，我怎麼就找不到1~2小時的深度工作時間呢？要麼電話干擾，要麼一上網就被彈出的通知吸引了，時間被拆得七零八碎。還有人說，我即便有了大塊時間，也進入不了專注的狀態，思緒不受控制地四處漫遊。怎麼辦？其實深度工作是需要設計的。
第1步：找到打擾比較少的時間段
以前我們部門早上9點上班，但有些人其實9點半才正式工作。他們一般先到辦公室吃個早飯，女同事去廁所化個妝，男同事去抽根菸，也就是說，在9點半之前，很少有同事來找你。所以我只要確保我在8點半到公司，就可以有一個小時的深度工作時間。每天中午我都早一點去吃飯，當大家陸陸續續吃飯和午休的時候，我又有了一個小時的深度工作時間。其實當你工作久了，和團隊有了默契，你可以告訴同事你的時間安排，什麼時候是你的專注工作時間，以及什麼時候是專門的溝通時間。我見過一些效率很高的團隊，他們的工作節奏是同步的，比如每天早上有90分鐘是靜音獨立工作時間，每個人都專注於自己的工作。
關掉手機提示音，移除干擾你的手機應用程式。在大數據時代，各大網站利用種種演算法機制，總能在恰當的時機推給你最感興趣的內容，你很容易就掉進商家為你設計的「螢幕陷阱」，而你的注意力成為商家的廣告費或者流量費。所以，大家不要高估自己的自制力，深度工作的時候把手機放進抽屜，果斷關掉手機的通知和提示音，移除那些你一旦陷進去就很難走出來的App。你可能會覺得移除App有些誇張，難道閒置時間也不能娛樂一會兒嗎？其實不用擔心，等你需要的時候再裝上就好了， 並且因為重新裝載需要時間，在很多「可用可不用」的時候，你會選擇「不用」。
這裡想強調一點，長時間看手機會損害大腦。如果把我們的大腦比作電腦，當電腦接收太多資訊，程式開得太多的時候，運轉速度就會變慢，如果不小心點開釣魚網站，說不定還會中毒，儲存一堆垃圾檔在電腦裡。同理，當我們的大腦長期被電子碎片資訊佔據的時候，大腦會逐漸習慣這些「少思考、高刺激」的模式，在工作時無法專注和深度思考。這也是為什麼現在很多人習慣了1、2分鐘的短影音，一旦影片超過5分鐘就失去耐心，甚至連看電影都難以沉浸其中。
第2步：安排與自己能力匹配的工作任務
工作任務太簡單的話，很難調動你的最高認知和效率，你會不自覺地走神。但任務也不能太難，否則就算手機關機也沒用，你的大塊時間還是被畏難情緒所吞噬。所以在進入深度工作之前，我會提前評估我的任務，如果太簡單了，我可能會刻意提升速度，或者提升品質，來增加難度。如果太難了，我會拆解任務，把一個大任務拆成階段性的小任務，或者去求助外界資源，找有經驗的行業專家來幫我拆解，給我一些可行的思路。
記得之前在不動產開發企業工作時，老闆讓我寫一塊地的投資分析報告，而且是全英文的，時間緊、任務重，我以前從沒接觸過這種任務，不知該如何下手。怎麼辦呢？我趕緊去找了幾份大公司的報告，提取出基本的框架，照貓畫虎，先有個大概的模樣。但是我發現中間有些表格需要一些基礎資料，當時的我根本沒有這些背景資料，於是又趕緊去找仲介補足這部分資料（往往仲介的經驗是非常豐富的）。然後又找朋友要到了各地方政府的網站，找到資料參考。當我把這些線索收集齊，有了大致的思路，我關閉手機，用了兩天時間，完成了一份讓老闆滿意的報告。
當然，在進入深度工作之前，你還需要做一些準備工作，比如我今天要寫書，我會提前準備好所需要的參考資料，而不是等進入狀態後，又跑到書架上去翻書或者上網找資料。等把所有都準備好，就可以進入斷網環境，讓自己完全沉浸在工作中。
專注是高效的前提，如果你無法做到專注，即便有大把精力也會被浪費掉。但不少現代人都喪失了專注的能力。對於職場人士，我建議採用雙峰工作法，深度工作與浮淺工作交替進行，既保證深度工作的高效，又相對容易實現。在設計深度工作時，注意兩點，一是不被干擾的環境，二是難易適宜的工作任務。那麼，現在就去梳理一下，你每天的深度工作時間是在什麼時候？
節錄自：時報出版《你不是沒時間，而是沒精力！提高人生績效的精力管理術》／唐希媛（Luna） 著
資料查很多，企劃卻沒更有創意？用「時間差思考」讓輸出成果最大化
蒐集資訊時是否應該同時擁有多重視角？作者認為應避免陷入無止盡輸入資料，在企劃構思的初期階段，應該先專注蒐集能擴充思考、激發靈感的「作為創意靈感來源的資訊」，分享「時間差思考」讓創意更有鋒芒。本文節錄自《觀點致勝的OUTPUT思考術》。
文／內田和成
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不符合目的的資訊，反而是干擾三大目的，要依場合靈活切換善用「時間差思考」，讓創意更具鋒芒先提出假設，必要時回到原點，反而更快
讓輸出成果最大化的「時間差策略」
不符合目的的資訊，反而是干擾
到目前為止，我們談了資訊的三大目的：「作為決策依據的資訊」、「作為創意靈感來源的資訊」、「作為溝通手段的資訊」。
輸出的目的不同，無論是為了做出決策、產生創意、還是與他人溝通，所需的資訊種類自然不同，整理與歸納的方式也必然隨之改變。
舉例來說，當你要針對銷售低迷的商品A決定是否撤出市場，這時需要的是能成為「負熵」的資訊，例如這項產品的銷售數據趨勢、未來市場預測、現有顧客的評價與回饋等。相對地，「現在市場上需要的是這種新商品」這類資訊，在判斷是否撤出商品A的階段，反而會增加熵值、提高混亂度。但值得注意的是，這類資訊雖然不適合用來做決策，在新產品構思或溝通時，卻可能發揮極大的價值。
也就是說，先明確自己想達成什麼樣的工作目標，才能依據目標判斷資訊的價值。這正是以輸出為核心的知識生產術的出發點。
三大目的，要依場合靈活切換
不過，這三種資訊運用的目的，並不是彼此完全獨立的。在一項工作中，往往需要靈活切換。
假設你被分派到商品企劃部，負責新商品開發。這時首先被期待的，自然是創造新商品的點子。在這個階段，必須專注蒐集的就是「作為創意靈感來源的資訊」，也就是「能激發思考火花」的資訊。
最初，那些資訊也許看起來並不起眼，只是覺得「有點在意」、「好像挺有趣」，但若和其他資料或自己內在的問題意識連結，往往就可能激發出意想不到的靈感。因此，與其從「能不能用得上」的角度去看，不如以「有不有趣」的心態，順著自身興趣蒐集資訊會更好。
然而，就算某個點子在自己看來再精采，也未必能讓周圍的人同樣感到有趣。這時，就需要運用「作為溝通手段的資訊」，讓想法被理解、被認同。
要站在對方的立場說明，為什麼這個想法值得期待。而那些一流企劃者或策劃高手，正是能靈活運用這兩種資訊的人 —— 既能提出創意，也能用對方理解的語言來傳達價值。若無法說服最終的決策者，無論對象是主管還是顧客，再好的點子也不會被落實。這時就必須運用「作為決策依據的資訊」，例如具體的數據或量化指標，才更有機會通過決策。
善用「時間差思考」，讓創意更具鋒芒
那麼，蒐集資訊時是否應該同時擁有多重視角？我的看法是，不需要。
在企劃構思的初期階段，應該先專注蒐集能擴充思考、激發靈感的「作為創意靈感來源的資訊」。接著，當靈光乍現，產生「啊，就是這個！」的點子時，下一步就是跳出來，站在第三者的角度重新審視：「我的這個點子，若從客觀的立場來看會如何？從對方的角度來看又如何？」
如此一來，你就會發現「等等，客觀的資訊似乎有點不足。」也許會想到：「這個商品的創意來自對A先生的訪談，但無法確定他的需求是多數人的想法，還是少數族群的偏好。」於是自然推導出下一步 —— 「為了確認這一點，有必要進行使用者調查。」
這種帶有時間差的思考與行動方式，正是讓想法更成熟、更具體的重要關鍵。
先提出假設，必要時回到原點，反而更快
重申一次，這裡人們最容易犯的錯誤，就是「無止境輸入資料」。結果不僅耗費大量時間，等到要行動時早已太遲，最後提出的也只是任何人都能想到的平庸企劃。這正是「網羅式思考的陷阱」。
正確的做法是，先憑直覺提出一個「就是這個！」的點子，再從不同角度驗證、修正。換句話說，這是先提出「假設」、再逐步驗證的「假設思考」流程。
當然，在讓點子逐步成熟的過程中，很可能會發現原先看似絕妙的構想其實存在致命缺陷。例如，目標客群比想像中還小眾，或者市面上已有類似商品且銷量並不理想。這種情況下，只能選擇「回到原點」重新開始，確實令人感到挫折。
然而，正是透過一次又一次的嘗試與修正，才是孕育創意的捷徑。這樣的過程，也正是一位商業人士持續成長的關鍵。
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節錄自：采實文化《觀點致勝的OUTPUT思考術：BCG頂尖顧問教你掌握3成資訊，產出AI無法取代的好成果和精準決策》／內田和成 著
想擁有不被取代的思維模式？先從「有點難搞」練起
AI時代下，具備獨立思考的能力越來越重要。想要懂得思考「為什麼」，練出「追問思維」的第一步，就是學會成為不盲從的人，學會對所有事物多問一句：「這是真的嗎？」本文節錄自《懂得駕馭AI的追問思維》。
文／細谷功（日本商業顧問、思考訓練權威）
成為不盲從的人
若想踏上追問思維的道路，第一步，就是學會成為一個不盲從的人。我認為，這或許是具備追問型特質的人最鮮明的一項特徵。所謂「不盲從」，就是不輕易附和大多數人，而是選擇獨立思考、提出不同觀點；換句話說，是對所有事物都保有懷疑與探索的態度。
「不盲從的人」這個概念，可以說正好與照做思維的「那就這樣吧先生」形成強烈對比。如果你會因為擁有與他人不同的東西而感到愉悅，喜歡買沒人買的商品、投資時總是反向操作，甚至在賭場只押冷門，那麼你已經展現出十足的追問思維潛力了。因為你對「為什麼要這麼做」有明確的理由與堅持，而這正是追問思維的核心。
不過，「與眾不同」或「提出反對意見」其實很耗能量。你必須動腦思考，提出真正屬於自己的見解。當別人問你：「為什麼反對？」「你自己怎麼想？」時，你需要準備好一套有說服力的理由。否則，久而久之，你的聲音就會被忽視。
相對來說，「照單全收」是典型的照做思維，也是一種輕鬆的生活方式。就像上課這件事，「每堂課都乖乖出席」與「翹課去玩」哪個比較輕鬆？乍看之下是後者，但要翹課又不被當掉，得有自己的策略與成績支撐，還要對自己的選擇有認知與責任感。而「乖乖出席」則可以不帶思考地完成，思考力幾乎是關機狀態。
當然，我不是鼓勵偷懶，而是提醒你：如果只是把別人說的照做一遍，那跟沒有思考沒兩樣。想要轉向追問思維，首要條件，就是成為一個不盲從的人，學會對所有事物多問一句：「這是真的嗎？」
法國哲學家笛卡兒（René Descartes）提出「方法論懷疑」這個概念。他的思考從懷疑一切開始，最終得出唯一無法被懷疑的事實─「正在思考的自己」，也就是那句著名的話：「我思，故我在。」
我們當然不需要像哲學家那樣徹底懷疑一切，但至少要能懷疑眼前看到或聽到的資訊，思考背後的理由與脈絡，並判斷是否合理與一致。這正是鍛鍊追問思維、邁出第一步時不可或缺的能力。
請讓自己「有點難搞」！
「當個不盲從的人」，換個說法，就是「請練習讓自己不那麼好相處」。這並不是要故意刁難人，而是指不要輕易相信別人說的話，並對各種說法反覆提出問題，例如：「真的是這樣嗎？」「你怎麼知道的？」⋯⋯
事實上，在日常人際互動中，「為什麼？」這類問題往往會被視為麻煩，因為大家可能會覺得：「你就照做就好，不要問那麼多。」所以，當你準備踏上追問思維的道路時，也需要心理準備：你是否能夠接受別人說你「不好相處」？某種程度上，性格溫順、很聽話的人，未必適合走上「追問」這條路。
2009年11月11日，諾貝爾物理學獎得主益川敏英曾在《日本經濟新聞》的〈我的履歷〉專欄中，回憶起一段大學時期的住院經歷。當時他因為出現肺結核初期症狀，被送入院觀察：
有天，內科主任帶著一大群人來查房，像是在巡邏一樣。而我正躺在病床上拼命做計算。我想知道，為什麼檢查不是做兩次、四次，而是三次？為了理解這背後的邏輯，我列出了幾個假設條件進行計算。
這是一種極為典型的「追問思維」，但接下來的發展卻有些出人意料：
主任發現後問我在做什麼，我說自己正在計算檢查的可信度，並問他：「為什麼檢查是做三次？」沒想到對方回答不出來。我於是反問：「連這都不知道還敢做醫療？」對方當場愣住，我甚至脫口而出：「你是笨蛋嗎？」
這段故事也正好說明了另一點，如果用得不恰當，追問會讓人感到反感。雖然這不能一概而論為「追問思維的錯」，但可以確定的是，「為什麼？」這個問題，若使用時機不對，很容易引起誤會或衝突。
換句話說，「追問」這項技能，是有「使用說明」的。日常生活中，太直接地質問別人，確實容易引發對立。因此，建議先在心裡默默思考：「為什麼？」然後再決定是否需要表達出來。
而最適合練習這種「質疑態度」的地方，就是閱讀。因為作者不會站在你面前，你可以放心地懷疑與批判。閱讀時不妨讓自己「有點難搞」，試著帶著懷疑的角度思考：「這真的是對的嗎？」接著進一步反思：「作者這麼說，但我的看法是⋯⋯因為⋯⋯」
這樣的閱讀方式，正是前文提到的「思辨式閱讀」的基本態度。
節錄自：采實文化《懂得駕馭AI的追問思維：日本思考訓練權威教你37道練習，洞察問題背後的「為什麼」，讓你贏得好結果》／細谷功 著
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越想專心，卻越難集中注意力？如何做到「不專注的專注」？
你是否曾在睡前突然涌現一股不安，腦海中開始盤旋著未完成的待辦事項？越想專注，卻發現自己越難集中注意力？本文節錄自《麥肯錫瞬間專注技巧》，作者從過去在麥肯錫等顧問公司的工作經驗及同事身上，找出多種掌控專注力的實用方法，分享如何實踐「不專注的專注」。
文／大嶋祥譽
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不試圖專注方法1：如果腦袋滿載，就寫下來方法2：澈底排除雜物
不試圖專注
那麼，接下來是「實踐篇」。我想要不按順序，一口氣介紹「不專注的專注」具體方法。
在此介紹的是過去在麥肯錫和其他公司，一流商務人士所實踐的案例，以及我本身也親身嘗試，確實有效果的方法。當然有的方法不一定適合你自己，但若是對某個方法產生好奇，敬請務必試一試。
容我重申一次，其大前提是「不試圖專注」。
因為越是試圖提升專注力、越是試圖長時間專注，就越無法做到高品質的專注。
畢竟那會「疲勞」。在疲勞的狀態下，焦慮地心想「必須專注……」連原本不必做的事也會誤以為是必須做的事，變成東做一點、西做一點。
結果，要做的事一直增加，但是毫無進展；乾著急地心想「怎麼辦、怎麼辦……」一看手錶，已經快要午夜12點，被逼入「惡魔的循環」這種狀態。
你可能有過這種經驗，睡覺前，突然一股不安湧上心頭，心想「咦，那件事怎麼樣了？」「啊！那件事也得先做好！」「這件事也得先做好！」擔憂的事和待辦事項接二連三地浮現腦海。有人稱這種情況為「頭腦清醒」，但是對我而言，與其說是「頭腦清醒」，倒不如說是「疲勞」引發的現象。直白地說，臨睡前浮現腦海的事，有八成是無謂的事，或者只是杞人憂天。
正因如此，不要鼓起幹勁，一心只想著「我要專注！」而無法專注時，首先要看開，心想：「啊，我累了，必須休息。」在無法專注的狀態下試圖專注，或者陷入不安地試圖做什麼，反而會更疲勞，永遠無法專注。
「專注力中斷時，不要試圖專注。」這正是大嶋式專注術的「大原則」。
方法1：如果腦袋滿載，就寫下來
有時候被工作追著跑，或者對於未完成工作的不安襲上心頭，無法專注於眼前的事。這種時候，我想要推薦的是「寫日誌」這種方法。
情緒和雜念正因為收納於腦海中，所以揮之不去。因此，要將浮現腦海的所有事情寫在紙上。光是這麼做，思緒就會驚人地整理分明，恢復專注力。
舉例來說，像是下列這種事情。
聯絡A。
等待B回覆，思考下一步。
差不多該針對長期方案思考。
設法處理家中故障的冰箱。
如同此例，包含私人的煩惱將其全部寫下來。寫下來之後，有時候會意外發現「這種小事根本不值得煩惱」。
光是動筆寫下來，就會有效果，我會將寫下來的紙撕掉丟棄。如果煩惱忽然浮現，就飛快地寫下，馬上撕掉，反覆這麼做好幾次。如此一來，會感覺到負面能量從體內接連排出。
另外，向別人訴說也能獲得相同的效果。無論是朋友或心靈導師都可以，請向值得信賴的人訴說。
方法2：澈底排除雜物
為了摒除內心的雜念，也必須清除「視野內的雜物」。
我的辦公桌上只放著電腦和時鐘。除此之外，視野內基本上不會看到任何雜物。因為若有物品，即使沒有意識到，它也會成為干擾，妨礙自己專注。
不必變成所謂的「極簡主義者」，但是至少要極力減少做事時會進入視野的雜物，這也有助於摒除內心的雜念。
或許有人會反駁「許多人即使辦公桌雜亂也能工作」，但是我認為「那種人如果好好整理辦公桌，就能把工作做得更好」。
話說回來，從前的我也不擅長整理。十年前興起一念，開始動手整理，至今仍維持相當整潔的狀態。
房間若有空間（留白），就會看見「自己如今需要的是什麼」。而只留需要的物品，物品自然就少，也更了解自己真正需要何物。
節錄自：遠流出版《麥肯錫瞬間專注技巧：掌握自己的「專注力容量」，快速完成工作與學習，表現更好，自由時間更多！》／大嶋祥譽 著
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