專案矩陣分析與應用技巧
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系統測試
系統測試是確保軟體或應用程式整體功能正常運作的重要環節。透過模擬真實使用環境，檢查各模組整合後是否符合需求規格，並找出潛在錯誤或漏洞。這項技能能有效降低產品上線後出現問題的風險，提升使用者體驗和系統穩定性，對維護企業信譽及節省後續修正成本有關鍵作用。具備此能力的人才在軟體開發團隊中扮演品質守門員的角色，需求穩定且市場競爭力強。
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充實自己，讓能力持續成長
卓越績效管理與提升
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精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
TestStand高階專業認證（CTA）
TestStand高階專業認證（CTA）證照專為具備TestStand測試管理軟體深厚經驗的專業人士設計，證明持有人能夠獨立規劃、設計及維護複雜的測試系統，並具備強大的問題診斷與解決能力。持證者熟悉TestStand架構與API整合，能有效提升測試流程效率與品質，適用於電子製造、自動化測試等領域，是從事測試工程師及系統開發的重要專業資格。
尚未查核發照單位
TestStand進階專業認證（CTD）
TestStand進階專業認證（CTD）專為具備TestStand自動化測試軟體應用能力的工程師設計，驗證持證者在測試序列開發、錯誤除錯及系統整合上的專業技能，確保能有效提升測試效率與品質，適用於半導體、電子製造等產業，助力企業優化測試流程與產品驗證。
尚未查核發照單位
TBSA商務企劃能力初級檢定
TBSA社團法人台灣商務策劃協會，做為台灣推廣商務企劃知能的專業協會，有鑑於企劃與行銷已成為全球企業所重視的關鍵職能，企劃能力將是企業選才的重要標準，特與WBSA世界商務策劃師聯合會策略合作，共同制訂TBSA商務企劃能力檢定標準，以企劃專業人才所需具備的四種能力：「專業態度」、「商管知識」、「系統思考」與「計畫作業」做為企業選才與培訓的參考基準，分初級檢定與進階檢定。
【初級檢定考試方式】
採用筆試測驗，檢測專業態度、商管知識、系統性思考、企劃程序與企劃工具綜合認知理解能力。
【檢定特色】
‧分初級與進階檢定，理論及實務並進，有效檢測是否具備基本商管知識及企劃應用力。
‧全國各大專院校積極導入專業檢定證照，並指定為學生必取得之專業證明。
【檢定效益】
‧TBSA初階檢定合格者取得TBSA進階檢定行銷企劃證照考試報考資格。
社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)
數位人資管理師-經理級認證
數位人資管理師認證學程將幫助你，運用e化系統的力量，將大量的人資行政瑣事效率化；利用聰明的流程再造，將員工視為內部顧客，全面提升員工體驗；最後發揮數據力，真正成為組織成功的策略夥伴！
獲得數位人資管理師-經理級認證，代表你具備以下能力
1.了解員工體驗的精神，與e化流程的設計思維，可協助組織全面檢視HR各流程的重要問題與精進的方向。
2.熟悉e化流程的設計方法步驟，協助組織善用數位科技的力量，優化現有制度流程，促進員工體驗。
3.清楚大數據分析的內涵，與業界實務運用案例，可幫助公司導入大數據分析專案，解決公司在人力計畫、人才發展、留才管理上碰到的重大問題。
104資訊科技股份有限公司
TBSA商務企劃能力進階檢定
TBSA社團法人台灣商務策劃協會，做為台灣推廣商務企劃知能的專業協會，有鑑於企劃與行銷已成為全球企業所重視的關鍵職能，企劃能力將是企業選才的重要標準，與WBSA世界商務策劃師聯合會策略合作，共同制訂TBSA商務企劃能力檢定標準，以企劃專業人才所需具備的四種能力：「專業態度」、「商管知識」、「系統思考」與「計畫作業」做為企業選才與培訓的參考基準，分初級檢定與進階檢定。
【進階檢定考試方式】報考方式共分為兩種：「撰作測驗」與「企劃報告」(二擇一)，採用TBSA的「企劃工具表單」作為考試格式進行書面審查，用以檢測考生策略思考與企劃程序以及企劃工具之綜合應用能力。
【檢定特色】
‧分初級與進階檢定，理論及實務並進，有效檢測是否具備基本商管知識及企劃應用力。
‧全國各大專院校積極導入專業培訓課程，並指定為學生必取得之專業證明。
【檢定效益】
‧TBSA進階檢定合格者取得WBSA國際初階商務企劃專業認證報考資格。
‧TBSA進階檢定合格者享有WBSA企劃書數位圖書館一年使用權，瀏覽千本行銷企劃案範例。
社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)
軟體測試工程師(CSTE)
此證照主要是認證具備測試之基本技術與知識，以及具備建立測試流程與制度之知識、撰寫測試文件之能力、了解不同專案特性之軟體測試實務經驗的工程師。
中華民國品質學會
精選貼文，掌握第一手知識
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
[course_plugin api_type='course_id' title='PM產品經理｜入門致勝攻略' id='d74ae414-8db3-46d4-8158-9d256c517939']
APP開發的產品經理(PM)要懂得核心術語2：質量保證、用戶體驗、性能優化與部署運維
在APP開發中，除了理解開發方法論和技術架構，產品經理還需熟悉質量保證、用戶體驗設計、性能優化以及部署與運維相關的術語。以下將詳細介紹這些關鍵術語。
【質量保證與測試】
10. 單元測試（Unit Testing）
單元測試是對軟件中的最小可測試單元（如函數或方法）進行測試，確保其功能正確。通過自動化單元測試，開發者可以及早發現並修復代碼中的錯誤，提高代碼質量和穩定性。
11. 回歸測試（Regression Testing）
回歸測試是在軟件修改後進行的測試，目的是確保新變更未引入新的錯誤。這通常包括重複執行之前的測試用例，驗證系統在更新後依然保持預期的功能和性能。
12. 持續集成（CI, Continuous Integration）
持續集成是一種開發實踐，開發者頻繁地將代碼集成到主分支，並自動進行測試。這有助於及早發現和解決集成問題，縮短開發周期，提高產品質量。
【用戶體驗與界面設計】
13. Wireframe（線框圖）
線框圖是一種展示應用程序界面布局和結構的簡單草圖，通常不涉及具體設計細節。它用於早期階段的設計討論，幫助團隊確定功能和佈局的基本框架。
14. 原型（Prototype）
原型是一個更具交互性的模型，模擬最終產品的功能和用戶流程。通過原型，產品經理和設計師可以更直觀地展示產品概念，並收集用戶反饋以進行改進。
15. UI/UX（用戶界面/用戶體驗）
- UI（用戶界面）：指界面的視覺設計，包括顏色、字體、圖標等元素，目的是創造美觀且易用的界面。
- UX（用戶體驗）：關注用戶在使用產品時的整體體驗，包括易用性、滿意度和互動流程。良好的UX設計能提升用戶滿意度和產品黏性。
【性能與優化】
16. 性能指標（KPIs, Key Performance Indicators）
性能指標是用於衡量應用性能和成功的關鍵指標，如響應時間、資源使用率、錯誤率等。通過監控這些指標，產品經理可以了解應用的運行情況並進行優化。
17. 延遲（Latency）
延遲是指數據從源頭到達目的地所需的時間，直接影響應用的響應速度。低延遲能提升用戶體驗，特別是在即時應用和高頻交互場景中尤為重要。
18. 負載均衡（Load Balancing）
負載均衡是將工作負載分配到多個計算資源（如伺服器）上的技術，以提高應用的可用性和性能。通過合理的負載均衡策略，可以防止單點故障並確保系統在高流量時依然穩定運行。
【部署與運維】
19. CI/CD（持續集成/持續部署）
持續集成（CI）指開發者頻繁集成代碼並自動進行測試，而持續部署（CD）則是自動將通過測試的代碼部署到生產環境。CI/CD流水線能夠加快發布週期，提高部署的可靠性和一致性。
20. 容器化（Containerization）
容器化是使用容器技術（如Docker）來封裝應用及其依賴，實現一致的運行環境。容器化使得應用在不同環境下的部署更加簡單和可靠，並促進微服務架構的實現。
21. 雲服務（Cloud Services）
雲服務提供計算資源、存儲和其他服務的遠程服務，如AWS、Azure、Google Cloud等。利用雲服務，產品經理可以快速擴展應用的基礎設施，降低運營成本，並提高系統的靈活性和可擴展性。
【其他關鍵術語】
22. 需求文檔（Requirements Document）
需求文檔詳細描述產品功能和特性，是開發過程中的重要參考資料。它包括用戶需求、功能需求、非功能需求等，為開發團隊提供明確的指導和目標。
23. 用例（Use Case）
用例描述用戶如何與系統互動以達成特定目標的情境。通過用例分析，產品經理可以更好地理解用戶需求，設計符合用戶期望的功能和流程。
24. 回饋迴路（Feedback Loop）
回饋迴路是指收集用戶反饋並將其應用到產品改進中的過程。有效的回饋迴路能夠幫助產品不斷優化，提升用戶滿意度和市場競爭力。
通過深入理解這些術語，產品經理能夠更全面地掌握APP開發的各個環節，從質量保證到用戶體驗，再到性能優化和部署運維，從而更好地推動產品的成功。
前端面試問題如何反問？8個了解團隊的關鍵問題
面試是雙向選擇，前端工程師面試也要善用反問問題的機會，了解團隊與公司的工作模式，更深入了解工作細節。本文作者為前端工程師，網站前後端開發經驗逾9年，以自身經驗整理前端面試可以反問的8個問題，有助準備面試與掌握面試主導權。
文／林彥成｜前端三分鐘
本文目錄（點擊可快速前往）
面試前端，你還有什麼問題想問嗎？前端面試可以反問的8個問題前端面試反問1：是否有遇過常改規格的情境？ 工程師會需要如何應對？前端面試反問2：通常是怎麼處理樣式檔？像是BEM或依元件或頁面開檔案放置？前端面試反問3：目前公司有幾位設計，是怎麼合作的？前端面試反問4：請問會需要整合不同的後端嗎？前端面試反問5：專案中有用到哪些設計模式？前端面試反問6：專案的時程會很趕嗎？ 當工程師遇到困難時，會如何協助解決？前端面試反問7：如果有十幾個需求同時開發或是需要轉換框架函式庫，會怎麼進行？前端面試反問8：會在什麼時候決定將共用邏輯抽取出來成為function或是常數？4個問題了解面試官和團隊
在新鮮人階段時，通常不太確定面試可以問什麼或該問什麼，當面試到最後被問起：「你還有什麼問題想問嗎？」又該怎麼回答？
隨著職涯的發展，這個問題終究是回到自身想要成為什麼樣的大人？
對於個人來說，面試的目標是要找到不討厭、別人願意付錢請我們做、我們可能也做得不錯的事情。
面試前端，你還有什麼問題想問嗎？
在面試過程除了被面試其實也在面試團隊跟公司，而一個好的問題可以幫助我們從更多面向去了解這間公司工作樣貌，進而去看看公司有沒有符合想要的職涯目標、工作型態。
扣掉找新人免洗的狀況，大部分的公司都是遇到問題才會徵才，單純擴編的狀況可能並不多，而企業目前的問題很可能是造成前一位員工離職的原因之一。
在轉職時，要怎麼知道接下來是不是想要體驗這樣的職涯環境？或著說工作樣貌是不是自己喜歡的？
【作者檔案】林彥成，資深前端工程師，網站前後端開發經驗9年。珍貴線上Q&A機會，直擊台積電工程師的真實生活！限時報名>>
前端面試可以反問的8個問題
致那些年我踩過的坑，也預祝大家在新的一年填坑大吉。
小編是前端工程師，決定在工作一年左右轉換的原因可以參考小編談談選擇前端的理由這篇文章。
前端通常是在設計、後端都完成後才進行收尾，收尾的同時也在幫規格、設計、後端Debug，所以大家在大聊一波慶祝工作完成的同時，我們會發現只剩前端還在工作。
接下來會從小編當前端工程師過往遭遇的問題和解法反思未來職涯疑問，就讓我們一起看下去。
前端面試遇到的常見地雷
面試遲到讓面試者等
問很多跟工作無關的問題，有女朋友？結婚有小孩了沒？
請我們又多填一份跟104一樣的履歷表
面試沒問太多技術問題都在聊天
很急著壓報到時間，燙手山芋正在快速拋接中
試用期砍薪水，過了還不一定會調整
不過這邊想要特別說明一下，我朋友在面試的時候很誠實跟主管說接下來的目標是交女朋友工作什麼的都是浮雲，而老闆不管在面試時或是面試結束後也給了很多機會，這邊不得不感謝那個問了問題後有協助處理的老闆。
前端面試反問1：是否有遇過常改規格的情境？ 工程師會需要如何應對？
為什麼問這題：常改規格並沒有不好，要看的是有沒有體驗到好的軟體開發流程，目標是確認公司開發流程是不是下一份工作的目標，像是有分測試和正式環境嗎？上版本遇到bug會在什麼時候修？
常依需求修改資料庫Schema或API，每次都要重寫邏輯以及資料庫互動的部分
需要常常顯示不同的統計，可考慮導入GraphQL從Client決定，減少開API的時間
使用Document-Oriented的資料庫，POC階段相對簡單
隕石式開發，主事者看到畫面後覺得還想改就又重來一次
出Mockup或是設計製作不須切版的假畫面流程
出一個Demo用的Prototype（處理關鍵流程，不須注重美觀）讓不熟網頁開發的主事者了解目前的狀況和方向，確認後才進行設計切圖、前端切版、後端開API
前端面試反問2：通常是怎麼處理樣式檔？像是BEM或依元件或頁面開檔案放置？
為什麼問這題：是不是可以在這樣的專案架構下學到東西。
CSS選擇器和規則們就像女孩化妝桌上的化妝品們，桌上總是放著各個種類，數也數不清大罐小罐擠的噴的擦的，在沒有預備知識和整理規劃的情況下，若要一個男孩子短時間搞清楚簡直是天方夜譚。
該怎麼透過CSS的架構來優化，可以參考之前小編寫的如何「透過BEM、SMACSS、OOCSS、Atomic CSS 簡化樣式開發流程、減少維護成本」。
撰寫地圖專用的圖層SLD樣式檔（類似XML）超過一萬行
官方有介紹使用CSS的寫法，運用Class共用的特性可讓行數減少
樣式檔沒有寫在元件中，也沒使用預（後）處理器，上千行的樣式檔搜尋「.user-photo」也許有十幾個結果
樣式需要有命名規則（BEM）
導入SCSS
前端面試反問3：目前公司有幾位設計，是怎麼合作的？
為什麼問這題：希望可以看出現在的專案是不是好維護，打聽一下工作流程或是有沒有Design Guideline或使用Zeplin或figma這類工具。
同樣功能的圖片大小長寬比不一
object-fit
background-size: cover
重新切圖
拿到檔名是123543.jpg大小超過10MB
請設計壓縮一下
小於5MB可使用TinyPNG
設計沒有考慮到字數過多的情境，導致上字詞之後與預期狀況不符
overflow: hidden
改設計
前端面試反問4：請問會需要整合不同的後端嗎？
為什麼問這題：評估自己的能力有沒有辦法處理。
會需要串接不同網域的後端
使用Nginx Proxy
改成在後端才打API
後端開放Domain解決CORS
不同API的配置大多不太一樣
Token都移到Cookie，這樣相關的Token會自動送回相關子網域的API
善用客製化後的Axios Instance
前端面試反問5：專案中有用到哪些設計模式？
為什麼問這題：看現在的老闆或是同事是怎麼看待問題或是歷史遺跡。
什麼是Pattern，Pattern就是改善如何去架構程式的方法，主要是讓程式碼能夠在元件間共用。
用Java的概念寫Javascript，有非常多的Prototype的寫法，文件不清楚的情況下，導致實作上每次都需要追本溯源的看，考驗搜尋或是編輯器的能力。
使用Component-Base的函式庫或框架，並建立故事書。
善用設計模式，React常見的Component Pattern就是HOC或是Render Props。
前端面試反問6：專案的時程會很趕嗎？ 當工程師遇到困難時，會如何協助解決？
為什麼問這題：如果老闆只剩下壓時程的功能，那是不是我們用個鬧鐘或是Google Calendar就好了？
主管可能不懂前端並無解決問題或協調資源的能力，只剩壓時程及提出需要限時解決。
提早尋求同事協助，並看價值觀是否願意加班解決。
時間給的不夠屬於管理上的問題，無法靠溝通解決就盡快重新找工作。
前端面試反問7：如果有十幾個需求同時開發或是需要轉換框架函式庫，會怎麼進行？
為什麼問這題：要看的是與歷史共業的生存法則與態度。
不同的產業別都會有歷史的包袱（Workaround），可能還是會用一些比較舊的東西。
除了東西較舊也可能遇到專案架構及程式混亂，這有點像是煉蠱的過程，看最後誰會生存下來。
專案在後期才考慮要加入i18n或伺服器渲染
React本身是一套過於單純的函式庫，容易且戰且走疊床架屋，建議可以參考 Next.js Repo中的Example
趕時程但又好又快又便宜無法共存，專案中可能滿滿的Workaround，像資料來源用Google Sheet
留下 // TODO: 及未來可改善方向
同樣一種功能有多種寫法或是Deprecated的寫法。
討論用哪種方法好，有時間就盡快合併，讓程式碼更好維護
尋找Deprecated寫法的替代方案
前端面試反問8：會在什麼時候決定將共用邏輯抽取出來成為function或是常數？
為什麼問這題：炫技跟過度結構化並不會讓專案變得更健康。
一層又一層的HOC封裝：HOC像是一個工廠，把原來的元件變身或加強，所以不建議包太多層。
過度或是過早的結構化，很簡單的功能卻太早預想會變成大專案
這裡有兩個觀念想要分享給大家，YAGNI和RUDT：
YAGNI（You Ain’t Gonna Need It.）
真的需要使用XX模式嗎？
真的需要拆分成小元件嗎？
真的需要切成一堆小介面和抽象類別嗎？
RUDT
Read：最短的時間、最少的檔案
Update：CRUD features時可以用最小成本去改
Debug：菜鳥工程師也可以很快找到根本問題
Test：問題、結果都可以容易被複製被測試（資料面像是抽獎時該怎麼辦？）
4個問題了解面試官和團隊
同場加映4個問題，來自Medium的what questions should you ask the interviewers。
問題1：您的工作一天大概是怎麼過的？
這題是開放式的問題，目標是希望可以聽到一些工作型態。
有些面試官可能會說公司通常是早上8點半上班到晚上6點，有些面試官可能會說我們公司跑Scrum每天早上會有站會，偶而晚上會跟其他國家同事開會。
藉由這個問題，你大概就能夠了解如果進入這間公司，你大概會過怎麼樣的生活。
延伸的問題可能會是趁機問一下加班、出差的頻率，或是任何你對工作型態的好奇。
問題2：最喜歡和最不喜歡這個團隊或公司的地方是什麼？
第一個部分通常是簡單的，但其實真正有趣的會是第二個部分。
面試官通常在有HR的場合會講不出來，甚至只會模糊的打官腔，可能會有面試官回答說，我不太喜歡頻率太高的會議或是一直在不同的產品中轉換。
最主要的目的是，透過這些回答，我們可以去延伸一些後面的問題，甚至我們可以只是單純再問說哇那到底是有多討厭多不喜歡，即便我們不會得到直接的答案或是他們真的不喜歡的地方，但我們仍舊能從這些回答中得到些蛛絲馬跡和感受，也許這些感受剛好也會是你在意的。
問題3：這個團隊接下來的目標是什麼？
這個問題很適合問團隊主管，至少在決定加入這間公司前，可以知道自己未來2到3年大概能有什麼樣的成長。
這個問題可以幫助我們了解這個團隊是否在成長中，若是正在成長是不是有一個規劃好的計畫藍圖？如果是的話，就可以評估我們的戰力是否可以協助公司推進。
那如果是一個穩定的團隊，只是做一些日常維護的工作，那該問自己的問題可能會是這是我們這個階段想要追求的嗎？
問題4：請問您通常都是怎麼帶領團隊？
主管的帶領風格會對你接下來工作的成就和快樂有非常大的影響，藉由這個問題，你也許可以知道主管的管理程度，也許有些會說他們做微管理，有些也許會說只需要你一周寫一次週報。
從回答中，你可以判斷這個主管的個性是不是適合你，提早了解這些層面會比進去之後後悔要來的更好。
（原文標題：面試前端，你還有什麼問題想問嗎）
[joblist_plugin title='更多104【前端工程】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=%E5%89%8D%E7%AB%AF%E5%B7%A5%E7%A8%8B%E5%B8%AB' amount='3']
面試、提案簡報會被問哪些問題？專家6方向預測，臨場回答從容不失分
每當做簡報、與客戶會面、求職面試等，對我們的提問就會不斷出現，要如何預測問題、提前準備回答呢？作者為BBC新聞主播，負責播報與解說全球重大事件，他傳授預測問題的6大方向及回答法則，即使臨場被問到問題也能從容應對。本文節錄自《愈忙愈要會表達》。
文／羅斯．阿特金斯
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6方向預測問題1. 你最可能被問到什麼問題？2. 若聽眾是你，你會問什麼？3. 如果你想為難人家，你會問什麼問題？4. 你不希望被問到什麼問題？5. 在偏離主題的邊緣處，可能冒出什麼問題？6. 如何進一步了解提問的人？規劃回答3大類問題1. 你可以回答的問題2. 你需要研究如何回答的問題3. 你需要補充新資訊才能回答的問題臨場回答問題訣竅
在動態的情況下，對方的提問能為你創造講話機會，它是互動溝通中不可或缺的一部分。當我們處於一個身為焦點的情境，例如做簡報、與客戶會面、求職面試等，對你的提問就會不斷出現。
在這些情境下，你某種程度上無法主導話題走向，就像網球傳奇好手羅傑．費德勒（Roger Federer）也無法控制別人發給他什麼球，但別擔心，他還是有多種方法來回擊發球，你也有面對提問的策略可使用。當你應付裕如，就能在回答提問時帶入你認為相關的資訊，掌控主導權。
6方向預測問題
我在做過數百次訪談後，學到一件重要的事情，那就是整體而言，人與話題是可以預測的。我們的興趣、關心的事物、使用的詞彙、個性與職業，都不會在一夕之間改變。如果我們曾鑽研一項主題，那麼下次要針對相同主題進行解說時，內容可能大同小異。我就是活生生的例子，如果你（不幸）在5個不同場合看到我談論解說影片，就會發現我使用的都是類似的內容、詞彙、統計數字與概念。
不只如此，如果有一群人對你的內容提出一些問題，另外一群工作性質相近的人就可能有同樣的疑問。或者看看電視上的政治人物、影星、商業大亨訪談，他們被問到的問題大部分都是換湯不換藥。如果你是接受提問的人，這樣的情況對你有利，你可以預測問題。
1. 你最可能被問到什麼問題？
思考你對當下情境所能掌握的事情，包括溝通主題、可能的提問人、聽眾感興趣的領域，然後寫下你認為會被問到的問題。
當你面對的情境比較單純，這樣的準備工作通常就夠了。但如果是更具挑戰性的場合，請繼續看下去。
2. 若聽眾是你，你會問什麼？
這是我最喜歡的環節。假設你是提問的一方，你想問什麼？
3. 如果你想為難人家，你會問什麼問題？
當你想刁難講者，你會問他什麼問題？把你能想到最困難的問題收錄在問題清單中。
4. 你不希望被問到什麼問題？
跟第3類問題不盡相同。我發現自己有時候會避談主題的某一個區塊，可能是還沒想出最好的解說方法，也可能是還沒有詳盡的資訊。留意讓自己感到不自在的部分，把它們列入問題清單。
5. 在偏離主題的邊緣處，可能冒出什麼問題？
你總是可能被問到跟主題沒那麼相關的問題。在我的記者職涯中，這類問題總是出乎意料，也比較枝微末節，但確實可能發生。
6. 如何進一步了解提問的人？
想要在互動中更上層樓，了解對方是關鍵。幸運的是，有許多方法可以做到這一點。
當你要跟合作廠商開會，可以先向其他同事打聽：廠商特別在意哪些議題？關注哪些優先事項？當你要拜訪一家公司或機構，試著跟知情人士交流，了解對方對你的主題抱持何種觀點。或搜尋對方公開談話的影片，從他們的關切議題與提問風格中尋找蛛絲馬跡。
就像透過研究歷年考古題來準備考試一樣，這是一種「從未知找出模式」的能力，了解對方過往的溝通或提問習慣，能幫助你做更好的應對準備。
規劃回答3大類問題
經過上述6個程序，你現在已有一張問題清單，接下來把你的問題歸納成3大類：
你可以回答的問題
你需要研究如何回答的問題
你需要補充新資訊才能回答的問題
1. 你可以回答的問題
首先，從你的問題清單第一類開始，挑出你可以回答的問題。有些問題只需簡潔的「是」或「否」就可搞定，有些則需要從主線提取更多資訊來應答。練習回答的重點在於有條理、清楚明白。搞定一個問題，就換下一題。
2. 你需要研究如何回答的問題
至於第二類─需要研究如何回答的問題，先問自己，是不知道說什麼，還是不知道怎麼說？先解決「說什麼」，再處理「怎麼說」。如果一時間不知道如何回答，不妨向身邊的同事、朋友或家人請益，或休息一會兒，靈感可能就找上門了。千萬別逃避這些困難的問題，萬一真的被問到，你才能從容應對，而且這些問題往後也可能重複出現。接著利用主線資訊和銜接短句來練習回答。
3. 你需要補充新資訊才能回答的問題
最後一類是需要更多資訊才能解答的問題。如果你自認在擬定主線時已涵蓋所有重要資訊，這類問題通常都已離題、重要性較低，採取「蜻蜓點水」原則簡單回應幾句即可，接著迅速轉回正題。
臨場回答問題訣竅
我們已經盡可能做足準備，讓大腦不必在場上臨時抱佛腳，就像用心複習的學生在考場上遇到熟題不會慌張一樣。但現實是，問題不見得百分之百如我們預期，反應不及或答非所問都會減損我們的可信度。我們需要具備即興組織答案的能力，我接著用一個假想的面試場景分享訣竅。
面試者：「這個新職位需要管理一支大型團隊，請談談你過往管理團隊的經驗，包括可以展示你的判斷與領導能力的具體案例。」
提出這個問題大約需要17秒，而其中的關鍵字「管理」會在第3秒後出現，這就給了你14秒組織答案的思考時間。你表面上仍在傾聽問題，但腦中已在迅速抓取資料與構思回答順序。順利的話，當問題結束，你的答案也準備就緒。
這裡的關鍵在於「解讀問題」。每個問題都可以濃縮為一兩個關鍵字，例如「管理」和「團隊」。當你聽到這些詞，就能迅速判斷提問方向，為自己爭取寶貴的思考時間。
別小看這幾秒鐘，它們是幫助你從容回答的起點。你不妨從問題清單隨機挑選一個問題，思考10秒之後再作答。隨著經驗累積，你會發現這短短幾秒鐘已經夠用。
解讀問題就像判斷網球的發球，你若看得清，就能接得穩。更妙的是，這短暫的片刻不僅能讓你組織回答，還能為你增添幾分的從容。
節錄自：時報出版《愈忙愈要會表達：讓自己受重用、點子被採用的解說藝術》／羅斯．阿特金斯 著
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行為改變技術的評估與效果測量 行為改變技術 大葉大學國企系
行為改變技術的評估與效果測量 行為改變技術 大葉大學國企系
一、章節導言
行為改變技術的設計與實施完成後，評估與測量效果是確保策略有效性、可持續性與改進的重要環節。本章將介紹行為改變效果的評估方法、指標設計、數據收集技術，以及結果分析與報告撰寫，幫助學生掌握行為改變專案的完整循環。
二、行為改變評估的重要性
1. 檢驗策略有效性
o 了解行為干預是否達到預期目標。
o 判斷技術或工具的適用性與可行性。
2. 改善與調整策略
o 根據數據分析結果，調整技術組合或實施流程。
o 避免資源浪費，提高干預效率。
3. 確保可持續性
o 評估行為維持狀況，確保改變不僅短期有效。
4. 提供研究與政策依據
o 為教育、健康、環境等領域提供科學依據。
三、評估指標設計
（一）行為量化指標
• 次數與頻率：每週運動次數、每日蔬果攝取量。
• 持續性：行為維持天數、連續達標週數。
• 遵循率：達到指定目標的比例。
（二）心理與認知指標
• 態度變化：對行為的態度評估問卷（Likert 量表）。
• 自我效能感：行為自信心、能力感提升。
• 動機指標：內在與外在動機改變。
（三）環境與社會互動指標
• 社會支持量：小組互動次數、社群回應率。
• 環境使用率：設備使用次數、工具或 App 活動數據。
四、數據收集方法
1. 自我報告工具
o 行為日誌、問卷、調查表
o 優點：簡單、成本低
o 缺點：可能有記憶偏差或社會期望效應
2. 觀察與紀錄
o 現場觀察、攝影紀錄、行為監測
o 優點：客觀
o 缺點：需人工或技術成本較高
3. 數位追蹤工具
o App 記錄、穿戴裝置（步數、心率）、線上學習平台數據
o 優點：持續追蹤、精準
o 缺點：需技術支持、隱私保護問題
4. 混合方法
o 結合自我報告、觀察與數位追蹤，提高資料可靠性
五、效果測量與分析方法
（一）前後測比較
• 定義：在行為干預前後測量指標變化。
• 應用：分析干預效果大小、顯著性。
（二）對照組設計
• 定義：設置未接受干預的對照組，與實驗組比較。
• 應用：消除外部因素干擾，提升結果可信度。
（三）統計分析方法
• 描述性統計：平均數、標準差、百分比
• 推論統計：t 檢定、卡方檢定、ANOVA
• 進階方法：多元迴歸、結構方程模型，用於行為決定因素分析
（四）質性分析
• 訪談、焦點團體、觀察筆記
• 用於理解行為背後原因、障礙與文化影響
六、章末重點整理
1. 評估與測量是行為改變技術成功的關鍵環節。
2. 評估指標包括行為量化、心理認知、環境與社會互動指標。
3. 數據收集方法包括自我報告、觀察、數位追蹤及混合方法。
4. 效果測量可採前後測、對照組設計，並使用統計或質性分析方法。
5. 評估結果可用於策略改進、行為維持及政策或研究支持。
七、討論題
1. 選擇一個行為改變專案，設計三個量化指標與兩個心理認知指標，並說明選擇原因。
2. 討論自我報告工具與數位追蹤工具在行為評估中的優缺點。
3. 如何在亞洲大學生群體中，確保社會文化因素被納入評估設計？
八、案例分析
案例 4-1：大學生運動干預專案效果評估
• 背景：某亞洲大學實施八週運動干預計畫。
• 評估指標：
1. 行為量化：每週運動次數、運動持續時間
2. 心理認知：自我效能感、運動態度問卷
3. 社會互動：小組互動次數、App 打卡頻率
• 數據收集方法：
o 運動日誌、自我報告問卷、運動打卡 App
o 結合前後測與對照組設計
• 分析方法：
o t 檢定比較前後平均運動次數
o 相關分析檢驗自我效能與運動頻率關聯
• 結果：
o 平均運動次數從 1 次/週提升至 3.2 次/週
o 自我效能問卷得分提升 25%
o 社群互動活躍度與運動頻率呈正相關
• 分析重點：
o 整合量化指標與心理指標，可全面評估干預效果
o 對照組設計提升了結果可信度
o 數位工具輔助可持續追蹤與調整策略
WBS(工作分解結構)各個工作包中如何制定品質與驗收標準？常用的標準有這些
為WBS每個工作包制定具體的品質標準與驗收標準是專案經理在專案管理中確保任務按質完成的重要步驟。這些標準為專案中的每個活動或交付物提供明確的品質要求，幫助專案經理及團隊衡量工作的完成程度和質量是否達標。
📌如何制定品質標準與驗收標準
1. 明確專案目標與需求：
在制定品質和驗收標準之前，專案經理首先要了解專案的總體目標和需求。這些目標和需求會直接影響交付物的品質標準。例如，軟體專案中可能需要達到高效能和高安全性的要求，而建築專案則會著重於結構的安全和耐用性。
2. 與利害關係人溝通：
在制定標準前，應與主要利害關係人（如客戶、團隊、供應商等）溝通，確保他們的期望與需求被充分理解。這樣可以確保在後期交付時避免錯誤理解和衝突。
3. 定義可衡量的指標：
品質標準和驗收標準應該具備可衡量性，這樣專案團隊才能客觀地判斷工作包是否符合要求。例如，「應用程式界面必須友好」是一個模糊的標準，而「應用程式必須在3秒內加載並保持不低於98%的用戶滿意度」則是一個可衡量的標準。
4. 確定驗收標準的細節：
每個工作包的驗收標準應包含具體的細節，這樣能確保所有人對「完成」的定義一致。這些細節應明確工作何時算完成、如何檢驗是否符合標準以及由誰來檢驗。例如，工作包「設計網站首頁」的驗收標準可能是「首頁設計符合設計手冊中的規範，通過UX專家審核並獲得客戶批准」。
5. 參考行業標準與最佳實踐：
可以參考行業標準來制定專案的品質標準。例如，軟體開發領域可以參考 CMMI（能力成熟度模型集成）或 ISO/IEC 25010 的軟體品質模型，而建築領域可以參考 ISO 9001 的品質管理標準。
6. 進行風險評估：
在制定標準時，應進行風險評估，考慮如果某個工作包的品質不達標，對整體專案的影響。對於風險較高的工作包，可能需要設定更嚴格的品質標準和更詳細的驗收標準。
7. 將標準文件化並獲得批准：
所有制定的品質標準和驗收標準應文件化並獲得關鍵利害關係人的批准。這可以確保團隊成員、供應商和利害關係人對標準有明確的理解。
📌常用的品質標準
不同領域的專案會使用不同的品質標準，但以下是一些常見的標準或參考框架：
1. ISO 9001：國際通用的品質管理系統標準，適用於各行各業。它強調持續改進和客戶滿意度，並提供如何設計和實施品質管理系統的指南。
2. CMMI（能力成熟度模型集成）：這是軟體開發和技術專案中常用的標準，幫助組織提高流程效率和產品品質。CMMI 將組織的流程分為五個成熟度級別，級別越高，組織的管理與控制能力越強。
3. ISO/IEC 25010：軟體品質模型，描述了軟體系統的功能性、性能效率、兼容性、易用性、安全性等特性，這些特性通常用來衡量軟體的品質。
4. Six Sigma：以數據為驅動的品質管理方法，目標是減少缺陷，提升效率。通常在製造業和生產流程管理中使用，但也可以應用於服務業和技術專案。
5. PMI 資源指南中的品質標準：PMI（專案管理協會）在其《專案管理知識體系指南》（PMBOK）中定義了專案中的品質管理過程，提供了品質規劃、品質保證和品質控制的標準。
📌常用的驗收標準：
1. 功能驗收：
- 每個功能是否按規範實現？
- 所有的功能是否按設計運行，並達到用戶預期？
2. 性能驗收：
- 系統是否達到指定的性能要求（如響應時間、負載能力、資源使用率）？
- 系統是否在不同使用場景下穩定運行？
3. 合規驗收：
- 是否符合行業或法律規範？（如隱私保護、資料安全標準）
- 所有的工作包是否達到必要的合規標準？
4. 外觀驗收：
- 設計與UI是否符合品牌設計手冊？
- 外觀是否符合用戶體驗要求？
5. 安全性驗收：
- 系統是否進行了必要的安全測試？（如滲透測試、漏洞掃描）
- 系統是否能防止已知的安全威脅？
6. 用戶驗收測試（UAT）：
- 用戶或利害關係人是否參與並批准系統的最終版本？
- 在真實環境下，最終用戶是否對系統滿意？
7. 文件化驗收：
- 所有技術文件、操作手冊和培訓資料是否完整且符合專案需求？
- 文件是否清晰且便於日後維護和使用？
📌制定品質與驗收標準的範例
假設你正在進行一個軟體開發專案，其中一個工作包是開發用戶登錄功能。
1. 品質標準：
- 必須在2秒內響應登錄請求。
- 系統需具備多重驗證功能，如電子郵件驗證和兩步驟驗證。
- 登錄界面設計必須符合UI設計手冊的色彩和佈局要求。
2. 驗收標準：
- 系統必須通過100個模擬用戶的壓力測試，並在1000次嘗試中達到99%的成功率。
- 用戶驗收測試（UAT）需由終端用戶進行，並且滿意度需達到90%以上。
- 所有的安全漏洞需在部署前解決，並且通過第三方安全審計。
透過制定具體的品質和驗收標準，專案經理能夠確保專案團隊清楚了解每個工作包的期望，並確保最終的交付物符合專案需求和利害關係人的期望。
當面試官「預設你有用AI」，複試面試提案怎麼準備？
面試提案可以用AI協助蒐集資料、發想架構與製作簡報，但當你在用AI、企業也預設你會用，面試官真正想確認的會是哪些事？本文整理人資及用人主管觀察，說明在運用AI輔助之下，如何讓面試提案看得見自己的觀點與判斷，並提供AI使用說明範例及5項自我檢查。
文／《104職場力》
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AI不能替你成為提案者，建立主軸方向再用AI當面試官預設你有用AI，不只看成果、也問過程交出面試提案前，先確認5題自我檢查
面試遇到公司「出作業」要求複試提案簡報，你會怎麼做？把題目交給ChatGPT、Claude，一鍵生成提案簡報可以嗎？
均一教育平台董事長暨執行長呂冠緯曾在公開徵才文分享，面試時會這樣開場：「我基本上假設你有用AI準備面試，我也有。所以，可以請你畫面分享一下你的準備過程嗎？」
當面試官預設雙方都有使用AI，重視的不再只是最終成果，還包括「如何思考、如何與AI協作」。換句話說，AI可以參與提案協作，但求職者仍必須是問題的定義者、方案的決策者，以及內容的最終負責者。
【提醒】面試提案能否使用AI，應以應徵企業的規則為準；若企業明確禁止，就不應自行使用。
AI不能替你成為提案者，建立主軸方向再用AI
104人力銀行產品暨價值營運處資深經理翁瑀婷觀察，提案面試時，把題目原封不動直接丟給AI、讓AI生成提案的求職者不在少數，而這樣的內容，面試官幾乎一眼就看得出來。
她指出，有些AI製作的簡報雖然乍看精美、內容豐富，但是邏輯架構卻不見得順暢，例如前後未能呼應、甚至不一致。若候選人照本宣科地搬出自己不熟悉的理論或跨領域的專業，不僅沒有凸顯自己的強項，反而主動把話題帶到最沒把握的地方。一旦被深入追問，提案與本人能力之間的落差很快就會浮現。
翁瑀婷強調，企業要求複試提案，不是期待求職者交出一份可以立刻落地執行的完美報告，重點在於觀察候選人的思考邏輯、問題解決能力，以及如何把自己的經驗放進方案裡。
「即使是用AI做提案，你能夠把自己的想法講清楚嗎？」104人力銀行人資專案經理Lester也指出，使用AI協助履歷美化或面試提案沒有問題，前提是不能造假，而且求職者必須能把自己的想法講清楚。
Lester建議先建立自己的提案主軸與架構，再讓AI協助細節延伸與補充；不要一看到題目，就把問題定義與方案決策一併交給AI。
他提醒求職者「一定要有自己的中心思想」，不論是履歷或面試提案，主軸都是「人」。AI是很好的錦上添花跟集思廣益工具，可以幫助補上漏掉的角度，但應該由人作為發起者跟策畫者，絕對不要讓AI做主要的企畫者。
【AI面試提案的常見誤用】先前《104職場力》已整理面試提案誤用AI的常見扣分狀況，包括內容未經消化、數據未查證，以及提案超出個人經歷所能駕馭的範圍。完整說明請見：AI做面試提案，這些誤區大扣分！究竟用人主管想聽什麼？
當面試官預設你有用AI，不只看成果、也問過程
104最新《2026人資F.B.I.研究報告》顯示，2025年已有69.9%的企業要求AI應用能力，反映AI能力日益成為企業用人條件之一。 至於企業如何在面試中辨識這項能力，從前述討論可以看出，部分面試官已不只確認候選人「有沒有用AI」，而會進一步了解其如何使用、查證與修正AI產出的過程。
對於強調AI賦能的企業來說，用AI美化或加速都是加分，但切記不要讓AI取代腦。
呂冠緯於公開發文提到，面試請候選人分享使用AI的準備過程時，他關注的是問題建構、資訊過濾、戰略判斷及人機協作後的人際溝通能力。
翁瑀婷也指出，目前部分職務已把AI使用規則寫進複試提案說明（舉例提供參考，請以應徵職務實際規定為主）：
「可使用AI工具協助整理、發想或製作簡報，在簡報最後簡短說明AI協助的部分，以及哪些內容是經過自己調整或判斷後提出。我們重視的是你如何思考、拆解問題並做出方案評估取捨，而不是單純運用AI產出一份完整報告。面試時也會進一步了解你的思考過程與判斷依據。」
她表示，曾有求職者在複試提案的最後主動說明：製作過程中用了哪些AI工具、分別用在哪些環節，並附上提案引用的數據與報告來源。這個舉動同時交代了兩件事——他清楚哪些工作適合交給AI、哪些判斷必須由自己承擔，而這正是成熟的AI素養。
揭露AI協作，重點不是列工具清單
關於如何揭露與AI的分工，除非企業明確要求分享畫面或對話過程，AI使用說明不必揭露完整紀錄，但也不只是羅列AI工具清單，關鍵在於呈現你如何以「人」為主軸，定義問題、與AI協作，並在哪些地方做了自己的判斷。
以下為示範，實際內容請依你的準備過程調整（工具名稱僅為示意）：
使用工具：Perplexity、Claude、Canva
AI協助內容：初步資料蒐集、提案執行細化討論、簡報版面初稿
個人負責內容：問題定義、訪談、提案主軸發想、觀察與假設、方案取捨、資料查證與最終整合
交出面試提案前，先確認5題自我檢查
對於面試提案簡報，人資或主管可能透過交叉追問來觀察候選人的思考邏輯及AI使用邏輯。例如：「為什麼選擇這個方案？」、「如何評估方案的可行性和效益？」或「如何驗證AI提供的數據資料？」
不論是否使用AI輔助，《104職場力》建議提交面試提案簡報前用5個問題自我檢查：
為什麼選擇這個方向？我能否說出判斷依據，以及它與應徵公司、職務需求和我的經驗有什麼關聯？
提案中的數字與案例從哪裡來？數字是否正確？計算方式為何？我是否查證過原始來源，並確認資料適用於這個題目？
哪些內容由AI協助，哪些是我根據經驗、觀察或資料做出的專業判斷？
AI提出的建議中，我保留、修改或否決了哪些？理由是什麼？
如果條件臨時改變（例如預算、時程或目標客群），我知道哪些假設與方案要調整嗎？
若企業已表明會了解AI使用過程，也可以保留簡短的準備紀錄，例如最初如何定義問題、曾經比較哪些方向、查證過哪些資料，以及為什麼推翻某項建議。重點不是展示提示詞有多華麗，而在展現自己的AI協作力與問題解決能力。
【AI協作小訣竅】提案完成後，讓AI幫你找漏洞、模擬面試猜題！最後再分享一個祕訣，提案完成後，還可以在規則允許、內容不涉及機密或個資的前提下，把職缺JD、提案題目、提案內容交給AI，利用AI做最後檢查與面試預演，讓AI幫你猜題！1. 請AI當「提案審稿人」● 檢查提案弱點：讓AI從面試官角度指出提案內容是否有邏輯跳躍、證據不足、假設過多，或需要補強說明的地方，再由自己判斷是否需要修改。● 檢查提案是否過於通用：請AI協助比對提案內容，檢查是否充分呈現自己的個人經驗、觀察與專業判斷。2. 請AI當「面試官」● 模擬面試追問：請AI扮演面試官，針對提案內容追問，例如「為什麼選這個方案？」「這項數據如何驗證？」等，測試自己是否真的理解內容。● 由不同角色挑戰提案：請AI扮演直屬主管、跨部門同事、老闆或客戶等角色來發問，指出提案中最可能被挑戰的地方，提前準備問題。需要注意的是，AI提出的問題與修改建議仍只是參考，最後應由求職者透過自身專業判斷是否符合實際職務與公司情境。
【延伸題】面試官問「怎麼用AI」如何回答？除了本文提到的面試提案應用AI舉例之外，企業也可能透過交叉追問、情境題或現場操作，確認求職者是否真的具備AI應用能力。完整閱讀：面試被問「怎麼用AI」如何回答？HR教你更有說服力的3段式說法
綜合本次討論，在面試企業允許使用AI的前提下，用AI準備面試複試提案絕對沒有問題。真正導致扣分的，是看似完整卻找不出自身專業經驗、觀點與決策的提案簡報。
當面試官期待候選人具備AI應用能力，並開始「假設你有用AI」，不如主動揭露AI與自己的分工，證明提案的觀點來自你的理解、取捨來自你的判斷，內容也經得起查證與追問，展現自己的AI素養，別把判斷外包。
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AI工具快速普及，科技業招募工程人才的方式也正在改變。除了傳統面試，越來越多企業在招募流程中加入「線上機測」（Online Assessment），也就是俗稱的「上機考」，要求求職者在限定時間內寫程式、解題，從實際作答過程觀察技術能力。對求職者而言，上機考已成為科技業面試的重要關卡。104人力銀行整理5大熱門刷題平台，建議求職者依自身程度進行準備，並提前熟悉常見題型與測驗節奏，才能在正式應試時充分展現實力。
文／104人力銀行
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寫程式只是基本功 AI時代更重視判斷與解決問題能力1. 邏輯思考：能不能把問題拆開來解2. 判斷與除錯能力：AI寫出的答案，自己看得懂嗎？3. 實戰應用能力：能不能把技術用來解決真實問題5大刷題平台一次看 先找到適合自己的練習方式完全沒接觸過演算法 → NeetCode程式基礎有缺口 → GeeksforGeeks鎖定外商軟體職缺 → LeetCode想先熟悉正式線上測驗 → Codility想練習多元技術題型 → HackerRank刷題黑話一次看懂 看到英文代碼別慌
寫程式只是基本功 AI時代更重視判斷與解決問題能力
AI讓寫程式變得更加容易，企業對工程人才的要求也逐漸改變，單純從零開始撰寫程式的重要性下降，取而代之的是系統設計與除錯調校等能力。104人力銀行產品暨價值經營總處資深協理王之璘觀察，企業透過上機考，看的不只是求職者能不能寫出正確答案，更重視以下3項能力：
1. 邏輯思考：能不能把問題拆開來解
企業不只看最後答案對不對，也會觀察求職者如何理解問題、拆解步驟，以及選擇什麼方式解題。
2. 判斷與除錯能力：AI寫出的答案，自己看得懂嗎？
AI可以協助產生程式碼，但不代表答案一定正確。工程師除了會使用AI，也必須具備判斷能力，能看懂AI產出的內容、找出可能的錯誤，並自行修改、測試與驗證。
3. 實戰應用能力：能不能把技術用來解決真實問題
上機考的題型也逐漸不再只是單純考演算法，而是加入更貼近實際工作的情境，觀察求職者能否將技術應用在真實問題上。
5大刷題平台一次看 先找到適合自己的練習方式
104人力銀行產品暨價值經營總處資深協理王之璘指出，準備上機考不一定是題目做得越多越好，重點是依照自己的程度選擇適合的工具。104人力銀行整理5大主流刷題平台，從完全沒接觸過演算法的新手，到已經收到企業線上測驗通知的求職者，都能找到相對應的練習方式。
完全沒接觸過演算法 → NeetCode
想從零開始準備演算法與技術面試，可從NeetCode入門。平台將不同難度的題目整理成學習地圖，並提供影音解說，幫助使用者理解解題思路。建議先從「Blind 75」建立學習骨架，再利用「NeetCode 150」逐步補強，若已有明確目標企業，也可進一步參考公司相關題目進行準備。
程式基礎有缺口 → GeeksforGeeks
如果已具備基本程式能力，但對作業系統、資料庫等電腦科學核心知識還不熟悉，GeeksforGeeks提供相關教學與題目，可協助補足基礎觀念。求職者可先透過「GfG 160」熟悉常見面試題型，再利用「Company Wise」依目標企業進行練習，並透過每日題目持續累積解題經驗。
鎖定外商軟體職缺 → LeetCode
LeetCode是技術面試與線上程式測驗常見的練習平台，適合已有一定程式基礎、希望進一步強化演算法與解題能力的求職者。平台提供「Study Plan」協助安排練習進度，也可透過討論區比較不同解法；完成題目後，還能查看程式效能表現，了解自己的解法是否還有優化空間。
想先熟悉正式線上測驗 → Codility
如果已收到企業的線上測驗通知，或希望提前熟悉限時作答的節奏，可利用Codility進行模擬。平台提供Demo Test，讓使用者在正式測驗前先熟悉作答介面與流程。除了答案是否正確外，系統也會測試程式的執行效率，因此求職者除了追求「答對」，也必須思考如何讓程式跑得更有效率。
想練習多元技術題型 → HackerRank
HackerRank的題庫涵蓋演算法、SQL、資料科學等不同領域，適合希望擴大練習範圍的求職者。可先透過「Practice」熟悉各類題型與作答方式，若目標職缺需要資料庫能力，也能直接針對SQL等相關題目加強練習。部分技能測驗完成後，也可取得對應的技能認證放進履歷。
刷題黑話一次看懂 看到英文代碼別慌
第一次使用線上刷題平台，看到AC、WA、TLE等英文縮寫，可能讓不少求職者一頭霧水。104人力銀行整理6個常見結果，幫助求職者快速判讀程式到底出了什麼問題。
簡寫涵義AC（Accepted）測試通過：所有測試資料都跑出正確答案WA（Wrong Answer）答案錯誤：結果不符，通常是邊界條件沒處理TLE（Time Limit Exceeded）執行超時：程式跑太慢，代表演算法效率太低MLE（Memory Limit Exceeded）記憶體超限：程式佔用的空間超過題目上限RE（Runtime Error）執行錯誤：程式中途當掉，如除以零、陣列越界CE（Compile Error）編譯錯誤：語法出現問題，程式沒跑起來
104人力銀行產品暨價值經營總處資深協理王之璘提醒，AI工具讓程式開發的門檻降低，也讓企業在招募工程人才時，更重視求職者能否理解問題、判斷解法、找出錯誤並解決實際狀況。對求職者而言，準備上機考不只是「多刷幾題」，更重要的是建立解題邏輯、培養程式除錯能力，並熟悉限時作答的節奏與各平台操作方式。建議依照自身程度選擇合適的練習平台，在正式測驗前做好準備，才能更充分展現自己的技術實力。
你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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行為改變設計策略與實施流程 行為改變技術 大葉大學國企系
第 3 章 行為改變設計策略與實施流程 行為改變技術 大葉大學國企系
一、章節導言
在前兩章中，我們了解了行為改變的核心概念、理論基礎及各類技術與工具。行為改變不僅依賴單一技術，而需要系統化設計策略與流程，確保干預能有效促進目標行為，並在實務中可操作與評估。本章將介紹完整的行為改變設計流程，包含需求分析、策略選擇、實施計畫、監測與評估，並結合亞洲文化與學生群體案例。
二、行為改變策略設計原則
設計行為改變策略需遵循以下原則：
1. 目標明確
o 行為改變的目標需具體、可衡量、可實行。
o 例：將學生每日蔬菜攝取量從 150 克提升至 250 克，而非「吃得更健康」。
2. 理論支撐
o 所有策略需依據行為改變理論（SCT、TPB、SDT、TTM）設計，確保干預具科學依據。
o 例：針對自我效能低的學生，設計榜樣示範與技能訓練活動。
3. 多技術整合
o 單一技術效果有限，建議結合教育、激勵、社會支持、環境重設等多種技術。
o 例：健康飲食計畫可結合日誌監控、積分獎勵、社群互動與餐點位置調整。
4. 文化與環境適配
o 考量目標族群的文化背景、社會規範與環境條件。
o 亞洲文化中，集體互動與社會期望對行為改變有顯著影響。
5. 可評估性與持續性
o 策略需易於追蹤、測量效果，並能長期維持行為。
o 例：透過數位追蹤 App 持續收集行為數據，調整策略。
三、行為改變設計流程
完整的行為改變設計可分為五個主要步驟：
（一）需求分析與問題界定
1. 收集資料：調查目標群體的行為現況、環境因素、文化脈絡。
2. 界定問題：明確行為改變目標，定義可量化指標。
3. 案例應用：
o 校園運動習慣干預前，調查學生每週運動次數、運動偏好及障礙因素。
（二）目標設定與行為分析
1. SMART 原則設定行為目標（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）。
2. 行為分析：運用理論模型，如 TTM 或 TPB，分析行為動機、意圖與阻礙因素。
3. 案例應用：
o 目標：四週內，學生平均每週運動 3 次，每次至少 30 分鐘。
o 阻礙分析：缺乏時間、社群支持不足、缺乏自我監控。
（三）策略設計與技術選擇
1. 策略選擇：依需求分析結果選擇合適技術。
2. 整合多種技術：教育資訊 + 自我監控 + 激勵 + 社會支持 + 環境重設。
3. 案例應用：
o 提供運動影片教學（教育資訊）
o 設置運動打卡 App（自我監控）
o 小組競賽與徽章激勵（激勵 + 社會支持）
o 體育館器材預約優先權（環境重設）
（四）實施計畫
1. 時間安排：明確設定策略實施周期與里程碑。
2. 角色分工：確定負責單位、執行人員與協作群體。
3. 資源配置：場地、工具、數位平台、獎勵資源等。
4. 案例應用：
o 實施周期：八週
o 負責單位：校園運動中心 + 學生社團
o 資源：運動教學影片、App 開發、徽章與積分獎勵
（五）監測與評估
1. 行為追蹤：定期收集行為數據（如運動次數、步數、攝取蔬果量）。
2. 效果評估：分析策略對目標行為的影響，使用前後比較或對照組方法。
3. 策略調整：根據評估結果，修改策略以提高成效。
4. 案例應用：
o 八週後，統計學生運動次數及滿意度，發現部分學生未達標，調整社群激勵方式與提醒頻率。
四、章末重點整理
1. 行為改變策略設計需依據明確目標、理論支撐、多技術整合、文化適配及可評估性原則。
2. 五大設計流程：需求分析 → 目標設定與行為分析 → 策略設計 → 實施計畫 → 監測與評估。
3. 亞洲文化背景需特別考量集體互動、社會規範與環境因素對策略的影響。
4. 策略應靈活調整，確保行為改變可持續並具實務效果。
五、討論題
1. 選擇一個你希望改變的日常行為，依照五步驟流程設計完整的行為改變策略。
2. 討論如何在亞洲大學生文化中，利用社會支持與環境重設策略提高行為改變成功率。
3. 比較不同策略組合（如教育 + 激勵 vs. 社會支持 + 自我監控）的優缺點，並提出實務建議。
六、案例分析
案例 3-1：大學生運動習慣提升計畫
• 背景：某亞洲大學學生運動不足，平均每週僅 1 次。
• 設計流程：
1. 需求分析：調查運動頻率、阻礙因素（時間不足、缺乏動力）。
2. 目標設定：四週內，平均每週運動 3 次，每次至少 30 分鐘。
3. 策略設計：教育影片 + 打卡 App + 小組競賽 + 徽章激勵 + 體育館預約優先權。
4. 實施計畫：八週，學生社團協助管理社群互動，校運動中心提供設備與場地。
5. 監測評估：統計運動次數及自我報告滿意度，根據結果調整激勵與提醒頻率。
• 結果：八週後，學生平均運動次數提升至 3.2 次，參與度與滿意度均顯著提高。
• 分析重點：完整流程設計、策略整合、多技術運用，以及文化與環境適配，是行為改變成功的關鍵。
問卷設計用AI怎麼做？Gemini輔助6步驟完成Google表單、自動分析結果
市場調查是很專業的工作，不過如果只是小規模的市調，也可以用AI工具幫忙設計，好處是可以快速獲得方向跟靈感，節省憑空構思問題的時間！作者以Gemini示範如何快速完成Google表單問卷，以及運用AI統計問卷結果並加以分析。本文節錄自《最強！Google AI 工作術》。
文／蔡宜坦、施威銘研究室
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問卷設計快速生成！請AI幫忙設計問卷內容如何把準備好的問卷題目製作成Google表單？Google問卷表單回覆怎麼看？讓AI幫你深入分析問卷結果
企業若能掌握消費者的消費意向，便能推出更符合需求的產品或服務。想要了解消費者的需求與意願，最常見的方法就是做「市場調查」，例如新品試用調查、滿意度調查等，這些方式都能獲取消費者最真實的意見回饋。
然而，市場調查是很專業的工作，涉及問題分析、抽樣方法、樣本規模、問卷設計、問卷發放、問卷回收與結果分析等，每個環節都要謹慎處理，以免誤差影響分析結果。市面上有許多公司提供線上市調服務，但是大部分都需要付費。其實如果只是小規模的市調，也可以用AI工具幫忙設計，不僅如此，AI還能統計問卷結果並加以分析，會成為你的市調好幫手！這一節我們就要實做用AI協助做線上市調問卷的過程。
使用AI：
Gemini：https://gemini.google.com/
問卷設計快速生成！請AI幫忙設計問卷內容
假設你已經想好問卷的目標，例如想要問消費者對新產品的購買意願、想要調查某活動的滿意度等，在設計問卷時，就可以透過提示詞告訴AI你想做什麼，讓AI協助生成相關的問題。
下面就以「市集活動滿意度調查」為例，我們要請AI擬出10個問題，詢問消費者對活動中每個環節的滿意度，作為下次辦活動的參考：
【提示詞】幫忙設計〔問卷主題〕問卷要收集〔填入收集資料〕，可以參與問卷填寫後的〔填寫後提供獎勵或進一步互動方式〕我想知道〔描述目標使用者〕的顧客對於〔可輸入更多想提問的項目〕的滿意度和印象好（或不好）的地方請設計〔指定生成數量〕個題目
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
輸入提示詞後，AI馬上就做出一份問卷，包含問卷標題、問卷前言、還有10個題目的問答項目。像這樣請AI製作問卷，好處是可以快速獲得方向跟靈感，而且AI整理的問題有明確的架構，例如它先問活動體驗，再問回饋建議，最後才是填寫抽獎資料，這已經具備基本的問卷架構，可以節省憑空構思問題的時間。你也可以再請AI調整或是自行增減項目，製作出更符合需求的問卷。
【問卷設計】GEMINI生成結果：
包括：問卷標題、問卷前言（簡介問卷內容和說明獎勵機制），可提升受訪者的參與意願
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
擬出十個問題（節錄）
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
如何把準備好的問卷題目製作成Google表單？
假設AI產生的問卷題目大致符合需求，接著就要將題目製作成可正式發布的問卷。目前大多數線上市調都是以Google表單製作的，如果你從來沒有製作問卷的經驗，也可以請AI教你製作步驟，下面就為你示範（如果你對Google表單已經很熟悉，即可略過此部份的說明）。
1. 直接請AI教我們做：AI馬上列出操作步驟，跟著步驟即可將問卷內容建立成Google表單。由於前面已經請AI準備好題目，可以在設定題目時派上用場。
【提示詞】可以教我如何將問卷內容轉換成Google表單嗎？
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
2. 登入並新建Google表單：試著按照AI第1個步驟的說明，進入Google表單網頁：https://docs. google.com/forms/。進入Google表單後，會看到一個「+」鈕，按下此鈕就可以建立新表單，要在登入狀態才能使用這功能。
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
3. 輸入表單標題及說明：接著會進入「未命名表單」的填寫畫面，請依序輸入表單標題與問題/答案。只要將剛剛AI寫的內容依序複製過來即可。
選取並複製問卷標題，貼到表單標題欄位（可再自行修改）
選取並複製問卷前言，貼到表單說明欄位（可再自行修改）
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
4. 輸入表單問題及答案：接著開始輸入問卷中的問題／答案。之前AI已經幫我們把問題列好，直接複製到Google表單中即可，你當然也可以繼續視狀況調整。
複製AI寫好的問卷問題，將問卷的問題貼到表單中
選擇「評分」，就會自動出現五個星等的選項
按此「+」按鈕可以繼續新增下一個問題
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
5. 完成後選擇發布：請繼續依照相同的操作，陸續以AI生成的問卷內容為基礎，複製到Google表單，並視需求修改文字內容，表單內容會自動儲存在Google的雲端硬碟裡。最後，按下右上角的發布鈕，即可完成問卷的製作。
按下「發布」按鈕
目前設定是只有知道連結的使用者才能進入問卷頁面，再次按下「發布」鈕即可
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
6. 取得問卷連結：問卷發布後，我們只要取得這份問卷的連結，即可分享出去，比如將問卷網址置入社群網站或是電子報，邀請別人來填寫這份問卷。
已經發布的表單，這裡的發布鈕會變成「已發布」鈕，請按一下
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
按「複製作答者連結」按鈕。你可以勾選縮短網址項目，讓網址更簡短好記。按複製即可複製此問卷的連結，接下來就可以把這個連結分享給目標消費者了。最後按「儲存」鈕。
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
Google問卷表單回覆怎麼看？讓AI幫你深入分析問卷結果
延續前一節的內容，當顧客填完問卷後，可以等累積到一定的量（樣本數），再開始統計資料，以便從數據中統整出有價值的資訊。本節我們要先從Google問卷表單中取出顧客的回覆資料，接著就可以請AI來統計和分析問卷的結果了。
瀏覽Google問卷結果並另存新檔
問卷調查進行一段時間後，當你登入Google表單，切換到回覆頁次，即可瀏覽顧客的回覆。為了方便後續用AI分析結果，我們要將問卷結果匯出成Excel試算表檔案。
切換到「回覆」頁次可查看顧客的回覆。按下「在試算表中查看」即可自動將問卷結果匯出成試算表，點擊「建立」。
接著會自動開啟Google試算表，請執行「檔案 / 下載 / Microsoft Excel（.xlsx）」命令，將檔案儲存成Excel格式，並下載到電腦裡
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
提醒：如果下載的是逗號分隔值檔案（.csv），表單中有些中文字會變成亂碼，因此建議儲存為Excel檔。
請AI分析問卷結果
前面我們已經準備好問卷回覆的統計表（Excel 格式 /.xlsx），接下來只要把檔案丟給AI，就可以請AI幫我們分析了，非常方便！
【提示詞】協助分析活動的優缺點
直接把檔案丟給AI，請AI分析活動的優缺點。AI馬上做出優缺點分析報告，你可以看到整體評分、優缺點、改進建議等細節，也可以繼續發問，和AI討論怎麼做會更好
圖／旗標科技《最強！Google AI 工作術》
從這一章就可以知道，以前需要想破頭的文案，還有費時費力的問卷調查與分析工作，現在已經可以靠AI節省大把時間囉！就連研究報告也可以讓AI助你一臂之力喔！
節錄自：旗標科技《最強！Google AI 工作術：以 Gemini 3 為核心，串聯 NotebookLM 與滿滿 AI 工具, 搞定資料分析、簡報製作、 教育訓練等日常工作》／蔡宜坦、施威銘研究室 著
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