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CWT全民中文能力檢定-優等
全球掀起華語熱的趨勢，科技產業龍頭亦大聲疾呼，讓我們發現今日的人力資源，除專業領域外，普遍存在著中文認知和表達能力不足的問題，故本會希望能夠善盡社會公義責任，挺身而出改善這樣的情況，所以我們集結國內中文專業資源，並投入大量經費、人力以及資訊技術，成立「中文能力測驗中心」，開辦「CWT全民中文能力檢定」，簡稱「CWT全民中檢」。
本項測驗是專為以華語為母語的現代人士所研發，針對中文讀寫能力而設計的診斷型測驗，歷經產業用才及學校教學需求調查，並邀集各界專家以嚴謹流程發展而成，具有極高信效度。測驗開發的前置調查中，各企業期待我們可以發展出足供用才參考的基本語文門檻，也希望能有職場人員晉升時的語文評量機制；校園老師也認同中文證照的開發，更希望以進入技專院校前應有的語文能力為優先，以便評估入學新生程度，做為課程銜接的參考。
蒐集各界需求後，我們著手進行相關能力指標建置、課綱參照、企業現況調查與產業人才問卷等工作，開發初期我們與104人力銀行合作，蒐集百大企業需求資料，做出語文職能分析，並於100年時，再度針對三百家企業，進行後續產業語文能力調查研究，使本測驗能成為學校育才和產業用才的溝通橋樑。
財團法人中華民國電腦技能基金會/中文能力測驗中心
CWT全民中文能力檢定-中等
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本項測驗是專為以華語為母語的現代人士所研發，針對中文讀寫能力而設計的診斷型測驗，歷經產業用才及學校教學需求調查，並邀集各界專家以嚴謹流程發展而成，具有極高信效度。測驗開發的前置調查中，各企業期待我們可以發展出足供用才參考的基本語文門檻，也希望能有職場人員晉升時的語文評量機制；校園老師也認同中文證照的開發，更希望以進入技專院校前應有的語文能力為優先，以便評估入學新生程度，做為課程銜接的參考。
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CWT全民中文能力檢定-高等
全球掀起華語熱的趨勢，科技產業龍頭亦大聲疾呼，讓我們發現今日的人力資源，除專業領域外，普遍存在著中文認知和表達能力不足的問題，故本會希望能夠善盡社會公義責任，挺身而出改善這樣的情況，所以我們集結國內中文專業資源，並投入大量經費、人力以及資訊技術，成立「中文能力測驗中心」，開辦「CWT全民中文能力檢定」，簡稱「CWT全民中檢」。
本項測驗是專為以華語為母語的現代人士所研發，針對中文讀寫能力而設計的診斷型測驗，歷經產業用才及學校教學需求調查，並邀集各界專家以嚴謹流程發展而成，具有極高信效度。測驗開發的前置調查中，各企業期待我們可以發展出足供用才參考的基本語文門檻，也希望能有職場人員晉升時的語文評量機制；校園老師也認同中文證照的開發，更希望以進入技專院校前應有的語文能力為優先，以便評估入學新生程度，做為課程銜接的參考。
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CWT全民中文能力檢定-中高等
全球掀起華語熱的趨勢，科技產業龍頭亦大聲疾呼，讓我們發現今日的人力資源，除專業領域外，普遍存在著中文認知和表達能力不足的問題，故本會希望能夠善盡社會公義責任，挺身而出改善這樣的情況，所以我們集結國內中文專業資源，並投入大量經費、人力以及資訊技術，成立「中文能力測驗中心」，開辦「CWT全民中文能力檢定」，簡稱「CWT全民中檢」。
本項測驗是專為以華語為母語的現代人士所研發，針對中文讀寫能力而設計的診斷型測驗，歷經產業用才及學校教學需求調查，並邀集各界專家以嚴謹流程發展而成，具有極高信效度。測驗開發的前置調查中，各企業期待我們可以發展出足供用才參考的基本語文門檻，也希望能有職場人員晉升時的語文評量機制；校園老師也認同中文證照的開發，更希望以進入技專院校前應有的語文能力為優先，以便評估入學新生程度，做為課程銜接的參考。
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CWT全民中文能力檢定-初等
全球掀起華語熱的趨勢，科技產業龍頭亦大聲疾呼，讓我們發現今日的人力資源，除專業領域外，普遍存在著中文認知和表達能力不足的問題，故本會希望能夠善盡社會公義責任，挺身而出改善這樣的情況，所以我們集結國內中文專業資源，並投入大量經費、人力以及資訊技術，成立「中文能力測驗中心」，開辦「CWT全民中文能力檢定」，簡稱「CWT全民中檢」。
本項測驗是專為以華語為母語的現代人士所研發，針對中文讀寫能力而設計的診斷型測驗，歷經產業用才及學校教學需求調查，並邀集各界專家以嚴謹流程發展而成，具有極高信效度。測驗開發的前置調查中，各企業期待我們可以發展出足供用才參考的基本語文門檻，也希望能有職場人員晉升時的語文評量機制；校園老師也認同中文證照的開發，更希望以進入技專院校前應有的語文能力為優先，以便評估入學新生程度，做為課程銜接的參考。
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全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率
亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。
因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。
若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。
正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。
有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。
然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。
這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：
「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）
貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」
相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。
貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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每天行程滿檔、待辦事項列不完，卻總覺得效率低落、疲憊不堪？作者指出，時間與精力才是最重要的核心資產，做好最重要的事，所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。解析如何做到「精力管理」，找回高效充實的最佳效率！本文節錄自《用商業思維優化你的人生選擇》。
文／游舒帆Gipi（商業思維學院院長）
本文目錄（點擊可快速前往）
時間與精力才是最重要的核心資產把時間空出來，時間管理很重要把精力找回來，精力管理更重要
經過前面幾堂課的思考，我們會漸漸提高對獲取收入，運用資產的概念，而這也是經營一家公司需要有的財務觀念，你其實有本事獲取更多收入，也有資產能與人交換你所需要的事物。但我們永遠要記得，最重要的資產始終是自己，我們將時間花在哪兒，都會決定我們未來往哪兒去。
時間與精力才是最重要的核心資產
以我而言，就是因為這樣的想法，我才會在研究所時期決定辭掉幾份兼差，專注於學業並把論文完成，因為我認為順利畢業比賺錢更重要。出社會後的兼差，在一些外部刺激後我也決定停下，因為我認為學習比短期收入更重要。年輕時雖然我的商業意識沒那麼強，但還是會盡可能選擇對未來更好的那個選項。
在任何時刻，我們都要盡可能將自己的時間與精力保留給最重要的事。做好最重要的事，所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。我們得讓自己的時間空出來，同時把自己的腦袋也空出來，才有餘裕思考，也才有餘裕往人生下個階段邁進。
把時間空出來，時間管理很重要
「時間對每個人都很公平，差別只在每個人對待時間的方式不同。」
你能否列出下個星期的完整行程，並對行程加以分類，看看自己的時間都花費在哪些地方？
下圖是多年前我擔任專業經理人時的行事曆，當時我在某家大公司擔任部門最高主管，管轄的部門超過20個，所以可以看到我的行程中充滿了各種會議。事實上，我所有的時間都花在各種管理會議、業務會議、產品會議與跨部門會議，以及我轄下各部門的部門會議上，時間窘迫到連經常性的一對一談話，都只能用午餐時間。
這種行程下，工作的品質不可能太好，生活的品質也不會太好。經過有意識的努力，3個月後我的一週行程變成這樣。
行程的數量或許沒有減少，但可以看到屬於公司會議的套色區塊大量減少了，從原先需要消耗32個小時的會議，減少為9個小時；而原先占用午餐時間的一對一，也被我調整到下午一點，除此之外，我將更多時間放在部門內的管理，也把晚上跟週末的時間都保留給私人行程。
這兩個版本的行事曆，最大的差異在於時間的自主權。本來我的行事曆是被公司、老闆和主管決定，我必須要出席他們認為需要我的每個會議，但很多時候我只是擔任備詢角色，不見得要參與，我只要能找到解決問題的方法，或者找到能替代我的人，就能不參與會議，甚至可以建議直接取消會議。
3個月的時間，我就不停地運用這樣的方法，努力找回自己時間的自主權。
把精力找回來，精力管理更重要
時間管理做得好，你就能更加妥善運用自己的時間。在35歲前，我主要把注意力放在放在時間管理上，因為我認為專業經理人角色，遭遇到的挑戰太多了，能做好時間管理，找回時間的主導權已經很了不起了。
但在35歲之後，我接觸了心流，開始覺察到自己在心流狀態下的生產力有別於一般狀態，其中的差異可能高達10倍。我回想起剛出社會那段時間，每天回家都寫程式到兩點還樂此不疲的狀態，這才發現，那時的我應該就是處在心流狀態，所以短短半年的時間，程式能力才會突飛猛進，甚至從本來基礎最差，一路躍升為部門的頂梁柱之一。
精力，是注意力、體力與腦力的綜合體。生活中有許多事特別耗能，有些事則會給自己增加能量。那些耗能的事，會大幅消耗精力，而增能的事，對精力的耗損則相對較低，而且還能帶來愉悅感，讓自己更容易進入心流狀態。
上圖是關於精力使用狀態與生產力之間的關係，在精力使用量低的時候，我可以很輕易進入心流狀態，因為腦袋中沒有太多煩惱或讓人內耗的事，我就可以非常專注，在短時間內完成複雜的任務，效率非常好。我稱之為最佳效率區。
不過隨著事情的增加，工作任務的加重，需要煩惱的事情變多，要應付的人與事變雜，也會讓不如預期的事增加，這時我雖然還是能處理，也能保持基本的冷靜來處理每件事，但我知道自己其實並不在狀態內，很難進入心流狀態。有時夜深人靜沒有其他干擾時，能夠產生一小段的心流狀態時間，但因為時間也比較晚了，身體也會累，所以持續時間並不長。
當事情與問題多到一個程度時，我通常只能靠著時間管理的技巧，嘗試去安排每件事情的優先順序，並逐一處理。但因為進不了心流狀態，我不僅生產力低落，也根本無法處理那些需要大量腦力的任務，在這種情況下，我能做好的通常就是那些例行任務。
在別人的視角看來，我可能還是能處理很多事，可能還會獲得讚賞說我怎麼有辦法搞定這麼多事。但我是有苦自己知，因為那種狀態下，我根本沒法做任何有價值或高品質的產出。對我來說，每一分精力的使用所創造的生產力是不同的，精力使用量愈高，生產力往往愈差。
精力使用量跟投入時間有正相關，但投入時間並非唯一影響的因素，因為當我投入在開心的事物時，我很可能會連續工作兩天兩夜，但長時間都在最佳效率區。
跟精力使用量有關的因素除了時間之外，還有工作內容與人際關係。有些事情雖乏味卻又不得不參與，像是會議、帳務問題，或是組織政治問題，對我來說都是極端耗能的事；或者應付一些難搞的人，像鴨霸的客戶、難相處的同事等，這些其實都會嚴重消耗能量。
活到這個年紀，當然我也有一堆處理這些人與事的方法，但不代表這些不耗能。我只能降低它的耗能量，但無法降到毫無影響。當我意識到自己進入心神渙散區一段時間之後，就會嘗試給自己踩煞車，問題不大就休息個幾天，問題大就進入休耕狀態。
我這輩子有兩次進入嚴重內耗區，一次歷時半年，一次歷時兩個月，都是很糟糕的經驗。當時不僅每天起床都覺得累，甚至到睡前腦袋都還在想著要處理的事跟要面對的人，對很多事都提不起勁，對人也沒什麼耐性。
這麼多年下來，我慢慢找到調節精力的方法：
投入有熱情的事
跟相處起來舒服的人為伍
對凡事懷抱感恩
追求需要的，而非想要的
採取行動或果斷放棄，不要糾結
好好回報對自己好的那些人
滿足自己而非滿足他人
幫助他人成長
工作與生活中，總不會一切都順利，但當我愈往以上這些內容靠攏，獲得的結果通常愈好。
節錄自：聯經出版《用商業思維優化你的人生選擇：拆解人生關鍵變數，掌控財務、工作、人際與個人職場定位，活出自我版本的人生》／游舒帆（Gipi） 著
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文／趙胤丞、電腦玩物站長Esor
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讓AI用固定模板，把會議討論變成清楚的紀錄與待辦AI會議整理操作教學！6步驟分享，節省60%時間的協作術AI提示詞分享：快速把逐字稿轉成會議筆記、會後郵件AI會議筆記方法論反思與實踐AI會議筆記實戰QA：AI工具怎麼選？轉錄出錯怎麼辦？
（編按：NotebookLM於2026年7月更名為Gemini Notebook。以下為原始文章：）
讓AI用固定模板，把會議討論變成清楚的紀錄與待辦
AI工具不是拿來取代我們，而是為了讓我們能把時間花在「真正要我們思考的地方」。我們都知道，一場會議不只是一場會議，它可能是團隊協作的決策過程，也可能是專案卡關的突破時刻，所以會議過後真正困擾我們的其實是「後續花時間釐清專案未來策略」、「確認接下來要做哪些待辦行動」。
但是，我們卻常常把最多時間花在會議後的資料、記錄整理，結果為了會議筆記拖延了那些真正要馬上去做的下一步行動，這樣的行為無異是「買櫝還珠」。
只是傳統的會議紀錄方式充滿了各種痛點：主持人講得飛快，你無法跟上；對話來回跳躍，記錄順序亂七八糟；會議過程與會者講了一堆，還得再花時間整理報告與Email。這些都是消耗我們寶貴的時間。其實整理不好，這不是你能力問題，而是訊息密度過高、人力處理的效率太低。
這正是AI可以切入協助支援的痛點，幫我們「釐清會議中的決策與行動訊號」。
概念說明關鍵效益自動化轉錄AI將語音自動轉換成文字節省人工聽打時間，不錯過任何細節智慧化摘要AI根據內容自動生成重點與結論快速掌握會議核心，不必重聽錄音行動化轉譯AI從文字紀錄中提取任務與責任人加速「討論」到「行動」的轉換，強化執行效率
資安前提：在使用任何AI工具時，特別是涉及公司內容，務必確認公司、平台的隱私安全規範，以保護你與組織的資料安全。
（圖／創意市集《高效職場生存法圖解》）
AI會議整理應用情境：適用需高效溝通的場合、專案會議、跨部門會議
這套方法適用於所有需要高效溝通的場合，特別是討論內容多且複雜的專案會議，或是需要精準追蹤行動的跨部門會議。無論你是團隊主管、專案經理、還是需要同時處理多項任務的個人工作者，都能透過AI協作來確保會議的討論能確實轉化為可執行的成果。
AI會議整理技巧提醒：加速你的決策行動，而非取代你的判斷
AI是你的副駕駛助手，AI雖然能大幅節省時間，但它的價值在於「加速你的決策與行動」，而非取代你的判斷（畢竟AI無法幫你的錯誤判斷背黑鍋）。最終的行動清單仍需由你人工確認與校對，進而確保共識沒有落差。
AI會議整理操作教學！6步驟分享，節省60%時間的協作術
【Step 1】為什麼需要AI會議記錄工具？
這套AI協作流程不是要你變得更依賴工具，而是讓你學會用工具放大自己的效能，讓每一場會議都能更快進入「創造價值的行動階段」。
傳統會議記錄的痛點AI可以做什麼主持人語速過快、資訊密度高，難以跟上自動語音轉文字，完整保留內容對話跳躍、紀錄順序混亂快速生成會議摘要，還原討論脈絡討論時混雜了資訊、交辦、想法、疑問，清理要花許多時間協助整理任務清單與待辦事項會後還需整理郵件回報輔助產出主管回報Email
當我們試圖用低效方式處理高密度資訊時，就會被迫卡在「文書助理」的角色裡。AI讓我們能專注在會議中的決策、協調與判斷，真正成為「決策轉譯者」。
【Step2】挑選對自己最方便的AI轉錄工具
AI語音轉文字（甚至是會議錄音專用AI工具）已經多如雨後春筍，甚至大多數線上視訊會議工具也都內建錄音與AI轉錄功能。這邊我們沒有要對工具做太多深入解析，而是針對常見的三種會議情境，分享對一般用戶來說最簡單易上手的選擇。
工具應用情境功能簡述PLAUD.ai硬體裝置，方便啟用錄音檔案儲存在本地裝置，內建AI自動處理工作流程雅婷逐字稿手機App，即時轉錄當下即時轉錄，對於台灣用語有相對較在地的處理NotebookLM自行錄音，交由AI轉錄與處理可以建立會議錄音資料庫，由自己的指令決定轉錄的處理方式
【Step 3】如何處理多語混雜與專有名詞挑戰
中英夾雜、專有名詞頻繁，是台灣公司很常見的會議現場情境。現在大多數的AI語音轉錄工具，對於多語內容的辨識已經有一定水準（不過台灣常用的台語，還是有侷限），這部分大家可以實際試試看即可。
而「專有名詞」的部分，例如專案特有的名稱、人物、技術、術噢，可以製作一份「專有名詞表」，在AI要轉錄前，先提供AI，請其根據這份「專有名詞表」來轉錄，往往就可以有很好的效果。
以前面提到的Google NotebookLM為例，我們可以先新增一份專有名詞對照表。
以Google NotebookLM為例，再請AI轉錄會議前，可以新增一份專有名詞對照表（圖／創意市集《高效職場生存法圖解》）
接下來在轉錄時，請AI除了分析錄音檔案，也要對照專有名詞對照表，修改會議筆記內容，就能獲得很好的辨識效果，更重要的是可以大幅度節省後續修改潤飾的寶貴時間。
【Step4】應用「三段式會議摘要」
我們當然可以讓AI把「所有逐字稿」都轉換出來，但這樣其實有點浪費了AI真正「整理」、「重組」、「分析」的能力。
用AI摘要會議紀錄，不是要它幫你「記住全部」，而是幫你「轉譯為可用資訊」。三段式結構最適合會議筆記與摘要：
背景議題：這段討論是在處理什麼？
重點觀察：過程中出現哪些關鍵數據、爭議或決策？
行動建議：這段話最後導出了什麼事要做？有責任人與時限嗎？
你可以在AI指令中明確要求輸出這三段內容，並加註需要標示會議參與者或引用關鍵數據，確保摘要可以立即使用。
用AI摘要會議紀錄，三段式結構包括：背景議題、重點觀察、行動建議，最適合會議筆記與摘要（圖／創意市集《高效職場生存法圖解》）
【Step5】從摘要轉譯為行動清單
會議中最常見的溝通語句是模糊的，例如：「這案子你再follow一下」、「那份簡報誰來處理好？」。如果只是轉錄逐字稿，很有可能只是一對類似這樣的雜亂語句，這時候可以請使用AI判讀以下三要素：
What：要完成什麼事？（如果能寫出具體項目與產出最佳）
Who：誰負責？（要寫上負責人，也要確保負責人知道自己要負責該項目）
When：什麼時候要完成？（最好有明確日期與時間）
示範指令：「請根據以下逐字稿，列出所有可辨識的任務，標示What（要完成什麼事？）／Who（誰負責？）／When（什麼時候要完成？），若有待確認的資訊請註記。」
【Step6】AI會議紀錄實作分享—節省60%時間、保留主導性
每次會議後，我習慣以下流程（當作示範參考，但你可以搭配不同工具）：
會議中用PLAUD.ai錄音並轉文字，確保內容完整。
將逐字稿餵給ChatGPT，依「三段式會議摘要」、「行動清單邏輯」輸出摘要與任務。
核對、補充細節後貼入自己的任務管理工具，並標注優先順序。
需要回報的部分請AI幫我起草Email訊息。
這個流程沒有一個步驟是全部交給AI，自己完全不動手，但AI幫我節省了大約60%的紀錄與輸出時間。我能花更多力氣去思考與決策，而不是被反覆聽錄音與整理報告綁架，但也不會完全由AI主導，結果我自己根本不知道真正的討論內容是什麼。
AI提示詞分享：快速把逐字稿轉成會議筆記、會後郵件
如果你想快速把逐字稿轉成有效的會議筆記、會後郵件，可使用以下指令：
你是一名「會議行動轉譯官」，任務是根據下面逐字稿生成會後追蹤Email。請嚴格依流程輸出：1. 會議摘要（三段式：背景議題／重點觀察／行動建議）2. 任務清單（What／Who／When）3. Email草稿（以專業、精簡語氣撰寫，結尾請列出下一個檢視節點）。請在內容中善用條列，確保收件者一眼就能掌握重點。逐字稿：（貼上逐字稿）
AI會議筆記方法論反思與實踐
1. 重新定義「寫會議筆記」的價值
寫會議筆記的本質是「為了讓事情推進發生」，而非停留塵封在共用資料匣的會議記錄當中。過去我們花大量時間確保每個字都被記下來，卻忽略了會後最重要的任務分工。現在有了AI工具，我們反而要重新調整焦點：不是把責任全部交給AI，而是善用AI把「會議噪音」過濾成「行動訊號」。
當AI接手機械性的紀錄工作後，你就能把注意力放在觀察會議中的人際互動、判斷決策背後的潛在風險，或是思考下一步策略。因此，你不再是敲鍵盤的人，而是提煉共識、設定優先順序的人。
2. 真正的效率來自「人機協同」
AI轉錄與摘要可以迅速提供初稿，但準確性、策略判斷與溝通語氣仍舊仰賴我們來掌舵。當你願意多做一個「人工校準」的步驟，補上情境背景、利害關係、專業措辭，也能讓AI處理得更好。而當我們有好的會議筆記，就能確保整個團隊朝正確方向前進。
3. 持續優化你的協作節奏
每個人面對的專案都不同，所以你需要跟AI溝通的專業術語，甚至你需要讓AI處理雜亂會議討論的邏輯都會有所不同。
上面提供的指令是基本版，你需要再根據自己的專案邏輯做修正客製化，根據自己需要的正式會議報告結構做調整。我們可以抱持一種「做實驗」的心態，把每次會後郵件當成一次實驗：
這次的AI prompt是否清楚？
任務欄位拆解是否滿足需求？
專業用語分析是否正確？
如此每一輪修正都會讓我們在「下一次」AI整理筆記的流程更貼近團隊需求。
AI會議筆記實戰QA：AI工具怎麼選？轉錄出錯怎麼辦？
Q：AI工具這麼多，我該怎麼選擇？
解答：工具百百種，我們時間很有限，別去追求最好的工具，而是思考現階段最適合你使用的。挑選時先從痛點出發：如果最需要節省聽打時間，專注於轉錄精準度；如果最在意資料安全，則優先考量支援端對端加密的硬體或雲端服務。
Q：AI轉錄的內容，直接使用會有風險嗎？
解答：會議逐字稿只是初稿。AI可能會在專有名詞、口音、語氣理解上犯錯。如果未經校對就直接使用，容易造成誤解。我們仍需親自把關確認，再更細緻地補上決策背景與情緒脈絡，才能確保最終對外訊息是精準且負責任的。
Q：AI摘要會不會讓我變懶惰，不再思考？
解答：AI幫你完成機械性的紀錄工作後，你反而能把精力轉移到判斷利害、預測風險、擬定策略，而這些才是對組織更有價值的工作。AI讓你成為更好的溝通者與決策者，而不是更懶惰的紀錄者，因為單純記錄在未來的價值會大幅貶值。
Q：如果講者口齒不清，AI轉錄還是會出錯怎麼辦？
解答：這是AI工具的極限，但我們可以利用下面這個會議小技巧來調整：遇到轉錄不精準時，可以在會議中使用「段落即時總結」技巧：由我主動複述「我確認一下，您剛才說的是……」來釐清語意。這個動作能建立共識，並在錄音過程也把模糊訊息轉成可執行的任務。
節錄自：創意市集出版《高效職場生存法圖解：工作被打斷、時間很零碎、會議一大堆也能高產出的技巧》／趙胤丞、電腦玩物站長Esor 著
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中原大學與Teradyne合作育才 聚焦半導體測試與矽光子技術
中原大學與Teradyne透過產學合作課程及實習規劃，共同培育符合產業需求的高階測試人才。（左起：中原大學副校長吳宗遠、Teradyne亞太區銷售副總裁Richard_Hsieh、中原大學半導體產業學士學位學程主任郭泰辰）(圖 / 中原大學提供）
為加速產業接軌、培育兼具技術深度與實務能力的人才，中原大學與全球自動化測試設備領導者Teradyne（泰瑞達）合作開設課程，安排學生進入產業現場實作，並提供兼職實習機會，展現校企合作育才的積極布局。6月1日下午，Teradyne亞太區銷售副總裁Richard Hsieh應邀至中原大學專題演講，解析AI與高效能運算（HPC）時代下半導體測試的架構變革與技術趨勢，協助學生掌握產業前沿發展，提早布局未來職涯。
2026-06-02 中原大學 發布
中原大學半導體材料與光電檢測碩士學位學程主任鄭湘原表示，因應AI、高效能運算、先進封裝與矽光子技術快速發展所帶動的測試人才需求，中原大學與美商Teradyne於本學期合作啟動「高效能運算與共光學封裝測試」產學合作課程。除課堂教學外，未來兩週也將安排學生前往Teradyne新竹據點進行實作，讓學生提前接觸產業環境，縮短學用落差。
Teradyne亞太區銷售副總裁Richard_Hsieh於中原大學專題演講，解析半導體測試技術發展與人才需求。（圖 / 中原大學提供）
為支持產學交流並拓展學生視野，Teradyne亞太區銷售副總裁Richard Hsieh應邀至中原大學發表「ATE測試與AI驅動趨勢」專題演講。他指出，隨著AI、先進封裝、車用電子與資料中心等應用快速發展，半導體產品複雜度持續提升，測試技術挑戰也同步升高。AI時代帶動半導體需求成長，後段封裝與測試的重要性將持續提升，尤其KGD（Known Good Die）、系統級測試及高並行測試能力，將成為關鍵競爭力。他也勉勵學生持續關注AI與半導體產業趨勢，厚植專業實力，把握未來職涯發展機會。
此外，為深化校企連結，Teradyne亦宣布提供一年期兼職實習名額，將課堂訓練延伸至企業環境，強化實務經驗累積。人資部門並同步啟動學生人才資料庫建置，提升未來半導體測試工程師的招募效率。Teradyne表示，本計畫不僅有助於縮短學界與產業的技術落差，更象徵公司在台灣高階測試人才供應鏈布局的重要一步，預期將為未來三到五年的人才競爭力帶來實質助益。
中原大學與Teradyne合作開設「高效能運算與共光學封裝測試」產學課程，攜手培育半導體檢測人才。（圖 / 中原大學提供）
中原大學與Teradyne合作開設的「高效能運算與共光學封裝測試」課程，邀集Teradyne資深應用工程師與博士級專家組成講師團隊授課，完整導入當前半導體產業最重視的實務能力。課程為期16週，聚焦半導體測試、自動化設備（ATE）、光電封裝與矽光子量測等前瞻技術。為強化教學成效與實作深度，課程實驗安排於Teradyne新竹據點進行，學生可直接接觸產線級儀器與量測設備。 中原大學表示，面對半導體產業快速發展與智慧化轉型趨勢，未來將持續深化與國際企業之合作。美商Teradyne為全球知名自動化測試設備與先進機器人技術公司，長期深耕半導體測試領域。此次雙方合作，不僅縮短學生與產業的距離，也為企業人才布局提供解方，在AI、高效能運算、先進封裝與矽光子技術快速發展的趨勢下，攜手樹立產學合作新標竿。
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「Skill」和「提示詞」差在哪？6大差異與SKILL.md寫法一次看
Skill和提示詞差在哪？會寫提示詞還需要學Skill嗎？作者認為，提示詞就像便利貼，而Skill則像一本SOP手冊，以下從可複用性、穩定性、分享、跨平台、版控與自動化等6大面向比較，並以實例解析SKILL.md的5大結構與寫法。本文節錄自《10 倍速！AI Skill 全攻略》。
文／曾慶良（阿亮老師）
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「提示詞」和「Skill」的6維度差異維度一：一次性 vs 可複用維度二：不穩定 vs 穩定維度三：無法傳承 vs 可分享維度四：單平台 vs 跨平台維度五：無版控 vs 有版控維度六：手動觸發 vs 自動觸發Skill怎麼寫？5個區塊快速解構SKILL.md1. 名稱2. Description（描述）3. Steps（步驟）4. Rules（規則）5. Example（範例）
「我用ChatGPT的提示詞不是也很好用嗎？為什麼還要學Skill？」
這是我在課堂上最常被問到的問題。每次我都會用一個比喻來回答。
提示詞就像便利貼。你在上面寫了一段很棒的指令，貼在螢幕旁邊。每次要用的時候，你看一眼便利貼，然後在AI的對話框裡重新打一遍。打完用完，那段文字就留在對話裡了—你關掉視窗，它就消失了。下次要用？再打一遍。換一台電腦？找不到了。想分享給同事？「你等一下，我翻一下之前的對話紀錄⋯⋯」
Skill則像一本裝訂好的SOP手冊。它不會丟、不會改、不會因為你換了電腦就消失。你把它放在一個固定的地方，AI每次都會翻開同一本手冊、照同一套流程做事，品質永遠一致。要分享？直接丟一個檔案過去，3秒鐘搞定。但差別不只是「便利貼 vs 手冊」這麼簡單。讓我從6個維度來做完整的比較，每個維度都配一個具體場景，讓你一次看透兩者的差異。
「提示詞」和「Skill」的6維度差異
維度一：一次性 vs 可複用
提示詞是一次性的。你在ChatGPT裡打了一段很精緻的提示詞，產出了一份完美的報告。太好了！但3天後你又需要寫一份類似的報告，你回頭翻對話紀錄—那段提示詞埋在100條對話之中，你翻了5分鐘才找到，然後發現它跟另一段提示詞混在一起，你搞不清楚到底哪段是你要的。
Skill是可複用的。你把「產出行銷月報」的流程寫成一個Skill。每個月月初，你只要說「幫我做這個月的行銷月報」，然後丟入數據，AI就照同一套格式、同一套邏輯跑出報告。第一個月花30分鐘寫Skill，之後每個月省2小時。用12個月，你省了23個半小時—整整3個工作天。
維度二：不穩定 vs 穩定
提示詞的輸出品質靠你的措辭。你今天心情好，打了一段很完整的提示詞，AI給你90分的答案。明天你趕時間，少寫了兩個條件，AI給你60分的答案。同一個任務，品質可以差出30分。更麻煩的是，你往往不知道品質下降是因為你的提示詞不一樣了—你以為自己打的「差不多」，但AI對措辭的敏感度超乎你的想像。
Skill的輸出品質被規則鎖住。SKILL.md裡的Rules區塊寫了「MUST：每段開頭要有bullet point摘要」和「NEVER：不可以使用超過3層的巢狀標題」，AI就會每次都遵守。你不需要記住這些規則，因為它們已經被寫進了系統裡。品質一致性從「看心情」變成「看規則」。
維度三：無法傳承 vs 可分享
提示詞是個人知識，藏在你的腦袋裡。你花了3個月才摸出一套高效率的AI工作方式。主管說：「太好了，教教其他人吧。」你開始教，講了1個小時。同事點頭如搗蒜，回去自己試—結果做出來的東西跟你的完全不一樣。因為你教的是「大方向」，真正決定品質的那些「眉角」（語氣怎麼拿捏、哪些詞要避開、先做A再做B的順序不能反），都是你自己也說不清楚的隱性知識。
Skill是一個檔案，誰拿到都能用。你把SKILL.md丟給同事，他花5分鐘讀完，對AI說「跑這個Skill」，出來的結果跟你做的品質一模一樣。隱性知識被「外化」成顯性知識，經驗不再只存在某個人的腦子裡。一個新人入職第一天就可以用資深員工花3個月磨出來的AI工作流—這在以前是不可能的事。
維度四：單平台 vs 跨平台
提示詞綁定在特定的AI平台上。你在ChatGPT裡養了一個好用的Custom GPT，有一天公司決定改用Claude，你的心血全部白費—Custom GPT的設定沒辦法直接搬到Claude上面。或者你在Gemini裡摸出一套好用的提示詞，但發現在ChatGPT上跑出來的結果完全不一樣，因為每個平台對提示詞的「理解方式」有微妙的差異。
Skill是一份純文字檔，不綁定任何平台。同一份SKILL.md，你可以在Claude Code裡用、在Gemini CLI裡用、在Codex CLI裡用。因為Skill的本質是自然語言寫的工作流程，任何能讀懂自然語言的AI都能執行。你今天用Claude，明天改用GPT，後天改用Gemini—Skill帶著走，不用重寫。
維度五：無版控 vs 有版控
提示詞沒有版本的概念。你改了一段提示詞，發現效果變差了，想回到上一版—抱歉，你已經覆蓋掉了。或者你跟同事各自改了同一段提示詞的不同部分，想合併—你得自己手動比對，一行一行看。
Skill是檔案，可以用Git做版本控制。每一次修改都有紀錄，你可以看到「上個禮拜三下午兩點誰改了什麼」。改壞了？一個指令回滾。多人協作？用Git的分支和合併機制，兩個人改同一份Skill也不怕衝突。這就是軟體工程師幾十年來管理程式碼的方式，現在你用同樣的方式管理AI的行為。
維度六：手動觸發 vs 自動觸發
提示詞需要你手動執行。你得打開AI介面、貼上提示詞、貼上輸入資料、按下送出、等待回覆、複製輸出、貼到目標位置。每一步都要你親自動手。如果你的工作流有10個步驟，你就要重複這套「開→貼→送→等→複製→貼」的動作10次。
Skill可以被自動觸發。在後面的章節你會學到Skill Chain（Skill串接），讓A Skill的輸出自動變成B Skill的輸入，中間完全不需要你動手。你甚至可以設定排程—每天早上9點自動跑「整理今日待辦事項」Skill，或者每次收到特定格式的Email就自動觸發「客戶回覆」Skill。從「人工一步一步做」變成「設定一次自動跑」。
如果用一句話總結整個對比：提示詞是即用即丟的紙條，Skill是裝訂成冊的工作手冊。
這6個維度的差距，不是功能多寡的差距，而是「工作方式」的差距—一種是每次從零開始，一種是把好的做法固定下來、持續複利。
Skill怎麼寫？5個區塊快速解構SKILL.md
你可能會好奇：一個SKILL.md到底長什麼樣子？裡面有哪些東西？
其實它的結構非常簡單。一個標準的SKILL.md有5大區塊：名稱（Name）、Description（描述）、Steps（步驟）、Rules（規則）、Example（範例）。每一塊的作用不同，但都是用自然語言寫的—你會打字就會寫，不需要任何程式背景。
讓我用一個完整的例子帶你走一遍。假設你是一個社群小編，每天要寫Facebook貼文。你想讓AI幫你寫，但又要確保風格一致、長度合適、不要踩到地雷。這就是一個非常適合做成Skill的任務。
先看完整的樣子：
# 社群貼文產生器## Description當使用者提供主題和素材，自動產出一篇適合Facebook粉絲頁的貼文。## Steps 1. 確認貼文主題和目標受眾2. 從素材中提取三個重點3. 用「故事→觀點→行動呼籲」的三段式結構撰寫4. 加入 3-5 個相關 Hashtag 5. 檢查字數是否在 150-300 字之間## Rules- MUST：開頭第一句話要有「鉤子」，引起好奇心- MUST：結尾要有明確的行動呼籲（留言、分享、點連結）- MUST：語氣親切自然，像朋友聊天- NEVER：不使用「最」「第一」「保證」等絕對性用語- NEVER：不提及競品名稱## Example** 輸入：** 主題是「新推出的線上課程」，受眾是 25-35 歲上班族** 輸出：**你有沒有過這種經驗？下班回家想學點新東西，打開線上課程卻不知道從何開始⋯⋯我們聽到了！全新的「AI工作術」系列課程，專門為忙碌的上班族設計。每堂課只要15分鐘，通勤的時候就能看完。3個月後，你會發現自己處理工作的速度快了一倍。想搶先體驗嗎？留言「+1」我們私訊你早鳥優惠連結 👇 #AI工作術 #線上學習 #下班後充電 #職場成長
編按：撰寫Skill不一定要從空白的SKILL.md開始，也可以藉由AI工具輔助，例如Claude的「skill-creator」可根據自然語言需求，協助產生Skill的檔案結構與內容，並進一步測試、比較及優化；OpenAI Codex也內建「$skill-creator」。需要注意的是，產生的Skill仍應由使用者親自檢查，因此了解下文拆解的SKILL.md相當重要。
現在讓我一塊一塊解說。
1. 名稱
讓AI知道「這是哪個Skill」。
2. Description（描述）
這是Skill的「自我介紹」。用一到兩句話說清楚：這個Skill在什麼情境下會被觸發，它會做什麼事。AI會根據這段描述來判斷「使用者現在的需求適不適合用這個Skill」。
寫得好的Description有3個特徵：第一，明確說出觸發條件（「當使用者提供主題和素材」）；第二，明確說出輸出結果（「產出一篇Facebook貼文」）；第三，不超過兩句話。你不需要在這裡塞太多細節—細節是 Steps 和 Rules 的事。
一個好Description的迷你範例：
當使用者貼上一段英文文獻摘要，自動翻譯成學術中文並標註關鍵術語。
一個不好的Description的反面教材：
這是一個很厲害的翻譯工具可以翻譯很多東西而且翻得很好。
差在哪？好的版本告訴AI「什麼時候用、輸入什麼、輸出什麼」；不好的版本只在自吹自擂，AI讀完還是不知道自己該做什麼。
3. Steps（步驟）
這是Skill的「工作流程」。用編號列表寫出AI應該依序完成的每一個步驟。AI會從第一步做到最後一步，不跳步、不亂序。
寫Steps的關鍵是「粒度」—每一步不能太粗（「寫一篇貼文」，那跟沒寫一樣），也不能太細（「先按下鍵盤上的A鍵」，那是在教幼兒園小朋友）。一個好的經驗法則是：每一步對應一個「可以獨立驗收的產出」。比如「從素材中提取3個重點」，做完這一步你可以看到3個重點，可以判斷對不對。
一個做會議紀錄的Steps迷你範例：
1. 讀取會議逐字稿2. 辨識所有參與者及其發言3. 歸納3到5個主要討論議題4. 為每個議題摘要結論和待辦事項5. 用表格格式整理成會議紀錄
4. Rules（規則）
這是Skill的「紅線」。用MUST（一定要）和NEVER（絕對不可以）來框住AI的行為。這是整個SKILL.md裡最重要的區塊—沒有之一。
為什麼？因為 AI 最大的問題不是「不會做」，而是「做過頭」或「做歪了」。它太聰明了，聰明到會自己加料。你請它寫一封客服回覆，它可能自作主張承諾退款；你請它寫一篇新聞稿，它可能自己加了虛構的數據。Rules就是用來「馴服」AI的—你畫出邊界，它在邊界裡自由發揮。
MUST和NEVER的寫法有一個要訣：越具體越好。「MUST：寫得好」是廢話；「MUST：每段不超過80字」是有用的規則。「NEVER：不要亂寫」是廢話；「NEVER：不引用未經確認的統計數據」是有用的規則。
一個寫學術摘要的Rules迷你範例：
- MUST：使用被動語態和第三人稱- MUST：保留所有數據和百分比- MUST：字數控制在 250 字以內- NEVER：不加入原文沒有的推論- NEVER：不使用口語化表達
5. Example（範例）
這是Skill的「示範教學」。你給AI看一組「輸入→輸出」的配對，讓它知道「做對了長什麼樣子」。這就像你訓練新員工：與其說一百條規則，不如直接拿一份做好的成品給他看—「就照這個標準來。」
Example不需要多，一到兩組就夠了。但要挑有代表性的例子。如果你的Skill會處理3種不同類型的輸入，最好每種類型各給一個範例。
一個寫產品文案的Example迷你範例：
** 輸入：** 產品名稱：極光藍芽耳機，特點：降噪、12小時續航、IPX5 防水** 輸出：** 城市再吵，你的世界可以很安靜。極光藍芽耳機搭載主動降噪技術，12小時超長續航陪你從早到晚，IPX5防水等級讓你運動時也能盡情享受音樂。
5大區塊就是這樣。名稱讓AI知道「這是哪個Skill」， Description告訴AI「什麼時候該啟動」，Steps告訴它「怎麼做」，Rules告訴它「什麼可以做、什麼不可以做 」， Example告訴它「做對了長什麼樣子」。5塊加在一起，你就完整地「教會」了AI一項技能。
記住：你不需要一次寫到完美。先寫一版，跑跑看，發現AI哪裡做不好就回去調整Rules或Steps。Skill是活的文件，會隨著你的使用而越來越精準。
節錄自：博碩《10 倍速！AI Skill 全攻略：建立 Skill 驅動 AI 系統，打造從學術研究到專案開發的自動化工作流》／曾慶良（阿亮老師） 著
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文／西岡壱誠
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備忘錄的目的─聰明人懂得「分解」資訊「理解」，意味著懂得「分解資訊」
編按：作者分享的3種常用東大生筆記術，包括「備忘錄」、「輸入筆記」及「輸出筆記」。「備忘錄」是以分解與整理為目的，用來製作會議紀錄等各種言簡意賅的基本筆記；「輸入筆記」是以記憶與背誦為目的，須熟記各種資訊；「輸出筆記」則是以理解與吸收為目的，能確實將資訊轉化成自身的學識。本文說明備忘錄筆記的撰寫方式。
備忘錄的目的─聰明人懂得「分解」資訊
本書將從第2章開始，依序為各位演繹3種東大生筆記術的範例，讓讀者具體理解各種筆記的撰寫方式。
不過，在此之前，請允許我利用一些篇幅談談運用3種筆記術時，必須考量的目的差異。
首先，備忘錄的目的為分解與整理。對多數讀者而言，用「分解」一詞形容筆記功能，或許沒那麼耳熟能詳；但我發現，廣受認可的聰明人們，都十分懂得妥善分解資訊。這也是為什麼，「分解」這個概念，在製作筆記或備忘錄時，是極為重要的關鍵字。
打個比方，假設各位讀者是某間公司的員工，有一天，上司交代你以下這段話：
「呃……聽說啊，隔壁那棟大樓從明天開始，會進行連續3天的改裝工程。畢竟是裝修嘛，我想工程機具的聲音應該會特別吵。雖然他們還沒正式動工，我也不知道具體會多吵就是了。所以，如果明天我一到公司，覺得『員工絕對沒辦法在這種噪音汙染的環境下工作』，就開放隸屬我部門的同仁，自行選擇到附近的咖啡廳或留在家裡用遠端的方式上班吧。但是！如果裝修的聲音沒有想像中吵雜，大家照常上班即可，我不會特別通知大家。反正我明天會比各位早一點來公司，大約9點左右吧？到時候我再視情況決定需不需要聯繫各位同仁。再請大家留意喔！」
上司話剛說完，立刻轉頭指示你：「這件事再幫我轉告現在不在位置上的A同事吧！」收到任務的讀者們，該如何彙整上司的資訊，並轉達給A同事知道呢？
「理解」，意味著懂得「分解資訊」
如同前例，面對一份雜亂無序的資訊時，備忘錄就是我們的好夥伴。此外，彙整資訊時不可或缺的步驟，正是「分解」這道工序。
第一步，我們能把上司布達的內容分解為三個層次：「事態」、「對策1」、「對策2」。對策，指的是「針對該事態，能採取的應對方針」。
關於「事態」，我們可以把「實際上究竟發生什麼事情」再細分成以下兩點：
明天開始，隔壁大樓將進行為期3天的改裝工程。
由於是施工，可能會產生噪音。
接下來是「對策1」。我們能分解成以下3點：
上司會在明天上午9點抵達公司。
屆時，若有噪音，會聯繫部門同事。
接到上司通知的員工，可選擇在咖啡廳或在家裡遠端上班。
最後是「對策2」，也就是另一種應對方案，同樣能分解成兩點：
上司於明天上午9點抵達公司後，判斷沒有噪音，就不會聯繫任何同事。
在沒有接獲通知的情況下，員工須照常進公司上班
綜上所述，我們能把上司那段落落長的預告分解成3大部分，再往下細分，最終拆解為下面7項要點：
「事態」
明天開始，隔壁大樓將進行為期3天的改裝工程。
由於是施工，可能會產生噪音。
「對策1」
上司會在明天上午9點抵達公司。
屆時，若有噪音，會聯繫部門同事。
接到上司通知的員工，可選擇在咖啡廳或家裡遠端上班。
「對策2」
上司於明天上午9點抵達公司後，若判斷沒有噪音，就不會聯繫任何同事。
在沒有接獲通知的情況下，員工須照常進公司上班。
分解資訊的步驟，能將我們獲得的訊息變得更加清晰易懂。
因此，也有很多人認為：「所謂的理解，就是懂得分解資訊。」意味著，當我們想理解某個道理時，勢必得先學會分解資訊。「理解」一詞當中，「解」的本義是「把緊繫的繩子解開」，後來引申為領悟、明白事理。
雖然筆者不是《說文解字》的專家，但「理解」與「分解」確實有著相通的本質意義。只要把事物分解成自己能消化的大小，自然能明白蘊含於其中的道理。無論資訊量多麼龐大、文章多麼冗長，只要一層一層抽絲剝繭，終究能理解它描述的重點。從這個角度來看，整理資訊又未嘗不是一種分解的行為？逐一分解資訊，思緒也自然會隨之澄澈、清晰。
總之，把資訊拆解成容易消化的尺度，藉此梳理思緒，便能抓出事情的重點，這就是製作備忘錄的好處。
節錄自：創意市集出版《東大最強筆記法：1000名以上東大生筆記訣竅徹底拆解！一生受用的頂尖記憶與思維技巧》／西岡壱誠 著
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怎麼做才能提高工作效率？高效能人士都有3大思維
怎麼做才能提高工作效率？本文作者為日本最年輕的億萬富豪，他指出，關鍵不只在於做得快，高效能人士會以時間衡量每項工作的必要性，用數據拆解目標、降低溝通落差，也懂得從團隊整體出發，避免「自己做比較快」反而拖慢組織。本文節錄自《我們是減時27%的高效率精銳》。
文／佐上峻作
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時間思維，從改變主詞開始數據思維，把目標視覺化「自己做比較快」，這種思維會拖垮組織
究竟該怎麼做，才能提高工作效率？
在討論具體策略之前，必須先理解：掌握效率化的核心，在於思維。唯有將效率化的實務技巧內化成習慣，才能充分發揮優勢。重點並非方法本身，而是暗藏其中的核心邏輯。理解原則，才能找出企業內部的實際需求，以及團隊成員都能接受的工作方法。
我希望正在讀本書的你，能將書中介紹的實例加以調整，轉化為契合自身工作環境的模式，並主動實踐。唯有如此，你的生活才能迎來一場重大改革。
為此，必須掌握高效工作者共通的思維特徵。此一特徵也能理解為慣性思考、看待事物的觀點，以及思維模型。如同前述，我和公司的成員一向偏好尋求最短路徑、追求合理效益。不僅如此，身邊的企業經營者也多具有類似傾向。若要分析高效能人士的思維，我身處的環境可說是再適合不過。
接下來，我將分享自己長期觀察許多高效能人士的工作習慣，並歸納出達成效率化的三大思維。
時間思維，從改變主詞開始
第一個是「時間思維」。簡單來說，就是重視時間觀念。不過我並不打算提出「不准遲到」、「禁止偷懶」這種論調，而是希望你對時間可以更加嚴謹。
此時此刻，試著回頭檢視自己每天的工作內容。針對每一項工作，你能否清楚的說明這些問題：「為什麼由你負責？」、「為什麼用這種方式執行？」而你是否僅因「主管交代」、「從以前到現在都是這樣做」、「一直以來都是使用這個格式」等理由，毫無疑問的照單全收。
工作，總是存在著大量「感覺上大家都習慣如此」的工作流程，導致工作量不減反增。這種「感覺」，反而讓長時間的勞動成為常態。這就是時間思維的本質所在。若想重視時間，必須時刻抱持懷疑：「真的有必要嗎？」、「真的是最好的方法嗎？」逐一排除那些「感覺上都這麼做」的習慣。要做到這點，關鍵在於改變主詞。
舉例而言，當你心想：「這場會議有必要嗎？」通常難以得到答案。這時改用「這段『時間』有必要嗎？」思考。無論是開會、製作日報、經費報帳，全部先換算成時間單位。例如：「為了這場會議，這30分鐘真的值得嗎？」、「為了製作日報，這20分鐘真的有必要嗎？」
將每日工作拆解到以分為單位計算，並在工作上練習刪減無效的時間，這就是具備時間思維之人的日常。
懷疑每一分、壓縮每一秒
更進一步來說，工作達人對時間的要求精確到以一分、一秒為單位。你可能覺得才一分鐘，沒什麼大不了。然而，假如每天的工作都能縮短一分鐘，會發生什麼事──一週省下5分鐘、一個月則節省20分鐘、一年下來就多出240分鐘，也就是4個小時。假設這項任務不是你一人，而是10個人共同執行？換句話說，公司一整年就可能浪費近40小時，你還能說「才一分鐘，沒什麼大不了」嗎？
日本有句諺語：「笑看一日圓者，終將為一日圓而哭泣。」時間也是同理。若你持續輕忽這短短的一分鐘，很可能將來會因與他人或其他公司之間的巨大差距而懊悔。
懷疑每一分鐘的工作，思考能否縮短一秒的方法。學會這種徹底的時間思維，就不會放過任何改進的機會，也能逐步建立提升效率的基礎。
數據思維，把目標視覺化
第二個是「數據思維」。指以數字看待所有事物，並且用數據表達的能力。
常有人說：「我們公司今年的營業目標是一億日圓。」、「我會設定每月目標，像是這個月要簽下10筆合約。」，試圖讓自己感到安心。然而，這還稱不上是數據思維。數據思維並不是最終目標，而是透過數字掌握業務流程──也就是用數字掌握一切行動，這才是效率所需的思維。
舉例來說，假設你是一名業務人員，便可以將工作拆解成拜訪次數、洽談次數、產品展示次數、簽約件數、銷售金額等流程，並逐一量化。只要持續記錄，就能算出從洽談到簽約的轉換率、平均客單價、回購率等詳細數據。
只要將業務細節量化到這種程度，就能讓原本只是感覺上的不足視覺化。例如：「A先生之所以達到業績目標，是因為他的拜訪次數是我的3倍，簽約率是我的4倍。」若能透過這種分析，了解自己不足之處，下一步的行動也就更清楚。
說起數據思維，即準確的掌握現狀，並與他人、過去、目標相比較，缺失的部分便會逐漸浮現。換言之，你將能輕鬆導出達成目標所需的具體路徑。相反的，如果缺乏數據這項材料，就無法明確了解距離目標還缺少什麼，也不清楚該採取何種行動。儘管在所有環節中全力以赴，也不代表有工作效率。
以剛才的例子來說，假設你的約訪數明顯不足，卻一味的把精力投注在累積商品知識上，只會徒增疲憊，稱不上是高效的工作方式。
「請盡快處理」，這句話太模糊
在溝通場合上，數據思維同樣相當重要。
舉例來說，若身為管理職，想請託部屬製作會議資料，只說：「幫我做下次會議的資料。」並非數據思維。正確的表達應是：「為了下次的會議，請把新提案的重點整理成4個項目、大約10頁的資料，並在13日的下午3點前完成。」
用數字作為溝通依據，可以避免雙方對於資料內容與細節產生認知落差。「再快一點」、「盡快處理」這種模糊不清的表達，並無法有效縮短作業時間。
當你含糊的下達指令，只會讓對方疑惑：「這到底是什麼意思？」或看完資料後，僅表達「這種東西不行」，讓對方重做。不僅徒增雙方的工作量，此狀況若是反覆發生，甚至會增加精神負擔。而善用數字溝通，就能有效降低時間與心理成本。
數字代表客觀事實，也是全球通用的衡量工具。使用數字，事情得以視覺化，並成為和他人共享資訊的共通語言。舉凡制定計畫、執行業務、回顧工作、下達指示，或是判斷工作方針，都應養成用數字思考、用數字表達的習慣。一旦掌握這種思維，提升工作效率自然不在話下。
「自己做比較快」，這種思維會拖垮組織
第三個是「系統思維」。即始終以整體為出發點，重視團隊合作的思考方式。
或許有些讀者會感到意外。談到高效能人士，大多數人腦中浮現的印象，都是強烈的個人主義、只專注在快速完成被交辦的任務；又或是一提到超高效公司，不乏有些人會聯想到冷漠的工作場景、淡薄的人際關係。
儘管如此，在重視效率的工作達人中，人人皆具全局觀，沒有任何人會刻意破壞團隊合作。原因在於，如果做出令身邊同事反感的行為，在公司內推展工作時一點好處也沒有。不僅如此，大家一致認為：「獨善其身的思維，對公司毫無效率可言。」
舉例來說，將掌握的客戶資訊占為己有，雖然短期內可搶得先機、提升個人業績，但客戶出現問題，公司便無法即時提供支援。由於資訊無法流通，不僅會造成團隊成員重複接觸同一客戶，也可能讓客戶對公司失去信任。
另一方面，除了獨善其身的資訊壟斷者，也有人認為必須靠自己想辦法解決問題，將工作全攬在身上。雖說自行摸索解決方案的態度相當重要，倘若因此耗上好幾個小時，那就稱不上是高效。
如果向主管尋求協助，或許能利用其過往經驗從而獲得明確的建議。反之，也有主管傾向讓部屬先自行思考，但容易造成彼此之間出現距離感。
作為社會人士，主動思考與自我學習的態度固然重要。話雖如此，如果讓部屬不斷犯錯，不僅會增加後續補救的工作量，也可能使部屬長期停滯不前，無法成長。這樣的指導方式，是否還稱得上是高效且無浪費的做法？
假設一支球隊只有一名打擊率5成的超強打者，而另一支球隊則是擁有9名打擊率超過3成的球員，獲勝機率較高的球隊絕對是後者。打線若無法連貫，就無法得分。這也說明，與其依賴單一明星選手，擁有整體戰力的團隊反而更加強大。
「只要我好就好」的個人主義想法，極可能拖慢組織成長。唯有彼此合作、提升全員實力，才能打造出高效且穩健的組織。因此，以團隊為視角的系統思維必不可少。
節錄自：大是文化《我們是減時27%的高效率精銳：帶領一群Z世代，不加班、少開會，人人能揪出耗時與浪費，善於設目標，成為日本最年輕億萬執行長。》／佐上峻作 著
擬定計畫讓自己更從容！用「IF-THEN」架構提高執行力，把行動具體化
擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？其實，未完成的任為會讓大腦焦慮，擬定計畫反而能讓自己更從容。作者為日本行動心理學家，介紹高效率的「IF-THEN」計畫法，將目標轉化為具體的行動指令，有效提高執行力！本文節錄自《為什麼你的時間管理總是沒效率？》。
文／望月俊孝
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擬好計畫，機會來臨，也能從從容容讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
人生中想做的事，一件都不放棄⋯⋯x 不要刻意擬定計畫，順勢而為○ 為每件事情擬定「計畫」
談到時間管理時，無法避開的一個核心主題，就是「計畫」。
「雖然喜歡擬定計畫，但做到一半就覺得滿足，結果什麼也沒有實際完成。」
「一旦列了計畫，就覺得被束縛，因此乾脆不做計畫，走一步算一步。」
關於計畫，許多人都有不同的想法與經驗。那麼，擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？
想像一下這種情況：
好不容易迎來假期，腦子裡卻不停浮現未完成的工作；而在工作時，反過來又總是想到私人煩惱與待辦事項。
這種「心裡有未完成的事，就會反覆浮上心頭」的現象，心理學上稱為「蔡加尼克效應」（Zeigarnik effect）。
這確實是個棘手的問題。無論是工作還是休閒，只要心思被其他事牽著走，就很難在當下全心投入。結果不但做不好，連享受其中的樂趣都變得遙不可及。
因此，人類逐漸發展出一種能力：將「尚未完成的事」先在腦中完成一遍。這正是「擬定計畫」的本質。
擬好計畫，機會來臨，也能從從容容
擬定計畫的重要性，可以從2011年佛羅里達州立大學羅伊．鮑邁斯特（Roy Baumeister）團隊研究中看出端倪。
研究團隊要求97名參加者在5分鐘內「盡可能列出海洋生物的名稱」。並給了所有人相同的提示：「請依照A∼Z的字母順序分類列舉。」如果以日文回答就像是：【ア】青若梅鯛、【イ】魷魚、【ウ】海膽、【エ】蝦子⋯⋯這樣依序排列，確實是個不錯的方法。
接著，研究團隊將參加者分成三組：
【A】只明確設定目標
【B】在目標明確的基礎上，再擬定「如何運用提示」的具體計畫
【C】不設定目標，也不擬定計畫
而真正的實驗在後面。在開始列舉海洋生物之前，研究團隊先讓所有人解一道和主題完全無關的謎題。換句話說，他們想測試的是：當你正準備朝一個既定目標前進時，如果突然遇到新的挑戰，你能不能穩住心，順利切換？
結果相當有趣。
表現最差的竟然是【A】組，甚至連什麼都沒做的【C】組都比他們好。這正是「蔡加尼克效應」的影響：當大腦被「未完成的任務」占據時，就很難專注在眼前的新問題上。
那麼，如果放到現實生活呢？
突然的意外讓你大亂陣腳
臨時冒出的機會，卻因反應不及而錯失
明明事情不大，卻因「心被卡住」而浪費大量時間
這些狀況，其實和上述實驗是同一個機制。
相反地，反應最好的是【B】組，也就是目標清楚且有計畫的人。因為事先擬定計畫，大腦會自動認定：「這件事我已經安排好了，暫時放著也沒關係」，於是能將注意力順利轉移到新問題上。
對於計畫，羅伊．鮑邁斯特的見解如下：「具體的計畫就像劇本，人就能不帶猶豫地一路執行到底。」
而在最後回到原本「列舉海洋生物」的任務時，具體擬定計畫的【B】組，活用提示的程度竟然是【A】組的7 倍以上。
這個結果告訴我們：光有好方法是不夠的，更重要的是「要如何落地執行」。計畫不是為了把自己綁住，而是為了讓大腦知道「下一步要做什麼」，讓你能自由地專注於眼前的事。
讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？
那麼，該如何擬定一份真正有效的計畫呢？
以下介紹一個簡單且容易實踐的方法。
1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化
在前述實驗中，表現最好的【B】組所採用的計畫如下：「如果任務開始，就先寫下字母，然後依序寫出對應的海洋生物名稱。」這樣的表述清晰而具體，不留模糊空間。也就是說，以「IF（在某個時點）-THEN（立刻採取某行動）」的方式，把行動流程明確寫出來。
2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
2001年，英國巴斯大學莎拉．米林斯（Sarah Milne）團隊研究指出，當參加者在計畫中明確寫下「什麼時候」與「在哪裡」運動時，有高達91％的人能長期維持運動習慣，執行率甚至是僅被告知運動好處者的6.2倍。
此外，關於「什麼時候」這一點，若能具體到「當天的幾點幾分開始」，比起「一天之中找時間進行」更具效果。例如：與其寫「早上起床後運動」，不如寫「早上6 點半起床後，立刻在床上做伸展運動」，成功機率會更高。
你應該能感受到其中差異了。為某件事情擬定「計畫」，不只是在提高完成度，也是在為大腦預留面對突發事件與新機會的空間。
換句話說，能夠把想做的事一件件完成的關鍵技能，就是「計畫」。而「擬定計畫」本身，就已是極具力量的行動。請務必試著運用看看。
以「IF-THEN」的架構來擬訂計畫
IF（在某個時機）
THEN（立刻去做某件事）
⮕這樣執行率就會提高！如果將「時間」和「地點」加入IF-THEN的計畫中，就更完美了！
圖／采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？》
節錄自：采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？：史丹佛、哈佛、麻省理工學院……世界頂尖研究，36個破解拖延、焦慮與瞎忙的時間活用術》／望月俊孝 著
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
成為留才好主管 ，打造共好團隊>>
主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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英語力決定職場競爭力！來自科技業菁英的學習心法
在全球化職場中，英語力早已成為關鍵競爭力，尤其在科技業更是基本門檻！不只高階人才需要流利溝通，即便基層工作者都有可能需要面對英文技術文件、海外會議與跨國合作。來自科技業資深經理人的第一線觀察指出：英語是進軍國際市場的敲門磚，更是職涯升遷與拓展發展性的關鍵，想在變動快速的科技業站穩腳步，從提升英語力開始，為職涯開啟更多可能！
本文導覽
職場英語的必要性科技業的快速變遷，學習是生存關鍵英語能力為職涯開啟更多可能
在全球化趨勢下，英語已成為職場上的必備技能，特別是在科技產業，無論是與國際夥伴合作、應對海外市場，甚至是與外籍同事交流，英語能力都是不可或缺的一環。
職場英語的必要性
身處科技業，李小姐深刻體會英語能力對職場發展的影響。她指出，公司業務遍及海外，無論是與外國合作夥伴討論技術細節，或是處理來自海外市場的業務往來，英語都是唯一的溝通橋樑。即使是基層工程師，日常工作仍需閱讀英文技術文件、撰寫郵件或與外籍團隊開會。「我們的人資部門經常收到來自東南亞與印度的博士班學生履歷，在各大院校舉辦招募活動時，許多外籍人才也會前來詢問職缺，這些情境都需要流暢的英語溝通能力。」李小姐說。
在科技業，寫程式與英語能力已成為基本條件，然而企業更看重的是求職者的學習心態。李小姐強調：「我們喜歡的是願意挑戰新事物、持續學習的人才，因為科技日新月異，不進步就會被淘汰。」
延伸閱讀：職場「英語力」是提升競爭力的關鍵，自主學習外更需專業助攻！
科技業的快速變遷，學習是生存關鍵
回顧自己的職涯，李小姐從一名專注於程式開發的工程師，逐步成長為負責整合系統的資深經理，參與過台北捷運售票系統的建置，也見證公司發展出人工智慧物聯網（MiAIOT）平台。她坦言：「技術推陳出新，過去的知識可能很快就會被取代，若不主動學習，十年內可能就會被市場淘汰。」
她建議在職人士保持學習動力，無論是技術精進或語言提升，都能為職場競爭力加分。透過英語學習，不僅能掌握國際趨勢，也能拓展職涯發展的可能性。透過測驗或實戰演練評估自己的英語能力，有助於找出弱點並持續精進。
英語能力為職涯開啟更多可能
在科技業，英語已不只是外語，而是打開職場機會的重要工具。無論是希望進入國際市場、與不同文化背景的同事合作，甚至是提升個人職涯發展，英語能力都扮演關鍵角色。對於想要在職場上發光發熱的專業人士來說，擁有良好的英語溝通能力，不僅能提高競爭力，也能為未來開創更多機會。
（訪談內文提供：udn聯合新聞網）
[joblist_plugin title='【全民英檢】讓求職競爭力更高！' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?jobsource=joblist_search&keyword=%E5%85%A8%E6%B0%91%E8%8B%B1%E6%AA%A2&mode=s&page=1&order=15&asc=0&searchJobs=1&sctp=M&scmin=50000&scstrict=1' amount='5']
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臺北市立大學攜手行政院人事行政總處公務人力發展學院，於9月10日至11日舉辦「2026全球韌性國際研討會」（2026 Global Resilience International Conference），匯聚臺灣、日本、義大利、紐西蘭、保加利亞、馬來西亞、泰國、韓國及英國九國學者專家，聚焦全球治理、都市規劃、人口變遷、社區發展、公共服務及高等教育等議題，透過跨國、跨校及跨領域交流，共同探討全球多重挑戰下的韌性治理。
2026-09-11 臺北市立大學 發布
臺北市立大學校長邱英浩表示，當前世界正面臨氣候變遷、人口轉型與科技變局等多重挑戰，「韌性」已不再侷限於災後復原，而是城市面對長期衝擊時調適、轉型與永續發展的治理核心。今年研討會以「全球韌性」為主軸，議題從都市治理延伸至社會、政治與教育，透過不同國家與專業領域的經驗交流，共同思考全球變局下的治理課題。
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臺北市城市治理成果豐碩，今年臺北市榮獲「李光耀世界城市獎」，臺北市立大學也因都市研究而列為獎獲獎城市智庫之一。北市大作為首都大學，近年積極發揮「都市研究智庫」角色，以臺北市真實治理議題為研究場域，將大學的研究能量導入城市治理與政策發展。
本次研討會兩天議程涵蓋氣候與城市韌性、人口與社會韌性、政治與民主韌性、文化與建築韌性，以及高等教育與校園韌性等面向。國立臺南藝術大學校長邱上嘉、國立屏東大學校長陳永森、國立高雄大學校長陳啟仁、國立空中大學校長許立一及國立中正大學副校長詹盛如亦與會，並邀請中央與地方政府公務人員參與，促進國際學術研究與公共治理實務交流。
邱英浩表示，全球韌性需要跨國、跨域的長期合作，期盼透過國際研討會深化學術與政策對話，讓全球知識走進臺北，也讓臺北經驗鏈結國際。
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