PM產品經理｜入門致勝攻略：打造最強怪物新人的實戰課｜104獨家
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微整型
指利用非侵入性或微創技術，透過注射填充物、肉毒桿菌等方式，改善臉部輪廓、皺紋或皮膚質感。這項技能在美容醫療和醫美產業中非常重要，能提升求職者在醫療美容診所、整形外科、皮膚科等相關職場的競爭力。具備此技能的人才除了技術專業外，也需了解人體解剖、藥物知識及衛生安全，並具備良好的溝通能力，以確保客戶需求與治療效果達到最佳平衡。隨著大眾對外觀保養意識提升，該技能需求逐年增加，成為美容醫療領域不可或缺的專業能力。
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微型創業經營與管理職能認證
微型創業經營與管理職能認證為中華民國全國商業總會針對創業與經營管理的職能認證，受試者應具備有關創新事業和小型企業訓練的重要概念性知識，然而學生不需具備管理小型企業的實務經驗即可參加並通過考試。成功取得此認證，將使有興趣親自經營中階技術商務職業，以及以創新事業和小型企業為職涯抱負之學生，能夠證明自己的技能和知識。
中華民國全國商業總會
小微型企業人力資源管理師
小型企業的人資管理跟中大型企業有本質的不同！小型企業由於公司規模較小，通常沒有專職的人力資源人員，而是由行政助理甚至老闆自己兼任。加上小型企業的資源十分有限，造成公司在人事管理上觸犯法規而不自知，或是高度依賴人工作業造成人事資料的錯誤與低效。
獲得小微型企業人力資源管理師認證，代表您具備以下能力：
1. 了解人力資源管理的基本概念和目標，並能制定適合小微企業的人力資源策略。
2. 了解符合法令的基本要素，快速制定人資管理制度＆工作規則，避免勞資爭議。
3. 掌握適合小微企業的人力規劃與招募甄選方式
4. 掌握適合小微企業的目標設定與績效管理方法
5. 掌握適合小微企業的薪酬政策與獎勵制度
6. 掌握如何善用數位化系統工具使小微企業的人資管管理效率化
104資訊科技股份有限公司
AMA先進微控制器應用認證
微控制器(MCU)乃是一種無所不在的嵌入式控制晶片，負責智能控制、網路連結、無線傳輸、人機介面互動系統，舉凡玩具、家電、汽車等都不難見其蹤跡。台灣創新科技管理發展協會(ITM協會)與國內專業微控制器IC設計領導廠商──盛群半導體(HOLTEK)，協同產學研等單位，經由標準化認證過程培育優秀微控制器應用科技人才，更期許藉增加學生實務經驗，提升就業競爭力。
台灣有著全世界最完整、最高效率的半導體產業。在節能環保、智慧聯網的發展趨勢之下，節能、安全感測、3C產品、醫療及汽車電子應用等，均已成為微控制器熱門應用領域，人才的需求也源源不斷。數位化電子產品的多樣性和多功能趨勢，最關鍵核心的微控制器(MCU)重要性日趨重要。
台灣創新科技管理發展協會
微處理器與嵌入式系統應用
近年來，隨著發展，嵌入式嵌入式的應用不斷擴大。多設備設備設備設備需要嵌入式嵌入式系統來實現智能化智能化智能化，從而實現和模式系統的開發和應用帶來了更多的挑戰和機遇。
微處理器與嵌入式系統應用證照專注於培養專業人士在微處理器和嵌入式系統應用方面的技能和知識。通過這項證照的專業人士具備能夠設計、開發和應用微處理器和嵌入式系統的能力，並了解相關的硬體和軟體技術。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
TTQAS微生物實驗室品質管理師證照訓練班
有鑑於(1)考試院每年舉辦的 食品技師高考及證照考試； (2)協助食品業者QC/QA檢驗室主管及從業人員符合衛福部的要求新進的微生物檢驗室人員、檢驗部門主管、報告簽署人及品質主管需能勝任所指定的工作(參閱衛福部公告公告 「實驗室品質管理規範－微生物領域測試結果之品質管制」) 及(3)連結大學之食品科系的 教育訓練與企業需求，讓有興趣的職場新鮮人及食品業界瞭解食品微生物檢驗技術及品管的新趨向，食品安全觀念及發揮教學與應用雙贏的策略，本 學會為了邁向這些目標，特別舉辦為期6天的研習會，將以實作教學方法，讓學員實際操作基本食品微生物檢驗技術， 並且除了介紹及解讀公告的食品衛生指標、病原菌檢驗及鑑別，亦將介紹美國藥典介紹的膳食補充品檢測、中國大陸、 香港與台灣食品衛生安全標準、食品衛生安全的風險評估、台灣飲料衛生安全標準以及提供2019新出版的專業書籍「食品微生物檢驗技術」。
社團法人台灣檢驗及品保學會
健康管理師認證
專注於培訓和認證個人在健康管理領域的能力和知識。健康管理師通常具備深入的健康科學知識和管理技能，能夠設計和實施健康促進計劃，提升個人和社群的整體健康水平。他們在醫療機構、健康保險公司、企業或政府機構等不同領域中工作，致力於改善人們的生活質量和健康結果。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
精選貼文，掌握第一手知識
上班最療癒的地方竟然是廁所？4成員工正在偷偷「微型逃生」！
文／黛C 🎯 科技業人資✖職涯顧問師
上班累到只想躲進廁所喘口氣？逾4成工作者曾利用廁所短暫放空。從「微型逃生」、工作生活平衡到安靜離職與AI效率壓力，看懂現代上班族正在面對的新型職場疲勞。
工作做到一半，明明沒有很想上廁所，卻突然很想離開座位；拿著手機走進廁所、把門鎖上，滑個幾分鐘，事情都處理完了，還是想再坐一下。又或者開完一場消耗巨大的會議，決定繞去便利商店買杯咖啡；午餐早就吃完了，卻坐在餐廳多滑幾分鐘手機，遲遲不想回辦公室。
這些看似普通的上班日常，最近在國外職場有了一個新說法——「Restroom Lurking」，指工作者刻意在辦公室廁所多待一會兒，利用這段時間獨處、滑手機或放空，替自己爭取短暫的喘息。
根據海外職涯平台 Kickresume 針對工作者進行調查發現，44% 受訪者會利用上廁所的時間尋找片刻平靜，其中約 10% 每次會待超過 10 分鐘。
廁所意外成了辦公室裡的「充電站」。更值得關注的是，這種現象似乎也透露出一種新的職場疲勞：工作者需要的休息時間很短，卻常常得透過離開座位、找個沒有人打擾的地方，才能真正放空幾分鐘。
從廁所、茶水間到便利商店，上班族正在進行「微型逃生」
仔細回想一天的工作，類似的場景可能比想像中常見。工作卡住時去裝杯水、會議結束後下樓買咖啡、午休結束前多繞一圈，甚至下班後坐進車裡，還要先滑幾分鐘手機才有力氣回家。
本文姑且把這些短暫離開工作情境、替自己爭取幾分鐘喘息的行為稱為「微型逃生」。它可能只有 5 分鐘、10 分鐘，時間不長，卻提供了一小段不用回訊息、不用處理問題，也暫時沒有人需要你的空白。
過去提到工作壓力，很多人會聯想到長時間加班、工作量爆炸或專案趕不完。現在的疲勞來源更加零碎。一天可能沒有工作到深夜，大腦卻持續在不同任務之間切換：會議剛結束，通訊軟體又跳出新訊息；報告做到一半，臨時收到一句「這個可以順便幫我看一下嗎？」；行事曆好不容易空出半小時，又多了一場臨時會議。
工作中的「空白時間」愈來愈少，廁所、茶水間、便利商店，甚至下樓拿外送的那段路，便成了一些工作者短暫關閉待命模式的地方。
有趣的是，38% 台灣求職者真的會觀察「公司廁所」
廁所對上班族的重要程度，或許比我們想像中還高。
104 人力銀行《2026 年員工 C.E.O. 工作價值認知調查》針對求職者調查面試經驗時發現，38% 受訪者表示，實際走訪後的「廁所環境」會影響自己最後是否到職；年輕族群的感受更加明顯，25 歲以下求職者有 44%、26～35 歲有 39% 表示會受到影響。相較之下，實際走訪後的茶水間影響比例為 22%。
當然，一間公司的廁所漂亮與否，無法直接代表它是不是好公司。不過這項結果很生活化地反映出，現在的人評估一份工作時，觀察範圍已經延伸到「我每天要在這裡待八、九個小時，實際待起來舒服嗎？」
畢竟工作環境最終都會變成日常。辦公室的氛圍、座位、茶水間、廁所，甚至有沒有一個能夠稍微喘口氣的空間，都可能影響一個人每天上班的感受。
「工作生活平衡」已經升到求職第二重要考量
這種對喘息空間的渴望，也可以從台灣工作者選工作的標準看出來。
同一份 104 調查中，當求職者進一步選出自己最重要的求職考量時，「工作與個人生活有好的平衡」從原先的複選排名第 5，一口氣上升到第 2，僅次於薪資；「同事之間有良好的溝通協調與互動」也從第 8 上升至第 5，「工作有保障、不會輕易裁員或解僱」則從第 11 上升至第 6。
工作者衡量一份工作的方式，正在變得更立體。薪資依然重要，但每天怎麼工作、和誰工作、工作會占據多少生活，也逐漸進入職涯選擇的核心。
甚至不同世代的考量也開始出現差異。104 調查發現，25 歲以下工作者想換工作時，除了 44% 認為薪水太低之外，35% 想尋求新的挑戰、27% 是因為工作與家庭生活無法取得平衡，另有 20% 在意公司沒有提供彈性工時。
對許多工作者來說，一份「好工作」的定義，已經同時包含收入、成長、環境與生活品質。
AI 讓工作變快之後，人的速度也被重新定義
另一個正在改變工作節奏的力量，則是生成式 AI。104 的調查顯示，2026 年已有 68% 台灣在職者使用過生成式 AI，比 2025 年的 53% 增加 15 個百分點。在使用過生成式 AI 的在職者中，64% 每月至少會在工作中使用數次；行銷業務、製造工程等職類的使用程度又更加頻繁。
寫 Email、整理資料、製作簡報、摘要會議內容，許多過去需要花上一段時間處理的工作，現在幾分鐘就能得到初稿。效率提升的同時，一個新的職場問題也開始浮現：當工具的速度變快，我們對「一個人一天應該完成多少工作」的期待，會不會也跟著改變？
美國職場心理健康服務平台 Modern Health 在 2026 年針對大型企業員工進行的調查發現，約三分之二受訪員工認為，AI 提高了每天工作的生產力期待，64% 表示自己的壓力因此增加。
原本需要半天完成的工作，現在兩小時就能完成，剩下來的時間很可能很快被下一個任務填滿。AI 創造了效率，也讓一些工作者面臨更高的產出期待。於是，一個很矛盾的職場情境出現了：工具愈來愈會替我們節省時間，人卻未必因此擁有更多空白時間。
「安靜離職」退燒了，大家真的重新愛上工作了嗎？
幾年前，「安靜離職」（Quiet Quitting）曾經成為全球熱門職場話題。它描述的是工作者降低額外投入，只完成職務範圍內應完成的工作，不再把長時間加班或無限承擔額外責任視為敬業的必要條件。
104 最新調查出現了一個有趣變化：**2026 年有 38% 台灣在職者表示，過去一年曾進行過「安靜離職」，低於 2025 年的 45%，一年下降 7 個百分點。**
這 7 個百分點的下降值得觀察，但目前的調查資料還無法告訴我們，每個人重新提高工作投入的真正原因。
近期國外職場也開始出現另一個相關討論——「安靜崩裂」（Quiet Cracking）。這個詞用來描述一種更加隱性的工作耗損：一個人依然正常上班、完成工作，內在的滿足感、動力與投入程度卻逐漸降低。
你依然準時出席會議，主管交辦的事情也能完成，客戶訊息照樣回覆，績效甚至沒有明顯變差。然而一些很細微的感受可能慢慢改變：以前看到問題會想著怎麼改善，現在只希望不要再增加工作；以前接到新的專案會感到期待，現在聽見「有個新機會想找你負責」，腦中先浮現的卻是疲憊。
到了星期日晚上，想到星期一要重新開始工作，心裡甚至會冒出一句：「怎麼又要上班了。」
這些狀態很難直接從績效報表上看見。一個人依然能把工作完成，內在的職涯感受卻可能已經悄悄改變。
資歷愈深，「我可以處理」有時也會變成一種消耗
這種隱性的疲勞放到資深工作者身上，又更加值得留意。
工作 5 年、10 年甚至更久之後，我們會慢慢累積一項很強的能力：解決問題。專案出狀況就處理、客戶突然改需求就重新安排、團隊有人離職就先把事情接起來，遇到臨時任務也知道該找誰、怎麼完成。
經驗讓人變得可靠，也讓「我可以處理」成為很多資深工作者的日常。
久而久之，超載的訊號也可能變得不明顯。身邊的人習慣你可以搞定，自己也容易拿過去的經驗說服自己：「以前那麼忙都撐過來了，這次應該也還好。」
直到疲累維持得愈來愈久，休假回來依然沒有恢復，曾經很有成就感的工作也逐漸只剩下一件接一件的待辦，才發現真正消失的可能是對工作的期待感。
你需要休息一下，還是該重新看看自己的工作？
偶爾不想上班很正常。大型專案剛結束、組織正在調整、連續幾週工作量增加，甚至只是最近沒有睡好，都可能讓人暫時覺得工作很煩。
真正值得觀察的，是這種感覺持續了多久。
可以試著回想：休假一兩天之後，自己的狀態能不能恢復？目前最消耗你的，是一個有結束日期的專案，還是每天都會重複發生的工作模式？如果薪水、職稱與工作內容維持原樣，你願不願意再用現在的方式工作一年？
還可以問自己一個更簡單的問題：最近一次對工作產生期待，是什麼時候？
如果腦中很快浮現答案，也許最近真的需要多一點休息、重新調整優先順序，或和主管討論工作量。如果想了很久，發現休假也很難恢復，每個星期都只期待下一個週末，甚至已經很久沒有任何工作讓自己產生期待，這些感受就值得多花一點時間理解。
有時候需要調整的是工作節奏，有時候是團隊與主管，有時候則到了重新盤點下一階段職涯的時候。
當你開始需要「逃離工作 10 分鐘」，也可以聽聽自己在躲什麼
回頭看「躲廁所」這個有點好笑的職場現象，它之所以引起這麼多人的共鳴，或許正因為大家都曾經有過類似的時刻。
多坐五分鐘、去裝杯水、下樓買咖啡，這些行為本身沒有什麼問題。短暫離開工作、讓注意力休息一下，本來就是正常的需求。
值得留意的是，當一天八、九個小時裡，只有關上廁所門、走去便利商店，或坐在午休餐廳裡的那幾分鐘，才會讓你產生「終於可以安靜一下」的感覺，也許可以問問自己：我現在需要的，真的只有這 10 分鐘嗎？
工作生活平衡之所以愈來愈受到重視，可能也和這些看似微小的日常有關。大家開始在意一份工作能帶來多少收入與成長，也開始在意自己還能留下多少時間、注意力與生活給自己。
所以下次發現自己坐在公司廁所裡，事情早就辦完了，卻還不太想打開門出去，也許可以把那幾分鐘當成一次小小的自我檢查。
主管帶人不能憑感覺！一圖看懂「員工類型」，管理風格對症下藥
身為主管，你是否覺得同樣的管理方式，對某些員工有效，對另一些人卻成效不彰。作者提供「員工類型定位圖」，幫助從「動力」與「技能」兩個維度，快速看懂部屬的狀態。了解如何運用「控制」和「鼓勵」等管理風格，對症下藥、帶出高效團隊。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。
文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克
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專制型與圓融型的主管選擇合適的管理風格：控制與鼓勵評估你的團隊、員工類型面對不同員工類型，你的應對方式
回顧管理風格的歷史，你會發現占主導地位的風格有兩種。主管不是專制型，就是圓融型。然而，現在最優秀的主管都知道，管理風格不僅局限於這兩種，他們能在多種風格中游刃有餘。在討論主管必須具備一種「自覺的」管理風格之前，先讓我們來看看專制型和圓融型的管理風格。
專制型與圓融型的主管
很難相信現今仍存在傳統的專制型主管。我們不禁想知道為什麼。部分原因在於許多主管未接受訓練，只能自我摸索，按一己的想法做事，認為自己應該扮演「老闆」的角色。專制型主管也認為，如果採取較為溫和的方式，下屬可能會因此來占便宜。
另一個可能的原因是，身為圓融型的主管需要花費更多時間。他們會向下屬解釋該做什麼，並告訴他們為什麼要這麼做。專制型的主管就不一樣，他們不想被人打擾，所抱持的心態是「因為我說了算」。而圓融型的主管則明白，員工了解「做什麼」和「為什麼做」之後，能夠表現得更好。
專制型主管希望掌控所有決策，並將員工視為聽命行事的機器人。這類主管像按鈕似的下達命令，員工立即執行，事情就這樣完成了。而圓融型主管則明白，事先花時間讓每一個人參與其中，最終帶來的回報將很豐厚。
專制型管理者以威嚇為管理手段，而圓融型管理者則建立尊重，甚至多少帶有關愛。面對專制型主管，員工可能會在心裡嘀咕：「改天我一定會報復這傢伙。」圓融型管理者則讓員工心悅誠服說出：「他尊重我們，關心我們，只要他開口，我願意赴湯蹈火。」
在專制型主管眼裡，圓融型主管是軟弱的；而圓融型主管認為專制型主管是霸道的。關鍵差異在於，專制型主管一再倚仗權威，而圓融型主管則審慎運用權威。為專制型主管工作的人覺得自己在為主管賣命，而為圓融型主管做事的人則認為自己是和主管合作。
選擇合適的管理風格：控制與鼓勵
身為新任主管，應有意識地選擇適合的管理風格。成功管理的關鍵在於，意識到每位員工的需求，並提供恰如其分的控制與鼓勵。
「控制」包括：告訴員工該做什麼，示範如何去做，確保任務完成。
「鼓勵」包括：激勵屬下，傾聽意見，排除障礙，讓員工能順利完成任務。
有些下屬需要高強度的控制與鼓勵，有些需求較少，另一些則介於兩者之間。因此，在有意識選擇合適的管理風格時，你必須判斷每位下屬對控制和鼓勵的期待，進而調整你的管理手腕，以滿足其需求。
每位下屬需要的控制或鼓勵程度，取決於工作內容或部門狀況。比方，如果某位員工必須學會新設備的操作，就需要較多控制；如果公司內部正流傳裁員或縮減編制的消息，則需要更多的鼓勵與支持。
以下圖表和描述將幫助你了解員工的需求與你所提供的控制或鼓勵之間的關係，換句話說，你是否能夠意識到他們的需求？
A類型員工：這類員工一心一意想要表現出色，但是缺乏必要技能或知識來成功完成任務。主管要給他們以控制為主的支持。
B類型員工：這類員工具備完成工作所需要的技能，只是已經喪失動力。主管要盡量鼓勵他們，以助其重新投入工作。
C類型員工：這類員工表現出色並且動力充足。主管只需拿出少量的控制和鼓勵即可。
D類型員工：這類員工既缺乏能力也缺乏完成工作的意願。主管要給予大量的控制和鼓勵來幫助他們改進。
E類型員工：這類員工在技能和動力上皆屬於中等水準。主管需要提供適量的控制與鼓勵來引導他們。
評估你的團隊、員工類型
為了將這些概念應用於你的團隊，首先要根據兩個標準來評估員工：他們的動力水準，以及與職務相關的技能和知識水準。評估後，將他們定位於圖表上：動力越高的員工越靠近圖表頂端，具備越多工作相關技能與知識的員工越靠近圖表右側。
（圖／聯經出版提供）
面對不同員工類型，你的應對方式
檢視圖8-1並確認員工的定位後，你就可以清楚知道該如何應對。員工越靠近圖表左側，表示要對他們施加更多控制；越靠近圖表底部，則表示要給予更多鼓勵。
我們試舉一個職場情境，看看你能有多敏銳。假設你正在一家電信公司主持一個大型的獨立專案。被指派到你專案的一位員工安迪平常習慣獨立完成任務。他喜歡自己決定一切，並且非常享受工作，成果也一向出色，組織內部的服務對象對他的表現也非常滿意。然而，在這個專案中，你注意到安迪很難與其他團隊成員一起規劃、溝通以及做出共同決策。此外，安迪貶低團隊合作的概念，甚至認為這是浪費時間。他已經表達了對這一新專案的不滿。
身為一位有覺察力的主管，你為把安迪定為A至E類型中的哪一種？還有，他需要什麼樣的支持？
答案如下：雖然安迪在平時的工作中是經驗豐富的員工，但在你的專案中並非如此。他需要你來控制與鼓勵，也需要你指導他學習如何在與團隊其他成員合作，並在他面臨這種艱難的轉變時獲得支持。即便安迪在自己平常的任務中可能屬於C型，但就這你的專案來看，則應歸於D型。
這裡有個能讓你管理工作更加輕鬆的建議：不妨每隔幾天就在通勤路上想一下你直接管理的下屬，回顧他們在不同任務和專案中的類型。保留一份心思，思考他們需要什麼。如果你已滿足他們的需求，那麼你的管理技巧是理想的；如果還沒有，則決定自己必須做出哪些改變。落實這個方法，你會發現它對你的管理工作大有幫助。試試看吧！
節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 著
你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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停止「一早打開所有Email」！專家：找回專注力，3類電子郵件根本不該收
每天早上第一件事就是打開所有電子郵件？這個習慣可能正在消耗你的專注力，影響一天的工作效率！作者為高階主管教練、人才開發顧問，指出早晨將判斷力用於「處理電子郵件」極為浪費，此外還有3類電子郵件其實根本不該收取，解析如何有效過濾信件，提升你的生產力！本文節錄自《麥肯錫瞬間專注技巧》。
文／大嶋祥譽
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以主旨判斷哪些電子郵件該看根本不該接收的電子郵件1. 接收到一大堆無謂的電子郵件2. 無謂的簡訊往來3. 部分CC電郵（副本發送）
以主旨判斷哪些電子郵件該看
還有一項東西會顯著消耗我們的判斷力容量，就是第2章提到的「處理電子郵件和聊天訊息」。應該也有許多人跟我一樣，一天必須處理超過百封電子郵件。
但實際上，其中真正重要的電子郵件，並不是多數。然而，「這封電子郵件不必回覆」、「這封信可以待會再處理」，一封接一封信打開閱讀，都會占去你的判斷力容量。
我認為特別有問題的是一大早處理電子郵件。這是一天中腦袋最清醒的時段，而接下來要開始做重要的工作，在這個時間點將判斷力用於「處理電子郵件」，極為浪費。
因此，切勿一大早先從將收到的電子郵件一一打開閱讀。首先，只從主旨「判斷該閱讀哪封電子郵件」。如此一來，只需「一個判斷」就解決。最後，只處理認為「這封最好要閱讀」的電子郵件。
當然，有時候無法只憑主旨判斷，結果將緊急的要事「置之不理」。有時候我也因此造成了對方的困擾。可是，假如堅持立即回覆，自己的輸出品質降低，終究自己也會成為對方的困擾。
早上要致力於早上才能做的事。我在一大早腦袋清醒的時段，不會處理電子郵件，而是製作企劃內容，或者進行重大的決策。
我認為，習慣「早上先打開所有電子郵件」的人，光是停止這麼做，專注力就會大不相同。
根本不該接收的電子郵件
有許多人每天接收到幾百封電子郵件，習慣早上先處理。
如同我一再重申，人的判斷量有限，那和聰明與否完全是兩回事。判斷量越多，大腦越疲勞，判斷的品質越來越低。
每天花時間處理2、3百封電子郵件的人，該懷疑自己是否做到了正確的判斷。
電子郵件太多的人的特徵，大致上分成3種。
1. 接收到一大堆無謂的電子郵件
第一種是「接收到一大堆無謂的電子郵件」。其實那些電子郵件可能大部分是電子報、新消息的通知和定期的報告這種內容，而且幾乎不用看就能刪除。
可是，光是「要看電子報還是要刪除」，就會消耗大腦的判斷力容量。請立刻取消幾乎不看的電子報、新消息的通知和報告的訂閱。
2. 無謂的簡訊往來
接著，第二種是「無謂的簡訊往來」。舉例來說，和某人約時間時，若是進行下列這種對話：
「我要約時間。」→「OK」
「什麼時候可以？」→「月底」
「那麼，30號如何？」→「OK」
「30號下午5點可以嗎？」→「OK」
「地點要在哪裡？」→「那麼，在貴公司。」
光是這樣就會產生5個訊息。
我建議的對話如下：
「我要約時間，最好是月底。」→「OK」
「那麼，30號下午5點在敝公司如何？」→「OK」
如果採取這種對話，簡訊的數量就會減半。
3. 部分CC電郵（副本發送）
而最後的第三種情況，出乎意外十分多：「CC（副本發送）」。
有些公司明文規定「小組內的對話全部要CC」，大多無法依照自己的意思減少電子郵件，有時候光是副本一天就有一、兩百封信。
既然這是公司內部規定，或許無可奈何，但是你的腦海應該會產生「這種CC真的有必要？」這種問題。希望你起碼規定自己「所有副本在一天結束時一併閱讀就好」。要想方設法減少電子郵件的閱讀量。
節錄自：遠流出版《麥肯錫瞬間專注技巧：掌握自己的「專注力容量」，快速完成工作與學習，表現更好，自由時間更多！》／大嶋祥譽 著
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【本集重點】02:12 「觀」是感知環境的變化，微觀就是看細微，巨觀就是看大04:02 控制是預防風險、創造價值。07:52 主管不要當猴子09:50 四象限管理：部屬專業度、組織承諾。新人手把手：貼身；能力夠心不到位：關心；技能不夠、但熱心夠：指導；心到位、技能好：授權復能、給予資源。15:22 上行下效，如公關危機、工廠失火16:22 微觀管理：手動模式（人治多一些）。巨觀管理：自動模式（著重風險最大的即可）22:12 產業特性不同，會有微觀管理、巨觀管理不同，掌握團隊文化的眉角26:20 主管領導風格，會影響組織。主管得學會管理的陰陽調和之道
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員工一再做錯，還要溫柔微笑嗎？ Gemma：千萬不要！心理安全感不等於不要求
真正有效的溝通，不是把要求說輕，而是先接住人，再把事實、標準與下一步講清楚。
文／講師 黃郁茹 Gemma 口述，104人資市集 採訪統整
講座結束後，課後提問反覆出現同一類焦慮：空間給了、批評收了、話也說得夠客氣，員工卻還是一再犯錯。許多想對員工好、又怕要求不了的主管，都卡在同一句話：「我還要繼續微笑嗎？」
帶著這一題，以及員工總說沒問題、指出錯誤卻被回嗆、年輕 HR 難以推動資深同仁等管理難題，人資市集訪談 104 talks 講師Gemma。她具跨國企業與傳統產業人資實務經驗，長期協助企業進行顧問輔導與教育訓練，專長正是跨世代溝通。她的答案只有四個字開頭：千萬不要。
「心理安全感，是讓員工敢說真話，不是讓主管不敢要求。」
這不是要主管變兇。Gemma 強調，溫柔是態度，堅定是標準；真正有效的管理，是不羞辱人，也不模糊要求。
員工反覆犯錯，不必微笑，但要溫柔而堅定
「千萬不要微笑，微笑會模糊掉這件事的嚴重性。」面對重複錯誤，主管可以保持嚴肅，卻不需要帶著嘲諷、怒氣或人格評價。
Gemma建議用三句式把話講完：先陳述客觀事實，再說明造成的影響，最後提出具體行動指示或詢問所需協助。例如：「在過去兩週的 A、B 專案中，數據格式錯了三次，這使團隊進度延後，也增加校對時間。為了避免下次再錯，請問你會怎麼預防呢？有需要我提供什麼協助嗎？」
這段話沒有一句在評論「你怎麼這麼粗心」，但錯誤次數、影響與改善責任都很清楚。嚴肅和羞辱的差別，就在主管談的是可驗證的事實，還是對人的否定。
▲ 跨世代對話基本架構：客觀敘述、說明原因、具體行動指示
心理安全感不是舒服，而是說真話不會被羞辱
心理安全感並不等於沒有紀律。哈佛教授Amy Edmondson指出心理安全感是成員能提出想法、顧慮、問題或錯誤，而不必擔心被懲罰或羞辱；團隊在維持高表現標準並具備高心理安全感時能有高績效。
Gemma提出三個主管每天都能做到的動作。
第一是同理：員工還沒說完之前，不插嘴、不急著給答案，可先說「謝謝你願意分享」。理解不代表認同，但會讓對方知道自己有被聽見。
第二是一致性：平常說表現很好，考核時卻突然給低分，最容易摧毀信任。需要改善的地方應在日常溝通中即時說清楚，不能累積到考核才一次揭露。
第三是聚焦事情而非人格：不要問「你怎麼會犯這種錯」，改問「流程可以怎麼調整，避免再次發生？」
心理安全感壞掉，通常不是因為主管要求高，而是員工不知道：說出真話、承認錯誤後，自己會遭遇什麼。
員工總說「沒問題」，先找出他不說的原因
有些員工每次都回答「沒問題」，最後卻交不出成果。Gemma提醒，這可能是能力不足，也可能是缺乏意願，不能只用一句「不主動」下結論。
主管可先追問細節：「太好了，那第一步準備怎麼做？」「你覺得最大的困難會在哪裡？」答得出來，才是真的理解；答不出來，卡點就會浮現。對臨場容易腦袋空白的人，也可先給他五分鐘讓他先做準備，或把開放題縮成選擇題，例如：「目前 A 方案快但成本高，B 方案慢但省錢，你傾向哪一個？為什麼？」
員工的「不願意」或「答不出來」，背後常有三種焦慮：怕做不好沒面子的能力焦慮、工作量已爆炸的資源焦慮，以及覺得投入對自己沒有好處的動機焦慮。追問不是為了逼出答案，而是找出真正需要處理的障礙。
▲ 員工拒絕或沉默的背後，可能是能力、資源或動機焦慮
界線被踩時可以說重話，但重話要配冷靜
若主管指出錯誤，員工卻回「你看到了就自己改」，Gemma認為，主管不需要繼續委婉。她示範的回應是直接釐清責任：領取薪資，就有責任交付自己檢查過、符合標準的成果；主管已協助發現問題，不代表應代替員工完成修正。
但她立即補上重要前提：這段話必須理性、不尖酸，也不要在眾人面前羞辱。重話配冷靜，叫做堅定；重話配情緒，只會讓衝突升高。
主管也要不定時照鏡子：只有一位員工態度差，可能是個人問題；若多數員工面對其他主管不會如此，面對自己卻總是防衛或沉默，就需要檢視領導方式。敢要求，也敢自省，才是成熟的管理者。
年輕 HR 推動資深同仁：先請教，再談新制度
跨世代溝通不只發生在資深主管帶年輕員工。年輕 HR 推動新制度時，若以「法規或新觀念的引進者」自居，也可能讓資深同仁感到自身經驗被否定。
Gemma建議先承認對方的資歷與價值再請教而非說服：「張哥，您最了解大家的想法。這次要推新方案，您覺得大家會有哪些顧慮？我可以怎麼調整？」接著從對方的利益說明，例如新系統能省下每天手動填表的時間，而不是只強調它是最新、最有效率的工具。前者談的是他的困難，後者談的只是你的方案。
溫柔而堅定，是一套可以練的結構
這些情境看似不同，背後其實是同一個順序：先接住人，再回到事。先用同理、請教或感謝回報，讓對方願意繼續說；再把客觀事實、工作標準與下一步講清楚。順序不能反，但兩步都不能少。
Gemma將交辦任務的引導架構整理為：WHY 給意義、HOW 給空間、SUPPORT 給後盾，界線則由主管明確設定。HR 也可把「換句話說對照表」或主管自我檢視表做成小卡、桌面背景或日常演練工具，讓主管在真正起衝突前，就有新的語言可以替換舊習慣。
▲ 主管日常溝通自我檢視：感謝回報、私下輔導、80% 傾聽、保持冷靜與客觀
心理安全感不是讓員工永遠舒服，而是讓他知道：可以提出困難、承認錯誤與表達不同意見，同時仍要對工作成果負責。主管也不需要把每一句要求都包裝得柔軟；真正重要的是，不用羞辱推動服從，也不以關係取代標準。當主管能先接住人，再堅定地回到事，跨世代差異就不必演變成權威對抗。溫柔而堅定，並不是性格，而是一套可以被拆解、練習與複製的管理結構。
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技能成長和人際連結有關嗎？MIT博士教你檢查「適度連結」10項指標
人脈多真的有幫助嗎？MIT博士麥特．比恩指出，技能能否持續成長，關鍵在於你是否建立了「適度連結」。他強調，挑戰、複雜性與連結，是驅動技能進化的3大核心，而其中的「連結」正是學習動機的來源。 專家整理出10項檢核指標，無論你是職場新人、主管或業界專家，都不能忽略「適度連結」的重要性。本文節錄自《技能密碼》。
文／麥特．比恩
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適度連結的檢核清單各行各業如何建立適度的連結
適度連結的檢核清單
適度的連結有一個特點，就是如果真的有連結，你的感覺會很明顯、很直觀。但或許感受最深的是，缺乏連結時，那種說不上來的不舒服。不過，正如挑戰與複雜性的章節，這裡也會有一份檢核清單，列出10個重要特徵，幫你判斷連結是否適度，無論你是新人或專家都適用。請認真閱讀，否則你的技能發展恐怕會出問題，而你卻沒有發現。真正適度的連結是：
感受到溫暖、情誼和關懷。
你和對方都覺得，自己和自己的工作對別人有意義。
建立信任：對方願意承擔風險，把一些事情交給你來做，因為他們相信你可以做好。
建立尊重：對方願意給你有價值的資源，因為他們欣賞你、看重你。
雙方都能用心投入，關注彼此，避免分心和偏見。
給彼此回饋，確認彼此的關係狀況。
雙方一起調整目標、方法和分工，讓每個人都對自己的工作與技能成長感到滿意。
當你的技能越來越成熟時，有機會指導其他人。
專家會在你們共同的專案之外，幫你爭取新機會，向他人推薦你。
當你的技能足以獨當一面時，你們終究會分道揚鑣。
拿著這份檢核清單，好好問問自己，你和周圍的人相處，有哪些地方做得不錯？所謂周圍的人，包括你的下屬、同事、主管，甚至是你們公司和整個大產業。怎麼主動創造這種適度的連結？你們組織有沒有什麼正式的系統或架構，可以幫助你和你的組織好好建立連結，達到更好的成效？如何把這些策略向外分享，幫助其他人建立適度的連結？
這已經是第3個技能密碼，也是最後一個，這次的重點是學會建立適度的連結。當你越熟練時，打造人際關係就會越輕鬆，而這些人脈會幫助你發展並維持技能。換句話說，這份檢核清單是在告訴你，想要發展技能，首先要培養哪些關鍵能力。
如果你是一位領導者，不妨問問自己：對於組織裡的連結情況，你真的了解透徹嗎？如果不夠透徹，哪些是最危險的認知盲點？要怎麼重新分配資源，彌補這些漏洞？你的組織是不是太依賴「囚禁人才」的模式？如果是，你其實能夠打破這個惡性循環，釋放巨大的潛能。
另外，還有一個關鍵的問題：你們組織有哪些地方，正在發展適度的連結？為什麼？
比方說，汽修店經理可能會發現，讓新人幫忙補充工具箱，看起來只是瑣事，卻給了新人和專家相處的寶貴機會，也不會干擾工作流程。法務部門主管可能注意到，公司內部的客戶管理流程，早已融入「共同調整」的精神，會順著個人的目標和興趣調整，進一步提升連結的感受。再來，說到培訓預算，你可能會有很多疑問。你的學習和發展系統，是不是忽略適度的連結？以為只要靠著線上課程，完全不需要溫暖、情誼和關懷？在組織內部，有些領域只要建立適度的連結，即可創造更高價值，就應該優先投入資源。不管在哪個部門，都應該努力發現適度的連結。
不過，這就如同挑戰和複雜性，第一步是蒐集好數據，這樣才會做出正確的決策。接下來，參考之前的檢核清單，評估你自己和你的團隊目前的表現如何，有沒有進步空間？
各行各業如何建立適度的連結
如果你是領導者，你的職責就是設定願景，推動變革。因此，你應該為自己、團隊、同事，甚至整個組織，好好耕耘適度的連結。就像上一章提到的，我們過去對規則、流程、角色、基礎技術，甚至對於特定職能的投入，有時候反而妨礙技能發展。只要懂得斷捨離，不僅會節省成本，也會釋放適度的連結。
舉例來說，有些負責招募、入職、培訓或績效管理的人員，正在介入專家與新人的關係。
你是否可能減少這些環節，讓適度的連結自然發展？你還可以參考檢核清單，設定正向的願景。你如何衡量並獎勵適度的連結，不管是在工作流程或工作內容？你的衡量指標是什麼，就會獲得什麼，當你在專家與新人之間注入更多的關懷、信任和尊重，就會培養關鍵的技能，讓組織持續壯大。
如果你負責制定產業或專業的標準，建立適度連結這件事就要靠你來推動了。這些標準會影響規範和規則。你有沒有想過，目前的行規會不會破壞適度的連結？你的認證制度及新工具的培訓，有沒有符合適度連結的標準？
以軟體開發業為例，坊間有許多認證系統，像是負責敏捷軟體開發（Agile）認證的人，不妨檢討一下課程、流程和指導方針，這些東西對適度的連結是利是弊？或許可以重新設計Scrum架構的培訓，引導從業人員注重適度的互動，例如在工作過程中培養默契。把重點放在關係上，而不只是工作進度。讓新人有機會展現技術實力，還有專業的風範，進而贏得專家的信任和尊重。最後別忘了新技術的影響，這到底是適度連結的助力，還是阻力？比方說，製藥研發主管可能會發現，有了新型數據分析工具及微型的實驗設備，專業人士確實有更多的發現，但是這些工具也可能「分散」注意力，讓專家花費太多時間盯著工作數據，忽略人與人之間的連結。
假設你是新人或專家，想提升自己的技能或幫助其他人提升技能，可以怎麼做？不妨參考這份檢核清單，雖然它屬於「軟性」的部分，但別以為和能力無關。放輕鬆，用輕鬆的心情看待你的工作。先想想你的工作情況，設身處地想一想，新人一步步爬上來，會有怎樣的感受？在這個過程中，人情味夠不夠？有適度的連結嗎？還是連結過多？例如，負責管理清潔人員的主管，平時和下屬的關係太好了，等到有需要批評指正時，反而開不了口。
還有另一個例子， 工廠作業員使用新型的連網電腦數值控制（Computer Numerical Control，CNC）機器，身邊的資源已經很充足，幾乎不需要向前輩請教。短期內，她可以輕鬆完成工作目標，但是如果未來需要前輩的推薦或協助，恐怕會有困難。這就帶出本書的主旨：科技對適度連結的影響很大，時而是助力，時而是阻力，最好審慎評估這方面的影響。
只要你有足夠的專業可以交出成果，就算沒做過企業軟體銷售業務、不喜歡泰勒絲也無所謂，你和艾蜜莉很相似，和任何有技能的人也差不多。然而，為了贏得專家的信任和尊重、為了做好工作，也為了讓專家願意推薦你，爭取下一個新機會，適度的連結不可或缺。有了這些連結，會讓你更加相信，這是自己選擇的道路，感覺自己越來越厲害，你還會多了一些歸屬感與意義，支撐自己一路走下去。你展現良好的風範和技巧；被專家看見、被認可，專家還會給你新的機會。或許專家會成為你的導師，也可能不會，但無論如何，你們建立了人與人的連結。彼此保持同步，有意見就直說，即使對方聽了會不太舒服，也不會隱藏，並且共同調整，確保這段技能成長的過程，對雙方都是美好的回憶。最後，你開始指導更資淺的新人，而這位專家在更大的圈子推薦你。這一切並非必然，只是你很幸運，在技能成長的過程中，有幸獲得這些支持。這是很大的助力：你可以參考前述的檢核清單，為你和你在乎的人守護適度的連結，這樣一來，他們會對你更信任、更尊重。
到了這裡，無論你是專家或新人，在技能成長的路上已經擁有莫大的優勢。但是想必你還記得第一章所說：只讀了第二、三、四章，無法永遠留住技能，持續精進。因為全球經濟變化太快、太大，完全打破平衡，我們根本追不上。從視訊會議到ChatGPT，再到機器人，以及介於人機之間的技術，人類使用先進科技的方式，表面上看似沒什麼，但是其實正在徹底破壞挑戰、複雜性和連結。如果放任不管，技能發展能力恐怕會繼續退化，所以現在就是直接面對威脅的時候。
節錄自：商周出版《技能密碼：MIT博士教你從似懂非懂到穩定輸出，把專業變事業的職能升級攻略》／麥特．比恩 著
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埋頭苦幹可以提升工作產能與品質嗎？事實不然，作者來自麥肯錫的經驗顯示，同事採取的工作方式是看清「無謂的工作」和「必要的工作」，只在短時間專注於必要的工作。關鍵在於「專注的彈性」——透過適當的休息與放鬆，才能真正發揮高效專注力，本文節錄自《麥肯錫瞬間專注技巧》。
文／大嶋祥譽
「緩急」——在麥肯錫學到的「專注的彈性」
話說回來，人類的生活因工具技術進步而驟變，變得越來越方便，並非第一次。
鐵路、汽車和飛機出現，使人們能夠短時間移動至過去要花好幾週才能到達的地方。無須特地寄信或寄送文件，只要寄送電子郵件就能立刻收到。非得去圖書館才能獲得的資訊，如今在家就唾手可得。
明明工具如此發達，為何忙碌依舊（反而更忙）。關於這一點，有各種說法，我認為其中一個理由可能是「現代人不習慣放空」。
經常聽說，日本人特別不懂得如何度假。難得休假，卻帶著工作用的電腦，整天查看電子郵件。
而其原因鐵定來自「匱乏感」。
匱乏感驅使人行動。然而，匱乏感同時總是尋求刺激。刺激是一種不可思議的東西，縱使一開始因微弱的刺激而滿足，內心也會想要更強大的刺激而興奮不已。
我認為此匱乏感也是奪走現代人專注力的主要原因。
人們看手機的理由之一也是尋求「刺激」。看新聞也是基於相同理由。換句話說，現代人之所以無法專注，並非是「因為有手機」，而是和「總是非做點什麼才肯罷休」、「總是要有刺激才能滿足」這種匱乏感有關。
不是為了完成工作而專注，而是為了「思考」和「行動」而專注
如今，我留意「不專注的專注」，從前則是採取老派的「努力的工作方式」。
大學畢業後進入麥肯錫。最初，我卯足全力埋頭苦幹。每天專注工作至深夜，一項工作結束之後，馬上進入下一項工作……日復一日。
然而，人不可能能夠長久持續那種生活，有一回，我緊繃的神經突然斷掉，險些變成所謂的「倦怠症」。當時，我才察覺到有些資深員工和成員活力異常充沛，我開始觀察自己和他們之間究竟哪裡不同。
於是，我發現我們的「專注的品質不同」。
同事當然也是專注在工作，但是並非每天從早到晚專注。他們採取的工作方式是看清「無謂的工作」和「必要的工作」，只在短時間專注於必要的工作。我記得有的資深員工「明明傍晚六點下班回家，但是交出無懈可擊的成果」，有的資深員工「以幾乎堪稱機器人的速度，完成資料」，令我驚訝得目瞪口呆。
有一天，發生了一件令我印象深刻的事。
那位資深員工原本就是工作能力強的人，有段期間被分配到太過繁重的案子，其他同事擔心他會撐不下去。
我看著他的樣子，忐忑地想：「這樣下去的話，他會不會累倒，或者只能選擇離職……」繁重的工作仍舊持續著，他時常顧不得服裝儀容，西裝皺巴巴，令人擔心他只是勉強站立，可能隨時會暈倒。
然而，過一陣子之後，他露出了爽朗的表情，與之前的模樣判若兩人，精神煥發地工作。
我見狀滿腦子問號，下定決心詢問「發生了什麼事？」他告訴我「我在做冥想」。
此時，在我心中產生一條線，將身邊的人專注輸出高品質產能的身影，和資深員工透過冥想讓內心放鬆之後，自行創造能夠專注的狀態的身影連在一起。
那一瞬間，我領悟到「是否埋頭苦幹行不通？」「是否更放鬆地工作，能夠輸出更好的產能？」「身體在疲勞的狀態下無法專注，是否必須邊工作邊休息，讓身體恢復成能夠專注的狀態？」
邊休息邊工作是全球標準
就「邊休息邊工作」這個層面而言，美國可說是走在最前端。
Google 和Amazon 等大型IT企業的辦公室有各種裝置，廣為人知。Google 的辦公室除了免費的餐廳之外，還有按摩室、冥想室、籃球場等，各種能夠幫助員工放鬆的地方。在Amazon 亦可攜帶寵物工作。即使不是IT企業，如今公司內部或大樓內有健身房並不罕見。
或許也有人說「公司是為了工作而來的地方，不是玩樂的地方」，但是從如今美日的差距來看，或許也證明了「適度休息，效率更好」。
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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當心「職能失衡」！專家給新鮮人5大職場適應心法
2025-06-25 11:38 報導／聯合報記者李青縈 由聯合新聞網授權轉載
6月來到畢業季，無數社會新鮮人即將踏出校園，走進職場，迎向截然不同的挑戰與機會，但面對角色的轉換，不少人感到徬徨與不安。職能治療師郭濬睿給5項建議，希望新鮮人加速職場適應，減少挫折。
衛福部八里療養院職能治療科主任張自強指出，多數人對「職能」的理解常停留在職業能力，但職能治療師專業核心在於協助個體進行「生活型態再設計」，協助個體在生活中找到定位，無論是家人、朋友或員工，實踐「想做、該做、被期待做」的各項活動，全面提升生活品質。
延伸閱讀：陪他們走一段重返快樂的路：職能治療師｜百工的一天
張自強說，職能治療師的介入不僅限於職場適應，更涵蓋情緒調適、社交技巧與生活平衡等多元層面。面對畢業後的轉換期，新鮮人常會感到焦慮或興奮，這些情緒反應都是身體對新挑戰的自然準備。若能獲得來自親友或職場環境的支持，將有助於順利度過適應期。
郭濬睿提出五大職場適應建議，協助新鮮人減少挫折，穩健邁向職涯新階段：
1. 心態調整：
從學生到職場工作者，需意識到離開學校後，沒有人有義務主動提醒或指導，必須學會自我成長與應對挑戰。
2. 面試觀察：
面試如同雙向選擇，勞資關係平等。保持真誠並適度包裝自己，同時觀察職場氛圍與同事互動，判斷是否適合自身發展。
3. 換工作焦慮：
初入職場若遇適應困難，不必過度糾結於第一份工作的長短。若問題不在自身，適時轉換跑道亦是明智選擇。
4. 生活平衡：
Z世代強調生活品質，適當安排休閒與家人朋友相處，避免過度消耗導致「職能失衡」。
5. 保護自己：
職場挑戰多元，無論來自外部客戶或內部同仁，學會自我保護是職涯發展的首要課題。
延伸閱讀：
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主管總是挑毛病比稱讚多？米其林三星餐廳推手：用「看見發光瞬間」打造讚美文化
身為主管，挑毛病往往比稱讚容易。作者為米其林三星餐廳「麥迪遜公園11號」的前總經理暨業主，他指出，讚美是一種需要鍛鍊的肌肉；他在餐廳的營運日誌裡加了一個欄位「看見你發光的瞬間」，讓團隊每天都有人被看見、被公開表揚。本文節錄自《超乎常理的款待式領導》。
文／威爾．吉達拉
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關於讚美：慶祝的力量小事也值得讚美捕捉員工發光的瞬間
創造一個以回饋為常態的文化，最能有效、周全的照顧你的團隊，同時提升產品品質。我的意思是，回饋應該無所不在，不只是理所當然的存在，還要讓人樂於接受，甚至主動尋求。
你的團隊必須知道怎麼做才算是做對了，但如果你不說，他們就不會知道，而且你必須一再重述。
如果回饋是基石，那麼回饋的品質就格外重要，而這正是款待精神的體現。
讓我們從讚美開始談起，或者說是：打造懂得慶祝的文化。
關於讚美：慶祝的力量
每一個人都渴望得到肯定，沒有人例外。無論你在組織中的哪個位置，被人認可的感覺總是很美好。獲得讚美，尤其是在同儕面前受到表揚，會讓人上癮。讚美會使你想要不斷重複做對的事，也激勵旁人努力向上，爭取同樣的榮耀。
因此，我不會輕易放過任何一個為團隊鼓掌叫好的機會。只要情況允許，我總會在公開場合給予讚美。
即使你明白讚美的力量，身為主管的你，仍然很容易陷入一個慣性陷阱：動不動就批評別人。畢竟，任何事情都有改進的空間。要克服這種傾向，其中一個有效的方法，就是養成習慣，以固定的週期與節奏來落實讚美文化。
如果你曾努力健身減重，就會知道，唯有把健身變成日常的行動，才能持續看到成果。所謂日常的行動，就是你不需要每次都下定決心才去運動；你每週三早上都會上健身房，是因為那就是你週三早上固定要做的事。日常的行動可以積累動能，讓習慣更容易持續下去。
下列練習將能幫助你養成日常的行動，定期讚揚那些做得好的事。
小事也值得讚美
一次演講結束後，有位聽眾想和我合照。活動攝影師舉起相機，卻又放了下來，請我們把背景中一張突兀的椅子移開。
這讓我印象深刻。那天他大概已經拍了兩百張照片，而且說真的，在一張企業交流活動的合照裡，誰會去注意一把不該擺在那裡的椅子？對那位攝影師來說，大可說一句「沒關係，這樣就可以了」，但他沒有這麼做。
離開之前，我特地向他道謝：「謝謝你費心請我們移開那把椅子，也謝謝你確保我們能拍出一張好照片。」他給我的燦笑，讓我一整天心情大好。（款待真的是世界上最自私的快樂。）
讚美的肌肉需要鍛鍊。今天就開始吧，在每一個與你互動的人身上找出值得稱讚的地方。例如，儘管糊成一團的奶泡嘗起來的味道也一樣，依然在你的拿鐵上仔細拉出漂亮蕨葉圖案的人；儘管候診室大排長龍，還是耐心詢問後續狀況的醫生；以及與你四目相接、真誠微笑的空服員。
接著，把這種習慣帶回辦公室。
當然，我無法一直都這麼做，但我每隔幾個月，就會給自己整整一天，用這種眼光去尋覓每一個讓人感動的時刻。
捕捉員工發光的瞬間
大多數餐廳在打烊後，負責收尾的經理會填寫完整的營運日誌，記錄當晚的大小事：哪些員工正在受訓、這天晚上服務了多少位顧客、有哪些貴賓蒞臨、出餐是否準時，以及是否發生任何值得一提的事，不管是好事還是壞事。
在麥迪遜公園11號，我們新增了一個欄位叫作「看見你發光的瞬間」，專門用於稱讚團隊：
客人在離開時攔下一名主管，大力稱讚凱文的服務。
「織夢人」愛蜜麗找到晚上8點還在賣雪橇的店，為來自西班牙、從未見過雪的家庭圓夢。
餐廳人手不足，瓊恩自願放棄休假來上班。
當晚的接待稍有延誤，但領班經理賈斯汀處變不驚、應對得宜，顧賓渾然未覺自己多等了幾分鐘。
今天是雅米嘉擔任助理服務生的最後一天，她即將晉升為服務生，而她今天每一個動作都完美無瑕。
翠西今天首次負責人員培訓，表現得相當出色。
這個簡單的做法，讓團隊裡的每個人都更容易讚美他人，每晚負責收尾的經理也會在工作中，主動留意值得肯定的事，畢竟他們心裡清楚，最終一定要填寫那格欄位。這也提醒他們，無論是在工作當下，或是在收班時，要及時讚美同事。由於所有優秀的表現都記錄了下來，即使是那天沒有當值的經理，也能得知翠西的亮眼表現，到了週二早上，同樣可以開口稱讚她週六晚上做得很好。
或許最重要的是，隔天負責帶領班前例會的主管，可以從工作日誌中的「看見你發光的瞬間」欄位了解員工的表現，在會議上公開表揚翠西。這意味著，我們已經為隔天的管理人員創造了絕佳的機會，他們每一天都有人選可以表揚。
節錄自：天下文化《超乎常理的款待式領導：打造卓越團隊的實戰策略》／威爾．吉達拉 著
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不只賣衣服！惇聚國際：把永續與審美變成你的終身事業
面對快速變遷的潮流，你是否懷疑時尚產業能提供一份穩定的職涯？本土知名企業惇聚國際給出答案：「我們致力於代理經得起時間考驗的時尚品牌，將永續、雋永的生活風格融入日常」。惇聚國際不靠爆紅，而是靠團隊累積，不將人才放進固定框架，而是提供多語言課程、鼓勵跨部門學習，讓員工適性生長。如果你嚮往一個有品味、有成長空間、並能將對時尚的熱愛化為終身事業的環境，或許這就是你的最佳起點。
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不只是販售時尚，而是生活風格的提案者讓人才適性生長，走出自己的路我們不是快時尚，而是時間的朋友好奇心，是進入時尚產業的最佳敲門磚下一位改寫時尚職涯故事的人，可以是你！
在快速變遷的潮流文化中，年輕世代對時尚的熱愛從未減退。無論是追蹤時尚網紅的穿搭日誌，還是關注最新的設計師聯名系列，時尚已成為他們日常生活的一部分。然而，當這份熱情轉化為職涯選擇時，許多人開始思考：時尚產業是否能提供一份既穩定又充滿成就感的工作？
惇聚國際，作為一家致力於代理經得起時間考驗的時尚品牌，提供了一個值得探討的答案。在這裡，時尚不僅僅是外在的穿搭，更是一種生活方式的體現。透過深入的品牌理念與對員工發展的重視，惇聚國際展示了如何將對時尚的追求與職業成長結合，為年輕人開啟一條充滿可能的職涯道路。
不只是販售時尚，而是生活風格的提案者
「時尚品牌不只是賣衣服，而是提供一種生活風格與審美建議。」Jessica一語道破了惇聚國際在選品與經營上的核心精神。擔任品牌總監，她負責旗下飾品品牌如agete與Les Néréides，同時也擔任品牌引進與策略方向的重要角色。她的工作，絕不只是挑選「好看」的商品，而是理解每個品牌背後的價值主張，並思考如何將這些理念轉化為消費者日常中的實際穿搭提案。
惇聚旗下代理的品牌種類多元，從典雅夢幻的法國飾品到強調永續理念的年輕潮流品牌，不同品牌之間的共通點，是他們都能在生活中佔據「值得存在」的位置。Jessica以GANNI為例，分享她如何被這個品牌的ESG實踐所吸引。「他們是少數不刻意標榜永續卻從根本就開始執行永續精神的品牌，從布料研發到製成細節都很講究，像是用植物萃取纖維做皮革、使用再生素材製作服裝。這不是口號，而是真正的投入。」
她也強調：「時尚產業本來就是一個高消耗的產業，我們不能只是說說而已。」惇聚挑選品牌時，除了觀察市場熱度外，更會花幾年時間去評估品牌的經營狀況與穩定度，包括他們是否在亞洲已有佈局、是否具備長期發展潛力等。
因此，走進惇聚的門市或品牌據點，看到的不是千篇一律的流行，而是一種細膩選擇後的整體風格展現。Jessica補充：「我們喜歡那種穩定、雋永、跨世代的品牌。例如我們的起家品牌Les Néréides，從我們還是少女時期就代理至今，近二十年了。這類品牌之所以長期受到喜愛，不是因為潮，而是因為經得起時間考驗。」
這種對品質與風格的堅持，不僅體現在選品，更深入到第一線團隊的工作方式中。每位銷售人員、櫃位展示、商品搭配建議，都是品牌理念的延伸。惇聚相信：「商品好看不是唯一，更重要的是，怎麼讓它在現場與顧客之間產生共鳴。」
讓人才適性生長，走出自己的路
「我們真的不是一個靠老闆天才就能成功的公司，這是一個靠人吃飯的行業。」Jessica語氣堅定。對她而言，時尚品牌的競爭力，不單來自產品與市場，而是來自團隊：那些每天在櫃上、在辦公室、在倉儲與會議室裡，把品牌理念轉化為顧客體驗的每一位同事。
在惇聚，員工不是被放進固定框架的人力資源，而是被視為可以自由發展、適性調整的重要夥伴。Jessica提到：「我們看重員工自己的意願與節奏，不會強迫大家去做不適合的事。如果你對某個職能感興趣，公司是支持你跨部門學習的。」她口中的「人」，不只是基礎營運的執行者，更是組織文化與價值的具體實踐者。
這樣的理念，體現在許多實際制度與日常互動中。近年來，惇聚與知名職訓單位合作，為員工提供語言學習與Excel技能的免費課程。「不只是英語，我們連日文、法文都提供，因為我們的品牌來自各國。」此外，公司也積極鼓勵內部晉升，從店員成長為店長，甚至轉換跑道成為品牌經理都有可能。「這不是一條『一定要怎樣』的路，而是當你有興趣、有意願，我們會一起想辦法讓你走得更遠。」
這樣的彈性與支持，也讓惇聚成為許多新鮮人磨練實力、累積經驗的起點。Jessica強調：「機會不缺，重點是你要不要。工作也不難，難的是你有沒有好奇心。對人、對商品、對細節的好奇，是成為專業的第一步。」她認為，面對消費者、觀察商品穿搭效果、研究市場變化，都需要高度的主動學習與細膩觀察，而惇聚正是一個願意給人空間、也願意陪伴你磨練這些能力的環境。
「最終我們希望的是，每個同事都能長出自己的一套節奏與風格，而不是變成某種制式的產物。」
我們不是快時尚，而是時間的朋友
Jessica談起惇聚的品牌選擇策略時，語氣格外明確。與其追求一窩蜂的潮流，她更在意的是品牌是否擁有「雋永」的靈魂，也就是經得起時間考驗、具備獨立價值主張、不盲目隨波逐流。
在台灣的百貨與服飾市場中，新興品牌層出不窮，流行趨勢瞬息萬變，但Jessica認為，「不被快速汰換」才是一個品牌真正的競爭力。她以A.P.C.為例說明這樣的價值取向：「A.P.C.的創辦人曾說過，‘You do your trend, I do my work.’ 他們自己都笑說自己是做制服的品牌，因為很多款式十幾年都不變，但這正是他們重視本質、布料、細節的象徵。」
Jessica眼中真正有價值的時尚，不是刺激眼球的設計，而是能陪伴生活、歷久彌新的選擇。例如使用植物萃取、再生布料的GANNI，從布料研發到實踐ESG理念，不僅受到年輕族群青睞，更在聯合國氣候變遷大會中獲邀參與，成為少數以永續時尚為主軸而被國際看見的品牌。
「我們選的品牌，多半都是不追潮流、不取巧的。」Jessica補充說道，「那種穩定、跨世代、風格一致的品牌，就像我們做了十幾二十年的Les Néréides，可能在主流聲量上不是最火爆的，但始終擁有一群極為忠實的顧客。」
這樣的品牌觀，也自然形塑了惇聚的職場文化：不講求短期爆發，而重視長期經營；不期待立即亮眼，而追求穩定輸出。在這裡，員工每天面對的商品，不只是展示櫃中的品項，而是一份生活與審美哲學的延伸。Jessica傳達的訊息很清楚：惇聚販售的不是稍縱即逝、一窩蜂的流行單品，而是一種能被實踐於日常的風格態度。
好奇心，是進入時尚產業的最佳敲門磚
提及對年輕人進入時尚產業的建議，Jessica的答案只有一句話：「好奇心最重要。」這是她經過多年實務觀察所得的真實結論。
在惇聚，員工背景多元，有人來自設計、時尚科系，也有不少是半路轉行，靠著熱情與努力一步步站穩。「進這一行，十之八九的人都說自己是因為喜歡漂亮的東西。但喜歡是一回事，能不能把工作做好，關鍵在於你夠不夠好奇，對人、對商品、對市場、對細節，都是。」
她舉例說明：「你要願意去觀察顧客是什麼性格，喜歡什麼風格；你要思考商品怎麼搭才最好看；你要願意學習怎麼溝通、怎麼分析、怎麼解決問題。」這些能力，未必一開始就具備，但只要有興趣、願意投入，總有機會慢慢精通。
除了好奇心外，她也強調溝通力與「願意面對人」的特質。尤其對於第一線的品牌代表來說，與顧客的對話不只是交易，更是品牌風格與精神的傳遞。「我們的工作不是冰冷的系統操作，是很多一對一的現場互動。所以你要能理解人、與人連結，這比銷售話術重要太多。」
對於那些正考慮投遞履歷的求職者，她給出的建議很簡單卻實用：「不需要你一開始就完美，我們也不追求花俏。真誠、細膩、肯學，這幾個特質比什麼都重要。」
下一位改寫時尚職涯故事的人，可以是你！
在這個步調飛速、潮流瞬息萬變的時代，惇聚國際的選擇從一開始便與眾不同。不追逐熱點，而是穩健挑選那些經得起時間考驗的品牌；不複製制式化的管理，而是尊重每位員工的特質與節奏，陪伴他們在職涯中找到屬於自己的位置。無論是經營品牌或培育人才，惇聚國際從來都不求速效，而是每一步都希望能經得起時間考驗。
一如Jessica在訪談中反覆強調：「我們不是靠天才，而是靠團隊；不是靠爆紅，而是靠累積。」這樣的觀點，讓惇聚成為一個不只是「有時尚」的地方，更是一個「讓人願意長久停留」的職場。
如果嚮往一個有品味、有成長空間、有同理文化的工作環境；如果不只是想賣衣服，而是想傳遞一種對生活的審美與態度，惇聚國際都會是幫助你打開時尚之門的正確起點。
惇聚國際精選職缺：成為品牌經營者
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