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負責公司日常運作中的雜務處理，包含文件整理、會議安排、辦公設備管理、郵件收發及協助同事需求等。具備良好溝通能力、細心且有條理，能有效協調資源，確保辦公環境順暢運作，是團隊運作不可或缺的支援力量。
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績效管理師認證
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告別瞎忙，時間管理還不夠！高效「精力管理術」擺脫疲勞硬撐
每天行程滿檔、待辦事項列不完，卻總覺得效率低落、疲憊不堪？作者指出，時間與精力才是最重要的核心資產，做好最重要的事，所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。解析如何做到「精力管理」，找回高效充實的最佳效率！本文節錄自《用商業思維優化你的人生選擇》。
文／游舒帆Gipi（商業思維學院院長）
本文目錄（點擊可快速前往）
時間與精力才是最重要的核心資產把時間空出來，時間管理很重要把精力找回來，精力管理更重要
經過前面幾堂課的思考，我們會漸漸提高對獲取收入，運用資產的概念，而這也是經營一家公司需要有的財務觀念，你其實有本事獲取更多收入，也有資產能與人交換你所需要的事物。但我們永遠要記得，最重要的資產始終是自己，我們將時間花在哪兒，都會決定我們未來往哪兒去。
時間與精力才是最重要的核心資產
以我而言，就是因為這樣的想法，我才會在研究所時期決定辭掉幾份兼差，專注於學業並把論文完成，因為我認為順利畢業比賺錢更重要。出社會後的兼差，在一些外部刺激後我也決定停下，因為我認為學習比短期收入更重要。年輕時雖然我的商業意識沒那麼強，但還是會盡可能選擇對未來更好的那個選項。
在任何時刻，我們都要盡可能將自己的時間與精力保留給最重要的事。做好最重要的事，所能創造的效益遠高於你做100件瑣碎的事。我們得讓自己的時間空出來，同時把自己的腦袋也空出來，才有餘裕思考，也才有餘裕往人生下個階段邁進。
把時間空出來，時間管理很重要
「時間對每個人都很公平，差別只在每個人對待時間的方式不同。」
你能否列出下個星期的完整行程，並對行程加以分類，看看自己的時間都花費在哪些地方？
下圖是多年前我擔任專業經理人時的行事曆，當時我在某家大公司擔任部門最高主管，管轄的部門超過20個，所以可以看到我的行程中充滿了各種會議。事實上，我所有的時間都花在各種管理會議、業務會議、產品會議與跨部門會議，以及我轄下各部門的部門會議上，時間窘迫到連經常性的一對一談話，都只能用午餐時間。
這種行程下，工作的品質不可能太好，生活的品質也不會太好。經過有意識的努力，3個月後我的一週行程變成這樣。
行程的數量或許沒有減少，但可以看到屬於公司會議的套色區塊大量減少了，從原先需要消耗32個小時的會議，減少為9個小時；而原先占用午餐時間的一對一，也被我調整到下午一點，除此之外，我將更多時間放在部門內的管理，也把晚上跟週末的時間都保留給私人行程。
這兩個版本的行事曆，最大的差異在於時間的自主權。本來我的行事曆是被公司、老闆和主管決定，我必須要出席他們認為需要我的每個會議，但很多時候我只是擔任備詢角色，不見得要參與，我只要能找到解決問題的方法，或者找到能替代我的人，就能不參與會議，甚至可以建議直接取消會議。
3個月的時間，我就不停地運用這樣的方法，努力找回自己時間的自主權。
把精力找回來，精力管理更重要
時間管理做得好，你就能更加妥善運用自己的時間。在35歲前，我主要把注意力放在放在時間管理上，因為我認為專業經理人角色，遭遇到的挑戰太多了，能做好時間管理，找回時間的主導權已經很了不起了。
但在35歲之後，我接觸了心流，開始覺察到自己在心流狀態下的生產力有別於一般狀態，其中的差異可能高達10倍。我回想起剛出社會那段時間，每天回家都寫程式到兩點還樂此不疲的狀態，這才發現，那時的我應該就是處在心流狀態，所以短短半年的時間，程式能力才會突飛猛進，甚至從本來基礎最差，一路躍升為部門的頂梁柱之一。
精力，是注意力、體力與腦力的綜合體。生活中有許多事特別耗能，有些事則會給自己增加能量。那些耗能的事，會大幅消耗精力，而增能的事，對精力的耗損則相對較低，而且還能帶來愉悅感，讓自己更容易進入心流狀態。
上圖是關於精力使用狀態與生產力之間的關係，在精力使用量低的時候，我可以很輕易進入心流狀態，因為腦袋中沒有太多煩惱或讓人內耗的事，我就可以非常專注，在短時間內完成複雜的任務，效率非常好。我稱之為最佳效率區。
不過隨著事情的增加，工作任務的加重，需要煩惱的事情變多，要應付的人與事變雜，也會讓不如預期的事增加，這時我雖然還是能處理，也能保持基本的冷靜來處理每件事，但我知道自己其實並不在狀態內，很難進入心流狀態。有時夜深人靜沒有其他干擾時，能夠產生一小段的心流狀態時間，但因為時間也比較晚了，身體也會累，所以持續時間並不長。
當事情與問題多到一個程度時，我通常只能靠著時間管理的技巧，嘗試去安排每件事情的優先順序，並逐一處理。但因為進不了心流狀態，我不僅生產力低落，也根本無法處理那些需要大量腦力的任務，在這種情況下，我能做好的通常就是那些例行任務。
在別人的視角看來，我可能還是能處理很多事，可能還會獲得讚賞說我怎麼有辦法搞定這麼多事。但我是有苦自己知，因為那種狀態下，我根本沒法做任何有價值或高品質的產出。對我來說，每一分精力的使用所創造的生產力是不同的，精力使用量愈高，生產力往往愈差。
精力使用量跟投入時間有正相關，但投入時間並非唯一影響的因素，因為當我投入在開心的事物時，我很可能會連續工作兩天兩夜，但長時間都在最佳效率區。
跟精力使用量有關的因素除了時間之外，還有工作內容與人際關係。有些事情雖乏味卻又不得不參與，像是會議、帳務問題，或是組織政治問題，對我來說都是極端耗能的事；或者應付一些難搞的人，像鴨霸的客戶、難相處的同事等，這些其實都會嚴重消耗能量。
活到這個年紀，當然我也有一堆處理這些人與事的方法，但不代表這些不耗能。我只能降低它的耗能量，但無法降到毫無影響。當我意識到自己進入心神渙散區一段時間之後，就會嘗試給自己踩煞車，問題不大就休息個幾天，問題大就進入休耕狀態。
我這輩子有兩次進入嚴重內耗區，一次歷時半年，一次歷時兩個月，都是很糟糕的經驗。當時不僅每天起床都覺得累，甚至到睡前腦袋都還在想著要處理的事跟要面對的人，對很多事都提不起勁，對人也沒什麼耐性。
這麼多年下來，我慢慢找到調節精力的方法：
投入有熱情的事
跟相處起來舒服的人為伍
對凡事懷抱感恩
追求需要的，而非想要的
採取行動或果斷放棄，不要糾結
好好回報對自己好的那些人
滿足自己而非滿足他人
幫助他人成長
工作與生活中，總不會一切都順利，但當我愈往以上這些內容靠攏，獲得的結果通常愈好。
節錄自：聯經出版《用商業思維優化你的人生選擇：拆解人生關鍵變數，掌控財務、工作、人際與個人職場定位，活出自我版本的人生》／游舒帆（Gipi） 著
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推動「員工友善關懷」不用花大錢！勞動部免費實務手冊、9步驟助企業建立關懷措施
近年職場霸凌、職場平權議題受到各界矚目關注，常有企業反應公司雖有心推動「友善員工關懷」，但卻不知道該從何下手？勞動部發布「員工協助方案承辦人員實務手冊」，支持企業推動「員工關懷職場」，手冊內容涵蓋九大章節，完整說明員工關懷制度的建立方法與操作要領，幫助企業不用花大錢、就能順利推動「員工友善關懷措施」！
文／《104職場力》
為支持企業推動員工協助方案，勞動部發布「員工協助方案承辦人員實務手冊」，讓企業承辦人員在推動員工協助及關懷業務時，提供具體的員工需求評估步驟與解決方法，歡迎企業至「工作生活平衡網」（或點選以下連結）下載瀏覽，共同打造組織友善關懷文化。
【勞動部】員工協助方案承辦人員實務手冊
▲ 圖片來源：勞動部
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勞動部在新聞稿當中指出：過去在辦理「員工協助方案」宣導或輔導場合，常有企業承辦人員反映，公司有心推動友善員工關懷，但不知如何著手規劃，或是部分中小企業因資源有限，對於能否順利推動員工協助方案有所擔心。
為了減少企業推動員工協助方案的疑慮與障礙，讓企業承辦人能以簡易的方式，養成推動員工協助方案的專業能力與信心，勞動部本次發布的實務手冊，是專門為企業推動員工協助方案的業務承辦人所編撰。
這本實務手冊的特色是「推動員工協助方案的工具書」，內容涵蓋九大章節，完整說明員工關懷制度的建立方法與操作要領，從個案接觸、員工問題盤點評估、危機與準危機辨識、內外部資源轉介、跨單位協作，到資源蒐集管理與運用的實務作法，承辦人員可以按部就班學習與掌握員工協助方案的推動作法與關鍵提醒，逐步發展職場友善關懷的制度與文化，中小企業也能不需花大錢，就推動員工關懷措施。
「員工協助方案承辦人員實務手冊」的9大章節
EAP的定位：一個可運作的轉介系統。
個案進入與接觸：讓同仁順利進到系統裡。
盤點與評估：協助員工把雜館受，整理成可處理的焦點。
危機與準危機：先穩住，再談深入。
轉介設計：不是交名單，而是把人順利接上服務。
跨部門協力合作與責任歸位：讓對的人做對的事。
品質與成效：不是做很多，而是確認資源是否連結順暢。
EAP就位與演練：看過未必會，做過才算數。
資源管理與應用：不是蒐集越多越好，而是要真的用得上。
【懶人包】員工協助方案實務手冊
要知道，員工協助方案(EAP)並不只是提供職場員工的諮商服務，而是一套協助企業預防與解決員工需求與問題的作法。
承辦人發現員工問題後，不須獨自解決所有問題，而是釐清員工需求，判斷處理方向，連結或提供相關資源協助員工解決問題，以預防或改善員工危機或風險的處境。當企業能及早辨識員工面臨的困擾與適應問題，並予以協助支持，不僅能實質緩解員工的壓力，更能達到促進工作士氣、穩定組織管理及降低營運風險的效益。
針對資源相對有限的中小企業，勞動部說明：本次實務手冊特別規劃中小企業專章，企業可先從建立員工關懷窗口開始，透過盤點與管理外部免費社會資源，訂定危機處理規則及簡單的追蹤紀錄，便可建立務實可行的員工關懷管道，讓中小企業也能發展小而美的員工關懷制度，達到關懷照顧員工的目的。
員工協助方案是企業發展員工關懷制度很好的策略工具
一零四資訊科技股份有限公司 資深副總經理暨人才永續長 鍾文雄
勞動部在發布實務手冊的同時，也邀請一零四資訊科技股份有限公司的資深副總經理暨人才永續長鍾文雄到場分享。鍾永續長指出，員工協助方案是企業發展員工關懷制度很好的策略工具，在過去擔任勞動部員工協助方案入場輔導諮詢顧問的經驗裡，企業對於如何即早發現與辨識員工的風險警訊非常關心，這次手冊針對員工危機訊息的評估提出了具體的觀察指標，例如當員工表現出無助情緒與絕望言談，工作績效無預警的快速下降或是突然產生人際退縮的傾向等，就要有敏感度覺察同仁是否處於高風險狀態，並評估需要介入協助的方式與適合連結的資源等，才能即早排除員工的高風險危機狀態，協助員工儘早回歸工作與生活常軌；而對於中小企業常因自身資源或人力有限，手冊裡也以專章提示中小企業「小規模、低成本」的推動作法，相信這對中小企業未來發展員工協助方案，是深具參考學習價值的。
人才是企業永續經營的根本，創造友善關懷的工作環境，才能吸引與留住優秀人才。勞動部鼓勵事業單位善用本次發布的實務手冊及各項輔導資源，企業如果需要進一步的推動建議，歡迎申請「專家入場輔導服務」，勞動部將免費安排專家入場輔導，協助企業針對推動員工協助方案，提供全面性的評估與建議。
有關員工協助方案專家入場輔導及各項資訊，歡迎至「工作生活平衡網」查詢，或電洽員工協助方案諮詢專線：02-2596-5573。
【勞動部】員工協助方案承辦人員實務手冊
「職場儀式」真的有效嗎？從開晨會到志工日，行為科學解析如何提升團隊凝聚力
職場儀式真的能提升團隊效率嗎？本文作者為麥肯錫、波士頓顧問，透過行為科學解析儀式如何強化團隊凝聚力、提升歸屬感與溝通品質，從晨會到志工日等職場儀式，協助主管與上班族打造更和諧的工作環境。本文節錄自《意圖韌性》。
文／麥克．詹姆斯．羅斯
本文目錄（點擊可快速前往）
職場儀式的力量職場儀式的益處
職場儀式的力量
儀式能改變大腦到什麼程度呢？哈佛大學行為科學家麥克．諾頓（Michael Norton）這麼解釋：「並非在進行了儀式後，那天就會神奇地愛上自己的工作。而是隨著一段時間過去，儀式開始對我們產生意義，感覺就像是『我們這裡就是該這麼做的』。」儀式能帶來成就感、同伴情誼或是對自己的信念，這就足以改變一切。
有太多領導者都把團隊當成一群個人的集合來管理，卻未能覺察成員間的互動。在這樣的情境中，職場儀式就能有效地為員工創造有意義的工作體驗，並改善團隊對於共同目標的認同，以及成員間的人際關係。透過有意圖地設計一套良好的儀式，並隨著時間調整與適應，領導者和團隊成員都能大幅改善工作環境的和諧感，並帶給團隊共享意圖的凝聚力。
和個人的習慣一樣，職場儀式也能強化團隊對達成目標所需行為的專注，進而支持共享意圖，你可以想想史提艾斯強調專案成功的意圖吧。不過，職場儀式還有一個次要的好處：強化連結和一體同心的感受。如潭美．金（Tami Kim）在和我們對話中所解釋：「完成群體的儀式後，人們更可能帶著使命感面對下一件任務，進而做出更棒的工作表現。試想世界上既有的儀式，例如在運動競賽前走特定的道路、成功簽約後的敲鑼、把賺到的第一塊錢貼在牆上等等，這些行為本身都沒有直接實質的好處。但群體儀式的某些性質，包含肢體動作、象徵意涵和群體性，皆能有助於強化儀式的內在意涵，並發揮外溢效應而影響到個人後續必須完成的任務。」
職場儀式的益處
當把促進生產力的習慣儀式化，能確保從這當中獲得最有效的運用，在規畫設計時會把其中的瑣事化為儀式，並且必須先符合公司更遠大的目標，以及不該帶給團隊更多的工作量。每日的晨間集會就是個好例子：快速地和每位成員對話，就能提供大家分享進度、討論困境和求助的機會，透過這種晨會都能幫助團隊成員提高責任心，此外也能創造更通暢的溝通，讓所有人對共同目標更有認同感。
不過，晨會最重要是帶來「軟性」的影響，事實上像晨會這種儀式是為員工創造歸屬感的有效方式。無論性別和年齡，有將近40％的勞動者在晨會受到關心時（個人和專業層面皆然）會有最強的歸屬感。即便職場習慣的實施目的常常是為了提高生產力，也不意味著它無法同時兼顧文化上的目標，而組織中社會經驗的共享，是讓團隊凝聚的重要因素。無論是在儀式的周邊活動（例如晨會前簡短的社交時間），或是儀式焦點（例如快樂時間），這種能在個人任務之外打造團隊群體感的機會，都是彌足珍貴的。
有意思的是，為了讓儀式性活動真正有效，且受到員工和管理者的珍惜和重視，這些活動必須聚焦在共享意圖上。正如有份研究表示，參與者認為最珍貴且有效的兩種團隊活動是志工日（參與者共同為公益目標努力）和企業共識營（其中會討論公司的策略和方向）。
最棒的職場儀式，是可以同時打造團隊並培養個人的活動，並且能強化理想的行為。舉例來說，每一季舉辦的頒獎活動能表揚團隊成員在銷售、指導和創意等層面的成就，同時還能達到許多其他目標。透過頒獎活動能表彰公司重視的價值，藉此強化組織文化，激勵具有競爭心的團隊成員，並且讓努力工作的人獲得認可。
因此，別忘了要透過設計符合意圖的儀式，來讚揚正確的行為。舉例來說，當麥克還是顧問時，曾經有位客戶希望自己的組織能更創新，於是設計了年度創新獎項，希望能鼓勵團隊更有創意。然而在首屆表揚典禮上，她推舉獎勵設計產品在第一年就獲利超過十萬美元的員工。雖然這位員工乍看之下是個好人選，但仔細想想這樣獎勵的條件就成了獲利能力而不是創新了。相對地，她找到另一位推出試驗性商品最後以失敗收場，讓公司虧損兩萬美元的員工。這位獲獎者被要求發表得獎感言，強調他在過程中獲得的學習經驗。透過表揚試驗帶來的學習（而不只是慶祝成功），公司傳達的訊息是：我們看重嘗試新事物的精神。把頒獎典禮當成年度盛事，儀式為公司創造了各種不同的益處。
節錄自：方言文化《意圖韌性：終止拖延萎靡的神奇之鑰！激活動機潛能，個人與團隊目標皆高效實現的強大心理力量》／麥克．詹姆斯．羅斯 著
同事是職場「耗能鬼」怎麼辦？用對策劃清界線，讓有限的時間更有價值
時間已經不夠用，職場上的「耗能鬼」卻還不斷消耗你的時間和精力？可能是愛閒聊的同事、無止盡的會議，甚至是那些過度依賴的工作夥伴，該如何劃清界線，提高自己的工作效率，讓有限的時間真正發揮價值？本文節錄自《我得了不想上班的病》，作者為倦怠管理師，教你對付職場「耗能鬼」同事、工作會議的因應策略，把時間用在最重要的事情上！
文／艾米莉．巴列斯特羅斯
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哪種同事是職場上的「耗能鬼」？順利脫身！對付職場「耗能鬼」的因應策略如果耗能鬼是「不必要的會議」，如何提高效率？劃清界限，將時間精力用在最有價值的地方
哪種同事是職場上的「耗能鬼」？
我從眼角瞥見同事走過來，不知道現在是不是還來得及鑽到桌子底下假裝我不在？「妳還好嗎？」肯特問道。這個超愛聊天的同事習慣每天走來我這兒聊幾句，我微笑回應：「還可以。」但身體沒有轉離電腦，手指也沒離開鍵盤，希望他能看出我現在太忙，沒空聊天。肯特繼續閒聊（我永遠搞不清楚，他是刻意忽視我的肢體語言，還是根本沒注意到我的暗示），他開始聊起午餐，講得比我預期的還久。他聊夠了，才會去找下一個「獵物」。他一離開，我長吐一口氣，努力將心思拉回工作模式。我的損失不只是和肯特閒聊的時間，還有工作動力、專注力，以及重新進入工作狀態所需的時間。
肯特就是一種耗能鬼。你可以想像，每天遇到幾次耗能鬼，對你的生產力、平靜感、工作品質有多大的影響。耗能鬼可能需要你為他的職場困擾提供情緒支持，或是他與你不對盤，或者他就是你討厭的類型，和他相處令你感到疲憊。無論他們讓你疲累的原因為何，你需要限制與他們的接觸。你設定的界限不必針對他個人，而是為了保護你所擁有的有限資源。
例如，與其說出你的真實想法（「別在我桌邊閒晃，你在消耗我的精力」），不如試試較委婉但依然有效的說法：「抱歉，我不想掃興，但現在我有任務需要完成，無法多聊。」
順利脫身！對付職場「耗能鬼」的因應策略
假設你開完晨會，已經規劃好今天的工作。如果你察覺今天可能會遇到耗能鬼，那就準備好因應策略，以免被耗能鬼盯上而無法脫身。也許你今天的工作之一是和某位特別健談的人開會，積極主動的做法是在會議一開始時說：「嗨！今天我的行程排得很滿，容我快速帶領我們完成會議目標可以嗎？」對方同意後，你就可以在取得需要的資訊後離開。
如果你經常接到社交電話，或有人來你的座位串門子，與其說「嗨！你還好嗎？」，你可以用下列句子展開對話：「嗨！有何貴事？」（或「有什麼需要我幫忙的嗎？」）這樣就可以直接切入重點，而不是啟動閒聊。這種方式可能比你習慣的更直接，但不這樣做的話，你會陷入不必要的長談，消耗你有限的精力。直接一點通常是更好的選擇。
當然，在職場中培養及維繫人際關係很重要，維持人脈確實很有價值。但為了維持理智，你要懂得分辨何時適合與人交流、何時不適合。如果聽同事凱西分享她昨晚去的餐廳時，你會一直想著下一項任務做不完了，這可能就不是聽她大談市區最棒檸檬派的最佳時機。（我也覺得這確實是重要資訊，但還是要挑對時間。）
對外向的人來說，這種直接應對同事干擾的方式特別困難，但這是減少閒聊、完成工作、管理時間、避免倦怠的最佳方式。希望對方能直接說出他有何「貴事」（或需要你協助什麼），這樣你就能告訴他，你已經記在待辦事項中，很快就會處理。切記，你不是在說「我討厭和你說話」，你只是善意地讓對方知道此刻你無法多聊。
關係的緊張大多是源於不明確的預期。例如，別人在你沒時間的時候來找你聊天，因為你沒有表明你很忙；你一直撐到晚上七點才下班，因為你不確定企業文化或主管的預期；你參加一些你不確定是否真的需要出席的會議。你得清楚了解每次互動或任務的預期，然後試著控制你投入的精力。
如果耗能鬼是「不必要的會議」，如何提高效率？
也許你的耗能鬼是那些影響工作效率的不必要會議。有幾種方法可以提高會議效率：制定明確的議程、直接提出要求、選一位擅長掌控時間的會議主持人。
如果你無法控制這些因素，只能控制自己的出席情況，那你可以透過以下方式來限制會議對你的消耗：
事先說明你有「硬性時間限制」、
關閉視訊鏡頭（如果這是線上會議且允許這樣做）、
要求讓你先報告或提問，
或是詢問主持人你是否真的需要出席、能不能請你信任的團隊成員代替你參加並做筆記。
你可能擔心這些做法會顯得無禮，但這些做法只是把話說清楚、把立場講明白而已。我保證，你可以同時做到說話清楚、立場明確，又不失和善！如果你不太習慣，加句「不好意思」也是可行的。
劃清界限，將時間精力用在最有價值的地方
切記，這些對付耗能鬼的方法，可以減少你因為別人或會議耽誤你的工作時間而必須加班的次數。你是在為自己設想（優先保護你的精力和時間），不讓別人硬塞給你的社交活動和沒效率的事務消耗你。你是在確保你有足夠的精力以完成公司雇用你來做的工作。
你越清楚知道你的優先順序，以及什麼樣的工作條件最適合你，就能越有效率地完成優先要務。善用時間管理工具，確保你將有限的時間和精力都用在最有價值的地方。
當下就是你的人生；不是等工作完成以後，不是等達到某個目標以後，也不是等退休以後，當下就是你的人生。妥善管理你的時間和精力，才能讓你有限的時間過得更有意義、更深思熟慮。如果到了生命盡頭，才發現自己的時間從來都無法自己做主，那有多可惜。
若你不敢表達你已達極限，就無法有效地管理時間和精力。為了自在地承認及設定極限，你必須先學會如何劃清界限。
節錄自：《我得了不想上班的病：倦怠的5大解藥，從有毒工作中奪回你的人生》／艾米莉．巴列斯特羅斯 著
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待辦清單要寫什麼？該用什麼方法完成？改善拖延的拆解任務法
常常面對待辦事項越寫越長，卻不知道從何開始的窘境？待辦清單是提升效率和改善拖延的好幫手，但是要用什麼方法才能順利完成待辦清單呢？本文為《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》書摘精選，作者解析如何拆解任務、專注執行，幫助你實現工作生活平衡，改善拖延、突破時間管理瓶頸！
文／馬克‧曹–桑德斯
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待辦清單包含的內容？待辦清單要寫什麼？該用什麼方式完成待辦清單？
待辦清單是列出你預計要完成的任務，通常會用來幫助我們記憶該做的事項；行事曆則是用來記錄、規劃活動的工具。箱型時間將這兩者結合——把待辦清單中的適當項目排入行事曆，並確保該活動會在規劃時間內完成。待辦清單和行事曆可以說是本書的兩樣前導元素。
待辦清單包含的內容？
待辦清單是箱型時間的先決要件，所以我們必須先了解什麼是待辦清單。讓我們順著前因後果想想：待辦清單上的事項是怎麼來的？主要有五個來源：
1. 想法
你想起上星期答應別人一件事；你淋浴時閃過一個靈感；在火車上看見跟老同學長得很像的人，突然想跟同學敘敘舊；做白日夢時，你腦中飄過充滿創意、可能有用的點子。我們的大腦一直處在活動狀態，而且有很多無法預料的事。很多來自環境的外在刺激，也都無法預料。因此念頭、想法、事件、靈感，提供了行動構想。建議你在待辦清單中規劃一個待學區，寫下你有興趣，但還沒有時間去學的事物。
2. 訊息
我們每天收到超過一百封電子郵件，簡訊和社群媒體應用程式產生的訊息量更是不遑多讓。這些訊息很多是自動產生或自動發送，不僅不相關，也沒重要到必須去處理。但是某些需要思考和回應的訊息，就可以寫進待辦清單。其實，即使是只需要略做回應的小事，也會是需要處理的待辦事項。
3. 會議或與人對話
我們每天的工作有四分之一花在開會上，有調查顯示每天至少會有二十七段對話，這些即時的人際互動引來各式各樣的任務。有可能是老闆直接指派給你，有可能是因為跟年長的鄰居閒聊，所以答應幫忙修理籬笆，也有可能是在一場業務會議結束時，被指派要做什麼事。
4. 工作本身
你會在寫完銷售簡報後發現需要事先演練；你會在撰寫商業企劃時發現需要研究市場；你會在使用客戶關係管理軟體時發現有幾項內容需要補齊；你會在登入任務管理軟體後發現有一系列工作等待完成……工作就是這樣，會衍伸出更多工作。
5. 生活瑣事
我們有很多私人事務要打理，包括：洗衣、打掃、購物、付帳單、煮飯、保養汽車、修繕房屋、整理花園農圃、運動、個人健康、假期規劃、照顧家人或寵物、丟垃圾、做資源回收、打理社區事務等。在這當中，有許多固定重複的事，也有較難預料的事；有些事情跟家庭成員有關，特別是住在一起的家人。這些都是要處理的事，不管我們想不想做都得完成。
待辦清單要寫什麼？
待辦清單上的事項可以做成時間箱，寫進行事曆。當你準備花時間使用數位行事曆，在適當環境、以正確心態規劃時間箱時，你會需要製作時間箱的素材，而這些素材就來自你的待辦清單。將待辦事項寫進時間箱，完成這一天的任務後，原本的任務清單就會變成你的「達成清單」。
此外，不是每個點子都是好點子，不需要的待辦事項必須送進垃圾桶！再說，從把想法寫進待辦清單，到真正要實踐時，事情可能已有變化，讓這件事變成多餘的想法。請注意，想「把待辦清單上的事項統統完成」是個錯誤的念頭。
該用什麼方式完成待辦清單？
雖然世界上有數十億人口會寫待辦清單，但是對於待辦清單究竟該怎麼寫或完成，卻沒有個共同概念。以下內文是我讀過相關內容後，加入箱型時間元素，希望能幫助大家把這個被忽略的重要事項做得更好。
1. 拆分成可處理的單位
將任務拆解成可以處理的塊狀。某人可以處理的單位不一定適合另一個人，因此一般共識是時間不要超過半天，理想狀態是最多一、兩個小時。我也贊同這樣的時長。但是有些任務需要的時間可能很短，例如提醒自己寄追蹤郵件或回家途中買牛奶。所以採用箱型時間的時候，你可以先把下個要做的事記在心裡，再去進一步拆解或統整，不需要一次做完任務的拆分。
請記下任務的細節，以便你回頭審視清單時，可以快速想起要做的事。例如，「研究靈魂旅行」這個待辦事項，如果只寫「研究」的話，幾小時或幾天後，你就看不懂意思了。至於預估時間、重要程度、緊急程度、依存性、合作者、截止期限、最終目的、類別等，有可能是有用的額外資訊，但並不一定要寫出來。
2. 流程
請參考前面提到的資訊類別，為任務歸類，並配合最重要的生活面向，將這些類別系統化。舉例來說，全世界有十二億人使用微信、兩百萬人使用WhatsApp、五百萬人透過簡訊發送和接收訊息。你若不願意忘記履行承諾或完成任務，就需要一套系統，幫助你分辨何時要把聊天訊息變成該執行的任務。例如，標上星號或書籤的訊息表示要有後續動作，以及根據訊息需要處理的時間，來製作有可能需要循環出現的時間箱。重點在於將會形成後續任務的事項，移至待辦清單及時間箱，整套流程才不至於中斷。
其他會形成後續任務的活動，也要建立待辦清單寫入行事曆。不要相信你的記憶力，因為記憶不完全靠得住，要是發生意外，你可能會嚴重受挫。
有些人會寫好幾張待辦清單，細分成：工作、社交、財務、居家修繕、家庭活動、個人活動等。對大部分的人來說這樣做會降低生產力，因為我們必須把這些放在不同地方的清單互相比較，以辨別各項任務的重要和緊急程度。而最後，我們每一個人只會有一套自己的時間計畫。從這個角度看，一個人只要有一份涵蓋全部事項的待辦清單就足夠。這對區分寫進待辦清單的事項，尤其有幫助。
請以「動詞」為開頭，因為動詞代表你要去「做」某一件事。
依照重要性替任務分類，並維持分類——這是最重要的一點，不過在細節上卻有許多不同的意見。包括卡爾．紐波特在內的一派人士提倡把類似任務集合成一組，分批次處理，並在不同批次的任務間安插休息時間，好讓我們能在處理下一項任務前，消除先前的認知脈絡。這麼做非常合理，但缺點是，可能無法及時處理藏在一大批任務裡的緊急任務。另外一派包括我在內的人士，則是提倡要依緊急或重要程度來分類。以下提供一套非常簡單的規則，幫助你從一長串的可能任務中，挑出適合歸為一組的任務：
將任務貼到電子試算表上。
在任務名稱旁邊的欄位，使用一到十的數字，標示任務的緊急或重要程度。
依照數字大小整理欄位順序。
把焦點放在前幾項的任務（排在後面的就是比較次要的）。
原本一大串五花八門、分不清重要程度的煩人事項，已變成一張精簡的「必須完成的事項清單」，你可以鬆口氣了。
這一長串非重要事項也需要好好處理。你可以刪除，也可以另外安排時間重新審視。有些事項過段時間後，重要程度會提高。
請想想哪一種分類方式比較適合你，但不管你選用哪種方式，都需要將事項分門別類。當你缺乏一套值得信任的排序方式時，你會不斷地自我質疑、看輕待辦清單、心想是不是該把另一項任務排在前頭。井然有序的清單可以消除選擇的焦慮，這也是一次做一件事的力量。
你要有固定刪減待辦清單的習慣。刪減待辦清單也是個可以排進行事曆的任務，而且非常適合設成重複的週期性行程。將待辦清單上需要刪除的事項扔進垃圾桶，是正常且重要的工作。
提醒你，只要上網搜尋，就可以找到許多現成的待辦清單格式，也許會對你有幫助。這些清單可能會涵蓋：旅行、露營、有趣的對話、購物、居家打掃、搬家、為面試做準備、居家安全、裝修、人生願望清單等，所有別人的好點子和分享的好方法你都可以去學習使用，甚至也可以請生成式AI幫忙你製作待辦清單。
3. 做法
我最喜歡的做法是使用數位科技和把待辦清單儲存在雲端空間。那樣就可以有超連結、與他人共享、複製、貼上，備份起來也比較方便。這些也是數位行事曆使用者喜歡的優點，但不管寫在哪裡，你一定會想要快速存取待辦清單。好不容易有靈感閃過，你不會希望還來不及記下，就忘記了，我們要盡力地減少阻力。
我自己是有開Google文件隨手記錄待辦事項的習慣。如果事情太多，開始感覺手忙腳亂（像是休假完累積一堆事要做時），我會依照前面的方法，把待辦清單貼進電子試算表，依照重要性排序，進行分類、製作時間箱。
4. 勇敢作夢
待辦清單上會有許多平凡無奇的事。目前為止，本章所提的例子大多是這種類型。但是把待辦清單侷限在此，也就侷限了你的人生。你也許會覺得夢想很遙遠、難以企及，但是你跟夢想之間的距離，也許只是一條待辦清單上的事，少了幾個時間箱。不管你是想學習新語言、轉換工作跑道、宣傳你的理念，還是成為更善良的人，你都需要先踏出一小步，而待辦清單可以是你的臨時棲所。
節錄自：三采文化《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》／馬克‧曹–桑德斯 Marc Zao-Sanders 著
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每天花多少時間找檔案、Email、待辦事項？工作區太多，容易讓資訊分散、增加尋找時間。作者分享5個工作區整理技巧，從待辦工具、標籤分類到數位化管理，減少東翻西找，提高工作效率。本文節錄自《時間不夠用？先減掉八成雜事》。
文／飯田剛弘
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打造一個「工作區」「丟棄」紙張、「保留」數位檔案──建立工作區的技巧1. 找到適合自己的待辦事項管理工具2. 善用標籤、關鍵字與篩選功能3. 減少工作區的數量4. 從小範圍開始5. 不確定是否該丟棄時，「丟掉」實體物品，「保留」數位檔案
打造一個「工作區」
各位是否每天為了尋找物品或資料而花費許多時間呢？像是「那封電子郵件到哪裡去了呢？」、「那張備忘錄跑去哪了？」、「那個檔案存在哪裡啊？」、「那份文件擺去哪了？」之類的情況。其實，花在尋找上的時間，比我們想像中奪走更多寶貴的時光。
因為這些動作往往在不知不覺中進行，所以不容易發現。可能在一天之內就發生好幾次在找東西的情況。
或許這樣說會有點太過直接，但這些「尋找」的時間，幾乎不會產生任何價值。
更麻煩的是，愈是在忙碌的時候，愈容易發生不清楚所需的資料或訊息在哪裡，結果反而花更多時間到處尋找。
要減少這些時間浪費的方式，就是打造一個「工作區」。
所謂的「工作區」，指的是儲存與管理必須處理的事項和工作，以及相關資訊與資料的地方。像待辦事項清單、筆記本、電子郵件、聊天訊息、桌面上，或是抽屜、書架、包包等等，都可以成為「工作區」。重點是在平日就要養成習慣，除了「工作區」之外，不要隨意擺放。
不過，如果「工作區」過多，反而會使工作無法順利進行。以下是一些常見的情況：
找不到需要的工具，花了很多時間尋找，甚至最後不得不再去購買。
找不到他人之前曾經告知的資訊，導致工作無法繼續。
瀏覽過覺得有參考價值的網站，沒有加入書籤，結果再次搜尋時，耗費許多時間與心力。
記錄過和他人約定時間的筆記，不知道擺去哪裡，令人十分困擾。
事先調查的資訊筆記不小心弄丟，只能靠自己模糊的記憶回想。
找不到付款所需的文件或帳號資訊。
忘記購買必要的物品，卻買了其他多餘的東西。
直到要出門前，才慌張地到處翻找需要的票券或文件。
雖然有事先預約，卻找不到預約號碼或確認的郵件，而感到非常焦急。
當我們覺得自己不擅長安排時程時，上述這些情況往往更常出現。要讓事物順利進行， 最好是盡量把「工作區」集中在一個地方。若是把需要的東西或資訊放在不同地方，自己也會搞不清楚究竟放在哪裡，最後只會徒增尋找的時間。
因此，若要快速且輕鬆地找到所需資訊，最理想的做法是將所有待辦事物集中在同一個地方。
即使要將所有待辦事項完全集中在一個地方並不容易，但只要能盡量減少「工作區」的數量，就能縮短尋找的時間，讓工作更順利進行。
重新檢視自己有多少個工作區？
首先，請先參考下頁的表格，也就是數一數自己目前有多少個「工作區」。
數位資料的存放地點
工作區數量電子郵件（收件匣、寄件匣、草稿等）待辦事項清單（電子郵件、筆記本、Word檔等）雲端儲存區（Google 硬碟、OneDrive 等）電腦（桌面、各檔案夾）或 3C 設備（手機、平板）通訊軟體（Slack、Teams、LINE 等）其他應用程式和軟體
非數位、實體的存放地點
工作區數量筆記本或備忘錄行程表或月曆便條紙或便利貼檔案夾或文件夾各種盒子或箱子層架或書桌周圍床上包包或錢包裡白板自己的大腦其他人（同事或秘書等）家中衣服或褲子口袋
數出來的結果有幾個呢？我自己在舉辦研討會或培訓課程時，總會請學員統計自己的工作區數量，結果因每個人的工作內容與職務類型不同而有很大差異。
例如，擔任出納會計、總務等行政職的人，有時可能多達數十個工作區。而管理階層或外勤的業務人員，也有人少於十個工作區。
關鍵在於，先掌握自己目前的工作區數量，接著思考如何縮減那些花在「東翻西找」上的時間浪費。
「丟棄」紙張、「保留」數位檔案──建立工作區的技巧
以下介紹幾個在安排工作區時的重點：
1. 找到適合自己的待辦事項管理工具
市面上的待辦事項管理工具琳瑯滿目，有的只提供簡單的製作備忘錄與清單功能，有的 則是可管理完整專案的專業系統。選擇時要符合自己的需求與個性，這點至關重要。
若一開始就挑選過於複雜、使用不易的最新款高階工具，反而容易半途而廢。當自己想 要嘗試新工具時，建議優先選擇操作簡單、能與電腦和手機同步的雲端服務為佳。
2. 善用標籤、關鍵字與篩選功能
為了能快速找到待辦事項與相關資訊，可以用資料夾、透明文件夾或標籤，依照一定規則進行分類。不過更建議在整理時，能以數位化為前提，運用容易聯想的關鍵字、標籤、標記或篩選等功能，確保資訊能快速搜尋，管理也會更加輕鬆。
3. 減少工作區的數量
要降低「漫無目的尋找」所浪費的時間，最關鍵的做法就是把工作時需要的東西全部集 中在同一個地方。前面的內容也有提到，盡量減少工作區的數量非常重要。雖然實際數量會因工作環境和職務不同而有所差異，但原則上最好控制在個位數以內，以避免混亂。
4. 從小範圍開始
如果要處理的事情太多，要整理所有事物往往非常耗時費力。建議先從當下最需要處 理、最重要的部分開始整理，再慢慢拓展到其他部分。在熟悉工作區使用環境的同時，也能專注在盡量減少「時間浪費」和「找東西」上。
5. 不確定是否該丟棄時，「丟掉」實體物品，「保留」數位檔案
在試著減少工作區的數量時，常會出現不知道該不該留下的文件或資料。這時，我個人建議可以依照資料的類型處理。基本原則是若屬紙本資料，可「先掃描儲存成數位檔案後，再丟棄」，如果屬於數位檔案，則「暫時保留」。
紙張只會愈積愈多，占據空間又降低效率，因此建議能盡量數位化，達到減少紙張的效 果。如果擔心一下子全部丟棄會有風險而感到猶豫不決時，可以先掃描或拍照存成電子檔，再逐步進行斷捨離。
再次強調，工作區的數量一旦過多，即代表相關的資料與資訊分散各處，不僅增加尋找時間，也容易在管理和保存上出現困難，進而導致錯誤和疏失。
因此，要先掌握自己目前的狀況，再逐步減少工作區的數量，才能有效提高工作效率。
節錄自：寶鼎出版《時間不夠用？先減掉八成雜事：不加班也能升職的高效工作法》／飯田剛弘 著
時間都被例行會議、會前準備耗光？日高效企業從「拒絕開會」開始省時
例行會議一場接一場，開會前還得製作精美簡報、會後再整理詳細紀錄，耗掉的工時往往不在會議本身？日本併購顧問公司執行長鼓勵員工主動拒絕與自己無關的會議，並將出席者限縮為必要人員；會前只列出簡單議程，討論時直接更新共用文件，把會議控制在15分鐘內，時間留給真正重要的工作。本文節錄自《我們是減時27%的高效率精銳》。
文／佐上峻作
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部屬可以拒絕出席無關會議最耗時的，可能不是會議本身
部屬可以拒絕出席無關會議
接下來談談定期會議。許多公司習慣在固定時段開會，比如每週一的下午2點至3點舉行部門會議。這種安排確實可以省去調整排程的麻煩，方便確認報告或進度。對於忙碌的團隊來說，是一個有效的方法。然而，若連主題都未確定便召集全員，只會讓非必要人員參與。
在我的公司，即使是有社長在場的會議，經常也有員工表示：「參加這場會議對我沒有實質意義，因此決定不參加。」只要其他同事認同他的說法，就不會有任何問題。不僅當事人能自行表態，對於某位持續參與進度會議的同事，也會出現其他同仁提出建議：「○○先生不用參加下次會議。」就連我也曾被告知：「這場會議，佐上先生應該不用再參加。」經過我的同意後，我便將任務交由部屬、退出會議。正因組織上下不斷思考出席的意義，才會產生上述互動。
我也能理解可能會出現以下心情：「拒絕開會太失禮了。」、「怎麼可能跟主管說您不用來。」就像將某個人移出聊天群組一樣，多少令人有些尷尬，難免擔心關係受影響，因此難以啟齒。
儘管如此，會議屬於工作，而非私人交情，不該以情緒或習慣做判斷。拒絕出席應該在公司被視為值得鼓勵的行為──因為它能減少浪費。未出席者可以把這段時間投入到更優先的工作上；而出席者也能在精簡後的會議中，以短暫的時間做出更高效的決策。
換句話說，不出席既是為了自己，也是對整個團隊的體貼。當組織內形成勇於拒絕的文化，最終受益的將是全體。重點在於員工能自主判斷什麼事值得投入，擁有拒絕的選擇權。請記住，拒絕參加不必要的會議，對你和公司都是實現效率化的有效選項。
最耗時的，可能不是會議本身
會議之所以衍生巨大的浪費，第二個主要原因在於，會議前後的工作負擔加重。
在許多企業中，即使只是公司內部的討論，仍花費大量時間製作精美簡報、會後整理詳細的會議紀錄，並寄給所有與會者。不可否認，清晰的資料有助於理解，也能讓會議順利進行；而會議紀錄不僅是討論內容、決策事項的備忘錄，也有助於思考日後會議走向。
不過，你敢說這一切沒有做過頭嗎？精美的資料所帶來的效果，真的和投入的時間成正比？仔細整理的會議紀錄，究竟又有多少人回頭查看？過度的準備、過於詳細的紀錄，會直接降低工作效率。
以下是我們公司的會議流程：首先，在會前使用雲端筆記工具簡單列出議程，等待與會者到齊後，依序確認討論事項。例如，在一場討論銷售新策略的進度確認會議上，專案負責人會先以口頭報告：「目前回應率是7％。」主管則根據情況下達指令：「這一週再維持原本的做法。」、「那就改成○○吧！」等。以上決策內容，再由負責人當場寫進文件。
即使啟動規模較大的專案，也一律採用以上會議模式。原則上，每兩週召開一次會，花15分鐘的時間，並且只由必要人士出席、確認進度，後續作業交辦給各自的負責人員執行。
即時更新資料的好處，在於能將會議前後的工作負擔降到最低，讓討論的內容更加明確，有助於在短時間內結束會議。不僅如此，一個案子固定使用相同格式的文件，便能完整追蹤歷程。
「開會前要提前準備資料」、「資料要圖像化」、「會議紀錄由年輕人來做」這些觀念，只不過是傳統工作的延續，別再被這些無憑無據的慣例所綁架。
如果你是一名負責帶領小型團隊的主管，只要說一聲「明天開會不用準備資料」，讓部屬原本須花在製作資料的時間，得以自行利用；如果你總是被指派在開會後撰寫會議紀錄，不妨試著在下一次線上會議中，嘗試分享畫面並表示：「我可以在討論的同時，把重點更新在這份文件上，並直接當作會議紀錄嗎？」
真正必要的事前準備、事後回顧是什麼？有沒有更高效的做法？不如試著從現在開始，思考最適合的應對方式。一旦完成一場高效的會議，相信成功案例就會如漣漪效應一樣越來越多。
節錄自：大是文化《我們是減時27%的高效率精銳：帶領一群Z世代，不加班、少開會，人人能揪出耗時與浪費，善於設目標，成為日本最年輕億萬執行長。》／佐上峻作 著
同事催你也不代表真「緊急」！5個評估，做真正重要且緊急的事
就算同事站在桌邊催促，也不代表事情真的十萬火急！作者指出，在多數情況下，所謂的緊急任務或要求，其實可以等待，至少等到我們完成手邊正在處理的事，不妨試著開始判斷。作者提供5個實用評估準則，讓你優先專注於真正重要且緊急的任務。本文節錄自《分心世代，找回你的專注力》。
文／齊蘭娜．蒙特米尼
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這件任務真的緊急嗎？降低緊急性的5個判斷法1. 請對方清楚說明2. 考慮影響3. 時間與重要性4. 替代方案的可行性5. 情緒狀態你助長了「緊急文化」嗎？5個問題自我評估
編按：「艾森豪決策矩陣」（Eisenhower Decision Matrix），是根據任務或活動的重要性與緊急性，將它們劃分為「重要」、「緊急」、「重要且緊急」、「不重要也不緊急」四類。本文作者指出，安排任務時，首先要處理的是「重要且緊急」的任務，接著，必須事先規劃「重要」任務並挪出時間；「緊急」任務則可嘗試委派；而那些「不重要又不緊急」的事項，若有可能請刪除。這種方法能幫助規劃日常行程，並在新任務和新情況出現時，判斷合宜的應對方式。
這件任務真的緊急嗎？降低緊急性的5個判斷法
是時候對生活中所謂的緊急事項採取不同態度了。事實上，同事或孩子站在桌邊等候答案，並不意味著他們的要求是緊急的，至少不應該無條件劃歸緊急事項。當然，偶爾會有真正緊急的狀況發生，此時放下手邊一切並立刻專注處理，這當然合理。但在多數情況下，所謂的緊急任務或要求，其實可以等待，至少等到我們完成手邊正在處理的事。不妨試著開始判斷，某人是否在要求中製造了緊急性。
雖然沒有放諸四海皆準的方法，但以下準則能幫助你判斷：
1. 請對方清楚說明
有人向你提出緊急要求時，要問清楚他們對你完成任務的期待。有時候我們認為任務很緊急，其實並不是。另一方面，如果有人要求不合理的立即回應，並且是不客氣地大聲提出來，那麼你就有機會告訴對方這不可能。只需要禮貌地提出一個簡單的問題，往往就能讓對方知難而退：「這件事聽起來很重要，但是否有緊迫的期限或特定原因需要我立刻處理？」
2. 考慮影響
想一想延遲的潛在後果，是否會造成安全問題、經濟損失，或對關鍵任務、截止日期產生重大干擾？真正的緊急要求若未立即處理，通常會有顯著的負面後果;假性緊急事項則不會出現這種情況。
3. 時間與重要性
將緊急性（時間限制）與重要性（長期意義）區分開來。截止期限有沒有彈性，還是只有固定的時間框架？緊急需求通常有嚴格的截止期限或時效性，延誤會造成問題。
4. 替代方案的可行性
在找到長期解決方案之前，有沒有其他方法或替代方案能夠先行處理？若存在替代方案，事情可能就沒有那麼緊急。
5. 情緒狀態
考量提出要求者的情緒狀態，對方有沒有潛在的醫療急症、個人危機或高度壓力？同理心有時能幫助我們判斷情況的緊急程度。了解提出要求的人所認定的後果，能讓你在誠實評估的同時以同理心回應。
你助長了「緊急文化」嗎？5個問題自我評估
每個人都深受緊急文化影響，雖然可以針對某些層面進行自我調整，但唯有大家共同努力，才能帶來真正的改變。包括法國、義大利、西班牙與愛爾蘭在內的數個歐洲國家已立法，保障特定勞工在工作時間外，可以拒絕工作方面的任務與通訊。
這些法條認可了私人時間的重要性，同時也為減少職業倦怠、提升身心健康盡一份力。這個改變值得我們深思。在美國，雖然暫離工作的權利尚未經過法律認可，但這個議題仍有許多要素，值得我們在生活各層面思索：
你是否下班後仍和同事互傳訊息？你思考過這會對他造成什麼影響嗎？尤其當你是中高階主管的話，問問自己，訊息能不能等到上班時再發送，然後設定發送的時程。
你是否對他人的回覆時間抱有不切實際的期待？你是否認為自己的訊息或需求值得優先處理？你認為的急事真的緊急嗎？
當你只需要直接回覆時，是否仍選擇按下「回覆所有人」，導致別人的收件匣塞滿多餘郵件？
你是否將加班或週末工作與成功畫上等號？你是否對沒有這樣做的人抱持負面看法？
你是否把事情拖到最後一刻才處理？或以某種方式處理，使其變得緊急並影響他人的生活？
試著多加留意自己的行為如何影響周遭的人。透過這些新策略，我希望你能訂定新的優先順序，並且在工作、家庭、自我之間達到平衡。
節錄自：大好書屋《分心世代，找回你的專注力：行為科學家教你擺脫生活雜訊，重拾平靜，告別拖延與瞎忙人生》／齊蘭娜．蒙特米尼 著
讓工作越忙、越高壓，績效就會好嗎？專家揭「逼大家瞎忙」的代價重傷生產力
工作越忙，績效真的越好嗎？作者為來自麻省理工史隆管理學院的兩位資深講師，以醫院案例指出，當工作量超過系統負荷，效率不升反降，還會引發全面性的「瞎忙」與失序，唯有控制起始的工作量，才有餘力完成更多。本文節錄自《為什麼主管每天都在救火？》。
文／尼爾森．雷朋寧、祁富彤
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調節工作流量「瞎忙」的代價
調節工作流量
「控制起始的工作量，才有餘力完成更多。」
2015年，耶魯大學附設醫院的心臟外科醫師艾比爾．曼吉（Abeel Mangi）覺得自己已經忍無可忍。他完成手術、將病患推出手術室，卻發現加護病房沒有床位─這種事情已經發生太多次。甚至有一次，病患在走廊等了6個小時。
為了處理這個問題，曼吉和他指導的學生黛安．索莫洛（Diane Somolo）開始檢視數據。他們很快就發現，「走廊塞車」根本不是偶發事件，而是常態。接受心臟手術的病患在離開手術室、進入加護病房前，有一半以上會在走廊上等待超過15分鐘。別小看這段時間差！ 在走廊等太久會讓病患的出血量增加，30天內再度住院的機率提升34％，住院時間也會增加半天。但住院時間拉長，醫院等於每年損失兩百萬美元的潛在收入，因為加護病房沒有多餘的空間去支援更多的手術。
曼吉碰到的問題一點也不稀奇。早有大量文獻指出美國醫療體系面臨的挑戰，而且不是只有手術室和加護病房。成本一路飆升，資源卻有限。近期的研究顯示，大約有7％的病患在住院治療時遭受到本可以避免的醫療傷害 。
審視數據之後，曼吉堅持解決對的問題，於是展開深入調查。他親臨現場，觀察病人是怎麼從手術室轉到加護病房，再轉送醫院其他單位。他特地訪談醫師和護理師，蒐集這套系統第一線的工作經驗。
經過調查，曼吉有一些重要的發現。首先，加護病房每天早上9點半召開「病床流量」會議，討論每位病人的狀況，推估當天能釋出多少床位。然而，手術團隊7點半就開始動刀，比加護病房準確算出空床數量的時間還早。他也發現，從加護病房出院的時段只有一個，患者可以離開加護病房的時間非常有限。
曼吉和索莫洛的研究顯示，耶魯附設醫院的問題不是經費不足，也不是怠忽職守，而是工作設計本身出問題。從手術室到加護病房的延誤，是這種工作設計必然的結果。耶魯附設醫院的領導高層並沒有真正掌握動態工作設計的第四個原則：調節工作流量。也就是確保進入系統的工作量，與手上的資源相符。然而，要維持這個平衡，往往比想像中困難。新任務的流量沒有調控好，會打亂整個系統的流暢度，導致大部分的工作系統過載，人人忙著救火。更糟糕的是，主管對背後的成本往往沒有警覺，看團隊忙到天昏地暗，反而覺得「大家很拚」，誤把亂象當作成功。
很多主管都以為，只要讓所有人員和部門的工作「滿載」，甚至「超載」，績效就會最好。耶魯附設醫院的心臟外科就是這樣，努力塞滿每個手術時段，以為手術越多，病人的流動就會越順暢。但這種「逼大家瞎忙」的做法，表面上看似合理，但系統反而達不到最佳績效。本章會不斷強調，如果系統想要發揮最大的效能，就必須調節工作量。如果工作量剛剛好，雖然大家不一定每分鐘都在忙，卻能讓工作流程保持暢通。找到最適合的工作流量，個人的貢獻自然會放大，還會有餘裕發現問題；一旦問題解決，還會帶來更多成效。
雖然很有效，但「調節工作流量」這個原則乍聽之下違反直覺。看到有人閒著，人們的第一個反應通常是多塞一點工作給他。比如說把手術排滿，看似善用了整個單位的資源。但曼吉的經驗告訴我們，當工作量超過系統可承受的範圍，就會讓系統癱瘓。
只要做幾個簡單的調整，就可以調控病患流量，帶動整體效率提升。首先，把病床流量會議提早到清晨5點半，這樣外科醫師開刀前就能知道加護病房有多少床位可用。每天的手術量直接與當天的病床數綁定，譬如有10張病床就做10台手術。第二，加護病房加開一個出院時段，讓符合條件的病患提早離開，更快騰出床位。
在做出這些調整之前，病患流量是由手術室主導；調整後，現在是由加護病房的容量決定。乍看之下，這只是小小的改變，卻大幅改善了加護病房的效能和容量，可以進行更多手術。翻開《胸腔外科年鑑》（Annals of Thoracic Surgery），內有曼吉、索莫洛和雷朋寧提供的數據。經過上述調整，病患從手術室轉加護病房的平均時間縮短了兩成左右（大約省下4分鐘）；15分鐘內就轉移完畢的病患數量成長了16％。這些改善，有4分之3是因為重大延誤明顯減少。以前動不動就拖延45分鐘，不僅病患要承受的風險提升，也會把加護病房搞得雞飛狗跳。
這些進展乍看之下沒什麼，但是影響非同小可。病人能夠更快進入加護病房，降低了併發症的機率，恢復速度也更快。根據曼吉和索莫洛的數據，病人在加護病房的失血量明顯減少，平均住院天數也從3.5天降為2.8天，縮短了0.7天，等於讓加護病房的容量提升了將近兩成。平均住院時間縮短，每台手術的成本降低19％，這在醫療成本節節高升的時代，可是難能可貴的成果。最重要的是，醫院可以服務更多病患。
「瞎忙」的代價
大家應該都有過這種感覺：事情永遠做不完，好像整間公司都在跟你作對。待辦事項一籮筐，每次做到一半，要不是被打斷，就是臨時出狀況。結果整天下來，正事的進度沒推進多少，反而花一堆時間在反覆調整待辦事項的順序；會議開了半天，結果散會時還是沒有結論。更慘的是，要回的信越來越多，收件匣永遠都有新郵件。這不是你個人的問題，而是整間公司的困境：交付延遲、專案卡關，人人拚命補破網，卻還是追不上目標。
如果你覺得現代組織根本一團亂，你的感覺是對的。很多研究早已證明，工作量太多（這種現象叫作過載），不只會傷害個人，也會讓組織績效低落。心理學家早就發現，如果壓力太大，表現和學習力都會下滑。20世紀初有個實驗，讓老鼠在迷宮裡面找乳酪，只要老鼠走錯路就會遭到電擊。結果老鼠因為害怕和壓力過大，反而學得更慢，找不到出路。人也是一樣，科學研究發現，如果研發團隊接太多專案、被迫在不同專案之間來回切換，一下子處理眼前最緊急的專案，一下子又要應付快到期的專案。表面上看起來沒什麼，但這樣其實會拖垮生產力，也更容易出錯。近期研究指出，現代人光是在手機和電腦的各種應用程式之間切換，一個星期下來平均浪費了大約一成的時間。
系統過載時，任何小小的干擾都可能讓整個系統陷入停滯。曾經在看診時排到最後一號，或嘗試在夏天的週五下午開車出城的人，應該都曾親身體會過這件事。在耶魯大學附設醫院，只要有一個病人遲到，或者有一輛車在車道上拋錨，就可以癱瘓整個系統。
很多領導人其實搞錯了，以為不斷對組織施壓，績效就會更好。他們會獎勵那些在高壓環境下硬撐並交出成果的主管，甚至刻意把組織文化塑造成「想升遷就要扛下一堆待辦事項、盡量延長工時，偶爾還要走捷徑搞定工作」。就拿醫界來說，每次醫療單位提議把外科住院醫師的工時限制在每週80小時，就會有一堆主治醫師跳出來抗議，聲稱成為好醫師的關鍵在於「習慣睡眠不足和筋疲力竭」。但研究早就證實，24四小時不睡覺會讓人的認知功能大幅下滑，相當於血液酒精濃度0.1％，而後者早已超過酒駕的法定標準。
我們合作過一家大公司，員工之間有個傳聞，說有位高階主管只是週末忘了回覆電子郵件，就被執行長痛罵。據說執行長撂下狠話：「如果你週末不想上班，我會找別人來做！」這個故事是真是假不重要，因為早已成為組織文化的警世寓言。我們的同事丹．格魯西克，本來和祁富彤一起在Intermatic公司，後來轉職到另一家企業。那家企業也一樣，硬是讓所有員工長期處於「危機狀態」，甚至對新人說：「這會是你職涯中最精采的3年！」但所有人都心知肚明，在那樣的工作強度下根本沒辦法撐太久。幸好格魯西克懂得運用動態工作設計，才能在短時間內完成龐大的開發案，熬過那3年。事實上，提升效能不一定要靠腎上腺素硬撐。
工作量過載的傾向，大概是管理學界實務與學術之間最大的落差。心理學家一直強調「最佳挑戰點」（optimal challenge），也就是當人類面對挑戰，如果挑戰只比當下的能力再困難一點，表現才會最好（這正是電玩遊戲設計的強項）。如果太沒有挑戰性，人會覺得無聊，開始自己找事情做或滑手機打發時間。太具挑戰性又會讓人挫敗、焦慮，因為工作量已經超出可以負荷的範圍。許多管理學者已經證實，唯有將工作量調整到與組織目前的能力範圍相符，效能才會最大。雖然學術上早有定論，但實務上還是幾乎沒有改變。第二章就已經提過，我們花了10年，不斷提醒主管：「只要謹慎管控工作量，就能避免過載，完成更多事。」當下大家聽了點點頭，結果回到現場，即便工作系統已經大塞車，還是忍不住再加一個重要專案或急件。
從那時起，我們終於明白，工作系統之所以老是過載，是因為大家搞錯它運作的邏輯。如果去問一位工作超出負荷的主管需要什麼，答案不外乎兩個，一是增加預算，二是增派人手（或者減少工作量）。這是因為人們通常會把系統過載歸因於資源不足，但問題沒那麼單純。一旦工作過載，做事的方式就會亂套：整天都在重新排序、切換任務，效率反而更差，挫敗和焦慮隨之飆升。只要消除這些低效的情況，生產力往往會大幅提高，甚至生產力缺口也不再是問題。就算依然會有缺口，也會變小很多，而且更容易量化和處理。依照我們的經驗，如果不調整工作設計，增派再多人手，效果還是有限。更糟的是，不調整設計就直接硬塞人手，通常會把小問題變成大災難。原本早已失序低效的系統，只會更混亂、更沒效率。
博德研究所就是活生生的例子，證明一旦工作量過載，工作方式就會亂套。當時我們跟希拉．道奇的團隊合作，實驗室到處都是等待處理的檢體。無論何時都會有成千上萬個小瓶子卡在某個環節，等著技術人員一個一個往下推。套用製造業的術語，這就是所謂「在製品」（Work in Process，簡稱WIP），半成品卡在那裡，等著下一個人接手。耶魯大學附設醫院的術後病患也一樣，完成上一個階段（手術），等著進入下一個階段（術後照護）。你自己的收件匣大概也是這樣，塞滿一堆在製品，如果你不回信，待辦事項就卡在原地。
動態工作設計的重點就是「讓工作流動」。系統有彈性才能快速推進工作，世界再怎麼瞬息萬變，也能隨時調整。相反地，一旦系統過載，就可能變得遲緩，難以轉型。不管是檢體、病患還是郵件，工作堆積越多，就要花越多時間消化。如果系統塞滿等著被處理的「在製品」，就跟敏捷沾不上邊了。想想看，你的收件匣裡還有幾封信在等你回覆？
節錄自：商周出版《為什麼主管每天都在救火？：MIT麻省理工教授原創、亞當．格蘭特力薦，5大原則重新設計工作流程，打造不瞎忙的高效團隊》／尼爾森．雷朋寧、祁富彤 著
運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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管理時間之前，先整理大腦！職場人必學的「能量管理術」
每天忙著追趕行程、回覆訊息、切換任務，大腦越來越疲憊。想恢復工作效率，先從「迷你大腦段捨離」開始，留出下班前的整理時間，讓大腦得以喘息。當你學會啟動「思緒斷捨離」與「省電模式」，能量自然會回到最佳狀態，專注與餘裕也隨之回來。本文節錄自《你該管理的是能量，而不是時間》。
文／韓善英（時間管理專家）
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大腦斷捨離：為自己騰出餘裕空間在耗盡前，學會進入「省電模式」
大腦斷捨離：為自己騰出餘裕空間
當瑣事干擾專注時，啟動「迷你大腦斷捨離」
工作中除了核心任務，還會冒出各種零碎雜務，甚至私事也可能突然竄入腦中，打斷專注。每逢念頭一跑就立即跟著做，結果只會越做越分心。
這時，進行一次「迷你大腦斷捨離」，把剛浮現的待辦快速記下，便能維持當下工作的沉浸狀態。
我在公司桌面和家中廚房中島，都常備筆記本與筆；若在路上或不便書寫，就用通訊軟體「傳訊息給自己」。如此一來，便能脫離那些干擾思緒的雜念與突然冒出的代辦事項洪流，重新專注於手上的工作。
真正切換成「下班模式」
「下週簡報要怎麼準備？」「糟了，還沒回客戶的郵件。」
你大概也有過下班後仍反覆想著工作的經驗。若這種情況經常發生，即使身體在休息，大腦仍持續運轉，疲勞就難以恢復；陪伴家人或獨處時也無法專注，更談不上真正放鬆。
【解決辦法】
在下班前預留約20分鐘，先檢視今天尚未結束的事項，再寫下明天要做的工作，同樣分成三類，然後──直到隔天上班前完全不去想它們。
五分鐘內能完成的小事→ 立刻處理並劃掉
例如：把○○資料交給人資、預訂明天的部門聚餐地點、調整會議時間──下班前一次解決。
不一定非我不可的事→ 委託他人或直接取消
緊急且重要的事→ 安排專注時段
例如：撰寫明年度事業計畫：這是最優先任務，9點到12點只做這件事。
透過這樣的大腦斷捨離，把工作思緒從腦中「清空」。充分充電後，隔天只要打開事先列好的清單，便能心平氣和地投入工作。
在耗盡前，學會進入「省電模式」
為了講求效率而不給自己換氣的空隙，其實是通往「最低效率」的最快捷徑。定期安排休息與恢復，不只是停止工作，而是一種維持最佳生產力的策略性工具。
當我專注於某件事時，甚至會忘了呼吸，不自覺地憋氣。為了改掉這個習慣，我開始有意識地深呼吸。當我察覺自己正屏住呼吸工作時，就會進行「537呼吸冥想」，把它當作短暫的休息儀式。
這裡所謂的「冥想」其實並不複雜，只是暫停手邊事務，專注於呼吸。方法很簡單：吸氣5秒、屏息3秒，再用7秒慢慢吐氣，如此重複約10次。想像吸氣時將能量與正面氣場吸入體內，吐氣時則把壞能量與壓力排出，效果會更好。每天只要在起床後、下午注意力渙散時、臨睡前這三個時段刻意練習，你就會發現思緒清晰了許多。
有時孩子哭鬧得上氣不接下氣，我會對他說：「我們一起數到十，做呼吸。」呼吸次數增加，哭聲就慢慢停歇，激動的情緒也自然平復。現在，當他察覺我看起來生氣時，反而是他先提醒我：「媽媽，我們呼吸數到十好嗎？」
你是否擁有屬於自己的「休息儀式」？透過簡單伸展讓能量流動，抬頭遠望山巒或天空放鬆過度緊繃的眼睛，也都是好辦法。飯後小睡片刻，或是下班後泡個半身浴，也是極有效的恢復方式。休息儀式就是你為自己量身打造的充電方式，不必複雜。重點在於把它變成習慣，讓身心自動進入「充電模式」的訓練。
在忙碌的現代生活裡，省電模式不再是選擇，而是必需。當社會把「更多、更快」當成美德時，這種步調卻並不持久。與其等到電量耗盡後勉強修補，不如養成管理能量、提前充電的習慣，這才是更聰明的做法。
節錄自：方舟文化《你該管理的是能量，而不是時間：徹底告別身心疲憊！用「能量管理」強化決策力，讓高效成為日常、心流穩定運轉》／韓善英 著
時間「被折疊」的普通人怎麼管理時間？提升「單位價值」才是核心
每天被緊急任務追著跑，下班只想刷劇放鬆，陷入「時間不值錢」的負面輪迴？其實，忙碌並不等於高效，真正的時間管理不在於填滿行程，而是掌握「支配權」。作者拆解時間管理三大定理，將精力投在重要但不緊急的事，提升單位時間的價值。本文節錄自《不內耗的主場工作法》。
文／夏鵬
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忙碌不等於高效！時間管理三定律「時間管理四象限」法則，讓人生更從容讓時間管理三定律，轉化為行事原則
忙碌不等於高效！時間管理三定律
不想讓自己的時間被限縮，你就要有管理時間的本事。
時間本身是不可被管理的，我們只能管理自己對時間的分配。有鑒於此，我們可以得出時間管理的第一個定理：把時間分配給重要的事情，其餘則不必太在乎。忙碌並不等於高效，在時間管理上，不能以時間使用的狀態來衡量時間使用的結果。「我可以很閒，但事情卻辦得不錯」，這才是時間管理的核心。因此，如果你現在感到很忙，那麼首先要學會讓自己空閒下來。
時間管理的第二定理是：不管忙碌或空閒，關鍵在於掌握時間的支配權。想忙就忙，想閒就閒。有人可能一聽馬上會反駁：「這怎麼可能？」但其實你不可能，不代表別人也不可能，箇中區別在於能力和目標清晰度。亞馬遜的創始人傑佛瑞‧普雷斯頓‧貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）曾說：「我每天的主要工作是做少而精的決策，要是每天能做出三個明智的決策，那麼就夠了。」也就是說，主管們未必輕鬆，但一定清閒。如果他們不清閒，那麼其決策品質勢必下降。正所謂「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，主管的任務就是要將時間分配給關鍵事務。
公司的主管下一個決策，可能為公司賺進一千萬，也可能讓公司損失一千萬，如果你是他的老闆，你是希望他在很短的時間內就下決策，還是希望他仔細研究，反覆斟酌？我想，顯然是後者。那麼，斟酌這個過程是體現在他腦子裡的事物，還是展現在他四處奔波、忙裡忙外上呢？或者這樣說，你身為老闆，更在乎的是他所做出的正確決策，還是他表面上看起來的忙碌？如果他這個決策對了，公司因此賺進一千萬，然後他拿走十萬元的薪水，這應該是很合理的吧。反過來，一個員工每天的具體工作非常清楚，經過一定的培訓後也能很快上手。在這種情況下，這個員工的日薪是一千元，那麼請問，他要工作多久才能賺到一千萬？答案是一千小時。如果按照每天十小時的工時來計算，他需要工作一百天。
因此，我們可以因此推演出時間管理的第三個定理：時間管理的核心目的在於提升單位時間的產値。
「時間管理四象限」法則，讓人生更從容
掌握了這三個定理之後，我們再來看「時間管理四象限法則」，就會一目了然。這四個象限分別是：不重要且不緊急的事情，重要但不緊急的事情，重要且緊急的事情，以及緊急但不重要的事情。
首先，時間管理應從不重要且不緊急的事情開始。對於這類事情，我們應該及時喊停。與其每天無聊地玩手機、逛電商以及各種看似能帶來短暫快樂的無效社交等，這些都屬於無聊事務。若把這些時間節省下來，就是你能立刻支配的時間。很多人經常抱怨自己沒有時間，卻未意識到很多時間都被自己無意中消耗掉了。你的時間消磨得越多，你就越有可能喪失成功和升遷的機會。
其次是重要但不緊急的事情。這類事情通常包括讀書學習、鍛煉身體、保持良好的精神狀態，以及建立長期有價值的社交關係等。大家都知道這些事情的重要性，但為什麼堅持投入的人卻很少呢？
原因在於，重要但不緊急的事情往往需要長期持續，不是一朝一夕就能見到效果。用古人的話來講，做這些事情要學會用「綿力」，即每天努力一點點，堅持長期做下去。由於這些事短期內看不到明顯效果，很多人就被那些不重要且不緊急，但是能帶來即時滿足的低級快樂誘惑。因此，誰能抵擋住這種誘惑並有節奏、有計劃地將時間投入重要但不緊急的事情中，誰就完成了時間折疊的第一步，也是最重要的一步。
再其次，是重要且緊急的事情。處理這類事情的本事是平常練就的。我常說，真正的高手不是在正常情況下跨級發揮，而是在非常情況下也能正常發揮。就像讀書時，如果你想在月考中從年級第一百名超常發揮到年級第一，這目標一點都不現實。但如果你把每次考試都當成高考來認真對待，以穩定的心態應對，始終保持水準一致的發揮，那麼在最終的高考中，你只需發揮平常心與水準，便已是高手所為。
例如開會時間將到，主管卻突然要你去列印會議時要使用的PPT，並要求你總結上個月的營運資料。你著急地跑去整理資料，然後又去列印PPT，但也因此遲到了⋯⋯。當你滿頭大汗，非常窘迫地坐下。這時，你就需要複盤：是不是以後每次開會前都應該提前列印PPT？或者詢問一下主管會有多少同事參與會議，以及是否需要列印PPT？你也可以每週或每月主動彙整資料，這樣一來，緊急事務就會因你的提前安排而變成常規工作。而這種職業習慣的培養，正是高手與普通人之間的分水嶺，假以時日，兩者之間的差距將猶如雲泥之別。
最後要處理的是緊急但不重要的事情。處理這類事情的原則通常是授權代理，讓別人幫忙處理，以便你能把時間節省下來用在重要但不緊急的事情上，去修煉自己的內功。
讓時間管理三定律，轉化為行事原則
時間是可以被折疊的。如果你每天都被主管交辦的各種重要且緊急的任務壓得喘不過氣，等到好不容易下班了，只想「刷」劇來放鬆，日子就是這樣周而復始⋯⋯，那麼你的時間恐怕就已被折疊了。因為你的時間不值錢，所以你不得不大量出售時間來換錢，這導致你沒有時間去做那些重要但不緊急的事情，像是讀書或學習新知識，提升自己單位時間的產值，進而陷入繼續大量出售時間的負面輪迴。
所以就某種程度而言，「時間管理四象限法則」便是給那些能夠自主支配時間，並且有錢購買別人時間的人所準備的。而對於時間被折疊的普通人來說，更應該回到前文提到的時間管理的三大定理上來，將其轉變成我們的行事原則。
第一，知道什麼對你而言才是眞正重要的。你是想不斷進取成為領導者，還是做一個自由的靈魂？如果是前者，那你就去拚搏，拒絕那些不重要且不緊急的事情的誘惑，努力學習，持續鍛煉身體。如果你只想做一個自由的靈魂，那就「快樂為王」，不受任何人的擺佈，勇敢拒絕上級的不合理要求。
第二，要爭取支配自己時間的權利。首先從減少做不重要且不緊急的事情做起，不做消費主義的奴隸。同時學會說「不」，把主要精力放在那些重要但不緊急的事情上；透過提高能力和做好預案，減少重要且緊急的事情發生，或在多次面臨此類任務時學會說「不」，這也是一種向上管理的策略—讓上級意識到任務安排確有不當之處。
第三，要提升自己單位時間的價值。說到底，如果你不想自己的時間被折疊，那你就要有折疊時間的本事。提升能力無他，方法你都會，幹不幹，隨便你囉！
節錄自：時報出版《不內耗的主場工作法》／夏鵬 著
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