基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
104學習
任務分配
指將工作內容合理分派給適合的人員，確保每個人清楚自己的責任與目標。有效運用此技能能提升團隊效率，避免資源浪費與重工，並促進成員間協作與溝通。良好的分配能依照成員專長與工作負荷調整，讓任務進行更順暢，進而達成團隊整體目標。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
教練式領導4大支柱
頂尖業務必修課：從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
1+1無限大的團隊合作術
卓越績效管理與提升
（確定開班）主管影響魅力學：讓新世代願意跟隨的說服力心法【10/16】
打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
淬煉提問技術啟動引導思維
（確定開班）主管領導職責與部屬培育技巧－建立當責團隊【09/16】
目標管理 團隊篇
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
績效管理師認證
我們的課程設計，從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』，到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』，及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』，有系統地由淺入深，再進行實務應用。由入門的績效學理說明，再拉高層次讓您對策略管理有初步了解，進而傳授學員績效實務操作的秘訣，使學員對績效管理制度有通盤的瞭解，讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。
在公司營運的每一個關鍵時刻，「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色！身為人力資源從業人員，從入門邁向專業人資，「績效管理」絕對是一門必修課；而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇！
社團法人中華人力資源管理協會
特考海岸巡防人員
海巡署成員由軍、警、海關、一般文職等四類人員組成。民國八十九年成立初期，為求整合作業便利，由當時軍方海岸巡防司令部與警政署水上警察局分別轉化為海岸巡防總局、海洋巡防總局。海巡署，依岸、海架構，推動以勤務為導向的「同心」專案，依岸、海兩個總局所屬單位，依轄區特性仍以任務編組方式，將全台與離島共劃分十三個「巡防區」。
海巡特考考取後則是分發至各地區巡防局以上機關任職，負責政策規劃、督考業務，相關的協助調查及海洋維護等工作，得執行外勤工作，與一般的行政工作業務不同。因此海巡特考被歸類於軍警相關之工作性質，以守護國家人民安全為首要任務。
考試院
專案管理師
專案是組織進行的一個暫時性（temporary）的努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以生產一個獨特（unique）且可以事先定義的產品、服務或結果。
專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上，來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導、組織、用人、計劃及控制等五項主要工作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
員工發展管理師
透過訓、考、用合一的認證體系，「訓練發展管理師認證」教導下列訓練發展課題，期使組織內部的員工、工作及組織三者能夠達到最佳契合，同時達成組織經營目標及員工前程目標。
社團法人中華人力資源管理協會
APMP Level C， Project Supervisor
APMP Level C Project Supervisor證照專為具備專案管理基礎知識與實務經驗者設計，涵蓋專案計劃、執行及監控等核心能力，強調有效溝通、風險管理與團隊協作技巧，確保專案目標達成與資源最佳運用，是提升專案管理專業度及職場競爭力的重要認證。
AFAQ AFNORINTERNATIONAL法國貝爾國際認證機構
精選貼文，掌握第一手知識
交辦工作不是找「有空的人」：學會「畫靶」管理，輕鬆激發團隊潛力
部屬叫不動、事情做不好？許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」，卻忽略了適才適所。同時，比起交付任務給「優秀的人」，更需要以「是否適合」，也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發，不需強迫部屬克服弱點，也能帶出高績效團隊！本文節錄自《讓別人替你做更多》。
文／山本涉
本文目錄（點擊可快速前往）
「意願」與「適性」的考量適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
「意願」與「適性」的考量
第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎，但最終能否產出良好成果，關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」，但「適性」其實更為重要。
如果把賈伯斯（Steve Jobs）安插在以削減成本為目標的零件採購部門，或是請馬斯克（Elon Musk）擔任法務合規人員，恐怕都無法激發他們的動機，也難以取得成果。
因此，比起單純衡量「是否優秀」，我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。
意願的3大模式
A：內在自發的意願B：外在獲得的意願C：利他奉獻的意願追求個人成長體驗成就感渴望累積經驗渴望獲得稱讚想要出人頭地追求高額獎金想要為團隊做出貢獻想要讓世界變得更好想要對客戶有所幫助
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
身為管理者最欣慰的事之一， 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力，並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長，且能積極投入的專案中。
換言之，當事人的「適性」（能做什麼）與「意願」（想做什麼），是決定交付成功與否的關鍵。
在此先說明何謂「意願」。如圖所示，意願有各種不同的類型，並無優劣之分，每一種都能成為正向的動機。
認知到每個人追求的「意願」各不相同
有些資深經營者或主管會感嘆：「現在的年輕人沒什麼意願，既不想出人頭地，也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願，只是意願的「導向」不同而已。
以前一頁的圖解為例，雖然不能一概而論，但年長一輩的人通常傾向於B，而年輕世代則有向C偏移的傾向。
我自己在20幾歲時並沒有這種傾向，因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現，許多人從學生時代就參與社會服務，對他們而言，「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。
重點在於，必須去理解「意願」的多樣性，切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後，接下來只需將其與工作的特性匹配即可。
專案 1 ：攸關數十億日圓規模的新開發交易
專案 2 ：考量環境永續的新產品開發
A的意願：「想要讓社會變得更好。」
B的意願：「想出人頭地，成就一番大事業。」
這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利，答案顯而易見。即使是職場之外，這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。
就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務， 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召，絕對是更明智的決定。
POINT
理解「意願」的多樣性。
根據成員的「意願」與「合適性」委派工作
適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當，就算帶了，也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服，他一定會把東西忘在電車的置物架上。
他在大學畢業後，進入某品牌的珠寶部門工作，最初被委派的工作，就是負責將寶石送到客戶那裡。
我只嗅到悲劇的氣息。果不其然，他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來，但他也提到，在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前，那幾個小時內他都感覺生不如死。
我想透過這個故事告訴你的是：任何人都有不擅長的領域，委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。
或許有人會認為「所謂的管理，不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎？」
「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化，恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」
誠如經濟學家彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，比起改善缺點，更應聚焦於強項。
順帶一提，那位朋友後來轉職了，現正活躍於自己擅長的工作領域。
以人為核心來匹配工作
這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。
換句話說，意願＝「WANT」，適性＝「CAN」。
找出團隊成員「意願」＝WANT（想做什麼）與「適性」＝CAN（能做什麼）的交集，匹配相對應的工作，這就是委派任務的真諦。
在委派專案或人才媒合的領域中，有一句直指核心的名言：「在箭的周圍畫靶。」
再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而，只要在已經射出的箭周圍畫上靶心，就能百發百中。
這聽起來雖然像是在放馬後炮，但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭，不如把工作直接放到適合的人身上，成功的機率會更高。
剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞，正是出於這個理由。
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
以上圖為例，當JOB①出現時，先找那些「有空的人」或「好說話的人」，再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」，過程會非常痛苦。
那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管，大多是採用這種做法。
我們首先應以人（的「意願」與「適性」）為起點，將工作與其匹配。要實現這點，需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。
POINT
每個人都有不擅長的領域，委派工作時應避開。
在箭的周圍畫靶。以人為核心，再將工作與其匹配。
節錄自：遠流出版《讓別人替你做更多：史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍，對方還會感謝你》／山本涉 著
團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
第三章 團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
一、團隊的重要性
在現代組織中，單靠個人已難以完成複雜工作，團隊合作成為核心競爭力。理解團隊運作與群體動力學，有助於提升效率、創造力與員工滿意度。
團隊行為的核心關注點包括：
1. 團隊組成與角色分工
o 團隊成員技能互補、性格平衡，能提升整體表現。
o 角色分工明確，減少衝突與重複工作。
2. 團隊發展階段
o 團隊經歷形成（Forming）、風暴（Storming）、規範（Norming）、表現（Performing）、解散（Adjourning）階段。
o 不同階段需不同管理方式，例如在風暴期需適度協調衝突。
3. 群體規範與決策
o 群體規範影響行為標準與績效。
o 群體決策可提升資訊共享，但需防止群體思維（Groupthink）。
________________________________________
二、主要理論
1. 團隊發展階段理論（Tuckman, 1965）
團隊會依次經歷五個階段：
1. 形成期（Forming）：成員認識彼此，探索角色與任務。
2. 風暴期（Storming）：意見衝突與角色爭議突出。
3. 規範期（Norming）：建立規則、共識與工作流程。
4. 表現期（Performing）：團隊成熟，高效合作完成目標。
5. 解散期（Adjourning）：任務完成，團隊解散或調整。
教學提示：可用表格呈現每個階段特徵、挑戰與管理策略。
________________________________________
2. 群體動力學與角色分工
• 角色分工（Role Allocation）：包括任務角色、社交角色與自我角色。
• 群體規範（Group Norms）：規範可正向促進合作，也可能限制創意。
• 社會影響（Social Influence）：群體壓力、領導影響與服從行為對個人決策有重大作用。
________________________________________
3. 群體決策理論
• 優勢：集思廣益、資訊整合、提高接受度。
• 風險：群體思維、責任分散、拖延決策。
• 管理策略：引導討論、角色互換、匿名投票等。
________________________________________
三、實務案例
案例1：軟體開發專案團隊的敏捷管理
敏捷開發團隊採用 Scrum 框架，透過每日站立會議、短衝迭代與回顧會，快速回應需求變化。
分析：
• 團隊發展階段：初期形成期 → 逐步進入規範與表現期。
• 角色分工：Scrum Master、產品負責人、開發人員各司其職。
• 決策過程：每日迭代會議確保快速決策與資訊透明。
• 成效：專案進度明確、溝通順暢、創新能力提升。
________________________________________
案例2：醫院跨部門合作團隊
一個醫院成立由醫師、護理師、藥師組成的跨部門團隊，負責加速病患住院流程與降低錯誤率。
分析：
• 團隊角色：每個成員專業互補，形成協同效應。
• 群體規範：嚴格遵守醫療標準操作程序，確保安全。
• 衝突管理：定期溝通會議解決專業觀點差異。
• 成效：病患滿意度提升、醫療錯誤率降低。
________________________________________
四、章節小結
1. 團隊與群體行為是組織成功的重要因素，理解 發展階段、角色分工、規範與決策 能提高效能。
2. 理論與實務案例表明，明確角色、良好規範與有效溝通 可減少衝突並提升創造力。
3. 現代組織需靈活運用團隊理論，如敏捷管理或跨部門合作，以應對快速變化的環境。
團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
團隊與群體行為《組織行為學：理論與實務案例解析》
一、團隊的重要性
在現代組織中，單靠個人已難以完成複雜工作，團隊合作成為核心競爭力。理解團隊運作與群體動力學，有助於提升效率、創造力與員工滿意度。
團隊行為的核心關注點包括：
1. 團隊組成與角色分工
o 團隊成員技能互補、性格平衡，能提升整體表現。
o 角色分工明確，減少衝突與重複工作。
2. 團隊發展階段
o 團隊經歷形成（Forming）、風暴（Storming）、規範（Norming）、表現（Performing）、解散（Adjourning）階段。
o 不同階段需不同管理方式，例如在風暴期需適度協調衝突。
3. 群體規範與決策
o 群體規範影響行為標準與績效。
o 群體決策可提升資訊共享，但需防止群體思維（Groupthink）。
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二、主要理論
1. 團隊發展階段理論（Tuckman, 1965）
團隊會依次經歷五個階段：
1. 形成期（Forming）：成員認識彼此，探索角色與任務。
2. 風暴期（Storming）：意見衝突與角色爭議突出。
3. 規範期（Norming）：建立規則、共識與工作流程。
4. 表現期（Performing）：團隊成熟，高效合作完成目標。
5. 解散期（Adjourning）：任務完成，團隊解散或調整。
教學提示：可用表格呈現每個階段特徵、挑戰與管理策略。
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2. 群體動力學與角色分工
• 角色分工（Role Allocation）：包括任務角色、社交角色與自我角色。
• 群體規範（Group Norms）：規範可正向促進合作，也可能限制創意。
• 社會影響（Social Influence）：群體壓力、領導影響與服從行為對個人決策有重大作用。
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3. 群體決策理論
• 優勢：集思廣益、資訊整合、提高接受度。
• 風險：群體思維、責任分散、拖延決策。
• 管理策略：引導討論、角色互換、匿名投票等。
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三、實務案例
案例1：軟體開發專案團隊的敏捷管理
敏捷開發團隊採用 Scrum 框架，透過每日站立會議、短衝迭代與回顧會，快速回應需求變化。
分析：
• 團隊發展階段：初期形成期 → 逐步進入規範與表現期。
• 角色分工：Scrum Master、產品負責人、開發人員各司其職。
• 決策過程：每日迭代會議確保快速決策與資訊透明。
• 成效：專案進度明確、溝通順暢、創新能力提升。
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案例2：醫院跨部門合作團隊
一個醫院成立由醫師、護理師、藥師組成的跨部門團隊，負責加速病患住院流程與降低錯誤率。
分析：
• 團隊角色：每個成員專業互補，形成協同效應。
• 群體規範：嚴格遵守醫療標準操作程序，確保安全。
• 衝突管理：定期溝通會議解決專業觀點差異。
• 成效：病患滿意度提升、醫療錯誤率降低。
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四、章節小結
1. 團隊與群體行為是組織成功的重要因素，理解 發展階段、角色分工、規範與決策 能提高效能。
2. 理論與實務案例表明，明確角色、良好規範與有效溝通 可減少衝突並提升創造力。
3. 現代組織需靈活運用團隊理論，如敏捷管理或跨部門合作，以應對快速變化的環境。
從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
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當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
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MIS 資安主管
MIS高階主管｜ IC設計相關業 ｜新竹縣市全區 10以上資訊資安經驗│資安環境建立，及工具survey 導SAP 經驗佳、MIS 團隊管理
人資高階主管
人力資源主管｜ 印刷電路板製造業(PCB) ｜桃園區10年以上工作資歷│負責管理集團大陸廠所有子公司HR、上市公司HR管理經驗
專案主管
國外業務主管｜ 其他電子零組件相關業 ｜新竹市10年以上工作資歷│國際市場網通系統產品銷售的經驗並具有事業部P/L管控能力
Flip Chip處級主管
工廠主管｜ 半導體製造業 ｜高雄市10年以上工作資歷│ Flip Chip mounter / underfill /水洗 Cleaning 等站別專精一站以上
品質暨營運高階主管
品管／品保主管｜ 光電產業 ｜八德‧大溪‧復興 10年以上工作資歷│面板業相關或資通訊產業10年以上品質主管經驗、熟悉品質管理系統
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開會時間決定團隊表現：為何專家不選早上開會、不在週五傍晚檢討業績？
你是否習慣早上開會？作者為日本人才培訓顧問、主管教練，他對於早上召開會議持反對意見，原因包括：部屬士氣、缺乏時間壓力、生產力，妥善安排開會時間，有助於提升團隊表現，也能營造出讓業務更順利推進的環境。本文節錄自《你是高效主管或只是忙碌主管》。
文／吉田幸弘
你是否習慣在早上召開會議？對此，我持反對意見。原因大致上可以分為三點。
第一，當然有些會議和創意發想有關，但實際上，多數會議免不了要確認進度、檢討業績，甚至接受批評或嚴厲指正，而這些情況容易讓部屬的士氣受到打擊。如果在早上就讓他們失去幹勁，可能會導致他們一整天都情緒低落。這實在非常可惜。
但若把會議安排在一天的工作告一段落的傍晚舉行，就能在「好，明天開始再加油！」的心情中結束這一天。
第二，如果在早上開會，往往會缺乏明確的結束時間，導致會議拖拖拉拉。大多數情況下，雖然會議的開始時間訂得很準確，結束時間卻模糊不清。此外，如果早上有會議，許多人會把下一個行程安排在下午1點開始，這種想法會讓會議失去必須盡快結束的壓力。如果將會議安排在傍晚，因為有「準時下班」這個截止時間，大家自然會意識到必須在時限內結束。
第三點是關於「早上」這段時間的特性。其實，這才是最主要的理由。
創意發想這類需要高度腦力的工作，並不一定要限定在早上，而應安排在自己生產力最高的時段。然而對多數人而言，生產力最高的時段是早上。相反的，適合與人會面、交流討論的時段是「下午」。因此，將早上的時間用來開會，從工作表現的角度來看，其實很矛盾。
順帶一提，我認為有些日子不適合開會，那就是「週五」或「假日前一天」。特別是像有可能出現批評或嚴厲檢討的報告型會議，即使安排在傍晚，也不建議安排在週五。
或許有人會認為：「反正開完會就是假日了，被罵之後可以藉由休假來轉換心情。」但實際上，根據我訪問過的許多商務人士表示，如果在休假前被責備，負面情緒往往會延續到假期中。
任何人在被責備後，都會感到沮喪。唯有之後藉由行動或成果來挽回，情緒才能恢復。但如果是休假前一天被罵，就沒有機會補救，直接進入週末或假期，結果只會讓沮喪的情緒揮之不去。
如果妥善安排開會的時間，不僅有助於提升團隊的表現，也能營造出讓業務更順利推進的環境。請試著調整會議時段，你一定能感受到效果。
【成為高效主管的祕訣】選對時間開會，才是高效工作的起點。
節錄自：大是文化《你是高效主管或只是忙碌主管：成功拯救3.5萬名主管的管理法：調酒師思維、作業興奮機制、希爾蒂式時間術，事情變少績效更好。》／吉田幸弘 著
「排隊」其實是在練功？台灣人的日常意外練出職場軟實力！
可曾想過，這些耐心排隊的人們，其實正在無形中培養出優秀的軟實力？本文將從排隊者的行為進行分析，看他們可能有哪些特質可以轉化為職場上的加分項，文末並提供排隊小資訊與注意事項！
文／《104職場力》
本文導覽
1. 「排」出耐心與毅力：漫長等待磨練抗壓性2. 「衝」出目標策略：從搶先機看見規劃執行力3. 「等」出人脈情報網：增進社交溝通技巧4. 「燃」出熱情實踐：展現超凡行動力【排隊知識與注意事項】
台灣到處都在排隊！從街邊甜品店開幕、人潮湧入電影院與展覽，到各式期間限定活動，總能看到蜿蜒的人龍，不論是跟風心理驅動、目標明確想賺取代購費，還是在飢餓行銷下甘願為了打卡而等待，這種「願意排隊」的文化，幾乎成了台灣人的一大標籤。
但你知道嗎？排隊這件看似單純的行為，其實也能潛移默化地培養出一些個人特質與能力。若能善用，這些特質甚至能轉化為職場上的關鍵軟實力，成為你脫穎而出的加分項！
一起來看看，經常排隊的人可能具備哪些特質？又該如何將這些特質應用在工作上，為自己創造優勢？
1. 「排」出耐心與毅力：漫長等待磨練抗壓性
排隊最考驗的就是「等待」！為了一盒甜點、一張門票、一份特典、一場活動……從清晨的寒風到烈日下的曝曬，許多人能耐心等上數小時，甚至耗費一整晚「夜排」，期間還要應付各種突發狀況（突然調整動線或規則、有人插隊、天氣驟變等），需要在身心極限中穩住情緒，這種超乎常人的耐性與毅力，在職場上正是難能可貴的軟實力。
職場應用：專案排程、客戶審核、合作單位拖延、沒有新人報到、結案遙遙無期等，面對這些難題都需要極大的耐心與毅力，如果在挫折面前都能保持冷靜、穩定情緒並堅持不懈，往往更能突破困境、達成目標。
2. 「衝」出目標策略：從搶先機看見規劃執行力
為了搶到限量商品或搶佔最佳位置，預計前往排隊的人往往會事先規劃並擬定策略，從調度交通、拿捏時間、觀察附近環境設施，到根據氣候和需求準備物品等，每一項判斷都要顧及全面，以便在最小負重下保留體力與精神，順利達成目標。
職場應用：目標設定、時程安排、資源分配，這些在排隊中用上的小技巧，其實就是職場上必備的規劃能力！能夠提前把事情想周全並跑在前面的人，往往是團隊中最有戰力的執行者，下次面對複雜任務時，不妨拿出那套排隊的邏輯與本領，進行全方位的布局！
3. 「等」出人脈情報網：增進社交溝通技巧
雖然多數人排隊時會選擇追劇滑手機打發時間，但當隊伍中的人擁有共同興趣（例如追星族為了演唱會周邊排隊），彼此之間往往更容易打開話匣子，大家會交流心得、分享資訊、互通消息，甚至會幫彼此拍照、暫時看管物品，進而建立起友誼，這種自然而然的互動，其實就是社交與溝通力的具體展現。
職場應用：良好的社交溝通力是團隊協作、跨部門合作、向上管理，以及與客戶往來的關鍵。當個願意傾聽、適時表達，並能在正式及非正式人際互動中建立連結的人，通常都更容易累積信任與資源，在職場上順風順水。
4. 「燃」出熱情實踐：展現超凡行動力
排隊潮的背後，其實是一種把「對某項事物強烈的熱情與期待」轉化成實際行動的表現，當理想與渴望不再只是說說而已，而是有「熱血」驅動、願意付諸實踐，就會有人甘願克服天氣、忍受疲勞、投入時間，只為搶先參與、親身體驗。這股強烈的行動力，正是熱情最真實的證明。
職場應用：對工作抱持熱情，並願意付諸行動的員工，往往表現更出色，因為他們通常不只完成「份內事」，更會主動學習新知、承擔更多責任，甚至能感染身邊的同事。當每個人對工作的投入都能如同對活動那般全心全意，成就也將水到渠成。
下次再看到排隊人龍時，不需要急著跟風參與，但也不必質疑他人的選擇，若有時間不妨靜下心觀察，每一位願意為了目標耐心等候的人，或許都潛藏著值得我們學習的特質。你不必非得要從排隊中尋找答案，但一定能從他人的堅持與熱情裡找到值得借鏡的態度。
【排隊知識與注意事項】
1. 排隊解壓縮什麼意思？
「排隊解壓縮」這個詞是比喻了一人代表多人排隊，接近目的地時再讓所有同伴加入隊伍的行為。
想像一下電腦檔案的「解壓縮」過程：原本被壓縮成一個小檔案（一個人排隊），等到排到接近終點時，這個「檔案」突然被「解壓縮」開來，瞬間展開成數個甚至數十個獨立檔案（多位同伴突然加入）。
這種行為，常常會影響到排隊的公平性，讓那些真正從頭到尾都在排隊的人感到權益受損，因為他們原以為在前面只有一個人，結果卻突然多出了好幾位排隊者，變相地插了隊。
2. 排隊要帶什麼？
基本上，應付3小時內的隊伍，只要準備好基本備品就沒問題，但如果需要徹夜排隊，或預計會投入更長時間，甚至是要排特殊性質的隊伍，除了以下表格中提供的建議，你也可以根據個人需求再彈性增減物品。
排隊物品基本款● 夏天防曬用品：雨傘、帽子、小電扇、小外套、防曬乳等● 冬天禦寒衣物：口罩、帽子、暖暖包等● 水和食物● 毛巾、濕紙巾（有必要可以帶另一件衣物更換）● 防蚊液● 摺疊小椅子● 行動電源、手機掛繩、耳機● 小袋子、個人衛生用品及藥品夜排基本款＋● 地墊、野餐墊（可適時躺臥休息）● 雨衣（長時間撐傘會太累）● 漫漫長夜需要桌遊或其他解悶小物● 環境可能很暗，可以準備手電筒或露營小燈排演唱會VIP席或周邊基本款＋● 門票、車票（最重要）● 驗票用證件● 手燈與應援物● 行李袋或行李箱
3. 排隊注意事項
貴重物品請隨身攜帶
排隊時人多擁擠，切記隨時留意隨身包包與貴重物品，手機、錢包、證件等最好不要離身，若需短暫離開（如上廁所），可事先與同行友人輪流顧位，避免因遺失或被誤會插隊而造成不便。
保持音量，尊重他人
與親友聊天或使用手機時，請注意音量，避免過度吵雜影響其他人，尤其在清晨或深夜排隊時，更要顧及周邊住戶的安寧。
排隊動線要留意，避免插隊或掉隊
務必確認排隊的起點與終點位置，若有工作人員指示動線，應主動配合調整，遇到有標示「僅限購買○○者」、「禁止佔位」等規則，也請事先閱讀並遵守，以免被請出隊伍或引起糾紛。
攜帶孩童，請事前溝通
若需帶小孩排隊，事前可向孩子說明可能需久候的情況，讓他們有心理準備，同時攜帶一些小點心、玩具或圖書幫助打發時間，或視情況與同行者輪流照顧，必要時也可考慮備案，例如先觀察人潮、判斷是否適合久等。
這些看似簡單的小提醒，往往是讓排隊過程更順利的關鍵。記得，良好的秩序與互相體諒，才是排出好結果的最佳保證！
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部屬溝通管理與激勵領導者幫助員工開發他們自已的潛能，激勵部屬與幫助他們完成工作，需要技巧與一些方法，帶領團隊時，激勵是一
領導者幫助員工開發他們自已的潛能，激勵部屬與幫助他們完成工作，需要技巧與一些方法，帶領團隊時，激勵是一項很重要的因素，若藉由理解激發人們動力的方法，運用成就式激勵的對話模組，於日常工作中能給予組員精準有效的激勵對話，幫助部屬能更投入於團隊和組織中。
工作每天都在救火…「先把事情做完」的好意，如何拖垮組織？
你大概也在自己的組織看過：大家拚命想交出成果，表面上先把事情做完，實則留下一堆爛攤子，拖累整個組織的表現。MIT麻省理工教授指出，僵化的工作流程不僅讓組織難以達成目標，甚至常會為了推動進度而陷入「救火」的惡性循環。本文節錄自《為什麼主管每天都在救火？》。
文／尼爾森．雷朋寧、祁富彤
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讓工作停滯的「救火陷阱」當救火成為「生存之道」，就會變有害
讓工作停滯的「救火陷阱」
「『先把事情做完』的心態，反而會扼殺公司成長、茁壯和競爭的能力。」
20世紀初，在美國威斯康辛州的密爾瓦基（Milwaukee），一間只有10英尺乘15英尺的小木屋裡，兩位從小到大的好朋友正把蕃茄罐頭當成化油器，組裝出他們公司的第一台機車原型。憑著對機車的熱情，威廉．哈雷（William Harley）與亞瑟．戴維森（Arthur Davidson）一起創辦了公司，後來成為全球最經典的品牌。
76年後，面對本田的激烈競爭與銀行貸款的壓力，哈雷機車差點破產。為求生存，公司裁掉了4成的員工（包括工會與非工會的職員）、刪減所有非必要成本，憑藉強大的意志力推出一款全新V型雙缸引擎「Evolution」。靠著這一步，哈雷重新站穩市場。這段逆轉勝的故事後來成了傳奇，也成了商學院的經典案例。20世紀80年代末，公司轉虧為盈，經銷商的訂單排得滿滿滿，而且這些客戶都必須先繳大筆訂金，才買得到哈雷機車。1986年，公司掛牌上市，股價一路飆升。
在那段艱困的時期，全公司上下練就一股「絕不認輸」的精神，不只帶來豐厚的回報，也深深烙印在企業文化。重要專案落後怎麼辦？ 老練的主管立刻跳進來解決。賓州的工廠出狀況？ 密爾瓦基的工程師馬上拎著行李，帶著一整箱零件，搭最近的一班飛機趕過去。產線來不及交貨？ 工會員工以及職員捲起袖子，一起把進度追回來。無論有多艱難，大家都很自豪：我們就是有本事完成！
不過，就像博德研究所的經驗，太依賴英雄式救火，反而會拖垮關鍵營運流程。雖然全新的Evolution引擎比舊款更可靠，但整體的保固成本居高不下。就算主管能迅速出動，飛到出事的工廠救急，但隨著哈雷的產品線越來越多，把新產品推向生產線的過程越來越混亂。有一年甚至因為車尾燈設計出問題，公司居然在最後一刻把大部分產品全面大修，光是保固費用就燒掉數百萬美元。
前面就有提過，早在20世紀90年代初，哈雷高層主管便委託外部人員檢討公司的產品開發流程，最後得出一個結論：透過當時的流程做出來的產品，幾乎都具備「動作慢」（Late）、「成本高」（Expensive）以及「做錯」（Wrong）這三大特徵，簡稱LEW。這份檢討報告還點名，哈雷最資深、最能幹的專案經理，也就是曾經拯救公司的英雄，居然就是問題的根源。這些人非常英勇，一心只想把產品送出門。雖然這樣能暫時解決危機，卻沒有根除問題的癥結點，甚至反而變成新問題的溫床─這些專案經理在不自覺的情況下成了「一邊救火，一邊縱火」的人（firefighting arsonist）。這些出於好意的努力，卻反過來扼殺了公司成長、茁壯和競爭的能力。公司越來越擅長治標，但根本沒在治本。就像博德研究所一樣，哈雷雖然創造出龐大的市場需求，卻也把自己推向陷阱，面對滿滿的混亂和挫折，只能靠腎上腺素硬撐。
「一邊救火，一邊縱火」的惡性循環，不是哈雷獨有的現象。你大概也在自己的組織看過：大家拚命想交出成果，雖然初衷是好的，卻製造出更多混亂。表面上先把事情做完，實則留下一堆爛攤子，拖累整個組織的表現。只可惜，這些問題不斷被忽略，大家只會去責怪那些繞過標準流程的人（尤其自己不是當事人的情況），但事情哪有這麼簡單？
每個組織都需要有人在關鍵時刻暫時打破標準流程，讓事情可以往下推動。這種臨機應變的做法，有時候對組織來說是一帖非吃不可的藥，但劑量太多就會變成毒藥。那些「先把事情做完」的好意，往往讓組織陷入惡性循環：搬出權宜之計、承受績效壓力、做出短視的決策。
當救火成為「生存之道」，就會變有害
你大概也有一套自己的「生存之道」。就像哈雷的專案經理一樣，一旦管理系統逐漸失靈，就必須另闢蹊徑解決問題。道奇在博德研究所裡就是這方面的高手，於是她受到提拔，成了實驗室經理。研究所主任艾瑞克．蘭德對她非常有信心，知道任何事情只要交給她就一定能完成。偶爾救個火不一定是壞事，反而還能提升績效。但是當救火不再只是臨時應急，而是成為流程的一部分，就會開始變得有害。如果只能靠救火來推動工作，會壓縮大家解決問題的空間，長期下來，組織會喪失成長的機會，也失去防火能力。
所謂的生存之道其實就是一堆權宜之計：該訓練卻跳過、該測試卻省略、數據忽略不看、分析做得很倉促、會議直接取消、出差一延再延、逼同事調整優先順序、自己熬夜硬撐、即興發明新捷徑。有時候這些小手段真的能激發創新，但這些招數通常不為人知，因為這只是求生，沒有人能從中學習，也無法分享給其他人。就算偶爾有什麼妙招，也會因為沒寫進日常流程而在最後淪為合作的絆腳石。
如果組織整天忙著救火，事情常常會出錯。而每次出狀況，都能找到一個具體的原因：可能是軸承燒壞了，或者軟體有漏洞。接著揪出某個人或某個團隊，這些人應該維護軸承或檢查軟體，卻沒有做到。當事情真的出了差錯，而那些權宜之計或捷徑就是問題根源時，公司會怎麼處置呢？
假如高層沒有去了解工作內容，最常見的反應就是責怪最靠近問題的人，而不是釐清那個慢慢累積、直至拖垮組織的救火文化和能力缺口。這種偏見在心理學界稱為「基本歸因謬誤」（fundamental attribution error）：人類遇到問題時，傾向怪罪離事件最近的人，就算他是無辜的。
節錄自：商周出版《為什麼主管每天都在救火？：MIT麻省理工教授原創、亞當．格蘭特力薦，5大原則重新設計工作流程，打造不瞎忙的高效團隊》／尼爾森．雷朋寧、祁富彤 著
擬定計畫讓自己更從容！用「IF-THEN」架構提高執行力，把行動具體化
擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？其實，未完成的任為會讓大腦焦慮，擬定計畫反而能讓自己更從容。作者為日本行動心理學家，介紹高效率的「IF-THEN」計畫法，將目標轉化為具體的行動指令，有效提高執行力！本文節錄自《為什麼你的時間管理總是沒效率？》。
文／望月俊孝
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擬好計畫，機會來臨，也能從從容容讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
人生中想做的事，一件都不放棄⋯⋯x 不要刻意擬定計畫，順勢而為○ 為每件事情擬定「計畫」
談到時間管理時，無法避開的一個核心主題，就是「計畫」。
「雖然喜歡擬定計畫，但做到一半就覺得滿足，結果什麼也沒有實際完成。」
「一旦列了計畫，就覺得被束縛，因此乾脆不做計畫，走一步算一步。」
關於計畫，許多人都有不同的想法與經驗。那麼，擬定計畫究竟是好事，還是不必要的束縛呢？
想像一下這種情況：
好不容易迎來假期，腦子裡卻不停浮現未完成的工作；而在工作時，反過來又總是想到私人煩惱與待辦事項。
這種「心裡有未完成的事，就會反覆浮上心頭」的現象，心理學上稱為「蔡加尼克效應」（Zeigarnik effect）。
這確實是個棘手的問題。無論是工作還是休閒，只要心思被其他事牽著走，就很難在當下全心投入。結果不但做不好，連享受其中的樂趣都變得遙不可及。
因此，人類逐漸發展出一種能力：將「尚未完成的事」先在腦中完成一遍。這正是「擬定計畫」的本質。
擬好計畫，機會來臨，也能從從容容
擬定計畫的重要性，可以從2011年佛羅里達州立大學羅伊．鮑邁斯特（Roy Baumeister）團隊研究中看出端倪。
研究團隊要求97名參加者在5分鐘內「盡可能列出海洋生物的名稱」。並給了所有人相同的提示：「請依照A∼Z的字母順序分類列舉。」如果以日文回答就像是：【ア】青若梅鯛、【イ】魷魚、【ウ】海膽、【エ】蝦子⋯⋯這樣依序排列，確實是個不錯的方法。
接著，研究團隊將參加者分成三組：
【A】只明確設定目標
【B】在目標明確的基礎上，再擬定「如何運用提示」的具體計畫
【C】不設定目標，也不擬定計畫
而真正的實驗在後面。在開始列舉海洋生物之前，研究團隊先讓所有人解一道和主題完全無關的謎題。換句話說，他們想測試的是：當你正準備朝一個既定目標前進時，如果突然遇到新的挑戰，你能不能穩住心，順利切換？
結果相當有趣。
表現最差的竟然是【A】組，甚至連什麼都沒做的【C】組都比他們好。這正是「蔡加尼克效應」的影響：當大腦被「未完成的任務」占據時，就很難專注在眼前的新問題上。
那麼，如果放到現實生活呢？
突然的意外讓你大亂陣腳
臨時冒出的機會，卻因反應不及而錯失
明明事情不大，卻因「心被卡住」而浪費大量時間
這些狀況，其實和上述實驗是同一個機制。
相反地，反應最好的是【B】組，也就是目標清楚且有計畫的人。因為事先擬定計畫，大腦會自動認定：「這件事我已經安排好了，暫時放著也沒關係」，於是能將注意力順利轉移到新問題上。
對於計畫，羅伊．鮑邁斯特的見解如下：「具體的計畫就像劇本，人就能不帶猶豫地一路執行到底。」
而在最後回到原本「列舉海洋生物」的任務時，具體擬定計畫的【B】組，活用提示的程度竟然是【A】組的7 倍以上。
這個結果告訴我們：光有好方法是不夠的，更重要的是「要如何落地執行」。計畫不是為了把自己綁住，而是為了讓大腦知道「下一步要做什麼」，讓你能自由地專注於眼前的事。
讓執行力提升的「計畫」，關鍵在哪裡？
那麼，該如何擬定一份真正有效的計畫呢？
以下介紹一個簡單且容易實踐的方法。
1. 運用「IF-THEN」，將行動具體化
在前述實驗中，表現最好的【B】組所採用的計畫如下：「如果任務開始，就先寫下字母，然後依序寫出對應的海洋生物名稱。」這樣的表述清晰而具體，不留模糊空間。也就是說，以「IF（在某個時點）-THEN（立刻採取某行動）」的方式，把行動流程明確寫出來。
2. 在 IF 的部分加入「時間」和「地點」
2001年，英國巴斯大學莎拉．米林斯（Sarah Milne）團隊研究指出，當參加者在計畫中明確寫下「什麼時候」與「在哪裡」運動時，有高達91％的人能長期維持運動習慣，執行率甚至是僅被告知運動好處者的6.2倍。
此外，關於「什麼時候」這一點，若能具體到「當天的幾點幾分開始」，比起「一天之中找時間進行」更具效果。例如：與其寫「早上起床後運動」，不如寫「早上6 點半起床後，立刻在床上做伸展運動」，成功機率會更高。
你應該能感受到其中差異了。為某件事情擬定「計畫」，不只是在提高完成度，也是在為大腦預留面對突發事件與新機會的空間。
換句話說，能夠把想做的事一件件完成的關鍵技能，就是「計畫」。而「擬定計畫」本身，就已是極具力量的行動。請務必試著運用看看。
以「IF-THEN」的架構來擬訂計畫
IF（在某個時機）
THEN（立刻去做某件事）
⮕這樣執行率就會提高！如果將「時間」和「地點」加入IF-THEN的計畫中，就更完美了！
圖／采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？》
節錄自：采實文化《為什麼你的時間管理總是沒效率？：史丹佛、哈佛、麻省理工學院……世界頂尖研究，36個破解拖延、焦慮與瞎忙的時間活用術》／望月俊孝 著
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從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：
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文／104人資市集
「104 talks」致力於協助職場人士的知識學習與能力提升
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本月將帶著你探索和塑造正向團隊的心法，透過深入了解領導本質，以及如何實踐共創，我們將從各面向去建構出關鍵元素，並一起探討在多世代工作環境中，如何建立有效的溝通、促進協同合作，進而實現共同目標。在2023年末之際，做好 Mindset，是所有職場人士都需要的學習，正向的團隊動力與氛圍的營造，需要團隊中每個人共同努力。
講座資訊：
活動形式：免費線上課程
適合對象：所有職場工作者
價值：3600元 → 免費
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精彩講座議程
★領導力的展現 - 主講人 : 黃崇興
★運用「社會計量技術」建立團隊心理安全感 - 主講人 : 朱建平
★運用「正向領導力2.0」掌握有效跨世代溝通技巧 - 主講人 : 李海霞
★運用「社會計量技術」達成個人與團隊目標- 主講人 : 鄧慧文
【注意事項】
報名前，請詳閱課程內容及購買須知。
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最難的管理技巧「委任工作」：其實，你不需要在意工作怎麼做
為什麼委任很難？對很多主管來說，委任的工作，其成果比不上親自處理，也不會按自己處理的方法進行。本文透過案例解析為何成功的委任需要「保持廣泛的模糊」，只要設定明確的成功標準，就該放手讓團隊用你想不到的方式達標。本文節錄自《你不需要天賦，只需要每天1%的進步》。
文／安迪．艾里斯
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委任的工作，不會按你的方式處理但一定會完成成功的委任，就是保持廣泛的模糊
委任的工作，不會按你的方式處理但一定會完成
最難的管理技巧之一，也可以說是最重要的管理技巧，就是委任工作。為什麼委任很難？因為，在大多數的時間，你委任的工作，其成果比不上你親自處理，也不會按你處理的方法進行。讓一個工作無法獲得盡善盡美的成果，對某些領導者來說，這會讓自尊心感覺受損。
當然，這些規則是有例外的。美國陸軍投入非常大量的資源訓練士兵，讓士兵可以在上級將領不在時，做出相似的決策，確保決策的一致性。但軍隊是例外情況； 如果你是陸軍將領，請省略本章的內容，讓我們這些平民好好聊聊。在職場上，即使是能力很強的下屬，他們的方法通常也不同於你。偶爾，確實有人能做得比你更好，那也是成為「純粹經理人」的時刻！
但在大多數的情況中，領導者通常是擁有情境背景知識的技術專家，尤其是在特定的領域中，因為長年的個人貢獻而晉升。將工作委任給能力不如自己的人並非易事，需要細心、耐心以及規畫。即使你有一位能力傑出的下屬，永遠將工作交給他，將無法讓其他下屬有機會培養能力。另一方面，過度驕傲可能也會阻礙你做決定。
因此，你應該怎麼做？
首先，請務必明白你委任的下屬不是沒有能力（我希望如此）。他們只是有不同的能力，你必須理解他們的優點和缺點，所以你可以將同時具備高度成功機會、與適度失敗機會的工作交給他們。其次，你需要明白真正的成功是什麼。可能是「創造可預期的結果」，但也可能是「解決這個問題」。無論是何者，你都要明確地告訴你的委任對象，你希望用何種標準評估，他們才能夠努力達成。
領導委任光譜的兩個相反極端分別是微觀管理（micromanagement）與完全放手；兩者可能只是下屬需要多少程度的監督，以及你的監督程度差異的一體兩面。如果你正在教導一位完全沒有相關經驗的下屬，你當然會用許多時間引導他們學習工作步驟。但對於有相關工作經驗的下屬，相同程度的關注就會變成令人感到窒息的微觀管理。反過來說，委任已有相當經驗的下屬做某項工作，你可以完全忽略過程，直到對方提出結果，這可能是合理的安排，但放手讓新人處理工作，只會讓他們走向失敗。找到平衡，才是委任的藝術。
當你掌握支持的分寸與結果的要求，下屬會更容易成功。而你自己，也能釋放出時間，專注於新的計畫。更重要的是，委任本身就是一種培養。你讓人們有機會學習新事物，讓他們在職涯中成長。你示範了「放手」，團隊裡的其他人也會學著這樣做。結果是：團隊能處理更多工作，即使方式不盡相同，事情依然會完成。
成功的委任，就是保持廣泛的模糊
「告訴我，中尉，你要如何立起旗竿？」
這是一個經典的教學問題，有時候用於軍校學生。它是一個開放式提問，往往會讓回答的人試圖破解「立起旗竿」的複雜性。這類問題和科技圈常見的腦筋急轉彎式面試題有點相似，例如「紐約市有多少位鋼琴調音師？」。提問者看似想測試創新思維，實際上，往往只是想知道回答者會不會走他們心裡預設的步驟。
人們往往開始背誦解決這種問題的「祕訣」，於是表面上看來攸關創新思維的問題，反而淪為用一種特定的制式方法來處理問題。對個人貢獻者來說，或許是一個展示邏輯的方式。但對領導者來說，意義完全不同。
大多數的問題通常只有唯一的正確答案。
「我交給中士立起旗竿，然後專心處理其他事情。」
成功的委任，靠的是一個原則：保持指令廣泛而模糊，只留下明確的成功標準。例如：「下週交接典禮前，旗竿要立好。」至於如何完成，就交給團隊。當你建立了一個成熟的團隊，他們通常會找到比你更好的方法。反之，如果你給了過多細節限制，不但壓縮了解決方案的空間，有時甚至會讓本來可行的任務，變得不可能完成。
當團隊被迫執行「不可能的任務」時，他們很快就會對於你的領導能力失去信心。你至少暴露了以下其中一項錯誤：你可能不了解他們的專長；也可能你不了解工作本身；當然，你不信任他們。這也許就是你暴露的最大錯誤，你的團隊成員現在不會想回應你的要求。
正確的做法，是讓人們有空間發揮。他們用你想不到的方法完成目標時，為他們喝采。如果他們告訴你「這樣做不可能」，不要急著否定，而是詢問：是什麼限制讓它不可能？你能否調整需求，或提供額外支持？這樣，才能讓團隊聚焦在真正的目標。
記住：當你的角色距離「執行專家」愈遠，你對於解決方法的觀念，就會出現愈多自己無法察覺的缺點。但如果你事事都講得鉅細靡遺，團隊也會愈來愈不願指出你的問題。模糊細節，反而能讓團隊修正你的盲點，並找到更合適的解法。
因為，到頭來，你不需要在意工作「怎麼做」，你只需要在乎，工作的結果是否符合你的期待。
節錄自：寶鼎出版《你不需要天賦，只需要每天1%的進步：54個職場影響力行動指南》／安迪．艾里斯 著
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