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人才發展管理師認證
從定義上可以發現，人才的發展涉及幾個核心議題：
（1） 什麼是「人才」？
（2） 人才最重要的特徵是什麼？
（3）一個組織之中有多少人可被定位成「人才」？
（4） 究竟什麼是「人才管理」？
（5） 如何有效進行「人才發展」工作？
（6） 如何根據公司發展策略來推動人才管理與發展的系統規劃與執行？
本班特依據上述核心議題規畫一系列課程，協助人力資源管理工作者提升辨識人才、發展養成人才及建立相關系統制度能力，強化人資角色功能進而提升組織績效。
社團法人中華人力資源管理協會
人力資源主管
人力資源主管證照旨在提升從業人員在招聘、培訓、績效管理及勞動法規等方面的專業能力，強化組織人才策略與管理效率，確保企業人力資源運作符合法規並有效支援組織目標，適合欲擔任中高階人資管理職務者取得。
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全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
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員工任用管理師
『員工任用管理師認證』首先教導『人力資源規劃』的方法，接著說明『求才與選才』技巧與『選才工具』的選擇、設計與應用，包括心理測驗、面談設計以及信用調查等，使學員對基礎的任用管理制度設計有通盤的瞭解。其次擴大範疇，深入探討『工作分析與工作說明書』與『任用導入』的流程安排。最後，則是思考『離職管理與留才』的重要議題。
社團法人中華人力資源管理協會
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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員工調職時內心怎麼想？企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲？
員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應，提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略，並建議如何進行回饋蒐集，以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。
文／《104職場力》
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為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查
在年末，企業通常會進行全面的營收回顧，評估各部門的績效表現，並以此為基準制定新年度的目標，此外，企業會重新盤點、分配資源，並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。
因此不少中大型企業的員工，有機會面臨職務異動，部分是主動抓住機會提出請調，部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種，雇主勢必需要和員工好好協商，畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折，其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現，對此雇主該如何應對也至關重要。
為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應
大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊，說明原由與探詢意願，不過面對公司提出的調職請求，員工通常會產生各種疑問，甚至經歷一系列心理反應，相信以下問題，主管們都不陌生：
1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？
員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位（尤其該組織只有少數人職務異動時），是否因為業績、個人表現太差，甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。
建議解法：說法可以委婉，但誠實告知是上策。
但可別以為告知員工「你很棒，所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題，表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報，或者把成果做出來後卻要整碗送人，而有強烈的失落感，這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。
建議解法：點出該名員工的努力成果，說明他的努力有被看見，並告知該有的獎勵都會給予（專案達成的業績獎金、季度或年末考績等）。
2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？
員工會關心在新部門的角色是暫時支援，任務完成明年有機會調回歸原部門，還是調職後沒有回頭路？同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望，以便評估自己是否能夠勝任。
建議解法：誠實告知，並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等，充分解答疑惑，讓員工能審慎評估，後續也比較沒有爭議。
3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？
調職可能伴隨著薪資或福利的變動，員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂，尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位，可能會變相造成薪資落差，如果沒有相應的調整或給予補償，可能會引發員工的強烈抵觸，認為被公司貶低或不當對待。
解法：主動調整薪資結構或提供其他補償方案。
延伸閱讀：獎金制度如何運用？薪酬結構設計盲點，菁英人才留不住
4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？
當調職不在員工的預期內，且變動後可能會影響生活和職涯目標（例如下班時間改變導致無法接送小孩），這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案，畢竟若家庭工作衝突，很多人可能必須得暫離職場或另謀出路，公司最終會流失人才。
至於員工調職後是否有「退路」，就看勞資雙方協議，並沒有一定答案。
解法：尊重員工的選擇；若因組織整併緣故只能將其調職，也可以針對員工的需要適時給予彈性（例如：彈性工時）。
5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？
究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好，還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助，甚至連交接程序都省了，那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任，甚至還有可能因此影響工作表現。
解法：請新部門安排指導人員或訓練課程，確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。
即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會，還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排，以確保他們能順利走過這段過渡期，並繼續對公司的目標做出有效貢獻。
調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？
在員工調職的過程中，無論是前期準備還是調職後的適應期，員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面：
▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令
找員工協商前，雇主應該先想好方案、說法，確保自己能回應員工的提問，如有福利薪資相關的異動，也建議先想好配套和補償措施，如此才能進行有效的協商。
在擬定調職方案時，可以加入對潛在風險的評估，例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。
想好應對策略，如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。
找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊，解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重，從對方角度思考困難之處並提供解法，如需要，可預留讓員工考慮的時間，讓對方能好好做決定。
詳細的個人發展計畫包含：未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。
如有其他問題要討論，可約第2次協商，協調完畢及確認意願後，再公告調職令，務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容，並實施雙方協商好的內容。
調職過程中應保持高度透明，確保公平公正，避免任何形式的偏見或不公平待遇。
如涉及部門或地理位置的變動，應提供有關新工作環境的文化介紹；如涉及跨文化，需提供相應的語言培訓和文化適應指導。
另可設計團隊活動，促進新舊員工之間的融合和合作。
▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵
在員工正式調職後，雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議，主動詢問員工的感受和遇到的困難，並提供必要的支持。
雇主可設立溝通渠道，讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。
接著，雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題，譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。
給予幫助後，須追蹤後續問題是否解決或改善。
如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯，可以適時提供正面激勵和獎勵，直接肯定他們的努力和成果，如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度，也能激勵他們持續維持積極性和創造性。
撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現，提升新舊團員的士氣與和諧。
蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢
在員工調職的過程中，蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節，仔細分析難點和反應的內容，有時可以獲取有用的建議，也能幫助拆解員工的期望和擔憂，這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。
調查的時間點建議在幾個重要節點之後，比如面談後、新職位上工的半年內等，以下舉例提供大家參考。
▲ 員工調職面談後的意見調查
主要目的：了解調職員工在面談後的感受、疑問，以及對新職務的看法或需求。
題目方向：
1. 關於調職面談過程
您對調職面談的整體滿意度如何？
面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑？
您覺得面談過程中有哪些地方可以改進？
2. 關於溝通與支持
面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求？
您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題？
面談後，您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎？
3. 關於新職務的理解
面談後，您對新職務的職責和期望有多清楚？
您對新職務有哪些具體的期望或目標？
面談是否有助於您對新職務的了解和準備？
4. 關於培訓和發展需求
您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升？
面談中是否討論了您的職涯發展計畫？
您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應？
5. 關於調職擔憂
您對調職有哪些具體的擔憂或不安？
對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決？
您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安？
6. 關於心情感受
整體上，您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂？
您對公司的調職面談或流程有無評價或建議？
▲ 員工調職1個月後的意見調查
主要目的：觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。
題目方向：
1. 關於新職務的理解與適應
目前您對新職務的理解程度如何？
您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼？
您評估自己適應新職務的速度如何？
2. 關於支持與資源
您在新職位上是否得到足夠的協助？
哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助？
您還需要哪些額外資源幫助？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎？
您認為有哪些培訓或學習機會有幫助？
對於目前的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與新團隊的合作情況如何？
您與新主管的溝通是否有效？
在新團隊中，您的意見和回饋是否被重視？
5. 關於工作滿意度與動機
您對新職位的整體滿意度如何？
您在新職位中最有成就感的地方是什麼？
公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度？
6. 期望與未來展望
您對未來在這個新職位的發展有何期許？
短期內，您在新職位上有哪些具體的目標？
▲ 員工調職3個月後的意見調查
主要目的：深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。
題目方向：
1. 關於適應與表現
您在新職位上的適應情況如何？
您目前完成了哪些內容與成果？
您評估在工作表現上有哪些顯著的進步？
2. 關於支持與資源
您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼？
您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難？
有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的培訓滿意嗎？
您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率？
對於新職務後續的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與團隊成員在專案的合作上是否順暢？
您與管理層的溝通配合有無問題？
您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化？
5. 關於工作滿意度與職業動機
您對目前職位的整體滿意度如何？
您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼？
您對未來在這個職位中的發展有何期望？
6. 回饋與建議
您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境？
您對如何改進整個員工調職過程有何看法？
這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行，目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議，進一步改善調職員工的適應過程，並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。
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留任力大補帖—用雇主品牌，築起人才護城河
文／104人資學院
在「找不到人、留不住人」成為企業最大挑戰的時代，雇主品牌已是打造人才護城河的關鍵。本文分享五大行動策略，打造高留任力的企業體質，包含：新人輔導員、績效管理、薪酬設計、職涯發展與關鍵人才管理，並揭示104員工體驗調查系統大數據，指出「發展力」與「薪酬力」是留任最核心的驅動因子。從制度落實到人才培育，企業唯有將雇主品牌轉化為可感知的員工體驗，才能真正提升留任力與競爭力。
本文導覽
新人輔導員制度：提升新人適應度，降低試用期離職風險
績效管理：串接策略、成果與能力成長，做到位最重要
薪酬設計：平衡內部公平與外部競爭力，實踐pay-for-performance
職涯發展：多元職涯藍圖，讓員工看見未來成長可能
關鍵人才與接班人：以九宮格辨識高潛力人才，建立培育與接班機制
實務補充：員工體驗調查揭示「發展力」與「薪酬力」是留任關鍵
總結建議：制度必須系統化、可落地，才能轉化為雇主品牌優勢
在當前的人才戰局中，「找不到人、留不住人」已成為多數企業的最大痛點。薪資調高、福利升級雖然重要，但真正決定員工是否留下的，往往是「整體員工體驗」與「制度設計」。104人資學院資深專任顧問業光堯在輔導多家企業的實務經驗中發現：唯有將雇主品牌落實為可感知的制度與文化，才能真正築起企業的「人才護城河」。業顧問將多年實戰經驗濃縮為五大關鍵面向，協助企業將留才力轉化為具體做法。
一、新人輔導員制度：降低試用期流失風險
員工離職風險最高的時間點，往往發生在剛入職前三個月。此時的不確定感若沒有即時協助，極易導致新人快速流失。
因此，企業必須設計「新人輔導員制度」。輔導員的任務不只是介紹環境與流程，更要協助新人理解企業文化、不成文規範，以及在工作中遇到的實務問題。挑選輔導員時，建議優先考量：
熟悉組織運作
具備正向心態
溝通能力佳
工作表現中上
此外，企業可透過制度化訓練、餐飲補助、回饋機制與績效加分，將輔導角色塑造成職涯發展的一環，而非額外負擔。
二、績效管理：串聯策略、結果與成長
績效制度不應僅是「發獎金的依據」，而是承接企業策略，推動團隊成果與能力成長的工具。業顧問建議採用 「KPI／OKR＋職能行為」雙軌模式：以4～6項職能衡量員工在行為層面的展現，用關鍵 KPI衡量實際工作成果。
將兩者整合後，既能反映績效，也能指出成長方向。關鍵不在於追逐各類績效管理名詞（如：MBO、OKR、BSC），而在於制度是否被落實並做到位。
目標與行為並重的績效管理
三、薪酬設計：兼顧內部公平與外部競爭力
薪酬制度是留才的核心，但若設計不當，容易造成內部失衡或外部失去競爭力。
薪酬制度建置及優化之四大面向
設計重點包括：
職務價值評估：先劃分職等，建立薪級表與薪資上下限
市場定位：透過外部薪資資料（P25、P50、P75）決定定位，如P50或 P65
調薪原則：同等績效，低薪段者調幅較大、高薪段但績效不佳者，調幅應受限
如此一來，才能真正實踐 Pay for Performance，將資源導向高貢獻者，避免「加薪卻留不住人才」的困境。
四、職涯發展：看得見的未來最能留才
留才的關鍵不只是薪水，而是員工能否在組織中看到長遠的發展藍圖。建議將單一路徑的升遷，轉為多元職涯設計：
垂直晉升：傳統職務階梯
橫向轉換：跨部門歷練
多角色發展：內訓講師、導師、專案負責人
企業應繪製清晰的職涯藍圖，搭配跨職務訓練、專案輪調與教練制度，讓員工看見五至十年內的可能性。這不僅可提升員工投入度，更能顯著降低離職率。
五、關鍵人才管理：建立接班梯隊
真正的雇主品牌，必須同時兼顧 「關鍵人才」與「接班梯隊」。透過人才九宮格（績效×潛力）搭配性格測評工具，企業能更客觀地辨識高潛力與核心人選。針對這些人才，應設計客製化培育計畫，例如：一對一教練、海外交流機會、重要專案歷練等。同時建立循環檢視機制，持續調整與追蹤，確保真正的人才能夠接上組織未來發展的節奏。
菁英人才管理四大階段
104調查數據：發展力與薪酬力是留任關鍵
根據104員工體驗調查的大數據顯示，影響員工留任意願最大的因素為：
發展力：職涯規劃、績效管理、訓練機會
薪酬力：具競爭力且公平合理的薪酬制度
當兩者同時優化，員工留任率將顯著提升；反之，若發展或薪酬不足，則成為離職風險的先行指標。
因此，企業可優先從三個方向快速啟動：
建立新人輔導員制度
檢視績效與職能考核指標
完成職務價值分析與市場薪資比對
再進一步展開職涯藍圖設計與關鍵人才盤點，逐步提升組織的留才體質。
結語：制度化，才能築起真正的人才護城河
雇主品牌並非僅是一句口號，而是必須透過系統性、可量測、能落地的制度設計，轉化為員工每天切身感受到的體驗。正如業光堯顧問所言：「工具的新舊並不重要，重要的是有沒有真正做到位，並與組織策略相連結。」
在人才愈來愈難留的時代，企業若能從新人輔導、績效制度、薪酬設計、職涯發展到關鍵人才管理，循序漸進地優化，就能把雇主品牌從口號變成競爭優勢，築起一道難以被模仿的人才護城河。
想了解如何在企業內部快速啟動這些制度？歡迎洽詢 104人資學院，由專業顧問團隊協助您設計專屬的人才策略，讓企業在招募與留才上更具優勢！
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掌握員工心聲，提升員工留任力>> 104員工體驗調查
員工說「這不是我的工作」怎麼辦？主管合理交辦的 6 個步驟
不是少管、少要求，而是把目的、成果、責任與支持一次說清楚。合理交辦的核心，是讓主管與員工對任務目的、成果、角色與時程形成共同理解。
文／104人資市集
員工一句「這不是我的工作」，主管腦中往往立刻出現三個問題：這項工作明明與職務相關，為什麼不能交辦？繼續追問會不會被認為施壓？如果不追，專案進度又由誰負責？
員工拒絕交辦時，主管可以先這樣處理
先不要立刻反駁，也不要把拒絕直接解讀成態度問題。先確認他抗拒的是職責範圍、工作量、能力，還是資源不足；若任務確屬合理工作範圍，再把目的、成果、分工、時程與支持方式說清楚。
員工抗拒的原因，可能是職責不清、工作量超載、能力尚未到位、資源欠缺，或根本不知道這項任務為何必要。主管真正要做的，不是降低要求，而是把要求說完整。
先確認適用界線
以下六個步驟的前提，是任務與員工職務、能力及組織分工具有合理關聯。若工作明顯超出原職務範圍，主管應先處理角色調整、工作量、培訓、資源或相應條件，而不是只用溝通技巧要求員工接受。
▲ 合理交辦六步驟：說明目的、界定成果與範圍、約定驗收標準、釐清角色分工、設定查核點、提供支持資源。
第一步：先說 WHY，讓員工知道「為什麼是這件事」
只說「上面交代的，你做就對了」，員工接收到的只有權力，沒有任務脈絡。交辦前，主管至少要說清楚三件事：
這項任務要解決什麼問題？
它會影響哪個團隊、客戶或決策？
為什麼由這位員工承接？
例如，不只說「下週三前把數據報表給我」，而是說：「下週的跨部門會議要決定下半年的產品配置，這份報表會是決策依據。你熟悉這批資料，也正在培養分析能力，所以希望由你負責第一版。」
說明 WHY 不是替工作包裝漂亮理由，而是讓員工理解任務與組織目標、個人職責之間的關係。
第二步：把工作拆成可理解的成果與範圍
「把報告做好一點」「完整整理一下」都不是可執行的交辦。主管心中可能已有成品樣貌，員工卻只能猜測。可借用 WBS（工作分解結構）的概念，把任務拆成具體成果：
要交付什麼：簡報、試算表、提案或分析結論？
包含哪些項目：資料期間、分析面向與必要附件？
不包含什麼：哪些內容本次不需處理？
先確認什麼：是否可先交大綱或樣稿對齊方向？
任務拆解不是微管理。主管定義的是成果與邊界；在不違反預算、時程與必要規範的前提下，執行方法仍可讓員工提出方案。
第三步：把「做好」改成雙方都能驗收的標準
交辦爭議常發生在截止日：員工認為已完成，主管卻覺得「這不是我要的」。真正缺少的通常不是努力，而是事前沒有共同標準。交辦時至少要對齊四件事：
▲ 交辦前先對齊格式、內容、品質與時間，把模糊期待轉成可確認的完成條件。
比起事後說「你怎麼又沒做到位」，事前約定「初稿須包含三項分析、標明資料來源，並在週二中午前交付」更能幫助雙方對齊。
第四步：用 RACI 釐清「誰做、誰決定、誰協助」
跨部門任務最容易出現責任模糊：每個人都參與，卻沒有人知道最後由誰負責。主管可用 RACI 快速確認四種角色：
這一步特別重要，因為員工口中的「不是我的工作」，有時真正意思是：「我以為我是協助者，為什麼最後變成全部由我負責？」先說清楚角色，才能討論合理的責任範圍。
第五步：設定查核點，不等到截止日才追進度
只有死線、沒有中途確認，容易讓主管在最後一刻焦慮催促，也讓員工來不及求助。可依任務風險安排查核點，例如：
第一天確認需求與工作拆解。
完成約三成時確認方向與資料品質。
完成約七成時處理跨部門依賴與剩餘風險。
定稿前再次確認驗收標準。
查核點的目的不是監控每個動作，而是提早發現資訊、資源與協作問題。主管可以固定問三件事：「目前完成到哪裡？下一步準備怎麼做？哪一部分需要我協助？」
第六步：提供 SUPPORT，也保留員工說明的空間
員工拒絕任務時，先別急著判定態度。主管可以先回應：「謝謝你直接說明。我想先理解，你認為不適合承接的原因，是目前工作量、能力與資源，還是職責分工不清楚？」
工作量問題：一起盤點優先順序，確認哪些任務延後、移轉或取消。
能力問題：拆小任務、安排示範、搭配夥伴或提供學習資源。
資源問題：補足資料、權限、跨部門窗口或決策支持。
職責問題：回到職務內容與 RACI，確認是否確屬合理工作範圍。
聽取員工意見，不代表主管放棄管理責任。完成釐清並提供必要支持後，如果任務確屬職責範圍，且工作量、期限與資源安排合理，主管仍可明確說明管理決定、成果期待與後續檢核方式。
一段完整的交辦，可以這樣說
交辦要素主管說法目的下週產品會議需要完整數據作為決策依據，希望由你負責第一版分析。成果交付一份 10 頁內的簡報，包含近兩季趨勢、三項異常原因與建議。標準資料來源須標示清楚，數字經過複核，結論能支持會議決策。分工你是主要執行者，我負責最終核定；財務是諮詢窗口，業務主管需要知會。查核點明天下午先確認大綱，下週二看初稿，週四完成定稿。支持執行方法可先提方案；若目前工作量、資料或權限有衝突，現在一起盤點。
這段話同時包含任務意義、成果、標準、角色、查核點與支持方式。主管不用降低要求，員工也不必靠猜測完成工作。
主管交辦確認單：送出訊息前先看這 6 格
確認項目要回答的問題任務目的為什麼要做？會影響什麼？成果與範圍最後要交出什麼？哪些要做、哪些不在本次範圍？驗收標準格式、內容、品質與資料來源為何？角色分工誰執行、誰核定、諮詢誰、知會誰？查核節點何時確認方向、初稿與定稿？支持資源需要哪些資訊、權限、人力或主管協助？
清楚交辦，不是少管，而是減少灰色地帶
管理衝突不一定能靠一句話消失，但清楚的交辦能減少「主管以為說過、員工以為不是自己負責」的灰色地帶。真正穩健的管理，不是少說、少管，而是把工作要求說得具體、有依據，也讓員工知道可以在哪裡提出疑問與求助。
一次交辦說清楚，靠的是主管個人的溝通能力；讓不同部門都能採用相同標準，則需要組織建立共同的管理語言。企業可將交辦、回饋、績效溝通與異議處理納入主管訓練，搭配實際案例演練，讓合理管理從個人經驗變成可複製的制度。
法規提醒 依本文原始資料所列《職業安全衛生法》第 22 條之 1，職場霸凌的認定涉及是否利用職務或權勢關係、是否逾越業務上必要且合理範圍、行為樣態、持續性或重大情節，以及是否造成身心健康危害等要件，仍須依個案事實綜合判斷。交辦結構與溝通技巧有助降低模糊與衝突，但不能取代組織的防治制度、申訴調查程序或專業法律意見。
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從心聲到行動：量化員工體驗數據，精準優化招募與留才策略
文／104 人資學院
在缺工成為常態、人才選擇權持續向勞方傾斜的環境下，企業若仍只憑經驗或直覺制定人資策略，往往難以有效回應員工期待。員工體驗不只是感受，更是可以被量化、分析並轉化為行動的關鍵管理數據。本文將從HR視角出發，說明企業如何透過系統化的員工滿意度與體驗調查，真正聽見員工心聲，並將數據落實於招募優化、留才決策與制度改善，打造具競爭力的人才體系。
文章導覽
為什麼「聽見員工心聲」成為企業競爭力關鍵
員工體驗不只是感覺，而是可管理的數據
從滿意度調查，看見影響離職與敬業度的關鍵因子
員工體驗數據，如何反向優化招募策略
用數據精準留才，避免制度改善流於口號
HR 的新角色：從執行者走向策略夥伴
結語：讓員工體驗成為企業成長的長期引擎
為什麼「聽見員工心聲」成為企業競爭力關鍵
在多數 HR 的實務經驗中，員工離職往往不是因為單一事件，而是長期累積的不滿未被正視。當企業只在離職面談時才試圖理解原因，往往已錯失改善時機。隨著世代更迭與工作價值觀改變，員工更加重視被尊重、被傾聽，以及組織是否願意回應其期待。對企業而言，是否能即時掌握員工真實感受，已成為影響留任率、招募品牌與整體績效的重要因素。
員工體驗不只是感覺，而是可管理的數據
許多企業談員工體驗，仍停留在零散回饋或非正式觀察，導致改善方向模糊、內部共識不足。事實上，員工體驗涵蓋薪酬公平、工作負荷、主管領導、成長發展、溝通透明度與組織文化等多個構面，唯有透過結構化調查，才能系統性掌握全貌。透過量化的員工滿意度調查，HR能將主觀感受轉化為可比較、可追蹤的指標，作為制度優化與管理決策的依據，避免流於個人印象或個別反映的聲音。
從滿意度調查，看見影響離職與敬業度的關鍵因子
當企業定期蒐集員工體驗數據後，往往會發現影響敬業度與留任的關鍵，未必是薪資本身，而是「制度如何被執行」。例如目標是否清楚、績效評核是否公平、主管是否能給予支持與回饋，這些因素都會直接反映在滿意度數據上。透過交叉分析部門、職務、年資等各因子的數據，HR能更精準辨識高風險族群與潛在流失原因，提前介入，而非等到離職率攀升才補救。
員工體驗數據，如何反向優化招募策略
員工體驗不僅影響在職員工，也直接關係到外部招募成效。當企業清楚知道現有員工最滿意與最不滿意的面向，就能更真實地調整招募溝通內容與雇主品牌訊息。例如，若數據顯示員工高度認同學習資源與團隊文化，HR就能在招募階段以此打造招募亮點；若某些制度尚待改善，也能避免過度包裝，降低新人落差感，進而提升新人留任率。
用數據精準留才，避免制度改善流於口號
許多企業在看到調查結果後，容易陷入「什麼都想改」的困境，反而分散資源。真正有效的作法，是聚焦影響最大的關鍵構面，設定優先順序，並持續追蹤改善成效。透過前後期數據比較，HR能具體評估制度調整是否真正提升員工感受，也能向管理階層清楚說明改善成果，讓人資決策更具說服力。
HR 的新角色：從執行者走向策略夥伴
當員工體驗數據被系統性蒐集與分析，HR的角色也隨之轉變，不再只是調查執行者，而是能以數據洞察協助企業制定中長期人才策略。這樣的轉變，有助於 HR與經營團隊對齊共識，讓人才議題真正進入策略層級討論。
善用專業工具，讓員工心聲轉化為可行方案
要讓員工體驗調查真正發揮價值，關鍵不只在「有沒有做調查」，而在於工具是否具備專業性、可比較性與後續行動支援。相較於自行設計問卷或零散蒐集意見，104 人資學院的員工滿意度與體驗調查具備多項實務優勢。
首先，在題庫設計上，104 員工體驗調查由專業顧問團隊建構，完整涵蓋工作力、文化力、永續力、合作力、推廣力、發展力、敬業度、領導力與薪酬力等九大核心構面，題目皆經過信效度驗證，能全面且精準地反映員工在工作投入、組織文化、管理品質與整體職場體驗上的真實感受，而非僅停留在表層的滿意或不滿意評價。
圖一：104員工體驗調查八大構面
其次，在數據解讀上，104不僅提供單一企業內部分析，更能對照市場常模，協助企業了解自身在同產業、同規模中的相對位置，讓 HR 不再只是「知道分數高低」，而是清楚哪些是結構性優勢、哪些是急需補強的風險區。
第三，104員工體驗調查結合顧問解讀與行動建議，協助企業將結果轉化為可執行的人資優化方向，例如制度優先改善順序、主管管理能力補強重點，以及與招募、留才策略的實際連動，避免調查結果只停留在報告階段。
圖二：104員工體驗調查結合顧問諮詢解方
對HR而言，這樣的工具不只是一次性調查，而是能持續追蹤、支持決策、並與經營管理對話的重要數據基礎，協助企業在招募與留才上做出更精準且具說服力的決策。
結語：讓員工體驗成為企業成長的長期引擎
員工體驗不是一次性的專案，而是需要長期經營與持續優化的管理機制。當企業願意以數據為基礎，系統性蒐集員工心聲，並將洞察真正轉化為制度與管理行動，就能有效降低離職風險、提升敬業度，並強化雇主品牌的真實吸引力。
在缺工與人才競爭成為常態的情況下，HR若能善用專業的員工體驗數據工具，將能更有策略地連結招募、留才與組織發展。104人資學院透過員工滿意度與體驗調查，結合顧問專業與市場數據，協助企業找出關鍵改善因素，讓每一次制度調整都有數據支持。
如果你的企業正面臨招募困難、留才壓力或想更深入了解員工真實想法，歡迎聯繫104人資學院，洽詢員工體驗與相關顧問服務，讓員工心聲真正成為推動組織成長的行動力量。
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掌握員工心聲，提升員工留任力>> 104員工體驗調查
欠缺人資力，管人好費力！主管人資力全攻略
文/104人資學院
在快速變化的職場中，主管的角色已經不僅是「分配工作、監督進度」，更需要具備人才管理與人資思維。許多主管在日常管理中常遇到三大挑戰：
招募選才：不僅難以找到合適人選，即使找到人，也常在短期內流失，造成團隊缺口不斷。
培訓發展：訓練花錢又影響工作，即使安排課程，部屬也難將所學真正轉化為工作成果。
績效管理：目標與標準模糊，考核常流於主觀，缺乏具體依據來支持獎酬與發展決策。
這些挑戰不僅讓主管花費大量心力，也容易削弱團隊的整體競爭力。優秀主管若能具備人資策略思維，將能更有效地由選才到績效管理打造高效團隊。
為什麼「人資力」是主管不可或缺的能力？
傳統觀念裡，人力資源管理被視為 HR 部門的專業領域，但實際上，主管正是影響人才發揮的關鍵角色。當主管懂得人資策略思維，就能：
在選才階段中，找到更適合的人才，降低用錯人的風險。
在培育過程中，透過合適的技巧與工具，幫助部屬把知識內化成行動。
在績效管理上，運用明確的目標設定與回饋機制，真正提升團隊效能。
可以說，「人資力」就是主管打造高效團隊的核心競爭力。
主管必備的人資力全功略
依據管理實務觀察，非人資背景的主管至少需要補強以下幾個面向：
人資管理全面貌：理解人力資源的基本架構，將HR政策與團隊目標連結。
選才與面談技巧：掌握職能面談工具(例如 CBIM)，更精準地評估人才。
人才培育與發展：不只交付任務，更要設計學習與發展的路徑。
績效與用人管理：建立可量化的目標，並進行有效的績效管理。
薪酬與激勵管理：理解薪酬制度的基本概念，讓獎酬與團隊表現產生正向連動。
這些能力並非只是HR專業人士的專利，而是每一位主管在帶領團隊時都應具備的基礎功。
104人資學院推出的「主管必備人資力」系列線上課程，幫助主管隨時隨地提升管理能力，助您成為更出色的領導者。本系列線上課程專為忙碌主管設計，強調實務與彈性，由104人資學院資深顧問團隊規劃及授課，課程不僅傳授知識，還著重於實際情境的練習與應用，讓您將所學立即轉化為職場成果。
為何選擇這套課程？線上模式便利，系統性地解析人資管理的各個面向、可分模組學習，適合忙碌主管。課程內容特別適合非人資背景的主管，以淺顯語言解釋人資領域複雜概念。中小企業主管可低成本提升能力，大型企業則可企業包班，享受客製化服務。
人資管理是主管核心競爭力，本系列課程專為主管提升人資力而打造，現在報名享限時優惠：本系列【8堂課程任選，特價再五折】，現在就到【104人資市集】購買，填寫折扣碼【HA-online50】隱藏版超低折扣立即可抵用，2025/10/31截止！強化人資力，帶領團隊邁向高峰！<<立即行動>>
從識人到用人：剖析性格特質，優化團隊組織配置
文／104人資學院
本文探討了企業在招募和管理人才過程中，如何透過剖析性格特質來優化團隊組織配置。僅僅依賴履歷和技能無法完全預測一位員工的適應性，性格特質乃是成功的關鍵。透過五大人格理論研發的性格量表，企業能夠深入了解求職者的情緒穩定性、合作性與創造力等，避免因性格不合而造成的離職風險。針對員工特質的精準配對，幫助主管制定適合的管理策略，促進團隊合作與穩定性。最終，透過科學的性格洞察，企業可提升選才準確度，打造高效團隊。
本文導覽
性格特質：選對人的關鍵依據
用人選才：從單一特質到性格組合
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
性格X職務配對：提升久任與績效
實際應用：從團隊默契到領導選育
讓104測評中心成為選才用才的智囊
在招募與管理人才的過程中，常見一種情況是：履歷看起來完美、技能符合需求，但進入團隊後卻發現適應不良、溝通卡關，甚至短期內離職。這些問題往往不是能力不足，而是「性格不合適」。企業若能在選才階段就洞察性格特質，不僅能預測穩定度，更能提升整體團隊效能。
104人資學院資深專任顧問李冠輝在「精準選才×有效帶人：探索性格特質，打造高效團隊」的講座中指出，現代用人不能只看冰山上的專業技能，還要深入冰山下的性格特質與動機，才能找到「合得來、留得住、帶得動」的團隊成員。
性格特質：選對人的關鍵依據
我們過去常說「選才看能力、用才靠管理」，但李顧問提醒，性格才是決定這個人能否發揮所長的潛在條件。即使具備相同能力與背景，不同性格的人，在壓力下的表現、團隊互動、學習意願、接受回饋的方式都可能大相逕庭。
以五大人格理論（Big Five）為基礎，104測評中心設計的「性格量表」涵蓋情緒穩定性、親和樂群性、勤勉謹慎性、外向實踐性與經驗開放性等五大面向，細分為27項行為指標。例如：
抗壓性與情緒調適：預測應徵者面對壓力時的穩定度。
合作性與社交性：評估其團隊協作的潛能。
謹慎性與堅毅性：反映執行任務的細緻度與持久度。
企圖心與表現性：洞察其主動性與成果導向程度。
創造力與思辨性：判斷其應變能力與創新潛力。
透過短短15分鐘的測驗，就能掌握個人性格在各面向的相對位置，有效避免只看履歷或面談時留下的表面印象。
用人選才：從單一特質到性格組合
用對人，比用強的人更重要。李顧問強調，選才時不能只單點看「這個人有沒有責任感」，而是要思考多種性格的組合。例如：
企圖心高但堅毅性低：可能容易放棄、不穩定。
影響性高但同理心低：可能擅長說服卻易忽略他人感受，造成團隊摩擦。
合作性高但創造力低：或許適合穩定執行型的職位，但不利於創新任務。
這些組合的解讀，不僅有助於選才，也能幫助主管安排任務與溝通策略。104測評中心的報表設計，除了呈現各項性格指標的高低位置，也會提示可能的互補或風險組合，幫助HR與主管做出更立體的判斷。
帶人管理：讓性格成為「用才依據」
主管常面臨一個難題：部屬能力不錯，卻總是與他人發生摩擦、無法主動溝通，或無法承受壓力。這時若沒有性格上的理解，容易將問題簡化為「態度不好」，甚至錯失培育的可能性。
透過性格測評，主管能夠：
找到適合每位成員的工作風格與溝通方式。
避免高潛力人才因誤解而流失。
在帶領團隊時，運用差異性打造互補結構，而非一味追求同質化。
舉例來說，一位企圖心強但抗壓性低的新人，若在初期就安排大量獨立挑戰任務，可能會因壓力導致挫敗感，反而打擊信心。但若安排一位謹慎且穩定的資深同事進行協作，不但能保留其主動性，還能給予情緒支持，降低離職風險。
性格X職務配對：提升久任與績效
104測評中心根據多年大數據建立了「穩定任職模型」，能協助企業預測候選人是否具備長期穩定任職的性格特質。這在高流動率如客服、零售、行政助理等職位中尤其關鍵。
例如，具備「守成性」、「知足性」、「順應性」、「責任感」的員工，在偏重執行面、變動低的職務中通常更能久任、累積經驗、發揮穩定價值。相反地，若員工較具備「創意」與「冒險」特質，卻安排單調例行的工作給他，反而容易出現不穩定、不滿足的情緒，導致高離職率。因此，正確的性格與職務匹配，不只是找對人，更是留住人的重要關鍵。
實際應用：從團隊默契到領導選育
除了選才與用才，性格測評也能幫助組織理解整體團隊的運作模式。例如：
團隊是否過度集中在某一性格面向（如保守、低冒險），導致創新停滯？
是否缺乏情緒穩定與表現導向的中堅人才，造成執行落差？
團隊成員彼此的合作性、順從性、社交性差異大，導致溝通不良？
透過性格分析，企業能建立屬於自己的「團隊性格常模」，日後無論新招進來的是業務、行銷、PM或主管，都能更準確地評估其與現有文化的融合度。
讓104測評中心成為選才用才的智囊
人才不是用看的就能了解，也不是靠面談就能摸清。若你希望：
增加選才準確度，避免誤判與流失
協助主管理解團隊，提升帶人效率
建立符合企業文化與需求的性格選才標準
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「加班費」與組織人力配置息息相關，HR不能置身事外！
加班以及加班費是很多公司都會遇到的管理議題，甚至不少求職者在面試當下就選擇「直球對決」、直接詢問公司「是否需要加班？若加班有加班費嗎？」，卻又擔心過於老實是否會讓自己在職場「直接黑掉」？專家建議：加班費本屬勞務報酬的一環，不宜扭捏作態，也同時建議HR部門應主動積極介入了解單位的用人狀況，如果確實有「加班」的必要，也應該協助安排最妥適的人力，避免衍生更多的管理議題和人事成本。
文／許朝茂
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關於「工資」與「加班費」之相關規定加班費慎重評估及因應人力流動性HR部門應評估加班費與人力需求之必要性，或主動調整人力政策分析加班總產量及邊際產量，評估「加班最適時數」招募應徵者簽約前應確定作法，不得「虛偽意思表示」小結
工資與勞務具有對價關係，基本工資是指勞工正常工作時間（通常每日為8小時）內提供勞務之報酬，若超過正常工作時數者，僱用者應給付其超時之工作報酬，稱之正常工作時間加給工資（實務上常稱之「加班費」）。
因此「加班費」的來由屬勞務報酬，係超時工作之後、雇主所應給付的報酬。
報載：有一名網友在網路論壇發文，表示自己年輕時，遇到面試官提出能否加班之類的問題，總是毫不猶豫地說「可以」，以展示自己工作積極度。但隨著經驗的增長，現在原PO反而會主動提出「請問這個職位會需要加班嗎？如果加班，有加班費嗎？」，但這個提問卻非常有可能讓她當下就被默默淘汰了。
實務上，受限企業規模、負責人認知不足、同業陋習、勞工自我犧牲(中高齡者怕沒工作)等理由，加班違規者眾。輕者造成勞工離職;重者招募新人，難度增高。
關於「工資」與「加班費」之相關規定
《勞動基準法》第24條：雇主延長勞工工作時間者，其延長工作時間之工資，依下列標準加給：
延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之一以上。
再延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之二以上。
依第三十二條第四項規定，延長工作時間者，按平日每小時工資額加倍發給。
《勞動基準法》第32-1條：
雇主依第三十二條第一項及第二項規定使勞工延長工作時間，或使勞工於第三十六條所定休息日工作後，依勞工意願選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數。
前項之補休，其補休期限由勞雇雙方協商；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資；未發給工資者，依違反第二十四條規定論處。
延伸閱讀：原來「加班費」不是我想的那樣？6種加班情境一次算給你聽！
加班費慎重評估及因應人力流動性
勞動契約一般都內含員工之工資及加班費，換言之，加班費與加班勞務始終仍具有對價關係。雇主或HR若發生「勞工加班卻不發給加班費」實在有不少衍生後遺症，切記勿輕易「以惡小而為之」，以下三個實務觀念供參考：
HR部門應評估加班費與人力需求之必要性，或主動調整人力政策
任何部門出現超時工作時，此時勞工在此期間提供勞務，加班費議題也會跟隨出現，藉此補償勞工超時工作。
HR部門應評估加班出現的可能理由，如：接獲緊急訂單、修補產品瑕疵、機械維修期間維持產能、人力不足、工作效率低落、同業要求協助等，HR部門經評估上述理由，若其具備正當性、必要性，才使加班合理。
倘若HR部門經評估後，發現應該積極防治「非正當性加班」，就應該通知超時加班單位管控。同理，也不得忽略必要性，人力不足、工作效率低落情境，雖有其必要性，仍進一步分析其因果。
尤其人力不足期間，假設其他條件不變，加班形成短期甚至長期需求。HR部門應主動統計出週期間，一旦部門產生加班費暴增持續超越新進勞工薪資之50%，則應預測部門人力已經不足，更有好理由可調整人力政策、給予加班爆表單位相應的支援，如：增加適當人力，補足適當人力，以降低加班時數再出現。
延伸閱讀：36.6%勞工過去1年曾加班！2成5下班後仍被交辦工作，最新「生活及就業狀況調查」10重點一次看！
分析加班總產量及邊際產量，評估「加班最適時數」
加班勞工提供勞務時，其勞務仍具有對價係，雇主應支付報酬。因此，加班單位須分析加班期間之產值（含總量及邊際產量），分析生產其成本與效益比較;若加班產生效益大於加班成本支出，則業務變動或訂單增量時得以加班方式滿足前者需求。
勞工上班期時工含正常工作時間（8小時）+延長正常工作時間（9~12小時）;但勞工體能所限，可能的6小時之後，其體能出現邊際效能遞減，因此，加班時段（9~10小時）、（11~12小時）時段產出邊效益不同。
執行單位應針對總量（即正常工作時間=8小時）加上加班時數=（9~10小時）或（11~12小時）二種總量分析，區分（8小時+2小時）或（8小時+4小時）之二個指標：T=總量分析與M=加班後產生邊際產量幅度，挑選加班後總量增幅較高及邊際產量幅度較高之組合，使得加班時段產出效益高且成本低。
乙勞工體能估計：（8小時+2小時）總產量及加班邊際效益高於（8小時+4小時），因此，非臨時或緊急排程，優先選擇（8小時+2小時）加班方案。
延伸閱讀：面試被問每月加班40小時該怎麼回？內行人曝：這樣說才是關鍵
招募應徵者簽約前應確定作法，不得「虛偽意思表示」
職場上招募時「虛偽意思表示」不論雇主與勞工均不得違反的情事，所以《勞動基準法》對於二者有「虛偽意思表示」禁止，違反者對方得終止與對方契約，揭示二方約束。
針對本文開頭所提及的個案，網友提醒公司極有可能是說一套做一套，如：
「面試的時候問有沒有加班費，很多公司都會說我們都符合《勞基法》，結果進去後根本不能報」。
「遇過填寫加班申請單且要老闆同意的公司，但他們也不是不願意給，可是公司看到加班時數太多還是會哇哇叫，尤其是選擇要給錢的」。
若企業不論HR部門、需求人單位於新進勞工面試時承諾勞工加班，企業依規定發給加班費者，則應遵守法規應盡義務；否則勞工可以企業違反「虛偽意思表示」，得主動終止與企業契約。
延伸閱讀：申請加班遭拒…業助找人資惹怒主管被資遣 網搬法律：快收集證據
小結
加班對於工作上，僅僅是權宜措施，企業千萬不能視為是因應業務變化唯一彈性。
因勞務與報酬之對價關係依然存在，使用上短期間分析其邊際效益，因為加班成本勢必降低盈餘；長期需評估且調整人力政策，若長期處於缺人，長期加班迫使勞工體能極限而出現人仰馬翻情境，引發大幅人力流動性（離職），將導致留才成了奢望。
加班與人力運用效益及人才政策相關，HR部門不得置身度外，理應應積極規劃人力政策，短期加班效益也要督促執行單位分析，運用加班訊息資料，避開潛在風險，轉而有益於企業人力策及加班邊際效益皆一舉二得。
（原文標題：HR招募人力，慎重評估及因應加班費可能妨礙人力流動性！）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
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員工滿意度自己調查？小心掉進數據陷阱！
文/104人資學院
許多人資想透過員工滿意度調查，掌握組織健康與留才風險，但自行調查常遇到信效度不足、填答率低、數據難分析等難題，結果往往流於形式。本文深入探討HR在內部自辦調查的常見困境，並比較104員工體驗調查的專業優勢，包括專家題庫、智能化流程、產業常模比對、視覺化報告與改善建議。透過科學化、數據化的工具，企業不僅能真正聽見員工心聲，更能有效轉化為行動方案，提升敬業度、強化雇主品牌，進而推動企業營運績效成長。
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為何內部自行調查員工滿意度如此困難？
信效度不足：問卷設計的隱藏風險
填答率低落：匿名性與員工疑慮
分析困境：缺乏外部常模與基準比較
從數據到行動：HR推動改善的斷層
104員工體驗調查的五大優勢
成效驗證：如何降低離職風險、提升績效
自行調查 vs. 104調查：比較一目了然
讓員工調查成為企業成長引擎
在少子化與人才競爭加劇的環境下，員工是否滿意工作、是否願意長期投入，已成為企業能否穩定成長的關鍵指標。許多企業人資部門都嘗試以員工滿意度調查作為診斷工具，期望從中洞察組織氛圍與改善方向。然而，當企業選擇自行執行調查時，往往發現過程比想像中複雜，從問卷設計、資料蒐集到結果分析，每一步都潛藏挑戰。
為何內部自行調查員工滿意度如此困難？
許多人資深知，員工滿意度調查是一項重要的管理工具，能協助企業了解員工心聲，並進一步改善組織氛圍。然而，當HR嘗試自行設計與執行調查時，卻往往在過程中遇到難以克服的挑戰：問卷題目不夠專業，HR需要收集很多文獻或資料，才知道調查向度是否夠廣、夠深。倘若沒有受過專業訓練，題目可能設計得模擬兩可，問不出真實狀況。或是一個題目兩個問法，讓員工不知如何回答。題目設計若不夠精準，很可能導致員工誤解或回答偏差，進而影響調查的有效性。
信效度不足：問卷設計的隱藏風險
自行設計問卷的最大問題之一是缺乏科學驗證。好的調查題目必須經過信度與效度的檢驗才能信賴。信度指的是同一構面下各題目是否反映相同的意涵，這需要專家判斷與足夠樣本，才能判定是否達標。
效度則關乎題目是否真正測到我們想要的概念，特別是與組織目標相關的關聯效度：專業調查會以組織承諾、留任率等作為效標，檢視題目與這些重要結果是否有實質關聯。沒有高信效度支撐的題庫，所得數據難以真實反映員工心聲，最終只會讓調查淪為形式，無法提供可執行的管理洞見與決策依據。
填答率低落：匿名性與員工疑慮
若HR直接以公司名義發放問卷，員工往往擔心填答內容會影響升遷或考核，導致不敢誠實作答。即便表面上回收率不低，內容也可能因顧慮而失真。缺乏第三方匿名保障，數據很難反映組織的真實狀況。
分析困境：缺乏外部常模與基準比較
許多HR坦言，從設計問卷、管理回收到自行分析，內部調查既耗時又費力，且缺乏可比的行業常模，使結果通常停留在「部門A高於部門B」這類內部差異，無法回答「我們在產業中的相對表現如何」。
在當前缺工的時代，與外部比較變得更為關鍵：例如薪資項目通常是員工滿意度中得分最低，但若沒有業界基準，唯一的解法往往只會是全面調薪；若能與同業比對，便可能發現實際差距並不大，進而避免不必要的成本支出。缺乏外部參照的調查結果容易流於表面，難以取得主管認同，也無法為高層提供具體的決策依據或可執行的改善方案。
從數據到行動：HR推動改善的斷層
另一個常見挑戰是「數據無法轉化為行動」。調查雖指出需改善的面向，但倘若負責設計調查者的人資經歷較不深厚或不夠全面，提出的方案往往片面或停留於短期修正，無法兼顧系統性與長期效益。建議與具備多年業界實務經驗的資深專家合作，協助從數據擬定可執行的改善計畫、優先順序與衡量指標，並規劃後續追蹤，才能讓調查從一份靜態報告轉為驅動組織改善的實際動力。
104員工體驗調查的五大優勢
專業題庫與高信效度由專家設計題庫，涵蓋九大構面與八大情境題組，題目經過信效度驗證，能確保數據真實反映員工想法，避免誤差與片面性。
自動化流程，降低HR負擔提供一鍵建置問卷、智能發送與填答提醒，HR 不需再花大量時間管理流程，大幅提升作業效率。
第三方匿名調查，提升真實回饋由第三方平台執行，確保調查全程匿名，讓員工放心填答，取得最真實的意見。依104執行員工滿意度顧問專案的經驗顯示，回答率通常可提高至80%。
產業與職務常模，掌握競爭定位平台擁有上千家企業、產業X職務常模779種的大數據比對資料，HR可快速比較內外部落差，找出競爭優勢與改善弱點。
視覺化報告與改善方案落地自動生成圖表化報告，提供PR值定位與關鍵改善建議，企業可依據結果進一步優化各項人資策略，幫助企業將數據轉化為行動。
成效驗證：如何降低離職風險、提升營運績效
實際導入後，許多企業明顯降低員工流失率，並在組織氛圍與敬業度上獲得提升。有研究顯示，敬業度高的企業，業績成長率與獲利率均明顯優於同業，這證明員工調查若能轉化為行動，確實能帶來長遠效益。
自行調查 vs. 104調查：比較一目了然
項目企業自行調查104員工體驗調查題庫品質自行設計，信效度未驗證專家設計，信效度經科學驗證平台功能一般問卷平台，無法即時催測，產出專業報告一鍵建置、智能發送、自動提醒、專業報告匿名性員工疑慮高，回覆失真第三方匿名，提升填答率與真實度分析深度僅能內部比較，缺乏業界資訊比對產業與職務常模，掌握相對競爭力行動落地受限於HR的專業是否資深，影響策略成效提供改善建議與資源連結，支持策略落實表：自行調查員工滿意度與104員工體驗調查的比較
讓員工體驗調查成為企業成長引擎
員工體驗調查若只停留在「做過」的層次，對企業幫助有限。透過104員工體驗調查系統及人資顧問團隊的專案解方，HR不僅能快速取得可靠數據，更能掌握外部比較基準，並將結果轉化為具體行動。這不僅可提升員工敬業度，也能強化雇主品牌與企業競爭力。對企業而言，調查不再只是例行性作業，而是推動營運績效成長與永續發展的重要引擎。
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打造企業永續的「內部氣候預警系統」>> 104員工體驗調查
經濟環境變動，有效留才的薪酬結構如何因應>> 人資顧問諮詢
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工作分配選對人，團隊績效再翻倍！
文： 小婉家族研究生 何美惠 | 工商心理實驗室
原標題：享受挑戰，樂在工作
挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示，面對複雜任務，員工傾向投入更多努力，從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作，賦予積極進取者更多挑戰，以發揮其潛力。此外，選擇適合的任務複雜度，能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。
工作中總是充滿挑戰，能讓人思緒靈活，顯得更具有競爭力，Liu等(2020)提及任務複雜度，人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物，喜歡系統地搜索高相關性決策，任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時，較能索取完整資源且更顯得有競爭力，因此管理者在工作安排上，因應每個人的個性不同，分配不同的工作任務，將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務，具有更好的績效(Macey et al.,2009)。
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根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估，進而對情緒產生間接影響，主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說，由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習，這些學習者可能會產生挫敗感（Schrader & Nett, 2018）對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時，高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而，學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務，以獲得更高的情感獎勵，當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時，樂趣會增加，認知資源的使用和學習表現也會增加。因此，具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017）。
小婉家族研究生 美美
參考資料：
Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149.
Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219.
Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568.
Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538
Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere.
Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002
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別再靠猜測管理人心！8大構面教你用數據掌握員工體驗
文／104 人資學院
自2025年起，台灣證券交易所及證券櫃買中心公布公司治理評鑑將首度納入「員工滿意度調查與改善機制」，象徵企業治理已從制度與股東結構，延伸至組織內部溝通與員工聲音。員工體驗成為影響留才與團隊效能的關鍵指標。本文介紹104員工體驗調查平台八大構面，協助企業透過數據掌握問題、優化職務設計、強化信任氛圍與薪酬透明，打造以人為本的管理文化，實現績效與幸福雙贏。
在企業追求高績效與永續發展的同時，「員工體驗」正悄悄成為競爭關鍵。不論是人才留任、團隊效率，還是創新動能，背後往往都與員工的體驗息息相關。不再只是HR的議題，員工體驗已是企業領導者必須正視的管理課題。
本篇文章將以 104員工體驗調查平台的8大構面為分析基礎，帶您系統性拆解員工體驗的核心關鍵，並說明如何透過數據化管理，轉化為提升績效的具體行動。
工作力：職務匹配與挑戰兼具
當員工能在合適的崗位上發揮所長，並在工作中獲得成就與挑戰感，自然會展現出更高的投入度與生產力。反之，若工作內容與個人能力或興趣不符，將直接影響士氣與績效。
企業建議：檢視職務設計與個人特質、專長的適配度，定期調整工作任務與目標。
合作力：打造開放信任的團隊氛圍
團隊協作是現代組織不可或缺的能力。當員工之間能有效溝通、彼此信任、共同解決問題，整體組織的運作效率也會隨之提升。反之，內耗與推諉只會拖慢進度，耗損能量。
建議行動：強化心理安全感、建立跨部門合作機制、鼓勵知識共享文化。
發展力：學習與職涯的雙軌前進
人才發展不應只是選修課，而是企業永續經營的核心策略。若員工在組織內看不到成長路徑，或長期缺乏學習機會，將難以留住優秀人才。
實務做法：提供明確的職涯規劃、內部輪調機會與持續學習資源，讓員工看得見未來，也走得到未來。
領導力：主管影響團隊的乘數效應
主管的風格與能力，直接左右員工的動機與團隊氛圍。良好的領導者懂得傾聽、激勵、授權；而管理不當，則是高績效員工離職的常見主因。
建議做法：導入360度回饋制度與管理訓練，提升領導者的敏感度與帶領能力。
薪酬力：公平透明，才是激勵關鍵
薪酬制度若不具競爭力，或缺乏公平性與透明度，即使其他制度再完善，也難以留住人才。員工希望看到努力有所回報，而不只是照制度走。
實用建議：建立與績效連動的獎酬制度，定期檢視薪資結構，並加強薪酬制度的溝通與透明度。
文化力：價值導向的組織根基
企業文化不僅僅是理念的宣示，它是塑造員工體驗的根本力量。當文化的內涵明確且值得信賴時，員工對組織的認同與信任便會自然形成。104員工體驗調查提供九種可調查的面向，公司可以依據自身的需要，挑選希望強調的文化價值觀進行調查，這樣的方式不僅能夠清晰定義企業文化，還能有效提升員工的參與感及認同感。
實務建議：可透過文化共識活動、將價值觀融入績效與晉升制度，搭配定期內部溝通強化共識，並鼓勵員工對文化落實提出具體回饋。
永續力：願景認同與組織使命連結
員工在意的不只是眼前的工作內容，更在乎自己是否參與了一個有願景的組織。當企業的發展方向明確，且能連結社會價值與責任，員工更容易產生長期歸屬感與使命感。
自我檢視：組織的願景是否清晰？是否能與員工日常工作產生連結？
推廣力：由內而外的企業認同
推廣力不只是行銷與人資部門的事，而是每位員工是否願意為企業說好話、推薦公司給親友。這背後仰賴三大關鍵：
價值主張：企業的文化與信念是否清楚易懂、引發認同
價值落實：是否真正反映在制度與管理實務中
組織溝通：是否建立開放的內部溝通機制，讓員工參與企業發展
實務建議：可透過調查了解現況，推動企業大使制度與員工故事分享，加強雙向溝通，提升員工對企業價值的認同與參與感。
從體驗看見敬業，從敬業提升表現
敬業的員工，不只是完成交辦事項，更願意主動解決問題、協助同事，甚至在關鍵時刻挺身而出。這樣的行為背後，往往不是單靠激勵，而是來自他們對企業的正面體驗。
換句話說，員工體驗做得好，就會有好表現。尤其當員工感受到被尊重、被信任、被期待，自然會用更高的責任感投入工作。
透過104員工體驗調查平台的「敬業度分析」，企業可以清楚辨識出哪一些體驗構面（如文化氛圍、領導風格、發展支持等）與敬業表現高度相關，進一步優先改善這些關鍵因素，有效強化整體團隊的工作動能與留任意願。
善用工具，讓改變發生：104員工體驗調查平台
知道問題所在只是第一步，關鍵在於是否有能力持續追蹤、分析並行動改善。104員工體驗調查平台正是為企業打造的數據化人才管理利器，透過結構化的調查設計與清晰報表分析，協助企業全面掌握員工真實體驗：
覆蓋8大構面與敬業度指標，全面診斷團隊狀態
提供視覺化報告，輕鬆掌握趨勢與優先處理問題
搭配標竿比較與顧問建議，化解問題、轉化為行動策略
無論你正面對離職潮、績效不穩，還是想強化雇主品牌，這個平台都是提升內部管理成熟度的重要起點。
從理解人心開始，打造有韌性的團隊
員工體驗，不只是數據，更是企業文化的真實寫照。當員工感受到被看見、被支持、被期待，他們會自然而然投入、創造與成長。現在，就讓104員工體驗調查平台幫助你看見團隊的聲音，建立以人為本的管理文化，讓績效與幸福同步提升。立即行動，讓你的團隊，願意留下、樂於貢獻，也願意為企業說好話。
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