【10分鐘微學習】打造團隊領導力──信任，始於關係建立
104學習
領隊帶團
負責協調團隊成員、安排行程及資源，確保任務順利完成。需具備良好溝通能力、問題解決能力及臨場應變能力，能有效管理時間與人員，提升團隊合作效率與整體成果。在面對突發狀況時，能迅速做出決策並維持團隊士氣，確保目標達成且成員安全。此技能展現領導力與組織能力，是推動專案成功的重要關鍵。
提升你的實力，朝專業更進一步
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領導激勵團隊：面談×會議×績效的整合領導力【10/21】
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教練式領導4大支柱
溝通領導力
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
普考領隊人員
帶領國人出國旅遊之專業憑證，需具備領隊證照。
領隊被旅行社派遣執行職務時，是代表公司為出國觀光團體旅客服務，除了代表旅行社履行與旅客所簽訂之旅遊文件中各項約定事項外，並須注意旅客安全、適切處理意外事件、維護公司信譽和形象。
旅行業領隊雖然是旅行社內職員之一種，但是擔任這種工作應經考試主管機關或其委託之有關機關考試及訓練合格，並經交通部觀光局發給執業證者，始得充任。
領隊人員分為專任領隊及特約領隊。
‧ 專任領隊是指受僱於旅行業之職員執行領隊業務者，其執業證之請領係由任職的旅行社代為向交通部觀光局或其委託之團體辦理。
‧ 特約領隊是指臨時受僱於旅行業執行領隊業務者，其執業證之請領係由領隊向交通部觀光局或其委託之團體辦理。
考試院
OPC旅遊產品操作人員認證
在旅遊產業相關職能之中，「旅遊業務管理人員」已經核可通過職能基準認證，據此，台北市旅行商業同業公會特以「旅遊業務管理人員」之職能基準為參考標的，進行「旅遊產品操作人員」職能基準之建構。「旅遊產品操作人員」俗稱「OP人員」，是旅遊業相當基礎而關鍵的職能，舉凡團體旅遊(GIT)或個人旅遊(FIT)的訂定與組合，皆需仰賴旅遊產品操作人員(OP)來完成。
台北市旅行商業同業公會
普考導遊人員
導遊人員係指執行接待或引導來本國觀光旅客旅遊業務而收取報酬之服務人員，也就是帶領外國人來台灣旅遊，執行接待或引導者稱之導遊。
導遊人員應經考試主管機關或其委託之有關機關考試及訓練合格，在取得結訓證書後，須自已向旅行社應徵，當受旅行業僱用時（或受政府機關、團體為舉辦國際性活動而接待國際觀光旅客的臨時招請），要先向交通部觀光局或其委託之團體請領導遊人員執業證，才能執行導遊工作。
導遊人員分為專任導遊及特約導遊。
‧ 專任導遊是指長期受僱於旅行業執行導遊業務之人員，其執業證之請領係由任職的旅行社代為向交通部觀光局或其委託之團體辦理。
‧ 特約導遊是指臨時受僱於旅行業或受政府機關、團體之臨時招請而執行導遊業務之人員，其執業證之請領係由導遊向交通部觀光局或其委託之團體辦理。
考試院
CIS國際獎勵旅遊認證
CIS國際獎勵旅遊認證證照專為獎勵旅遊產業專業人才設計，涵蓋獎勵旅遊策劃、執行及管理等核心技能，提升從業人員在國際市場的競爭力。持有此證照代表具備專業知識與實務經驗，能有效整合資源、協調供應商並確保活動順利進行，促進企業激勵效益與員工滿意度，適合旅遊業、活動企劃及人力資源相關領域專業人士。
Society for incentive Travel Excellence
華語領隊人員執業證
領隊人員訓練分職前訓練及在職訓練。
經領隊人員考試及格者，應參加交通部觀光局或其委託之有關機關、團體舉辦之職前訓練合格，領取結業證書後，始得請領執業證，執行領隊業務。
領隊人員在職訓練由交通部觀光局或其委託之有關機關、團體辦理。
前二項之受委託機關、團體，應具下列資格之一：
一、須為旅行業或領隊人員相關之觀光團體，且最近二年曾自行辦理或接受交通部觀光局委託辦理領隊人員訓練者。
二、須為設有觀光相關科系之大專以上學校，最近二年曾自行辦理或接受交通部觀光局委託辦理旅行業從業人員相關訓練者。
三、職前訓練及在職訓練之方式、課程、費用及相關規定事項，由交通部觀光局定之或由其委託之有關機關、團體擬訂陳報交通部觀光局核定。
領隊人員執業證：分外語領隊人員執業證及華語領隊人員執業證。
領取華語領隊人員執業證者，得執行引導國人赴香港、澳門、大陸旅行團體旅遊業務，不得執行引導國人出國旅行團體旅遊業務。
交通部觀光署
外語領隊人員執業證
領隊人員訓練分職前訓練及在職訓練。
經領隊人員考試及格者，應參加交通部觀光局或其委託之有關機關、團體舉辦之職前訓練合格，領取結業證書後，始得請領執業證，執行領隊業務。
領隊人員在職訓練由交通部觀光局或其委託之有關機關、團體辦理。
前二項之受委託機關、團體，應具下列資格之一：
一、須為旅行業或領隊人員相關之觀光團體，且最近二年曾自行辦理或接受交通部觀光局委託辦理領隊人員訓練者。
二、須為設有觀光相關科系之大專以上學校，最近二年曾自行辦理或接受交通部觀光局委託辦理旅行業從業人員相關訓練者。
三、職前訓練及在職訓練之方式、課程、費用及相關規定事項，由交通部觀光局定之或由其委託之有關機關、團體擬訂陳報交通部觀光局核定。
領隊人員執業證：分外語領隊人員執業證及華語領隊人員執業證。
領取外語領隊人員執業證者，得執行引導國人出國及赴香港、澳門、大陸旅行團體旅遊業務。
交通部觀光署
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營收400億稱霸！可樂旅遊「打群架」策略：數據化整合全球供應鏈
可樂旅遊透過與全台中小旅行社結盟的「打群架」B2B商模，成功創造400億營收！其數據核心戰略是串聯IT系統，將顧客滿意度與領隊意見轉化為「分數透明化」管理，成功制衡全球供應商服務品質，打造業界好口碑！
文／邱煜庭 由Cheers授權轉載
本文目錄
數據透明化管理！可樂旅遊串聯「三大IT系統」打通全球供應鏈「低果實先摘」！以策略加速AI應用導入，建置「可樂大腦」！
以營收傲視同業的可樂旅遊，為何能在台灣旅遊市場中穩坐龍頭？除了藉由「打群架」的B2B商業模式，可樂更透過大膽投資資訊管理系統，將顧客滿意度與領隊意見調查數據化，並以此制衡全球供應商的服務品質，同時預測市場趨勢，讓公司在瞬息萬變的旅遊業中維持領先地位。
台灣旅遊產業中，對比雄獅、東南、鳳凰等公司，今年才啟動IPO的可樂旅遊，在疫情前便以年營收超過400億傲視同業。若放在天下服務業600大排名中，可穩坐50名內，甚至是觀光餐飲類第一大。而以疫後旅遊增長率來看，今年營收勢必看好。
可樂的威猛，來自它善於打群架，尤其以B2B商模見長。
雖然也自營直客，但可樂卻更早領先同業，與散佈在全台各地的中小型旅行社結盟，由其在前線找客源「接單」，之後可樂統合後端所有服務帶旅客「出團」，套句主流的生意經，就是建立生態圈，讓自己成為平台把生意做大。
拉幫搞生態圈，看似比手腕，但能讓生意持久不散伙，背後靠的是扎實的數據管理。
數據透明化管理！可樂旅遊串聯「三大IT系統」打通全球供應鏈
可樂旅遊2024年出團近80萬人次，根據顧客滿意度調查，超過八成給予90分以上評價。要長年維持這麼高的滿意度，並非易事。
它牽涉從上游數百家旅行社的接單開始，到航空、飯店、餐廳、交通、景點、領隊與在地導遊等一大串外部供應鏈，每一個節點失誤都可能影響口碑，而可樂旅遊的路線橫跨五大洲，全球供應商粗估破千。
擁有資管博士背景的副董事長吳守謙，以治軍嚴謹有名，他用「分數透明化」的策略統整所有分包商的服務品質。
第一種分數是顧客意見調查。
資訊系統總經理馬規倫（首圖中）表示，可樂旅遊用全面線上化的旅客意見表取代紙本，不用等到回國，從領隊到總公司都可以在第一時間知道該團滿意度，系統也會立即貼標、分類，以利日後深度分析。
吳守謙曾在天下創新學院分享：「一旦評分不到60，系統會第一時間把資訊同步傳給業務員、產品部，以及海外分包商。」各單位如果沒有第一時間和顧客直接對話，公司將會送出「矯正行為單」提醒相關人員。
同時，每週由吳守謙主持的主管會議，聚焦在銷售與產品設計單位，針對第一時間發現的服務問題制定策略。
第二種分數是領隊意見調查。
吳守謙表示，領隊是跟顧客相處時間最長的靈魂人物，一路上的服務都會被打分數，因此也要負責地監督當地供應商，否則會影響得分。稽核範圍鉅細靡遺，包含景點路線、住宿、餐食是否符合品質，導遊、司機的表現是否令人滿意。
換言之，透過「顧客滿意度」和「領隊盡職稽查」的制衡，讓全球供應商的服務對齊90分標竿，用口碑滾動生意。可樂甚至採取霹靂手段，讓不同國籍、文化的供應商進行「超級比一比」。
在每年舉辦的全球分包商高峰論壇，可樂以區域為單位進行分包商排名；另外也從旅客評語的關鍵字分析心情指數，從第一名排到最後一名。
「我們以數據清楚的告訴供應商，這些不是可樂旅遊給的分數，而是台灣所有消費者給予的評語，」吳守謙說。
看似殘酷的排名方式，一開始的確有廠商反彈、覺得沒面子，但吳守謙提到，一次、兩次之後，這個制度等於間接提升了對海外供應商的內控力。
吳守謙表示：「後來分包商不但願意接受，而且也開始用數據來管理內部員工。」這正是吳守謙一輩子投入旅遊產業的理想，他曾在一次對外演講中提及：「我們把這套管理做好，從台灣帶動全球伙伴一起提升旅遊產業的服務品質。」
在兼顧理想與生存的背後，靠的是硬底子的系統整合，可樂將內部管理、供應鏈管理、顧客關係管理三大IT系統打通串聯，這一路走來超過15年，過程中繳出的學費甚至高達5億元。
但也因為對數據管理的掌握夠徹底，讓可樂可以進一步做到市場預測。
行銷部副總經理林冠賢舉例，疫情快結束時，可樂透過數據觀察到消費者的偏好正在轉變，雖然有推出「賞雪行程」，但多數人想要的是「滑雪行程」。
於是他們再進行關鍵字比對，確認市場上對「中文滑雪教練」和「雪場住宿」的需求非常高，於是立刻盤點資源，與滑雪教練以及雪場簽約，在第一時間取得銷售優勢。林冠賢說：「我們不是只看現在數據的表現，更看重如何預測將來。」
「低果實先摘」！以策略加速AI應用導入，建置「可樂大腦」！
隨著AI導入加速，可樂更持續深耕投資。
馬規倫表示，IT團隊從疫情前的7、80位，到如今已有120位，其中一般程式設計師就有80位。從去年開始，更組成一支8人AI團隊，包含資料工程師、AI工程師等等。
在AI的路徑選擇上，可樂採取的是「最低的果實先摘」策略，也就是低難度、高價值的數位改革。
例如，過去回收意見調查表後要由大量工讀生逐一檢視，根據40多種「標籤」，例如「旅客建議」或「旅客客訴」手動分類，如今透過AI就能自動進行，並迅速找出異常通報。未來更計劃導入語意分析取代關鍵字搜尋，能直結從文字判斷顧客情緒滿意度。
其次是員工作業效能。以往要了解不同國家簽證，需要一個一個查詢，現在有了「簽證AI系統」，能自動爬取全球簽證資訊，並以對話方式提供員工查詢，「只要五秒就能得到最新資訊，」馬規倫表示。
面對未來，可樂旅遊還有一個遠大的十年計劃。
「我們的十年計劃，包含數據驅動、AI應用發展與人才招募，還有『可樂大腦』的建置。」馬規倫提到將打造能管理所有獨立的AI agent（AI代理人）的企業大腦，它能理解問題，判斷是否涉及隱私或安全，再決定從哪個AI模組調用資料並回覆結果，如同大腦指揮身體，整合所有AI應用。
不過，在有溫度的旅遊產業，他們相信AI不會取代人，而是成為更懂消費者的「服務助手」，改變出遊體驗。
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（原文標題：８成旅客給它９分評價，台灣旅行社龍頭贏在哪？嚴控「兩種分數」、AI打造「未來大腦」）
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從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
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當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
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交辦工作不是找「有空的人」：學會「畫靶」管理，輕鬆激發團隊潛力
部屬叫不動、事情做不好？許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」，卻忽略了適才適所。同時，比起交付任務給「優秀的人」，更需要以「是否適合」，也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發，不需強迫部屬克服弱點，也能帶出高績效團隊！本文節錄自《讓別人替你做更多》。
文／山本涉
本文目錄（點擊可快速前往）
「意願」與「適性」的考量適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
「意願」與「適性」的考量
第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎，但最終能否產出良好成果，關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」，但「適性」其實更為重要。
如果把賈伯斯（Steve Jobs）安插在以削減成本為目標的零件採購部門，或是請馬斯克（Elon Musk）擔任法務合規人員，恐怕都無法激發他們的動機，也難以取得成果。
因此，比起單純衡量「是否優秀」，我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。
意願的3大模式
A：內在自發的意願B：外在獲得的意願C：利他奉獻的意願追求個人成長體驗成就感渴望累積經驗渴望獲得稱讚想要出人頭地追求高額獎金想要為團隊做出貢獻想要讓世界變得更好想要對客戶有所幫助
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
身為管理者最欣慰的事之一， 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力，並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長，且能積極投入的專案中。
換言之，當事人的「適性」（能做什麼）與「意願」（想做什麼），是決定交付成功與否的關鍵。
在此先說明何謂「意願」。如圖所示，意願有各種不同的類型，並無優劣之分，每一種都能成為正向的動機。
認知到每個人追求的「意願」各不相同
有些資深經營者或主管會感嘆：「現在的年輕人沒什麼意願，既不想出人頭地，也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願，只是意願的「導向」不同而已。
以前一頁的圖解為例，雖然不能一概而論，但年長一輩的人通常傾向於B，而年輕世代則有向C偏移的傾向。
我自己在20幾歲時並沒有這種傾向，因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現，許多人從學生時代就參與社會服務，對他們而言，「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。
重點在於，必須去理解「意願」的多樣性，切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後，接下來只需將其與工作的特性匹配即可。
專案 1 ：攸關數十億日圓規模的新開發交易
專案 2 ：考量環境永續的新產品開發
A的意願：「想要讓社會變得更好。」
B的意願：「想出人頭地，成就一番大事業。」
這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利，答案顯而易見。即使是職場之外，這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。
就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務， 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召，絕對是更明智的決定。
POINT
理解「意願」的多樣性。
根據成員的「意願」與「合適性」委派工作
適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事
我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當，就算帶了，也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服，他一定會把東西忘在電車的置物架上。
他在大學畢業後，進入某品牌的珠寶部門工作，最初被委派的工作，就是負責將寶石送到客戶那裡。
我只嗅到悲劇的氣息。果不其然，他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來，但他也提到，在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前，那幾個小時內他都感覺生不如死。
我想透過這個故事告訴你的是：任何人都有不擅長的領域，委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。
或許有人會認為「所謂的管理，不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎？」
「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化，恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」
誠如經濟學家彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，比起改善缺點，更應聚焦於強項。
順帶一提，那位朋友後來轉職了，現正活躍於自己擅長的工作領域。
以人為核心來匹配工作
這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。
換句話說，意願＝「WANT」，適性＝「CAN」。
找出團隊成員「意願」＝WANT（想做什麼）與「適性」＝CAN（能做什麼）的交集，匹配相對應的工作，這就是委派任務的真諦。
在委派專案或人才媒合的領域中，有一句直指核心的名言：「在箭的周圍畫靶。」
再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而，只要在已經射出的箭周圍畫上靶心，就能百發百中。
這聽起來雖然像是在放馬後炮，但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭，不如把工作直接放到適合的人身上，成功的機率會更高。
剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞，正是出於這個理由。
圖／遠流出版《讓別人替你做更多》
以上圖為例，當JOB①出現時，先找那些「有空的人」或「好說話的人」，再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」，過程會非常痛苦。
那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管，大多是採用這種做法。
我們首先應以人（的「意願」與「適性」）為起點，將工作與其匹配。要實現這點，需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。
POINT
每個人都有不擅長的領域，委派工作時應避開。
在箭的周圍畫靶。以人為核心，再將工作與其匹配。
節錄自：遠流出版《讓別人替你做更多：史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍，對方還會感謝你》／山本涉 著
職場國際戰爭的調停者：主管如何解決跨文化團隊的衝突？
當外籍員工成為團隊組成的一部分，主管勢必會面臨新的管理挑戰！在文化背景迥異的團隊中容易發生什麼摩擦？主管該如何從根本解決這些問題？又該避免哪些NG行為呢？
文／《104職場力》
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多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱5個多元文化職場難以避免的管理課題互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到職場大忌：歧視想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？與其補洞，不如從根本解決問題注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
有一天，主管同時接到兩位員工的投訴信，分別是台灣員工小明和外籍員工Mary，兩人在信上提到同一件事，但觀點卻完全不同：小明抱怨Mary從不口頭知會專案進度，如期程有變動也只是丟個英文訊息，讓他和團隊摸不著頭緒，還要花時間詢問來龍去脈，有時候還會因為語言方面的理解有出入，導致最後雙方有訊息落差，很難向客戶交代，搞不懂外國人為何這樣做事。Mary則抱怨，明明可以直接上公開的進度表單確認大家工作狀況，也有留下訊息，但老是要花時間額外口頭報告或參加會議，浪費許多工作時間，害她多次無法準時下班，並同步抱怨其他台灣籍成員，除了事事干預，還想改動她們做事的順序。
多元文化職場管理有多困難？同事關係比你想的更脆弱
台灣外籍勞工的組成多元，加上缺工情況日漸加劇，除了引進外籍勞力，放鬆畢業僑外生的留台規範、為國家留下好人才同樣是政府努力的方向之一，這也代表未來台灣本地勞工與外籍勞工共事的機率越來越高。但企業在補足人力缺口之餘，也要思考不同國籍工作者的管理方式，因為有些看不見的文化鴻溝，很可能會成為組織合作上的阻礙。
5個多元文化職場難以避免的管理課題
在企業中，外籍勞工與本地勞工之間可能會存在一些不可避免的劃分或阻礙，這些情況可能包含：
1. 文化差異與話題不同
由於文化背景不同，外籍勞工和本地勞工可能存在價值觀、習俗和興趣上的差異，這可能導致難以找到共同話題，或無法理解對方行為。
例如，每個文化對「幽默」的接受度不同，對職場禮儀也有不同詮釋，如果觀念無法對齊，容易造成誤解或尷尬，甚至互相冒犯。
2. 語言障礙與溝通困難
語言障礙可能會是外籍勞工與本地勞工之間最難突破的點，即使雙方都能講一定程度的共同語言，仍然可能存在誤解、溝通不順暢或甚至放棄互動等情況，這都會影響工作效率和團隊合作。
3. 各自形成難以撼動的小團體
由於熟悉度和文化背景的不同，外籍勞工和本地勞工可能更傾向於與同國籍或同文化背景的人交往，形成小圈圈。這可能會增加團隊內部的隔閡，在合作過程中出現阻礙，影響整體的凝聚力。
4. 競爭與防範心態
在工作環境中，外籍勞工彼此之間，以及和本地勞工群體都可能存在競爭關係或防範心態，這可能會直接影響團隊氛圍，成為專案推進的阻礙。
例如：本地勞工擔心對方搶飯碗，教學傾向留一手，或處處打壓對方群體；外籍勞工互相推託責任，覺得本地人排外等。
5. 工作風格與價值觀差異
外籍勞工和本地勞工對工作的認知、表現的風格和價值觀可能有所不同，例如在重要性、優先順序、溝通方式、決策方向等看法可能存在差異，這可能導致合作不協調，甚至與管理階層出現衝突。
這些劃分或阻礙可能會影響團隊的合作和效率，因此企業在管理多元文化團隊時需要重視文化敏感性、培養溝通技巧、建立共同價值觀，以促進團隊的合作和共融。
互動增加、紛爭反而越多？職場地雷其實很容易踩到
很多老闆或主管以為，想辦法增進本地勞工與外籍勞工的互動頻率，就能有效解決隔閡，結果反而衝突變更多，管理階層各個忙得暈頭轉向。那是因為大家對於文化敏感度不夠，不小心就可能踩到名為歧視的地雷。
職場大忌：歧視
無論有意還是無心，只要主管、員工們踏入以下6大雷區，就有可能為團隊和公司招來人際和法律上的麻煩。
1. 種族歧視
直接歧視：「這些外勞就是愛偷懶」、「你們泰國來的就是愛講閒話」等。
間接歧視：「你們國家的人怎麼都這樣」、「東南亞文化超級奇怪」等。
2. 文化歧視
刻板印象：「我記得你們家鄉的人是不是都吃狗肉」、「越南女生都很溫順」等。
比較優劣：「你們只會用手抓食物，很落後」、「每天都要跪拜好迷信」等。
3. 語言歧視
嘲笑說話口音：模仿外籍同事的口音、取笑他們中文講得爛。
強制使用中文：強迫外籍同事在公司只使用中文溝通，不尊重他們的母語。
4. 宗教歧視
貶低信仰：「你們拜的神好邪門」、「你們的宗教都無用」等。
排斥習俗：排斥、嘲諷或禁止外籍員工過他們的宗教節日或習俗。
5. 社會地位歧視
階級觀念：將外籍勞工視為地位較低的人，不願意平等對待他們。
歧視職業：將外籍勞工的工作職責視為低賤項目，看不起他們的工作成果。
6. 其他歧視
外表歧視：嘲笑外籍同事的外貌、膚色、身高等，例如「印尼來的都好矮好髒」。
性別歧視：單方面以對方的性別認定工作能力，例如「女性外勞就應該當看護」。
個人攻擊： 針對外籍同事的個人特質進行攻擊。
職場中的歧視行為可能隱藏於言語、行為之間，需要特別留意避免觸碰他人的敏感議題。從種族到個人攻擊，都應該謹慎對待，以維護良好的工作關係。
想凝聚各路人馬，主管可以做點什麼？
既然跨文化合作是趨勢，那如何化干戈為玉帛，更甚者讓團隊不同文化的成員能發揮各自優勢，創造雙贏局面？
與其補洞，不如從根本解決問題
觀念培訓：提高對多元文化的尊重和理解、加強職場歧視的認知，減少誤解和衝突的發生。
建立制度：制定明確賞罰機制，鼓勵大家釋出看易、遏止團隊間的惡意傷害。
促進交流：請成員輪流分享自家有趣的文化，或一同慶祝不同國家的節日，增進趣味和交流。
提供語言支援：請公司提供語言支援，例如：安排台灣成員學外語、外籍成員學中文；或會議上提供翻譯服務，幫助團隊成員克服語言障礙，促進溝通合作。
設立共同目標：讓團隊成員站在同一條船上、為共同目標努力，練習配合彼此、互助合作，並在成功後共享成果。
開放溝通氛圍：營造開放和包容的溝通氛圍，鼓勵團隊成員坦誠交流、面對面解決問題和衝突，及時止血、消除芥蒂。
透過這些方式，主管與企業才能從根本解決問題，促進多元文化共融，讓團隊成員共同努力、共享成果，並建立更加和諧、合作的工作環境。
注意！主管這些NG行為會加劇撕裂
企業或主管建立了制度、布達了規範、實施了策略，但為什麼狀況並沒有改善？主管在落實這些項目中，要留意自己或底下小主管是否出現NG行為：
主管本身不能有偏見或偏袒心態：如果主管偏袒某一群人或對特定文化背景的成員持有偏見，那根本從一開始就錯了。
雖奉命改革，卻只想交差了事：假如主管都抱持著「有做有算數」的心態，那成員一定感受得到，當大家都草草敷衍了事，問題就不會被解決。
為了端出成果，刻意美化情況：所有的管理策略都是要因應團隊不斷優化、調整，不會立即有成果，也不會一試就成功，主管需有耐心，不要為了爭功而自欺欺人。
這些不當行為不僅沒有幫助，可能還會變相加劇外籍勞工與本地勞工之間的分裂和對立，影響團隊的氛圍和表現。
有效管理多元文化團隊，能吸引和留住來自不同背景的優秀人才，為組織帶來更大的價值和成就。因此，管理者應該重視多元文化職場的重要性，積極促進文化共融，打造一個包容、開放和和諧的工作環境，以激勵團隊成員的潛力，共同實現組織的成功和持續發展。
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成為「好主管」有公式嗎？為何「好人」仍讓團隊崩潰？當心中了迷思
「好主管」有公式嗎？很多主管本意良善、努力達標，卻讓團隊成員壓力爆表、無法發揮，為什麼會這樣？解析常見的其中一個「好主管迷思」，幫助避開隱形地雷。本文節錄自《當上主管，難道只能被討厭？》。
文／莎賓娜．納瓦茲
鍾先生天資聰穎又善於分析，按部就班地晉升到總監職位，即將於一週內上任。鍾先生的公司為高階主管提供教練課程，而他要求我們一起合作。我們第一次會面時，鍾先生一手拿著平板電腦，另一隻手握觸控筆，平靜地坐下。當我問他希望從我們的課程中得到什麼，他的答案很明確：「我希望將你當成我現在的思想夥伴與教練，好讓我在這個新職位上成長並成功。」
鍾先生在我的世界裡是個例外。我的電話響起時，最有可能是挫敗的客戶打來的。有時候，他們身處水深火熱之中，說了或做了什麼以致危及他們的事業，或者可能導致他們完全毀滅。他們打電話來，也可能是因為他們感到受挫、捲入衝突、無法負荷或感覺不得志。其他時候，來電的不是客戶本人，而是他們的人資主管在絕望之餘打來的。
南蒂便屬於這類客戶。面對她的同儕與團隊的嚴厲回饋，南蒂懷著愧疚、憂慮及困惑來與我會面。她過去是優秀的化工研究員，一路晉升為美國西岸一所大型大學的教務長，在這段期間，從來沒有人說過她做得不好——直到現在。南蒂對於自己到底做錯什麼毫無頭緒，如今她緊張到不敢在主管團隊會議上說任何話，也不敢代表她的團隊做出決定。我們並沒有立刻討論她得到的回饋，也沒有要求她去做那些人們批評她沒做到的事，而是先挖掘她接下這個職位時所抱持的假設。
我們很快便發現，南蒂誤信了常見的主管迷思，而這些迷思也造成許多管理者來找我諮詢。她自認是個「好主管」，但如今只能認為自己是個「壞主管」。這讓她無法做出任何想要的進步，因為這個新的負面標籤重創了她的信心。身為內向者兼晨型人，南蒂習慣花時間獨自思考事情，然後在會議一開始立刻切入主題。她亦自豪承擔龐大工作量，達成每個目標、每個最後期限，而且都是她獨立完成。南蒂認為跟同事膚淺閒聊是在浪費彼此的時間。當抱怨她管理風格的聲音傳到她耳裡，南蒂會找理由置之不理。換句話說，對於我們將在本章探討的四種最普遍的主管迷思，以及那些迷思所造成的錯誤，南蒂全都犯了。
當你認為事情都按照計畫進行，又隱然感覺有哪裡不太對勁，你卻仍貿然行動，不先審視是何種想法驅動那些行動，這顯然有欠思慮。就好比鎖住餅乾櫃以避免自己暴食，卻不評估為何你一開始會想吃甜點─故事的結局，通常不會是你快樂地吃著一盤胡蘿蔔。
你誤信了何種主管迷思？這些迷思如何讓你陷入常見的管理誤區？又或者未來將如何讓你走錯方向？
一號迷思：世界上有「好」主管與「壞」主管
身為專業工程師，我最喜愛的莫過於獲得驗證的系統。有時，我喜歡幻想找到一個成為「好主管」的公式，可以完美無瑕地成功複製。每個晉升到管理層的人都能複製它，然後─變身為史上最佳主管！我可以驅車駛向夕陽，在某處海灘的陽傘下暢飲水果雞尾酒，想到我拯救了整個世界，永遠不會再有壞主管，因而感到心滿意足。
想得美，對吧？
現實中並沒有成為好主管的一體適用公式。相信有所謂「好」主管與「壞」主管的迷思，使得這個謬論一直存在─我們不是好人就是壞人；但現實世界遠比這更加複雜。正如同沒有人只有優點或只有缺點，衡量一個主管時，既不是非好即壞，也不是固定不變的。「壞主管」很少是壞人，事實上，他們大多是意圖良善的好人，卻不自知地越過了好意圖與壞行為之間的細微分界線。真正該問的問題是，過程中究竟發生了什麼事以致越線？
我最初為兩名客戶進行了三六○度評量，其結果對他們造成很大的打擊。洛根心地善良，總是想要鼓舞他的團隊，然而，他的三六○度評量顯示他在大家眼中是個脾氣暴躁、沒耐心又無禮的人。和洛根一樣，卡拉非常關心她的團隊與他們的集體成果，但許多員工抱怨她生硬魯莽，習慣性針對員工提供的建議給出嚴厲的評語。這兩位高階主管的行政助理都成了他們的「氣象觀測站」，亦即其他同事在接觸主管前會先探聽的情緒指標。在我們一對一的會談中，我發現洛根與卡拉都是好人，他們很仁慈，樂於付出時間，也很用心地考量團隊成員的需求。他們在團隊面前呈現的尖銳態度，掩蓋了他們想要善待部屬的用心。由於他們外露的苛刻態度，許多同事在他們面前無法發揮最佳表現，有幾個人甚至完全不想為他們工作。
這令我感到好奇，那些看起來很棒的好人─他們早上醒來時並不會想著「今天我要如何打擊同事的士氣」─為何最後卻還是成了讓同事悲慘不堪的根源？他們在某些情境中看起來很好，例如在我們的教練諮詢中；但在其他情況下卻造成災難，例如執行日常業務。就在那時，我開始拆解權力與壓力的微妙作用─它們是如何將善良聰明（但缺乏自覺）的人，變成了地獄來的主管。
當個好主管，絕非一門固定不變的科學，而是一門需要不斷修正的藝術，無論你擔任這個角色多久，都是如此。學習當個「好主管」是一項持續的進程，需要運用特定策略與工具來管理此刻（或者更準確地說，每一刻）的權力與壓力。當陽光普照、工作順風順水、獲利滾滾而來、業界媒體也一致吹捧時，任何人都可以是好主管。但當烏雲密布，你的團隊無法運作得像是上好油的機器，此時你的表現才會決定你是站在「好主管／壞主管」界線的哪一邊。
節錄自：時報出版《當上主管，難道只能被討厭？》／莎賓娜．納瓦茲 著
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「排隊」其實是在練功？台灣人的日常意外練出職場軟實力！
可曾想過，這些耐心排隊的人們，其實正在無形中培養出優秀的軟實力？本文將從排隊者的行為進行分析，看他們可能有哪些特質可以轉化為職場上的加分項，文末並提供排隊小資訊與注意事項！
文／《104職場力》
本文導覽
1. 「排」出耐心與毅力：漫長等待磨練抗壓性2. 「衝」出目標策略：從搶先機看見規劃執行力3. 「等」出人脈情報網：增進社交溝通技巧4. 「燃」出熱情實踐：展現超凡行動力【排隊知識與注意事項】
台灣到處都在排隊！從街邊甜品店開幕、人潮湧入電影院與展覽，到各式期間限定活動，總能看到蜿蜒的人龍，不論是跟風心理驅動、目標明確想賺取代購費，還是在飢餓行銷下甘願為了打卡而等待，這種「願意排隊」的文化，幾乎成了台灣人的一大標籤。
但你知道嗎？排隊這件看似單純的行為，其實也能潛移默化地培養出一些個人特質與能力。若能善用，這些特質甚至能轉化為職場上的關鍵軟實力，成為你脫穎而出的加分項！
一起來看看，經常排隊的人可能具備哪些特質？又該如何將這些特質應用在工作上，為自己創造優勢？
1. 「排」出耐心與毅力：漫長等待磨練抗壓性
排隊最考驗的就是「等待」！為了一盒甜點、一張門票、一份特典、一場活動……從清晨的寒風到烈日下的曝曬，許多人能耐心等上數小時，甚至耗費一整晚「夜排」，期間還要應付各種突發狀況（突然調整動線或規則、有人插隊、天氣驟變等），需要在身心極限中穩住情緒，這種超乎常人的耐性與毅力，在職場上正是難能可貴的軟實力。
職場應用：專案排程、客戶審核、合作單位拖延、沒有新人報到、結案遙遙無期等，面對這些難題都需要極大的耐心與毅力，如果在挫折面前都能保持冷靜、穩定情緒並堅持不懈，往往更能突破困境、達成目標。
2. 「衝」出目標策略：從搶先機看見規劃執行力
為了搶到限量商品或搶佔最佳位置，預計前往排隊的人往往會事先規劃並擬定策略，從調度交通、拿捏時間、觀察附近環境設施，到根據氣候和需求準備物品等，每一項判斷都要顧及全面，以便在最小負重下保留體力與精神，順利達成目標。
職場應用：目標設定、時程安排、資源分配，這些在排隊中用上的小技巧，其實就是職場上必備的規劃能力！能夠提前把事情想周全並跑在前面的人，往往是團隊中最有戰力的執行者，下次面對複雜任務時，不妨拿出那套排隊的邏輯與本領，進行全方位的布局！
3. 「等」出人脈情報網：增進社交溝通技巧
雖然多數人排隊時會選擇追劇滑手機打發時間，但當隊伍中的人擁有共同興趣（例如追星族為了演唱會周邊排隊），彼此之間往往更容易打開話匣子，大家會交流心得、分享資訊、互通消息，甚至會幫彼此拍照、暫時看管物品，進而建立起友誼，這種自然而然的互動，其實就是社交與溝通力的具體展現。
職場應用：良好的社交溝通力是團隊協作、跨部門合作、向上管理，以及與客戶往來的關鍵。當個願意傾聽、適時表達，並能在正式及非正式人際互動中建立連結的人，通常都更容易累積信任與資源，在職場上順風順水。
4. 「燃」出熱情實踐：展現超凡行動力
排隊潮的背後，其實是一種把「對某項事物強烈的熱情與期待」轉化成實際行動的表現，當理想與渴望不再只是說說而已，而是有「熱血」驅動、願意付諸實踐，就會有人甘願克服天氣、忍受疲勞、投入時間，只為搶先參與、親身體驗。這股強烈的行動力，正是熱情最真實的證明。
職場應用：對工作抱持熱情，並願意付諸行動的員工，往往表現更出色，因為他們通常不只完成「份內事」，更會主動學習新知、承擔更多責任，甚至能感染身邊的同事。當每個人對工作的投入都能如同對活動那般全心全意，成就也將水到渠成。
下次再看到排隊人龍時，不需要急著跟風參與，但也不必質疑他人的選擇，若有時間不妨靜下心觀察，每一位願意為了目標耐心等候的人，或許都潛藏著值得我們學習的特質。你不必非得要從排隊中尋找答案，但一定能從他人的堅持與熱情裡找到值得借鏡的態度。
【排隊知識與注意事項】
1. 排隊解壓縮什麼意思？
「排隊解壓縮」這個詞是比喻了一人代表多人排隊，接近目的地時再讓所有同伴加入隊伍的行為。
想像一下電腦檔案的「解壓縮」過程：原本被壓縮成一個小檔案（一個人排隊），等到排到接近終點時，這個「檔案」突然被「解壓縮」開來，瞬間展開成數個甚至數十個獨立檔案（多位同伴突然加入）。
這種行為，常常會影響到排隊的公平性，讓那些真正從頭到尾都在排隊的人感到權益受損，因為他們原以為在前面只有一個人，結果卻突然多出了好幾位排隊者，變相地插了隊。
2. 排隊要帶什麼？
基本上，應付3小時內的隊伍，只要準備好基本備品就沒問題，但如果需要徹夜排隊，或預計會投入更長時間，甚至是要排特殊性質的隊伍，除了以下表格中提供的建議，你也可以根據個人需求再彈性增減物品。
排隊物品基本款● 夏天防曬用品：雨傘、帽子、小電扇、小外套、防曬乳等● 冬天禦寒衣物：口罩、帽子、暖暖包等● 水和食物● 毛巾、濕紙巾（有必要可以帶另一件衣物更換）● 防蚊液● 摺疊小椅子● 行動電源、手機掛繩、耳機● 小袋子、個人衛生用品及藥品夜排基本款＋● 地墊、野餐墊（可適時躺臥休息）● 雨衣（長時間撐傘會太累）● 漫漫長夜需要桌遊或其他解悶小物● 環境可能很暗，可以準備手電筒或露營小燈排演唱會VIP席或周邊基本款＋● 門票、車票（最重要）● 驗票用證件● 手燈與應援物● 行李袋或行李箱
3. 排隊注意事項
貴重物品請隨身攜帶
排隊時人多擁擠，切記隨時留意隨身包包與貴重物品，手機、錢包、證件等最好不要離身，若需短暫離開（如上廁所），可事先與同行友人輪流顧位，避免因遺失或被誤會插隊而造成不便。
保持音量，尊重他人
與親友聊天或使用手機時，請注意音量，避免過度吵雜影響其他人，尤其在清晨或深夜排隊時，更要顧及周邊住戶的安寧。
排隊動線要留意，避免插隊或掉隊
務必確認排隊的起點與終點位置，若有工作人員指示動線，應主動配合調整，遇到有標示「僅限購買○○者」、「禁止佔位」等規則，也請事先閱讀並遵守，以免被請出隊伍或引起糾紛。
攜帶孩童，請事前溝通
若需帶小孩排隊，事前可向孩子說明可能需久候的情況，讓他們有心理準備，同時攜帶一些小點心、玩具或圖書幫助打發時間，或視情況與同行者輪流照顧，必要時也可考慮備案，例如先觀察人潮、判斷是否適合久等。
這些看似簡單的小提醒，往往是讓排隊過程更順利的關鍵。記得，良好的秩序與互相體諒，才是排出好結果的最佳保證！
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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開會時間決定團隊表現：為何專家不選早上開會、不在週五傍晚檢討業績？
你是否習慣早上開會？作者為日本人才培訓顧問、主管教練，他對於早上召開會議持反對意見，原因包括：部屬士氣、缺乏時間壓力、生產力，妥善安排開會時間，有助於提升團隊表現，也能營造出讓業務更順利推進的環境。本文節錄自《你是高效主管或只是忙碌主管》。
文／吉田幸弘
你是否習慣在早上召開會議？對此，我持反對意見。原因大致上可以分為三點。
第一，當然有些會議和創意發想有關，但實際上，多數會議免不了要確認進度、檢討業績，甚至接受批評或嚴厲指正，而這些情況容易讓部屬的士氣受到打擊。如果在早上就讓他們失去幹勁，可能會導致他們一整天都情緒低落。這實在非常可惜。
但若把會議安排在一天的工作告一段落的傍晚舉行，就能在「好，明天開始再加油！」的心情中結束這一天。
第二，如果在早上開會，往往會缺乏明確的結束時間，導致會議拖拖拉拉。大多數情況下，雖然會議的開始時間訂得很準確，結束時間卻模糊不清。此外，如果早上有會議，許多人會把下一個行程安排在下午1點開始，這種想法會讓會議失去必須盡快結束的壓力。如果將會議安排在傍晚，因為有「準時下班」這個截止時間，大家自然會意識到必須在時限內結束。
第三點是關於「早上」這段時間的特性。其實，這才是最主要的理由。
創意發想這類需要高度腦力的工作，並不一定要限定在早上，而應安排在自己生產力最高的時段。然而對多數人而言，生產力最高的時段是早上。相反的，適合與人會面、交流討論的時段是「下午」。因此，將早上的時間用來開會，從工作表現的角度來看，其實很矛盾。
順帶一提，我認為有些日子不適合開會，那就是「週五」或「假日前一天」。特別是像有可能出現批評或嚴厲檢討的報告型會議，即使安排在傍晚，也不建議安排在週五。
或許有人會認為：「反正開完會就是假日了，被罵之後可以藉由休假來轉換心情。」但實際上，根據我訪問過的許多商務人士表示，如果在休假前被責備，負面情緒往往會延續到假期中。
任何人在被責備後，都會感到沮喪。唯有之後藉由行動或成果來挽回，情緒才能恢復。但如果是休假前一天被罵，就沒有機會補救，直接進入週末或假期，結果只會讓沮喪的情緒揮之不去。
如果妥善安排開會的時間，不僅有助於提升團隊的表現，也能營造出讓業務更順利推進的環境。請試著調整會議時段，你一定能感受到效果。
【成為高效主管的祕訣】選對時間開會，才是高效工作的起點。
節錄自：大是文化《你是高效主管或只是忙碌主管：成功拯救3.5萬名主管的管理法：調酒師思維、作業興奮機制、希爾蒂式時間術，事情變少績效更好。》／吉田幸弘 著
主管不能只當傳聲筒！如何正確轉達「老闆的話」，避免引爆團隊危機？
主管不能只是傳聲筒！領導力教練賴婷婷指出，主管學會「訊息轉譯」，才能把老闆的話正確轉達給團隊，避免誤解與內耗，守住信任感，更能降低員工離職風險。本文節錄自《換框思維力》。
文／賴婷婷（領導力教練）
主管是承上啟下的角色，不能只是單純的傳聲筒，而是必須具備「中翻中」的能力。我之所以開始準備這個主題的教案，是因為有些人資主管對我說：「我們公司的主管們每次都直接轉述老闆的原話給其他夥伴聽，不會拿捏該講或不該講的話，也不懂得傳遞敏感或重要的資訊，該怎麼辦？」
舉例來說，老闆在會議中提出推動轉型，試圖透過各種最小可行性商品的試驗，找出公司的第二曲線。團隊的抗拒在所難免，畢竟現有產品看似仍然銷售良好，而人性本來就不喜歡改變。因此，老闆與主管們在會議室中進行各種潛在議題的沙盤推演，但真正上路後的挑戰還是層出不窮。在心急之下，老闆脫口而出：「不想配合的人就走吧，大門就在那裡。」問題也隨之浮現─當中階主管離開會議室，回到部門向自己的團隊說明時，往往未必會提供充足的背景脈絡或深層解釋，可能僅是簡單地說一句：「老闆這次鐵了心要執行這件事，我們照做就對了，不然大門就在那兒，公司的立場是慢走不送！」這豈不是火上加油嗎？主管是問題解決者，而不是單純的傳聲筒或是潑油救火的人。這些未經修飾或內化的傳話，難免會加深夥伴對公司或老闆的不認同感。如此反覆發生一次、兩次、三次後，離職潮恐怕也就不遠了。
史丹佛大學的研究生伊莉莎白．牛頓（Elizabeth Newton）進行了一項實驗，她找來兩組人，一組是敲擊者，他們負責在桌面上用手指敲出一些耳熟能詳的旋律，例如《生日快樂》或《小星星》。另一組人則是聆聽者，他們要負責猜測是哪一首歌曲。實驗開始時，敲擊者認為自己敲得非常清楚，因此預測應該有5成的聽者能夠猜出答案。但實際上，120首歌曲中，只有3首歌被正確猜中，也就是只有2.5％的聽者猜對！這種現象稱為「知識的詛咒」（Curse of Knowledge），最初是由經濟學家凱莫爾（Colin Camerer）、羅文斯坦（George Loewenstein）與韋伯（Martin Weber）共同提出。意思是指，一旦我們掌握某些知識，心智模型便會改變，難以回到一無所知的狀態，這可能導致我們的解讀過度跳躍、過度使用術語，或低估對方理解的難度，最終讓自己被困在無形的「溝通泡泡」中。
我認為許多「有溝沒通」的對話正是這種「認知偏差」的經典示範，例如，老師認為自己教得非常清楚，學生卻考得一塌糊塗；溝通者自認說話條理分明，對方卻總是誤解其意。這是因為，對A來說理所當然的情境、邏輯、術語，在B的認知中可能根本不存在！我們每天生活在自己熟悉的「旋律組合」中，久而久之，便誤以為其他人也應該自然而然地理解這些旋律，這真是一廂情願的誤會。因此，補救的方法是要先認知到「溝通泡泡」的存在，然後有意識地選擇更容易被理解的語言來翻譯與說明。
在公司裡，最顯而易見的例子，莫過於上級使用的是策略語言，而基層使用的則是執行語言。上級每天沉浸於現金流、產業趨勢、競爭對手等層面的資訊裡，滿腦子都是這些關於持續存活與競爭力的議題；但對基層而言，每天完成被交辦的任務、避免被上級盯上或找麻煩，此外，若能在過程中有所學習、養成一些能力，便已感到欣慰，實在難有餘力思考那些所謂遠方的美好。轉譯並不是套用一些連你自己都不見得買單的冠冕堂皇的正向字詞，而是你反芻過公司或老闆真正想要解決的問題後，將指令內化，並調整用詞，透過團隊更容易理解與執行的語言來清楚說明。這正是主管的功力所在─減少內耗，為團隊帶來方向感與心理安全感。
當主管具備轉譯能力，便能在組織運作中創造出一個關鍵的緩衝區。將指令轉化為脈絡，把要求轉為意義，這個過程提供了彈性，能夠吸收來自上下的衝擊，將壓力轉為動能，使衝突轉為理解。這不僅是一種溝通技巧，更是影響力的展現，是一種以柔克剛的領導藝術。
節錄自：時報出版《換框思維力：把OS轉成SO，不內耗不糾結，重啟人生只需改變視角》／賴婷婷 著
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高達8成員工都在意的留任關鍵！DEI友善職場推動實務分享
原標題：8成員工都想要的職場文化：解密DEI友善職場打造秘訣！【聽見趨勢】
在激烈競爭的市場環境中，如何建立一個能吸引和留住優秀人才的工作環境成了企業極需解決的課題。遠雄人壽人資主管高丹琳老師親身分享了推動多元、平等、包容（DEI）職場文化的寶貴經驗。本文將揭示為何DEI是現代企業發展不可或缺的策略，以及如何透過富有創意的跨部門合作及員工支持系統來有效落實DEI友善職場，提升組織協作效能和凝聚力。
文： 分享嘉賓 ▏遠雄人壽人資主管 高丹琳
在當前人才市場激烈競爭的環境下，企業如何創造一個能吸引並留住優秀人才的工作環境，已成為許多企業關注的焦點。本次很榮幸邀請到遠雄人壽人資主管 高丹琳老師，分享其在推動DEI友善職場文化寶貴的實務經驗。
為什麼DEI友善職場成為企業發展關鍵？
根據最新調查顯示，高達八成的台灣員工將友善職場環境和DEI文化列為留任的重要考量因素。這個數據凸顯了友善職場不僅關係到員工福利，更直接影響企業的人才競爭力。特別是在現今找人難、留人更難的環境下，打造一個包容多元且平等的工作環境，已成為企業永續發展的重要基石。
除了DEI，EAP中的健康職場、福利規劃也是企業留才關鍵，幫助企業提升員工好感度 →
如何有效推動DEI友善職場？
在具體落實DEI友善職場的過程中，創新的跨部門互動設計扮演了關鍵角色。丹琳老師以羽毛球賽為例，特別設計只能進行雙打且必須跨部門配對的規則，成功打破了部門間的隔閡。透過這樣的活動認識了其他部門的夥伴，不僅豐富了職場人際關係，更讓日常的跨部門溝通變得更為順暢。這種「第二關係」的建立，有效提升了組織整體的協作效率。
在員工關懷方面，建立了全方位的支持系統。定期舉辦的新進員工小聚，幫助了解新人適應狀況；設立的企業廣播台，持續傳遞DEI理念；完善的EAP員工協助方案，則從心理諮商到按摩紓壓，提供員工多元的支持管道。這些措施不只關注員工的身心健康，更創造了跨部門交流的機會，強化企業凝聚力。
友善職場推動關鍵
創新設計跨部門活動
建立完整員工關懷體系
重視新進員工適應
推動DEI文化時，企業常遇到哪些挑戰？如何克服？
推動DEI友善職場文化的過程會遇到各種挑戰。首要之務是爭取高階管理層的支持，唯有讓決策層級具備DEI價值理念，才能獲得足夠資源進行規劃與執行。其次，傳統的招募政策也需要與時俱進，重新檢視並修正可能產生無意識偏見的條件設定。
最具挑戰性的是如何建立具體的評估指標。相較於財務指標，DEI計畫的成效較難量化。然而透過系統性的規劃，仍可以建立多面向的評估機制，例如健康職場認證成果、員工健康檢查數據分析、運動賽事參與度，以及跨部門合作效能等指標，都能具體展現推動成效。
未來職場趨勢將帶來哪些影響？
面對快速變遷的職場環境，DEI友善職場的推動也需要與時俱進。特別是在世代交替的過程中，理解並回應新世代員工的需求變得尤為重要。研究顯示，Z世代員工對職場文化有著迥異於前代的期待，他們更重視工作意義、生活平衡，以及組織的包容度。企業必須建立更靈活的溝通機制，創造有效的跨世代對話平台。
工作模式的革新也成為DEI推動的重要一環。因應員工多元的生涯發展需求，企業開始提供更具彈性的工作選擇。從留職停薪機制到遠距工作方案，從工作重新設計到約聘制專案工作，這些靈活的工作安排不僅能協助員工平衡工作與生活，更能讓企業留住關鍵人才。例如，當優秀員工因家庭照顧需求而考慮離職時，彈性的工作安排往往能創造雙贏的解決方案。
友善職場的未來發展趨勢重點
關注世代差異需求
提供彈性工作選擇
強化數位轉型支持
職場身心靈照護的重要性
在數位轉型的浪潮中，員工面臨的壓力也隨之增加。完整的 EAP(Employee Assistance Program) 服務變得更加重要。企業需要提供更全面的支持系統，包括：
心理健康諮詢
職涯發展輔導
家庭照顧支援
工作壓力管理
身心平衡課程
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特別值得注意的是，隨著職場型態的改變，員工的需求也更趨多元。有些員工可能需要育兒照顧支援，有些則需要長者照護諮詢，還有些可能在職涯轉換期需要專業建議。企業必須具備敏銳的觀察力，及時調整支援措施，確保每位員工都能獲得適切的協助。
給人資夥伴的DEI推動實務建議
對於正在推動或計劃推動DEI友善職場的企業而言，以下幾點建議特別值得參考：首先，將DEI納入企業策略的核心。這不僅是人資部門的任務，而是需要全公司上下一致的共識與行動。透過系統性的規劃與執行，確保DEI理念能夠真正融入企業文化。其次，建立明確的評估機制。定期檢視推動成效，適時調整策略方向。可以參考的指標包括：
員工滿意度調查結果
人才留任率變化
跨部門合作績效
創新提案數量
職場健康指標
最後，保持開放且靈活的心態。DEI推動是一個持續演進的過程，需要不斷觀察、學習與調整。關注產業趨勢、傾聽員工回饋，適時引入新的思維與作法，才能確保DEI政策的與時俱進。
推動DEI友善職場是一項長期且系統性的工程，需要企業投入持續的關注與資源。然而，從實務經驗來看，這樣的投資必然能帶來豐碩的回報。當企業能夠真正打造一個包容、平等、多元的工作環境，不僅能提升員工的幸福感與歸屬感，更能強化企業的創新能力與市場競爭力，最終實現企業與員工的共同成長。
透過本次丹琳老師分享的實務經驗，我們看到唯有從策略高度思考，輔以系統性規劃與具體行動，才能真正打造一個讓每位員工都能安心發展、快樂工作的環境。這不僅是企業的社會責任，更是確保企業永續發展的關鍵投資。
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