人資必學！深入理解勞工出勤管理與實務操作【11/18】
104學習
考勤作業
指的是管理員工上下班時間、出勤狀況及請假紀錄的流程，確保薪資計算與人力調度準確無誤。熟悉相關系統操作與數據整理，能有效提高工作效率，避免錯誤發生，並促進團隊運作順暢。具備此技能代表具備細心、責任感及基本資訊應用能力，是公司人資或行政工作的重要基礎。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
公務人員考題複習精選【勞工行政】
勞動檢查應對＆常見違規案例解析
職場協調力： 人際互動溝通的密技
長照行政品質必修課｜行政與照顧品質管理基礎四堂課
公務人員考題複習精選【人事行政】
公務人員考題複習精選【社會行政】
工時制度、加班補休&特別休假(一)(二)
不瞎忙!職場達人必修課(二)：工作執行與管理
2025年工時排班規劃兼論勞動契約撰寫
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
員工褔利管理師
員工福利管理師證照旨在培養具備員工福利規劃與管理能力的人才，涵蓋勞健保、退休金制度、健康促進、員工關懷等相關知識，協助企業設計完善福利制度以提升員工滿意度與忠誠度，促進組織永續發展。持證者能有效掌握勞動法規與福利政策變化，並運用專業技能進行福利成本控制與效益分析，成為企業人資團隊中不可或缺的專業角色。
社團法人中華人力資源管理協會
員工薪酬管理師認證
「員工薪酬管理師認證班」採循序漸進方式設計課程，首先帶領學員綜觀『薪酬管理理論』以奠定扎實理論基礎，其次學習規劃設計一套合乎公司現階段真正需求的『薪資制度』，接著進入最核心關鍵的『薪資體系』，包括職位分析、職位說明書、職位評價、薪資調查、薪資架構，讓您信心十足面對老闆與員工的各種挑戰；『薪資相關法令』教您如何善用法律資源避免經營風險，最後以『調薪作業』及『獎工制度』作收，完整的薪工循環講解協助您輕輕鬆鬆解決各種疑難雜症。最特別的是，授課老師更將於課後提供學習諮詢與交流，協助您工作中碰到的問題！
社團法人中華人力資源管理協會
營造業丙種勞工安全衛生業務主管
營造業丙種勞工安全衛生業務主管證照為專業資格，旨在培訓具備基本安全衛生知識與管理能力的人員，確保工地施工過程中勞工安全與健康。持證者能協助企業落實勞動安全法規，執行危險源辨識、風險評估及安全教育訓練，降低職業災害發生率，提升整體工作環境安全水準。此證照為營造業安全管理的重要依據，對推動工地安全文化及保障勞工權益具關鍵作用。
尚未查核發照單位
數位人資管理師-經理級認證
數位人資管理師認證學程將幫助你，運用e化系統的力量，將大量的人資行政瑣事效率化；利用聰明的流程再造，將員工視為內部顧客，全面提升員工體驗；最後發揮數據力，真正成為組織成功的策略夥伴！
獲得數位人資管理師-經理級認證，代表你具備以下能力
1.了解員工體驗的精神，與e化流程的設計思維，可協助組織全面檢視HR各流程的重要問題與精進的方向。
2.熟悉e化流程的設計方法步驟，協助組織善用數位科技的力量，優化現有制度流程，促進員工體驗。
3.清楚大數據分析的內涵，與業界實務運用案例，可幫助公司導入大數據分析專案，解決公司在人力計畫、人才發展、留才管理上碰到的重大問題。
104資訊科技股份有限公司
施工安全評估人員
職業安全衛生法 第 5 條雇主使勞工從事工作，應在合理可行範圍內，採取必要之預防設備或措施，使勞工免於發生職業災害。機械、設備、器具、原料、材料等物件之設計、製造或輸入者及工程之設計或施工者，應於設計、製造、輸入或施工規劃階段實施風險評估，致力防止此等物件於使用或工程施工時，發生職業災害。 依勞動檢查法第二十六條第二項規定訂定，危險性工作場所審查及檢查辦法 課程大綱: (一) 職業安全衛生法規說明暨承攬商之權利及義務 三小時 (二) 營造業施工安全風險評估暨災害說明探討及預防 三小時
勞動部職業安全衛生署
員工任用管理師
『員工任用管理師認證』首先教導『人力資源規劃』的方法，接著說明『求才與選才』技巧與『選才工具』的選擇、設計與應用，包括心理測驗、面談設計以及信用調查等，使學員對基礎的任用管理制度設計有通盤的瞭解。其次擴大範疇，深入探討『工作分析與工作說明書』與『任用導入』的流程安排。最後，則是思考『離職管理與留才』的重要議題。
社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
維護勞工健康並監測，勞動部修正「勞工作業環境監測實施辦法」
為引導雇主確實掌握勞工作業場所的有害暴露風險，落實保護勞工健康，勞動部修正發布《勞工作業環境監測實施辦法》，除擴增監測項目、強化監測規劃與執行品質外，亦導入企業自主管理審核機制，讓監測制度更能落實把關，作為預防職業病及改善工作環境的重要依據。
文／《104職場力》
勞動部發布新聞稿說明：為了更能反映勞工作業的真實暴露情況，提升整體作業環境監測的有效性與品質，於民國115年6月12日修正發布《勞工作業環境監測實施辦法》，除擴增監測項目、強化監測規劃與執行品質外，亦導入企業自主管理審核機制，讓監測制度更能落實把關，作為預防職業病及改善工作環境的重要依據。
本次修正共有5大重點：
擴大專業參與
落實暴露評估
鼓勵自主管理
擴大監測項目及管理
加強監測機構管理
▲ 圖片來源：勞動部
延伸閱讀：創造高互動工作環境，吸引Z世代求職者到職
根據勞動部新聞稿，本次修正共有五大重點：
一、擴增監測項目並強化監測管理
新增1-溴丙烷、甲醛、環氧乙烷等13項有害化學物質納入定期監測；另將指定鑄造及人造石等高風險行業，增列結晶型游離二氧化矽濃度監測，以預防矽肺症等職業病發生。此外，監測結果如達容許暴露標準以上者，監測頻率將由每6個月縮短為每3個月，以督促事業單位儘速改善作業環境。
二、落實暴露評估成效
除勞動部將明確公告應監測的對象、採樣數量及頻率等事項，使樣本數具代表性外，並要求雇主透過適當的採樣策略及統計分析方法，以掌握勞工實際暴露情形。
三、擴大專業人員參與
將應組成監測評估小組研訂監測計畫的事業單位規模，由勞工人數500人以上降低門檻為300人，擴大納入職業衛生技師等專業人員參與，協助事業單位提升監測規劃與暴露評估品質。
四、鼓勵企業落實自主管理
對於作業環境監測制度完善、管理成效良好且長期暴露風險低的事業單位，經中央主管機關審查通過後，得合理調整監測頻率，以鼓勵企業持續投入資源強化自主監測管理。
五、強化監測機構管理
明定監測機構如刻意規避正常作業或高暴露作業場所辦理監測，將依法處罰；同時擴大查核量能，授權勞動檢查機構得委託專業團體辦理查核，以提升監測品質及公信力。」
勞工作業環境監測實施辦法修正條文對照表
勞動部表示，本次修法將使監測結果更能反映勞工實際暴露情形，協助事業單位採取有效改善措施。考量新增監測項目及暴露評估制度、監測管理成效審查等相關配套措施之建置，需提供雇主、監測機構及相關專業人員充分準備時間，本次修正的部分規定自116年1月1日起施行。
勞工作業環境監測實施辦法QA一次看！
Q：這次修正有哪些重點？A：1. 擴增調整監測項目及實施作法。2. 導入暴露評估制度。3. 加強專業技師參與。4. 鼓勵企業強化監測自主管理。5. 強化監測機構管理。
Q：為使雇主及監測機構實施的作業環境監測，能真實反映勞工暴露風險，勞動部修正了什麼？A：1. 明定雇主應依中央主管機關公告的實施方式辦理。2. 未來會公告明確應監測的對象、採樣數量及頻率等事項，使樣本數具代表性，並透過統計分析的暴露評估方法，以掌握勞工暴露狀況。3. 凡監測結果達容許暴露標準以上者，監測週期由每6個月縮短至每3個月1次，以督促雇主採取有效控制措施，並於改善後重新評估。4. 修法前要求500人以上事業單位，監測計畫應由執業職業衛生技師參與研訂，勞工人數將下修至300人，讓專業人員參與。5. 為擴大稽查量能，授權勞動檢查機構得委託專業團體辦理查核。6. 明確規定當監測機構刻意規避正常作業或高暴露場所實施監測，可罰6-30萬，情節重大得撤銷或廢止監測機構認可。
Q：這次修正擴增調整監測項目，有哪些主要變動？A：本次蒐集職業流行病學的研究與實際案例，增加13種應實施監測的有害物質（如甲醛、環氧乙烷等）。吸入結晶型游離二氧化矽會導致肺部纖維化，進而演變為矽肺症、肺癌，未來將指定業別（如：陶瓷、玻璃、人造石材製造加工及鑄造業等），應定期監測結晶型游離二氧化矽濃度。
Q：如何強化監測自主管理？A：因部分製程場所的作業環境監測結果常呈現未檢出（ND值）或極低濃度，這次修法新增事業單位監測自主管理審查機制。對於具完善作業環境監測制度及管理成效良好者，其經中央主管機關審查通過，得於一定期間合理放寬對低風險場所定期實施監測頻率規定，引導事業單位落實監測制度有效性。
Q：這次修法什麼時候上路實施？A：這次修正新增作業環境監測項目、暴露評估報告撰寫及作業環境監測管理成效審查制度等。為了提供適當的緩衝時間，讓雇主、監測機構、執業職業衛生技師及主管機關等各方，能有充裕的時間完善相關配套措施，相關制度至2027年1月1日施行。
【勞工作業環境監測實施辦法】QA一次看
量天測地、解構力學——深入成大南工土木科，從材料試驗到現代營建實務的養成記
土木工程往往不像建築設計那樣容易受到矚目，但每一棟建築、每一座橋梁的安全與品質，背後都少不了土木工程專業的支撐。國立成功大學附屬臺南工業高級中等學校土木科便以「專業、實作、創新」為核心，透過扎實的理論課程、多元實作訓練與工程現場接軌，培養兼具工程知識與實務能力的人才。 土木科教師方偉烈表示，建築與土木外界看來似乎差異不大，但兩者的定位並不相同，「建築比較著重空間設計與規劃，而土木更關注工程技術與結構安全」。建築師負責完成整體建築設計，土木工程專業人員則負責讓設計安全落實、順利施工，兩者始終是相輔相成、不可或缺的重要夥伴。
從基礎到專業，逐步建立工程能力
土木科的課程依照學生不同階段循序漸進安排。高一以基礎能力培養為主，除了國英數等一般科目外，專業科目則會修習如土木建築工程與技術概論、構造與施工法，搭配測量實習、製圖實習，建立學生的基礎專業。
到了高二課程逐漸加深加廣，逐步深入專業核心，學生將修習工程力學、營建技術實習、電腦輔助製圖實習、工程測量實習、地形測量實習、材料與試驗等課程。此階段學生將投入許多時間在實習課程中，先學習基礎理論，再透過大量的做中學，在理論與操作中深化自身專業。以材料與試驗課程為例，學生會接觸粒料分析、混凝土拌合、混凝土養護、混凝土抗壓等內容，實際了解建築材料背後的工程原理。同時，學生也會實際進行砌磚、木工、鋼筋施工、模型製作及室內配線等內容，並有機會親自操作，透過大量實作累積工程現場所需的經驗與判斷力。
圖：學生參訪鋼筋加工廠了解實際製程
高三時課程則以專題帶領學生整合三年所學，學生透過組隊合作完成專題作品，專題主題以興趣為導向，鼓勵學生發揮專業視角，利用創意解決實際問題。有學生設計改善生活問題的木工作品，也有人規劃建築模型，從選址、結構到功能規劃，都必須活用過去累積的知識完成完整專題，不局限於土木內容，反而讓學生更能發揮創意和觀察力。此外，成大南工土木科更致力於課程的創新，透過加入無人機測繪等內容，讓學生接觸數位測量技術，讓學生在已有的知識基礎上，持續拓展在工程應用的新視野。
理論與實作並重，真正理解工程的本質
許多學生入學前往往認為土木科就是不斷動手施工，但真正進入課程後，學生才發現實作背後需要扎實的理論支撐。
方老師表示，材料試驗就是最好的例子，學生必須先理解材料性質、混凝土比例及相關理論，再進入實驗室完成實驗，驗證結果是否符合工程標準。土木科並非只有操作技能，更需要具備數理分析與工程判斷能力。這樣的學習歷程，也讓不少學生重新認識土木工程。
圖：學生合作組裝工程結構模型
土木科二年級林同學分享，原本以為土木科就是每天在戶外施工、砌磚，實際就讀後才發現，還必須學習材料、測量、力學等專業理論。「它（土木科）不是只有曬太陽做工程，也要學很多理論架構。」另一位二年級郭同學也有相同感受。他原本認為土木科以實作為主，真正接觸課程後才發現有比想像中更多的理論知識。
成大南工扎實深厚的課程設計，帶領學生在每一項工程操作之前，先建立完整的知識基礎，才能在實作中更深刻理解背後的原理，也讓學生在實際操作中更深入理解工程原理 。
大量實作、接觸現場，從實務中累積出專業即戰力
除了課堂上的操作，土木科也積極透過競賽與專題，引導學生將知識真正應用於實際問題。
例如，學生曾組隊參加正修科技大學木橋載重競賽，從木材裁切、打磨到橋梁組裝，歷經兩個月反覆製作與調整，最終獲得外觀特別獎。土木科二年級王同學表示，雖然橋梁承載能力仍有進步空間，但看到團隊一步步完成作品，仍讓他感到十分有成就感。
圖：學生參加橋樑載重競賽展示成果
方老師也指出，土木科最大的特色，就是讓學生「做中學」。學生不只是完成作品，而是在反覆操作、修正與驗證中，逐漸培養工程判斷能力，學生也會在不同年級，分別考取測量丙級、建築製圖應用-電腦繪圖項丙級、工程測量乙級等三張證照，累積未來升學或就業的競爭力。若直接投入職場，畢業學生將具備基本施工與監造能力；若選擇升學，也能良好銜接土木工程、營建工程等相關科系。
除了校內課程，土木科每學期也安排企業參訪，帶領學生走進建設公司、工程顧問公司、鋼筋工廠及材料檢驗中心，了解不同工程環節的實際運作。部分學生更有機會參與寒暑假的校外實習，親身進入工地現場，提前體驗工程工作的內容。透過一次次與業界接觸，學生不只是認識未來職涯，更能理解課堂所學如何真正應用於工程實務。
專業、實作、創新，培養面向未來的工程人才
談到土木科最重要的特色，受訪教師以「專業、實作、創新」三個關鍵字作為總結。「專業」代表扎實的工程知識；「實作」代表大量操作與現場經驗；而「創新」則是持續導入無人機測繪等新技術，讓學生能與時俱進，接軌產業發展。
圖：學生學習操作無人機設備
方老師也觀察到，許多學生在三年的學習中，最大的改變並不是學會多少技術，而是逐漸不害怕動手，也願意主動尋找解決問題的方法。從學生觀點來看，王同學認為，只要喜歡動手做、願意學習，就能在土木科找到自己的舞台；郭同學則認為，具備邏輯思考能力、願意面對挑戰的學生，都很適合投入這個領域。
從基礎理論、工程實作到創新技術，成大南工土木科不只是教學生如何完成一項工程，更希望培養學生面對問題時的工程思維，讓每一位學生都能在未來的升學與職涯道路上，穩穩築起屬於自己的專業基礎。
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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連假加班費怎麼算？過年春節出勤，上班族、部分工時薪資算法整理｜加班費計算表
每當連假到來，對於餐飲業、旅遊業、交通業、服務業等行業的勞工而言，最關心的莫過於加班費如何計算？本文以春節連假加班費計算為例，解析包括休息日、例假日、國定假日，以及部分工時人員上班的加班費計算方式。本文節錄自《勞資一點通，一看馬上懂》。
文／張舜智（羿誠企管顧問公司總經理）
本文目錄（點擊可快速前往）
過年連假放不完，加班怎麼算？A. 加班費計算範例B. 連續假日加班費範例C. 部分工時工作者加班費範例
連續假日是上班族的小確幸，而政府若是因應國定假日的落點，由人事行政總處進行便民的調假，雖然事後需要補班，但所帶來的連續假日也能讓民眾將休假天數極大化運用。
一般上班族可以彈性運用假期，但餐飲業、旅遊業、交通業、服務業等行業，好不容易在疫情過後可以快速恢復生機，而且連續假日正是這些行業的熱點，所以排班、調假、加班、輪休、調班、請假、部分工時人員上班、加班費率等問題，讓在餐廳擔任會計的阿菊感到頭疼。這一堆連續假日的薪資，到底該怎麼計算？
延伸閱讀：【2025行事曆】國定假日「4+1」、下半年多3天假│114年連假攻略
過年連假放不完，加班怎麼算？
以民國114年連續九天的春節假期為例。這段期間，並非每一天都是國定假日，連續假日中包括休息日、例假日、國定假日、調班日，所以這段期間上班的薪資，會有多種給付方式。
正常日加班，依據《勞動基準法》第24條：
「雇主延長勞工工作時間者，其延長工作時間之工資，依下列標準加給：一、 延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給1/3以上。二、 再延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給2/3以上。三、 依第32條第4 項規定，延長工作時間者，按平日每小時工資額加倍發給。雇主使勞工於第36條所定休息日工作，工作時間在二小時以內者，其工資按平日每小時工資額另再加給1 又1/3以上；工作二小時後再繼續工作者，按平日每小時工資額另再加給1又2/3以上。」
休假日加班，依據《勞動基準法》第39條：
「第36條所定之例假、休息日、第37條所定之休假及第38條所定之特別休假，工資應由雇主照給。雇主經徵得勞工同意於休假日工作者，工資應加倍發給。因季節性關係有趕工必要，經勞工或工會同意照常工作者，亦同。」
以下整理不同加班費率，供讀者參考。
A. 加班費計算範例
表5「加班費計算示範表」
圖／商周出版《勞資一點通，一看馬上懂》提供
B. 連續假日加班費範例
從表5「加班費計算示範表」可以看到，連續假日不是只有一種給薪方式而已。此處將民國114年1月25日至民國114年2月2日止，九天春節假期的放假性質，整理成表7。
從表7我們可以看到：1月25日、1月27日和2月1日為休息日；1月26日和2月2日為例假日；1月28日、1月29日、1月30日和1月31日則為國定假日。
若有一員工月全薪3萬8,000元，於1月27日、1月28日和1月29日每日出勤八小時，加班費試算如下（為避免少給，加班費計算皆採無條件進位）：
38000÷30÷8 ＝158.34元。
1月27日為休息日，出勤八小時，以休息日加班費計算：工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額另再加給1又1/3以上、工作2小時後再繼續工作者， 按平日每小時工資額另再加給1又2/3， 為158.34×1.34×2 ＋158.34×1.67×6 ＝2,011元。
1月28日和1月29日為國定假日，各出勤八小時，以國定假日加班費再加發一日工資計算，為38,000÷30×2 ＝2,534元。
• 綜上所述，春節期間該員工共可領取2,011＋2,534＝4,545元加班費。
表7 一般上班族春節連假之假期性質
日期假別1/25 六1/26 日1/27 一1/28 二1/29 三1/30 四1/31 五2/1 六2/2 日休息日✔2/8調假✔例假日✔✔工作日國定假日除夕初一初二初三
備註：本表以人事行政總處行事曆為範本，但其中之排班、調假不適用於部分工作時間工作者、餐飲業、服務業、長照業或三班制科技業等工作者，無法如表7之方式正常休假時，即針對休假不足之天數、加班種類，依據表5進行加班費之給付，或經由勞、資雙方協商採補休之方式處理，然而補休之日期必須明確。
C. 部分工時工作者加班費範例
部分工時工作者，通常扮演服務業在連續假日尖峰時段的救火隊，在表8所示之春節連續休假日中出勤工作八小時，薪資計算模式供參考（以每小時190元計算）。
表8 部分工時工作者春節連假薪資計算方式
日期假別1/25 六1/26 日1/27 一1/28 二1/29 三1/30 四1/31 五2/1 六2/2 日休息日例假日工作日190×8190×8190×8190×8190×8國定假日除夕190×8×2初一190×8×2初二190×8×2初三190×8×2
備註：
部分工時工作者不適用四週變形工時，若連續工作七天，其中一天即為休息日，第七天即為例假日，除夕、初一、初二、初三即為國定假日，不能約定調假，故部分工時工作者連續工作七天即屬違法。
部分工時工作者之時薪資，以民國114年之基本工資一小時190元為準。
圖／商周出版《勞資一點通，一看馬上懂》提供
節錄自：商周出版《勞資一點通，一看馬上懂：從薪資、投保、霸凌、性平到資遣，資深顧問帶你搞懂42個勞資議題，避免罰單與糾紛》／張舜智 著
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原來「加班費」不是我想的那樣？6種加班情境一次算給你聽！
「加班費」與組織人力配置息息相關，HR不能置身事外！
加班以及加班費是很多公司都會遇到的管理議題，甚至不少求職者在面試當下就選擇「直球對決」、直接詢問公司「是否需要加班？若加班有加班費嗎？」，卻又擔心過於老實是否會讓自己在職場「直接黑掉」？專家建議：加班費本屬勞務報酬的一環，不宜扭捏作態，也同時建議HR部門應主動積極介入了解單位的用人狀況，如果確實有「加班」的必要，也應該協助安排最妥適的人力，避免衍生更多的管理議題和人事成本。
文／許朝茂
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關於「工資」與「加班費」之相關規定加班費慎重評估及因應人力流動性HR部門應評估加班費與人力需求之必要性，或主動調整人力政策分析加班總產量及邊際產量，評估「加班最適時數」招募應徵者簽約前應確定作法，不得「虛偽意思表示」小結
工資與勞務具有對價關係，基本工資是指勞工正常工作時間（通常每日為8小時）內提供勞務之報酬，若超過正常工作時數者，僱用者應給付其超時之工作報酬，稱之正常工作時間加給工資（實務上常稱之「加班費」）。
因此「加班費」的來由屬勞務報酬，係超時工作之後、雇主所應給付的報酬。
報載：有一名網友在網路論壇發文，表示自己年輕時，遇到面試官提出能否加班之類的問題，總是毫不猶豫地說「可以」，以展示自己工作積極度。但隨著經驗的增長，現在原PO反而會主動提出「請問這個職位會需要加班嗎？如果加班，有加班費嗎？」，但這個提問卻非常有可能讓她當下就被默默淘汰了。
實務上，受限企業規模、負責人認知不足、同業陋習、勞工自我犧牲(中高齡者怕沒工作)等理由，加班違規者眾。輕者造成勞工離職;重者招募新人，難度增高。
關於「工資」與「加班費」之相關規定
《勞動基準法》第24條：雇主延長勞工工作時間者，其延長工作時間之工資，依下列標準加給：
延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之一以上。
再延長工作時間在二小時以內者，按平日每小時工資額加給三分之二以上。
依第三十二條第四項規定，延長工作時間者，按平日每小時工資額加倍發給。
《勞動基準法》第32-1條：
雇主依第三十二條第一項及第二項規定使勞工延長工作時間，或使勞工於第三十六條所定休息日工作後，依勞工意願選擇補休並經雇主同意者，應依勞工工作之時數計算補休時數。
前項之補休，其補休期限由勞雇雙方協商；補休期限屆期或契約終止未補休之時數，應依延長工作時間或休息日工作當日之工資計算標準發給工資；未發給工資者，依違反第二十四條規定論處。
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加班費慎重評估及因應人力流動性
勞動契約一般都內含員工之工資及加班費，換言之，加班費與加班勞務始終仍具有對價關係。雇主或HR若發生「勞工加班卻不發給加班費」實在有不少衍生後遺症，切記勿輕易「以惡小而為之」，以下三個實務觀念供參考：
HR部門應評估加班費與人力需求之必要性，或主動調整人力政策
任何部門出現超時工作時，此時勞工在此期間提供勞務，加班費議題也會跟隨出現，藉此補償勞工超時工作。
HR部門應評估加班出現的可能理由，如：接獲緊急訂單、修補產品瑕疵、機械維修期間維持產能、人力不足、工作效率低落、同業要求協助等，HR部門經評估上述理由，若其具備正當性、必要性，才使加班合理。
倘若HR部門經評估後，發現應該積極防治「非正當性加班」，就應該通知超時加班單位管控。同理，也不得忽略必要性，人力不足、工作效率低落情境，雖有其必要性，仍進一步分析其因果。
尤其人力不足期間，假設其他條件不變，加班形成短期甚至長期需求。HR部門應主動統計出週期間，一旦部門產生加班費暴增持續超越新進勞工薪資之50%，則應預測部門人力已經不足，更有好理由可調整人力政策、給予加班爆表單位相應的支援，如：增加適當人力，補足適當人力，以降低加班時數再出現。
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分析加班總產量及邊際產量，評估「加班最適時數」
加班勞工提供勞務時，其勞務仍具有對價係，雇主應支付報酬。因此，加班單位須分析加班期間之產值（含總量及邊際產量），分析生產其成本與效益比較;若加班產生效益大於加班成本支出，則業務變動或訂單增量時得以加班方式滿足前者需求。
勞工上班期時工含正常工作時間（8小時）+延長正常工作時間（9~12小時）;但勞工體能所限，可能的6小時之後，其體能出現邊際效能遞減，因此，加班時段（9~10小時）、（11~12小時）時段產出邊效益不同。
執行單位應針對總量（即正常工作時間=8小時）加上加班時數=（9~10小時）或（11~12小時）二種總量分析，區分（8小時+2小時）或（8小時+4小時）之二個指標：T=總量分析與M=加班後產生邊際產量幅度，挑選加班後總量增幅較高及邊際產量幅度較高之組合，使得加班時段產出效益高且成本低。
乙勞工體能估計：（8小時+2小時）總產量及加班邊際效益高於（8小時+4小時），因此，非臨時或緊急排程，優先選擇（8小時+2小時）加班方案。
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招募應徵者簽約前應確定作法，不得「虛偽意思表示」
職場上招募時「虛偽意思表示」不論雇主與勞工均不得違反的情事，所以《勞動基準法》對於二者有「虛偽意思表示」禁止，違反者對方得終止與對方契約，揭示二方約束。
針對本文開頭所提及的個案，網友提醒公司極有可能是說一套做一套，如：
「面試的時候問有沒有加班費，很多公司都會說我們都符合《勞基法》，結果進去後根本不能報」。
「遇過填寫加班申請單且要老闆同意的公司，但他們也不是不願意給，可是公司看到加班時數太多還是會哇哇叫，尤其是選擇要給錢的」。
若企業不論HR部門、需求人單位於新進勞工面試時承諾勞工加班，企業依規定發給加班費者，則應遵守法規應盡義務；否則勞工可以企業違反「虛偽意思表示」，得主動終止與企業契約。
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小結
加班對於工作上，僅僅是權宜措施，企業千萬不能視為是因應業務變化唯一彈性。
因勞務與報酬之對價關係依然存在，使用上短期間分析其邊際效益，因為加班成本勢必降低盈餘；長期需評估且調整人力政策，若長期處於缺人，長期加班迫使勞工體能極限而出現人仰馬翻情境，引發大幅人力流動性（離職），將導致留才成了奢望。
加班與人力運用效益及人才政策相關，HR部門不得置身度外，理應應積極規劃人力政策，短期加班效益也要督促執行單位分析，運用加班訊息資料，避開潛在風險，轉而有益於企業人力策及加班邊際效益皆一舉二得。
（原文標題：HR招募人力，慎重評估及因應加班費可能妨礙人力流動性！）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
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大腦其實不擅「多工」！學會一招，不過度勞累也能提升產出
多工處理就代表高效率嗎？其實頻繁切換任務反而會讓大腦精疲力盡。作者分享，依據任務種類、客戶、專案、使用工具來分類，將同類別任務一起處理，就能在不過度勞累的情況下達成高效率產能。本文節錄自《節省工時的100種方法》。
文／森田幸（森田ゆき）
一般認為，人類的大腦並不擅長多工處理。進行多工作業時，注意力容易分散，不僅容易出錯，也難以保持專注。或許有些人也曾有過這樣的經驗：同時進行好幾項任務，或是短時間內將專注力切換到其他事情，結果大感精疲力盡。
當然，也一定有人覺得，只要努力，就能做到多工處理。但若是努力過了頭，反而會偏離提升時間效能的本質。在處理文書工作時，若能刻意避免多工，專注把每件事做好，自然就能更加輕鬆的提升效率。
舉例來說，假設你是依照這樣的流程來工作：先製作了要寄給A公司的報價單，接著去追蹤與B公司專案相關的過往郵件，再整理成資料，然後回覆C公司的詢問郵件，最後一邊瀏覽A公司的網站，一邊製作提案書，最後寄出……。
在這種情況下，每當要切換到下一項任務時，對應的客戶就會改變，所以每一次都必須切換意識。此外，由於使用的工具也因任務有所不同，對大腦來說是相當沉重的負擔。
同類別任務一起處理
所以，只要將它依照任務種類、客戶、專案、使用工具的分類來歸納，就能大幅減輕大腦的負擔。
以剛剛的例子來說，若將「A公司」相關的任務統合在一起，接續完成報價單和提案書的製作，大腦就不必過度勞累的運作。再者，以郵件寄出A公司的報價單時，若能順便處理C公司的詢問郵件，接著再去確認B公司的郵件往來紀錄，那麼只需要查看一次收件匣就可以了。
還有其他例子，包括製作一份請款單時，順便先將其他客戶的請款單也同時處理好，就能減少打開試算表軟體、拿出計算機的次數。又或者，雖然交件期限不同，但只要有能同時完成的工作，就在同時段一口氣處理掉。接著，讓郵件在最適合交件的時機送出，如此事先做好預約寄送的設定，就能讓自己輕鬆許多。
「該如何安排順序才最有效率呢？」在著手開始工作前，請先養成思考這個問題的習慣吧！
POINT：思考最有效率的工作順序。
節錄自：大是文化《節省工時的100種方法：我在巴克萊銀行、AIG、安聯等外商主管身邊學會，品質與速度兼顧的時短工作術，不用拚命就有高績效。》／森田幸（森田ゆき） 著
為什麼會工作倦怠？不是你有問題，是你的工作有問題｜附18題匹配度檢查表
工作倦怠專家普遍同意，倦怠主要是由職場出現的心理危險因子所引起的。在你試著找出讓你更容易倦怠的因素時，首先要看的是你工作的公司組織。本文從工作量、掌控性、報酬、價值觀、公平、社群等6項關鍵領域，分析當公司組織的情況不符合個人需求和期望時，會如何增加倦怠風險，並提供「匹配度檢查表」讓你確認目前處於哪種工作狀態。
文／坎蒂．韋恩斯
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「工作倦怠」是什麼地方失調了？1. 工作量2. 掌控性3. 報酬4. 價值觀5. 公平6. 社群工作匹配度檢查表：你目前在哪種狀態？
工作倦怠專家普遍同意，倦怠主要是由職場出現的心理危險因子所引起的。
換句話說，不是你有問題，是你的工作有問題。
（我一直想把這句話印在T恤上，在寫這本書時終於付諸實行。）
倦怠專家克麗絲汀娜．馬斯勒（Christina Maslach）博士及麥可．萊特（Michael P. Leiter）博士寫道：「個別員工的倦怠更多的是反映他們的工作條件，而不是他們本身。與大眾的觀點相反，需要改變的不是個人，而是組織。」在另一段敘述中，馬斯勒把倦怠比作煤礦裡的金絲雀，大家都知道礦工會把金絲雀放入礦坑試毒，如果金絲雀從礦坑出來時呼吸困難或出現功能障礙，我們不會責怪金絲雀缺乏恢復能力或無法抵抗有毒氣體，而是會去了解礦坑出了什麼問題。
談到倦怠時，有害心理健康的職場條件持續存在，才使工作變得有毒。最容易倦怠的人在工作中承受的壓力長期落在高度「痛苦區」（十分制的七分以上）。最近有人告訴我：「當我感到徹底身心俱疲，不是因為那天發生了不好的事情，而是當事情變得越來越嚴重時，我沒有停下來採取任何行動。」這很符合馬斯勒的敘述：「倦怠是對工作中慢性情境壓力源的長期反應。」
一言以蔽之，在你試著找出什麼因素讓你更容易倦怠時，首先要看的是你工作的公司組織。
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「工作倦怠」是什麼地方失調了？
馬斯勒和萊特斷言，當人們與其公司組織在以下一個至多個領域存在「長期不匹配」時，就會發生倦怠：（1）工作量，（2）掌控性，（3）報酬，（4）價值觀，（5）公平，（6）社群。是什麼造成不匹配？很簡單，當公司組織的情況不符合個人需求和期望時。
接下來讓我們更詳細地一一察看這六個關鍵領域，以及每個領域的長期不匹配如何影響工作。然後我將引導你進行一項練習，幫助你更清楚認識你的工作環境，了解工作中發生的哪些事可能增加你的倦怠風險。
1. 工作量
雖然工作量增加確實與倦怠相關（工作量大導致壓力更大、更疲憊），但並不單純只是工作越多壓力越大。當個人的能力與工作要求不匹配時，就會出現問題。每個人能夠投入工作的程度不同，有不同的疲憊閾值（threshold），也有不同的休息和恢復需求。所以我們必須知道自己需要什麼，才能茁壯成長，以及我們的身體、情緒和精神極限在哪裡。
我永遠記得有一次在我主持的週末靜修營中，一家跨州製藥公司的三十位財務主管從全國各地飛來，每個人在抵達之前都先填寫了一份個人調查表，讓我對他們的職責和主要關注領域有個概念。一如既往，我收到了各式各樣的回應，但是其中兩份表單因為太過極端，立刻吸引了我的注意。第一份的大致內容是：「這是我做過最好的工作。每天醒來，我都因為公司的使命和我們正在做的工作而感到充滿活力。」另一份則是在吶喊求助：「我的工作量快把我壓垮了，如果再不改變，我撐不下去。」
後來我有機會坐下來跟這兩個人談，令我大吃一驚的是，他們不僅在同一個辦公室工作，而且在同一個部門向同一個上司報告，擔負的工作量幾乎相同。從這個活生生的例子可以看到，在同一個工作環境中承擔相同職責的人，對工作量的主觀體驗可能截然不同，對倦怠的耐受力也截然不同。
2. 掌控性
對於工作，你擁有的自主權是否符合你的價值觀、個人需求，以及你對何時和如何完成工作的願望？你在工作中實際獲得的控制權，如果不符合最佳表現所需，毫無懸念，必然會產生更多壓力，增加倦怠的風險。
回想大學時代在商場攤位打工時，我結識了不少商場員工。除了奧客之外，他們的第一大抱怨是缺乏對日程安排的控制。許多零售和服務業的員工要到幾天前才會知道自己的班表，而且班表隨時可能調整改變。研究顯示，在任何職業中缺乏掌控性和倦怠之間有明顯的關聯，但零售業和其他第一線工作者的倦怠率正在攀升。根據最新的全球第一線工作體驗狀況研究，五八％的第一線工作人員因倦怠而計劃辭職，六八％的零售業員工表示，倦怠是比薪酬（五○％）更有力的辭職動機。
這項研究也詢問了員工什麼可以讓他們留任，最常見的答案是有彈性的時間安排。
3. 報酬
重點只有一條：「報酬不足，無論是財務、組織還是社會報酬，都會增加員工倦怠的可能性。」感覺你付出的努力和時間沒有得到相對的回報，或者感覺你的努力沒有得到認可或讚賞，對情緒會造成很大的打擊，容易導致憤世嫉俗、感覺效率低落和情緒耗竭，而這三項都是倦怠的表現。
最近美國衛福部次長辦公室發布了職場心理健康與福祉綱要，訂出員工在工作中茁壯成長、身心健康以及為職場做出積極貢獻所需的五個基本要素。（這五個要素與馬斯勒和萊特的六個關鍵領域有很多相似之處。）我想強調其中關於報酬的三個方面，在綱要中被列在「工作中的價值感」這項要素之下。
第一，無論從事什麼職業，我們都想知道自己是有價值的，知道我們所做的工作是有意義的。知道自己是有價值的、受到重視的，可以減輕壓力，若是感覺自己不重要或不受重視，則會增加憂鬱症的風險，導致憤世嫉俗和退縮的感覺。
第二，幸福感與收入之間有直接相關性。普華永道（Pricewaterhousecoopers，簡稱PwC，台灣加盟所為資誠聯合會計師事務所）最近的一項調查顯示，四九％有經濟壓力的工作者表示，過去一年裡對金錢的擔憂，對他們的心理健康產生了嚴重或重大影響。
第三，感覺「被看見、被尊重、被需要、被重視」，對幸福感有特別大的正面影響。根據最近的研究，「無論職位高低，當人們感覺受到上司和同事的讚賞、認可和接納時，自我價值感和意義就會增強，管控壓力的能力也會增強」。
顯然，任何形式的報酬不足，都會對心理健康和福祉產生直接的負面影響，也是使我們容易倦怠的關鍵因素。反過來說，足夠的報酬會產生完全相反的效果，感覺被重視甚至會減輕壓力，增強我們應對額外壓力的能力。
4. 價值觀
個人價值觀與組織所展現的價值觀不相容時，就會容易倦怠。馬斯勒和萊特寫道：「長期的價值觀不匹配帶來的壓力會耗盡個人精力，降低參與度，危害職業效能或成就。」
但問題不僅僅是你的價值觀與組織的價值觀互相對立，有時候組織宣言中的價值觀，與其行為實際反映的價值觀，或其文化中鼓勵的價值觀之間存在著差異。有些組織成天把價值觀掛在嘴邊吹捧，像是正直、尊重、包容、當責、創新、協作等，但我們往往看到企業文化並不支持自身的價值觀，或者獎勵的行為並不符合自己宣揚的價值觀。
我見過價值觀最不匹配的一個例子是在醫療照護機構，嘴上說病人安全最重要，醫生當然同意這一點，這也是他們最重視的價值觀，然而某些院所整個薪酬結構都取決於醫生的生產力，而生產力的衡量標準則是每天看診的病人數量。這給醫生帶來很大的壓力，他們覺得需要花更多時間在患者身上，才能達到最高水準的患者安全，但同時也試圖最大限度提高報酬，組織也鼓勵他們盡可能提高生產力和收入。這既是價值觀的不匹配，也是潛在的工作量不匹配，使得醫護人員特別容易倦怠。
另一個非常常見的例子涉及合作。合作通常位列許多組織聲明的核心價值首位，但如果激勵結構獎勵的是員工各行其是的孤立行為，高度重視合作的人就難免承受極大壓力。我的一個客戶就有這種情況，他們最近收購了一家小型科技新創公司，兩家公司在整合之前都把合作列為核心價值，經過一些文化融合之後，雙方領導人同意在價值清單上保留這一條。但在我參加的每一場會議中，我幾乎都觀察到各行其是、競爭性、保護地盤的行為。猜猜看，其中一些領導人在私下談話中跟我說了什麼？諸如：「這太令人沮喪了。我們一直說，除非大家合作否則無法完成整合，但沒有人真正合作。我們都只想保衛自己的領地。」還有「很抱歉，說我們重視合作完全是胡說八道。我們不能嘴巴上說重視，然後轉過身就去獎勵那些單打獨鬥的人，這樣怎麼能成功整合。」
像這樣持續不斷的不匹配，會不斷消磨你的精神和情感，誰能不感到沮喪、憤世嫉俗、無能為力、洩氣和厭倦？在這樣的環境中工作會讓你很容易倦怠。
5. 公平
你的組織是否有公平的政策和實際作為，保證大家能公平獲得機會、認可、資源和獎勵？組織的決策是為了實現組織目標，而不是為特權人士提供個人優勢嗎？當人們出於任何原因在任何領域沒有受到公平對待時，就更容易陷入倦怠。不尊重的對待會讓人感到受挫與屈辱，而這無疑會增加對工作的憤世嫉俗和負面情緒。馬斯勒和萊特也指出，不公平的決定會使個人與社群疏遠，破壞健康組織所需的相互信任感。
有強力的證據表明，邊緣群體的成員，無論是民族、種族、性別、能力或性取向的邊緣族群，都更有可能經歷倦怠。雖然背後的原因很複雜，並且可能因群體認同和個人經驗而異，但邊緣群體在職場可能遇到的不公平情況是一大因素。蓋洛普（Gallup）最近對七千五百名全職員工進行的一項調查顯示，與工作倦怠最高度相關的因素，正是工作中的不公平待遇。經常遭受偏見、偏袒或不公平薪酬等不公平待遇的員工，倦怠的可能性升高至兩倍以上。
6. 社群
這個領域涵蓋了我們在工作中的所有關係：同事、主管、直接下屬、利害關係人。在此要點出的關鍵是：支持性的關係對於防止倦怠，具有強大的緩衝作用。事實上，馬斯勒和萊特告訴我們：「充滿活力、關懷、體貼的社群與倦怠互不相容」。
相反地，缺乏社會支持和社交連結會讓我們感到孤立，讓工作感覺變得更艱鉅，因而耗盡我們的精力，使我們更容易倦怠。不幸的是，這種經驗來自多種方面，從感覺與同事疏遠或不受賞識，一起工作的同事難以相處或散發負能量，再到徹底的排斥或歧視。人類天生是社會性生物，對於連結和互動的需求與食物、住所和安全的需求同樣重要，因此社交連結的欠缺和艱澀的人際互動使人如此痛苦，並如此戲劇性地損害我們的幸福感和工作效率，也就不足為奇了。
《以包容為目的》（Inclusion on Purpose）一書的作者露琪卡．圖希安（Ruchika Tulshyan）生動描述了她早期職業生涯中社群支持度為零的痛苦經歷，以及對她造成的毀滅性影響。當時她是組織中唯一的有色人種，這本身就是一種孤立的經歷，同時她也遭受到排斥、公然霸凌以及不公平的升遷和聘僱條件。下面是她的敘述（警告：請先做好心理準備再閱讀），請注意其中出現的「倦怠關鍵詞」：
電梯即將抵達我辦公室的樓層時，我的心跳得更快。我早上很難離開床舖，儘管這輩子我都習慣早起。我不再想跟朋友來往，儘管我是一個外向的人。大多數時候我都累得要命，哪裡也去不了……
由於沒有其他有色人種女性可以求助，我感覺自己活在一個平行宇宙。到今天我知道有一個詞可以形容我的經歷：種族煤氣燈效應。但那時，我真的是每一天都在質疑自己。到最後，這重擔變得難以承受，我可以看到自己鑽進一個憤世嫉俗、痛苦的殼中。我透過特寫鏡頭看到了我的白人同儕活在不同的規則中：不分男女，白人儘管表現不佳仍然獲得晉升、男性領導者只僱用長得漂亮的白人女性。會議、社交聚會和圈內笑話都沒有我的份，而且我從未見過任何跟我長得相像的人。
這些全都造成了負面的影響，不僅是霸凌行為，還有日常的排斥行為。到最後我辭職了，儘管家人和朋友都勸我不應該放棄這麼賺錢的工作機會，但我的精神和理智已經殘破不堪。
圖希安的痛苦經歷精準描繪出：在被排斥和不受歡迎的環境中工作，會造成多大的傷害和孤立，在這種環境中會感到沒有歸屬感，也沒有足夠的社會支持。另外值得注意的是，圖希安如何內化她受到的待遇，認為在某種程度上是她的錯，甚至為此感到內疚和羞恥。但請記住：不是你有問題，是你的工作有問題。不是圖希安本身有任何不足之處，而是她的工作場所充滿了心理危險因子。
幸運的是，圖希安的故事有美好的結局。她離開了有毒的工作環境，後來建立了成功的職業生涯，成為作家、企業家和包容性大師。
延伸閱讀：【心理測驗】盤點必做職涯測驗！測出你的職業價值觀和適合什麼工作
工作匹配度檢查表：你目前在哪種狀態？
閱讀下面的陳述，一一確認你同意或不同意？你的答案揭示了關於你目前工作環境的哪些狀態？這些情況對你的倦怠免疫力有什麼影響？
題號問題評估1我覺得老闆和同事尊重我工作和非工作時間之間的界線。2我從主管和隊友那裡得到足夠的支持，可以按照我想要的水準完成工作。3我覺得我所做的事情很有意義並且有發揮影響力。4我覺得我做的工作得到了公平的報酬。5我的工作成就得到適當的認可。6對於影響到我的決策，我對自己參與決策的程度感到滿意。7我可以信賴跟我一起工作的人會在我需要時提供幫助。8在我這個職位上的人可以在薪資、認可和晉升機會方面得到公平待遇。9我的組織文化崇尚多元、公平、包容和溝通無障礙。10我在工作中感到安全，包括身體和心理的安全。11我覺得自己的貢獻受到重視。12關於在何時何地完成工作，我對自己擁有的彈性和自主權感到滿意。13我工作的組織提供足夠的進修和培訓機會。14我不僅有足夠的有薪假，而且被鼓勵把這些假用掉。15我的組織提供並且鼓勵使用支持我身心健康的福利。16大多數情況下，我的同事是可靠且容易相處的。17我覺得我可以放心說出不好的地方，或是分享我對如何改善組織的想法。18我從主管那裡得到的回饋很有幫助，並且是以尊重的方式提供回饋。
現在進一步思考你的答案：
編號問題評估1你是否注意到自己對某個特定問題感到緊張或焦慮？2你是否注意到自己對某個特定問題有正面的感覺？3你有什麼新發現？4你的回答有什麼地方讓你感到驚訝？5你的直覺告訴你該如何處理這些資訊？
如果你沒有馬上想到可以採取什麼行動，那也沒關係！第一步是提高覺察，加深認識你的需求以及你從公司組織獲得的回報之間的匹配程度，而你剛剛已經做到了這一點。
節錄自：方舟文化《你，燃燒殆盡了嗎？／坎蒂．韋恩斯 著 》
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員工肯休假才是好事！讓「特休」凝聚公司向心力
每到年底是許多工作者「衝特休」的季節，不少人平常省用、積假不少，在年底才會規劃一次犒賞自己的長假；也有部分員工圖的是「特休換錢」，甚至戲稱比擬這是「第二筆年終獎金」。勞資顧問指出，特休其實是「平衡工作與生活」的用途，建議企業、員工都應該重視其功用，讓它充分發揮其設計精神，才是正道。
文／許朝茂（勞資顧問）
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特休有哪些法規？追求「工作績效與特休」前要先熟悉「特別休假」可用於企業規劃員工歡暢活動一、每年度開始，雇主應主動告知勞工年度內可休日數二、「特別休假」以勞工自行排定為原則，如需調整、必須協商三、未休畢之日數，雇主均應折發工資四、活化「特別休假」，工作與家庭均衡小結
年關將近，又到了「特別休假」結清季節。若員工平常省用、業務忙碌、積極主動加班等等，把這些「特別休假」全換成工資，其實也是一筆為數不少的犒賞。
「特別休假」其實對企業而言它的用途多多：可與親子暑假、國外旅遊、公益活動、企業形象、敦親睦鄰活動等連結，若能將「特別休假」活化，參與員工愈多，勢必能強化員工的向心力。
不過有少數企業，將「特別休假」用在如強迫請休、無薪休假、颱風不上班抵扣、遲到請假等狀況的連結，此舉措不但頗令員工失望至極，也實非「特別休假」適當用途。
延伸閱讀：10種常見的「特休地雷」踩不得！「工作1年只給7天假」、「特休直接折現」都違法
特休有哪些法規？追求「工作績效與特休」前要先熟悉
《勞動基準法》第38條：勞工在同一雇主或事業單位，繼續工作滿一定期間者，應依下列規定給予特別休假。特別休假期日，由勞工排定。但雇主基於企業經營上急迫需求或勞工因個人因素，得與他方協商調整。
雇主應於勞工符合特別休假條件時，告知勞工排定特別休假。
勞工之特別休假，因年度終結或契約終止而未休之日數，雇主應發給工資。但年度終結未休之日數，經勞雇雙方協商遞延至次一年度實施者，於次一年度終結或契約終止仍未休之日數，雇主應發給工資。
「特別休假」可用於企業規劃員工歡暢活動
「特別休假」是員工因工作年資累積而獲有之利益，絕不可以被視為「企業恩賜」，如果二方合作用於搭配業務，將能產生美好結合（如參考以下作法），則可發揮凝聚企業向心力的效用。
一、每年度開始，雇主應主動告知勞工年度內可休日數
「特別休假」員工因工作年資累積而獲有休息，剛踏入職場者會強烈記憶其工作年資，資深者反而容易淡忘。因此，員工獲得之工作年資途中不盡相同：如定期性契約轉正、服務期間中途離職、因病留職停薪、服兵役後返回原職、退休後在就業等，其「特別休假」因其工作年資出現間斷情況，因此累積了多少「特別休假」，仍要以HR部門所計算的工作年資為準。
延伸閱讀：我今年的特休有幾天？用「特別休假試算系統」幫你算！
二、「特別休假」以勞工自行排定為原則，如需調整、必須協商
「特別休假」雖屬員工擁有請假權利，不過仍是有例外狀況。
《勞動基準法》規定：「特別休假」期日，由勞工排定之。但(1)企業基於企業經營上之急迫需求或(2)勞工因個人因素，得與他方協商調整。
若依勞動契約組織從屬性言之，員工提供勞務須按企業監督指揮，否則，失序的勞務，不符業務需求，更無績效可言。
為了讓「特別休假」與業務契合搭配，員工安排的「特別休假」日應以勞工排定為原則，故員工在年度初期按照自己對其需求排定，再由HR部門彙總，如需業務需要調整，二方務必協商，以減少不必要的紛爭。
延伸閱讀：請「特休」一律須事先告知嗎？當天遲到就改請特休嗎？
三、未休畢之日數，雇主均應折發工資
「特別休假」未休完之日數，企業均應折發工資。
通常會發生「未休完」的狀況主要是二種理由：勞工之特別休假，因(1)年度終結或(2)契約終止而未休之日數。但年度終結未休之日數，經勞雇雙方協商可遞延至次一年度實施者，於次一年度終結或契約終止仍未休之日數，雇主應發給工資。
少數企業因員工自願性離職前「特別休假」未休完，視其為「自願放棄」，而未依未休完日數折發工資，這種違規勢必將屢屢遭罰鍰，實為二敗俱傷。
延伸閱讀：如果特休沒休完，可以請領工資嗎？｜法律小教室
四、活化「特別休假」，工作與家庭均衡
「特別休假」給勞工在工作忙碌期間可規劃休閒活動，使自己工作上獲得調劑，不至於長期陷於工作壓力下造成疲乏，導致績效或繼續工作的意願下降。
企業應規劃並鼓勵勞工樂於配合平衡工作與生活的活動：如親子暑假、國外旅遊、公益活動、這些將有益企業形象等連結，將「特別休假」活化，發揮其紓解工作壓力及親自活動功效，使員工職涯期間對工作能樂此不疲。
「特別休假」未休畢之日數，均應折發工資規定，故而少數員工偏向以上述換取工資招式，有意遲遲不主動規劃「特別休假」利用，藉此換取工資，甚至將其比擬為第二筆「年終獎金」，其實站在公司立場，是不宜鼓勵這麼做的。
延伸閱讀：如果特休沒休完，可以請領工資嗎？｜法律小教室
小結
勞動契約顯示勞雇具有組織從屬性，勞方應提供勞務，隨之工作年資累積愈長，難免出現厭倦、不適生理現象。「特別休假」設計，給勞方於長期工作期間適當休息，以達成工作與家庭之平衡。既然「特別休假」有益於勞方工作調劑，若企業能將之連結，如本文所舉出類似活動，而辦理有益於勞方及企業活動，一舉二得。總之，長期角度而言，善於連結「特別休假」活動企業，定能提高員工凝聚力。
（原文標題：規劃「特別休假」連結企業紓解活動，以積累員工向心力）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
時間「被折疊」的普通人怎麼管理時間？提升「單位價值」才是核心
每天被緊急任務追著跑，下班只想刷劇放鬆，陷入「時間不值錢」的負面輪迴？其實，忙碌並不等於高效，真正的時間管理不在於填滿行程，而是掌握「支配權」。作者拆解時間管理三大定理，將精力投在重要但不緊急的事，提升單位時間的價值。本文節錄自《不內耗的主場工作法》。
文／夏鵬
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忙碌不等於高效！時間管理三定律「時間管理四象限」法則，讓人生更從容讓時間管理三定律，轉化為行事原則
忙碌不等於高效！時間管理三定律
不想讓自己的時間被限縮，你就要有管理時間的本事。
時間本身是不可被管理的，我們只能管理自己對時間的分配。有鑒於此，我們可以得出時間管理的第一個定理：把時間分配給重要的事情，其餘則不必太在乎。忙碌並不等於高效，在時間管理上，不能以時間使用的狀態來衡量時間使用的結果。「我可以很閒，但事情卻辦得不錯」，這才是時間管理的核心。因此，如果你現在感到很忙，那麼首先要學會讓自己空閒下來。
時間管理的第二定理是：不管忙碌或空閒，關鍵在於掌握時間的支配權。想忙就忙，想閒就閒。有人可能一聽馬上會反駁：「這怎麼可能？」但其實你不可能，不代表別人也不可能，箇中區別在於能力和目標清晰度。亞馬遜的創始人傑佛瑞‧普雷斯頓‧貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos）曾說：「我每天的主要工作是做少而精的決策，要是每天能做出三個明智的決策，那麼就夠了。」也就是說，主管們未必輕鬆，但一定清閒。如果他們不清閒，那麼其決策品質勢必下降。正所謂「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，主管的任務就是要將時間分配給關鍵事務。
公司的主管下一個決策，可能為公司賺進一千萬，也可能讓公司損失一千萬，如果你是他的老闆，你是希望他在很短的時間內就下決策，還是希望他仔細研究，反覆斟酌？我想，顯然是後者。那麼，斟酌這個過程是體現在他腦子裡的事物，還是展現在他四處奔波、忙裡忙外上呢？或者這樣說，你身為老闆，更在乎的是他所做出的正確決策，還是他表面上看起來的忙碌？如果他這個決策對了，公司因此賺進一千萬，然後他拿走十萬元的薪水，這應該是很合理的吧。反過來，一個員工每天的具體工作非常清楚，經過一定的培訓後也能很快上手。在這種情況下，這個員工的日薪是一千元，那麼請問，他要工作多久才能賺到一千萬？答案是一千小時。如果按照每天十小時的工時來計算，他需要工作一百天。
因此，我們可以因此推演出時間管理的第三個定理：時間管理的核心目的在於提升單位時間的產値。
「時間管理四象限」法則，讓人生更從容
掌握了這三個定理之後，我們再來看「時間管理四象限法則」，就會一目了然。這四個象限分別是：不重要且不緊急的事情，重要但不緊急的事情，重要且緊急的事情，以及緊急但不重要的事情。
首先，時間管理應從不重要且不緊急的事情開始。對於這類事情，我們應該及時喊停。與其每天無聊地玩手機、逛電商以及各種看似能帶來短暫快樂的無效社交等，這些都屬於無聊事務。若把這些時間節省下來，就是你能立刻支配的時間。很多人經常抱怨自己沒有時間，卻未意識到很多時間都被自己無意中消耗掉了。你的時間消磨得越多，你就越有可能喪失成功和升遷的機會。
其次是重要但不緊急的事情。這類事情通常包括讀書學習、鍛煉身體、保持良好的精神狀態，以及建立長期有價值的社交關係等。大家都知道這些事情的重要性，但為什麼堅持投入的人卻很少呢？
原因在於，重要但不緊急的事情往往需要長期持續，不是一朝一夕就能見到效果。用古人的話來講，做這些事情要學會用「綿力」，即每天努力一點點，堅持長期做下去。由於這些事短期內看不到明顯效果，很多人就被那些不重要且不緊急，但是能帶來即時滿足的低級快樂誘惑。因此，誰能抵擋住這種誘惑並有節奏、有計劃地將時間投入重要但不緊急的事情中，誰就完成了時間折疊的第一步，也是最重要的一步。
再其次，是重要且緊急的事情。處理這類事情的本事是平常練就的。我常說，真正的高手不是在正常情況下跨級發揮，而是在非常情況下也能正常發揮。就像讀書時，如果你想在月考中從年級第一百名超常發揮到年級第一，這目標一點都不現實。但如果你把每次考試都當成高考來認真對待，以穩定的心態應對，始終保持水準一致的發揮，那麼在最終的高考中，你只需發揮平常心與水準，便已是高手所為。
例如開會時間將到，主管卻突然要你去列印會議時要使用的PPT，並要求你總結上個月的營運資料。你著急地跑去整理資料，然後又去列印PPT，但也因此遲到了⋯⋯。當你滿頭大汗，非常窘迫地坐下。這時，你就需要複盤：是不是以後每次開會前都應該提前列印PPT？或者詢問一下主管會有多少同事參與會議，以及是否需要列印PPT？你也可以每週或每月主動彙整資料，這樣一來，緊急事務就會因你的提前安排而變成常規工作。而這種職業習慣的培養，正是高手與普通人之間的分水嶺，假以時日，兩者之間的差距將猶如雲泥之別。
最後要處理的是緊急但不重要的事情。處理這類事情的原則通常是授權代理，讓別人幫忙處理，以便你能把時間節省下來用在重要但不緊急的事情上，去修煉自己的內功。
讓時間管理三定律，轉化為行事原則
時間是可以被折疊的。如果你每天都被主管交辦的各種重要且緊急的任務壓得喘不過氣，等到好不容易下班了，只想「刷」劇來放鬆，日子就是這樣周而復始⋯⋯，那麼你的時間恐怕就已被折疊了。因為你的時間不值錢，所以你不得不大量出售時間來換錢，這導致你沒有時間去做那些重要但不緊急的事情，像是讀書或學習新知識，提升自己單位時間的產值，進而陷入繼續大量出售時間的負面輪迴。
所以就某種程度而言，「時間管理四象限法則」便是給那些能夠自主支配時間，並且有錢購買別人時間的人所準備的。而對於時間被折疊的普通人來說，更應該回到前文提到的時間管理的三大定理上來，將其轉變成我們的行事原則。
第一，知道什麼對你而言才是眞正重要的。你是想不斷進取成為領導者，還是做一個自由的靈魂？如果是前者，那你就去拚搏，拒絕那些不重要且不緊急的事情的誘惑，努力學習，持續鍛煉身體。如果你只想做一個自由的靈魂，那就「快樂為王」，不受任何人的擺佈，勇敢拒絕上級的不合理要求。
第二，要爭取支配自己時間的權利。首先從減少做不重要且不緊急的事情做起，不做消費主義的奴隸。同時學會說「不」，把主要精力放在那些重要但不緊急的事情上；透過提高能力和做好預案，減少重要且緊急的事情發生，或在多次面臨此類任務時學會說「不」，這也是一種向上管理的策略—讓上級意識到任務安排確有不當之處。
第三，要提升自己單位時間的價值。說到底，如果你不想自己的時間被折疊，那你就要有折疊時間的本事。提升能力無他，方法你都會，幹不幹，隨便你囉！
節錄自：時報出版《不內耗的主場工作法》／夏鵬 著
善用「353數位溝通」原則，確保「休假斷線權」
員工、主管、特殊工作者用數位工具建立團隊默契與習慣，以達工作生活平衡
農曆年假期間，上班族如何確保「休假斷線權」？企業如何降低營運中斷期間的突發風險？勞動部近期發布《勞工生活及就業狀況調查》，全台每 4 位勞工就有 1 人下班後仍被迫「數位待命」或持續被交辦工作。104人力銀行2025年《員工 C.E.O 調查報告》已指出，「工作與生活平衡」在上班族心中的重要程度已大幅攀升至第2名。104人力銀行人力資源處資深經理林慧蘭針對企業主管、一般員工、以及特殊工作者三方提出「353數位溝通原則」，確保健康的職場工作文化，確保員工享有下班後的私人時間，同時提升雇主品牌力。
下班後「順手交辦」的訊息 需要與員工建立默契
104人力銀行人力資源處資深經理林慧蘭指出，部分主管習慣在下班後傳送訊息，動機多半只是當下提醒自己、擔心自己隔天上班就忘了，並非要求員工立即處理，但這些訊息往往造成員工的心理壓力，導致員工的大腦長期處於待命的狀態，無法真正「離線」；若員工長期處於待命狀態、身心俱疲，企業將面臨人才流失的隱性風險。她建議，勞資雙方可善用數位工具、建立溝通默契，在不影響效率的前提下，守護彼此的工作與生活界線。
給主管：善用數位工具排程，建立團隊默契
主管可多加利用數位工具，養成三個工作習慣，與員工建立默契：
建立「數位暫存區」：將臨時想到的點子或交辦事項，利用Teams、LINE「傳給自己」，或紀錄在筆記中，待上班時間再行處理。
善用「排程發送」：若需立即紀錄訊息，應多加利用Email或通訊軟體的「排程發送」功能，將訊息預設在工作時段發送。
加上「溫馨提醒」：若習慣先傳送訊息，建議在之後加註：「請在上班時間處理即可，無須立即回覆」，以降低員工心理負擔。
給員工：設定自動回覆功能，利用數位工具雙向溝通
面對休假期間的工作訊息，員工可採取以下五種方法，在工作態度與休息權益間取得平衡：
休假前主動回報：主動告知主管工作進度，並表示「休假期間若有緊急要事請直接來電」，過濾非必要干擾。
善用自動回覆：設定通訊軟體的自動回覆，例如：「感謝您的訊息，我將於X月X日上班後盡快回覆。」
專業回應交辦：若收到工作指派，可回覆：「謝謝提醒，已記錄至待辦事項，開工後會立即處理並回報進度」，展現負責態度。
簡單回應分享：若主管僅分享新聞或文章，以表情符號或簡單回覆「謝謝分享」即可，無須過度緊張。
適時通知主管：若被要求在休假期間支援工作，可向主管詢問是否屬加班性質，保障自身權益。
給特殊時間工作者：善用數位工具，建立「管理連線」而非「完全斷線」
針對記者、醫護、警消、工程師等需要輪班、隨時待命的特殊時間工作者，「完全斷線」並不容易，這類工作者可透過以下三種方式建立「管理連線」，並善用數位工具與團隊分派業務：
建立緊急通報管道：與團隊約定，僅有特定緊急事件才透過電話或專屬頻道聯繫，其餘事項則留言待上班後處理，避免不相關的訊息干擾。
善用狀態顯示功能：活用通訊軟體的「狀態」功能，如設定為「輪班休息中，僅緊急事務請來電」，主動告知團隊自己當下的工作狀態。
排定固定巡檢時間：若職責要求需隨時掌握狀況，可自行設定「訊息巡檢時間」，例如每隔幾小時查看一次非緊急訊息，避免整日處於資訊焦慮中，讓大腦在其他時間能真正休息。
尊重休假斷線權 打造健康職場文化
104人力銀行人力資源處資深經理林慧蘭根據勞動部指引，勞工若能提供雇主交辦業務的證明，例如：通訊軟體的對話截圖、電子郵件內容等，即可被認定為加班，依法可申請加班費。為避免勞資爭議，企業與勞工應從根本建立互相尊重的職場文化，雙方皆能在工作與生活中達到平衡。
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
需要協助把策略落地嗎？
104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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「HR人資數據分析」從步驟、使用工具到10種分析面向一次懂
文：先行智庫
原文標題：什麼是HR人資數據分析？要分析什麼？從步驟、使用工具到10種數據分析面向，本文一次告訴你！
隨著數據分析技術的成熟，以及入門門檻逐漸降低，各行各業逐漸在思考如何應用數據分析，為工作帶來全新的價值，或者是提高決策品質，甚至是創造新商業機會。身為人資夥伴，我們也可以思考手上擁有的數據，例如：出缺勤數據、績效考核數據、調薪紀錄、職務異動紀錄、員工投入度、訓練課程滿意度調查、加班紀錄等，可以如何分析？該設立哪些管理指標？能用何種圖表呈現？怎麼打造員工數據戰情室？要做到什麼樣的程度才可以？使用什麼樣的工具比較合適？在今天這篇文章，我都會幫大家詳細解答。
目錄
HR人資數據分析簡介1.1 人力資源近年發展趨勢1.2 HR人資數據分析是什麼？1.3 為什麼要做HR人資數據分析？
如何做HR人資數據分析？2.1 HR人資數據能分析什麼？2.2 有哪些數據可以做HR人資數據分析？2.3 該使用何種工具比較好？Excel還是Power BI？2.4 做HR人資數據分析的6個步驟
HR人資數據分析關鍵議題3.1 招募數據分析3.2 訓練數據分析3.3 員額數據分析3.4 離職數據分析3.5 績效數據分析3.6 證照數據分析3.7 差勤數據分析3.8 薪酬數據分析3.9 人格數據分析3.10 接班人數據分析
落實人資數據分析4.1 Power BI人資戰情儀表版4.2 實踐人資數據分析可能遭遇的難題
1. HR人資數據分析簡介
1.1 人力資源近年發展趨勢
近期人力資源發展趨勢，可以概分為三個階段。
第一階段，人資主要處理勞檢、出缺勤統計、勞健保與團保、調薪與晉升公告等庶務型工作。第二階段，人資開始成為企業的策略合作夥伴，例如：規劃具備競爭力的薪資福利、根據業務發展方向擬定訓練架構、制定能鼓勵員工的績效考核辦法、優化整體招募流程以提升企業形象。第三階段，人資走向數據驅動，例如：量化個渠道的招募招募成本、量化每個部門的缺口狀況與人力結構、從課後滿意度評分問卷找出辦課重點、善用人格測評分析結果將人才擺在適當位置。
這三個階段並不是互相取代 ，而是同時並進的。換句話說，HR不僅僅要具備運營能力，在大數據時代，也必須要有數據驅動決策的技能。人力資源在過往會被認為是以人為本的行政相關工作，但在科技進步的趨勢下，也開始要涉及數字化管理。
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1.2 HR人資數據分析是什麼？
HR人資數據分析，就是運用數位工具，將與人力資源相關的數據進行分析，從中獲取洞察的過程。在這段過程，不論你是使用何種工具，如：Excel、Power BI、Tableau等都是可以的。當然也不限最終的呈現形式，如：PPT、Word、Excel、儀表板。只要HR的工作中有涉及到數字，這段過程廣義來說，就能算是HR人資數據分析了。
其實這並不是一件非常遙遠或很困難的事情，因為HR平常在做的報表或報告，基本上都會做到與數字相關的統計和分析，例如：培訓的滿意度、加班時數、敬業度調查、招募人數統計、職務異動統計等。只是在於這些統計和分析的結果，是否對於決策有正向助益。
1.3 為什麼要做HR人資數據分析？
做HR人資數據分析，最主要的目的是「做出更好的決策」，讓下決策不再憑經驗或憑感覺。例如：要去哪裡找到合適的人才？招募預算應該要如何更有效配置？招募團隊與招募工作應如何調整？我們可以透過分析「履歷收件的有效性」，做為決策的參考依據。
透過HR人資數據分析，能讓我們知道要前往的方向，與評估所需投入的資源與時間，避免將本就有限的資源，投入到代價高且多餘的項目，讓我們將精力更集中在能提升效率的工作。還能夠提高論點的說服力，也能更有底氣的協調跨部門支援。更重要的是，我們可以用數字，來衡量HR的績效表現，讓老闆可以更清楚的知道HR貢獻的價值。
2. 如何做HR人資數據分析？
2.1 HR人資數據能分析什麼？
我們可以從人資工作的流程，選、用、育、晉、留，這幾個面向先思考想解決的問題有哪些？想要知道的訊息有什麼？接著再進一步思考，要解決這些問題，需要分析哪些數據？或者是用什麼樣的數據做佐證。
例如：在招募的部份，我們就會想知道哪個招募管道效益最好？招聘預算該如何配置？在訓練的部份，老闆就會想知道辦訓練課程是否值得？如果值得，又該辦哪些的訓練對於實現業務增長是有正向助益？
2.2 有哪些數據可以做HR人資數據分析？
我們可以將數據先分成2大類，一類是HR相關的數據，另一類是非HR相關的數據。
HRIS系統、PMS系統、LMS系統、招募管理系統、證照管理系統等能倒出來的數據，都屬於HR相關的數據，例如：員工基本資料、加班時數統計、面試邀約紀錄、薪資實發清冊、獎金名冊、職務異動、晉升紀錄、敬業度調查、教育訓練滿意度調查、證照到期統計、績效分數明細表等。非HR相關的數據，像是財務數據、進出貨數據、庫存數據、不良品統計數據等。我們可以將HR數據與非HR數據做結合，這樣就能更清楚後端人力資源與前端工作的關聯性。
2.3 該使用何種工具比較好？Excel還是Power BI？
不論用什麼樣的工具，都可以用來做數據分析，沒有哪一種最好，只有哪一種最適合你，這兩種工具的使用情境是不太一樣的。如果你只是要做出一兩張圖表，而且還要將圖表貼到簡報上，Excel會比Power BI來的更容易操作。但如果你製圖的頻率很高，需要一次展示多張圖表，希望將多樣的人力資源數據都整合在一起，那Power BI會是比較適合的。簡言之，如果只是單點式的做分析，Excel就足以，如果需要做全面的整合，Power BI會是更好的選擇。
2.4 做HR人資數據分析的6個步驟
做人資數據分析有6個步驟，千萬別一下子掉入工具的選擇，我們必須依照這幾個步驟，一步一步踏穩，才能讓數據發揮它的價值。這6個步驟分別是：問題思考、資料彙整、資料清理、資料視覺化、數據洞察探索、展示報告與共享。
3. HR人資數據分析關鍵議題
你可以設計一套完整的、有系統的HR人資數據分析框架。你也可以針對招募、訓練、員額、離職、績效、證照、差勤、薪酬、人格、接班人等議題，單獨做數據分析。接下來我會針對常見的這幾個議題，做詳細介紹。
3.1 招募數據分析
大招募時代來臨，許多企業都面臨缺工與招募不到人才的問題。在招募工作中，你可以分析：要去哪裡找人？怎麼縮短人才招募時間？如何用最少成本，招募到最好的人？
要回答上述問題，我們可以從許多招募指標和數據中，找到合適的線索。還可以將這些指標建立成招募戰情儀表板，把所有的指標圖表攤在同一張儀表板上，用更宏觀的視野來看公司的招募狀況。透過客觀的數據分析，將能夠給我們足夠的決策參考情報。但如果你要做招募數據分析，就需要有招募相關的數據才行，例如：開缺報表、面試紀錄表、Offer Delivery的紀錄表。
有了情報之後，我們也可以從每一個招募工作環節，仔細檢視還能如何改善，藉由優化招募流程，解決招募工作面臨的問題，或者是採取一些創新的作法。
3.2 訓練數據分析
科技進步速度飛快，加上近期景氣低迷的因素，許多企業都意識到投資員工教育訓練的重要性。在教育訓練工作中，你可以分析：要辦什麼樣的訓練才能夠對應到公司業務發展所需？要花多少錢在教育訓練才合理？舉辦的教育訓練有沒有效？
教育訓練是一個相對比較難用數據衡量的議題，通常都只會想到分析課後回饋問卷。但如果心有餘力，也可以去蒐集前端部門有的數據，例如業務部門就有業績數據、生產線就會有不良品或停機相關的數據。接著就能夠將後端的HR數據，與前端的數據串聯做分析，以了解訓練課程的投資，對於工作成效是否有直接的助益。
3.3 員額數據分析
隨著組織不斷擴大，如何用有限的人力配置，發揮最大的價值，是做員額數據分析最重要的目的。在員額headcount的部份，你可以分析：公司員工人數和營業收入是否成正比？人力的組成結構是否健康？面對組織未來的策略發展，公司的人力配置要做哪些調整？預算數與實際員額數是否有明顯的差距？
3.4 離職數據分析
員工離職，我們除了做離職面談，其實還可以做數據分析。你可以分析：關鍵人才人才離職率、員工離職的原因統計、員工離職所產生的成本、造成員工離職的主要因素。而這些分析結果，你也可以用一些比較特殊的圖表，更精準傳遞你想訴說的訊息。
3.5 績效數據分析
人資部每年都會收到各部門主管針對部門員工做績效考核分數的數據，如果這些數據只是用來記錄就有點可惜了，我們可以將這些數字更進一步做分析，用來激發員工潛能、找出潛力人才。你可以分析：每位員工歷年來的績效趨勢、連續若干年績效表顯都很亮眼的員工、與員工績效有正相關的因素是什麼、績效與調薪之間的關係。
3.6 證照數據分析
各行業因為法規或業務發展的關係，需要考取證照。如金融業就會有壽險、證券、期貨等證照；科技製造業就會有化學品、堆高機、急救人員、工安、衛生管理等。資訊業可能就會有各原廠的認證考試。在證照的部份，你可以分析：即將到期的證照張數、證照張數的服務能量是否能滿足業務需求、每人已過期或到期的證照張數。
3.7 差勤數據分析
同仁的請假與加班狀況，會影響到員工的身心健康與工作成效。請假與加班的數據，一般都是用來通知當事人，或者是當事人的主管。但除了通知用途外，這些數據你還可以用來分析：各部門平均加班時數、哪些部門或哪些員工有異常加班的狀況、加班費的支出是否可以再降低、有哪些員工年底到了但特休使用率還未達80%。
3.8 薪酬數據分析
近期科技業大裁員的消息，讓我們意識到人事費用，對於企業而言是一筆不小的開支，需要審慎的發放與運用。該如何提高人事成本的韌性？在景氣大好時能大舉徵才？在景氣不好時又能夠有效控管人事成本？做薪酬數據分析，是首要任務。在薪酬這塊，你可以分析：公司與同業的薪資水準、人均營收與人均成本、薪資結構的合理性、薪資級距、是否逐年調薪、薪資發放的公平性。
3.9 人格數據分析
如果企業有做人格測評，通常每人都會收到一份數字化報告。但如果分開單獨看一個人的測評結果，不容易了解團隊整體的樣貌，因此我們可以將每一位員工在測評中的數據彙整後，做交叉比對，藉此分析：主管與非主管的人格特質差異、離職與在職員工的人格特質差異、各部門的人格特質是否符合業務需求。從中可以了解什麼樣的人適合擔任主管？什麼樣的人離職風險更高？團隊的組成是否有需要再調整？
3.10 接班人數據分析
許多企業在現在都面臨的接班問題，但挑選接班人除了依照主觀判斷，還要拿出客觀數據，才能夠讓接班人的挑選更具有說服力。最常見的一種方式就是人才九宮格，可以藉由績效分數和潛力分數進行判斷，找出超級明星或潛力明星。（參考文章：如何運用Power BI找出企業接班人？）當然你也可以分析每一位接班人：過往執行的重大專案數、近年績效表現、年資與年齡。
4. 落實人資數據分析
4.1 Power BI人資戰情儀表板
在做HR人資數據分析時，你可能會針對許多的管理指標，繪製出視覺化的圖表。就算準備的再周全，一樣有很高的機率，會被問到你準備資料以外的問題。而且從你取得數據，經過加工，再送到報表閱讀者手中，就已經不是即時的資料了。再加上不同的閱讀者，看報表的角度也都不盡相同，如果要針對每一個閱讀者的習慣與喜好，個別製作報表，是相當耗時耗力的工作。為了讓HR數據分析能更全面涵蓋老闆會問的問題、為了讓數據能更即時的傳到老闆手中、為了讓數據能用自助式的方式讓報表閱讀者自行篩選調整格式，我們可以透過Power BI做HR人資數據分析。請參考以下範範本：
4.2 實踐人資數據分析可能遭遇的難題
要落實人資數據分析，並不是短時間就能完成的事情，可能還會遇到許多挑戰等待你克服。最可能遇到的就是數據蒐集難題，像是缺乏重要的數據，該如何布局蒐集數據的管線與流程。也可能會遇到溝通的挑戰，像是如何讓用人單位意識到，人力資源的數據報告有利於業務增長。還可能會遇到資料整合難題，例如資料散落在各方，缺乏整合管道，如何有效率的彙整。這些問題都不是短期內就能輕鬆被解決的，但唯有這些難題被克服以後，才能夠落實人資數據分析。
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你的招募數據報告，老闆看不懂？ 因為你沒有「資料視覺化」
HR這樣做數據分析報告，老闆才想聽！
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