104學習

會議主持

能有效掌控討論節奏,確保議題聚焦且時間掌握得宜,促使與會者積極參與並表達意見,同時協調不同觀點,達成共識或決策。此技能有助提升會議效率,避免偏離主題或浪費時間,並讓整體溝通更順暢,進而推動工作目標達成。

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創造高效(二) :Hold住全場的會議主持技巧
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(確定開班)會議溝通表達實戰:用桌遊學高效會議管理與溝通技巧【09/04】
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手把手教你做會議達人
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你今天開會了嗎?
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職場協調力: 人際互動溝通的密技
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領導激勵團隊:面談×會議×績效的整合領導力【10/21】
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管好員工做對事:溝通協調力
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向上管理的藝術
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衝突管理與跨部門溝通合作
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精選證照

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全方位基礎人力資源管理師認證 |
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程,透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團,深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題,過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練,藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能,並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。   整體課程架構,將從「策略性人力資源管理架構」談起,先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念,並打通各項人資功能定位上的任督二脈後,接著以「工作分析」為基礎,逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務,諸如:「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享,使學員對人力資源管理有完整且正確的認識,不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外,亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫,還在猶豫? 趕快來點選報名吧!
社團法人中華人力資源管理協會
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舉凡屬於工作基本功但不可不知的工作態度、文書寫作、人際管理及工作管理等素養,以及提升績效表現與職涯發展至關重要的專案企劃、會議主持與簡報,以及辦公科技工具應用等能力,都將會在此認證班四堂課程中由來自不同行業與背景的講師團逐一傳授並引導大家進行實務演練,於課後即具備”即學即用”的”即戰力”!
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個人指導員證照旨在培養具備專業諮詢與指導能力的人才,能有效協助個人進行職涯規劃、技能提升及心理調適,促進其職場適應與發展。持證者熟悉職涯理論與輔導技巧,能針對不同需求提供客製化建議與支持,提升個人競爭力與就業成功率。此證照適用於教育、就業服務及人力資源等相關領域,具備良好的溝通協調能力與問題解決能力,是職涯輔導與個人發展指導的重要專業資格。
美國肌力與體能訓練協會(NSCA)
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我們的課程設計,從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』,到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』,及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』,有系統地由淺入深,再進行實務應用。由入門的績效學理說明,再拉高層次讓您對策略管理有初步了解,進而傳授學員績效實務操作的秘訣,使學員對績效管理制度有通盤的瞭解,讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。   在公司營運的每一個關鍵時刻,「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色!身為人力資源從業人員,從入門邁向專業人資,「績效管理」絕對是一門必修課;而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇!
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總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計,涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識,協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率,適合從事企業總務、行政助理及相關職務者,具備此證照能展現專業管理技能,增強職場競爭力。
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CMP國際會議認證考試證照專為會議與活動管理專業人士設計,驗證持有人具備規劃、組織及執行國際會議的專業能力。該證照涵蓋活動策劃、預算管理、場地選擇、供應商協調及風險控制等核心技能,有助提升職場競爭力與專業信譽,適合欲從事或提升會展產業管理職務者。
Events Industry Council

精選貼文,掌握第一手知識

英文商務會議句型!英文開場白、今天到這裡、感謝參加會議怎麼說?超常用的會議主持實用句子,會議流程英語看這篇!

還在煩惱主詞英語會議詞窮嗎?無論作為會議主持人或與會者,都需要具備流暢的英語表達能力,能夠引導、處理異議以及掌握會議流程。本篇文章將透過會議流程整理一系列實用英語會議用語,適用於各種商務場合,幫助我們在英語會議中掌控全局,讓會議討論更加順暢! 以會議流程分類: 1. 開場和引言 (Opening and Introducing the Meeting) ⇨Welcome everyone, and thank you for joining the meeting today. (歡迎大家,感謝各位今天參加會議。) ⇨Let’s get started. The purpose of today’s meeting is to discuss... (我們開始吧。今天會議的目的是討論⋯⋯。) ⇨Before we begin, can we quickly go over the agenda? (在我們開始之前,我們可以快速瀏覽一下議程嗎?) 2. 進入討論主題 (Introducing Topics for Discussion) ⇨First, we need to address... (首先,我們需要討論⋯⋯。) ⇨Let’s move on to the next point on the agenda. (我們繼續討論議程上的下一個重點。) ⇨Could we take a closer look at... (我們能夠深入探討一下⋯⋯嗎?) 3. 提出意見和建議 (Giving Opinions and Suggestions) ⇨In my opinion, we should... (我認為我們應該⋯⋯。) ⇨I’d like to suggest that we... (我想建議我們⋯⋯。) ⇨From my perspective, the best approach would be... (從我的角度來看,最好的做法是⋯⋯。) 4. 回應他人的意見 (Responding to Opinions) ⇨I see your point, but have we considered... (我明白你的意思,但我們是否考慮過⋯⋯?) ⇨That’s a valid point, but I’m concerned about... (這是一個不錯的觀點,但我擔心的是⋯⋯。) ⇨I agree with you to a certain extent, but... (我同意你的看法,但⋯⋯。) 5. 確認和澄清 (Confirming and Clarifying) ⇨Can we clarify what the next steps are? (我們可以確認下一步該怎麼做嗎?) ⇨Just to be clear, are we saying that...? (為了確認一下,我們是否是說⋯⋯?) ⇨Could you elaborate on that point? (你能詳細說明一下這個觀點嗎?) 6. 中斷和引導討論 (Interrupting and Guiding the Discussion) ⇨Sorry to interrupt, but I think we’re moving off track. (抱歉打斷,但我覺得我們偏離了主題。) ⇨Can we get back to the main issue? (我們可以回到主要問題上嗎?) ⇨Let’s focus on finding a solution for... (我們來集中討論如何解決⋯⋯。) 7. 會議結束和總結 (Closing and Summarizing the Meeting) ⇨To summarize, we’ve agreed on... (總結一下,我們已經達成共識的有⋯⋯。) ⇨Before we wrap up, is there anything else we need to discuss? (在我們結束前,還有其他需要討論的嗎?) ⇨Thank you all for your input today. Let’s schedule the next meeting for... (感謝大家今天的參與。我們下一次會議定在⋯⋯。) 8. 其他常見情境 ✔️數據報告 Presenting Data or Reports ⇨Here are the latest figures for the project. (這是專案的最新數據。) ⇨As you can see from the report, our sales have increased by 15%. (從報告中可以看到,我們的銷售額增長了15%。) ✔️詢問意見和回饋 Asking for Opinions or Feedback ⇨What are your thoughts on this proposal? (你對這個提案有什麼看法?) ⇨Do you have any feedback on the plan? (你對這個計畫有什麼建議嗎?) ✔️做決定 Making Decisions ⇨Are we ready to make a decision on this? (我們準備好對此作出決定了嗎?) ⇨Let’s take a vote to decide how to proceed. (我們投票決定下一步該如何進行吧。) 學會這些英文會議句型能讓我們的表達更加流暢和專業,下次應用在會議裡吧!
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會議上想要更多影響力?掌握「第一個發言」時機,不靠頭銜也能左右風向

很多職場工作者都懂這種挫折感,內心明明有超棒想法,但輪到你在會議上說話時,整個走向已經決定好了。研究顯示,真正左右討論走向的,往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點,「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制,就算沒有頭銜,也能在關鍵時刻引導會議方向。 文/樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載 本文目錄(點擊可快速前往) 先講話為什麼這麼重要?成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色?沉默震耳欲聾會怎樣? 很多職場專業人士都懂這種挫折感,內心明明有超棒想法,也分享出來,但輪到你說話的時候,整個走向已經決定好了。 《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲(Mark Murphy)點出一個幾乎沒有人說過的祕密,那就是開會中第一個發言的人,通常能夠左右整個結果。 墨菲指出,這不是權威或資歷的問題,而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室,誰的觀點就會成為討論的錨點,其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的,就算你沒有響亮的頭銜,也能把每一場會議變成領導的機會。 先講話為什麼這麼重要? Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究(Team Effectiveness & Frustrations Study)顯示,只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決,只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前,都會選擇等待、觀望,看看會議室的風向。 這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言,就能設定框架,你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法,不論他們是同意、重新定義還是辯論,都依然是從你的看法出發。 這叫做羊群效應,也稱從眾效應,是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。 一項研究中,學者們分析維基百科上超過40萬個爭論,主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現,如果討論中的第一票是保留一篇文章,那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。 如果第一票是刪除文章,那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說,單單只是講話或投票的順序,就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。 不論是執行長還是最有自信的中階主管,先講話的人會創造軌道,團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開,第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招,就是操縱討論,好好善用就是領導。 人類大多愛好和平,一旦桌上出現了意見,我們會下意識地根據這個意見做出調整。 所以在會議上,若你已經思慮周到、做好萬全的準備,第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話,你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。 不過要記住,只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時,才能這樣做。 當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時,即使你不是正式的領導者,他們也會開始把你視為方向的依靠。 反過來看,如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏,羊群還是會跟著他,但方向很可能是錯的。 正因如此,優秀的領導者會刻意使用羊群效應,策略性地安排要讓誰先說話。 成功團隊中的5種獨特角色 多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上,但《你是哪一種團隊玩家?》(What Type of Team Player Are You?)測驗的數據顯示,最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡: 導向者(Directors):果斷的推進者,喜歡清楚明確、競爭、成果,能讓團隊聚焦於目標與責任。 實踐者(Achievers):執行力大師,重視卓越、精準與落實,能把計畫轉化為具體成果。 穩定者(Stabilizers):流程的守門人,提供結構與一致性,擅長風險控管,確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。 協調者(Harmonizers):人際關係的黏合劑,能及早察覺緊張氣氛、化解衝突,守護團隊的信任與士氣。 開創者(Trailblazers):創新的驅動者,勇於突破邊界,提出挑釁的問題,激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。 每一種角色都具備不可或缺的優勢,互相搭配就能發揮最大潛能。 如何善用「羊群效應」與不同團隊角色? 根據團隊討論的性質,選擇不同角色擔任第一個發言的人。 「羊群效應」本身很強大,搭配與適合的角色時,影響力會更強。 如果你在發想新產品,應該讓「開創者」先發言,挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。 如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向,那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感,能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過,他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導,因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。 針對風險、系統或流程改善相關的決策,應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯,他們謹慎的語氣能避免草率決策,確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。 當討論的焦點牽涉到人,例如變革管理、企業文化轉型,或情緒張力高的專案時,則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線,提醒團隊:每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時,團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。 每一次開場,都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高,而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。 沉默震耳欲聾會怎樣? 如果第一個發言的人不對,或大家遲遲不開口,「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時,其餘人很容易直接附和,看似一致,其實只是沉默的服從。 因此,高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場,甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」,確保沒人壟斷對話方向。 例如,一週的策略會議由「導向者」開場,下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元,避免被羊群效應拖累。 「影響力」不在於權威,在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏,誰先開口,就等於放下第一塊磚,決定了整場討論的走向。你無法羊群效應,但可以駕馭它,善用開口的時機主動引導會議走向。 (資料來源:Forbes、中央銀行) (原文標題:想要更多影響力?專家建議:開會時第一個發言) 推薦閱讀: 大家都同意,我也沒理由反對... 當職場出現「羊群效應」為什麼反而危險? 開會提出新想法別踩大地雷!意見想被採納、不招反感的加分說法 別再問「你好嗎」 心理學家:成功人士的5個聊天技巧 不是拍馬屁 專家:成功人士會和老闆談10件事 真正卡住你職涯的,不是年紀!專家揭露背後關鍵
【104職場力】・溝通協調

時間都被例行會議、會前準備耗光?日高效企業從「拒絕開會」開始省時

例行會議一場接一場,開會前還得製作精美簡報、會後再整理詳細紀錄,耗掉的工時往往不在會議本身?日本併購顧問公司執行長鼓勵員工主動拒絕與自己無關的會議,並將出席者限縮為必要人員;會前只列出簡單議程,討論時直接更新共用文件,把會議控制在15分鐘內,時間留給真正重要的工作。本文節錄自《我們是減時27%的高效率精銳》。 文/佐上峻作 本文目錄(點擊可快速前往) 部屬可以拒絕出席無關會議最耗時的,可能不是會議本身 部屬可以拒絕出席無關會議 接下來談談定期會議。許多公司習慣在固定時段開會,比如每週一的下午2點至3點舉行部門會議。這種安排確實可以省去調整排程的麻煩,方便確認報告或進度。對於忙碌的團隊來說,是一個有效的方法。然而,若連主題都未確定便召集全員,只會讓非必要人員參與。 在我的公司,即使是有社長在場的會議,經常也有員工表示:「參加這場會議對我沒有實質意義,因此決定不參加。」只要其他同事認同他的說法,就不會有任何問題。不僅當事人能自行表態,對於某位持續參與進度會議的同事,也會出現其他同仁提出建議:「○○先生不用參加下次會議。」就連我也曾被告知:「這場會議,佐上先生應該不用再參加。」經過我的同意後,我便將任務交由部屬、退出會議。正因組織上下不斷思考出席的意義,才會產生上述互動。 我也能理解可能會出現以下心情:「拒絕開會太失禮了。」、「怎麼可能跟主管說您不用來。」就像將某個人移出聊天群組一樣,多少令人有些尷尬,難免擔心關係受影響,因此難以啟齒。 儘管如此,會議屬於工作,而非私人交情,不該以情緒或習慣做判斷。拒絕出席應該在公司被視為值得鼓勵的行為──因為它能減少浪費。未出席者可以把這段時間投入到更優先的工作上;而出席者也能在精簡後的會議中,以短暫的時間做出更高效的決策。 換句話說,不出席既是為了自己,也是對整個團隊的體貼。當組織內形成勇於拒絕的文化,最終受益的將是全體。重點在於員工能自主判斷什麼事值得投入,擁有拒絕的選擇權。請記住,拒絕參加不必要的會議,對你和公司都是實現效率化的有效選項。 最耗時的,可能不是會議本身 會議之所以衍生巨大的浪費,第二個主要原因在於,會議前後的工作負擔加重。 在許多企業中,即使只是公司內部的討論,仍花費大量時間製作精美簡報、會後整理詳細的會議紀錄,並寄給所有與會者。不可否認,清晰的資料有助於理解,也能讓會議順利進行;而會議紀錄不僅是討論內容、決策事項的備忘錄,也有助於思考日後會議走向。 不過,你敢說這一切沒有做過頭嗎?精美的資料所帶來的效果,真的和投入的時間成正比?仔細整理的會議紀錄,究竟又有多少人回頭查看?過度的準備、過於詳細的紀錄,會直接降低工作效率。 以下是我們公司的會議流程:首先,在會前使用雲端筆記工具簡單列出議程,等待與會者到齊後,依序確認討論事項。例如,在一場討論銷售新策略的進度確認會議上,專案負責人會先以口頭報告:「目前回應率是7%。」主管則根據情況下達指令:「這一週再維持原本的做法。」、「那就改成○○吧!」等。以上決策內容,再由負責人當場寫進文件。 即使啟動規模較大的專案,也一律採用以上會議模式。原則上,每兩週召開一次會,花15分鐘的時間,並且只由必要人士出席、確認進度,後續作業交辦給各自的負責人員執行。 即時更新資料的好處,在於能將會議前後的工作負擔降到最低,讓討論的內容更加明確,有助於在短時間內結束會議。不僅如此,一個案子固定使用相同格式的文件,便能完整追蹤歷程。 「開會前要提前準備資料」、「資料要圖像化」、「會議紀錄由年輕人來做」這些觀念,只不過是傳統工作的延續,別再被這些無憑無據的慣例所綁架。 如果你是一名負責帶領小型團隊的主管,只要說一聲「明天開會不用準備資料」,讓部屬原本須花在製作資料的時間,得以自行利用;如果你總是被指派在開會後撰寫會議紀錄,不妨試著在下一次線上會議中,嘗試分享畫面並表示:「我可以在討論的同時,把重點更新在這份文件上,並直接當作會議紀錄嗎?」 真正必要的事前準備、事後回顧是什麼?有沒有更高效的做法?不如試著從現在開始,思考最適合的應對方式。一旦完成一場高效的會議,相信成功案例就會如漣漪效應一樣越來越多。 節錄自:大是文化《我們是減時27%的高效率精銳:帶領一群Z世代,不加班、少開會,人人能揪出耗時與浪費,善於設目標,成為日本最年輕億萬執行長。》/佐上峻作 著
【104職場力】・時間管理

完美會議7原則:開會最長不超過1小時、不遲到、不帶想法進會議室是無罪的

如何提高開會效率?如何創造多多發言討論的會議氛圍?作者分享團隊實踐多年的「完美會議7原則」開會技巧,其中包括「開會最長不超過1小時」、「不遲到」、「沒想法也能進會議室」等破除迷思的觀念,幫助更快聚焦、更有效合作。想讓會議更有價值、工作不再被開會綁架,7條原則值得一看。本文節錄自《不辭職也能快樂!》。 文/金敃澈 本文目錄:完美會議7原則(點擊可快速前往) 1. 不遲到,10點3分不是10點2. 毫無想法進會議室是無罪的,但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪3. 別人在說明想法時要敞開心胸,即使是實習生的想法也藏著無限可能4. 多說話。唯有批評、爭論與討論,才能讓會議像個會議5. 會議室裡人人平等,沒有人能倖免於批判6. 會議最長不能超過1小時7. 走進會議室時或許腦袋空空,但離開時必須認清該做的事 我很久以前寫過一本書叫《我們來開會吧》。那是我的第一本書,有別於後來出版的散文,那本書徹頭徹尾都在討論「開會」這件事。我以4個專案為例,把我們團隊開會的過程重新解構,詳細記錄在那本書裡。意外的是,即便出版距今已經11年,這本書還是有人買。偶爾我會在新人的桌上看到這本書,每次我都覺得像與小學同學重逢,高興又有些難為情,甚至有些憐惜這個一直在某處好好過著人生的朋友。 在那本書的序言中,我揭露了當時我們團隊的7個會議原則。雖然從來沒有人用文字寫下來,但大家確實都堅守著這些原則。這7個原則如下: 1. 不遲到,10點3分不是10點 這個原則大家看得跟命一樣重要。因為大家都知道,如果表定10點的會等到10點10分才開始,就會發生骨牌效應,使接下來的會議也跟著延宕,最後勢必得留下來加班。我也認為準時開始會議代表了大家對待這場會議的態度,準時是對會議最低限度的禮貌。 2. 毫無想法進會議室是無罪的,但不帶著清醒的頭腦進會議室就有罪 你可能以為開會時帶著一籮筐的點子進會議室,就會受組長青睞,其實並非如此。比起10個陳腔濫調的點子,更需要一個新穎的創意。不過我還是要勸大家,拋開那種一定要帶著創新的點子進會議室的強迫觀念吧。其實只要帶著一顆清醒的頭腦進會議室,好好聆聽別人的想法,對會議更有幫助。 3. 別人在說明想法時要敞開心胸,即使是實習生的想法也藏著無限可能 這就是朴雄賢組長主持的會議與其他會議最大不同之處—他不會為想法區分階級,部長的想法跟實習生的想法地位相同。當然,部長的想法成功率確實比較高,但如果實習生的想法有可取之處,組長也一定會保留。因此我們團隊的實習生經常能帶著滿足的心情下班。 4. 多說話。唯有批評、爭論與討論,才能讓會議像個會議 這一點非常重要,我甚至在之前的書中單獨為它寫了一個篇章。組長老是說:「大家的薪資高低,應該要用開會時說話的分量來排序。」每次聽到他這樣說,我都心想:「那我的薪資應該要是我們組最高的……」只可惜,組長的這個主張始終沒有實現,我的年薪就是證明。可惜,真是可惜。 5. 會議室裡人人平等,沒有人能倖免於批判 甚至是對組長也要公正不阿。提出意見的人是誰並不重要,重要的是他說了什麼。即使是組長提的意見,只要不同意就可以反駁。既然連組長都是這種待遇,其他組員會如何對待彼此的點子,我就不需多說了吧? 雖然我們會無情地批評彼此提出的點子,但在這樣的過程中,不會有人因此意志消沉。就算有點傷自尊心,大家還是很豁達。因為我們都同意,為了好的會議結果,遭受一點批評是無可避免的。 6. 會議最長不能超過1小時 這也是朴雄賢組長的過人之處。無論我們丟了再多亂七八糟的點子到組長面前,他都有辦法從中開出一條路。最驚奇的是,他總能在1小時內完成。其實我們為了不讓會議超過1小時,開會時都很認真傾聽每個人的想法、認真思考、認真給意見。也因為如此專注,所以1小時就是大家的體力極限了。 7. 走進會議室時或許腦袋空空,但離開時必須認清該做的事 這是對下次會議的基本禮儀。開會結束後,就是發揮團隊合作的時候了!即使沒有人下令,大家也會自主歸納出下次開會前該做的事。因為下次開會碰面時,事情就該要有明顯的進度。打個比方,上次開會時進度是到250頁,下次開會時卻常常直接跳到350頁開始。這就是因為大家都很清楚自己該做什麼,也很認真地去完成。這也是朴雄賢組長在我的書出版後跟我說,他認為這一條是最重要的原則。 我成為組長後才領悟到,工作時要堅守這7條原則真的有夠難。要營造讓大家多發言的氣氛需要很多努力、不帶想法進會議室也需要很大的膽子。最重要的是,開會不能超過1小時,這個目標對我這種菜鳥組長來說就像喜馬拉雅山一樣高不可攀。當然隨著時間過去,我的開會能力也逐漸提升。 節錄自:時報出版《不辭職也能快樂!20年上班族不當厭世社畜,升級理想人生的工作法》/金敃澈 著 推薦閱讀: 手握「辭職卡」的力量!給厭世上班族的職場生存心法 亞馬遜開會為何禁用PPT?貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率 不想開會開到眼神死?必學的高效能會議SOP
【104職場力】

主管太忙,都沒時間聽你說?快速獲得回應的向上溝通技巧

面對時間有限的主管,必須在短時間內精準表達重點,並有效引導對方做出必要的決定和判斷。如何讓主管願意聽你說?掌握先取得同意、先講結論的向上溝通技巧,讓報告、請示與確認更有效率。本文節錄自《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》。 文/井出元子 本文目錄(點擊可快速前往) 讓對方願意傾聽的說話方式先說結論,再補充原因和背景 讓對方願意傾聽的說話方式 面對總是行程緊湊、時間有限的主管,我們必須在短時間內精準表達重點,並有效引導對方做出必要的決定和判斷。因此,最重要的第一步驟是要讓對方願意聽你說話。例如,可以先這樣開口:「有件關於○○的事情需要您的指示,不知道能否耽誤您兩分鐘的時間?」或是「想和您報告關於○○的狀況,請問什麼時候方便談一下呢?」,先詢問主管取得他的同意和理解。當對方回答「好的」、「現在可以」時,就等於開啟了願意聆聽的模式。 接下來的關鍵在於,是否能用一句話明確說出想談的內容,就像是先幫想說的事下一個標題。忙碌而時間有限的主管會根據你說的這句話,快速判斷是否需要立即處理,還是可以延後再談。 如果事情有急迫性,記得也要補充說明為什麼「現在」就需要抽空處理的原因。例如:「場地預約的截止日期快到了,想跟您確認一下活動的安排」或「需要您做決定的期限快到了」等等。如此一來,對方就能理解你此刻前來的必要性,也比較願意立刻給予回應。 掌握主管的時間,進行詢問和確認 若無急迫性,可提出 [事項] 和 [時段] 與主管約好時間 想和您談〇〇的事,請問今天有30分鐘左右的時間嗎? 想和您確認□□的事 請問這個星期,您什麼時候有1小時左右的時間呢? ※「和主管談話的時間」也應先預留彈性和緩衝。主管也有自己的行程安排,可能無法立即回應 圖/《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》 先說結論,再補充原因和背景 有時會聽到年輕的員工說:「主管太忙了,根本沒時間聽我說話,該問的事情也沒辦法問清楚。」但其實,能否讓主管聽你說話,關鍵在於你怎麼表達。 應該先把結論講出來。如果希望主管幫你做某件事,就必須在一開始直接切入主題。至於原因、來龍去脈等背景說明,可以放在後面補充。 不論是面對面談話或是用電子郵件,對方最關心的其實是「你現在要我做什麼?」或是「我必須採取什麼行動?」如果一開始就講清楚這一點,對方就更容易掌握整體內容。相反地,如果要等聽完整段話,才能知道有什麼需求,那對方一開始就會不知道該用什麼立場或態度來聽你說話,自然也就不容易抓住重點。 站在說話者的角度,常會想把來龍去脈依序交代清楚。但在職場中,更有效率的溝通方式是先明確說出「結論」。這樣可以幫助對方更快進入狀況,也能讓溝通更順利。 先說重要的部分=先講「結論」 (核心結論): 〇〇工業的零件交期會延後3天。 請問該如何處理? (補充敘述): 聽說是因為昨天的颱風導致漏水, 機器故障。 修理需要2天半的時間。 圖/《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?》 節錄自:寶鼎出版《為什麼你每天都很忙,工作卻做不完?:AI時代職場人不被取代的工作基本功》/井出元子 著
【104職場力】・溝通協調

為什麼部屬不說,私下卻意見一大堆?給主管的溝通3心法

主管經常面臨這樣的困境:開會時員工點頭稱是,但私下卻有一堆抱怨,甚至引發管理危機。明明以為「已經溝通」,卻發現部屬只是「被交辦」。這種情況的根本原因,在於溝通並非單向傳遞指令,而是雙方形成共識的過程。本文介紹3種關鍵的溝通技巧,幫助主管提升溝通效能,避免團隊內部矛盾,真正發揮領導力。 文/郭憲誌(前遠傳電信副總經理) 本文目錄(點擊可快速前往) 部屬檯面上不說,但私下卻意見一堆?主管以為「有溝通」,部屬只認為「被交辦」關鍵是溝通的目的:要達成什麼?或是要避免什麼?1. 與績效目標相關的溝通2. 與團隊相關的溝通3. 為個人或特定事件的溝通鼓勵員工表達意見,從主管「閉嘴」開始! 部屬檯面上不說,但私下卻意見一堆? Kevin看著坐在他面前的May,雙手交叉放在胸前、目光望向天花板,一臉就是不想聽你說話的態度,真的氣到想罵髒話。他忍了下來,開口問道:「妳想要怎樣?這個客戶移轉,我們之前不是已經溝通過了?當時你也沒有太多意見,我把這個客戶交給Maggie負責,分配一個更大產值的客戶給你,為什麼現在突然賭氣、提離職呢?」 May回道:「老闆,大家都知道你不爽我很久了,你明知道這個客戶是我來公司之後,自己開發出來,跟我配合了那麼多年,還會幫我介紹客戶。你堅持要把客戶轉給其他人,就是想逼我走,這口氣我吞不下去,你就簽了我的離職單吧!」 Kevin心裡想著:為什麼May反彈這麼大?先前一對一時談過的想法,到了執行時又引發抗議,是自己溝通的方法有問題?還是過程出了什麼錯?更何況,團隊已經出現好幾次類似的狀況,Kevin談好的事情,在真正執行時同仁卻不在狀況內、對於任務出現不同理解,成員在他的背後議論,已經導致Kevin的管理危機,不知道該怎麼辦才好。 主管以為「有溝通」,部屬只認為「被交辦」 許多主管在針對員工溝通時,最容易忽略一個基本原則:溝通的關鍵在於雙方能夠「形成共識」。如果沒有以此為前提,所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工而已。 最明顯的例子就是以發佈公告、或是以電子郵件的方式告知員工某個重大的決策,卻從未與個別員工討論、或針對其想法進行差異化的調整。 類似這樣「我已經有定見」的溝通,即使事前向員工做過說明,都很難讓員工認為是雙方取得共識的結果,更何況以發公告的方式通知,員工當然難以理解主管的考量。 關鍵是溝通的目的:要達成什麼?或是要避免什麼? 團隊領導的終極目的就是達成目標、成就一個團隊。如果不能達成目標,代表團隊沒有充分發揮功能,即使溝通做得再多、再好,早晚都會被檢討。反之,當目標確實達成,溝通的結果才會被認可,連帶得到相關資源讓組織成員獲得成長。因此,主管良好的溝通能力,是要將「溝通的訊息」與「團隊目標」連結在一起,避免虛耗精力、充分溝通後卻沒有創造出成果。 另一方面,主管的責任是運用團隊的力量克服組織運作中的挑戰,針對可能的風險提出因應的作法,領導團隊避開陷阱與障礙、突破困境。所以,主管與同仁溝通的另一個重點是:避免模糊不清、空洞且沒有聚焦的對話,要充分聽取同仁的想法、相互討論後形成解決問題的具體作法。 總結來說,主管的有效溝通,必須包含清楚的目的(連結組織目標),充份的意見交換以形成具體的的共識。 落實到領導的日常,我提供3點建議作法: 1. 與績效目標相關的溝通 例如年度目標與策略發展討論、每季執行成效檢討、每月進度追蹤,都屬於定期的團隊溝通會議,也可以採用一對一的討論。主管需規範明確的討論內容及事項,請部屬陳述意見,再進行追蹤與考核,避免淪為單向的進度報告或指示。 2. 與團隊相關的溝通 關於責備,別讓一個人在大庭廣眾下出醜;關於讚美,別關起門來鼓勵一個人。當眾指責通常無法激勵人、更不會產生溝通效果,但當眾讚美卻能鼓勵其他人群起效尤,產生競合關係與模仿效應。 有效建構團隊(team building)的溝通是讓成員價值觀趨近一致,避免各自行事、不願意相互合作,針對團隊的溝通,主管需要不斷強化團隊的文化與價值觀,小心變成相互抱怨或是工作檢討的會議。 3. 為個人或特定事件的溝通 任何涉及員工個人利益和權益的項目,主管都需要清楚知道的具體內容。例如同仁的考績評分,考核的標準及應達成的目標是什麼?若不是一個可量化的指標,很容易與部屬的期待有落差而導致反彈,一定要盡可能清楚條列,才有望形成共識。 鼓勵員工表達意見,從主管「閉嘴」開始! 溝通的目的是為了了解同仁的意見,進一步取得共識,但許多主管會錯將自己的意思表達列為優先項目,一開始就大剌剌地表述自己的看法,再邀請同仁提出意見時,難免形成壓力讓員工不敢、或不願意表達。這樣的溝通等於沒做,甚至比不做還要糟! 我再三強調,無論哪一種型態的溝通,請不要忘記溝通的目的就是要「達成目標」、「形成共識」,事先擬定溝通的步驟與目標,確實做到聆聽同仁的意見,才是主管做好溝通的基本原則。 節錄自:商周出版《實戰高效主管學:培養AI也無法取代的八大軟實力》/郭憲誌 著 推薦閱讀: Z世代打破辦公室潛規則!解析新世代價值觀,3招驅動年輕人的熱情 Z世代不賣肝、不忠誠、不聽話!10大行業人資長這樣看職場差異 讓Z世代「拿出能力」的領導法:光罵他懶沒用,你得這樣下指令
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開會時間決定團隊表現:為何專家不選早上開會、不在週五傍晚檢討業績?

你是否習慣早上開會?作者為日本人才培訓顧問、主管教練,他對於早上召開會議持反對意見,原因包括:部屬士氣、缺乏時間壓力、生產力,妥善安排開會時間,有助於提升團隊表現,也能營造出讓業務更順利推進的環境。本文節錄自《你是高效主管或只是忙碌主管》。 文/吉田幸弘 你是否習慣在早上召開會議?對此,我持反對意見。原因大致上可以分為三點。 第一,當然有些會議和創意發想有關,但實際上,多數會議免不了要確認進度、檢討業績,甚至接受批評或嚴厲指正,而這些情況容易讓部屬的士氣受到打擊。如果在早上就讓他們失去幹勁,可能會導致他們一整天都情緒低落。這實在非常可惜。 但若把會議安排在一天的工作告一段落的傍晚舉行,就能在「好,明天開始再加油!」的心情中結束這一天。 第二,如果在早上開會,往往會缺乏明確的結束時間,導致會議拖拖拉拉。大多數情況下,雖然會議的開始時間訂得很準確,結束時間卻模糊不清。此外,如果早上有會議,許多人會把下一個行程安排在下午1點開始,這種想法會讓會議失去必須盡快結束的壓力。如果將會議安排在傍晚,因為有「準時下班」這個截止時間,大家自然會意識到必須在時限內結束。 第三點是關於「早上」這段時間的特性。其實,這才是最主要的理由。 創意發想這類需要高度腦力的工作,並不一定要限定在早上,而應安排在自己生產力最高的時段。然而對多數人而言,生產力最高的時段是早上。相反的,適合與人會面、交流討論的時段是「下午」。因此,將早上的時間用來開會,從工作表現的角度來看,其實很矛盾。 順帶一提,我認為有些日子不適合開會,那就是「週五」或「假日前一天」。特別是像有可能出現批評或嚴厲檢討的報告型會議,即使安排在傍晚,也不建議安排在週五。 或許有人會認為:「反正開完會就是假日了,被罵之後可以藉由休假來轉換心情。」但實際上,根據我訪問過的許多商務人士表示,如果在休假前被責備,負面情緒往往會延續到假期中。 任何人在被責備後,都會感到沮喪。唯有之後藉由行動或成果來挽回,情緒才能恢復。但如果是休假前一天被罵,就沒有機會補救,直接進入週末或假期,結果只會讓沮喪的情緒揮之不去。 如果妥善安排開會的時間,不僅有助於提升團隊的表現,也能營造出讓業務更順利推進的環境。請試著調整會議時段,你一定能感受到效果。 【成為高效主管的祕訣】選對時間開會,才是高效工作的起點。 節錄自:大是文化《你是高效主管或只是忙碌主管:成功拯救3.5萬名主管的管理法:調酒師思維、作業興奮機制、希爾蒂式時間術,事情變少績效更好。》/吉田幸弘 著
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同事是職場「耗能鬼」怎麼辦?用對策劃清界線,讓有限的時間更有價值

時間已經不夠用,職場上的「耗能鬼」卻還不斷消耗你的時間和精力?可能是愛閒聊的同事、無止盡的會議,甚至是那些過度依賴的工作夥伴,該如何劃清界線,提高自己的工作效率,讓有限的時間真正發揮價值?本文節錄自《我得了不想上班的病》,作者為倦怠管理師,教你對付職場「耗能鬼」同事、工作會議的因應策略,把時間用在最重要的事情上! 文/艾米莉.巴列斯特羅斯 本文目錄(點擊可快速前往) 哪種同事是職場上的「耗能鬼」?順利脫身!對付職場「耗能鬼」的因應策略如果耗能鬼是「不必要的會議」,如何提高效率?劃清界限,將時間精力用在最有價值的地方 哪種同事是職場上的「耗能鬼」? 我從眼角瞥見同事走過來,不知道現在是不是還來得及鑽到桌子底下假裝我不在?「妳還好嗎?」肯特問道。這個超愛聊天的同事習慣每天走來我這兒聊幾句,我微笑回應:「還可以。」但身體沒有轉離電腦,手指也沒離開鍵盤,希望他能看出我現在太忙,沒空聊天。肯特繼續閒聊(我永遠搞不清楚,他是刻意忽視我的肢體語言,還是根本沒注意到我的暗示),他開始聊起午餐,講得比我預期的還久。他聊夠了,才會去找下一個「獵物」。他一離開,我長吐一口氣,努力將心思拉回工作模式。我的損失不只是和肯特閒聊的時間,還有工作動力、專注力,以及重新進入工作狀態所需的時間。 肯特就是一種耗能鬼。你可以想像,每天遇到幾次耗能鬼,對你的生產力、平靜感、工作品質有多大的影響。耗能鬼可能需要你為他的職場困擾提供情緒支持,或是他與你不對盤,或者他就是你討厭的類型,和他相處令你感到疲憊。無論他們讓你疲累的原因為何,你需要限制與他們的接觸。你設定的界限不必針對他個人,而是為了保護你所擁有的有限資源。 例如,與其說出你的真實想法(「別在我桌邊閒晃,你在消耗我的精力」),不如試試較委婉但依然有效的說法:「抱歉,我不想掃興,但現在我有任務需要完成,無法多聊。」 順利脫身!對付職場「耗能鬼」的因應策略 假設你開完晨會,已經規劃好今天的工作。如果你察覺今天可能會遇到耗能鬼,那就準備好因應策略,以免被耗能鬼盯上而無法脫身。也許你今天的工作之一是和某位特別健談的人開會,積極主動的做法是在會議一開始時說:「嗨!今天我的行程排得很滿,容我快速帶領我們完成會議目標可以嗎?」對方同意後,你就可以在取得需要的資訊後離開。 如果你經常接到社交電話,或有人來你的座位串門子,與其說「嗨!你還好嗎?」,你可以用下列句子展開對話:「嗨!有何貴事?」(或「有什麼需要我幫忙的嗎?」)這樣就可以直接切入重點,而不是啟動閒聊。這種方式可能比你習慣的更直接,但不這樣做的話,你會陷入不必要的長談,消耗你有限的精力。直接一點通常是更好的選擇。 當然,在職場中培養及維繫人際關係很重要,維持人脈確實很有價值。但為了維持理智,你要懂得分辨何時適合與人交流、何時不適合。如果聽同事凱西分享她昨晚去的餐廳時,你會一直想著下一項任務做不完了,這可能就不是聽她大談市區最棒檸檬派的最佳時機。(我也覺得這確實是重要資訊,但還是要挑對時間。) 對外向的人來說,這種直接應對同事干擾的方式特別困難,但這是減少閒聊、完成工作、管理時間、避免倦怠的最佳方式。希望對方能直接說出他有何「貴事」(或需要你協助什麼),這樣你就能告訴他,你已經記在待辦事項中,很快就會處理。切記,你不是在說「我討厭和你說話」,你只是善意地讓對方知道此刻你無法多聊。 關係的緊張大多是源於不明確的預期。例如,別人在你沒時間的時候來找你聊天,因為你沒有表明你很忙;你一直撐到晚上七點才下班,因為你不確定企業文化或主管的預期;你參加一些你不確定是否真的需要出席的會議。你得清楚了解每次互動或任務的預期,然後試著控制你投入的精力。 如果耗能鬼是「不必要的會議」,如何提高效率? 也許你的耗能鬼是那些影響工作效率的不必要會議。有幾種方法可以提高會議效率:制定明確的議程、直接提出要求、選一位擅長掌控時間的會議主持人。 如果你無法控制這些因素,只能控制自己的出席情況,那你可以透過以下方式來限制會議對你的消耗: 事先說明你有「硬性時間限制」、 關閉視訊鏡頭(如果這是線上會議且允許這樣做)、 要求讓你先報告或提問, 或是詢問主持人你是否真的需要出席、能不能請你信任的團隊成員代替你參加並做筆記。 你可能擔心這些做法會顯得無禮,但這些做法只是把話說清楚、把立場講明白而已。我保證,你可以同時做到說話清楚、立場明確,又不失和善!如果你不太習慣,加句「不好意思」也是可行的。 劃清界限,將時間精力用在最有價值的地方 切記,這些對付耗能鬼的方法,可以減少你因為別人或會議耽誤你的工作時間而必須加班的次數。你是在為自己設想(優先保護你的精力和時間),不讓別人硬塞給你的社交活動和沒效率的事務消耗你。你是在確保你有足夠的精力以完成公司雇用你來做的工作。 你越清楚知道你的優先順序,以及什麼樣的工作條件最適合你,就能越有效率地完成優先要務。善用時間管理工具,確保你將有限的時間和精力都用在最有價值的地方。 當下就是你的人生;不是等工作完成以後,不是等達到某個目標以後,也不是等退休以後,當下就是你的人生。妥善管理你的時間和精力,才能讓你有限的時間過得更有意義、更深思熟慮。如果到了生命盡頭,才發現自己的時間從來都無法自己做主,那有多可惜。 若你不敢表達你已達極限,就無法有效地管理時間和精力。為了自在地承認及設定極限,你必須先學會如何劃清界限。 節錄自:《我得了不想上班的病:倦怠的5大解藥,從有毒工作中奪回你的人生》/艾米莉.巴列斯特羅斯 著 推薦閱讀: 學習時間管理就能提升效率?探索你的「時間特質」找到關鍵 為什麼同事看起來很閒,進度卻總是超前?跟高效工作者學會「如何偷懶」 如何提高工作效率?4關鍵因素解析:一心二用對生產力有負面效果
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同事對你是「真尊重」還是「表面配合」?4個細節看懂你在職場的真實話語權!

大家都回「好的、沒問題」,究竟是肯定你的專業還是不想惹麻煩?本文透過行為對照表,深度拆解真尊重與假配合在動機、邊界與時效上的底層核心差距,並提供實戰指南,教大家建立真正帶得走的職場影響力。 文/《104職場力》 本文導覽 職場照妖鏡!「真尊重vs.假配合」的行為對照差別1:動機是「防禦避險」還是「共同承擔目標」差別2:執行採「低空飛過及格底線」還是「主動補位」差距3:配合度來自「職位」還是「個人商譽」逆轉假性順從!走向真實尊重的3個Action1.打造「問題終結力」:不搶話語權,用專業行動累積實質尊重2.善待「不需要討好的人」:權力越大,越要維持品格3.不做「功利型社交」:真誠才是維持關係的核心 進階成資深、升上小主管、有團隊可以指揮……很多人職涯中第一次嚐到「權力」的滋味,是當會議上大家會等你點頭、訊息傳出去會有人回應或執行,定期聽到交辦事項回報等,那種「喊水會結凍」的掌控感,很容易被大腦解讀為:「大家都尊重、認可我。」 但這裡其實藏著盲點,別人的「配合」和「尊重」,本質上是兩件完全不同的事!可能是為了避險而「表面配合」,也可能是大家計算過反駁你的成本太高,於是選擇「順從照做」。 如果分不清別人是在「配合你的年資/職位」,還是真的「尊重你的專業與為人」,當某天遇上突發危機、跨部門利益衝突,或是轉換跑道時,回頭發現身後空無一人的落差會特別殘酷。 到底該如何穿透職場的客套,看懂身邊的人對你究竟是真信服還是假應付?不妨從底下整理的關鍵場景細節來檢驗。 職場照妖鏡!「真尊重vs.假配合」的行為對照 同樣都是:「好的,收到」、「沒問題,就這樣做」、「我都行,看你安排」,但背後的動機及後續行為模式其實大不相同。 檢驗場景表面配合(防禦性應付)真實尊重(高信任協作)1.方案有盲點保持沉默,等著看笑話私下提醒,主動提供補位解法2.交付成果剛好及格,按最低規格交件多想一步,主動降低負擔3.專案遇危機第一時間撇清責任聚焦解決問題,願意客觀背書4.利益結束後專案結束後形同陌路持續保持交流、主動引薦機會 這些場景在職場心理與協作邏輯上,可歸類出3個關鍵差別: 差別1:動機是「防禦避險」還是「共同承擔目標」 配合的本質通常是「自我防禦」,因為對方的核心關注點在「確保自己不犯錯、不惹麻煩、不背責任」,所以就算知道你的方案有漏洞、已經預見麻煩也不會主動提醒,因為「提醒可能會被當成找碴,不如不說,反正出事了責任也不歸他」。 但尊重是源自「認同」,當對方打從心底尊重你這個人或你的專業時,代表他信任的是一個「就事論事、能聽進真話」的合作者,所以比起來會更願意幫忙挑出盲點、提供補位方案,甚至會把專案的成功當作共同目標。 延伸閱讀:真話刺耳?!別用權力,讓對方閉嘴 差別2:執行採「低空飛過及格底線」還是「主動補位」 配合的行為模式很單純,通常是「有做」或「品質低空飛過及格線」即可,不會額外多協助(多做一分可能都還嫌吃虧),狀況糟一點的,甚至只會「做完」自己的部分,不管上下游的銜接是否通順,反正所有的混亂跟溝通成本都跟自己無關就好。 而尊重你的合作夥伴,會願意花時間主動在權責邊界的灰色地帶「多想一步」,比如交出資料時預先做好標籤、多附上對比數據,主動消除流程接縫處的摩擦力等,不會把瑣碎的麻煩轉嫁給你。 差距3:配合度來自「職位」還是「個人商譽」 配合的有效期限「僅限於組織權力」,簡單來說就是「人走茶涼」路線,一旦專案結束、你調離該部門,或是名片上的頭銜不在了,依附在職位上的「假性影響力」便會瞬間失效,對方不只不再聯繫,可能連訊息也開始要回不回,路上遇見也形同陌路。 真正的尊重是跨越組織邊界,緊跟著人的!即使幾年後各自換了公司、沒有業務隸屬關係,對方遇到產業難題依然會主動諮詢你的意見、想再次跟你合作,或當有好職缺或商機出現時,第一時間想到你,甚至願意用自己的聲譽向人推薦。 看到這邊,如果發現身邊多數人只處於「防禦性配合」的狀態也不用太挫折,不如把這當成一個重新校準的契機,從現在開始有意識去擺脫「職位」的光環、轉向「經營信任與利他」。 延伸閱讀:頭銜/職稱重不重要? 逆轉假性順從!走向真實尊重的3個Action 想要破局、建立真正的話語權,單靠「精明做事」或「圓滑做人」效果都有限,只有當兩者結合,才有機會慢慢成為別人心中「值得信賴與追隨的夥伴」。 1.打造「問題終結力」:不搶話語權,用專業行動累積實質尊重 真正的敬重必須來自個人的具體貢獻!職場上最快累積好感度及他人尊重最務實的方式永遠是:「當事情陷入困境時,你能不能解決問題、把進度往前推」。 真正受人尊敬的工作者普遍能快速抓到問題核心、把複雜混亂的局面梳理好,甚至能疏通不同部門困境,讓卡住的專案立即啟動,如果你具備這項能力,那就有了好的開始。 所以比起在意別人是否聽你的指令,更該隨時問自己:「我的存在,究竟替跨部門與團隊解決了什麼痛點?」 並謹記答應的時程必定兌現、交出的產出盡量降低下游除錯成本,用一次次「把事情漂亮做成」的功績,累積誰也搶不走的專業資本與信賴。 2.善待「不需要討好的人」:權力越大,越要維持品格 對老闆畢恭畢敬、對握有資源的資深同事客氣,算是職場人的生存本能;但一個人真正的品格,往往體現在他面對「不需要討好的人」時的態度。比如: 面對新人、跨部門基層同仁、行政支援或外包廠商時,是否依然保持基本的禮貌與耐心? 開會時是只專注聽長官的意見,還是同樣願意仔細聽完基層同仁的真實觀察? 遇到問題時,是第一時間找基層背黑鍋,還是有擔當站在前面承擔? 除了權力不對等時展現的態度,能否「共享光環或成就他人」也是關鍵! 除了傾聽,也可主動在討論中創造心理安全感,不輕易打斷別人發言、容許不同意見存在。 當專案取得成效、向上匯報時,大方把鎂光燈讓給幕後付出的夥伴,具體列出每位協作同仁的貢獻,公開讚美表揚,共享成就。 懂得利用「權力」來「成就他人」,大家自然會對你產生由衷的敬意與好感。 3.不做「功利型社交」:真誠才是維持關係的核心 職場當然存在利益交換,但完全建立在「利用價值」上的人際關係最禁不起環境考驗。 有些人只有在需要別人幫忙時才熱情出現,一旦發現對方暫時沒有利用價值,態度立刻變得冷淡、已讀,這種勢利的行為模式,周遭的人其實都感受得到、也看在眼裡,當有天你卸下頭銜有很高的機率獲得同樣對待。 所以會建議大家用長線思維經營「跨組織口碑」,比如平時主動在跨部門分享有價值的資訊、在別人的專案卡關時順手拉一把,在沒有利益衝突時依然真誠相待,當那些「曾與你共事過的人,在專案結束甚至各自離職後,還願意再跟你合作一次」,才是你個人職涯中最寶貴的資產。 延伸閱讀:通訊錄滿滿,出事卻沒人幫忙?看高階職場人都怎麼有效社交! 不論主管還是在職場走跳許久的資深工作者,別被同仁下屬滿口的「好的、沒問題」給麻痺了,禮貌只是職場常態,花點心思觀察身邊的細節,把每一次專案的推進都當成是累積「專業流動性」與「協作商譽」的機會,並隨時留意自己的品格與態度,當贏得了身邊人的實質尊重,無論未來的組織如何變革,你都將擁有無可取代的立足之地。 延伸閱讀: 升上主管才看透:別被權力迷惑,救火扛責緊跟在後 當主管是要領導帶人,不是要你擦屁股
【104職場力】・溝通協調

主管面談總是談不下去?面談前先問 3 件事,再用「停、聽、辨、引」4 步驟 

面談不是把話說得更漂亮,而是先把理解、事實與下一步排對順序。 文/104人資市集 員工提離職,只說「想找新的挑戰」;同仁進度落後,一被問就沉默或情緒上來;主管明明想幫忙,最後卻變成彼此防衛。 很多主管卡住的,不是沒有善意,而是不知道什麼時候該問、什麼時候該停,以及什麼時候才適合進入解決問題。真正有效的面談,不是主管更會「說服」,也不是把員工的問題全部扛走,而是先把人與事情聽清楚,再引導彼此找到下一步。    主管不是沒有善意,而是善意常常出現得太快  員工說工作量太大,主管立刻回「那你先把事情排好」;同仁抱怨團隊狀況,主管趕快解釋「最近大家都很忙」;核心員工提離職,第一句變成「現在團隊真的不能沒有你」。  這些話未必錯,甚至往往出於善意。真正的問題是:時機太早。  主管常見的三種「好意失誤」,就是太快給建議、立刻合理化,以及急著把人留下。當對方還沒把事情說完整,主管就開始處理,員工接收到的可能不是「主管想幫我」,而是「我的問題、感受或需求還沒被聽見,就已經有答案了」。  所以一場面談真正要調整的,常常不是話術,而是順序:先讓理解發生,再讓解決進來。   ▲ 主管不是沒有善意,而是太快進入建議、合理化與慰留。 面談前:先問自己 3 件事  第一,我現在是想理解,還是想趕快結束?   如果只是想把事情處理完,問題很容易變成「你為什麼又沒做到」;如果目的是理解並改善下一次,就會往流程、資源、協作與期待落差多問一層。  第二,我現在聽到的是事實,還是主觀判斷?   「他就是故意針對我」、「你最近態度很差」都混著解讀。真正能進入管理的,是可觀察、可核對的情境與行為,以及它造成的影響。  第三,這場對話真正需要的下一步是什麼?   不是每次面談都要一次解完。今天可能只需要把狀況說清楚;下一次再確認資源;再下一次回看改善是否發生。先知道這次要走到哪裡,主管才不會因為焦慮而過度承諾或急著結案。  例如同樣是「進度落後」,如果主管事前已經知道這次要完成的是釐清卡點,就不必一開始急著追究責任;若這次已進入正式改善階段,也要把期待、事實與下一個檢查時間說清楚。目的不同,問法與收尾自然也不同。   ▲ 面談前先校準:想理解什麼?掌握的是事實還是判斷?這次真正需要的下一步是什麼?  面談中:停、聽、辨、引  停:停止三個自動反應。   不急著反駁、不急著找答案,也不要第一時間替自己或公司辯護。停不是沉默,而是把「我要回答」先換成「我要再聽清楚一點」。  聽:同時聽事件、感受與需求。   事件是「發生了什麼」;感受是「這件事對你造成什麼影響」;需求是「你現在最在意、希望改變什麼」。主管最容易只停在事件層,但真正能推動下一步的資訊,往往藏在後兩層。  辨:接住感受,但不要把解讀直接當成事實。   員工說「他每次都故意讓我難堪」,可以先承認這段互動讓他不舒服,再往下問:是哪一句話、哪個行為、發生在什麼情境?同理與管理並不衝突;感受可以被理解,事實仍需要釐清。  引:接住的終點,是重新找到選擇。   最後再確認三件事:員工可以做什麼、主管可以協助什麼、什麼時候再回來確認。主管不需要替員工把問題全部扛走,而是把下一步變得清楚、可執行。  這四步也不是每次都要像照表操課一樣逐項念完。它更像主管在對話裡的順序提醒:情緒還在高點時先不要搶著解決;資訊不完整時先多聽;要做管理判斷時再回到事實;最後才進入行動與責任。  ▲ 四步面談法:停、聽、辨、引。  面談談得順,不等於管理已經完成   一場面談如果只有「聊得很好」,卻沒有下一步,很容易幾天後又回到原點。  若是改善型面談,需要進一步處理具體行為,可以再用客觀事實描述取代人格標籤,並留下必要的會後紀錄與 Check-in 時間。像 SBI、GROW、個人發展計畫等工具,重點不是把面談做得更複雜,而是幫主管把「發生什麼」「有哪些選項」「接下來怎麼做」說清楚。  同時,正式面談也不必刻意繞圈。主管可以直接說明今天要談的主題、預計時間與希望完成的事情,讓員工知道這不是臨時找碴,而是一場有目的、有範圍、也會有後續的管理對話。  關心也有界線:不診斷、不逼問私人細節、不為了安撫過度承諾,也不要把需要正式程序或專業協助的問題全部留在主管身上。主管能做的是同理關心、工作管理、啟動正式程序,以及在需要時串接專業資源。  ▲ 關心有溫度,也要有界線:不診斷、不逼問、不過度承諾、不單獨承擔。 面談不是一次把問題談完,而是讓下一步可以發生    主管常擔心:「我只有十到十五分鐘,怎麼可能談這麼多?」真正的答案,不一定是把所有步驟塞進十五分鐘,而是不要把這十五分鐘當成唯一的一次。  第一次把事情聽清楚,第二次帶著資料或資源回來,第三次確認約定的行動有沒有發生。每一次談完,都比談之前多一點理解,也多一個能往前走的下一步,面談才真正開始產生管理價值。  面談結束前,至少確認四件事:我們今天對什麼達成共識?員工下一步做什麼?主管要提供什麼支持?何時再回來確認?只要這四件事還是模糊的,這場面談多半還沒有真正收尾。  想把當天的實戰內容一次補齊? 看本場講座精華版:【104 talks】新法上路後,主管最該學的 4 種面談 延伸閱讀與課程資訊 延伸閱讀:  員工已經找好工作才來提離職,面談還有意義嗎?吳辰杰:留不住人,也要留住這場對話  員工嫌薪水不夠,主管卻沒有調薪權限怎麼談?李雅萍:別只說「我也沒辦法」  課程推薦:  主管關鍵面談與人才留任工作坊 職場壓力管理術:正念減壓法×化解焦慮秘訣 跨世代溝通|AI×共創×做自己 AI 時代的「選育用留」實戰工作坊-精準識人,高效留才 「精準招募」實戰策略與AI應用 告別無效溝通!霸凌新制上路,打造雙贏的面談溝通技巧 提醒  本文整理的是管理實務原則。若涉及疑似職場霸凌、性騷擾、身心危機、績效退場或其他法律程序,仍須回到公司正式制度、個案事實與專業意見處理;溝通方法不能取代正式調查、法務審查或專業協助。  提升員工帶動企業的成長!最划算的 AI 教育訓練方案首選>> 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   從跨世代溝通到霸凌防治|打造高效協作、彼此尊重的職場環境 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息 >> 加入104人資市集 Line 獲得新知與獨家優惠!
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【商務溝通】初次開會別只說「久仰大名」!3招營造特別感,把場面話變信任感

第一次見面或開會如何讓對方留下深刻印象?作者指出,商務洽談成功的關鍵在於讓對方覺得「自己很特別」。透過掌握事前調查、主動表達期待與具體提問等3大技巧,不再怕初次開會沒話題,有助建立長期合作的互信關係。本文節錄自《讓優秀的人主動靠近你》。 文/濱暢宏 本文目錄(點擊可快速前往) 初次商務洽談:讓對方覺得「我是特別的」3個具體做法讓對方感受「我是真心關注他」 初次商務洽談:讓對方覺得「我是特別的」 初次商務洽談,是留下好印象、建立信任的絕佳機會。那麼,在有限的時間內,該如何讓對方留下深刻印象,並順利進展到下一步?其中一個有效的方法,就是營造特別感。 所謂的特別感,是讓對方感受到自己被禮遇。這並不是指單純的恭維,而是透過事先蒐集相關資料,以及引述具體事例,自然提及對方的成就與背景。 例如,你可以這樣開場: 「○○,今天真的非常期待與您見面。其實,我對您之前負責的○○專案,印象特別深刻,那項成就在業界也引發相當大的話題。我一直很想請教,您是如何帶領團隊取得成果?」 這麼一段話,就能讓對方感受到:「這個人是真的認同我,還特地做功課……。」親切感也會隨之提升。尤其當你能點出具體成就或背景,對方就會明白這不是場面話,而是你發自內心的關注與尊重。 3個具體做法讓對方感受「我是真心關注他」 要營造出特別感,關鍵在於:讓對方感受到──你是真心關注他。以下是3個具體做法: 1. 事前徹底調查 透過網路或社群平臺查詢對方的個人背景、經歷,又或者是向熟悉對方的同事打聽,再從中找出亮眼的表現。例如:某個專案的成果、曾得到的獎項、業界評價等。這些事前調查的資訊,都會是你開啟對話的敲門磚。 2. 初次見面時,主動表達內心的期待 剛見面時,不妨主動表示:「今天真的很期待能跟您見面」、「非常高興能見到您」。這些話會讓對方覺得自己備受重視,即使內心可能會懷疑這是場面話,但幾乎沒有人會因此不開心。 接下來,只要具體補充「我其實一直很想向您請教」之類的話,就能進一步展現誠意,以及拉近距離。 3. 帶著興趣提問 不只是單純拋出話題,更重要的是深入挖掘細節。例如:「話說,當時您是怎麼想到這個做法的?」並且用心聆聽對方的分享。 透過互動,對方會認為,這個人對我說的話很感興趣,而且很仔細聽,也更容易對你留下好印象。 深入交流時,還可以運用以下提問技巧: 假設某個情境:「如果有其他選擇,您會怎麼做?」、「您當時有考慮過其他做法嗎?」 試著展望未來:「這項計畫接下來會朝什麼方向發展?」 詢問靈感來源:「這個點子,當初是從哪裡得到啟發的?」 善用這些提問方式,就能讓對話不只停留於表面,並引導對方分享真正想談的內容。 在初次見面或開會時,我曾這麼開場:「聽說您之前負責△△專案,在業界取得了非常亮眼的成績。」對方聽了立刻露出微笑,回應:「喔,沒想到您這麼清楚!」 整場商談非常輕鬆愉快,最後也順利簽下合約。此後,我們也一直保持聯絡,甚至合作其他專案。 倘若你不希望只停留在一次的資訊交換,就必須讓商務洽談別具意義。留下好印象,正是建立長期關係的關鍵。 營造特別感,確實需要多花一點心思與準備。但也正因為這份投入,才能有效建立起互信關係,進而帶來更多的機會。所以,請務必提前做足功課,成為讓對方想再見一面的人。 節錄自:大是文化《讓優秀的人主動靠近你:吸引貴人來幫你,財富和職位就會流向你。那些在關鍵時刻,總能吸引高品質人脈與機會的人,做人做事哪裡不同?》/濱暢宏 著
【104職場力】・溝通協調

交辦工作不是找「有空的人」:學會「畫靶」管理,輕鬆激發團隊潛力

部屬叫不動、事情做不好?許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」,卻忽略了適才適所。同時,比起交付任務給「優秀的人」,更需要以「是否適合」,也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發,不需強迫部屬克服弱點,也能帶出高績效團隊!本文節錄自《讓別人替你做更多》。 文/山本涉 本文目錄(點擊可快速前往) 「意願」與「適性」的考量適才適所,每個人都有擅長跟不擅長的事 「意願」與「適性」的考量 第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎,但最終能否產出良好成果,關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」,但「適性」其實更為重要。 如果把賈伯斯(Steve Jobs)安插在以削減成本為目標的零件採購部門,或是請馬斯克(Elon Musk)擔任法務合規人員,恐怕都無法激發他們的動機,也難以取得成果。 因此,比起單純衡量「是否優秀」,我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。 意願的3大模式 A:內在自發的意願B:外在獲得的意願C:利他奉獻的意願追求個人成長體驗成就感渴望累積經驗渴望獲得稱讚想要出人頭地追求高額獎金想要為團隊做出貢獻想要讓世界變得更好想要對客戶有所幫助 圖/遠流出版《讓別人替你做更多》 身為管理者最欣慰的事之一, 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力,並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長,且能積極投入的專案中。 換言之,當事人的「適性」(能做什麼)與「意願」(想做什麼),是決定交付成功與否的關鍵。 在此先說明何謂「意願」。如圖所示,意願有各種不同的類型,並無優劣之分,每一種都能成為正向的動機。 認知到每個人追求的「意願」各不相同 有些資深經營者或主管會感嘆:「現在的年輕人沒什麼意願,既不想出人頭地,也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願,只是意願的「導向」不同而已。 以前一頁的圖解為例,雖然不能一概而論,但年長一輩的人通常傾向於B,而年輕世代則有向C偏移的傾向。 我自己在20幾歲時並沒有這種傾向,因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現,許多人從學生時代就參與社會服務,對他們而言,「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。 重點在於,必須去理解「意願」的多樣性,切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後,接下來只需將其與工作的特性匹配即可。 專案 1 :攸關數十億日圓規模的新開發交易 專案 2 :考量環境永續的新產品開發 A的意願:「想要讓社會變得更好。」 B的意願:「想出人頭地,成就一番大事業。」 這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利,答案顯而易見。即使是職場之外,這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。 就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務, 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召,絕對是更明智的決定。 POINT 理解「意願」的多樣性。 根據成員的「意願」與「合適性」委派工作 適才適所,每個人都有擅長跟不擅長的事 我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當,就算帶了,也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服,他一定會把東西忘在電車的置物架上。 他在大學畢業後,進入某品牌的珠寶部門工作,最初被委派的工作,就是負責將寶石送到客戶那裡。 我只嗅到悲劇的氣息。果不其然,他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來,但他也提到,在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前,那幾個小時內他都感覺生不如死。 我想透過這個故事告訴你的是:任何人都有不擅長的領域,委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。 或許有人會認為「所謂的管理,不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎?」 「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化,恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」 誠如經濟學家彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所言,比起改善缺點,更應聚焦於強項。 順帶一提,那位朋友後來轉職了,現正活躍於自己擅長的工作領域。 以人為核心來匹配工作 這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。 換句話說,意願=「WANT」,適性=「CAN」。 找出團隊成員「意願」=WANT(想做什麼)與「適性」=CAN(能做什麼)的交集,匹配相對應的工作,這就是委派任務的真諦。 在委派專案或人才媒合的領域中,有一句直指核心的名言:「在箭的周圍畫靶。」 再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而,只要在已經射出的箭周圍畫上靶心,就能百發百中。 這聽起來雖然像是在放馬後炮,但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭,不如把工作直接放到適合的人身上,成功的機率會更高。 剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞,正是出於這個理由。 圖/遠流出版《讓別人替你做更多》 以上圖為例,當JOB①出現時,先找那些「有空的人」或「好說話的人」,再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」,過程會非常痛苦。 那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管,大多是採用這種做法。 我們首先應以人(的「意願」與「適性」)為起點,將工作與其匹配。要實現這點,需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。 POINT 每個人都有不擅長的領域,委派工作時應避開。 在箭的周圍畫靶。以人為核心,再將工作與其匹配。 節錄自:遠流出版《讓別人替你做更多:史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍,對方還會感謝你》/山本涉 著
【104職場力】・用人管理

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