管好員工做對事：溝通協調力
104學習
發郵件
在職場中，能夠清楚且有效地傳達訊息是基本且重要的能力。透過電子郵件，能迅速將資訊分享給相關對象，保持工作流程順暢。寫作時須注意語氣專業、內容簡潔明確，避免誤解或資訊遺漏。此外，懂得適當使用收件人、抄送及密件副本功能，能保護資訊安全並提升溝通效率。整體而言，這項技能不僅展現個人專業素養，也促進團隊協作與工作效率。
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邏輯式溝通
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精選證照
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教育部臺灣台語語言能力認證 B2中高級
此項技能代表具備中高級的台語溝通能力，能夠流利聆聽、說話、閱讀和書寫。不僅能在日常生活中進行有效交流，也能理解較為複雜的話題及文化背景。對於希望在台灣本地企業或與當地社群互動的工作者來說，這項能力能提升職場競爭力，拓展職業機會，尤其在社會服務、教育及文化相關領域。此外，具備此能力的員工能更好地促進團隊合作，增進跨文化理解，對企業品牌形象也有正面影響。
教育部
教育部臺灣台語語言能力認證 A2初級
這項技能代表持有者具備基本的台語聽說能力，能在日常生活中進行簡單的交流。A2級別的認證表示對台語的基礎詞彙和句型有一定的掌握，能理解常見的短語和表達。對於需要與社區民眾溝通或在特定工作環境中使用台語的職位，這項能力可以增強與客戶、同事之間的互動，提升工作效率及團隊合作，對於文化保存及推廣也具有積極的意義。擁有此認證者在職場上會受到重視，因為能展現對臺灣本土文化的理解與尊重。
教育部
Professional Communication商務專業溝通
溝通技巧始終是雇主正在尋找的重要能力之一，發展這些技能可以讓求職者在職場中獲得許多競爭優勢。CSB Professional Communication 認證在驗證即將進入職場的求職者是否了解重要的溝通原則，並具備在工作環境中有效溝通的技能。
Certiport
台灣簡報認證-初級
簡報能力已成為企業重視的關鍵能力！甚至是決定工作表現的核心競爭力！從近年來在各大企業對簡報訓練課程的重視，以及頂尖學府每年舉辦簡報大賽等，都可以看到：簡報力，是讓職場工作者擁有被看見的能力！然而，怎麼把簡報力具像化？怎麼讓每個人的簡報能力，清楚的被看見？
台灣簡報認證由知名簡報教練王永福，影響力表達教練謝文憲，以及台大簡報大賽創辦人葉丙成教授所發起，邀集多位簡報與溝通專家，一起推動簡報認証標準化。
當你擁有台灣簡報認證，代表著被認可的簡報力，即便換了職場，不需要口沫橫飛，你的簡報能力也無需重新被審視，「簡報認證在手，終身受用無窮！」
台灣簡報認證股份有限公司
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
績效管理師認證
我們的課程設計，從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』，到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』，及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』，有系統地由淺入深，再進行實務應用。由入門的績效學理說明，再拉高層次讓您對策略管理有初步了解，進而傳授學員績效實務操作的秘訣，使學員對績效管理制度有通盤的瞭解，讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。
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精選貼文，掌握第一手知識
郵件主旨被Re: Re: Re:淹沒了？高效率郵件2原則：話題轉變就該開新信
郵件主旨總是消失在「Re: Re: Re:」的汪洋中嗎？專家分享提升工作效率的兩大郵件原則：一旦主要話題轉換時就該停止使用回覆模式，並嚴格精簡副本（CC）名單。別讓沒效率的溝通習慣浪費你與同事的時間，重拾收件匣的主導權，溝通更精準！本文節錄自《節省工時的100種方法》。
文／森田幸（森田ゆき）
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適時中斷無止境往返的「Re:」郵件副本，別亂發，也別人人發
適時中斷無止境往返的「Re:」郵件
當你回覆收到的郵件時，主旨欄會自動加上「Re:」。雖然原因眾說紛紜，但一般認為這個Re: 是Reply（回覆）、Regarding（關於）或Response（回應）的縮寫，總之大家都知道是「回覆」的意思。當主旨顯示為Re: 的郵件送達時，我們就能立刻知道對方回信了，這點確實很方便。
不過，有些郵件軟體在每次回覆時都會再加上一個「Re:」。經過多次來回，就會變成「Re: Re: Re: Re: Re:」的狀態，導致主旨欄被Re: 給淹沒，乍看標題，完全看不出郵件到底在討論什麼。當郵件往返變成這樣的狀態，我們一方面會覺得不方便，另一方面又考量到要表明這是一封回信，保留Re: 也方便後續查詢紀錄，多數人最後仍會心想：「算了，就先這樣好了」。
然而，一旦主旨欄失去它原本的作用，在判斷回覆優先順序時就很不方便。因為你必須每次都打開內文閱讀。另外，因為信件往返次數增加，內容也會變得冗長，如果要回顧對話，就只能不停的滾動滑鼠滾輪來搜尋，效率大打折扣。
要中斷原本的郵件串、重新開一封新郵件，或許會讓人感到有些抗拒。但如果想有效率的處理郵件，關鍵就在於不遺漏重要資訊，並在適當的時機重新建立清楚、有效的溝通。
因此，我認為在開啟新話題，或是主要話題已經轉變時，就應該停止使用「回覆」的形式，重新撰寫一封新郵件。若要顧及對方的感受，只要附上一句「因為往返紀錄太長、不易閱讀，所以我開一封新郵件」就可以了。
讓我們一起排除那些妨礙時間效能的因素吧！
POINT：長時間持續往返的郵件，要在話題轉換時加以收尾。
副本，別亂發，也別人人發
「先暫時把○○先生放到副本裡比較好吧？啊，那就□□先生和△△也一起……」你是否也有過這樣的經驗，把越來越多的人加進寄件副本名單呢？
我可以理解那種以防萬一、保險起見而想把相關人員都放進副本列表的心情，但如果從時間效能的角度來看，副本名單應該維持在最小限度的人數才對。原因在於，只要加進副本的人回覆了郵件，你就得分出更多時間來處理信件，收件匣的訊息量也會隨之增加。
基本原則是：收件者「需要回覆」、副本是「只需閱讀即可」、密件副本是「沒有閱讀義務」，儘管如此，很多人只要一收到郵件就會想：「還是回覆一下比較有禮貌吧？」基於這個普遍反應，發信前我們應該要仔細斟酌：真的有必要和這個人分享嗎？
要是隨意增加副本收件者名單，就會讓原本不需要這些資訊的人也收到郵件，強行浪費對方的時間。另外，在郵件中，人們也常常會附上圖片或檔案，心想「總之把這個也順便附上比較好」。但，這同樣需要仔細斟酌。因為附件越多，郵件檔案就越大，會造成對方收件匣的容量負擔。
請養成只傳送「真正必要資料」的習慣，同時如果是公司內部郵件，建議不要夾帶檔案，而是以附上URL（連結）的方式，共享公司內部的雲端資料夾。如此一來，郵件就不會太大。
還有，基於資訊安全考量，對於公司外部的人原則上禁止共享內部資料夾，這一點請特別留意。
POINT：隨意增加副本的收件人，是浪費自己和對方的時間。
節錄自：大是文化《節省工時的100種方法：我在巴克萊銀行、AIG、安聯等外商主管身邊學會，品質與速度兼顧的時短工作術，不用拚命就有高績效。》／森田幸（森田ゆき） 著
簡報和Email如何提高好感度？《財星》五百強顧問：少寫「一字」以對方為中心
覺得建立人脈好難？總是擔心在社交場合說錯話？作者曾任Google高階主管、現為《財星》五百強企業顧問，傳授高情商溝通秘訣，包括以「多事」心態扭轉尷尬，以及在Email和簡報中「以對方為中心」的換位思考術，輕鬆化解職場社交焦慮，讓專業表現更亮眼。本文節錄自《放膽追求》。
文／珍妮．伍德
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認識新朋友很難？用「多事」拯救局面事先做好功課，強化新的人際連結當麥克風在你手上，不妨練習「以對方為中心」
認識新朋友其實很簡單，但當我們被困在自己的思緒裡、擔心自己在他人眼中是什麼模樣時，便會感覺這件事變得困難重重。我們會變得拘謹又尷尬，而他人也會接收到這份尷尬，要建立連結就更加困難了。
認識新朋友很難？用「多事」拯救局面
多事的態度可以拯救這個局面。與其一心煩惱自己的襯衫是不是沒紮好，不如去觀察其他人。他們是誰？他們想要什麼？每當你對認識陌生人感到緊張時─無論是約會、工作面試或職場相關活動─試著將注意力轉向外界，從好奇心裡頭汲取信心。把社交當成一場學習之旅，而非硬著頭皮「建立人脈」，會讓這件事變得更輕鬆有趣，也更有成效。若你每遇見一個人就急著將對方歸類為「機會」或「浪費時間」，只會讓自己變得狹隘且畏縮不前。放下從對方身上得到些什麼的想法，轉而燃起你對他們的好奇心吧。
「當他人對我們感興趣，我們才對他們有興趣。」這是敘利亞詩人普布利烏斯．西魯斯（Publilius Syrus）兩千多年前寫下的話，戴爾．卡內基（Dale Carnegie）在近一世紀前引用過，而今天的我們仍在擔心著自己的面子問題，而忘了去探究他人的世界。
在社交場合笨拙、性格內向的人─我在很多時候正是如此─常會為此糾結。我們非但不去克服焦慮，反而告訴自己，主動去結識那些可能對我們有幫助、可以拓展我們人生豐富度的人，是不真誠且貪婪的，甚至有些不道德。但就邏輯而言，這個想法根本荒謬至極。人們之所以願意幫助他人，往往出於自利的原因，即便其中一個原因是助人能帶來一種溫暖的利他主義感受。但利他主義並不總是所有的真相。倘若有人給了你一份工作，那是因為你能填補他們的角色空缺；假使有人投資你的公司，那是因為你提供他們一個投資機會；如果有人向你購買商品，那是因為你幫他們解決了一個需求；要是有人邀請你約會，那是因為可以獲得和「你」這個特別的人相處的時光。
邏輯雖然清楚明確，卻未必能化解內心的困擾。就算我們理性上知道每段人際連結的價值都是雙向的，仍可能感到不純粹，導致我們在產業會議的休息時間，光是想開口跟人閒聊都覺得尷尬又糾結。畢竟，沒有人想成為那個向知名演員送上帳單時，還把自己寫的原創劇本一起塞過去的服務生。
如果你讓多事來帶路，就能避開這些內心防衛機制。當你把注意力從自己想要獲得什麼，轉移到對方的興趣、想法與經驗時，就能卸下壓力，讓這段互動重拾真誠。如此一來，對方是否能在你的職涯中幫助你這件事，就變成次要的了，而你想了解對方的真心實意才是此刻的重點。
事先做好功課，強化新的人際連結
這裡提供一個額外加分的小技巧：想強化一段新的人際連結，就要事先做好功課。當你知道即將與某人會面，不妨透過共同認識的人先行了解對方背景，若行不通，也可以用谷歌搜尋對方的相關資料。這又是一件乍看之下有點怪、但邏輯上毫無問題的事，如果他們不希望自己的經歷被看到，又怎麼會放上領英？如果他們在社群媒體上的發文不希望被你找到，又怎麼會設定公開？當然，查到的資訊別用笨拙的方式說出來，例如：「你星期六去海邊玩，看起來很開心呢！」不如指出一個你們的共同興趣或經歷：「你也彈吉他？我也是！你是Fender派還是Gibson派？」準備得愈充分，你就會愈放鬆、愈有自信。
這裡完全沒有任何自私或算計對方的意味（指原本的負面含意）。事先了解對方的背景，其實也是在幫對方一個忙。美國總統在每次會議前，都會有人先向他進行簡報，就是為了避免尷尬失誤。要是我們每個人都有幕僚團隊，也許就能減少出糗機率。多事一點，有助於你能更有效地貢獻，並與他人建立更深刻的連結。
我5歲時，媽媽帶我去書店。我們是那裡的常客，所以老闆娘琳達認識我們。
「瑞琪，你懷孕了怎麼都沒說！」
「我沒有懷孕，」媽媽爽快地說，「我只是變胖了！」
沒有人想成為那一刻的琳達，她當場臉紅語塞。像這樣的失言狀況，通常只要謹慎些就可以避免。你也可以多事一點，提前蒐集資訊，就算只是上網搜索個3分鐘也比完全沒有好。（老媽授權我寫出上述小故事，還補充說，那次尷尬的經歷激勵她減掉了多餘體重。）
當麥克風在你手上，不妨練習「以對方為中心」
⮕以對方為中心
不管是寫一封電子郵件，或是向群眾演講，我們都很容易把重點放在我想從這件事中得到什麼：
我想要他們錄取我。
我想拿到下一輪創投資金。
我想博得滿堂彩……這樣下次才能開更高的演講酬勞。
發揮多事的精神，針對你的受眾進行換位思考，無論是你的收件者、評估你的事業的創投家，或是坐在台下聽你簡報的團隊。他們花費寶貴的時間閱讀你的文字、聆聽你的簡報、觀看你的表現，你難道不應該知道他們在想什麼嗎？要達成你希望的結果，就要先弄清楚對方的期望，然後超額達成。暫時停止思考你自己想從這次交流中得到什麼，把注意力放回對方身上。
打從出生開始，我們就習慣專注於自己的需求和渴望，所以要改掉這個傾向並不容易。這裡有個簡單的著手方法：下一次寫郵件時，避免使用我開頭的句子。這聽起來有點簡單過頭了，但你可以看看這個小小的改變會帶來什麼不同。
先來看一般常見的寫法：
嗨，亞當，
我超愛你送來的禮盒！
我也很開心能為你們團隊進行這次的培訓課程，畢竟，職涯發展是我熱愛的領域。我真的很享受幫助他人達成目標的感覺，謝謝你邀請我。
下次，我很希望能讓你們試一下我目前正在開發的新領導力培訓課程，那對於優化課程也會很有幫助。
──珍妮
現在，換成以「你」為中心的版本：
嗨，亞當，
非常謝謝你送來的禮盒。
你的團隊真的是很棒的一群夥伴，你讓我們的合作過程既愉快又效果絕佳。
再次感謝你給我這個機會協助你們團隊達成目標。
目前正在開發中的新領導力培訓，或許能對你們有所幫助，下回若有需要，我可以第一時間提供試用。
──珍妮
範例一總共有7個「我」，範例二則只有2個，但用了4個「你」。不覺得很神奇嗎？想傳達的是同樣的心意，只是少用幾個「我」，對方讀起來的感受就有顯著不同。當你把注意力放在對方身上，就會以全新的方式吸引他們的注意。他們會感受到那份溫暖，態度也會隨之改變。讓他們成為主角，這樣你們雙方都能獲益。
要做到這一點並不難─只需要一些刻意和花幾分鐘修改即可。久而久之，以「我」當開頭的句子會開始讓你感覺不自然。而寫作只是其中一個你能換位思考的領域。或許你在向上級演繹簡報時，總覺得不自在，擔心自己聽起來不夠專業，擔心有限的時間內表達不了所有重點，也擔心你給人的印象不符理想。這些擔憂愈多，愈是分散你對聽眾的注意力，你也愈難達成目標。
當麥克風在你手上時，不妨用「以對方為中心」的方式進行，於下一次簡報時，額外加入一個提問，如「你們第三季的首要目標是什麼？」或「在合作上，我們還有哪些地方可以再改進？」只需要在簡報投影片上用大字體列出一個開放性問題，就能夠吸引聽眾參與，且若你認真聽取答案，還能幫助你更了解他們的需求。在急切想要「用簡報大獲全勝」的過程中，暫停一下，給自己一點喘息的空間，也讓聽眾有時間消化你說的話。這些內容對你來說也許很熟悉，但對他們而言卻是全新的訊息。
節錄自：時報出版《放膽追求：Google前高階主管的職涯洞察，把9個束縛化為成功的推力》／珍妮．伍德 著
寫Email總沒人回？掌握5原則，提高回覆率、精準傳達重點
Email不想再被已讀不回，如何讓自己的文字溝通更有效？BBC新聞主播羅斯．阿特金斯歸納5大書面溝通原則，在資訊爆炸的時代讓人秒懂重點、提高回覆率，從Email主旨到開頭句都藏有關鍵心法，本文節錄自《愈忙愈要會表達》。
文／羅斯．阿特金斯
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書面溝通5原則撰寫電郵的5個假設
我們每天收到的訊息數量激增，電子郵件、簡訊、網站內容、社交媒體貼文、電子報等無所不在。以往，我們可以合理期待對方閱讀、標記已讀並回應，但如今，這樣的期待已經不切實際。
這並不是批評，而是資訊過量下的必然結果。如果我們想讓自己的文字溝通更有效，就必須接受這個環境並適應它。
如果一封電子郵件或訊息一開始就清晰完整，可以省去大量來回溝通的時間與精力。例如：學校舉辦校外教學，若家長能在第一封信件中獲得所有關鍵資訊，就不會有大量後續詢問。一封結構良好、訊息清楚的電子郵件，比數十封斷斷續續的溝通更有效、更節省時間。我的妻子莎拉是一位法官，她尤其注重溝通的清晰與否，她將其稱為「初始投資」：如果一開始就溝通清楚，回報就會隨之而來。
書面溝通5原則
哈佛甘迺迪政府學院（Harvard Kennedy School of Government）教授泰德．羅傑斯是行為科學與溝通專家，他的研究顯示：簡短的書面溝通，若設計得當，能帶來更高的參與率、更快的決策、更有效的行動。
基於我的經驗與羅傑斯教授的研究，我總結出以下5項原則：
精簡：刪去冗長、沒必要的內容，確保訊息能在數秒內理解。
明確：確保讀者立即知道這則訊息的重點與行動。
結構清晰：用標題、標點或段落符號，讓讀者一眼就能找到關鍵資訊。
讀者導向：站在對方角度思考，提供最相關、最實用的訊息。
行動導向：清楚告知對方下一步該怎麼做，減少來回確認的時間。
當我們的訊息能夠突破資訊過載的噪音，就能讓溝通變得更快、更順暢、更有效。我們都遇過這樣的情境：「這封信到底想表達什麼？」「我還要花時間找我要的資訊嗎？」「這場會議用一封電子郵件就能解決了。」
如果我們願意在一開始投入心力，就能減少後續的混亂、時間浪費與誤解。這是一項超值的「初始投資」，而回報是更好的工作效率與個人聲譽。
撰寫電郵的5個假設
有效的簡短書面溝通並不容易，除非我們了解收件人閱讀電子郵件的行為。在正式信件、工作溝通或跨單位聯繫時，我們不能假設對方一定會完整閱讀我們的訊息。在寫電子郵件時，我始終抱持以下5個假設。
【假設1】收信人可能根本就不會看
【假設2】收信人可能不會全部看完
【假設3】收信人只是草草看過，不會細讀
【假設4】收信人處理電郵的方法完全是以實用為目的
【假設5】如果收信人不認為這是專門發給他的，讀信機率會大幅降低
假設1：可能根本就不會看
這不是針對某個人，也不是質疑你的重要性。事實是，無論我們多麼勤於回覆訊息，總有無法應付所有郵件的時候。在這些時候，每封信都得競爭我們的注意力。我們雖不會刻意挑選忽略某封郵件，但在掃視收件匣時，這個選擇會自然而然發生。
因此，寫電子郵件時，第一要務就是爭取收件人的注意力。我們的內容必須說服對方：「這封信值得打開、值得一讀。」對此，我們不能有絲毫自以為是。
為了爭取注意力，我會做兩件事情。一件是寫下郵件主旨，清楚表明這是專門發給對方的信件，這件事情與他們有直接關係。二是用第一個句子來清楚解釋這封電子郵件的用意。這個動作尤其重要，因為有些電郵程式只會顯示一、兩句話。我在撰寫新聞稿時也是採用這樣的原則。
這樣的做法總是會讓我想到「突襲式採訪」（doorstepping）。這是記者在政治人物離開某個地點時，抓緊空檔進行的採訪。這樣的場景有些像是跑新聞與打橄欖球的綜合體，你必須爭取到一個好位置，開場白還要恰到好處，既能夠引起對方注意也讓他願意回應。我認為電子郵件也是這樣，第一句話就要清楚表明用意。我會省略「最近好嗎」或「希望你最近沒有太忙」等客套寒暄，直接切入重點。
嗨，喬，我有4個問題希望你能幫我。
嗨，喬，這是下週行程與相關資料。
嗨，喬，這是你要的下週會議資料─有一個問題要請你回答。
我在本書一開始曾引用潔西卡．雷斯基一芬克與羅傑斯教授在2020年合寫的一篇文章。羅傑斯教授曾告訴我一個美國軍方術語─BLUF（Bottom Line Up Front，先講重點）。這概念簡單明瞭：如果讀者無法立即理解郵件重點，他們更可能放棄閱讀，轉向其他更吸引他們的訊息。從那時起，我便謹記BLUF原則，並深感受用。
這裡有一個但書。就雙方都預期直來直往的工作關係而言，這個方法相當有用，但如果你和對方不熟，過於直白可能讓人感到無禮。因此，適度的禮貌仍然重要。例如：「希望您不介意我冒昧來信……」「很高興稍早與您會面……」「請問您能否幫我個忙……」這些開場白雖稍微延後了主題，但能讓對話更自然，也能提高對方回覆的可能性。
電子郵件不是閒聊，它首重效率。如果我們能夠在第一時間讓對方明白這封信的目的，那麼他們不僅更可能閱讀，也更願意回覆。
假設2：可能不會全部讀完
我自己打開的電郵也不見得會仔細讀完，若要提高對方讀完信的機率，電郵應該能短則短。
這點似乎不言自明，我們每天都會收到冗長到讓人卻步的電郵。坦白說，有時候光是看到那種篇幅，就決定先跳過了。
羅傑斯教授曾做過一個實驗：刪減電郵字數，甚至隨機刪減，結果發現回信機率反而上升。在某次實驗中，他甚至把電郵字數砍掉3分之2，結果回應率飆升了80％。這是一個簡單卻強大的定律：字少，回應高。如果覺得精簡訊息很痛苦，就想想這個數據─一切都值得了。
節錄自：時報出版《愈忙愈要會表達：讓自己受重用、點子被採用的解說藝術》／羅斯．阿特金斯 著
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電子郵件CC、BCC怎麼用？Email別再只用「全部回覆」了
為什麼部屬不說，私下卻意見一大堆？給主管的溝通3心法
主管經常面臨這樣的困境：開會時員工點頭稱是，但私下卻有一堆抱怨，甚至引發管理危機。明明以為「已經溝通」，卻發現部屬只是「被交辦」。這種情況的根本原因，在於溝通並非單向傳遞指令，而是雙方形成共識的過程。本文介紹3種關鍵的溝通技巧，幫助主管提升溝通效能，避免團隊內部矛盾，真正發揮領導力。
文／郭憲誌（前遠傳電信副總經理）
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部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？1. 與績效目標相關的溝通2. 與團隊相關的溝通3. 為個人或特定事件的溝通鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？
Kevin看著坐在他面前的May，雙手交叉放在胸前、目光望向天花板，一臉就是不想聽你說話的態度，真的氣到想罵髒話。他忍了下來，開口問道：「妳想要怎樣？這個客戶移轉，我們之前不是已經溝通過了？當時你也沒有太多意見，我把這個客戶交給Maggie負責，分配一個更大產值的客戶給你，為什麼現在突然賭氣、提離職呢？」
May回道：「老闆，大家都知道你不爽我很久了，你明知道這個客戶是我來公司之後，自己開發出來，跟我配合了那麼多年，還會幫我介紹客戶。你堅持要把客戶轉給其他人，就是想逼我走，這口氣我吞不下去，你就簽了我的離職單吧！」
Kevin心裡想著：為什麼May反彈這麼大？先前一對一時談過的想法，到了執行時又引發抗議，是自己溝通的方法有問題？還是過程出了什麼錯？更何況，團隊已經出現好幾次類似的狀況，Kevin談好的事情，在真正執行時同仁卻不在狀況內、對於任務出現不同理解，成員在他的背後議論，已經導致Kevin的管理危機，不知道該怎麼辦才好。
主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」
許多主管在針對員工溝通時，最容易忽略一個基本原則：溝通的關鍵在於雙方能夠「形成共識」。如果沒有以此為前提，所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工而已。
最明顯的例子就是以發佈公告、或是以電子郵件的方式告知員工某個重大的決策，卻從未與個別員工討論、或針對其想法進行差異化的調整。
類似這樣「我已經有定見」的溝通，即使事前向員工做過說明，都很難讓員工認為是雙方取得共識的結果，更何況以發公告的方式通知，員工當然難以理解主管的考量。
關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？
團隊領導的終極目的就是達成目標、成就一個團隊。如果不能達成目標，代表團隊沒有充分發揮功能，即使溝通做得再多、再好，早晚都會被檢討。反之，當目標確實達成，溝通的結果才會被認可，連帶得到相關資源讓組織成員獲得成長。因此，主管良好的溝通能力，是要將「溝通的訊息」與「團隊目標」連結在一起，避免虛耗精力、充分溝通後卻沒有創造出成果。
另一方面，主管的責任是運用團隊的力量克服組織運作中的挑戰，針對可能的風險提出因應的作法，領導團隊避開陷阱與障礙、突破困境。所以，主管與同仁溝通的另一個重點是：避免模糊不清、空洞且沒有聚焦的對話，要充分聽取同仁的想法、相互討論後形成解決問題的具體作法。
總結來說，主管的有效溝通，必須包含清楚的目的（連結組織目標），充份的意見交換以形成具體的的共識。
落實到領導的日常，我提供3點建議作法：
1. 與績效目標相關的溝通
例如年度目標與策略發展討論、每季執行成效檢討、每月進度追蹤，都屬於定期的團隊溝通會議，也可以採用一對一的討論。主管需規範明確的討論內容及事項，請部屬陳述意見，再進行追蹤與考核，避免淪為單向的進度報告或指示。
2. 與團隊相關的溝通
關於責備，別讓一個人在大庭廣眾下出醜；關於讚美，別關起門來鼓勵一個人。當眾指責通常無法激勵人、更不會產生溝通效果，但當眾讚美卻能鼓勵其他人群起效尤，產生競合關係與模仿效應。
有效建構團隊（team building）的溝通是讓成員價值觀趨近一致，避免各自行事、不願意相互合作，針對團隊的溝通，主管需要不斷強化團隊的文化與價值觀，小心變成相互抱怨或是工作檢討的會議。
3. 為個人或特定事件的溝通
任何涉及員工個人利益和權益的項目，主管都需要清楚知道的具體內容。例如同仁的考績評分，考核的標準及應達成的目標是什麼？若不是一個可量化的指標，很容易與部屬的期待有落差而導致反彈，一定要盡可能清楚條列，才有望形成共識。
鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
溝通的目的是為了了解同仁的意見，進一步取得共識，但許多主管會錯將自己的意思表達列為優先項目，一開始就大剌剌地表述自己的看法，再邀請同仁提出意見時，難免形成壓力讓員工不敢、或不願意表達。這樣的溝通等於沒做，甚至比不做還要糟！
我再三強調，無論哪一種型態的溝通，請不要忘記溝通的目的就是要「達成目標」、「形成共識」，事先擬定溝通的步驟與目標，確實做到聆聽同仁的意見，才是主管做好溝通的基本原則。
節錄自：商周出版《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》／郭憲誌 著
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【商務溝通】初次開會別只說「久仰大名」！3招營造特別感，把場面話變信任感
第一次見面或開會如何讓對方留下深刻印象？作者指出，商務洽談成功的關鍵在於讓對方覺得「自己很特別」。透過掌握事前調查、主動表達期待與具體提問等3大技巧，不再怕初次開會沒話題，有助建立長期合作的互信關係。本文節錄自《讓優秀的人主動靠近你》。
文／濱暢宏
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初次商務洽談：讓對方覺得「我是特別的」3個具體做法讓對方感受「我是真心關注他」
初次商務洽談：讓對方覺得「我是特別的」
初次商務洽談，是留下好印象、建立信任的絕佳機會。那麼，在有限的時間內，該如何讓對方留下深刻印象，並順利進展到下一步？其中一個有效的方法，就是營造特別感。
所謂的特別感，是讓對方感受到自己被禮遇。這並不是指單純的恭維，而是透過事先蒐集相關資料，以及引述具體事例，自然提及對方的成就與背景。
例如，你可以這樣開場：
「○○，今天真的非常期待與您見面。其實，我對您之前負責的○○專案，印象特別深刻，那項成就在業界也引發相當大的話題。我一直很想請教，您是如何帶領團隊取得成果？」
這麼一段話，就能讓對方感受到：「這個人是真的認同我，還特地做功課……。」親切感也會隨之提升。尤其當你能點出具體成就或背景，對方就會明白這不是場面話，而是你發自內心的關注與尊重。
3個具體做法讓對方感受「我是真心關注他」
要營造出特別感，關鍵在於：讓對方感受到──你是真心關注他。以下是3個具體做法：
1. 事前徹底調查
透過網路或社群平臺查詢對方的個人背景、經歷，又或者是向熟悉對方的同事打聽，再從中找出亮眼的表現。例如：某個專案的成果、曾得到的獎項、業界評價等。這些事前調查的資訊，都會是你開啟對話的敲門磚。
2. 初次見面時，主動表達內心的期待
剛見面時，不妨主動表示：「今天真的很期待能跟您見面」、「非常高興能見到您」。這些話會讓對方覺得自己備受重視，即使內心可能會懷疑這是場面話，但幾乎沒有人會因此不開心。
接下來，只要具體補充「我其實一直很想向您請教」之類的話，就能進一步展現誠意，以及拉近距離。
3. 帶著興趣提問
不只是單純拋出話題，更重要的是深入挖掘細節。例如：「話說，當時您是怎麼想到這個做法的？」並且用心聆聽對方的分享。
透過互動，對方會認為，這個人對我說的話很感興趣，而且很仔細聽，也更容易對你留下好印象。
深入交流時，還可以運用以下提問技巧：
假設某個情境：「如果有其他選擇，您會怎麼做？」、「您當時有考慮過其他做法嗎？」
試著展望未來：「這項計畫接下來會朝什麼方向發展？」
詢問靈感來源：「這個點子，當初是從哪裡得到啟發的？」
善用這些提問方式，就能讓對話不只停留於表面，並引導對方分享真正想談的內容。
在初次見面或開會時，我曾這麼開場：「聽說您之前負責△△專案，在業界取得了非常亮眼的成績。」對方聽了立刻露出微笑，回應：「喔，沒想到您這麼清楚！」
整場商談非常輕鬆愉快，最後也順利簽下合約。此後，我們也一直保持聯絡，甚至合作其他專案。
倘若你不希望只停留在一次的資訊交換，就必須讓商務洽談別具意義。留下好印象，正是建立長期關係的關鍵。
營造特別感，確實需要多花一點心思與準備。但也正因為這份投入，才能有效建立起互信關係，進而帶來更多的機會。所以，請務必提前做足功課，成為讓對方想再見一面的人。
節錄自：大是文化《讓優秀的人主動靠近你：吸引貴人來幫你，財富和職位就會流向你。那些在關鍵時刻，總能吸引高品質人脈與機會的人，做人做事哪裡不同？》／濱暢宏 著
工作訊息被同事已讀不回怎麼辦？2招「高情商催促術」，應對時間壓力不尷尬
工作訊息又被同事已讀不回，除了乾著急還能怎麼辦？在時間緊迫的狀態下，怎麼催促才有用？資深諮商心理師提供2個職場溝通實用技巧：透過「萬用催促句型」與「給對方台階下的直接聯繫策略」，幫你在時間壓力下也能展現高情商，有效讓對方回應又不傷和氣。本文節錄自《用指尖聊出好關係》。
文／瑪那熊（陳家維）
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已讀不回，又讓你胃食道逆流嗎？別被無謂的焦慮擊垮工作訊息得不到回應的兩技巧1. 再傳一次訊息的萬用句型2. 打電話（或堵人）直接和本人取得聯繫
網路通訊雖然帶給人們極大的便利性，加上智慧型手機的普及，我們可能一整天沒跟人講到幾句話，但卻透過網路產生大量互動。然而這看似方便的工具，也容易出現讓人感到尷尬的狀況。根據我的晤談經驗，大家最常遇到的，就是「已讀不回」、「冷場」與「誤會」三種窘境。
已讀不回，又讓你胃食道逆流嗎？別被無謂的焦慮擊垮
「被已讀不回」想必是網路世代的我們，一定遇過（且可能不少次）的經驗吧！通常會讓我們因此感到焦慮煩躁，主要來自兩個需求：
焦慮感來源：有重要的事情需確認
像是工作有進度要追、需要對方提供關鍵資料，以及需盡快敲定開會或聚餐時間⋯⋯這種「時間緊迫」的狀況，自然容易因為對方已讀不回而感到焦躁。等久了，我們除了困惑「幹麼不趕快回覆」、「到底再忙什麼」，甚至會開始生氣、不爽。
這些負面情緒，往往來自於我們內心的自動化思考影響。人們在過去成長經驗、人際歷程中，會逐漸建構出一套稱為「內在運作模式」（Internal Working Model, IWM）的心理系統。而自動化思考就是反應模組，好處是有效率，缺點是容易出錯、偏離事實。
若常因為對方「已讀不回」而感到憤怒，往往源於負向的自動化思考：
「明明讀了就沒回覆，根本就是故意的吧！」
「他沒有馬上回，一定是覺得我不重要」
「這傢伙根本是瞧不起我，才會不回訊息！」
這些覺得自己「被忽略」、「不被重視」的念頭，自然會引起較強烈的情緒。
工作訊息得不到回應的兩技巧
如果單純因重要事情遲遲得不到回覆，自身又有時間壓力，我們可以運用兩個技巧。
1. 再傳一次訊息的萬用句型
第一， 再傳一次訊息，溫和但明確地表達自己的狀況，讓對方理解你需要他盡快回覆。例如：
「 上午請您協助提供的資料，不知還順利嗎？」A-1
「 因為是明天會議要使用，我需要時間整理，不知下午三點前提供方便嗎？」A-2
「早安～目前另外兩位同仁已經回傳時間了」B-1
「等你回覆後，我們就可以確定開會時間囉」B-2
「再請中午前給我時間了，感謝」B-3
這裡的技巧是，將原本要傳的訊息拆成兩部分。
第一句可以簡單關心（A-1）或告知現況（B-1），用意是稍微緩衝一下，以免給人「急著要回應」、「催促得很急」的感受。畢竟我們已經在上一個訊息，要求對方提供資料或時間了（只是他已讀不回）。
接著，除了表達需求、說明「為何需要對方盡快回覆」的理由，也再次「提醒」對方記得回訊息。關鍵在於，若你第一次的詢問並沒有提到「什麼時間之前要回覆」，這次就得加上「時間框架」，意即說明「期限」是什麼時候。
然而，我們給予的「時間框架」可以兼具彈性，畢竟日常中不論與同事、朋友或家人，人們習慣用「溝通」而非「命令」。所謂彈性，就是「可以協調而非強制」、「可以討論而非毫無選擇」。
因此，我們可以使用「軟性框架」，也就是「詢問而非命令」的句子（A-2）：「不知＿＿＿方便嗎？」可說是極為萬用的句型，各位請務必記下來。
另一招，則是「模糊框架」，也就是並非一個精細的時間或規範，而是一個區段。像是B-3 的「中午前」，有些人覺得中午是「12:00」，有些人則會解釋成「開始午餐到下午重回工作崗位前」，這就讓要求對方的時間較為彈性，避免給人過於嚴肅強硬的感覺。若你需要對方回覆的急迫性沒有很高，不妨試試這種方式。
2. 打電話（或堵人）直接和本人取得聯繫
那如果對方仍然已讀不會，甚至完全沒讀到訊息，時間壓力愈來愈大、已經影響到你的安排了，又該怎麼辦呢？這時，我們的第二個技巧非常簡單，就是「直接與本人取得聯繫」吧！
老實說，我一直認為「緊急且重要的事」用打電話（或直接碰面）才是更有效率的策略。然而，身處網路世代的我們，早已習慣用通訊APP 聯繫事情，貿然去電或碰面，很可能讓對方感到壓力山大、不自在。因此，可以在傳訊聯繫但被已讀不回後，再改用電話聯絡，於「舒適距離感」與「效率時效性」中取得平衡。
訣竅是，若已讀不回的對方接了電話（或被你堵到），先用一兩句「客套話」表達自己直接聯繫的原因：
「不好意思，我上午有傳訊給您，怕您比較忙沒看到所以直接打來」
「是關於明天會議的資料，方便借用3分鐘跟您說一下嗎？」
這種「客套話」目的是「幫對方搭一個台階」。他很可能早就看到訊息，但某些原因而沒有回覆，這時去探究「幹麼不趕快回」是很冒險的事情，還可能讓彼此關係變得尷尬。因此不如由我們直接幫對方找一個「合理的理由」，對方要解釋也行，不想多說也無妨，就直接聚焦在正事上。
節錄自：采實文化《用指尖聊出好關係：從職場溝通到日常互動，網聊時代的好感對話術》／瑪那熊（陳家維） 著
主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
成為留才好主管 ，打造共好團隊>>
主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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同事超愛多管閒事，聽了就煩？一招擷取有用建議
同事總愛對你的做法指指點點，明明說是好意，聽了卻一肚子火？日本公認心理師Rurouni指出，這份不耐煩其實來自兩個原因，並教你把對方的「表達方式」與「內容」分開看，不動怒也能留下有用的建議。本文節錄自《人際怪物退散！鈍感防禦心理學》。
文／Rurouni
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同事「多管閒事」為何讓人不耐煩？原因1：自己的領域被唐突入侵原因2：原本的自己被否定了把「表達方式」與「內容」分開看
白目的人常見的行為之一，就是「愛多管閒事」。
在公司，有些人就是喜歡對同事指手畫腳，例如：「你為什麼要那樣做？」「這樣比較好吧！」雖然這看起來像是在給建議，但聽的人很難不覺得「真是多管閒事！」而感到不耐煩。
之所以會覺得不耐煩，有兩大原因。
同事「多管閒事」為何讓人不耐煩？
原因1：自己的領域被唐突入侵
即使是做同一份工作，適合每個人的方法也不一樣。對自己來說好用的方法，不代表別人也覺得好用。尤其工作講究的是達到目標，在達標之前想怎麼做，是每個人可自己決定的範圍。
因此，當別人對你的做法指手畫腳，等於唐突入侵了你的領域──也就是多管閒事，所以你當然會覺得不耐煩。
過去曾任日本職棒歐力士猛牛隊（以下簡稱歐力士）總教練的仰木彬先生，說過這麼一段話：
「登山的路徑有很多條，不必強加自己的成功經驗在別人身上。」
鈴木一朗剛加入歐力士時，用的是自己研究出來的獨特打擊姿勢。當時歐力士的打擊教練團指導他修正姿勢，結果卻不如預期。
後來，某些教練看出鈴木一朗的潛力，認為依他的體格與爆發力等特性，獨特的揮棒方式的確更合適，這才造就了「鐘擺式打法」。之後，鈴木一朗當上打擊王，並在美國職棒大聯盟大放異彩，或許也要歸功於歐力士最後尊重了鈴木一朗的個人領域吧？
原因2：原本的自己被否定了
建議別人改變做法，等於在指責對方「你現在不夠好」。換言之，這種說法就是在否定對方原本的模樣。
一旦原本的自己遭到否定，人類就會感到不舒服。偏偏愈是認真的人，在聽到別人給建議時，愈會覺得：「對方是好意提醒，我應該耐住性子聽……」
認真的人甚至會覺得：「對方說的也有幾分道理……」進而質疑自己：「我不聽從建議，是不是很不受教？」於是，雖然心不甘情不願，還是逼自己接受，最後苦了自己。
把「表達方式」與「內容」分開看
不過，我希望你不要去掩蓋「自己不舒服」的這份感受，並且停一下腳步，將「對方的表達方式」與「所講的內容」分開來看。
既然別人是用多管閒事、入侵你領域的方式來表達，你會覺得不舒服也很正常。畢竟，如果對方夠體貼，應該要用更委婉的方式表達才對，像是：「這樣做應該會比較輕鬆哦，你可以參考一下！」
如果你認為對方說的「內容」的確有幫助，那就先允許自己感到不舒服，然後等情緒平復之後，再冷靜地擷取有益的部分來改善自己的行為就好。面對多管閒事的人時，只要能像這樣汲取優點，就可以開開心心地享受其中的好處了。
【Point】對別人多管閒事感到不耐煩，並不是因為你任性，也不是因為你器量狹小哦！
節錄自：大好書屋《人際怪物退散！鈍感防禦心理學：啟動粗神經的5大逆襲練習，再也不為誰委屈忍耐》／Rurouni 著
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和日本人談生意要注意什麼？跨國合作必懂的商業模式與職場文化觀察
台灣人想在日本工作或從商，除了專業能力，更需要理解日本人的職場文化與商業模式。作者曾任知名健康器材品牌日本社長，分享於日本深耕的經驗與觀察，包括：對品質及細節高度要求、要會讀空氣、慢熟但長久的商業關係、階級意識等。本文節錄自《決勝細節力》。
文／游晉豪 Angus YU（安格斯社長）
本文目錄：日本商業模式及職場文化特點（點擊可快速前往）
對於品質及細節高度要求要有讀空氣的能力慢熱但長久的商業關係階級及權威意識強大
日本人的職場文化及商業模式，與台灣人有諸多差異。這也是為什麼很多台灣人到日本工作或從商時，會需要花費一些時日去適應或理解，例如他們對於品質的要求，例如他們說話不是很直截了當，例如他們對於階級的重視等等，以下將分別與大家分享一下我的觀察及了解。
對於品質及細節高度要求
日本人對於品質及細節的高度要求，是他們在商場上的一項重要特色，也因此在國際間贏得蠻多的口碑及尊敬。即使這些年來也有人針對「日本製造」質疑他們的品質下降了，但我認為他們這樣的基本精神在商場仍是處處可見。
這樣的細節及品質要求，絕非表現在產品上而已，包括商品的銷售模式或者是包裝等等，每一個環節都相當講究。
大家都常被日本商品的外包裝嚇到吧？一個小小的禮盒，可能左包一層、右包一層，無比精美。或許這樣的包裝不完全符合環保精神，但日本人通常相信「禮多人不怪」，任何禮節寧願失之繁複，總比失禮或有所疏漏好一些。
此外，不知你有無留意過日本商品的說明書？台灣商品附加的說明書，常常就是薄紙一張或甚至只是一個QR Code，相當簡要，而且也很少人會去仔細閱讀；日本人則不然，日本產品的說明書常常厚得像是一本書，鉅細靡遺，而且日本人也習慣讀完整本說明書後才開始使用。
日本的產品也是如此重視說明書，說明書可不是聊備一格的，如果說明書沒有過，可能整個品檢就不能過關，產品也不能如期推出。因此，在日本做生意，請絕對不要忽略這一點。
我發現日本人真的蠻喜歡「厚厚一本」文字帶來的安全感，例如我們一般台灣人開會，可能開會用的資料只有五張A4紙，還各自散落，但是日本人開會前可能各部門的PPT資料早已全部裝訂成冊，還左右各留一公分，外加封面，弄得整整齊齊，預先擺放在每位與會者的桌上。
要有讀空氣的能力
可不是只有京都人喔，我感覺所有日本人基本上說話都婉轉迂迴，溝通表達上會採取比較間接的方式。
比如說日本人在商場上的拒絕，他們很少會直接跟你說「不」，而是採取一種更加委婉的方式來拒絕你，例如「我們再考慮一下」，或是「會後再回覆您」（但也沒說出確切回覆的時間）。聽到這一類的說法，你大概可以知道後面沒戲了，機會不大。
所以，與日本人互動一定要學會「讀空氣」（空気を読む）！日文的「空氣」指的是氣氛，為了不要造成場面的尷尬，便需要「判讀」現場的狀況、配合著氣氛說話，所以才會稱為「讀空氣」。它的意思很接近我們一般所謂的「察言觀色」，正因為日本社會的「團體意識」很重，言行舉止切忌特立獨行，深怕影響到旁人，因此特別需要這種「讀空氣」的能力。
慢熱但長久的商業關係
與日本人談生意，就像是在交朋友，千萬不要想著只做這一次就好，而是要放眼於更加長遠的關係。因為，跟日本人第一次交往極度困難，他們對於「新朋友」總是抱持著極度審慎、細細觀察的態度，也就是所謂的「慢熱」；然而，一旦被他們認定為「可以往來」，可能就會跟你做很長久的生意，不會輕易地改變關係。
在建立初步聯繫方面所採取的作法，日本與其他國家不同。日本公司對於希望建立貿易關係的來函可能不予回覆，只有在掌握了更為詳細的資料後，他們才能做出是否需要建立聯繫的決策。日本人十分重視面對面的接觸，對於商業夥伴的登門拜訪，一般來說會比透過郵件接觸更為有效。
在日本，貿然跑去跟他們打交道不太奏效，反而顯得唐突。像是我，往往都是透過社會上的重要人物從中牽線搭橋，這樣對於建立商業管道有極大的幫助。日本人交往時十分注重私人關係，而不像歐美商業人士只注重書面合約。
最初的交易，一般來說要有熟人介紹，然而，一旦建立了交易關係，雙方就要盡力維持下去。
這也是為什麼我長年勤於參與日本商會活動的緣故，因為生意都是這樣從平日交往的人情之中談出來的。
記得年輕時我曾在父親的禮贈品公司工作，有一家日本公司多次來向我們要求提供某些贈品的報價單。他們三不五時就來詢問報價，但從未因此做成生意。就這樣來來回回直到第五年，我們才第一次做到他們公司的生意；但也是從此之後，他們公司與我們合作迄今已邁入第三十一年了。可以說，跟日本人做生意如果欠缺耐性，就很難交上朋友。
階級及權威意識強大
日本社會還是頗為重視權威及尊卑階級，且男女有別。
比方說，開會前一定是由部門中的女性員工去布置場地，包括準備開會資料、準備投影工具、及安排座位等；女性員工會幫忙眾人影印文件、泡茶、煮咖啡等，除非同儕中有其他還是非常菜鳥的男性員工，才會由男性來做；在商業聚會中，現場的女性也會幫眾人倒酒，或至少是第一個幫人倒酒的人。這是目前的職場習慣，顯示日本女性在職場的地位還是低於男性（當然現在越來越多女性高階主管，男女平等的觀念在日本社會也漸漸普及）。
對於主管，一定要保持尊重。很多台灣人在會議時就自顧自的在自己主管面前互換起名片，以為跟最靠近自己的人先換名片很正常，其實這樣的行為是NG的，一定要先跟對方的主管打招呼、換名片；發言時要先讓主管發言，甚至「做球」讓主管可以多所表現，因為「讓主管表現，實際上就是你的最佳表現」。
日本人在職場重視「向上管理」，他們非常願意花費心思去「經營」與主管或老闆的關係，凡事都要先請示老闆或勤於回報，讓老闆時時安心，而這部分是許多台灣人可能不以為然的。台灣人往往不是對老闆避之唯恐不及，能少接觸就少接觸；要不就是誤把老闆當作「麻吉」，以為許多事不必通報，或是沒能掌握好彼此互動時的分際。
看看以下這些日本職場常見的觀念：「不向上管理，職場層層關卡」、「不會向上管理的人，都會吃大虧」、「經營十個客戶，不如經營好一個老闆」......由此可見一斑。總之，把你的老闆當作客戶一樣，伺候得服服貼貼就對了。
此外，諸如走路時走在長者左後方一步，拍照時讓長官站在C位，坐車、開會及飯局要按尊卑安排座位等等，這些都是日本人重視的禮儀，總之將你小時候讀過的國民社交禮儀手冊那些原則拿出來使用，大概就比較不容易做錯了。
對於日本人來說，日本人的文化就是日本人的「家教」，在工作場域也應該展現出一個人良好的家教。
節錄自：商周出版《決勝細節力：多做1%，為企業增加30%效益》／游晉豪 Angus YU 著
主管當眾落淚就是無能？最新研究：會「示弱」的領導者反而更受信任
在講求冷靜與專業的職場中，主管當眾落淚往往被貼上「無能」與「失控」的標籤。然而外媒最新研究卻顛覆這個傳統印象：領導者適度展現脆弱的「示弱領導力」，不僅能大幅提升團隊與投資人的信任感，更是展現職場高情智（EQ）的關鍵表現！主管適時的「示弱」應該在哪些時間點，又有哪些溝通禁忌？如何透過真誠建立高品質的職場影響力？
文／支琬清 由經理人授權轉載
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社會怎麼看待哭泣的領導者？研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
一場氣氛緊繃的跨部門會議上，平日不苟言笑的高階主管，在宣布組織面臨重大變革與轉型壓力時，突然語帶哽咽，在眾人面前落下了眼淚。這個短暫的失控瞬間，隨即在員工私下的通訊軟體群組裡掀起軒然大波。
群組裡私語紛飛，有人質疑主管這是在「演戲、打悲情牌博取同情」，也有人嘲諷「這麼經不起壓力，公司未來還能指望他帶領嗎？」在講求絕對專業、冷靜與自律的職場高牆內，主管的眼淚，往往在第一時間會被放大解讀為失控與軟弱。
這種對領導者展現脆弱的嚴苛眼光，其實深植於社會集體潛意識中。前英國首相強生（Boris Johnson）任內的唐寧街10號公關總監古托．哈里（Guto Harri）就曾直言，外界對領導者落淚的容忍度其實很低。
他指出，人們固然希望領導者能夠展現人性、情緒智商夠高，但殘酷的現實是：領導者幾乎不被允許展現軟弱。無論我們多有同理心，在弱肉強食的職場上，會議廳裡的眼淚終究會被解讀為「無能」。
然而，當輿論仍習慣將領導者的眼淚與缺乏力量畫上等號時，學術界最新研究卻在企業投資人與第一線員工身上，得到截然不同反轉答案。
社會怎麼看待哭泣的領導者？
哈里指出，落淚在公眾場合最大的風險，是外界會質疑當事人在「裝哭博取同情」，他形容這是一種絕望的舉動，就像被伴侶拋棄後乞求同情，等於打出最沒有力量的最後一張牌。
華威大學（University of Warwick）歷史系榮譽教授伯納德．卡普（Bernard Capp）則從歷史脈絡切入。他觀察，公眾對落淚的接受度像鐘擺一樣來回擺盪，古希臘羅馬與英格蘭中世紀時期，男性對情緒相對開放，落淚、憤怒都不罕見；但到了文藝復興、18世紀與20世紀初，社會轉而期待「上唇要繃緊」的自制力。
卡普直言，職場與政壇的標準並不相同：「一名企業高層若因董事會政變下台而落淚，是難以想像的事，但在政壇，柴契爾與梅伊卸任時都曾落淚，邱吉爾在下議院、以及巡視倫敦大轟炸現場時也哭過。」他補充，柴契爾與梅伊事後都對自己落淚感到相當難堪，相較之下，卡麥隆（David Cameron）宣布辭職時特意哼著小調，藉此傳達自己仍完全自持。
危機公關顧問馬克．波考斯基（Mark Borkowski）觀察，英國民眾近年對領導者展現情緒的接受度其實愈來愈高：「政治人物過去被要求展現力量、零脆弱，但我們終究是人，我們會脆弱、會犯錯，這個世界能接受不完美，卻無法接受不誠實。」
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研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任
然而，一份研究給出的答案已經翻轉刻板印象。微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）長年主張，同理心並非「軟實力」，反而是最難學會的能力之一。在接受Axel Springer執行長馬提亞斯．杜普納（Mathias Döpfner）專訪時，納德拉表示，情緒智商對職場先鋒來說只會愈來愈重要。
「IQ 有它的價值，但那不是這世界唯一需要的東西。身為領導者，我一直認為，如果只有 IQ 沒有 EQ，那就是在浪費 IQ。」
馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院一項最新研究，替納德拉的說法找到實證依據。研究團隊找來 249 名擁有大學學歷的美國成年人，請他們扮演投資人，評估一家虛構科技公司。
當受訪者看到一段執行長坦承自己不擅公開演講、上台前會緊張的訪談逐字稿時，他們對這位執行長的信任度，高於看到另一版本中執行長自稱是自信演說者的受訪者。
研究並發現，示弱的執行長也讓公司在投資人眼中更具吸引力。當受訪者接著被告知這家公司財報表現不如預期，先前看過示弱執行長訪談的投資人，在面對平庸的獲利預測時，反應強烈程度明顯不如看過自信執行長版本的投資人負面。
研究共同作者、馬里蘭大學博士生法札內．馬穆迪（Farzaneh Mahmoudi）向《財星》（Fortune）表示：「大家過去對執行長的期待是展現支配力、權威感，什麼都懂、什麼都掌控得住。但我們正在遠離這種想像。」
馬穆迪指出，先前研究已顯示，當主管展現真誠、透明與可信賴，而這些特質正是透過示弱展現出來的，團隊成員會更願意投入工作。作家暨研究學者布芮尼．布朗（Brené Brown）接受《財星》採訪時表示，在AI崛起、市場劇烈變動、讓年輕員工感到不安的當下，領導者更需要用同理心與信任心態面對工作。
示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
不過研究也發現，示弱的時機點同樣重要。
同一份研究又找了237位受訪者做另一個實驗，分成兩組：一組先看執行長談脆弱、示弱的訪談，再得知公司財報不理想的壞消息；另一組則是順序相反，先知道壞消息，之後才看到執行長的訪談。
結果發現：只有「先看示弱訪談、後聽到壞消息」的那組，對執行長的信任感和投資意願才會提升。如果順序反過來（壞消息已經出來了才看到執行長示弱）就沒有同樣的加分效果。
研究共同作者、馬里蘭大學會計學副教授尼克．賽伯特（Nick Seybert）表示，光是把心裡話倒出來，並不會讓一個人自動成為稱職的領導者，「信任終究得靠某種方式一點一滴建立起來。」
賽伯特指出，示弱已成為許多主管與投資人、員工建立連結的長期作法，如今更蔚為風潮，不少高階主管開始參加相關訓練營或聘請教練學習這項技巧。
馬穆迪與賽伯特都強調，示弱不是能一夕養成的技巧，而是需要長期累積的做法，而且不能拿來當作換取特定反應的話術。賽伯特也提醒：「我認為這件事的陰暗面在於，執行長利用投資人給予的信任來達成自己的目的。」
資料來源：BBC News、Fortune、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
（原文標題：主管紅著眼眶、用哭腔開會，員工會看不起他嗎？一份研究顛覆了你的想像）
會議上想要更多影響力？掌握「第一個發言」時機，不靠頭銜也能左右風向
很多職場工作者都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，但輪到你在會議上說話時，整個走向已經決定好了。研究顯示，真正左右討論走向的，往往是「誰先開口」。當第一個觀點成為討論起點，「羊群效應」便會悄悄發酵。理解這個機制，就算沒有頭銜，也能在關鍵時刻引導會議方向。
文／樂羽嘉編譯 由天下雜誌授權轉載
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先講話為什麼這麼重要？成功團隊中的5種獨特角色如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？沉默震耳欲聾會怎樣？
很多職場專業人士都懂這種挫折感，內心明明有超棒想法，也分享出來，但輪到你說話的時候，整個走向已經決定好了。
《Forbes》專欄作家、《紐約時報》暢銷書作家墨菲（Mark Murphy）點出一個幾乎沒有人說過的祕密，那就是開會中第一個發言的人，通常能夠左右整個結果。
墨菲指出，這不是權威或資歷的問題，而是神經科學和社會心理學。誰先開口、誰的聲音先進入會議室，誰的觀點就會成為討論的錨點，其他聲音都會圍繞這個起點展開。只要知道這是怎麼運作的，就算你沒有響亮的頭銜，也能把每一場會議變成領導的機會。
先講話為什麼這麼重要？
Leadership IQ做過的團隊效能與挫折研究（Team Effectiveness & Frustrations Study）顯示，只有36%員工表示團隊中的衝突能夠建設性地獲得解決，只有18%覺得說出不受歡迎的意見是完全安全的。多數人在發言前，都會選擇等待、觀望，看看會議室的風向。
這種猶豫不決正是你的機會。當你第一個發言，就能設定框架，你定義「正常」的意見是怎麼樣的。其他人會本能地開始回應你的想法，不論他們是同意、重新定義還是辯論，都依然是從你的看法出發。
這叫做羊群效應，也稱從眾效應，是現代組織中最被低估的影響力槓桿之一。
一項研究中，學者們分析維基百科上超過40萬個爭論，主題是應該保留還是刪除新創造的文章。學者發現，如果討論中的第一票是保留一篇文章，那最終決定也是「保留」文章的機率會提高超過40個百分點。
如果第一票是刪除文章，那麼刪除文章的機率會上升大約20個百分點。所以說，單單只是講話或投票的順序，就能夠像地心引力般牽引接下來討論的結果。
不論是執行長還是最有自信的中階主管，先講話的人會創造軌道，團隊的其他人只能沿著軌道運轉。討論從來不是中立地展開，第一道聲音可以帶動風向。你如果濫用這招，就是操縱討論，好好善用就是領導。
人類大多愛好和平，一旦桌上出現了意見，我們會下意識地根據這個意見做出調整。
所以在會議上，若你已經思慮周到、做好萬全的準備，第一個開口發言能讓你在所有人心中設下導航。你不需要大吼大叫好讓人聽你說話，你只要在噪音開始前提供清楚明確的意見。
不過要記住，只有在你擁有公信力、利用你的影響力帶團隊前進而不只是突顯自己時，才能這樣做。
當別人看到你以洞見、證據和明確目標為基礎引導對話時，即使你不是正式的領導者，他們也會開始把你視為方向的依靠。
反過來看，如果第一個開口的人偏向被動行事、自私自利或資訊貧乏，羊群還是會跟著他，但方向很可能是錯的。
正因如此，優秀的領導者會刻意使用羊群效應，策略性地安排要讓誰先說話。
成功團隊中的5種獨特角色
多數人以為一個高效率的團隊是建立在個人特質或職稱之上，但《你是哪一種團隊玩家？》（What Type of Team Player Are You?）測驗的數據顯示，最成功的團隊會在5種截然不同的角色之間取得平衡：
導向者（Directors）：果斷的推進者，喜歡清楚明確、競爭、成果，能讓團隊聚焦於目標與責任。
實踐者（Achievers）：執行力大師，重視卓越、精準與落實，能把計畫轉化為具體成果。
穩定者（Stabilizers）：流程的守門人，提供結構與一致性，擅長風險控管，確保雄心勃勃的點子能在現實中落地。
協調者（Harmonizers）：人際關係的黏合劑，能及早察覺緊張氣氛、化解衝突，守護團隊的信任與士氣。
開創者（Trailblazers）：創新的驅動者，勇於突破邊界，提出挑釁的問題，激發其他成員不曾想到的飛躍性創意。
每一種角色都具備不可或缺的優勢，互相搭配就能發揮最大潛能。
如何善用「羊群效應」與不同團隊角色？
根據團隊討論的性質，選擇不同角色擔任第一個發言的人。
「羊群效應」本身很強大，搭配與適合的角色時，影響力會更強。
如果你在發想新產品，應該讓「開創者」先發言，挑戰既有的假設、拓展可能性、打開其他人的思路。
如果團隊現在需要聚焦、排序優先順序、找出明確前進方向，那麼就該讓「導向者」率先發言。導向者會帶來自信與緊迫感，能把模糊不清的情況轉化為具體行動。不過，他們應該只在團隊有失焦或過度討論的風險時主導，因為他們的權威感有時可能會不經意扼殺創意思考。
針對風險、系統或流程改善相關的決策，應該讓「穩定者」先發言。他們能帶來冷靜、有組織的邏輯，他們謹慎的語氣能避免草率決策，確保每一個大膽的想法在付諸行動前都能經過現實檢驗。
當討論的焦點牽涉到人，例如變革管理、企業文化轉型，或情緒張力高的專案時，則應該讓「協調者」率先開場。他們能把同理心放在討論的最前線，提醒團隊：每一張圖表、每一個數字背後都是人。當協調者領頭時，團隊的氛圍會更傾向「理解」而不是「防衛」。
每一次開場，都會產生截然不同的引力場。關鍵不在於誰的職位高，而在於現階段最適合引導團隊解決問題的角色是誰。
沉默震耳欲聾會怎樣？
如果第一個發言的人不對，或大家遲遲不開口，「羊群效應」也可能反噬你。尤其當高層主管一開場就強勢表態時，其餘人很容易直接附和，看似一致，其實只是沉默的服從。
因此，高效能團隊常會根據議題提前決定誰該開場，甚至輪流讓不同角色擔任「第一個聲音」，確保沒人壟斷對話方向。
例如，一週的策略會議由「導向者」開場，下週的員工士氣討論則讓「協調者」先說。這樣的輪替讓團隊保持思想多元，避免被羊群效應拖累。
「影響力」不在於權威，在於時間點與順序。每場會議都有心理節奏，誰先開口，就等於放下第一塊磚，決定了整場討論的走向。你無法羊群效應，但可以駕馭它，善用開口的時機主動引導會議走向。
（資料來源：Forbes、中央銀行）
（原文標題：想要更多影響力？專家建議：開會時第一個發言）
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每天早上第一件事就是打開所有電子郵件？這個習慣可能正在消耗你的專注力，影響一天的工作效率！作者為高階主管教練、人才開發顧問，指出早晨將判斷力用於「處理電子郵件」極為浪費，此外還有3類電子郵件其實根本不該收取，解析如何有效過濾信件，提升你的生產力！本文節錄自《麥肯錫瞬間專注技巧》。
文／大嶋祥譽
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以主旨判斷哪些電子郵件該看根本不該接收的電子郵件1. 接收到一大堆無謂的電子郵件2. 無謂的簡訊往來3. 部分CC電郵（副本發送）
以主旨判斷哪些電子郵件該看
還有一項東西會顯著消耗我們的判斷力容量，就是第2章提到的「處理電子郵件和聊天訊息」。應該也有許多人跟我一樣，一天必須處理超過百封電子郵件。
但實際上，其中真正重要的電子郵件，並不是多數。然而，「這封電子郵件不必回覆」、「這封信可以待會再處理」，一封接一封信打開閱讀，都會占去你的判斷力容量。
我認為特別有問題的是一大早處理電子郵件。這是一天中腦袋最清醒的時段，而接下來要開始做重要的工作，在這個時間點將判斷力用於「處理電子郵件」，極為浪費。
因此，切勿一大早先從將收到的電子郵件一一打開閱讀。首先，只從主旨「判斷該閱讀哪封電子郵件」。如此一來，只需「一個判斷」就解決。最後，只處理認為「這封最好要閱讀」的電子郵件。
當然，有時候無法只憑主旨判斷，結果將緊急的要事「置之不理」。有時候我也因此造成了對方的困擾。可是，假如堅持立即回覆，自己的輸出品質降低，終究自己也會成為對方的困擾。
早上要致力於早上才能做的事。我在一大早腦袋清醒的時段，不會處理電子郵件，而是製作企劃內容，或者進行重大的決策。
我認為，習慣「早上先打開所有電子郵件」的人，光是停止這麼做，專注力就會大不相同。
根本不該接收的電子郵件
有許多人每天接收到幾百封電子郵件，習慣早上先處理。
如同我一再重申，人的判斷量有限，那和聰明與否完全是兩回事。判斷量越多，大腦越疲勞，判斷的品質越來越低。
每天花時間處理2、3百封電子郵件的人，該懷疑自己是否做到了正確的判斷。
電子郵件太多的人的特徵，大致上分成3種。
1. 接收到一大堆無謂的電子郵件
第一種是「接收到一大堆無謂的電子郵件」。其實那些電子郵件可能大部分是電子報、新消息的通知和定期的報告這種內容，而且幾乎不用看就能刪除。
可是，光是「要看電子報還是要刪除」，就會消耗大腦的判斷力容量。請立刻取消幾乎不看的電子報、新消息的通知和報告的訂閱。
2. 無謂的簡訊往來
接著，第二種是「無謂的簡訊往來」。舉例來說，和某人約時間時，若是進行下列這種對話：
「我要約時間。」→「OK」
「什麼時候可以？」→「月底」
「那麼，30號如何？」→「OK」
「30號下午5點可以嗎？」→「OK」
「地點要在哪裡？」→「那麼，在貴公司。」
光是這樣就會產生5個訊息。
我建議的對話如下：
「我要約時間，最好是月底。」→「OK」
「那麼，30號下午5點在敝公司如何？」→「OK」
如果採取這種對話，簡訊的數量就會減半。
3. 部分CC電郵（副本發送）
而最後的第三種情況，出乎意外十分多：「CC（副本發送）」。
有些公司明文規定「小組內的對話全部要CC」，大多無法依照自己的意思減少電子郵件，有時候光是副本一天就有一、兩百封信。
既然這是公司內部規定，或許無可奈何，但是你的腦海應該會產生「這種CC真的有必要？」這種問題。希望你起碼規定自己「所有副本在一天結束時一併閱讀就好」。要想方設法減少電子郵件的閱讀量。
節錄自：遠流出版《麥肯錫瞬間專注技巧：掌握自己的「專注力容量」，快速完成工作與學習，表現更好，自由時間更多！》／大嶋祥譽 著
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