商業簡報提案術
104學習
新聞稿撰寫
這項技能能有效將企業或組織的重要訊息，以簡潔、有條理且具吸引力的方式傳達給媒體及大眾，提升品牌形象與知名度。具備此能力者能掌握目標受眾需求，運用專業文字技巧，強化訊息的說服力與可信度，並善於抓住重點，確保內容清楚明瞭，避免誤解。同時，熟悉媒體運作與發布時機，有助於訊息順利傳播，增加曝光機會，對企業公關及行銷策略具關鍵影響。
測測你現在的程度
花 5 分鐘了解自己的能力，找到最適合的學習起點
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
AI 視覺與簡報工作流：Gemini × ChatGPT 打造高說服力商業圖文
說服影響力
【10分鐘微學習】可佈局的影響力策略與修煉
打造秒懂視覺化簡報
【線上課】AI高效職場簡報工作術
拆解簡報的技術：從分析、構思到設計，一次學會職場萬用溝通力！
圖像化 企劃案撰寫
國際商業簡報實戰力
【線上課】Email 行銷進階實戰攻略｜企業 CRM 必備課程
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
自媒體產業知識認證
台灣自媒體產業發展協會有鑒於網路世代的便利，自媒體已成為各產業在行銷與品牌經營時不可或缺的元素，而在人人都可以成為自媒體的世代中，如何認定自媒體創作者或自媒體從業人員，具備專業的產業知識與職能，正是台灣自媒體產業發展協會辦理「自媒體產業人才認證架構（We Media Professional Certification，簡稱WMP）的初衷，期盼透過本認證，培育人才、促進自媒體產業發展，成為各產業界邁入自媒體經營的基石。
社團法人台灣自媒體產業發展協會
新媒體行銷管理師
隨著各產業商業模式轉變及網路世代消費勢力崛起，新媒體人才需求不斷上升， 為因應新世代市場需求，高雄市政府青年局推出「新媒體行銷管理師」專業證照考試，秉持公平、公正、公開的原則辦理，透過此認證考試為企業培養專業人才，奠定新媒體行銷人才之專業知識，成為企業選才的指標。
適合對象：行銷及媒體廣告從業人員、自媒體創作者、想從事行銷領域工作者、想為自己履歷加分者。
高雄市政府青年局
文案設計與媒體行銷認證
文案是廣告文宣、文案撰寫，可以透過文案技巧讓文字能打動人心。這包括街道廣告牌、官方網站、電子郵件、數位廣告、產品型錄、社群媒體等等，它無所不在，是行銷中不可或缺的一環。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
Google Ads 多媒體廣告認證
檢驗你是否能嫻熟運用 Google 多媒體廣告，讓你的廣告投資發揮最大效益。獲得認證的使用者，須善於擬定高成效的多媒體廣告策略及廣告活動，達成特定行銷目標。
取得 Google Ads 多媒體廣告認證即表示 Google 認可你具備下列能力：
將線上行銷理念轉化為連貫一致的數位行銷策略
根據公司大方向的行銷計畫擬定 Google 多媒體廣告策略
設法透過 Google 多媒體廣告增加知名度、考慮度、購物行動及回訪率
利用 Google 多媒體廣告目標對象功能制定計畫，觸及新客戶和現有客戶
確認你的多媒體行銷計畫在你的數位行銷預算之內
Google
公共事務與社會評論員認證
這項認證旨在培養學習者的公共事務理解和社會評論能力，使其能夠深入分析和評論社會議題。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
TMC初階行銷傳播認證
認證是促使產業走向專業化的第一步，也是工作人員能力的客觀認可、確保產業服務水準的保障，及國際競爭力的具體指標。在職業認證化的全球趨勢下，許多產業已將認證做為提昇產業價值的重要工具，同時透過認證的訓練、檢定、任用合一，能降低新人培訓成本，讓有受過良好訓練的新血能源源不絕的加入。
因此，在企業主、廣告代理、媒體代理、公關代理、網路行銷代理及各大行銷傳播相關科系學術代表的發起下，共同籌組【台灣行銷傳播專業認證協會】，希望能藉由本協會的力量盡快建立行銷傳播產業專屬的專業認證體系架構，提昇並保障產業專業價值。
TMC測驗皆為筆試，共有「初階」、「中階」及「高階」三種層級，並細分為「行銷傳播」、「廣告專業」、「公關專業」、「媒體服務專業」、「數位行銷專業」以及「設計專業」等。TMCA行銷傳播認證有效期限為五年，通過測驗者可獲得TMC證書乙張，並獲邀參加授證典禮及企業選秀會。
台灣行銷傳播專業認證協會
精選貼文，掌握第一手知識
提升營銷與投標成功率的祕訣：打造精彩文案與吸睛企劃！
好的文案不僅能讓受眾留下深刻印象、提高品牌能見度，更可以發揮「長尾效應」，讓行銷成果得以長久留在人心當中。因此，如何透過「好的文案」精準打中受眾的需求至關重要，提高吸引力和說服力是很重要的。「青創學院」推出由豐富實務經驗師資所傳授的三堂「提升文案與企劃能力」的課程，帶你寫出精彩感動人心的章句。
本文目錄（點選文字可前往指定段落閱讀）
從平凡到卓越：寫出讓人易懂難忘的文案打入政府採購供應鏈，爭取投標關鍵：展現專業，創造價值透過課程快速掌握撰寫文案及投標企劃的成功關鍵
文案不僅是傳遞訊息的工具，更是吸引和說服目標受眾的重要手段，成功的文案能清楚地表達企業的價值主張，激發潛在客戶的興趣和需求。另一方面，投標企劃是企業爭取合約和業務推動的重要過程。投標企劃不僅是企業的實力和優勢的展現，還需要在成本控制、項目實施及風險管理等方面提供可行的具體方案。文案與投標企劃的結合，不僅能提升創造營收、拓展業務版圖，更讓企業價值更上一層樓。
延伸閱讀：代購創業怎麼做？帶你入門日韓中泰批貨市場、定位訂價、海外追貨，創造第一桶金
從平凡到卓越：寫出讓人易懂難忘的文案
「年輕人不怕菜，就怕不吃菜！」「你累了嗎？」一提到這些金句，腦中是不是就浮現產品的樣子了？這就是文案的厲害。文案在現代行銷和品牌建立中扮演著至關重要的角色。有效的文案不僅僅是訊息的傳遞工具，更是一種策略性溝通方式，其目的是引發目標受眾的興趣和行動。透過精確的措辭和有針對性的內容，文案可以影響消費者的決策過程，進而達到推動銷售和增強品牌忠誠度的效果。
首先，好的文案通常具備清楚的目標和定位。無論是撰寫廣告、網站內容還是社交媒體發文，了解目標受眾的需求和心理是至關重要的。文案需要根據受眾的特徵、偏好和痛點來量身打造，進而提高其吸引力和說服力。
其次，語言的運用和內容的創新也是關鍵因素。有效的文案往往具有吸引眼球的標題、引人入勝的開頭，以及明確的行動呼籲。透過創造性地使用詞語和敘事技巧，文案能夠更抓住讀者的注意力並激發其情感共鳴。
最後，文案的效果需要透過資料來進行評估和改善。透過分析點擊率、轉化率和用戶互動回應等指標，企業可以了解文案的實際表現，並根據資料結果進行調整和改進。
總結來說，文案是一種藝術和科學的結合，文案是否寫得成功不僅取決於文字的表達技巧，更攸關撰寫者對市場和讀者的深入理解。透過不斷地測試和改善，企業才能創造出真正打動人心的文案，從而創造其影響力。
打入政府採購供應鏈，爭取投標關鍵：展現專業，創造價值
對許多中小企業來說，爭取政府採購是一個相對穩健的營收來源，只要在預算和需求明確、適法合理的條件下運作，投標企劃對企業來說是一個可以展現專業並創造更多附加價值的策略。成功的政府投標企劃不僅需要對「甲方」的政策想法、需求規劃、技術規範有清楚的瞭解，更需要把「乙方」的執行策略、經驗優勢、附加價值清楚表達。
投標企劃的成功第一個是要於對甲方的需求有全面完整的理解。投標企業需要仔細分析招標單位的需求和期望，並依照需求規範制定方案，包含對項目的技術要求、預算限制以及實施時間表的詳細把握。透過這些分析，企業可以確保其投標方案與招標單位的需求完全對接，並在競標過程中展現出其專業性和適應能力。
其次，投標企劃需要具備明確的策略和實施計劃。包含項目的技術方案、成本預算、資源配置以及風險管理等方面的內容。企業需要在企劃書中詳細描述其解決方案的可行性和優勢，透過生動的案例和實際效果加以說明並展現出在過往執行類似項目的成功經驗和執行實力。
最後，清楚的溝通和呈現方式對投標企劃是否成功非常重要。一份成功的企劃書應具備結構清楚、語言簡潔且具說服力的特點。企業需要用精確的資料和有說服力的論據來支撐其方案，並在投標過程中充分展現出團隊的專業能力、經驗優勢和履約承諾。
總結來說，投標企劃是一個涉及多方面的綜合性過程，成功的投標企劃需要企業具備深入的市場洞察、完善的方案設計以及出色的溝通能力。透過這些要素的有效結合，加上與開標單位的良好關係，才能在激烈的競標中脫穎而出，贏得合約和業務機會。
透過課程快速掌握撰寫文案及投標企劃的成功關鍵
「青創學院」是由新創總會開辦，與其他坊間課程最大不同點在於師資都有豐富的實務經驗，並且以小班制方式上課，每位學員都有機會和老師做深入的討論。此外新創總會也是協助創業的第一品牌，參與課程就有機會瞭解更多政府提供的創業和財務資源，對於想要學會如何增進文案撰寫能力、寫出致勝的投標企劃書的上班族、企業主或小編等，絕對是最好的選擇！
有鑑於此，青創學院為協助企業主及上班族提升文案及企劃能力，開辦了三堂課程，不僅可以提升觸擊率與銷售力、激發文案原力讓你的產品更好勸敗，並且學會寫出專業的投標企劃，讓公司從競爭激烈的政府標案市場中脫穎而出。
青創學院9-10月份文案與企劃相關課程
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會前一句話取得談判優勢！用Email看穿對方底牌、主導局勢
一句「能不能請你在開會前寄封電子郵件」如何幫助你在談判過程取得優勢？作者具備多年律師執業與培訓經驗，分享從Email看穿對方底牌，掌握談判優勢的方法。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌》。
文／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提
協商要成功，和你在協商過程中擁有多少優勢有非常大的關係。取得優勢的方法之一是透過資訊，而有效蒐集資訊的方法，便是直接要求對方提供。「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個問題的目的是在不造成傷害的前提下，幫你有效蒐集到有用的資訊，以便在協商過程中善加利用、取得優勢。
這個問題會讓你的協商對象透露有益的關鍵資訊，包括：
對方的目標與考量，從中可以看出一些蛛絲馬跡，了解對方最重視什麼。
重要的事實，能夠用以成為優勢。
協商對象覺得重要、必得解決的事項。
你原本覺得重要、對方卻未列入的事項。
如果你對於對方的情況有一些確切的掌握，而對方也期盼能與你往來，那麼，提出這個問題將能發揮最大的作用。當有人找上門想和我們談生意（往往是要談合夥事業或建立某種合作關係）時，我們通常會順勢提出：
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
開業30年來，我們每年都會遇到幾次有人希望和我們見個面談談，一般都是來自較不成熟的企業、新創公司，或是希望藉我們之力讓事業更上層樓的個人。他們這麼做，無非是希望透過某種方式和我們的顧客接觸、利用我們的聲譽，或是想請我們聘用他們，又或是購買他們的產品。
和其他人開會討論潛在的合作機會，常常很快便會進入協商階段，也可能是進入正式協商的序曲。不論如何，重要的是要盡可能從對方身上多蒐集到一些資訊。問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的另一項好處是，如果對方拒絕，或是在郵件中提出的提案你不感興趣，那麼你可以在開會前便取消，替自己省下寶貴的時間。
「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」的弦外之音很簡單：幫助我、也幫助你自己。這個問題好就好在，基本上非常合情合理，換言之，「如果不知道你的目標與問題是什麼，要我如何做好萬全的準備？」請尋求潛在合作機會的對象寫一封電子郵件，向來能讓我們收到很好的效果，原因如下：
這個問題很合理，而且符合對方的利益。「我好事先準備」這句話暗示，你不僅認真看待這件事，而且有和對方往來的意願。對方會希望你做好準備，開會時也能將重點放在他們身上。他們應該也會想要令你印象深刻。
你只是希望對方寄一封電子郵件而已，不是什麼正式的合約或提案。人們在撰寫電子郵件時，往往不會太正式，而且在草擬電子郵件時，一般也不需要像草擬合約或提案那般謹慎小心。此外，許多人回覆電子郵件時總是匆匆忙忙的，或許是在行進間、又或是利用忙碌的空檔，倉促透過手機回覆。因此，你開會的對象很有可能在這種狀況下洩漏出對你有用的資訊，這些資訊反而可能是你無法在正式提案中看到的。
對方心裡很清楚，如果連寄封電子郵件這種無害的請求都無法配合，不僅可能得罪你，也可能導致和你約好的會議胎死腹中。
對方可能認為，他們架構出的會議題目與目的，對他們比較有利，因為他們可以讓對話朝有益於自己的方向發展，這樣比較容易獲得他們想要的結果。
當我們和某位我們確實想要和他往來的人進行協商，或是進入正式協商階段時，我們也會問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」以便完全掌握其中的相關問題。在這種情況下，問這個問題是為了蒐集資訊，而目的當然是善加利用這些資訊，並轉化為我們的優勢。
讓我們來看幾個成功運用這個問題的例子。第一個例子是最常見的情況，通常是某家新創事業、個人或較不成熟的企業，希望安排時間和我們見面談談，因為對方認為「我們應該合作」。我們很歡迎這樣的自主推薦，但是向來都會先問，「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」而最常收到的回覆如下：
史提芬、吉姆你們好，很高興能為兩位做說明。我們有一些很棒的產品，而貴公司有卓越的聲譽、忠實的顧客群，以及高流量的網站和實體商店。我想與你們討論的是，如果能同意讓我們運用貴公司的電子郵件名單，並讓我們的產品刊登在貴公司的網站上，相信能為貴公司帶來豐厚的利潤。非常期盼能與兩位碰面。順祝商祺查理
基於隱私等考量，我們從不曾允許任何人使用我們的顧客名單。而因為其他商業考量，例如會稀釋我們自己高利潤產品的銷售等，我們也不會在自己的網站上販售其他公司的產品。因此，我們和查理其實沒有什麼可談的。於是，我們如此回覆：
查理您好：謝謝您的來信。但基於隱私考量及公司政策，您的提議並不可行，因此我們不得不取消原訂的會議。衷心期盼您的事業推展順利。敬頌崇祺史蒂夫、吉姆
提問「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」這個簡單的問題，可以快速又不失禮地了解對方的想法，幫我們省下和他們開會的時間。
下面是另外一個例子。在這個案例中，問這個問題幫我們爭取到一筆大生意。幾年前，有位權高位重、剛自鱈魚岬（我們公司的所在地）退休的律師，主動寄履歷與求職信給我們。我們就叫這名律師羅柏好了。他概略介紹自己的資歷，並希望我們能安排時間討論彼此合作的事宜。
我們認為，擁有優秀人才是商場上決定勝敗的關鍵要素。從我們收到的履歷與求職信來看，羅柏顯然是可以幫我們帶來財富的才俊。位在鱈魚岬這個地方，我們通常不會有機會接觸到像波士頓這類大城市擁有的菁英。
當然，通常這種資歷的人才要求的薪資會是我們的一大考量。我們推測，羅柏期望的薪資可能不低。然而，協商過程中最大的錯誤之一，便是假設自己知道對方要什麼。因此，我們同意和羅柏先一起吃個午飯聊聊，但也沒忘了問他：「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」
我們得到的回覆如下：
史蒂夫與吉姆你們好：感謝兩位同意見面。我研究過貴公司的網頁，你們所做的一切非常吸引人，也令人印象深刻。退休六個月後，我開始感到心煩意亂，希望一個星期能有幾天的時間到屋外走走，讓大腦活動活動，做點什麼不一樣的事。我想，像我這種背景與經驗的人，或許對你們能有些用處，因此想討論看看我們彼此可以如何合作。期盼下星期五午餐時間與兩位會晤。羅柏
我們非常喜歡羅柏的回覆，因為他字裡行間透露出錢不是他的主要考量，而且他要的不是一份全職工作。因此，他要求的薪資我們可能付得起。我們和他進行了一場餐敘，也真的用約聘的方式，以不太高的薪資聘請到羅柏。而羅柏也成功且極具成本效益地完成了一項唯有他才能勝任的專案。請對方寄一封電子郵件，讓我們事先了解他不是那麼看重錢，也讓我們可以達成互利的協議。
在接下來的另一個例子中，我們將這個問題運用於一場進行中的協商。幾年前，我們擔任一個醫療協會的協商顧問，幫該協會和出版社談一份新的期刊合約。過程非常複雜且耗時，其中的那些枝枝節節就不在此贅述了。和出版社開始一連串的會議之前，我們問了「能不能請你在開會前寄封電子郵件，說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備？」我們收到如下的回應，大大提升了我們的優勢：
我們有以下幾項問題：我們希望從你們提供的獲利預估中，判斷其中會產生的費用。具體而言，請問以下哪些項目是你們計算在內的：紙張、印刷、裝訂、郵資、編輯、行政管理、製作、訂單履行、銷售與行銷，以及一般行政支出（法務、會計、管理與經常費用）？你們在整體營收方面計算了哪些項目？以下項目是否全都計算在內：所有訂閱、贊助訂閱、電子搜尋與資料庫、轉載（商業轉載及作者轉載）、過期期刊、圖片授權、計次收費、版權許可，以及將部分文章結集成冊出版？你覺得以下哪些項目，可以幫助我們合理提升營收：文章轉載、分類廣告、期刊增刊、病患教育布告欄、特定廣告版面及特賣？至於目標，我們已經投入3個月的時間在這個專案上了，因此，我們的目標很簡單，就是希望能在未來兩週內定案。
我們如實回答上述第一、二項問題，第三項問題則採取對我們客戶有利的方式回答。真正有價值的資訊顯然是最後一段，透露出該出版社投入這項交易有多深，幾乎是傾注全力。同時，它也透露出該出版社內部可能正面臨最後期限的壓力。收到這封電子郵件後，我們打定主意對我們提出的需求，不容稍有妥協的餘地。結果是我們百分之百正確解讀了他們所面臨的情勢，因而為客戶爭取到一筆利潤極為豐厚的交易。
節錄自：時報出版《50個問題為自己爭取更多：從電信費率到談判桌（長銷15週年雙贏版）》／史蒂夫．巴畢茨基, 吉姆．曼桂威提 著
績效評分爭議多？HR與主管必懂的六大改善策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效管理經常成為企業內部衝突的導火線。員工覺得評分不公平，主管則認為自己已盡力客觀，HR更常被夾在其中難以協調。事實上，多數績效爭議並非來自主管偏心，而是源於目標設定模糊、評分標準未事前說清楚，以及制度與管理能力未同步到位。本文將從績效管理實務出發，系統性說明企業最常忽略的關鍵環節，協助HR與主管建立更公平、透明且能被信任的績效制度，讓績效真正成為促進成長的工具。
文章導覽
為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
不同角色與資歷，應有差異化標準
行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
在實務輔導中，經常聽到企業詢問：「為什麼我們明明有績效制度，卻還是被抱怨不公平？」問題往往不在制度是否存在，而在制度是否被理解、被落實，以及是否支撐主管正確使用。以下六個面向，是企業在檢視績效管理時不可忽略的關鍵。
一、為什麼「主管偏心」常被質疑，其實是因為過程不透明
在許多企業中，主管經常被貼上「偏心」的標籤，員工也容易質疑績效評分是否客觀。然而，問題往往不在主管個人，而在於評核過程缺乏清楚的標準與可被檢視的依據。
當評分只能憑印象或零碎觀察時，就容易出現某些行為風格較外顯、較容易被看見的人被認定為表現較好，而相對安靜、做事穩定卻不張揚的人則被忽略。久而久之，績效評核就變成「誰比較常被看見，誰就拿到好分數」，而非真正反映工作成果。
績效公平的關鍵，不在於要求主管更公正，而是透過制度，讓評核依據清楚可循，讓過程本身具備透明度。
二、目標要具體、可衡量，讓評核回歸事實
不少企業雖然有設定績效目標，但實際內容卻流於抽象，例如「提升工作品質」「加強主動性」「改善溝通能力」。這類目標在年度回顧時難以具體衡量，也迫使主管只能以主觀感受進行評估。
有效的績效目標應符合具體、可衡量、可達成、結果導向與有時限的原則。當目標能被量化與追蹤，績效討論就能回到事實與數據，而非感覺與印象。這不僅讓主管更有依據，也能降低員工對評分結果的疑慮。
三、評分方式的設計，事前明訂比事後辯解更有效
即使目標設定清楚，若評分方式未事前說明，仍可能引發爭議。常見的狀況是，員工知道達標的數字，卻不知道接近達標時該如何評價，結果到了年終才開始爭論分數合理性。
建議企業在設定目標時，同步定義評分邏輯，包括什麼情況屬於符合預期、什麼狀況屬於超越預期，以及未達標時的評價方式。當這些規則在一開始就被說清楚，績效評核就不需要在事後反覆解釋，也能大幅降低衝突。
四、不同角色與資歷，應有差異化標準
在同一團隊中，新進人員、資深員工與主管的能力、經驗與責任並不相同，若使用同一套績效標準評核所有人，往往反而造成不公平。
合理的績效設計，應依照角色與資歷設定不同期待。新人著重於學習與穩定度，資深員工強調效率與品質，而資深帶人者或主管，則應納入協助他人成長與團隊績效的指標。當目標與角色對齊，績效評核才能真正反映每個人的價值。
五、行為評價不能只靠主管，多角度評鑑的重要性
績效不只是數字的累積，行為表現、合作態度與專業影響力，往往更能決定一個人對組織的貢獻。然而，主管不可能掌握所有互動細節，單一視角容易產生偏差。
透過多角度評鑑，蒐集同儕或合作對象的觀察，有助於補足主管的盲點，讓行為評估更全面、更貼近真實。當績效評核同時結合量化成果與行為表現，也更容易獲得團隊的信任。
六、主管需要人資力與溝通技巧，不只是會排工作
許多主管是因為專業表現優秀而被拔擢，但真正的管理工作，包含目標設定、績效回饋、人才發展與溝通協調，並非自然而然就會。
當主管缺乏人資觀點與管理工具時，即使再用心，也容易在績效管理上陷入困境。有效的績效管理，來自制度設計、主管能力與組織文化的共同支持。當主管具備基本的人資力，績效討論才能成為促進成長的對話，而非壓力來源。
結語：績效公平來自制度、紀律與持續溝通
績效管理不該只是年終一次性的評分，而是一套全年持續運作的管理機制。當企業能夠建立清楚的目標、明確的評分標準、差異化的角色期待，並支持主管提升管理與溝通能力，績效制度自然能被信任，也能真正發揮價值。
若企業希望讓績效評核不再成為爭議焦點，而是成為支持主管帶人、協助員工成長的關鍵工具，建議從制度設計與主管能力同步檢視開始。
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104 人資學院提供專業顧問服務，協助企業診斷績效管理盲點、優化制度設計，並培育主管的人資管理與帶人能力，讓績效管理真正落地，成為組織穩定與人才發展的助力。歡迎與 104 人資學院顧問團隊聯繫，為企業打造更公平、有效的績效管理解方。
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台積電法說會效益：實踐「問責」文化，讓原始股東投報率高達951倍
台積電資深副總何麗梅指出，台積電能有今天的成就，張忠謀董事長一手建立的「問責」企業文化扮演著關鍵角色。台積電如何透過一場場法說會，實踐「問責」文化與公司治理？本文節錄自《財報就像一本故事書【20週年與時俱進增訂版】》，以下內容由台積電資深副總何麗梅執筆。
文／台積電資深副總何麗梅 圖／台灣積體電路製造股份有限公司提供
本文目錄（點擊可快速前往）
台積電如何準備法說會？法說會的DOs和DON’Ts台積電法說會的效益一切回歸「問責」張董事長的告別法說會
法說會是企業實踐「問責」的重要工具，目的是藉由公司提供的資訊，予投資人作為投資股票時的參考。除了財務資訊之外，投資人也關心公司的產業前景、技術發展、競爭優勢、產能規劃、資本支出、獲利能力等問題。每位分析師都有自己的財務模型，根據每一季公司提供的數字，更新其財務模型之參數，以預測公司的股價，並做出買賣股票的評論。因此，法說會釋出的訊息對短期股價有相當直接的影響力。
誰是聽眾？他們關心的是什麼（未來成長、現金股利）？他們都有各自不同的資訊需求與可能行動。由於台積電位居半導體產業鏈的樞紐位置，占台股權重高達20％，因此外界相當重視台積電法說會所釋出的訊息。除了台積電的業務之外，投資人也想從台積電釋出的訊息，來預測半導體供應鏈的景氣好壞。半導體供應鏈包含半導體設備和原物料供應商、矽智財公司、晶圓代工公司、半導體設計公司、系統公司及晶片的使用者，乃至終端市場消費者的需求，都有人關心。法說會的聽眾，不只是報導晶圓代工的產業分析師，也包含了競爭對手、客戶、供應商的產業分析師，以及國內外媒體和一般社會大眾。聽眾的組成相當多元，他們想獲得的資訊也相當廣泛：公司營收獲利變化可能對客戶、供應商和競爭對手的影響；公司的資本支出可能影響設備供應商的生意；某些長線投資人特別關心公司的股利政策；社會大眾有興趣知道公司對國內外重大政策的看法等等。
因此，在我們所揭露的訊息中，必須注意其敏感度。有些事情涉及供應商與客戶的業務機密，並不適合公開討論；對於政府政策的看法，亦可能被媒體斷章取義而做出偏頗的報導。
我們也了解，同一項資訊，在不同狀況與不同的人眼中，解讀可能很不一樣。例如公司的毛利率上升，對投資人而言是好消息，但對客戶來說，便可能認為是公司賣得太貴了。在景氣好的時候，資本支出增加是正面消息；但景氣下滑時，增加支出可能是負面消息，若處理不當，可能造成其他公司的股價變動或大眾的誤解。因此，執行長和財務長的發言必須非常精準，臨場的反應也是很大的挑戰。
台積電如何準備法說會？
台積電從1997年開始舉辦法說會，在這之後至2010年的13年間，我們每季都有兩場法說會。下午場是對分析師、國內法人及媒體，以現場面對面的方式進行；晚上場則是對外資法人、分析師，以電話會議方式進行。2010年起，為了讓資訊同步且提升效率，我們做了一些改革，改為只有下午一場，以現場直播和線上電話同時連線的方式進行。此種方式難度較高，因為要在眾目睽睽之下，同時回應現場和遠端call in的提問，並全部以英語作答。後來發現，國內有些媒體無法完全掌握英語討論的真實內容，為了避免媒體因聽不清楚英語問答而錯誤報導，在每次法說會後，我們也會舉行30至40分鐘的媒體互動討論，以協助媒體正確報導法說會。
法說會的準備工作，通常在會前十天就開始了。這段期間，法人關係處、會計處以及業務單位的許多同仁會相當忙碌，我們要收集分析師的問題、製作管理報表、準備新聞稿、召開審計委員會，以及準備法說當天的簡報資料。簡報資料的準備，除了財務數字以外，更重要的是「重要訊息」（key message）的擬定。
「重要訊息」是公司主動提供給投資人的資訊，目的是預先回答多數投資人共同關切的問題，以減少現場提問的次數，並增進溝通效率。另一個重要的目的，則是管理投資人的期望。投資人的預期太過樂觀或太過悲觀都是不好的，我們希望股價反映的是公司真實的價值，避免在資訊不明的狀況下令股價有太大的起伏，致使投資人遭受無謂的損失。
討論「重要訊息」的會議通常分兩次進行，皆由董事長主持。參加成員包含共同執行長、財務長，以及法人關係處的處長，共五人。第一次會議先把問題仔細讀一次，決定「重要訊息」有哪些、其內容重點，並決定由誰負責。之後的幾天，執行長和財務長會各自準備所負責的「重要訊息」內容。第二次會議通常在法說會的前三天舉行，目的是仔細討論準備好的「重要訊息」，包含內容是否恰當、用字遣詞是否精確陳述事實、是否表現出信心，以及是否清楚回答了投資人的問題等。
法說會的DOs和DON’Ts
根據多年經驗，我們在此可歸納出幾個法說會的「DOs」和「DON’Ts」。
DOs
對於財務資訊的揭露，以最高標準的透明度自我要求。（Highest standard of transparency.）財務分析務必正確易懂，使讀者能清楚了解公司的財務狀況，並產生高度的信任感。
回答問題的態度要誠懇誠實，並妥善地陳述事實。（Sincere and honest , tell the truth well!）問題出現時，不論問題品質好壞，都要誠懇回應，避免實問虛答、敷衍了事。如果問題太敏感以致不能直接回答，也應誠懇告知。「tell the truth」比較簡單，真正困難的是「well」─尤其是負面的問題，必須留意如何不逃避事實，又能將問題導入正面的方向。若回答得不好，則可能造成誤解，反而衍生更多問題。
先聽清楚問題再回答。（Listen carefully before answer.）因為線上同步連線，有時用英語溝通不太清楚，或者某些問題本身即帶有陷阱─提問者想問敏感或爭議性問題，但他也知道公司不便直接回答，便拐彎抹角、旁敲側擊，或挖個坑讓你跳下去，如不留意就可能說錯話。因此，必須先弄清楚問題的重點在哪裡，思考過後再回答。
訊息的一致性。（Be consistent.）公司每一次在法說會的發言都有現場錄音和逐字翻譯，我們必須記得過去曾說過的話。若因景氣變化，公司必須修改財務預測，或有其他原因，導致與過去提供的訊息不一致時，基於誠信原則，應清楚解釋變化的原因，使聽眾對這件事有較為完整的了解。
DON’Ts
要知道什麼能說、什麼不能說。雖然公司以誠信透明來自我要求，但某些資訊的過度揭露將損害自身的競爭優勢，應適可而止。
不評論競爭對手、特定供應商、特定客戶和公司生意往來的狀況，以及客戶和客戶之間競合的討論。台積電在產業鏈的關鍵位置，使分析師有興趣取得更多資訊，以作為投資其他公司股票的參考。台積電的核心價值包括公平競爭、不評論競爭對手，以及保護供應商、客戶及其他公司的智慧財產權和營業祕密。逾越本分的評論，會對他人帶來困擾。
對政治、公共政策或社會大眾關心的公眾議題，要仔細思考、謹慎發言。考慮到台積電在全球市場營運及台灣的影響力，對公眾議題的看法影響層面很廣泛，因此發言必須謹慎。
此外，由於半導體景氣循環非常明顯，每季之間業務變化可能很大，在面對投資人時，經理人的自我心理建設也非常重要。趨吉避凶、報喜不報憂是人的本性，在業務不好時、特別是狀況比市場預期更差的時候，還要能夠堅守原則，誠懇、誠實、妥善地陳述事實，對經理人來說是一大考驗，但也是市場觀察公司品格的最好時機。當我們以正確的態度，盡最大的努力和投資人溝通後，便無須對股價的起伏過度反應。股價的短期變化會受到很多因素影響，但從長期來看，公司的基本面才是決定股價的最大因素。
台積電法說會的效益
雖然準備法說會要耗費許多時間，但也有相當大的好處。因參與提供資料的人跨越許多部門，形同每一季都對公司的營運做一個總整理，如此能對經營環境的變化有更好的掌握。透過和投資人的互動及分析師的報告，思考應採取哪些行動來回應投資人的期許、哪些策略需要調整，如此才能穩健地往長期目標邁進。
張董事長非常重視法說會，他也要求台積電的主管都必須聆聽線上法說會。法說會當天通常會開放一間大會議室，讓主管們可以一起聆聽現場法說會。法說會結束後的當晚，法人關係部門會收集分析師及媒體的報告；第二天早上，張董事長便會召集會議，和執行長、財務長一同檢討法說會的表現及討論改進事項。
由於高階主管長期對股東的重視，持續耕耘公司的基本面，每季透過法說會和投資人溝通，自公司成立30年以來，原始股東的投資報酬率高達951倍；上市時購買台積電股票的股東，投資報酬率也高達97倍。法說會成功扮演了提升公司價值的角色，並贏得了股東的長期信任。
一切回歸「問責」
公司的「問責」，展現於重視公司治理。公司治理的目的，是在維護各個利害關係人（stakeholders）的利益平衡。
台積電三個最重要的利害關係人依序為：股東、員工、社會。
股東的滿意度，來自股票的增值以及持續增加的現金股利。公司在經營過程中必須重視股東意見，而法說會在公司經營團隊和股東的溝通上扮演了重要的角色。一場悉心準備的法說會，也代表了經營團隊的「問責」。
張董事長的告別法說會
2018年6月，張董事長退休了。早在8個月前，也就是2017年10月初，張董事長就向大家宣布了他的交棒計畫。他之所以提早宣布，完全是基於一個有責任感的企業家，對股東、員工、社會負責任的心態。在過去幾個月，他也加速了對雙首長及高階主管的訓練，並對未來五年的策略及挑戰殷殷叮嚀。
2018年1月18日的法說會，是董事長最後一次參加法說會。全場法人座無虛席，許多人更是專程為董事長而來。結束前，董事長向現場觀眾溫暖道別，說他多年來非常享受在法說會和大家的互動，他會想念大家。相信半導體的產業分析師、台積電的股東、客戶、員工，以及所有關心台積電的人，也會永遠記得他！
法說會種種嚴謹的思慮、準備與執行，皆根植於台積電持續強調「問責」的企業文化。張董事長對企業文化極端重視，2002年，他親自帶領數十位主管，花了七天下班時間，在台積三廠的訓練中心進行企業轉型（corporate transformation）的腦力激盪，重新檢討台積電的使命、願景與核心價值，並分組討論台積電的十大經營理念。台積電能有今天的成就，張董事長一手建立的「問責」企業文化扮演著關鍵角色。
雖然張董事長退休了，當我經過總部八樓的董事長辦公室，看不到銀髮的身影、聞不到熟悉的菸草味、聽不到寓意深遠的故事了，但張董事長留下的「問責」精神與文化，將持續激勵我自己與台積電同仁，以張董事長的標準來自我要求、努力工作。
用財報向法人說故事，是台積電公司治理（governance，G）信念與成果的具體表現。
節錄自：時報出版《財報就像一本故事書【20週年與時俱進增訂版】》／劉順仁 著
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好的報告不能缺少這項「關鍵要素」！工作報告兩大類別重點解析
一份好的工作報告能幫助你精準傳遞資訊，但許多人卻經常忽略關鍵要素「數字」。為什麼報告一定要用數字？究竟如何讓你的報告更具說服力？本文節錄自《解決問題快10倍的數字工作法》，解析工作報告的兩大類型，並分享讓報告更具說服力的數字思維！
文／盧泫兌
週五10:00A工廠的意外狀況報告雖然是臨時提交，但有些部分好像還可以再完善。我覺得已經做得很好了。這是緊急報告，能準確傳達當前情況就已經很有價值了。而且能在短時間內整理出意外規模和受損情況的數據，真的很不簡單。不過還是有些遺憾。如果能補充對狀況的持續監控及後續處理進展，報告就會更加完善。
只要有職場經驗的人，應該都深刻體會過報告的重要性。一份出色的報告能滿足所有需求，但拙劣的報告卻可能製造原本不存在的問題，甚至讓主管不安到坐立難安。為什麼報告這麼難做呢？
根據字典定義，報告是「向他人告知事情的結果或狀況」。雖然這個定義看似有些抽象，但只要將報告簡化為「向主管傳遞所有與工作相關的資訊」就容易理解了。甚至像是因病無法上班，向公司請假也是一種報告。
然而，報告的定義中缺少了一個關鍵要素，那就是「How to」，也就是「如何傳遞這些資訊的方式」。如果將「How to」納入考量，重新定義報告，可以歸納出以下的結論。
報告的定義
我們所知悉的報告我們應該做的報告What事情的結果與狀況Who主管與同事When狀況報告－（即時、期限內）結果報告－成果報告How to-用數字來傳達或解釋報告
在將近20年的職場生涯中，我做過無數次報告，即使到了現在，仍然每天都要進行。而這些報告的核心始終如一，那就是「數字」。如果一份報告中缺少數字，或者對數字的解釋和邏輯不足，即便其他內容再怎麼完善，也難免會被要求重新確認後再次報告。請記住，報告的本質在於用數字清晰地呈現事情的結果或狀況，並能夠讓對方充分理解這些數字的意義。
為什麼報告一定要用數字？原因在於，每個人在工作中使用的語言和解讀方式都有所不同，也就是說，每個人會根據自身的思維框架去理解對方的話語。而在純粹依靠語言交流的報告中，溝通誤解的風險自然就會提高。
如果你已經透過工作經驗，充分了解主管和同事的溝通習慣，或許能準確捕捉他們的語言重點。但如果你在有限的時間內無法做到這一點，那麼使用明確、直觀的數字來進行報告，就成了不可或缺的方法。
以下舉例說明，假設報告中以「困難」、「很難」或「不可能」等模糊詞彙來描述，若改以數字表達，其內容將變得更具體明確，修改後的結果如下：
達成目標有一定難度。→目前距離目標還差30％
按照現在的情況，幾乎不可能達成目標。→距離目標營業額還差15億韓元。若要100％達標，接下來每個月至少需要達成5億韓元的營業額。
因為銷售狀況不如預期，很難達標。→距離目標銷售量還差2,500個
工作報告的兩大類別
依照目的不同，工作報告可以分為兩類：一類是「緊急通報」，另一類是「計畫報告」。
緊急通報：突發事件、事故或無法預測的狀況
緊急通報通常針對突發的事件、事故或不可預測的狀況，要求快速傳遞核心資訊。例如，假設某工廠發生火災，若因追求完美的報告內容，花時間整理起火原因、分析詳細數據或提出防範對策，工廠可能在這期間就已燒毀殆盡。在這種情況下，「迅速」才是通報的核心，最重要的是用最少的資訊快速回報當前狀況。然而，追求快速並不代表可以省略數據支撐。
即使是緊急通報，也需要包含一些關鍵數字，例如：是否有人員傷亡？火災規模有多大？火勢大約需要多久才能撲滅？這些可以立即掌握的數據，哪怕簡單，也應列入報告，以解答主管的疑問並協助決策。
計畫報告：公司內的日常報告
計畫報告則涵蓋了公司內大部分的日常報告類型，包括預測、分析、業績、應對方案等內容。這類報告的核心重點在於「準確」和「邏輯」。
在公司中，經常需要透過報告來分享進度或匯報成果。例如，假設收到指示要評估某項業務的可行性，或預測某產品的銷售與生產量，在收到指示時，通常也會被告知報告完成的期限。此時，比起快速完成，準確的數據和合理的邏輯才是計畫報告的關鍵。計畫報告需要提出精準的數據，並透過清晰的邏輯進行詳細解釋。
為了提升計畫報告的品質，建議回顧STEP1，檢視自己是否已經建立起良好的數字思考力，這將成為計畫報告成功的基礎。
節錄自：采實文化《解決問題快10倍的數字工作法：韓國三星經理教你4步驟用數據思考，從企劃、分析、決策到報告都事半功倍，獲得賞識和成就感》／盧泫兌 著
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工作報告或心得怎麼寫更好？作者指出，很多人在寫報告時，常會在尾端「感想」敷衍了事，忽略了主管真正關心的內容：你的心得感想。本文帶你掌握兩個關鍵要領：客觀性與具體性，分享如何用「4句模板」寫出能打動主管的報告，從中展現你的專業與價值，別放過表現自我的大好機會！
文／樋口裕一
本文目錄：工作報告如何寫出特色和差異（點擊可快速前往）
制式文件，寫出你的特色、求差異寫報告，不要只想當「好孩子」【事例】研修課程課後報告的書寫方法應用〈開宗明義型4句〉應用〈基本布局型4句〉
制式文件，寫出你的特色、求差異
商務場合充斥著各種書面文件，例如公司內部的報告、企劃案、悔過書、會簽表等；公司以外則有問候函、道歉函、委託函、拒絕函等。而且隨著公司及業種的不同，這些書面文件多半備有相異的格式。
除了制式格式，內容全都有所規定，雖省去不少麻煩，不過似乎並沒有因此讓人輕鬆寫出內文的效果。
通常令人難以下筆的部分，多半是報告當中的「心得」、「研修課程結業感想」等，換個說法，就是讓人自由發揮的部分。一旦絞盡腦汁地填完必填項目，便自覺已寫得相當充分，結果尾端、最重要的「感想」，卻變得敷衍了事。
寫報告，不要只想當「好孩子」
大家千萬別忘了，主管最想看的部分其實是──心得感想，才會特別要求部屬提交報告。
【事例】研修課程課後報告的書寫方法
日前參加了下列研修課程，謹此報告。
【記錄】
研修主題：邏輯式談話的理論與實行
舉辦日期：○年○月○日
舉辦場地：旭日飯店 鳳凰廳
講師：財團法人 未來人才培育委員 ○○○先生
研修內容：主要授課內容如下：
合乎邏輯的說話方式相關講解
實用語句組合法
現場演講練習
研修課程結業感想
有關商務場合中不可或缺的邏輯性說話方式，本次是我第一次參加這方面的研修，感覺獲益良多。我從理論與實行雙方面，學習到何謂說話合乎邏輯，相信日後必能活用到本次所學。
不同於平常商務聯繫或討論的電子郵件，商務文件的內容往往會像上述般偏於制式。
不過你想想，若是主管看了這樣的內容做何感想呢？他不僅搞不清楚當事人參加了什麼樣的研修，連部屬的課後感想為何也全然不知，如此一來，主管根本無法給予考評。
當你擬寫商務場合中的書面文件，理應心裡有數必定受某人考評。而這些文件包括了平常的電子郵件、平時約略寫下的營業日誌，甚至是諸如此類的書面報告等。
其實，能力強的人相當了解這一點，因此，就算是內容簡單的聯絡信件也不會草草了事，反而會費心地以言簡意賅的方式清楚表達。
換言之，在公司提出這類被視為必要的書面報告，正是表現自我的大好機會！只要這麼想，自然能發覺應採用什麼樣的寫法。
事實上，在這類商務文件的「感想」中有兩大要領：具體性與客觀性。
若要著重於具體性，可撰寫如下：
應用〈開宗明義型4句〉
研修課程結業感想
①結論 本次研修內容相當充實，我認為本公司全體年輕同仁都應該參加。②根據1光是聽了講解，就能明白在商務場合中說話合乎邏輯是何其重要，實在令我茅塞頓開。③根據2此外，我還掌握到利用框架來說話的訣竅，這是我之前光看書遲遲無法理解的部分，真是獲益匪淺。④根據3我認為實用語句組合方法的研修內容，可全盤運用於本公司的營業教育上，因此我打算在下次的會議中提出建議。
若對於研修採正面認同的態度，並想表達出個中優點，便會寫出談及研修核心內容的感想。同時，藉由列舉具體事項，有助於將研修中領悟到的真實感想，轉化為文字清楚表達。
這才是閱讀者，也就是主管想看的內容。透過這份報告，主管想知道的絕非如流水帳或陳腔濫調的感想，而是部屬個人的想法。只要有這方面的自覺，就能如上述的例子般，以自身研修後的收穫或想法為主軸，架構報告的內容，進而大幅提升自我表現的程度。
另一個要領為客觀性，關於這個部分，我們先來看看以下範例吧。
應用〈基本布局型4句〉
①拋出問題本次的研修，由包含我在內的三位同仁代表本營業部出席。②表達意見固然，我的確掌握了自己以前光看書遲遲無法理解的部分──利用框架說話的訣竅，不過我認為要立刻將此運用於職場上，有所困難之處。③展開論述僅僅半天的練習，了解的程度並未深入到足以將此技巧傳授給部門其他同仁。④結論話說回來，既然希望培養年輕同仁具備這種技能，為何未讓全體人員一起參加？身為中堅幹部的我甚感不解。
針對被要求提出報告的事項，不能只論述個人感想，必須附加客觀性的觀點，諸如根據自己踏入社會已○年的感想、對於公司提供同仁這類機會的看法、這次研修的價值與世間局勢相比將如何定論等觀點，為短短幾行的感想增添深度。
由於報告是寫給主管過目的，部屬總是忍不住扮演起「好孩子」，然而，如果能像上述例文，以客觀的觀點加進身為公司一員的看法，將變成一份別具特色的報告。
舉例而言，小學生的作文也以「好孩子」的立場居多。因為知道老師會審閱自己寫的文章，因此不禁在文中扮演起刻板印象中的「好孩子」，不用多說，這樣的文章必然是無聊至極。
因此，我一向指導大家「試著拐彎抹角地思考看看」。假設以「遠足」為題，全班同學於同一天、同一地點出發前往相同目的地，雖然大家沿途所見及體驗一致，但未必有相同感想和印象。
儘管如此，大家寫出的作文卻大同小異，這全是因為寫作者壓根沒打算去察覺不同於他人的任何事物。
所謂「拐彎抹角地思考」，就是嘗試質疑理所當然之事，全力發揮批判的精神。其實這個觀念，就是寫出一篇卓絕群倫文章的訣竅。當然，申論文也是同樣的道理，以及商務場合中的書面報告亦是如此。
換言之，是要以具體資訊及想法尋求自我表現，還是運用客觀性的觀點讓閱讀者的眼睛為之一亮？只要於腦海中牢記這兩個要領，便能寫出不同於他人的商務文件。
節錄自：商周出版《關鍵「四句」！日本熱銷250萬冊溝通大師的精準表達術，讓你在人際及職場上無往不利！》／樋口裕一 著
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選才升級指南：打破面試迷思，用數據賦能結構式面談！（下）
這份報告目的在於透過104職能測評與結構式職能面談，全面評估一名應徵「廣告行銷公關業人資主管」職位的人選，以判斷其預期績效表現及職務契合度。職能測評可以提供客觀的數據參考；結構式職能面談則以收集具體行為事例，作為更細緻的評估，讓我們得以深入了解人選的行為模式。
文章導覽：
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
綜合評估與招募建議
104職能測評結果概覽：預見績效潛力
1. 整體職能勝任度預測：具「無法達標」風險
此人選的整體職能勝任度為PR23，低於該職務預期能達到績效目標的達標門檻PR30。
預期結果： 測評結果初步判斷，該人選有整體職能偏低而可能無法達成績效標準的風險。
2. 關鍵職能表現分析：
所有6項關鍵職能均達門檻： 雖然整體勝任度偏低，但測評報告顯示人選在所有6項應具備的關鍵職能上，分數皆達到或高於該職務的達標門檻，表示沒有任何單一職能分數過低到足以直接導致其績效無法達標。
主要影響職能（與常模相比偏低）：溝通協調 PR38（低於常模PR70）、影響說服 PR39（低於常模PR66）、主動積極 PR56（低於常模PR68），這三項職能在與該職務的職能常模（平均表現）相比時，呈現較大的落差，是造成整體勝任度偏低的主要因素。
亮點職能（與常模相比偏高）：計劃組織 PR69（高於常模PR65），人選在「計劃組織」方面表現優異，高於該職務的常模，是其顯著優勢。
結構式職能面談重點與發現：深入洞察行為實例
根據職能測評結果，面談聚焦於人選分數偏低的「溝通協調」與分數較高的「計劃組織」，以收集具體行為事例（CAR），作為更細緻的評估：
1. 針對「溝通協調」職能（測評分數偏低）：
◦ 面談目的：測評顯示此職能分數最低（PR38），需釐清是否會阻礙其績效達標。
◦ 面談提問：「與意見相左的人溝通總是有壓力的，能分享一個你如何與他們進行溝通協調的實際經歷嗎？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)：曾有主管抱怨新的獎金計算方法不公平，人選當時聽得不是很懂，不知如何回覆。
行動 (Action)：告知主管會後了解清楚再回覆；回去後與承辦同仁再次找主管談，請主管舉例，並試算新舊獎金辦法，了解抱怨點後微調成更合理的算法。
結果 (Result)：成功讓該主管接受。
◦ 主管洞察與評估：
人選雖不擅長臨場反應，但展現了「釐清雙方意見歧異點並取得共識」的關鍵行為。
用人主管認為，薪酬主管不一定需要絕佳的臨場反應能力，若能在事後清楚釐清問題並達成共識即可。
結論：該人選的「溝通協調」雖測評分數較低，但透過具體事例判斷，其不良影響尚可管控，不致構成重大任用風險。
2. 針對「計劃組織」職能（測評分數較高）：
◦ 面談目的： 確認此優勢如何轉化為實際的績效表現，是否符合公司需求。
◦ 面談提問： 「請談談你在有限時間和資源下，負責公司跨部門專案的經驗。包含：專案任務為何？你的處理過程和結果又如何？」
◦ 人選行為事例（CAR）：
狀況 (Condition)： 剛到職時被指派檢視公司薪資競爭力，解決主管抱怨招募不到優秀人才的問題，且時間緊迫，需要外部同業薪資資訊。
行動 (Action)： 說服老闆投資經費引進專業顧問公司；邀請並評選出資料最豐富且價格合理的本土廠商；與同仁配合顧問安排，向各主管簡報成果，並說服公司調整關鍵職務的敘薪標準。
結果 (Result)： 公司調整了關鍵職務敘薪標準，主管對公司薪資水準有了信心。
◦ 主管洞察與評估：
人選展現了「評估所需資源，尋找、協調並整合所有可用資源」的關鍵行為。
用人主管認為，雖然人選的處理方式與公司原先期望「薪酬主管應能自己搞定薪資大小事」略有不同，但考量到人力有限，人選能說服公司投入合理費用，有效解決長期困擾的招募問題，這是一個符合公司實務需求的「聰明解法」。
結論： 該人選能有效運用資源解決複雜問題，其「計劃組織」能力顯然能為公司帶來價值。
綜合評估與招募建議
• 整體判斷：儘管測評結果顯示人選的整體職能勝任度低於達標門檻，且部分職能與職能常模有落差。但透過結構式職能面談，我們得以深入了解其具體行為模式。在「溝通協調」方面，雖然不擅長臨場反應，但能有效釐清並解決問題。在「計劃組織」方面，則展現了運用外部資源解決複雜問題的能力。
• 建議：考量到目前人選難尋，且該人選雖非「理想中」完全符合所有條件，但其解決問題的策略和實際能力，顯示其仍具備應對職務挑戰的潛力，可列為錄取的備選人才之一，以應對急需的戰力缺口。
透過結合104職能測評與結構式職能面談，我們得以擺脫單憑直覺的低效選才模式。這套系統化的方法，不僅提供了客觀的數據預測，更透過深入的行為事例，幫助我們在招募過程中做出更周全、更符合公司實際需求的決策，進而迅速有效評選出高績效人才。請先登入或註冊104測評中心會員，新客獨享▶免費體驗施測看報告，親身感受職能測評如何協助您精準辨識高績效人才、建構高效團隊！
員工社群發文惹議，公司也遭殃！主管不可不知的社群媒體風險管理
員工在IG、臉書的貼文失當，隨時可能引爆公司的公關危機。身為主管該如何應對和預防？從官方身分使用到私人時間使用社群等4大情境解析，有不同管理方針來進行風險管理。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。
文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克
如Facebook、LinkedIn、Twitter（編按：現已改名X）和Instagram等社群媒體已經成為日常生活的一部分。你的團隊成員很可能活躍於其中一個或多個平台。身為主管，你需要主動關切他們在工作場所使用之社群媒體的影響。社群媒體的使用與工作相關的地方至少有4個，分別是：
官方使用：代表公司對外發表的官方聲明，通常透過社群媒體平台進行。
工作上的專業使用：將社群媒體做為實現公司使命的一項工具來使用。例如，執行研究、招募員工以及推廣公司的產品或服務。
工作上的個人使用：員工在辦公時間利用公司設備登入個人的社群媒體帳戶。
私人時間與私人設備上的個人使用：員工下班以後使用私人設備進行的社群媒體活動。
官方身分使用社群媒體
官方使用專門保留給負責公共關係、投資者關係、公共資訊等業務的員工。除非你的團隊負責這些領域，否則不會影響到你。
工作上的專業使用社群媒體
將社群媒體應用於專業工作上，的確是不錯的工具。但如果你的下屬將社群媒體當作與業務相關的工具，你應該給出明確的書面指導方針，說明他們發出的貼文中哪些可以透露，哪些不可以透露。
工作上的個人使用社群媒體
在工作場合中使用個人社群媒體需要特別留意。如果忽視這一點，很容易造成麻煩。許多公司明確禁止員工在上班時間登入個人社群媒體，尤其是使用公司設備。這些政策通常也規定員工不可使用公司電子郵件地址註冊個人社群媒體帳號。這樣的政策背後常見的考量是擔心生產力下降以及潛在的法律責任。如果這是你公司的政策，必須清楚傳達給所有下屬。
一如處理任何其他職場的問題，你要處理不遵守政策的行為。追蹤員工的社群媒體帳號來監控他們是否違背政策，這一做法是在冒險。在如此採取行動之前，你一定要先向人力資源部門或法律部門徵詢意見。
你的立場或者公司政策可能對個人使用社群媒體的規定較為寬鬆，或許允許員工在休息時間利用個人設備登入個人社群媒體。此外，政策甚至可能更有彈性，允許員工在不影響工作效率的前提下，以合理的方式使用社群媒體。最重要的是，須將相關政策清晰且充分傳達給下屬。
私人時間及設備使用社群媒體
員工利用私人時間以及個人設備使用社群媒體，一般不該涉及雇主。然而，一旦員工發布公司機密或獨家訊息，或發表批評公司同事的言論，情況就不同了。這些行為可能涉及潛在的法律責任和問題，應該在人力資源或法律部門的指導下非常謹慎地處理。
節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 著
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亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率
亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。
因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。
若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。
正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。
有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。
然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。
這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：
「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）
貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」
相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。
貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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【2025最新】社群行銷、文案寫手接案報價與外包行情參考
外包接案或數位游牧，想接文案撰寫相關的案子，或是有這方面的需求，又該如何提案報價和評估費用呢？一般依照文章類別、專業程度、字數等而有不同的價格差異和計價方式。
過去文字只存在於報章雜誌或是書本裡，一般人只能人閱讀卻鮮少能發聲留存。如今網路興盛，到處都可以看到文字記錄，結合各種的設計，爭相搶奪你的目光和意識。
文字不再只是作家的工具，每個人都有機會利用文字，寫出你的故事、觀點或是生活，為自己發聲，分享與交流。該如何讓文字變成有影響力的文案？首先從了解文案開始。
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文案撰寫服務類型
文案撰寫費用報價參考
什麼會影響社群或文案撰寫費用
文案撰寫服務類型
銷售文案
此類文案用於電商、一頁式的銷售網站，通常為較長的引導和介紹文案，包含標題、規格介紹、使用情境和行動號召等，最終目的在於說服消費者，喚起對產品的需求並展開行動。
社群文案
通常以Facebook和Instagram為主，多分為一般貼文以及廣告宣傳，用貼文的形式展現社群人格與特色，主要差距在於使用的口吻和表現方式。其服務類型方案可分為：
1.單則社群貼文2.專為FB或IG撰寫的廣告型式3.以檔期計算的創意貼文宣傳，包含多圖、系列、主題的內容規劃4.長期包季的合作貼文，包含內容規劃、特色主題撰寫等經營
產品文案
產品文案分類較廣，像是產品命名、DM、海報、手冊、包裝介紹等。與銷售文案不同之處在於，產品文案通常較為簡短，產品可能是物件或是人物。
品牌文案
品牌文案一般包含品牌源起、理念、願景、產品優勢、顧客承諾、品牌情境介紹與標語，目的在於讓品牌跟消費者產生共鳴和連結。
內容供稿
此類服務型式非常廣泛，舉凡如新聞稿、部落格文章、部落客體驗、開箱業配文、人物專訪、口碑文章或是教學問答都屬於此類。除了撰稿之外，會依據需求在內容中置入關鍵字，讓語意通順、內容完整，提升SEO。
修飾潤稿
在不更動既有文字和內容意思的情況下，修是語句邏輯和排版結構，增加文字的可讀性。若文字內容過少，則不屬於修飾，而是直接重寫了。此類型是少數按字計算的服務。
文案撰寫費用報價參考
想接文案撰寫相關的案子，或是有這方面的需求，該如何提案報價和評估費用？一般依照文章類別、專業程度、字數等而有不同的價格差異和計價方式。
項目參考價格各類企畫書$5,000 – 30,000/件部落格撰寫$1,500 – 6,000/篇文章、小說、雜誌訪談$1-3/字FB、IG社群粉絲團行銷貼文$5,000-15,000每個月10-15篇貼文校對$30/千字潤稿$50/千字
什麼會影響社群或文案撰寫費用？
每小時收費
有部分接案者是以時間收費。根據工作時設計、查找資料到完成撰寫的過程，去估算完成時間。一般會請客戶先支付訂金，剩餘部分在則在完成後結算。
單篇收費
每篇文章以固定價格收費，譬如一篇200字的產品簡介，或是2000字的研究論文都是單篇文章，但根據內容的不同，所需付出的時間和專業性也有所差距，重點在於能否在字數內，傳達有效的訊息。
按字數收費
按照字數收費也是常見的方式之一，一個字的費用約在$1-2.5或者更多。雖然價格高低為案主的考量之一，但並非價格越低越容易接到案件，若文案流於內容農場，大量堆砌無意義的訊息，也是無法有效產生質量較高的文章。
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你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應
你的PM決策影響力在哪一層？作者指出，PM本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作，藉由決策參與度、決策影響力高或低，可將PM歸類為4種類型：執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
小測驗：你目前的PM決策影響力測驗結果：思考你的角色思考框架：PM影響力層級四象限模型
多數人都清楚，PM這個角色，本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作。這意味著，PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話，而不是因為你有什麼職權。
這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑：
「我每天都在開會、拆解需求、管理進度，為什麼產品方向不是我說了算？」
「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究，為什麼決策還是業務部門在主導？」
「我以為自己在做產品策略，但其實只是負責確保需求有被開發。」
PM在職場上的挑戰，不只是執行專案，而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。
下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級，看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM，還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況，選擇最符合的答案，最後計算你的分數，看看你在哪個層級！
小測驗：你目前的PM決策影響力
可直接圈起哪一個比較接近你的狀況，最後再思考你偏向哪一種角色。
問題選項A選項B1. 我能夠決定哪些需求應該進入產品開發？我沒有決定權，只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序，但仍需獲得批准2. 我能夠主導產品的長期策略？產品方向由高層決定，我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略，但無法完全主導3. 我是否有機會與C- Level 或決策高層對話，並影響他們的決策？我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論，並影響最終結果4. 我的建議是否影響了產品開發的最終決策？我可以提供建議，但最終由別人決定我的建議經常被採納，甚至能推動變革5. 當新產品或新功能規劃時，我的角色是？主要負責執行，按照指示完成規劃負責設計產品功能，並有機會影響核心方向6. 我的影響範圍主要在哪裡？限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制，甚至影響組織運作7. 當我對產品方向有不同意見時，我的選擇是？我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點，並有機會改變決策8. 公司內部是否有其他人能夠取代我，而不影響產品決策？有，因為我只是負責確保專案執行沒有，因為我的決策影響產品的核心方向
測驗結果：思考你的角色
執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）
顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）
戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）
策略型PM（能夠影響公司產品方向，參與核心決策）
思考框架：PM影響力層級四象限模型
PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素：
決策參與度（低/高）—你有沒有機會參與產品方向的討論，還是只能執行已決定的事項？
決策影響力（低/高）—你的意見是否真的能改變決策，還是你的話只是被當成參考？
決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）決策影響力高戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）策略型PM（能夠影響公司產品方向， 參與核心決策）
影響力的提升，並不只是爭取更多發言權，而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。
PM可以根據自己的影響範圍，判斷自己在哪個決策層級，並尋找突破點：
參與決策，但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析，讓決策者更信任你的觀點
可以改變部分決策，但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍，參與更高層的產品戰略討論
能夠影響高層決策，但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟，讓你的決策更具可執行性
完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略，讓產品策略與商業發展一致
改善建議：
如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」，讓自己更早進入決策過程。
如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」，確保你的意見能夠被真正採納。
如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策，提升自己的策略思維。
如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格，帶動整個組織的產品策略。
你的結果對應策略
結果代表短期調整（1 個月內）中期策略（2-3個月內）長期發展（6個月以上）執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行，較少參與決策主動參與產品策略討論，在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作，爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力，讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議，但影響力有限，決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式，讓建議更具說服力擴大跨部門影響力，讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案，讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策，但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因，確保自己不只是執行部分功能與主管溝通，爭取更多決策參與權強化商業視角，確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向，參與核心決策強化產品思維，影響商業決策提升領導能力，影響組織運作方式建立個人品牌，影響產業發展
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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【104 talks】提升業績：培育優秀業務的核心秘訣 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，將詳細討論業務人員應具備的人格特質、軟實力、銷售技巧，以及如何在銷售過程中運用情緒價值，最終達成業績目標。
在瞬息萬變在瞬息萬變的商業環境中，企業為了保持競爭力並持續增長，必須重視業務團隊的培育。一支高效的業務團隊不僅能提升公司的業績，還能增強品牌形象，並與客戶建立長期穩固的關係。孫治華老師將帶大家深入探討如何培育優秀的業務人員，並提供具體的策略和技巧分析。
想要創業或成為老闆嗎？先去當業務
相信大家常常聽過一句話，就是你要當老闆之前，要先做什麼？要先去做業務！擔任業務職位能讓你深入了解市場運作、客戶需求及銷售技巧，這些都是未來創業過程中不可或缺的基礎知識。透過與客戶的直接互動，你將能夠獲得寶貴的市場洞察，學會如何處理各種業務挑戰，並發展人際關係及談判能力。此外，業務工作還能讓你體會到績效導向的工作環境如何運作，這對於未來經營自己的企業非常重要。
以各種職務來說，業務相對在公司可以很好發揮他的核心價值，也就是將產品銷售出去並獲得獎金。在業務領域中，選擇高單價商品或服務是提升業務價值的關鍵。以房地產為例，銷售高價房產能帶來豐厚的佣金，進而提高業務的獲利能力。然而，成功的業務不僅依賴於產品本身的價值，也需要考慮市場策略和地理位置等因素。這些因素會影響到業務的成就，因此，業務人員應該仔細選擇合適的產品和服務，以提升自身在市場中的競爭力和價值。
業務要有什麼人格特質：硬實力及軟實力
業務人員的成功不僅僅取決於他們的專業知識（硬實力），更多時候，他們的軟實力扮演著更為關鍵的角色。孫治華老師認為業務應該具備多種關鍵能力與特質，以適應不斷變化的市場需求，並提升業績。
其中，主動積極是最重要的特質之一，這使得業務能夠主動尋找機會並與客戶建立聯繫。此外，真誠的態度能夠增強客戶信任，有助於建立長期關係。無論是個性外向或內向的業務人員，都可以透過積極的行為來勝任工作。
在硬實力方面，則需要具備產品專業並能掌握市場趨勢，了解產品的各項特性和優勢，以便能夠清晰地向客戶介紹和推銷。此外，資料和財務思維也至關重要，這包括對市場數據的理解和成本控制。銷售技巧和談判策略則是業務的基本功，能夠幫助他們在交易過程中達成雙贏。
同時，業務人員應具備良好的目標管理和時間管理能力，保持自律以有效地管理日常工作。抗壓性也是不可缺少的特質，因為業務工作通常會面臨挑戰和壓力。最後，良好的人際關係和正向開朗的心態，能幫助業務在與客戶溝通時建立良好的氛圍，達成更好的成效。
整體而言，業務人員應平衡這些軟實力與硬實力，以提升自己的專業形象和業績表現。不同個性的人均可塑造成優秀業務，關鍵在於強化其個性優勢。企業也可透過共讀會、教育訓練去補強員工所需的能力。
不好 vs 好的銷售技巧
銷售技巧的優劣直接影響銷售成果。最糟糕的銷售方式是「見到人就開賣」，這種方式忽略了客戶的需求和感受，容易引起反感。 相對地，好的銷售技巧應該是：了解需求，提供解決方案。業務人員應該像醫生一樣，先「診斷」客戶的問題，再「開藥方」提供解決方案。
可運用SPIN銷售技巧：
Situation Questions（情境問題）： 了解客戶的現狀和背景。
Problem Questions（問題問題）：挖掘客戶面臨的問題和困難。
Implication Questions（暗示問題）： 放大問題的影響，讓客戶意識到問題不解決的嚴重性和後果。
Need-Payoff Questions（需求-價值問題）：引導客戶將注意力放在解決方案的價值和收益。
優秀的客服人員不僅能解決客戶的問題，還能「整合商業情報」。同樣地，優秀的業務人員也應該具備這種能力，他們不僅要了解客戶的顯性需求，還要挖掘潛在需求，並將這些信息反饋給公司，幫助公司改進產品和服務。
為什麼大家不買？如何達成銷售？
銷售時最常遇到的困境就是再好的東西還是會有人不買單！以掃地機器人為例，就算它有許多好處跟便利性，客戶還是會有許許多多的原因不向你購買產品，例如他想再多多比價、對品質有疑慮、住4樓透天厝、有打掃人員…等。
因此達成銷售的關鍵在於「情報戰」。業務人員需要像情報人員一樣，收集、分析和利用各種信息，以制定有效的銷售策略。了解客戶不購買的原因、疑慮、擔憂和競爭對手的優勢。根據客戶的具體需求，提供量身定制的解決方案。業務應將自己定位為客戶的「問題解決者」，而不僅僅是產品推銷員。
而在培育新人業務時，設計一套完善的問答集（FAQ）非常重要。這套問答集不僅要涵蓋常見的客戶問題，更要針對不同的客戶類型、不同的購買階段和不同的異議處理方式，提供詳細的解答和應對策略。通過反覆的練習和模擬，新人業務可以快速掌握基本的業務技能，增強自信心，從而更好地應對客戶的挑戰。
拉滿情緒價值
在銷售過程中，情緒價值的重要性不容忽視。孫治華老師提出，業務人員應該採用「戀愛銷售型」的方式與客戶互動，這意味著：
營造關懷和理解的氛圍： 讓客戶感受到被重視、被理解。
提供具情境化的問題和關懷：針對客戶的具體情況，提出有針對性的問題，並表達關心。
創造期待和驚喜：在銷售過程中，給客戶帶來超出預期的體驗。
像是商業簡報也不應過度精簡，以免「情緒價值被消滅」。同樣地，在銷售過程中，業務人員也應該注重情緒的表達，創造轉折就會創造情緒價值。通過語氣、措辭和肢體語言，傳遞積極的情緒，拉近與客戶的距離。專業的呈現應該帶有「願景」，讓客戶看到產品或服務的未來應用和潛力。這不僅能提升客戶的購買意願，還能激發他們的想像力和參與感。
重點回顧與提醒
總結來說，培育優秀業務的核心秘訣包括：
1. 多元能力培養：注重業務人員的軟實力和硬實力培養，包括抗壓性、人際關係、溝通技巧、產品專業、數據分析能力和趨勢洞察力。
2. 優化銷售技巧： 採用以客戶需求為中心的銷售技巧，如SPIN技巧，避免「見到人就開賣」的錯誤方式。
3. 情報戰思維：將銷售視為一場情報戰，收集、分析和利用各種信息，制定有效的銷售策略。
4. 情緒價值運用： 在銷售過程中，注重情緒的表達和營造，創造積極的客戶體驗。
5. 整合商業情報: 蒐集客戶問題，提供給公司策略擬定參考。
透過這些策略和技巧的結合，企業不僅能提升整體業績，還能打造出一個具有高度競爭力的銷售團隊。對業務人員進行系統化的培訓，注重業務員長遠發展，是企業成功的關鍵。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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