卓越績效管理與提升
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指能有效管理與操作廢棄物處理設備，確保廢物分類、回收及安全處理符合環保法規與企業標準。此技能涵蓋設備操作、故障排除及維護，能降低環境污染風險，提升工作場所安全與衛生，並協助企業達成永續發展目標。具備此能力的人才在製造業、環保產業及公共事業中需求穩定，具備良好職場競爭力。
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再生資資源管理與廢棄物利用認證是一個關於有效管理再生資源和廢棄物的認證。學習者將學習如何評估和監測再生資源和廢棄物的產生和處理，學習如何設計和實施再生資源和廢棄物管理計劃，以最大化再生資源的利用並最小化廢棄物的產生和影響。
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知識管理管理師證照旨在培養具備系統性知識管理能力的人才，能有效整合組織內部資訊資源，提升知識共享與創新能力，促進企業競爭力。持證者熟悉知識管理理論與實務，掌握知識收集、整理、運用及評估技巧，並能設計與推動知識管理策略，協助組織建立持續學習文化，優化決策品質與工作效能。此證照適合致力於資訊管理、組織發展及創新管理領域的專業人士。
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
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104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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讓工作越忙、越高壓，績效就會好嗎？專家揭「逼大家瞎忙」的代價重傷生產力
工作越忙，績效真的越好嗎？作者為來自麻省理工史隆管理學院的兩位資深講師，以醫院案例指出，當工作量超過系統負荷，效率不升反降，還會引發全面性的「瞎忙」與失序，唯有控制起始的工作量，才有餘力完成更多。本文節錄自《為什麼主管每天都在救火？》。
文／尼爾森．雷朋寧、祁富彤
本文目錄（點擊可快速前往）
調節工作流量「瞎忙」的代價
調節工作流量
「控制起始的工作量，才有餘力完成更多。」
2015年，耶魯大學附設醫院的心臟外科醫師艾比爾．曼吉（Abeel Mangi）覺得自己已經忍無可忍。他完成手術、將病患推出手術室，卻發現加護病房沒有床位─這種事情已經發生太多次。甚至有一次，病患在走廊等了6個小時。
為了處理這個問題，曼吉和他指導的學生黛安．索莫洛（Diane Somolo）開始檢視數據。他們很快就發現，「走廊塞車」根本不是偶發事件，而是常態。接受心臟手術的病患在離開手術室、進入加護病房前，有一半以上會在走廊上等待超過15分鐘。別小看這段時間差！ 在走廊等太久會讓病患的出血量增加，30天內再度住院的機率提升34％，住院時間也會增加半天。但住院時間拉長，醫院等於每年損失兩百萬美元的潛在收入，因為加護病房沒有多餘的空間去支援更多的手術。
曼吉碰到的問題一點也不稀奇。早有大量文獻指出美國醫療體系面臨的挑戰，而且不是只有手術室和加護病房。成本一路飆升，資源卻有限。近期的研究顯示，大約有7％的病患在住院治療時遭受到本可以避免的醫療傷害 。
審視數據之後，曼吉堅持解決對的問題，於是展開深入調查。他親臨現場，觀察病人是怎麼從手術室轉到加護病房，再轉送醫院其他單位。他特地訪談醫師和護理師，蒐集這套系統第一線的工作經驗。
經過調查，曼吉有一些重要的發現。首先，加護病房每天早上9點半召開「病床流量」會議，討論每位病人的狀況，推估當天能釋出多少床位。然而，手術團隊7點半就開始動刀，比加護病房準確算出空床數量的時間還早。他也發現，從加護病房出院的時段只有一個，患者可以離開加護病房的時間非常有限。
曼吉和索莫洛的研究顯示，耶魯附設醫院的問題不是經費不足，也不是怠忽職守，而是工作設計本身出問題。從手術室到加護病房的延誤，是這種工作設計必然的結果。耶魯附設醫院的領導高層並沒有真正掌握動態工作設計的第四個原則：調節工作流量。也就是確保進入系統的工作量，與手上的資源相符。然而，要維持這個平衡，往往比想像中困難。新任務的流量沒有調控好，會打亂整個系統的流暢度，導致大部分的工作系統過載，人人忙著救火。更糟糕的是，主管對背後的成本往往沒有警覺，看團隊忙到天昏地暗，反而覺得「大家很拚」，誤把亂象當作成功。
很多主管都以為，只要讓所有人員和部門的工作「滿載」，甚至「超載」，績效就會最好。耶魯附設醫院的心臟外科就是這樣，努力塞滿每個手術時段，以為手術越多，病人的流動就會越順暢。但這種「逼大家瞎忙」的做法，表面上看似合理，但系統反而達不到最佳績效。本章會不斷強調，如果系統想要發揮最大的效能，就必須調節工作量。如果工作量剛剛好，雖然大家不一定每分鐘都在忙，卻能讓工作流程保持暢通。找到最適合的工作流量，個人的貢獻自然會放大，還會有餘裕發現問題；一旦問題解決，還會帶來更多成效。
雖然很有效，但「調節工作流量」這個原則乍聽之下違反直覺。看到有人閒著，人們的第一個反應通常是多塞一點工作給他。比如說把手術排滿，看似善用了整個單位的資源。但曼吉的經驗告訴我們，當工作量超過系統可承受的範圍，就會讓系統癱瘓。
只要做幾個簡單的調整，就可以調控病患流量，帶動整體效率提升。首先，把病床流量會議提早到清晨5點半，這樣外科醫師開刀前就能知道加護病房有多少床位可用。每天的手術量直接與當天的病床數綁定，譬如有10張病床就做10台手術。第二，加護病房加開一個出院時段，讓符合條件的病患提早離開，更快騰出床位。
在做出這些調整之前，病患流量是由手術室主導；調整後，現在是由加護病房的容量決定。乍看之下，這只是小小的改變，卻大幅改善了加護病房的效能和容量，可以進行更多手術。翻開《胸腔外科年鑑》（Annals of Thoracic Surgery），內有曼吉、索莫洛和雷朋寧提供的數據。經過上述調整，病患從手術室轉加護病房的平均時間縮短了兩成左右（大約省下4分鐘）；15分鐘內就轉移完畢的病患數量成長了16％。這些改善，有4分之3是因為重大延誤明顯減少。以前動不動就拖延45分鐘，不僅病患要承受的風險提升，也會把加護病房搞得雞飛狗跳。
這些進展乍看之下沒什麼，但是影響非同小可。病人能夠更快進入加護病房，降低了併發症的機率，恢復速度也更快。根據曼吉和索莫洛的數據，病人在加護病房的失血量明顯減少，平均住院天數也從3.5天降為2.8天，縮短了0.7天，等於讓加護病房的容量提升了將近兩成。平均住院時間縮短，每台手術的成本降低19％，這在醫療成本節節高升的時代，可是難能可貴的成果。最重要的是，醫院可以服務更多病患。
「瞎忙」的代價
大家應該都有過這種感覺：事情永遠做不完，好像整間公司都在跟你作對。待辦事項一籮筐，每次做到一半，要不是被打斷，就是臨時出狀況。結果整天下來，正事的進度沒推進多少，反而花一堆時間在反覆調整待辦事項的順序；會議開了半天，結果散會時還是沒有結論。更慘的是，要回的信越來越多，收件匣永遠都有新郵件。這不是你個人的問題，而是整間公司的困境：交付延遲、專案卡關，人人拚命補破網，卻還是追不上目標。
如果你覺得現代組織根本一團亂，你的感覺是對的。很多研究早已證明，工作量太多（這種現象叫作過載），不只會傷害個人，也會讓組織績效低落。心理學家早就發現，如果壓力太大，表現和學習力都會下滑。20世紀初有個實驗，讓老鼠在迷宮裡面找乳酪，只要老鼠走錯路就會遭到電擊。結果老鼠因為害怕和壓力過大，反而學得更慢，找不到出路。人也是一樣，科學研究發現，如果研發團隊接太多專案、被迫在不同專案之間來回切換，一下子處理眼前最緊急的專案，一下子又要應付快到期的專案。表面上看起來沒什麼，但這樣其實會拖垮生產力，也更容易出錯。近期研究指出，現代人光是在手機和電腦的各種應用程式之間切換，一個星期下來平均浪費了大約一成的時間。
系統過載時，任何小小的干擾都可能讓整個系統陷入停滯。曾經在看診時排到最後一號，或嘗試在夏天的週五下午開車出城的人，應該都曾親身體會過這件事。在耶魯大學附設醫院，只要有一個病人遲到，或者有一輛車在車道上拋錨，就可以癱瘓整個系統。
很多領導人其實搞錯了，以為不斷對組織施壓，績效就會更好。他們會獎勵那些在高壓環境下硬撐並交出成果的主管，甚至刻意把組織文化塑造成「想升遷就要扛下一堆待辦事項、盡量延長工時，偶爾還要走捷徑搞定工作」。就拿醫界來說，每次醫療單位提議把外科住院醫師的工時限制在每週80小時，就會有一堆主治醫師跳出來抗議，聲稱成為好醫師的關鍵在於「習慣睡眠不足和筋疲力竭」。但研究早就證實，24四小時不睡覺會讓人的認知功能大幅下滑，相當於血液酒精濃度0.1％，而後者早已超過酒駕的法定標準。
我們合作過一家大公司，員工之間有個傳聞，說有位高階主管只是週末忘了回覆電子郵件，就被執行長痛罵。據說執行長撂下狠話：「如果你週末不想上班，我會找別人來做！」這個故事是真是假不重要，因為早已成為組織文化的警世寓言。我們的同事丹．格魯西克，本來和祁富彤一起在Intermatic公司，後來轉職到另一家企業。那家企業也一樣，硬是讓所有員工長期處於「危機狀態」，甚至對新人說：「這會是你職涯中最精采的3年！」但所有人都心知肚明，在那樣的工作強度下根本沒辦法撐太久。幸好格魯西克懂得運用動態工作設計，才能在短時間內完成龐大的開發案，熬過那3年。事實上，提升效能不一定要靠腎上腺素硬撐。
工作量過載的傾向，大概是管理學界實務與學術之間最大的落差。心理學家一直強調「最佳挑戰點」（optimal challenge），也就是當人類面對挑戰，如果挑戰只比當下的能力再困難一點，表現才會最好（這正是電玩遊戲設計的強項）。如果太沒有挑戰性，人會覺得無聊，開始自己找事情做或滑手機打發時間。太具挑戰性又會讓人挫敗、焦慮，因為工作量已經超出可以負荷的範圍。許多管理學者已經證實，唯有將工作量調整到與組織目前的能力範圍相符，效能才會最大。雖然學術上早有定論，但實務上還是幾乎沒有改變。第二章就已經提過，我們花了10年，不斷提醒主管：「只要謹慎管控工作量，就能避免過載，完成更多事。」當下大家聽了點點頭，結果回到現場，即便工作系統已經大塞車，還是忍不住再加一個重要專案或急件。
從那時起，我們終於明白，工作系統之所以老是過載，是因為大家搞錯它運作的邏輯。如果去問一位工作超出負荷的主管需要什麼，答案不外乎兩個，一是增加預算，二是增派人手（或者減少工作量）。這是因為人們通常會把系統過載歸因於資源不足，但問題沒那麼單純。一旦工作過載，做事的方式就會亂套：整天都在重新排序、切換任務，效率反而更差，挫敗和焦慮隨之飆升。只要消除這些低效的情況，生產力往往會大幅提高，甚至生產力缺口也不再是問題。就算依然會有缺口，也會變小很多，而且更容易量化和處理。依照我們的經驗，如果不調整工作設計，增派再多人手，效果還是有限。更糟的是，不調整設計就直接硬塞人手，通常會把小問題變成大災難。原本早已失序低效的系統，只會更混亂、更沒效率。
博德研究所就是活生生的例子，證明一旦工作量過載，工作方式就會亂套。當時我們跟希拉．道奇的團隊合作，實驗室到處都是等待處理的檢體。無論何時都會有成千上萬個小瓶子卡在某個環節，等著技術人員一個一個往下推。套用製造業的術語，這就是所謂「在製品」（Work in Process，簡稱WIP），半成品卡在那裡，等著下一個人接手。耶魯大學附設醫院的術後病患也一樣，完成上一個階段（手術），等著進入下一個階段（術後照護）。你自己的收件匣大概也是這樣，塞滿一堆在製品，如果你不回信，待辦事項就卡在原地。
動態工作設計的重點就是「讓工作流動」。系統有彈性才能快速推進工作，世界再怎麼瞬息萬變，也能隨時調整。相反地，一旦系統過載，就可能變得遲緩，難以轉型。不管是檢體、病患還是郵件，工作堆積越多，就要花越多時間消化。如果系統塞滿等著被處理的「在製品」，就跟敏捷沾不上邊了。想想看，你的收件匣裡還有幾封信在等你回覆？
節錄自：商周出版《為什麼主管每天都在救火？：MIT麻省理工教授原創、亞當．格蘭特力薦，5大原則重新設計工作流程，打造不瞎忙的高效團隊》／尼爾森．雷朋寧、祁富彤 著
工作每天都在救火…「先把事情做完」的好意，如何拖垮組織？
你大概也在自己的組織看過：大家拚命想交出成果，表面上先把事情做完，實則留下一堆爛攤子，拖累整個組織的表現。MIT麻省理工教授指出，僵化的工作流程不僅讓組織難以達成目標，甚至常會為了推動進度而陷入「救火」的惡性循環。本文節錄自《為什麼主管每天都在救火？》。
文／尼爾森．雷朋寧、祁富彤
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讓工作停滯的「救火陷阱」當救火成為「生存之道」，就會變有害
讓工作停滯的「救火陷阱」
「『先把事情做完』的心態，反而會扼殺公司成長、茁壯和競爭的能力。」
20世紀初，在美國威斯康辛州的密爾瓦基（Milwaukee），一間只有10英尺乘15英尺的小木屋裡，兩位從小到大的好朋友正把蕃茄罐頭當成化油器，組裝出他們公司的第一台機車原型。憑著對機車的熱情，威廉．哈雷（William Harley）與亞瑟．戴維森（Arthur Davidson）一起創辦了公司，後來成為全球最經典的品牌。
76年後，面對本田的激烈競爭與銀行貸款的壓力，哈雷機車差點破產。為求生存，公司裁掉了4成的員工（包括工會與非工會的職員）、刪減所有非必要成本，憑藉強大的意志力推出一款全新V型雙缸引擎「Evolution」。靠著這一步，哈雷重新站穩市場。這段逆轉勝的故事後來成了傳奇，也成了商學院的經典案例。20世紀80年代末，公司轉虧為盈，經銷商的訂單排得滿滿滿，而且這些客戶都必須先繳大筆訂金，才買得到哈雷機車。1986年，公司掛牌上市，股價一路飆升。
在那段艱困的時期，全公司上下練就一股「絕不認輸」的精神，不只帶來豐厚的回報，也深深烙印在企業文化。重要專案落後怎麼辦？ 老練的主管立刻跳進來解決。賓州的工廠出狀況？ 密爾瓦基的工程師馬上拎著行李，帶著一整箱零件，搭最近的一班飛機趕過去。產線來不及交貨？ 工會員工以及職員捲起袖子，一起把進度追回來。無論有多艱難，大家都很自豪：我們就是有本事完成！
不過，就像博德研究所的經驗，太依賴英雄式救火，反而會拖垮關鍵營運流程。雖然全新的Evolution引擎比舊款更可靠，但整體的保固成本居高不下。就算主管能迅速出動，飛到出事的工廠救急，但隨著哈雷的產品線越來越多，把新產品推向生產線的過程越來越混亂。有一年甚至因為車尾燈設計出問題，公司居然在最後一刻把大部分產品全面大修，光是保固費用就燒掉數百萬美元。
前面就有提過，早在20世紀90年代初，哈雷高層主管便委託外部人員檢討公司的產品開發流程，最後得出一個結論：透過當時的流程做出來的產品，幾乎都具備「動作慢」（Late）、「成本高」（Expensive）以及「做錯」（Wrong）這三大特徵，簡稱LEW。這份檢討報告還點名，哈雷最資深、最能幹的專案經理，也就是曾經拯救公司的英雄，居然就是問題的根源。這些人非常英勇，一心只想把產品送出門。雖然這樣能暫時解決危機，卻沒有根除問題的癥結點，甚至反而變成新問題的溫床─這些專案經理在不自覺的情況下成了「一邊救火，一邊縱火」的人（firefighting arsonist）。這些出於好意的努力，卻反過來扼殺了公司成長、茁壯和競爭的能力。公司越來越擅長治標，但根本沒在治本。就像博德研究所一樣，哈雷雖然創造出龐大的市場需求，卻也把自己推向陷阱，面對滿滿的混亂和挫折，只能靠腎上腺素硬撐。
「一邊救火，一邊縱火」的惡性循環，不是哈雷獨有的現象。你大概也在自己的組織看過：大家拚命想交出成果，雖然初衷是好的，卻製造出更多混亂。表面上先把事情做完，實則留下一堆爛攤子，拖累整個組織的表現。只可惜，這些問題不斷被忽略，大家只會去責怪那些繞過標準流程的人（尤其自己不是當事人的情況），但事情哪有這麼簡單？
每個組織都需要有人在關鍵時刻暫時打破標準流程，讓事情可以往下推動。這種臨機應變的做法，有時候對組織來說是一帖非吃不可的藥，但劑量太多就會變成毒藥。那些「先把事情做完」的好意，往往讓組織陷入惡性循環：搬出權宜之計、承受績效壓力、做出短視的決策。
當救火成為「生存之道」，就會變有害
你大概也有一套自己的「生存之道」。就像哈雷的專案經理一樣，一旦管理系統逐漸失靈，就必須另闢蹊徑解決問題。道奇在博德研究所裡就是這方面的高手，於是她受到提拔，成了實驗室經理。研究所主任艾瑞克．蘭德對她非常有信心，知道任何事情只要交給她就一定能完成。偶爾救個火不一定是壞事，反而還能提升績效。但是當救火不再只是臨時應急，而是成為流程的一部分，就會開始變得有害。如果只能靠救火來推動工作，會壓縮大家解決問題的空間，長期下來，組織會喪失成長的機會，也失去防火能力。
所謂的生存之道其實就是一堆權宜之計：該訓練卻跳過、該測試卻省略、數據忽略不看、分析做得很倉促、會議直接取消、出差一延再延、逼同事調整優先順序、自己熬夜硬撐、即興發明新捷徑。有時候這些小手段真的能激發創新，但這些招數通常不為人知，因為這只是求生，沒有人能從中學習，也無法分享給其他人。就算偶爾有什麼妙招，也會因為沒寫進日常流程而在最後淪為合作的絆腳石。
如果組織整天忙著救火，事情常常會出錯。而每次出狀況，都能找到一個具體的原因：可能是軸承燒壞了，或者軟體有漏洞。接著揪出某個人或某個團隊，這些人應該維護軸承或檢查軟體，卻沒有做到。當事情真的出了差錯，而那些權宜之計或捷徑就是問題根源時，公司會怎麼處置呢？
假如高層沒有去了解工作內容，最常見的反應就是責怪最靠近問題的人，而不是釐清那個慢慢累積、直至拖垮組織的救火文化和能力缺口。這種偏見在心理學界稱為「基本歸因謬誤」（fundamental attribution error）：人類遇到問題時，傾向怪罪離事件最近的人，就算他是無辜的。
節錄自：商周出版《為什麼主管每天都在救火？：MIT麻省理工教授原創、亞當．格蘭特力薦，5大原則重新設計工作流程，打造不瞎忙的高效團隊》／尼爾森．雷朋寧、祁富彤 著
市場變動快，組織不能慢！從主管培訓開始強化營運韌性
文／104 人資學院
在經濟持續震盪、營運壓力升高的環境下，企業面臨的挑戰不再只是外部市場競爭，更包含內部團隊的穩定與效能。高通膨、訂單波動、人才流動加劇等因素，使得企業經營者與人資單位必須更重視「管理力」對營運韌性的影響。
尤其在關鍵時刻，主管是否具備帶隊打仗的能力，往往決定了團隊能否有效應變、穩定產出、保有人才。企業若缺乏一套系統性的主管培訓機制，不僅會造成領導斷層，更會使第一線管理者在壓力下無法發揮功能，進一步加劇組織的不穩定性。
104人資學院推出的【主管關鍵管理能力】內訓課程，正是為了解決上述問題而設計，協助企業強化內部領導力結構，提升整體管理韌性，讓團隊即使在市場波動下仍能穩健前行。
本文導覽：企業現場痛點：升了主管，卻無法帶好人104人資學院主管培訓課程特色企業導入成果：從主管進步看見營運改變104人資學院：最懂企業需求的人資夥伴打造抗震團隊，從主管培訓開始
企業現場痛點：升了主管，卻無法帶好人
許多企業在實務中會遇到以下困境：
專業強但管理弱：員工在專業領域表現出色，升遷為主管後卻無法有效管理團隊，反而導致內耗與人才流失。
缺乏管理工具與方法：新手主管面對團隊衝突、目標設定或績效面談時無所適從，只能憑直覺行事，導致管理品質不穩。
世代溝通落差：Z世代、Y世代與主管之間的工作期待與溝通方式存在明顯差異，主管常感「帶不動」、「講不通」。
管理成效難以衡量：即使主管自認努力帶人，卻缺乏制度與方法來量化與改善團隊表現，組織難以判斷管理行為是否有效。
當主管無法真正扮演領導者角色時，企業就無法建立穩定的人才與績效系統，在經濟壓力加劇的此刻，這不只是人才問題，更是營運風險。
104人資學院主管培訓課程特色
104人資學院整合多年人資顧問與教育訓練經驗，為企業打造一套能靈活調整、實戰導向、落地執行的主管內訓解決方案，協助主管從帶人新手成長為高效領導者。可依企業需求自由組合。涵蓋下列五大主題方向，全面回應當前企業經營挑戰：
危機領導：提升主管在不確定環境中的決策與團隊穩定能力，例如臨場應變、情緒管理、危機決策。
敏捷管理：強化主管在快速變動中調整目標、優化流程與激勵團隊行動力，建立高適應性的領導模式。
成本思維：讓主管懂得從「做事」轉為「算帳」，掌握人力與資源配置的效益思考，提升單位營運績效。
變革溝通：幫助主管在組織調整或轉型中有效傳達策略與訊息，降低員工抗拒，促進改革推動。
人才留任：聚焦主管在員工關懷、職涯引導與團隊氛圍營造上的關鍵行為，有效提升員工投入與留任意願。
此外，針對基礎管理力的需求，也涵蓋如角色轉換、團隊領導、績效管理、跨部門協作等主題，滿足不同層級主管的發展需求。
104人資學院的主管培訓課程由具備多年實戰經驗的企業講師授課，熟悉本地管理挑戰，透過情境模擬與實務案例幫助學員立即應用。課程形式彈性，可依企業需求採用實體、線上或混成方式進行，並由專屬顧問協助，從規劃到成效追蹤，確保培訓貼近實際需求並有效落地。
企業導入成果：從主管進步看見營運改變
根據實際合作企業反饋，導入104主管培訓課程後，主管與團隊的改變具體可見：
角色認知提升：主管更清楚自身責任與角色，不再習慣親力親為，而是懂得授權與帶人。
管理溝通能力提升：主管能更有效表達期望、給予具建設性的回饋，減少誤解與衝突。
績效與目標聚焦：學會訂定具體可衡量的目標，並持續追蹤，讓團隊更具方向感與成就感。
團隊穩定性提升：因為主管帶得動、溝通好，員工願意留下來一起努力，組織整體氛圍變得更正向。
這些成果最終都會反映在經營數字上。特別在景氣動盪時期，能帶動人心、穩定士氣的主管，是企業最需要的管理避震器。
104人資學院：最懂企業需求的人資夥伴
104人資學院匯聚最完整的人資與教育訓練資源，我們不只提供一堂主管課，而是協助企業建構一套主管育成機制。從潛力評估、課程規劃、職能盤點、培訓實施到成果回饋，打造可複製、可持續的人才梯隊。
打造抗震團隊，從主管培訓開始
市場不會等企業準備好，團隊也無法靠「自己摸索」成長。若希望在經濟不確定性中穩住營運，從主管開始培訓，將是最具投資報酬率的策略。現在就是強化管理體質的最好時機。
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運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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郵件主旨被Re: Re: Re:淹沒了？高效率郵件2原則：話題轉變就該開新信
郵件主旨總是消失在「Re: Re: Re:」的汪洋中嗎？專家分享提升工作效率的兩大郵件原則：一旦主要話題轉換時就該停止使用回覆模式，並嚴格精簡副本（CC）名單。別讓沒效率的溝通習慣浪費你與同事的時間，重拾收件匣的主導權，溝通更精準！本文節錄自《節省工時的100種方法》。
文／森田幸（森田ゆき）
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適時中斷無止境往返的「Re:」郵件副本，別亂發，也別人人發
適時中斷無止境往返的「Re:」郵件
當你回覆收到的郵件時，主旨欄會自動加上「Re:」。雖然原因眾說紛紜，但一般認為這個Re: 是Reply（回覆）、Regarding（關於）或Response（回應）的縮寫，總之大家都知道是「回覆」的意思。當主旨顯示為Re: 的郵件送達時，我們就能立刻知道對方回信了，這點確實很方便。
不過，有些郵件軟體在每次回覆時都會再加上一個「Re:」。經過多次來回，就會變成「Re: Re: Re: Re: Re:」的狀態，導致主旨欄被Re: 給淹沒，乍看標題，完全看不出郵件到底在討論什麼。當郵件往返變成這樣的狀態，我們一方面會覺得不方便，另一方面又考量到要表明這是一封回信，保留Re: 也方便後續查詢紀錄，多數人最後仍會心想：「算了，就先這樣好了」。
然而，一旦主旨欄失去它原本的作用，在判斷回覆優先順序時就很不方便。因為你必須每次都打開內文閱讀。另外，因為信件往返次數增加，內容也會變得冗長，如果要回顧對話，就只能不停的滾動滑鼠滾輪來搜尋，效率大打折扣。
要中斷原本的郵件串、重新開一封新郵件，或許會讓人感到有些抗拒。但如果想有效率的處理郵件，關鍵就在於不遺漏重要資訊，並在適當的時機重新建立清楚、有效的溝通。
因此，我認為在開啟新話題，或是主要話題已經轉變時，就應該停止使用「回覆」的形式，重新撰寫一封新郵件。若要顧及對方的感受，只要附上一句「因為往返紀錄太長、不易閱讀，所以我開一封新郵件」就可以了。
讓我們一起排除那些妨礙時間效能的因素吧！
POINT：長時間持續往返的郵件，要在話題轉換時加以收尾。
副本，別亂發，也別人人發
「先暫時把○○先生放到副本裡比較好吧？啊，那就□□先生和△△也一起……」你是否也有過這樣的經驗，把越來越多的人加進寄件副本名單呢？
我可以理解那種以防萬一、保險起見而想把相關人員都放進副本列表的心情，但如果從時間效能的角度來看，副本名單應該維持在最小限度的人數才對。原因在於，只要加進副本的人回覆了郵件，你就得分出更多時間來處理信件，收件匣的訊息量也會隨之增加。
基本原則是：收件者「需要回覆」、副本是「只需閱讀即可」、密件副本是「沒有閱讀義務」，儘管如此，很多人只要一收到郵件就會想：「還是回覆一下比較有禮貌吧？」基於這個普遍反應，發信前我們應該要仔細斟酌：真的有必要和這個人分享嗎？
要是隨意增加副本收件者名單，就會讓原本不需要這些資訊的人也收到郵件，強行浪費對方的時間。另外，在郵件中，人們也常常會附上圖片或檔案，心想「總之把這個也順便附上比較好」。但，這同樣需要仔細斟酌。因為附件越多，郵件檔案就越大，會造成對方收件匣的容量負擔。
請養成只傳送「真正必要資料」的習慣，同時如果是公司內部郵件，建議不要夾帶檔案，而是以附上URL（連結）的方式，共享公司內部的雲端資料夾。如此一來，郵件就不會太大。
還有，基於資訊安全考量，對於公司外部的人原則上禁止共享內部資料夾，這一點請特別留意。
POINT：隨意增加副本的收件人，是浪費自己和對方的時間。
節錄自：大是文化《節省工時的100種方法：我在巴克萊銀行、AIG、安聯等外商主管身邊學會，品質與速度兼顧的時短工作術，不用拚命就有高績效。》／森田幸（森田ゆき） 著
你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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待辦清單要寫什麼？該用什麼方法完成？改善拖延的拆解任務法
常常面對待辦事項越寫越長，卻不知道從何開始的窘境？待辦清單是提升效率和改善拖延的好幫手，但是要用什麼方法才能順利完成待辦清單呢？本文為《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》書摘精選，作者解析如何拆解任務、專注執行，幫助你實現工作生活平衡，改善拖延、突破時間管理瓶頸！
文／馬克‧曹–桑德斯
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待辦清單包含的內容？待辦清單要寫什麼？該用什麼方式完成待辦清單？
待辦清單是列出你預計要完成的任務，通常會用來幫助我們記憶該做的事項；行事曆則是用來記錄、規劃活動的工具。箱型時間將這兩者結合——把待辦清單中的適當項目排入行事曆，並確保該活動會在規劃時間內完成。待辦清單和行事曆可以說是本書的兩樣前導元素。
待辦清單包含的內容？
待辦清單是箱型時間的先決要件，所以我們必須先了解什麼是待辦清單。讓我們順著前因後果想想：待辦清單上的事項是怎麼來的？主要有五個來源：
1. 想法
你想起上星期答應別人一件事；你淋浴時閃過一個靈感；在火車上看見跟老同學長得很像的人，突然想跟同學敘敘舊；做白日夢時，你腦中飄過充滿創意、可能有用的點子。我們的大腦一直處在活動狀態，而且有很多無法預料的事。很多來自環境的外在刺激，也都無法預料。因此念頭、想法、事件、靈感，提供了行動構想。建議你在待辦清單中規劃一個待學區，寫下你有興趣，但還沒有時間去學的事物。
2. 訊息
我們每天收到超過一百封電子郵件，簡訊和社群媒體應用程式產生的訊息量更是不遑多讓。這些訊息很多是自動產生或自動發送，不僅不相關，也沒重要到必須去處理。但是某些需要思考和回應的訊息，就可以寫進待辦清單。其實，即使是只需要略做回應的小事，也會是需要處理的待辦事項。
3. 會議或與人對話
我們每天的工作有四分之一花在開會上，有調查顯示每天至少會有二十七段對話，這些即時的人際互動引來各式各樣的任務。有可能是老闆直接指派給你，有可能是因為跟年長的鄰居閒聊，所以答應幫忙修理籬笆，也有可能是在一場業務會議結束時，被指派要做什麼事。
4. 工作本身
你會在寫完銷售簡報後發現需要事先演練；你會在撰寫商業企劃時發現需要研究市場；你會在使用客戶關係管理軟體時發現有幾項內容需要補齊；你會在登入任務管理軟體後發現有一系列工作等待完成……工作就是這樣，會衍伸出更多工作。
5. 生活瑣事
我們有很多私人事務要打理，包括：洗衣、打掃、購物、付帳單、煮飯、保養汽車、修繕房屋、整理花園農圃、運動、個人健康、假期規劃、照顧家人或寵物、丟垃圾、做資源回收、打理社區事務等。在這當中，有許多固定重複的事，也有較難預料的事；有些事情跟家庭成員有關，特別是住在一起的家人。這些都是要處理的事，不管我們想不想做都得完成。
待辦清單要寫什麼？
待辦清單上的事項可以做成時間箱，寫進行事曆。當你準備花時間使用數位行事曆，在適當環境、以正確心態規劃時間箱時，你會需要製作時間箱的素材，而這些素材就來自你的待辦清單。將待辦事項寫進時間箱，完成這一天的任務後，原本的任務清單就會變成你的「達成清單」。
此外，不是每個點子都是好點子，不需要的待辦事項必須送進垃圾桶！再說，從把想法寫進待辦清單，到真正要實踐時，事情可能已有變化，讓這件事變成多餘的想法。請注意，想「把待辦清單上的事項統統完成」是個錯誤的念頭。
該用什麼方式完成待辦清單？
雖然世界上有數十億人口會寫待辦清單，但是對於待辦清單究竟該怎麼寫或完成，卻沒有個共同概念。以下內文是我讀過相關內容後，加入箱型時間元素，希望能幫助大家把這個被忽略的重要事項做得更好。
1. 拆分成可處理的單位
將任務拆解成可以處理的塊狀。某人可以處理的單位不一定適合另一個人，因此一般共識是時間不要超過半天，理想狀態是最多一、兩個小時。我也贊同這樣的時長。但是有些任務需要的時間可能很短，例如提醒自己寄追蹤郵件或回家途中買牛奶。所以採用箱型時間的時候，你可以先把下個要做的事記在心裡，再去進一步拆解或統整，不需要一次做完任務的拆分。
請記下任務的細節，以便你回頭審視清單時，可以快速想起要做的事。例如，「研究靈魂旅行」這個待辦事項，如果只寫「研究」的話，幾小時或幾天後，你就看不懂意思了。至於預估時間、重要程度、緊急程度、依存性、合作者、截止期限、最終目的、類別等，有可能是有用的額外資訊，但並不一定要寫出來。
2. 流程
請參考前面提到的資訊類別，為任務歸類，並配合最重要的生活面向，將這些類別系統化。舉例來說，全世界有十二億人使用微信、兩百萬人使用WhatsApp、五百萬人透過簡訊發送和接收訊息。你若不願意忘記履行承諾或完成任務，就需要一套系統，幫助你分辨何時要把聊天訊息變成該執行的任務。例如，標上星號或書籤的訊息表示要有後續動作，以及根據訊息需要處理的時間，來製作有可能需要循環出現的時間箱。重點在於將會形成後續任務的事項，移至待辦清單及時間箱，整套流程才不至於中斷。
其他會形成後續任務的活動，也要建立待辦清單寫入行事曆。不要相信你的記憶力，因為記憶不完全靠得住，要是發生意外，你可能會嚴重受挫。
有些人會寫好幾張待辦清單，細分成：工作、社交、財務、居家修繕、家庭活動、個人活動等。對大部分的人來說這樣做會降低生產力，因為我們必須把這些放在不同地方的清單互相比較，以辨別各項任務的重要和緊急程度。而最後，我們每一個人只會有一套自己的時間計畫。從這個角度看，一個人只要有一份涵蓋全部事項的待辦清單就足夠。這對區分寫進待辦清單的事項，尤其有幫助。
請以「動詞」為開頭，因為動詞代表你要去「做」某一件事。
依照重要性替任務分類，並維持分類——這是最重要的一點，不過在細節上卻有許多不同的意見。包括卡爾．紐波特在內的一派人士提倡把類似任務集合成一組，分批次處理，並在不同批次的任務間安插休息時間，好讓我們能在處理下一項任務前，消除先前的認知脈絡。這麼做非常合理，但缺點是，可能無法及時處理藏在一大批任務裡的緊急任務。另外一派包括我在內的人士，則是提倡要依緊急或重要程度來分類。以下提供一套非常簡單的規則，幫助你從一長串的可能任務中，挑出適合歸為一組的任務：
將任務貼到電子試算表上。
在任務名稱旁邊的欄位，使用一到十的數字，標示任務的緊急或重要程度。
依照數字大小整理欄位順序。
把焦點放在前幾項的任務（排在後面的就是比較次要的）。
原本一大串五花八門、分不清重要程度的煩人事項，已變成一張精簡的「必須完成的事項清單」，你可以鬆口氣了。
這一長串非重要事項也需要好好處理。你可以刪除，也可以另外安排時間重新審視。有些事項過段時間後，重要程度會提高。
請想想哪一種分類方式比較適合你，但不管你選用哪種方式，都需要將事項分門別類。當你缺乏一套值得信任的排序方式時，你會不斷地自我質疑、看輕待辦清單、心想是不是該把另一項任務排在前頭。井然有序的清單可以消除選擇的焦慮，這也是一次做一件事的力量。
你要有固定刪減待辦清單的習慣。刪減待辦清單也是個可以排進行事曆的任務，而且非常適合設成重複的週期性行程。將待辦清單上需要刪除的事項扔進垃圾桶，是正常且重要的工作。
提醒你，只要上網搜尋，就可以找到許多現成的待辦清單格式，也許會對你有幫助。這些清單可能會涵蓋：旅行、露營、有趣的對話、購物、居家打掃、搬家、為面試做準備、居家安全、裝修、人生願望清單等，所有別人的好點子和分享的好方法你都可以去學習使用，甚至也可以請生成式AI幫忙你製作待辦清單。
3. 做法
我最喜歡的做法是使用數位科技和把待辦清單儲存在雲端空間。那樣就可以有超連結、與他人共享、複製、貼上，備份起來也比較方便。這些也是數位行事曆使用者喜歡的優點，但不管寫在哪裡，你一定會想要快速存取待辦清單。好不容易有靈感閃過，你不會希望還來不及記下，就忘記了，我們要盡力地減少阻力。
我自己是有開Google文件隨手記錄待辦事項的習慣。如果事情太多，開始感覺手忙腳亂（像是休假完累積一堆事要做時），我會依照前面的方法，把待辦清單貼進電子試算表，依照重要性排序，進行分類、製作時間箱。
4. 勇敢作夢
待辦清單上會有許多平凡無奇的事。目前為止，本章所提的例子大多是這種類型。但是把待辦清單侷限在此，也就侷限了你的人生。你也許會覺得夢想很遙遠、難以企及，但是你跟夢想之間的距離，也許只是一條待辦清單上的事，少了幾個時間箱。不管你是想學習新語言、轉換工作跑道、宣傳你的理念，還是成為更善良的人，你都需要先踏出一小步，而待辦清單可以是你的臨時棲所。
節錄自：三采文化《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》／馬克‧曹–桑德斯 Marc Zao-Sanders 著
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工作永遠做不完，沒時間做重要的事？想突破需要有意識的4個認知
ARCI法則是什麼？用4角色解決跨部門分工混亂│專案管理必學技巧
ARCI法則（阿喜法則）是解決跨部門分工混亂的專案管理工具，透過當責者A、負責者R、諮詢者C、知會者I這4個角色，讓每項任務都有明確主導人，本文會說明ARCI是什麼、當責與負責的差異，以及如何建立責任矩陣，趕緊學起來，讓專案不再卡關。
文／《104職場力》
本文導覽
ARCI法則是什麼？阿喜法則的4個角色定義一張表快速記住ARCI法則4個角色ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務步驟2│為每個任務指定角色步驟3│確認每個人的角色認知步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！地雷2│把所有人都塞進C地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位ARCI適用什麼情境？為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
多人協作的專案，最常在哪裡卡住？通常不是技術問題，也不是時程太緊，而是一件更基本的事：沒有人說清楚「這件事到底誰負責」。
任務在會議上交代了，但最後沒人真正接手；兩個主管同時下指令，團隊不知道該聽誰的；法務、客服等關鍵部門到了專案快結束才被拉進來，導致延誤或重工等，這些問題，幾乎每個跨部門工作者都遇過，根源都在於分工不明確。
ARCI法則（又稱阿喜法則）就是為了解決這個問題而生的工具，它不複雜，核心只有4個角色，但能把原本說不清楚的責任關係結構化，讓整個團隊知道該專案「誰主導、誰執行、誰要先被問、誰需要被通知」。
ARCI法則是什麼？
ARCI法則（ARCI Model，中文讀音就是唸「阿喜」）主要是用來推動跨部門專案與管理的工具，這4個字母各代表一種角色，並依重要性排列：
阿喜法則的4個角色定義
A — Accountable（當責者）
當責者A是指身為一項任務的「最終負責人」，這個角色擁有拍板決策的權力，但也必須為專案握的最終成果承擔全部責任，通常每個活動或專案中只會有一位當則者。
R — Responsible（負責者）
負責者R是指實際把任務做完的人（執行者），在當責者A的帶領下規劃、執行、追蹤，並定期向A回報進度，跟A不同的是，同一項任務中可以有多位R。
C — Consulted（諮詢者）
通常在專業度或複雜度較高的任務推進前，會需要諮詢專家意見，諮詢者C就是這類顧問型角色，但要注意的是，除了給意見、協助溝通之外，C沒有決策的權力（主導權必須在當責者A手上）。
I — Informed（知會者）
知會者I不參與決策，通常也不會執行任務，只需要在每個節點上「被告知專案進度或結果」，方便後續任務執行即可。
一張表快速記住ARCI法則4個角色
角色關鍵問句人數限制Accountable 當責者這件事最後誰說了算？只能1位Responsible 負責者這件事誰實際去做？1位或多位都可Consulted 諮詢者決策前需要問誰？視需求，精準為佳Informed 知會者結果需要讓誰知道？視需求
ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟
ARCI的執行方式比想像中容易，重點不是有沒有做表，而是有沒有讓它變成團隊的共同語言，只要依循這4個步驟就能輕鬆上手：
步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務
不要一開始就急著指定角色人選，因為任務越模糊，角色越難分配，這階段首先要把專案「分解成明確的工作項目」，舉例來說：
今天有個新產品上市專案，任務拆開來應包含：產品定位與目標設定、行銷素材製作、合約與法規審查、平台上線與技術測試、上線後成效追蹤等具體細節，不是單純用「讓產品順利上市」這麼籠統的方式概括。
步驟2│為每個任務指定角色
任務拆解完後，再針對每一項指定對應的ARCI角色，同樣以「新產品上市」專案為例，分工舉例如下：
任務項目A當責者R負責者C諮詢者I知會者產品定位與目標設定產品主管PM業務、行銷工程、設計行銷素材製作行銷主管文案、設計師PM、品牌業務、客服合約與法規審查PM法務財務、採購產品主管平台上線與技術測試技術主管工程師、QAPM、客服行銷、業務上線後成效追蹤PM行銷分析師業務、產品各部門主管
延伸問題：「當責者A」與「負責者R」可以是同一個人嗎？
可以，但不是什麼專案都適合。
在小型任務或人力真的極有限的情況下，A與R都由同一人擔任這沒什麼問題（甚至還很常見），但如果是大型專案或跨部門合作時，A與R會建議分屬不同人，這樣有個好處：A能夠用更宏觀的角度督導成果，而R能夠專注在執行細節，兩者形成監督與執行的分工。
步驟3│確認每個人的角色認知
實行ARCI常常發生的烏龍是「角色分配好了，但對於要做的事情及責任範圍的認知沒對齊」，於是最後在混亂中失敗了。
建議分配好角色後，可以在專案啟動會議（Kick-off）中，明確說明個角色的權力義務，並讓大家複誦自己的理解，確保彼此認知一致，而不是分好、填上握表格就當完成。
步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程
另一個ARCI最容易失效的原因是「分配的時候用ARCI法則，但執行用另一套」。
其實要把它融入實際工作也有訣竅，比如：
做下一個重大決策前，先確認C是否已參與並給意見。
每次例會先看A有無到場，是否了解情況跟當前成果。
定期追蹤專案進度，確保R有精準執行，若有問題也可同步解決。
產品或資訊對外發布或上線前，確認I名單中的人都已收到資訊。
當ARCI成為專案溝通跟執行的基本框架，它才能真正發揮效果。
ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開
地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！
「當責」跟「負責」傻傻分不清楚，這是團隊在分配ARCI角色時最常遇到也是最容易混淆的地方，如果沒有釐清，導致一項任務出現兩個或以上的A，那最終還是可能會落得專案無人負責或目標分散的下場。
所以「當責」跟「負責」差在哪？
我們以一個具體例子來說明：
主管要你把一份文件寄給合作夥伴，你把信寄出去、任務完成了，這是「負責（Responsible）」的表現，但如果你在寄出後打電話確認對方收到，且傳遞到正確的人手上，確保溝通目的達成，這就是「當責（Accountable）」。
簡單說，負責者R對任務執行完成與否負責（事情做完了嗎？）但當責者A還必須對執行後的結果負責（要的結果達到了嗎？）這個差異，決定了A與R在專案中截然不同的角色定位，也決定了兩者的價值。
了解之後，團隊必須謹記規則：每項任務只有一個A，如果真的難以取捨，代表這個任務需要再拆細，或者需要在組織層面更清楚釐清誰有決策權。
地雷2│把所有人都塞進C
C的本意是「需要其意見才能做出好決策」，而不是「有點相關的人都放進來」，沒經過取捨萬一讓C清單過長，會導致每件事都因為要等一大圈人確認，反而延遲專案進度。
真正應該列入C的人選，是那些「專業或意見會直接影響任務成果」的人，例如：法律風險由法務判斷、技術可行性由工程師確認。
地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位
ARCI矩陣上的I欄看起來雖然在末端，但絕對不能輕忽！會列入I代表這批人是「有必要了解進度或成果」的角色，可能是專案後期的支援端，或是完成後續的推廣／結案單位等，如實知會這些單位才能避免公司資訊或營運出現斷層。
ARCI適用什麼情境？
ARCI其實適用於所有需要多人協作的工作，但在下列幾種情境中，使用的效益最為顯著：
跨部門專案：例如品牌活動、數位轉型、系統導入、制度改版等，涉及的部門越多，ARCI所帶來的降噪效果越明顯。
流程長、節點多的任務：例如新產品上市、大型品牌活動、組織年度報告等，這類任務每個環節的A和R都可能不同，適時定義與分工，才能確保每個流程細節的品質。
新主管接手或新團隊建立：在新團隊磨合期間，可以用ARCI快速建立共識與默契，比瞎猜、亂摸索再補救有效得多。
分不清責任歸屬的團隊：有些團隊可能人多事多，或都是資歷較淺的工作者，若沒有主心骨、分工不明確，可能會出現一團亂的局面，這時候實行ARCI能幫助大家了解責任歸屬、提升效率。
為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
跨部門協作有一個共同的隱性問題：每個人腦中對「自己該做到哪裡」的責任認知其實完全不一樣。
因為專業、組織文化的不同，對同一件事有不同理解跟看法這很正常，但如果沒有拿出來討論，讓灰色地帶無限延伸，很容易變成專案卡關主因之一，甚至出現搶功勞或到處卸責的尷尬局面，比如以下幾個最常見的協作痛點：
任務沒人接：任務在會議上說完了，但沒有人明確承接，最後就懸在半空中，這正是因為沒有指定A與R，導致大家都以為別人會做，最後落得一場空。
找不到決策窗口：事情推進了一半，遇到問題需要選擇、收斂或決策的時刻，卻沒有人能給明確的指示，導致錯失黃金期或期程延宕。
太多意見喬不攏：跟上面那點相反，萬一是一堆人都搶著當A，光是對焦目標就夠累了，還可能會出現多頭馬車的情況，不僅影響執行效率，到最後也可能導致分裂對立。
關鍵部門太晚加入：很多組織習慣專案先行，邊做邊加人，其他部門有什麼問題再補救，但萬一是法務、技術這種硬傷，到最後階段才被通知的結果，不是雞飛狗跳就是砍掉重練，ARCI在一開始就把C與I明確列出，能有效避免這個問題。
很多人以為專案管理的重點只有包含時程控管、進度追蹤，但在真實職場中，當角色分配、責任歸屬等更前端的事沒有先處理好，後續會更加窒礙難行。
ARCI法則優勢在於，它把一件本來說不清楚的事，用4個角色結構化了，當每個人都知道自己在這個任務裡是誰，不需要每走一步就確認一次，那溝通成本就會明顯下降。
下次啟動一個新專案之前，不妨先花點時間把分工說清楚，會發現推行起來事半功倍唷！
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