專案管理速成術
104學習
產品規格書編制管理
這項技能指的是系統化地整理、撰寫與維護產品的技術與功能需求文件，確保各部門對產品特性有明確共識。透過清楚且具體的規格，降低開發與生產誤差，提升溝通效率與產品品質，避免後期修改帶來的成本與時間浪費。具備此能力，能協助團隊有效掌握產品方向，確保產品符合市場與客戶需求，提升整體專案管理的成功率。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
卓越績效管理與提升
生產計畫與進度管制技巧
圖像化 企劃案撰寫
成本控管與獲利決策：從成本分析到提升企業獲利
專案矩陣分析與應用技巧
長照行政品質必修課｜行政與照顧品質管理基礎四堂課
【線上課】高效能職場筆記法 | 電腦玩物站長的整理思考術
採購作業與進料管制技巧
何謂績效管理與目標設定－掌握關鍵指標設定與面談技巧，談出好績效
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
專案管理軟體應用Project 2007
Project 2007證照驗證持有人具備使用微軟Project 2007專案管理軟體進行計畫排程、資源分配及進度追蹤的能力，能有效協助專案團隊掌握專案進展並提升管理效率，適合專案經理及相關專業人員提升專案執行與管理技能。
財團法人中華民國電腦技能基金會
生產與作業管理技術師證照
生產與作業管理技術師證照主要認證具有整體性的生產與作業管理概念之人才，例如產能規劃、生產線平衡、生產排程、供應鏈管理等。現今經濟體系全球化與國際化的結果，經營者無不希望在滿足客戶需求下，提高投入資源之附加價值與減少浪費。生產與作業管理是可以決定企業在全球競爭成敗的一個重要因子，它不只是為了解決企業自動化的需求，更是協助企業流程合理化管理，藉由此專業技術，讓企業經營的體系制度更趨完善。
社團法人中國工業工程學會
進階軟體設計專業人員
進階軟體設計專業人員證照旨在驗證持有人具備高階軟體設計與開發能力，涵蓋系統分析、架構設計、程式撰寫及測試等關鍵技術。持證者能有效運用物件導向設計原則及軟體工程方法，解決複雜問題並提升軟體品質與維護性，適用於大型專案開發與團隊協作，提升職場競爭力與專業價值。
財團法人中華民國電腦技能基金會
IMSA整合行銷策略分析師
有鑑於現在學生實務學習普遍不足，針對行銷方法往往都是一知半解，無法將所學習的行銷理論與實務作有效性結合，所以為了讓學員更容易建立整合行銷策略分析及規劃的概念，且知曉如何善用各種行銷企畫與策略分析工具如：市場調查與分析預測、顧客消費行為研究、行銷策略規劃、品牌經營與管理、顧客價值管理、商品規劃與通路管理、服務作業管理、商務活動規劃、廣告文宣企畫、成本分析等工具，來為商品創造高度的銷售績效與持久的競爭優勢。
盈豐資訊科技有限公司
知識管理管理師
知識管理管理師證照旨在培養具備系統性知識管理能力的人才，能有效整合組織內部資訊資源，提升知識共享與創新能力，促進企業競爭力。持證者熟悉知識管理理論與實務，掌握知識收集、整理、運用及評估技巧，並能設計與推動知識管理策略，協助組織建立持續學習文化，優化決策品質與工作效能。此證照適合致力於資訊管理、組織發展及創新管理領域的專業人士。
社團法人中華人力資源管理協會
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
精選貼文，掌握第一手知識
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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精選 AI寫企劃、看數據總是不能用？4種工作先排順序再交代，第一版就能討論
請AI寫企劃、做研究、看報表，結果常常看起來很完整，卻不能直接用？
問題多半不在AI的能力，而在我們只說「幫我寫」「幫我分析」，讓它自己猜目的和標準。
四種常見工作，可以共用同一個骨架：
1. 交代目的與標準：給誰看？看完要做什麼決定？
2. 排好先後步驟：先要中間產物，確認後再往下做
3. 要求附上依據：出處、算法、引用原文，讓你能驗收
套到四種工作，各有一個先後順序：
① 寫企劃｜架構先定，內容後補
先寫明讀者與目的，請AI只給三個主張和大綱；確認後才補內容，每個數據都附出處，查不到就標「待查證」。
② 做研究｜大題切小題，說法衝突並陳
先把大問題切成四到五個能用資料回答的小題；每題比對三種來源、標出年份；說法互相衝突時，請AI並列出來，由你判斷。
③ 看數據｜問題先行，數字在後
不要只丟報表說「幫我分析」，先寫成決策問題，例如「上季回購率下滑，是哪一群顧客流失」；講好期間、欄位和比較基準，只要兩三個關鍵發現，並附計算方式。
④ 審提案｜先找漏洞，後打分數
先逐條列漏洞並引用提案原文、分出輕重；再依事先講好的配分計分；最後請AI扮反方，提出最強的反對意見。
最常見的三個錯誤：
・一開口就要整篇成品，方向錯了只能整篇重寫
・AI給的數字沒查就直接用
・一邊挑毛病一邊打分數，分數被第一印象帶走
小練習：挑一件你這週要交的工作，寫下這兩句再交給AI——
「這份東西給＿＿看，看完要他＿＿。」
「先給我＿＿（大綱／小題清單／漏洞清單），我確認後再繼續。」
比較一下，和你平常的第一版差在哪裡。
想看完整的五分鐘影音說明，104學習免費課程「AI工作術」四堂已經上線，免費報名就能看：
第1堂｜5分鐘學會用AI寫企劃
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/57aed01b-9d82-4438-b09e-e2367abc0207
第2堂｜5分鐘學會用AI做研究
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/595a665d-07a3-461d-b37e-1f8158eca70d
第3堂｜5分鐘學會用AI看數據
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/0f3d424e-1658-49a2-851e-6c9fff296f43
第4堂｜5分鐘學會用AI審提案
https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/19983d11-9e93-41ae-9924-46f8d6cd47dd
也歡迎在留言分享：這四種工作，你最常請AI幫忙哪一種？有沒有哪一次的第一版特別好用（或特別難用）？
使用提醒：AI可能出錯，重要數字請自行查證；上傳資料前先確認公司規定，並去除姓名、電話等個資。文中案例皆為假設情境。
怎樣才是正確的撰寫產品規格書(Spec)過程？從需求確認到Kickoff Meeting 啟動專案步驟
撰寫產品規格書（Spec）的過程中，產品經理需要負責多個環節，是整個流程中的協調者和驅動者，從需求分析到專案啟動， 需要在過程中持續溝通與調整，確保產品順利開發並符合目標需求。以下是詳細流程：
1. 競品分析與需求確認
PM 首先進行競品分析，了解市場上類似產品的功能、優勢和不足，結合用戶需求確定產品方向。這包括分析競品的功能結構、用戶評價，並與設計師、業務方討論，確保需求符合產品願景及商業目標。
2. 撰寫初步規格書
在需求明確後，PM 開始撰寫規格書的初稿，將需求轉化為具體的功能描述，包括用戶故事、使用情境，以及功能的基本邏輯。這是一個草稿階段，重點在於梳理需求並準備進行內部確認。
3. 技術可行性確認
PM 與 RD 團隊開會，檢查功能需求的技術可行性，包括實現的難易程度、可能遇到的技術挑戰，以及潛在的解決方案。如果發現實現難度過高，PM 需要根據團隊的回饋調整需求或重新設定優先級。
4. 設計確認與用戶體驗優化
在技術確認後，PM 與設計師進一步合作，討論功能的用戶界面呈現方式，確保操作流程的流暢性和用戶體驗的最佳化。這通常涉及檢視設計原型或線框圖，並根據技術限制和需求進行多次修正。
5. 最終規格書完善
當技術和設計都確認後，PM 會將規格書細化，補充詳細的功能描述、邊界條件、技術 API 要求及驗收標準，確保開發團隊有清晰的執行方向。這是一份完整的需求文件，供團隊參考並執行。
6. Kickoff Meeting 啟動專案
規格書完成後，PM 會召集相關人員（包括 RD、設計師及業務方）舉行 Kickoff Meeting。在會議中，PM 簡要說明需求及目標，解答團隊的疑問，並確認專案的進度安排與責任分工。Kickoff Meeting 標誌著專案正式啟動。
PM 負責整合需求、協調資源，確保需求清晰、技術可行、設計合理，並推動專案按照既定方向前進，同時確保產品開發順利進行並達成目標。
產品經理必學方法論：從策略到執行，打造成功產品的實用指南
想成為一名出色的產品經理（Product Manager, PM）？
產品管理不僅需要熱情，還需要系統化的方法論來應對從願景制定到產品上線的挑戰。
本文整理了15大實用方法論與工具，涵蓋產品策略、用戶研究、開發執行、優先級管理與迭代優化，無論你是新手還是進階PM，都能快速上手並打造用戶喜愛的產品！
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1. 制定產品方向：策略與願景
OKR（目標與關鍵結果）
什麼是？ 設定清晰的目標（Objective）與可量化的關鍵結果（Key Results），幫助團隊聚焦高價值工作。
怎麼用？ 例如，目標是「提升用戶留存」，關鍵結果是「30天回訪率提高10%」。
適合誰？ 需要對齊團隊目標的PM。
Jobs to Be Done（JTBD）
什麼是？ 從用戶視角挖掘他們想完成的「工作」，理解核心需求。
怎麼用？ 發現用戶想「快速預約餐廳」，設計一鍵訂位功能。
適合誰？ 想洞察用戶真實需求的PM。
North Star Metric（北極星指標）
什麼是？ 定義一個核心指標，代表產品的長期價值與成功。
怎麼用？ 例如，社交媒體的北極星指標是「每日活躍用戶數」，所有功能都圍繞此優化。
適合誰？ 想為產品設定長期方向的PM。
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2. 挖掘用戶需求：研究與分析
用戶訪談與觀察
什麼是？ 與用戶直接對話或觀察行為，挖掘痛點與期望。
怎麼用？ 訪談發現用戶希望應用有「夜間模式」，優先開發此功能。
適合誰？ 初期探索產品方向的PM。
Persona（用戶角色）
什麼是？ 創建典型用戶形象，包含年齡、行為與目標。
怎麼用？ 為健身App設計「忙碌白領」角色，推出15分鐘快鍛功能。
適合誰？ 想精準鎖定目標客群的PM。
用戶旅程地圖（Customer Journey Map）
什麼是？ 繪製用戶在產品使用過程中的每一步，找出痛點與改進機會。
怎麼用？ 發現用戶因結帳流程繁瑣放棄購物車，簡化流程。
適合誰？ 想優化用戶體驗的PM。
A/B測試與數據分析
什麼是？ 對比不同功能或設計版本，基於數據選擇最佳方案。
怎麼用？ 測試兩種按鈕顏色，選擇點擊率更高的版本。
適合誰？ 想驗證功能效果的PM。
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3. 高效開發：敏捷與執行
敏捷開發（Agile）
什麼是？ 以2-4週為一個迭代週期，快速開發與調整。
怎麼用？ 每兩週上線新功能，根據反饋優化。
適合誰？ 需要快速迭代的初創公司PM。
Scrum
什麼是？ 敏捷的具體框架，包含每日站會、迭代計劃與回顧會議。
怎麼用？ 每日站會確認開發進度，解決技術障礙。
適合誰？ 跨部門協作的PM。
Kanban（看板）
什麼是？ 用「待辦」「進行中」「已完成」視覺化任務進度。
怎麼用？ 用Trello或Jira管理功能開發，減少瓶頸。
適合誰？ 想提升團隊效率的PM。
MVP（最小可行產品）
什麼是？ 開發核心功能的簡易版本，快速驗證市場。
怎麼用？ 推出一款僅含基本功能的App，收集早期反饋。
適合誰？ 想測試新創意的PM。
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4. 優先級管理：聰明決策
RICE模型
什麼是？ 根據影響範圍（Reach）、影響力（Impact）、信心度（Confidence）、工作量（Effort）排序任務。
怎麼用？ 評估某功能的分數，決定是否優先開發。
適合誰？ 資源有限、需做取捨的PM。
MoSCoW模型
什麼是？ 將需求分為Must have（必須）、Should have（應該）、Could have（可以）、Won’t have（不會）。
怎麼用？ 確保核心支付功能是「Must have」，動畫效果是「Could have」。
適合誰？ 想快速分配資源的PM。
Kano模型
什麼是？ 將功能分為基本、期望與驚喜需求，提升用戶滿意度。
怎麼用？ 快速加載是基本需求，AI推薦是驚喜需求。
適合誰？ 想打造差異化產品的PM。
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5. 跨部門協作：溝通與文件
Stakeholder Mapping（利益相關者分析）
什麼是？ 識別並管理產品涉及的利益相關者（如開發、行銷），確保溝通順暢。
怎麼用？ 與行銷團隊協調產品上線宣傳計劃。
適合誰？ 需要跨部門協作的PM。
PRD（產品需求文檔）
什麼是？ 清晰記錄功能需求、用戶故事與驗收標準。
怎麼用？ 撰寫PRD，確保開發與設計團隊目標一致。
適合誰？ 想規範需求的PM。
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6. 上線後優化：數據與反饋
數據驅動決策
什麼是？ 用工具（如Google Analytics、Mixpanel）分析產品表現，基於數據改進。
怎麼用？ 發現某功能使用率低，優化其設計。
適合誰？ 想精準提升產品表現的PM。
用戶反饋迴路
什麼是？ 通過問卷、NPS或應用內反饋收集意見，快速迭代。
怎麼用？ 根據NPS反饋簡化註冊流程，提升轉化率。
適合誰？ 想持續改善用戶體驗的PM。
Growth Hacking
什麼是？ 通過低成本、創新的方式快速提升產品增長。
怎麼用？ 推出「邀請好友得獎勵」功能促進用戶增長。
適合誰？ 想快速擴大用戶基礎的PM。
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7. 長期產品管理
產品生命週期管理
什麼是？ 根據產品階段（導入、成長、成熟、衰退）調整策略。
怎麼用？ 成熟期產品增加新功能，延長生命週期。
適合誰？ 負責產品長期規劃的PM。
Design Thinking（設計思維）
什麼是？ 以用戶為中心，通過「同理心-定義-創意-原型-測試」解決問題。
怎麼用？ 為老年人設計易用的健康管理應用。
適合誰？ 想創新產品的PM。
快速入門建議
新手PM：從用戶訪談、MVP、Kanban開始，快速驗證與執行。
進階PM：用OKR、North Star Metric、RICE提升策略與決策力。
工具推薦：
任務管理：Trello、Jira（看板與敏捷）。
原型設計：Figma、Axure。
數據分析：Google Analytics、Mixpanel。
用戶反饋：Typeform（問卷）、Hotjar（行為分析）。
結語
產品經理是策略家、溝通者與執行者的結合。這些方法論與工具將幫助你從新手進階到專家，打造用戶喜愛的產品！
策略管理與競爭優勢—企業如何做出影響長期發展的關鍵選擇
第三章 策略管理與競爭優勢—企業如何做出影響長期發展的關鍵選擇
第一節 什麼是企業策略？
企業策略（Corporate Strategy）是指企業為了在競爭環境中取得長期優勢，所做出的整體性與方向性決策。與日常營運決策不同，策略決策通常具有以下特性：
• 影響時間長
• 投入資源龐大
• 難以快速修正
• 牽動整體組織方向
因此，策略管理是企業管理中層級最高、影響最深遠的決策活動。
第二節 策略管理的基本流程
策略管理通常可分為三個主要階段：
一、策略分析（Strategy Analysis）
• 外部環境分析
• 產業結構與競爭態勢
• 內部資源與能力評估
二、策略制定（Strategy Formulation）
• 企業層級策略
• 事業單位策略
• 功能層級策略
三、策略執行與控制（Strategy Implementation & Control）
• 組織與制度配合
• 資源配置
• 績效衡量與調整
第三節 外部環境與產業競爭分析
一、產業結構分析（五力分析）
Michael Porter 提出的五力分析，說明企業競爭壓力主要來自：
1. 產業內競爭者
2. 潛在進入者
3. 替代品威脅
4. 供應商議價能力
5. 顧客議價能力
此分析有助於企業理解「競爭從何而來」。
二、台灣企業案例：統一超商的競爭環境判斷
統一超商（7-ELEVEN）身處高度競爭的台灣零售市場，面臨來自全家、萊爾富、OK 等同業競爭，以及電商與外送平台的替代威脅。
其策略重點並非價格競爭，而是：
• 高密度據點佈局
• 物流與資訊系統整合
• 多元服務（繳費、取貨、咖啡、鮮食）
此案例顯示，企業必須從產業結構出發，選擇最適合自身的競爭方式。
第四節 內部資源與核心能力
一、資源基礎觀點（RBV）
資源基礎觀點認為，企業競爭優勢來自於：
• 有價值（Valuable）
• 稀有（Rare）
• 難以模仿（Inimitable）
• 不可替代（Non-substitutable）
亦即所謂的 VRIN 條件。
二、台灣企業案例：台積電的核心競爭優勢
台積電並未追求多角化經營，而是專注於「專業晶圓代工」，其競爭優勢來自：
• 長期巨額資本投入
• 製程技術與良率管理能力
• 與客戶建立高度信任關係
這些能力並非短期可複製，使台積電在全球半導體產業中建立穩固的競爭地位。
第五節 競爭策略的選擇
一、Porter 的三種競爭策略
企業可透過以下三種基本策略建立競爭優勢：
1. 成本領導策略
2. 差異化策略
3. 集中策略（利基策略）
企業必須避免「卡在中間」，即同時追求低成本與高度差異化卻兩者皆不成功。
二、台灣企業案例：王品集團的策略轉型
王品集團過去以單一品牌與標準化服務建立差異化優勢，但隨著市場變化，逐步調整為多品牌策略，因應不同消費族群。
此案例說明，競爭策略並非一成不變，而需隨環境與內部能力調整。
第六節 策略執行：從決策到行動
再好的策略，若無法落實執行，也難以產生效果。策略執行涉及：
• 組織結構設計
• 人力資源配置
• 獎酬與績效制度
• 跨部門協調
策略管理不只是高層的責任，而是整個組織的共同任務。
第七節 策略風險與管理者責任
策略決策往往伴隨高度風險，例如：
• 技術路線選擇錯誤
• 市場趨勢判斷失誤
• 資源配置失衡
管理者需承擔策略決策的後果，並建立修正與學習機制。
本章重點整理
• 策略管理關注企業長期方向與競爭優勢
• 外部產業分析與內部資源評估同等重要
• 競爭策略需與企業核心能力相符
• 台灣企業案例顯示，成功策略往往來自長期專注與持續調整
• 策略的價值在於「能否被有效執行」
討論與思考問題
1. 為何台積電能長期維持競爭優勢，而其他企業較難複製？
2. 統一超商是否有可能因外送平台崛起而喪失優勢？請說明理由。
3. 若你是企業管理者，應如何在「專注」與「多角化」之間做策略選擇？
行為改變設計策略與實施流程 行為改變技術 大葉大學國企系
第 3 章 行為改變設計策略與實施流程 行為改變技術 大葉大學國企系
一、章節導言
在前兩章中，我們了解了行為改變的核心概念、理論基礎及各類技術與工具。行為改變不僅依賴單一技術，而需要系統化設計策略與流程，確保干預能有效促進目標行為，並在實務中可操作與評估。本章將介紹完整的行為改變設計流程，包含需求分析、策略選擇、實施計畫、監測與評估，並結合亞洲文化與學生群體案例。
二、行為改變策略設計原則
設計行為改變策略需遵循以下原則：
1. 目標明確
o 行為改變的目標需具體、可衡量、可實行。
o 例：將學生每日蔬菜攝取量從 150 克提升至 250 克，而非「吃得更健康」。
2. 理論支撐
o 所有策略需依據行為改變理論（SCT、TPB、SDT、TTM）設計，確保干預具科學依據。
o 例：針對自我效能低的學生，設計榜樣示範與技能訓練活動。
3. 多技術整合
o 單一技術效果有限，建議結合教育、激勵、社會支持、環境重設等多種技術。
o 例：健康飲食計畫可結合日誌監控、積分獎勵、社群互動與餐點位置調整。
4. 文化與環境適配
o 考量目標族群的文化背景、社會規範與環境條件。
o 亞洲文化中，集體互動與社會期望對行為改變有顯著影響。
5. 可評估性與持續性
o 策略需易於追蹤、測量效果，並能長期維持行為。
o 例：透過數位追蹤 App 持續收集行為數據，調整策略。
三、行為改變設計流程
完整的行為改變設計可分為五個主要步驟：
（一）需求分析與問題界定
1. 收集資料：調查目標群體的行為現況、環境因素、文化脈絡。
2. 界定問題：明確行為改變目標，定義可量化指標。
3. 案例應用：
o 校園運動習慣干預前，調查學生每週運動次數、運動偏好及障礙因素。
（二）目標設定與行為分析
1. SMART 原則設定行為目標（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）。
2. 行為分析：運用理論模型，如 TTM 或 TPB，分析行為動機、意圖與阻礙因素。
3. 案例應用：
o 目標：四週內，學生平均每週運動 3 次，每次至少 30 分鐘。
o 阻礙分析：缺乏時間、社群支持不足、缺乏自我監控。
（三）策略設計與技術選擇
1. 策略選擇：依需求分析結果選擇合適技術。
2. 整合多種技術：教育資訊 + 自我監控 + 激勵 + 社會支持 + 環境重設。
3. 案例應用：
o 提供運動影片教學（教育資訊）
o 設置運動打卡 App（自我監控）
o 小組競賽與徽章激勵（激勵 + 社會支持）
o 體育館器材預約優先權（環境重設）
（四）實施計畫
1. 時間安排：明確設定策略實施周期與里程碑。
2. 角色分工：確定負責單位、執行人員與協作群體。
3. 資源配置：場地、工具、數位平台、獎勵資源等。
4. 案例應用：
o 實施周期：八週
o 負責單位：校園運動中心 + 學生社團
o 資源：運動教學影片、App 開發、徽章與積分獎勵
（五）監測與評估
1. 行為追蹤：定期收集行為數據（如運動次數、步數、攝取蔬果量）。
2. 效果評估：分析策略對目標行為的影響，使用前後比較或對照組方法。
3. 策略調整：根據評估結果，修改策略以提高成效。
4. 案例應用：
o 八週後，統計學生運動次數及滿意度，發現部分學生未達標，調整社群激勵方式與提醒頻率。
四、章末重點整理
1. 行為改變策略設計需依據明確目標、理論支撐、多技術整合、文化適配及可評估性原則。
2. 五大設計流程：需求分析 → 目標設定與行為分析 → 策略設計 → 實施計畫 → 監測與評估。
3. 亞洲文化背景需特別考量集體互動、社會規範與環境因素對策略的影響。
4. 策略應靈活調整，確保行為改變可持續並具實務效果。
五、討論題
1. 選擇一個你希望改變的日常行為，依照五步驟流程設計完整的行為改變策略。
2. 討論如何在亞洲大學生文化中，利用社會支持與環境重設策略提高行為改變成功率。
3. 比較不同策略組合（如教育 + 激勵 vs. 社會支持 + 自我監控）的優缺點，並提出實務建議。
六、案例分析
案例 3-1：大學生運動習慣提升計畫
• 背景：某亞洲大學學生運動不足，平均每週僅 1 次。
• 設計流程：
1. 需求分析：調查運動頻率、阻礙因素（時間不足、缺乏動力）。
2. 目標設定：四週內，平均每週運動 3 次，每次至少 30 分鐘。
3. 策略設計：教育影片 + 打卡 App + 小組競賽 + 徽章激勵 + 體育館預約優先權。
4. 實施計畫：八週，學生社團協助管理社群互動，校運動中心提供設備與場地。
5. 監測評估：統計運動次數及自我報告滿意度，根據結果調整激勵與提醒頻率。
• 結果：八週後，學生平均運動次數提升至 3.2 次，參與度與滿意度均顯著提高。
• 分析重點：完整流程設計、策略整合、多技術運用，以及文化與環境適配，是行為改變成功的關鍵。
行銷管理：理論、策略與實務應用書籍章節架構 企管系講義教材
書籍章節架構與概述
前言
• 行銷管理的定義與演變
• 理論與實務整合的重要性
• 本書特色：理論基礎 + 案例實務 + 策略規劃工具
第 1 章 行銷管理概論
• 行銷管理的角色與任務
• 行銷理念演變：生產導向 → 產品導向 → 銷售導向 → 顧客導向 → 社會行銷導向
• 行銷管理流程與決策層次（戰略、戰術、操作）
• 經典理論：科特勒（Kotler, 2016）、Porter 五力分析
第 2 章 消費者行為與市場細分
• 消費者心理與購買決策歷程
• 市場細分、目標市場選擇與定位（STP）
• 行銷組合（4P/7P）概念
• 理論學者：Solomon（消費者行為）、Kotler（STP）、Schiffman & Kanuk（行為模式）
第 3 章 市場資訊與市場研究
• 市場調查流程（定量、定性研究）
• 資料蒐集與分析方法
• 消費者洞察與市場機會識別
• 案例：問卷設計、焦點團體討論
• 理論：Malhotra（市場研究）、Churchill（量表設計）
第 4 章 品牌管理與定位策略
• 品牌定義與功能
• 品牌資產（Brand Equity）與品牌忠誠
• 品牌定位策略與差異化
• 實務應用：品牌重塑、品牌延伸
• 理論：Aaker（品牌資產）、Keller（品牌知覺價值）
第 5 章 產品策略與創新管理
• 產品生命週期（PLC）
• 新產品開發流程
• 產品組合與差異化策略
• 案例：科技產品、新興品牌策略
• 理論：Levitt（產品生命周期）、Cooper（新產品開發流程）
第 6 章 價格策略與管理
• 價格的心理與策略
• 成本導向、價值導向、競爭導向定價
• 折扣、促銷與動態定價策略
• 案例：線上電商、實體零售
• 理論：Monroe（價格心理）、Kotler（價值定價）
第 7 章 通路策略與零售管理
• 通路結構與類型（直接、間接、線上、O2O）
• 零售管理與物流策略
• 渠道衝突與整合管理
• 案例：電商平台、跨通路行銷
• 理論：Kotler & Keller（通路策略）、Bowersox（供應鏈管理）
第 8 章 推廣策略與整合行銷傳播（IMC）
• 廣告、公關、促銷、直效行銷、數位行銷
• IMC 策略設計與整合
• 案例：社群媒體行銷、品牌活動
• 理論：Belch & Belch（IMC）、Kotler（促銷管理）
第 9 章 數位行銷與社群策略
• 網路行銷、SEO/SEM、內容行銷
• 社群媒體行銷策略與影響力行銷
• 數位消費者行為分析與數據應用
• 案例：品牌社群經營、數位廣告優化
• 理論：TAM/UTAUT（科技接受）、Chaffey（數位行銷策略）
第 10 章 行銷績效衡量與策略調整
• KPI 設定與行銷 ROI
• 消費者洞察與績效追蹤
• SWOT / BCG / Ansoff 策略工具應用
• 案例：數據分析與行銷策略迴圈
• 理論：Kaplan & Norton（平衡計分卡）、Kotler（行銷控制）
第 11 章 國際行銷與跨文化管理
• 國際市場進入策略
• 跨文化行銷挑戰與品牌調整
• 案例：跨國品牌的全球與本土化策略
• 理論：Czinkota（國際行銷）、Hofstede（文化維度）
第 12 章 行銷整合案例與策略模擬
• 全書整合案例：STP + 4P/7P + IMC
• 策略模擬：市場分析 → 消費者洞察 → 行銷組合 → 效果評估
• 小組報告與實務演練
前言
行銷管理是商業世界的核心，涵蓋從市場洞察、消費者行為理解，到品牌塑造與策略規劃的全過程。本書以理論為基礎，並結合實務案例與策略工具，幫助學生不僅理解「行銷為何如此運作」，更能學會「如何實際操作」。
整學期課程大綱
週次 課程主題 核心內容 作業/案例活動
1 課程導論 行銷管理概論、歷史演進 討論生活中行銷案例
2 消費者行為與市場細分 STP、消費者心理 小組分析消費者案例
3 市場研究方法 問卷、焦點團體、資料分析 問卷設計練習
4 品牌管理 品牌定位、品牌資產 品牌案例分析
5 產品策略 產品生命週期、新產品開發 小組設計新產品
6 價格策略 價值導向定價、折扣策略 模擬定價決策
7 通路策略 零售、電商、O2O 設計通路策略
8 推廣策略 IMC、廣告、公關 社群廣告企劃案
9 數位行銷 SEO/SEM、社群行銷 數位廣告投放分析
10 行銷績效 KPI、ROI、策略調整 分析真實案例數據
11 國際行銷 跨文化市場、全球品牌 國際案例討論
12 策略整合 STP + 4P + IMC 小組模擬策略演練
13 案例演練 I 消費者行為分析 分組報告
14 案例演練 II 品牌與通路策略整合 分組報告呈現
15 期末總結 理論、策略與實務回顧 期末報告 / 策略企劃書
跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
本文目錄（點擊可快速前往）
前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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行銷活動、名單與成效一次管理：行銷管理系統推薦與評估方式
行銷工作的難處，往往不在於缺少工具，而在於工具太多。廣告有廣告後台，社群有排程軟體，電子報又是另一套，名單則存在試算表裡。每個工具都能看到自己的數字，卻沒有人能回答：這個月各通路到底帶來多少成果。這篇文章說明行銷管理系統能解決什麼，以及評估時該注意的地方。
需要先說明的是，管理王官網並沒有名為行銷管理的單一功能頁，本文所稱的行銷管理系統，指的是平台行銷系統中幾項相關功能的組合，包含自動化行銷、廣告投放管理、社群排程管理與電子報系統。以下內容依這幾頁的公開說明整理。
【行銷管理系統涵蓋的範圍】
一、活動流程管理。自動化行銷提供拖拉式流程編輯器，以觸發、條件判斷、動作、等待等區塊組成顧客旅程，行銷人員不必寫程式。內建多種觸發情境，例如新會員註冊、購物車未結帳、一段時間未消費、生日等。
二、跨管道發送。Email、LINE、簡訊與 App 推播可以在同一處設定，避免在不同工具重複建置。
三、廣告成效追蹤。廣告投放管理把 Google、Facebook、Instagram、TikTok 與 LINE 廣告的花費、點擊與轉換數據集中在同一畫面，並可設定預算超支警示。
四、社群內容排程。社群排程管理支援 Facebook、Instagram、LINE 官方帳號、Threads 等平台，可一次撰寫、勾選平台並設定發布時間，也支援整月批次排程。
五、名單與電子報。電子報系統提供範本與拖拉式編輯器，可產生訂閱表單嵌入官網，搭配分群、標籤與黑名單管理，每次寄送都會回報送達率、開信率、點擊率與退訂率。
六、測試與報表。信件主旨與廣告版本可進行 A/B 測試，流程每一步的轉換率也會呈現，方便找出顧客流失的環節。
【與 CRM 連動的意義】
行銷帶進來的名單會進入平台的 CRM，成為業務的待跟進清單。業務回報成交之後，行銷端就能看到哪一檔活動、哪一個通路實際帶來營收，而不只是點擊數。這是把行銷功能放在整合平台上最主要的理由。
【適用情境】
情境一：一個電商品牌的行銷主管，同時經營社群、LINE 與電子報，各通路分開操作，難以判斷預算應該往哪裡加碼。集中管理後，可以用一致的口徑比較各通路成果。
情境二：一家顧問公司的業務開發人員，陌生開發信常常寄出後就沒有後續。改用自動化流程安排多封序列信件，並在客戶開信時通知業務跟進，後續追蹤不再依賴個人記憶。
情境三：兩三人的行銷小組，沒有專職小編，月初集中規劃整月貼文並排程，把每天零碎的發文工作整併成一次處理。
【行銷管理系統比較：三類做法】
做行銷管理系統比較時，可以分成三類。
自行組合：用試算表管理名單，各通路使用原生後台。不需額外費用，但成效難以彙整。
單點工具：分別訂閱電子報、社群排程與廣告報表軟體。各自功能完整，但名單與成效分散，訂閱費用也會累加。
整合平台：行銷功能與 CRM、任務在同一套系統。優點是名單流向清楚，缺點是個別功能的深度不一定比得上專精工具，需要依自身需求衡量。
官網建議檢查四點：是否串接台灣常用的通路、AI 產出的繁體中文文案是否自然、能否跨平台統一檢視成效，以及社群帳號的授權方式是否安全。
【導入順序的建議】
行銷功能項目多，不建議一次全部啟用。比較穩妥的順序是先整理名單，再建立固定的溝通管道，最後才做自動化。
第一階段，把散落在試算表、名片與舊系統裡的名單匯入平台，完成基本的分群與標籤，例如既有客戶、潛在客戶與合作夥伴。第二階段，選擇一個主要管道穩定經營，可以是每月一封電子報，或每週固定的社群貼文，先建立節奏並累積開信與互動數據。第三階段，針對重複發生的情境設計自動化流程，例如新名單的歡迎信、活動後的追蹤信。第四階段，才把廣告數據接進來，觀察各通路的名單最後有多少進入業務流程。
每個階段都應該有一個可以檢視的數字，例如名單成長數、開信率或詢問數。這樣一來，團隊可以清楚知道目前的做法是否有效，而不是同時操作許多功能卻說不出哪一項帶來成果。發送行銷訊息時，也要記得保留退訂機制，並尊重收件人的意願。
【行銷管理系統費用怎麼算】
行銷管理系統費用是多數人評估時最先問的問題。在管理王，各系統內建於方案中，不需為單一系統另外付費，方案之間的差別在於成員人數、儲存空間與 AI 點數。免費方案為 NT$0、永久免費，成員上限 10 人、儲存 1 GB，註冊贈送 AI 點數 500 點（一次性），部分功能為 30 天試用。經濟型每月 NT$5,000，成員上限 30 人、50 GB、每月 AI 點數 1,000 點。商務型每月 NT$10,000，成員上限 60 人、200 GB、每月 3,000 點，含 8 小時遠端導入教育訓練。旗艦型每月 NT$19,900，成員不限、1 TB、每月 10,000 點，含 16 小時遠端導入教育訓練。年繳的月費不打折，但加贈 2 個月，等於付 12 個月使用 14 個月。若有特殊流程需要客製化開發，以每小時 NT$1,000 計價；加購教育訓練為每小時 NT$2,000，最低 10 小時。實際金額請以 app.ai.com.tw 官網公告為準。
另外補充一項與行銷相關的方案細項：電子報訂閱者上限依方案為 500、5,000、25,000 與 100,000 人，名單規模較大的企業在選擇方案時可以一併考量。
【常見問答】
Q：沒有專職行銷人員可以使用嗎？
A：可以。流程以拖拉方式設定，平台也內建 AI 文案輔助，適合人力有限的團隊。
Q：既有的會員與訂閱名單可以匯入嗎？
A：可以匯入後再進行分群與標籤管理。匯入格式建議事先與客服確認。
Q：一定要同時使用所有行銷功能嗎？
A：不需要。各功能都內建於方案中，可以先從最迫切的一項開始，例如電子報或社群排程。
【行銷管理系統推薦】
如果目前的困擾是名單分散、成效難以彙整，行銷管理系統推薦考慮與 CRM 同平台的整合方案。管理王由戰國策集團出品，深耕企業服務超過 25 年，服務超過 3 萬家企業客戶，台灣團隊提供服務，資料存放於台灣。建議先以免費方案試用其中一兩項行銷功能，再評估是否擴大使用。
管理王
AI.com.tw
0800-003-191
數位行銷新手如何選對管道？Meta行銷長：5步驟找到成長突破口
選擇行銷管道是數位行銷新手最常遇到的難題，不知道該先投入搜尋廣告、社群媒體、內容行銷，還是聯盟行銷。資源有限時，盲目嘗試每個管道只會消耗預算與時間；但太早押注單一管道，也可能錯過真正適合業務成長的機會。Meta行銷長建議，應先評估市場、觀察同業做法，再透過有系統的測試，找出具備「管道市場契合度」的成長管道。本文節錄自《點擊成長》。
文／亞歷克斯．舒茲
本文目錄（點擊可快速前往）
數位行銷如何選擇管道？評估市場與聯盟行銷人員合作
數位行銷如何選擇管道？
對任何剛開始涉足線上行銷的人來說，最令人生畏的問題或許是：「我該用哪一種管道？」管道如此眾多，各有獨特的眉角，讓人不知從何下手。如果你剛創立一家公司，或是第一次嘗試數位行銷，手上的資源大概不足以讓你把每個管道都試一遍。隨意挑一個管道，又可能帶來強烈的「錯失恐懼」（FOMO）。萬一你沒選到對業務最有效的管道，讓競爭對手捷足先登，該怎麼辦？
你也可能遇到反向的「錯失恐懼症」：當某個管道運作得很順利，會開始思考是否應該全力衝刺，或是試試看另一種管道，確認別人用的管道是否比較好。我特別欣賞一種說法，來自創投家兼播客「20VC」（專注新創議題）主持人哈里．史特賓斯（Harry Stebbings）。他說，「管道市場契合度」（channel market fit）是真實存在的，一旦找到，千萬別把它視為理所當然。
該如何開始使用某個管道？何時探索（explore）其他管道？何時又要利用（exploit）現有管道？（「探索」和「利用」是電腦科學的概念：「探索」是找出某個問題的所有可能解法；「利用」是在找到一個解法後，從中榨取最大效益。）我把這個過程想成以下幾個步驟：
評估市場，複製與你業務類型相近的同行做法。
如果無法複製，就與聯盟行銷人員合作，共同探索可行選項
如果聯盟行銷不適合你的模式，就循序漸進的探索其他管道，讓每次測試都有意義。
找到有效的管道，就加倍投入。再強調一次：管道市場契合度是真實存在的。
反覆測試。新管道會出現，舊管道會消亡，產品也會持續演變。回到起點，看看其他業者在做哪些你還沒嘗試過的事。你不必搶當第一個吃螃蟹的人，競爭對手摸索出心得後，你一樣可以跟進，再透過聯盟行銷夥伴一起測試新管道。
步驟4的重點在於擴大規模，步驟5之後則是回到步驟1， 因此我們先詳細討論前三個步驟，畢竟它們才是管道決策過程的核心。
評估市場
第一步是評估市場。你所在的產業，其他公司用什麼管道？ 這個問題看似基本，但很多人其實沒有真正去做。如果業界主要玩家一再使用某個特定管道，背後多半有充分的理由。當然，在你摸清他們的做法之後，仍然可以自己拿主意。你打算沿用這套大多數業者都採用、歷經優勝劣敗的篩選方法，還是你有獨到的想法，能以前人未曾想過的方式使用某個管道？
舉例來說，刮鬍刀品牌Dollar Shave Club透過社群媒體（主要是YouTube和臉書）發布一支病毒式傳播的喜劇影片，獲得吉列（Gillette）從未達到的免費品牌曝光效果。Dollar Shave Club將這支影片與新的商業模式結合，再搭配社群媒體的開發潛在顧客廣告，成功顛覆整個產業，最終以10億美元售出。可見，你固然可以評估市場、仿效最佳做法，但也有機會創造全新的玩法。無論選擇哪條路，你都需要審慎挑選管道，並清楚知道選擇它的理由和使用方式。
當你採取全新的做法，例如2007年我在臉書的嘗試，手上沒有任何現成的劇本可以依循。這時有兩條路：借助聯盟夥伴來探索這個領域，或者自己用有系統、有邏輯的方式摸索。
與聯盟行銷人員合作
聯盟行銷為所有企業提供巨大的機會。它讓你自行定義轉換事件，同時有各式各樣的聯盟行銷人員幫你完成轉換。一般來說，如果你是新創業者，想同時試驗多個管道，透過第三方聯盟人員是很好的切入方式。這樣做不只能嘗試不同管道，還有防詐機制把關，一定程度上保護你不被欺騙或勒索。話雖如此，你仍需保持警惕。我會在第十二章深入討論聯盟夥伴主導的管道。聯盟行銷涉及的合作對象遠比搜尋或社群平台更多元，而且並非所有聯盟夥伴都來自規模大、信譽好的公司，因此必須時刻牢記這個管道有詐欺風險。
聯盟行銷的難處，在於你必須提供足夠吸引人的條件，說穿了就是看起來要付得起足夠的報酬。因此，規模較小的業者能否讓聯盟行銷人員願意投入，本身就是一道門檻。不過，如果你能吸引到頂尖的聯盟行銷人員，眼前的機會將大幅擴展。這些人通常橫跨各個管道，能根據自身經驗評估哪個管道最適合你的業務，而這類專業判斷在公司內部往往很難找到。他們接著會實驗，看看能否讓這個管道為你產生效益。確認有效之後，便在該管道為你推動大規模的行銷活動。
對許多企業來說，讓聯盟行銷人員持續操作是更明智的選擇，只需支付他們和廣告聯播網應得的利潤空間，就能省去內部操作的成本與管理負擔，何況自己做的效果往往不如人。但對某些企業來說，如果發現的管道具有極高的戰略重要性，就必須移回公司內部執行，就像我離開eBay之後eBay採取的做法。
節錄自：天下文化《點擊成長：Meta行銷長親授，數位廣告投放、轉換、數據分析全攻略》／亞歷克斯．舒茲 著
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行銷管理：理論、策略與實務應用 企管系講義教材
行銷管理：理論、策略與實務應用 企管系講義教材
第 1 章 行銷管理概論
第一節 行銷管理的定義與角色
一、行銷管理定義
行銷管理（Marketing Management）是企業規劃、執行與控制行銷活動的過程，以創造顧客價值、滿足市場需求、達成企業目標為核心。
Kotler（2016）指出，行銷管理不只是「推銷產品」，而是理解市場、創造需求、並建立長期顧客關係的整合過程。
關鍵重點：
• 價值創造：為顧客提供功能、品質、品牌、服務等整體價值
• 顧客導向：以顧客需求為核心決策
• 策略性管理：整合產品、價格、通路、促銷（4P）以達成企業目標
二、行銷管理的角色
1. 策略規劃者：分析市場環境、設定目標市場、制定行銷策略
2. 顧客關係管理者：維護顧客忠誠度，提升顧客終身價值（CLV）
3. 價值傳遞者：確保產品與服務符合顧客需求，傳遞品牌價值
4. 績效管理者：透過數據與市場回饋調整策略，提高行銷效益
實務應用：
企業如 Apple 會依據產品定位、顧客洞察，調整每款 iPhone 的功能、價格與行銷通路，這就是行銷管理的實際角色。
第二節 行銷理念演變
行銷理念隨企業經營環境與社會變遷而演進，可分為五種典型導向：
行銷導向 主要概念 代表做法 優缺點
生產導向 產品可獲得即銷售 大量生產、低成本 適合需求大於供給的市場
產品導向 提供優質產品自動吸引顧客 技術創新、產品研發 忽略顧客需求與市場變化
銷售導向 積極推銷提高銷售量 廣告促銷、直銷 可能忽視顧客長期關係
顧客導向 滿足顧客需求 STP策略、個性化行銷 需深度市場研究、成本較高
社會行銷導向 兼顧社會利益與顧客需求 CSR、永續產品 長期回報，短期可能成本高
案例：星巴克
• 從產品導向（咖啡品質） → 顧客導向（第三空間體驗） → 社會行銷導向（永續咖啡採購與社會公益）
反映企業隨市場與社會價值演變的行銷理念。
第三節 行銷管理流程
行銷管理的決策可分為三層次：
1. 戰略層（Strategic Level）
o 目標市場選擇與市場定位（STP）
o 長期品牌策略
o 市場機會評估
2. 戰術層（Tactical Level）
o 行銷組合策略（4P/7P）
o 推廣活動規劃
o 定價與促銷策略
3. 操作層（Operational Level）
o 具體行銷活動執行
o 渠道管理與庫存控制
o 顧客服務與互動
市場環境分析 → 戰略規劃 → 戰術設計 → 執行控制 → 績效回饋
這形成PDCA（計畫-執行-檢查-調整）迴圈，持續改善行銷績效。
第四節 行銷管理與市場分析工具
一、SWOT 分析（企業內外部評估）
• S：Strength（優勢）
• W：Weakness（劣勢）
• O：Opportunity（機會）
• T：Threat（威脅）
實務案例：Netflix
• 優勢：品牌知名度高、演算法推薦技術
• 劣勢：內容製作成本高
• 機會：全球數位串流市場成長
• 威脅：Disney+、HBO Max 等競爭者
二、五力分析（Porter’s Five Forces）
• 供應商議價能力
• 顧客議價能力
• 替代品威脅
• 新進入者威脅
• 現有競爭者間競爭
圖示（文字版）
替代品威脅
↑
供應商 ← 行業競爭 → 顧客
↓
新進入者威脅
三、市場細分工具（Segmentation）
• 地理、人口統計、心理與行為分群
• 針對目標市場制定策略（Targeting）
• 建立定位（Positioning）
第五節 實務案例解析
案例：可口可樂與星巴克市場策略對比
品牌 STP策略 4P應用 成功關鍵
可口可樂 全球大眾市場 價格一致、廣告推廣、廣泛分銷 強大品牌、全球一致性
星巴克 都市中高收入消費者 高價策略、體驗式門店、忠誠會員 顧客體驗、品牌認同感
分析重點：
• 可口可樂偏重規模與品牌一致性
• 星巴克偏重顧客體驗與差異化
• 反映不同市場策略下的行銷管理決策差異
第六節 本章小結
1. 行銷管理核心是創造顧客價值、達成企業目標
2. 行銷理念隨市場演進：生產→產品→銷售→顧客→社會
3. 行銷決策分為戰略、戰術、操作三層次
4. SWOT、五力分析與STP是基本分析工具
5. 案例說明策略選擇應與目標市場與品牌定位一致
參考文獻（APA格式）
• Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing management (15th ed.). Pearson.
• Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.
• Solomon, M. R. (2020). Consumer behavior: Buying, having, and being (13th ed.). Pearson.
• Armstrong, G., & Kotler, P. (2020). Marketing: An introduction (14th ed.). Pearson.
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