工作方法進化論 首部曲
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這是一款設計與開發團隊協作工具，能將設計稿轉換成具體的規格與資源，方便工程師直接取用。它有效縮短設計到開發的溝通時間，減少誤解與返工，提高工作效率。熟悉此技能代表你能順利橋接設計與程式開發，促進跨部門合作，對於前端工程師、UI/UX設計師及專案管理者特別重要。掌握這項工具，能提升團隊協作品質與產品開發速度。
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打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
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PMI-ACP® 是由國際專案管理學會（PMI®）推出的國際級敏捷專業證照，考試依據 PMI 最新全球實務分析（GPA）與任務分析（JTA）設計，並全面採用 PMI 官方授權教材與標準化教案，由 PMI 授權培訓夥伴（ATP）依一致規格授課，確保學員具備全球一致且高品質的專業素養與實務能力，真正接軌國際敏捷職場，建立跨框架整合思維與高品質交付能力的國際專業標準。
PMI-ACP® 融合 Scrum、Kanban、XP、Lean 等多元敏捷方法，強調跨產業應用能力與情境判斷能力，涵蓋敏捷轉型引導、產品價值創造、團隊協作效能與持續改進等核心能力。強化產品開發與交付角色的整合思維，使證照更貼近快速變動的市場需求，成為企業推動敏捷轉型與提升交付品質的關鍵戰力。
適合對象包括產品負責人（PO）、Scrum Master、專案經理、敏捷實踐者，以及已取得其他敏捷認證、希望建立更完整敏捷能力架構的專業人士。
PMI 國際專案管理學會
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
永續發展影響力規劃師
「永續發展影響力規劃師」證照為組織在推動永續發展影響力管理過程所需要的人才。其扮演永續成果整理、影響力分析、管理規劃與改善建議等角色。
中華企業資源規劃學會
員工關係管理師認證
Y世代已經成為職場的主力，最新的HR趨勢是主管必須People value Oriented 才能贏得員工投入(Employee Engagement)。最近Gallup Research 顯示只有26的員工是Engaged、56的員工是Not Engaged、18的員工更是Actively Disengaged。如何真正做到員工投入(Employee Engagement)？員工關係「ER」(Employee Relationship)是不二法門。
配合案例討論及實務經驗交流，讓您不僅能充分瞭解如何營造激勵員工士氣的組織氛圍，亦能對緊急應變處理機制有具體使力的方向。讓「員工關係」的範圍不再狹隘或僅止於紙上談兵，而是能確切應用到實務運作中，成為擄獲人心的留才利器，更能創造HR的工作價值。
社團法人中華人力資源管理協會
生產與作業管理技術師證照
生產與作業管理技術師證照主要認證具有整體性的生產與作業管理概念之人才，例如產能規劃、生產線平衡、生產排程、供應鏈管理等。現今經濟體系全球化與國際化的結果，經營者無不希望在滿足客戶需求下，提高投入資源之附加價值與減少浪費。生產與作業管理是可以決定企業在全球競爭成敗的一個重要因子，它不只是為了解決企業自動化的需求，更是協助企業流程合理化管理，藉由此專業技術，讓企業經營的體系制度更趨完善。
社團法人中國工業工程學會
全方位基礎人力資源管理師認證
『全方位基礎人資管理師認證班』是國內目前梯次數最多、開班最廣、傳承歷史最悠久、唯一且最具系統化的人力資源管理師養成課程，透過具豐富實務經驗且熱情的專業講師團，深入淺出地引領學員循序漸進學習與交流各項主題，過程中並輔以精闢個案探討與擬真實作演練，藉此帶領學員有效提昇本身人資專業知能，並加速培養出能承接未來在人資領域中更具挑戰性任務的實力。
整體課程架構，將從「策略性人力資源管理架構」談起，先帶領學員建立對策略性人力資源管理的整體概念，並打通各項人資功能定位上的任督二脈後，接著以「工作分析」為基礎，逐步、詳實且系統化地介紹各項人力資源管理之「選、訓、用、留」的基本概念及實務，諸如：「人才招募、遴選與任用」、「績效管理與訓練發展」、「薪酬管理與員工福利」、「員工關係與留才管理」等主題。整體系列課程前後呼應、兼具理論介紹、觀念導正與實務分享，使學員對人力資源管理有完整且正確的認識，不僅有助於未來朝向其他人資專業進一步學習上做好準備外，亦能使自己在人資職涯發展上有更清楚的方向及計畫，還在猶豫? 趕快來點選報名吧！
社團法人中華人力資源管理協會
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Z世代打破辦公室潛規則！解析新世代價值觀，3招驅動年輕人的熱情
新世代的職場觀念與過去大不相同，他們敢於挑戰辦公室潛規則，追求公平與透明的溝通方式。對企業與管理者而言，如何有效帶領這群新世代員工，將成為決定團隊成敗的關鍵。本文節錄自《實戰高效主管學》，解析新世代的核心價值觀，並提供3大實用策略，幫助企業及主管激發年輕人的熱情，讓團隊更具凝聚力與競爭力。
文／郭憲誌（前遠傳電信副總經理）
本文目錄（點擊可快速前往）
新世代不在乎人情世故、卻很在乎老闆的態度！新世代的價值觀1. 選擇相信很容易，改變想法卻很難2. 「短多長空」的價值觀成為常態3. 缺乏核心價值、信仰與忠誠，喜歡創新與改變如何驅動年輕人的熱情1. 情境式溝通，以身作則2. 創造「被需要」的感覺3. 團隊認同、情感支持
新世代不在乎人情世故、卻很在乎老闆的態度！
會議室裡，Alicia和團隊成員熱烈地討論著⋯⋯Kelly突然推門進來，一臉詫異：「你們有借這個會議室嗎？我好像有請助理登記使用喔！」
面對Kelly突然打斷會議，Alicia一臉茫然：「不會吧，您助理可能弄錯了，這個會議室我有上系統登記使用，應該不會錯。」眼見Kelly臉色一沉，當場拿出手機撥給助理，目光一邊環視著會議室裡所有人，似乎在說：這些年輕人，不知道我是誰嗎？但電話另一端的助理很快給出答覆，原來是弄錯時間了，他的會議是訂在隔天同一時段。掛上電話，Kelly轉向Alicia：「你們的會議很重要嗎？能不能暫時中斷？或是利用外面的開放會客區討論呢？」
他沒想到Alicia竟然回他：「這會議室是我們依照公司規範預定的，為什麼我們要讓出來？既然是您的助理訂錯時間，為什麼不是您去外面會客區？」這一陣理所當然的質疑，弄得Kelly有點尷尬，他沒料到，這群年輕工程師竟然會對他這樣一位高階主管提出質疑，只好悻悻然離開。
誰想，Alicia一開完會，就接到老闆Kevin的電話：「你究竟跟Kelly發生了什麼事？為什麼他打電話給副總抱怨我們部門，說我們管理及用人有問題？」
Alicia於是把來龍去脈說了一遍，本以為Kevin會為他據理力爭，沒想到卻被唸了一頓：「你幹嘛那樣嗆他啊？讓他一下不就沒事了？搞得大家都被這個小心眼的主管惡整⋯⋯。」
之後，Kevin每次會議上交代的事，Alicia都會有意無意地唱反調、表達不同意見，兩人的關係越來越糟，Alicia也不斷跟同事抱怨公司沒制度、老闆沒擔當，最後即使Kevin出面慰留，Alicia還是在幾個月後，跳槽去了新公司。
新世代的價值觀
許多主管會將自己的價值觀套用在新世代的員工身上。資深的人常會說：「人吃過虧，才懂得人情世故」就是最典型的口頭禪。經過歷練的主管，也總會告誡年輕人要世故一點，講話不要太執拗、做事不要太衝動，要懂得察言觀色。但從年輕人的角度看來，這樣的行為太做作、太矯情、太虛偽。如果要這樣掩飾自己的真實想法，那麼職場不就是一個人治的環境嗎？根本不需要制度與規範了吧！
年輕世代信奉的價值觀，已不再以家庭或學校教育為主，社會的變遷及科技的發達，使得資訊匯流成為形塑年輕世代價值觀的主要力量。而這樣的趨勢有以下幾個特徵：
1. 選擇相信很容易，改變想法卻很難
新世代的年輕人獲取資訊的方式非常直觀，缺乏深入思考與多面向印證的耐性，眼見為憑、有圖（視訊）有真相。因此，很容易從眾，容易跟隨潮流去追逐所謂的主流意見。但已建立的主觀意識和想法，卻很難輕易改變，特別是老一輩人的想法與經驗，更是很難說服年輕世代接受。
因此，不要再迷信權威型領導方式，輩份與權威不一定能讓年輕人買單，而是要能傾聽年輕人的聲音和想法。
2. 「短多長空」的價值觀成為常態
資訊流的激增、趨勢與環境的快速變遷，讓年輕世代大多對未來充滿不確定感。因此，用「當下」的委曲求全、成就所謂的「未來」，多數年輕人對此興趣缺缺，反而對於眼前立即能實現的事非常在意。所以，在短期利益與長期發展、學習機會之間，若年輕人選擇了前者，其實不需太過意外。
3. 缺乏核心價值、信仰與忠誠，喜歡創新與改變
前述兩點（缺乏思辨的耐性，對未來不抱太大期待），造就了年輕世代的第三個特質：不會輕易對企業所堅持的核心價值產生信仰。
換句話說，不要過度期待年輕世代會輕易對企業產生忠誠，也不要再將口號式或教條式的宣傳套用在年輕員工身上。這不僅無法達成你的目的，反而會得到負面效果。
如何驅動年輕人的熱情
那麼，該如何帶領年輕人？激發他們的熱情呢？
學習用年輕世代的思維模式，用他們熟悉的方式溝通，包括更有效率的訊息交流（圖文交錯），減少繁文縟節，建構可以講真話的信任關係。先建立起彼此的信任關係，才能開始進行下一個階段：驅動熱情。
以下幾個具體作法，供大家參考：
1. 情境式溝通，以身作則
不要畫大餅，更不要給一些虛無縹緲的承諾。凡是答應的事，一定要做到；將要做的事，以清楚的期程與計畫說明。身先士卒、以身作則地去落實。
2. 創造「被需要」的感覺
不要以資歷、經驗或是職務差異而有差別待遇，讓年輕世代覺得不被重視。要對每一個團隊成員的價值都予以肯定，讓他們感受到，即使是基礎的角色，也同樣至關重要。讓他們理解每個工作對組織的重要性，讓他們感受到被需要、被肯定的感覺。
3. 團隊認同、情感支持
雖然難免會犯錯、會有意見衝突，仍必須讓年輕世代相信組織是公平的、團隊是他最好的後援，而你會是他最能相信的靠山。就算你會指導他、糾正他，但一定也會包容他，並且為他據理力爭。先認同小團隊，才能激發出年輕世代對大組織的認同感。別讓他們在關鍵時刻感覺得不到你的支持，因為，當他們失去信任，也將不會留戀。
總結而言，年輕世代將會是未來企業的主流戰力，作為一個新世代的主管，必須學習如何領導、激發年輕世代的工作潛能。相信只要認真觀察、用心體會，交付主管該提供的協助，年輕世代能發揮的潛力將遠遠超越我們的預期。
節錄自：商周出版《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》／郭憲誌 著
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高達8成員工都在意的留任關鍵！DEI友善職場推動實務分享
原標題：8成員工都想要的職場文化：解密DEI友善職場打造秘訣！【聽見趨勢】
在激烈競爭的市場環境中，如何建立一個能吸引和留住優秀人才的工作環境成了企業極需解決的課題。遠雄人壽人資主管高丹琳老師親身分享了推動多元、平等、包容（DEI）職場文化的寶貴經驗。本文將揭示為何DEI是現代企業發展不可或缺的策略，以及如何透過富有創意的跨部門合作及員工支持系統來有效落實DEI友善職場，提升組織協作效能和凝聚力。
文： 分享嘉賓 ▏遠雄人壽人資主管 高丹琳
在當前人才市場激烈競爭的環境下，企業如何創造一個能吸引並留住優秀人才的工作環境，已成為許多企業關注的焦點。本次很榮幸邀請到遠雄人壽人資主管 高丹琳老師，分享其在推動DEI友善職場文化寶貴的實務經驗。
為什麼DEI友善職場成為企業發展關鍵？
根據最新調查顯示，高達八成的台灣員工將友善職場環境和DEI文化列為留任的重要考量因素。這個數據凸顯了友善職場不僅關係到員工福利，更直接影響企業的人才競爭力。特別是在現今找人難、留人更難的環境下，打造一個包容多元且平等的工作環境，已成為企業永續發展的重要基石。
除了DEI，EAP中的健康職場、福利規劃也是企業留才關鍵，幫助企業提升員工好感度 →
如何有效推動DEI友善職場？
在具體落實DEI友善職場的過程中，創新的跨部門互動設計扮演了關鍵角色。丹琳老師以羽毛球賽為例，特別設計只能進行雙打且必須跨部門配對的規則，成功打破了部門間的隔閡。透過這樣的活動認識了其他部門的夥伴，不僅豐富了職場人際關係，更讓日常的跨部門溝通變得更為順暢。這種「第二關係」的建立，有效提升了組織整體的協作效率。
在員工關懷方面，建立了全方位的支持系統。定期舉辦的新進員工小聚，幫助了解新人適應狀況；設立的企業廣播台，持續傳遞DEI理念；完善的EAP員工協助方案，則從心理諮商到按摩紓壓，提供員工多元的支持管道。這些措施不只關注員工的身心健康，更創造了跨部門交流的機會，強化企業凝聚力。
友善職場推動關鍵
創新設計跨部門活動
建立完整員工關懷體系
重視新進員工適應
推動DEI文化時，企業常遇到哪些挑戰？如何克服？
推動DEI友善職場文化的過程會遇到各種挑戰。首要之務是爭取高階管理層的支持，唯有讓決策層級具備DEI價值理念，才能獲得足夠資源進行規劃與執行。其次，傳統的招募政策也需要與時俱進，重新檢視並修正可能產生無意識偏見的條件設定。
最具挑戰性的是如何建立具體的評估指標。相較於財務指標，DEI計畫的成效較難量化。然而透過系統性的規劃，仍可以建立多面向的評估機制，例如健康職場認證成果、員工健康檢查數據分析、運動賽事參與度，以及跨部門合作效能等指標，都能具體展現推動成效。
未來職場趨勢將帶來哪些影響？
面對快速變遷的職場環境，DEI友善職場的推動也需要與時俱進。特別是在世代交替的過程中，理解並回應新世代員工的需求變得尤為重要。研究顯示，Z世代員工對職場文化有著迥異於前代的期待，他們更重視工作意義、生活平衡，以及組織的包容度。企業必須建立更靈活的溝通機制，創造有效的跨世代對話平台。
工作模式的革新也成為DEI推動的重要一環。因應員工多元的生涯發展需求，企業開始提供更具彈性的工作選擇。從留職停薪機制到遠距工作方案，從工作重新設計到約聘制專案工作，這些靈活的工作安排不僅能協助員工平衡工作與生活，更能讓企業留住關鍵人才。例如，當優秀員工因家庭照顧需求而考慮離職時，彈性的工作安排往往能創造雙贏的解決方案。
友善職場的未來發展趨勢重點
關注世代差異需求
提供彈性工作選擇
強化數位轉型支持
職場身心靈照護的重要性
在數位轉型的浪潮中，員工面臨的壓力也隨之增加。完整的 EAP(Employee Assistance Program) 服務變得更加重要。企業需要提供更全面的支持系統，包括：
心理健康諮詢
職涯發展輔導
家庭照顧支援
工作壓力管理
身心平衡課程
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特別值得注意的是，隨著職場型態的改變，員工的需求也更趨多元。有些員工可能需要育兒照顧支援，有些則需要長者照護諮詢，還有些可能在職涯轉換期需要專業建議。企業必須具備敏銳的觀察力，及時調整支援措施，確保每位員工都能獲得適切的協助。
給人資夥伴的DEI推動實務建議
對於正在推動或計劃推動DEI友善職場的企業而言，以下幾點建議特別值得參考：首先，將DEI納入企業策略的核心。這不僅是人資部門的任務，而是需要全公司上下一致的共識與行動。透過系統性的規劃與執行，確保DEI理念能夠真正融入企業文化。其次，建立明確的評估機制。定期檢視推動成效，適時調整策略方向。可以參考的指標包括：
員工滿意度調查結果
人才留任率變化
跨部門合作績效
創新提案數量
職場健康指標
最後，保持開放且靈活的心態。DEI推動是一個持續演進的過程，需要不斷觀察、學習與調整。關注產業趨勢、傾聽員工回饋，適時引入新的思維與作法，才能確保DEI政策的與時俱進。
推動DEI友善職場是一項長期且系統性的工程，需要企業投入持續的關注與資源。然而，從實務經驗來看，這樣的投資必然能帶來豐碩的回報。當企業能夠真正打造一個包容、平等、多元的工作環境，不僅能提升員工的幸福感與歸屬感，更能強化企業的創新能力與市場競爭力，最終實現企業與員工的共同成長。
透過本次丹琳老師分享的實務經驗，我們看到唯有從策略高度思考，輔以系統性規劃與具體行動，才能真正打造一個讓每位員工都能安心發展、快樂工作的環境。這不僅是企業的社會責任，更是確保企業永續發展的關鍵投資。
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過去的方法帶不動Z世代？主管的任務交付技巧：比起薪水，他們更在乎什麼？
覺得過去的溝通方式帶不動Z世代嗎？其實比起升官加薪，年輕世代更重視「成長」與「使命感」！作者解析不壓垮部屬的「任務交付技巧」，從評估身心健康到賦予工作意義，學會正確的全權交付，不僅能減輕主管負擔，更能成功激發Z世代潛力，提升團隊戰力。本文節錄自《讓別人替你做更多》。
文／山本涉
本文目錄（點擊可快速前往）
健全的「交付技巧」與Z世代管理不壓垮對方的「交付技巧」Z世代的培育方式
健全的「交付技巧」與Z世代管理
經理人的工作範疇極其廣泛。為了提升部門業績，需要設定目標、激勵成員、進行回饋與評價，並從長遠角度進行培育，肩負的職責不計其數。其中，絕對不可輕視的就是成員的「勞務管理」與「健康管理」。
雖然本書提及「全權交付」一詞，但其初衷並非是要主管不負責任地丟出工作，甚至讓成員過勞。
雖然我推崇透過「交付」來促使成員成長，並藉由成就感帶給他們幸福；但如果沒有評估好成員的身心健康，或考量對方的承受力，這一切都將失去意義。
不壓垮對方的「交付技巧」
沒有人會想刻意讓自己的成員崩潰，但為什麼職場上還是身心問題頻傳？這就在於主管「我自己以前都做得到，所以他也沒問題吧」這種大意心態。
擔任第一線人員時越優秀的主管，越容易陷入這種思考誤區。
一個組織是由形形色色的人所構成。有人承受力強、有人弱；有人工作節奏快、有人慢；即使是相同的工作，有人會感受到壓力、有人則不會。此外，根據工作特性，所需的經驗值、生理差異與能力也各異。
主管不應該拿自己，或是有平均水準的成員當標準，來判斷工作能否順利執行，而是應該用「最不擅長該項任務的人」來衡量。如同第三節「拒絕的空間」所述，委託時務必確認對方的工作現狀、餘裕與意願。
「這跟你負責的專案重疊了，依照這個時程你處理得來嗎？」
「如果需要支援的話，我來幫忙調度人力。」
別忘了儘可能不讓對方勉強的巧思，以及為對方減輕負擔的體恤之心。
在交付任務時，我們有時會因為覺得這是「為對方好」而寄予過高期待。
正如「比馬龍效應（Pygmalion Effect）」所揭示，受到期待確實能產生好成果，但過度的期待則會轉化為沉重的壓力。
如果感覺成員壓力過大，請用「這次失敗也沒關係」、「如果覺得太辛苦，後續我來處理」等話語來緩解吧。
並非讓對方接受任務後就結束，委託任務後的關照同樣不可或缺。
身心出問題的人，並不一定會發出明顯的求救訊號，光憑「他本人都說沒問題」或「他看起來好得很」就掉以輕心是非常危險的。
「他個性那麼開朗，沒問題的吧」、「他以前是運動社團的，體力很好所以沒問題吧」這類先入為主的觀念也很危險。
對於身心健康的管理，再怎麼小心都不為過，請務必隨時放在心上。
Z世代的培育方式
眾多經營者與主管都在為如何培育所謂的「Z世代」而煩惱。常聽到的心聲是：用過去奏效的培育方式都無法讓他們動起來，不知道他們到底想要什麼。
首先，世代隔閡並非Z世代特有，而是不分時代、隨時存在的。古老的壁畫中也曾出現「最近的年輕人真是⋯⋯ 」這類抱怨，可見這是個普世的煩惱。
然而，Z世代對公司或工作的要求，確實與以往不同。他們對於加薪或升遷的渴望並不顯著，取而代之的是強大的「成長欲」，且有重視「使命感（存在意義）」的傾向。
讓人「實際感受到成長」正是本書的核心主題。在後續的篇章中，也會一再提及透過「交付」促使人飛躍性成長的方法。
此外，正如第一章所強調的「確立目的」。清楚傳達工作的意義，正是為了回應Z世代對「為何要做這份工作」與「如何為社會做出貢獻」的重視，這也是一種基於使命感的委託方式。
除此之外，普遍認為Z世代對下列需求更重視：
希望能被好好傾聽
尋求頻繁的認可
尊重多樣性、不希望被強加主管的做法
本書告訴你的「交付技巧」，正是為了活用Z世代特質而量身打造。請展現信心，透過正確的「交付」，成為促使年輕人才成長的推手。
POINT
將成員的身心健康管理視為最重要的職責。
考量期待與壓力之間的平衡。
正確的全權交付，同樣適用於Z世代
節錄自：遠流出版《讓別人替你做更多：史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍，對方還會感謝你》／山本涉 著
「創新人才難求？」HR必學的「5大策略」，激發內部員工創造力，成為企業創新的推手！
文／衛斯理 Wesley
如何培養企業創新DNA？HR如何激發員工創造力，培育如賈伯斯、馬斯克般的創新奇才？這篇文章解析《奇才：揭開擁有非凡創造力的祕密》書中啟示，結合實戰5大策略，包含「尊重疏離感」、「激發自我效能感」、「燃起理想主義」、「多元學習環境」及「包容失敗文化」，讓HR掌握提升員工創造力的方法，推動企業創新發展，全面提升競爭力，打造未來創新型人才團隊！
離職潮急缺人才?【填寫人才規格】
本文導覽：（可點選文字跳至指定章節閱讀）
一、 尊重「疏離感」，給予創新人才自由探索的空間
1.建立「心理安全感」
2.賦予自主權和彈性
3.鼓勵「深度思考」
二、 培養「自我效能感」，激勵人才挑戰極限，堅持到底
1.設定階段性目標
2.提供個人化指導
3.建立正面回饋機制
4.分享成功案例
三、 燃起「理想主義」，賦予工作意義和使命
1.清晰傳達企業願景
2.賦予工作挑戰性
3.鼓勵員工參與社會公益
四、 打造多元學習環境，持續拓展知識和技能
1.提供多元學習資源
2.鼓勵跨領域交流
3.建立導師制度
五、 建立鼓勵創新和包容失敗的文化
1.調整績效評估指標
2.建立容錯機制
3.獎勵創新行為
跨世代人才｜最新招募新資訊：
最近利用通勤時間讀完了《奇才：揭開擁有非凡創造力的祕密》這本書，書中深入探討了賈伯斯、馬斯克和愛因斯坦等創新奇才的成長歷程，以及他們獨特的特質如何使他們在眾多人才中脫穎而出，展現出非凡的創造力。
這本書特別強調，雖然資金在創新過程中扮演著重要角色，但它僅僅是工具，而真正能夠點燃創新火花的，卻是那些具備獨特才能、持續學習和勇於挑戰極限的人才。
這使我思考，作為HR，我們該如何在企業內部培養一個能夠激發創意的環境，讓這些潛力的創新人才茁壯成長，從而幫助企業形成突破性的競爭優勢？
基於這本書的啟發，我整理出培育創新人才的五項策略：
一、 尊重「疏離感」，給予創新人才自由探索的空間
許多創新者天生具有「疏離感」，他們不喜歡社交、不盲從規則、喜歡挑戰傳統。 這並非缺點，而是他們跳脫框架、追求原創想法的方式。 正因為他們不被傳統認知所限，才能提出突破性的創新想法。HR可以參考皮克斯的做法，讓員工自行決定工作時間、辦公室擺設、專案管理流程和會議結構， 並透過以下方式打造安全自由的探索空間：
1.建立「心理安全感」：
讓員工可以安心表達想法，不怕犯錯，並從錯誤中學習。
2.賦予自主權和彈性：
讓員工自主安排工作時間和方式，參與決策過程，提升工作自主性。
3.鼓勵「深度思考」：
倡導深度思考的文化，鼓勵員工留出時間進行獨立思考，並提供專屬的思考空間。在進行腦力激盪會議前，應鼓勵員工先獨立思考，並寫下自己的想法，避免受到他人意見的干擾。
二、 培養「自我效能感」，激勵人才挑戰極限，堅持到底
「自我效能感」是創新者的重要特質。他們堅信自己能夠解決問題、實現目標，並勇於挑戰極限。 就像馬斯克，即使面對巨大壓力，仍能憑藉著強大的自信做出明確且長遠的決定。HR可以透過以下方式幫助員工建立自信：
1.設定階段性目標：
將長期目標分解成階段性目標，讓員工在過程中不斷獲得成就感，提升自信心。
2.提供個人化指導：
針對不同員工的優勢和發展需求，提供客製化的指導和支持，幫助他們克服挑戰，提升技能。
3.建立正面回饋機制：
及時給予員工正面的回饋和鼓勵，肯定他們的努力和成就，強化他們的自我效能感。
4.分享成功案例：
讓員工看到他人如何克服困難並獲得成功，有助於提升他們的自我效能感。
【熱門議題】人才如何永續?
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三、 燃起「理想主義」，賦予工作意義和使命
理想主義是驅動創新者的重要力量。他們懷抱著改變世界的夢想，並願意為此付出巨大的努力。 就像賈伯斯，他的目標從來都不是打敗競爭對手或賺錢，而是完成一件最偉大的事情。HR可以透過以下方式幫助員工找到工作的意義和使命：
1.清晰傳達企業願景：
讓員工了解企業的目標和價值觀，以及他們的工作如何contribute to the bigger picture。
2.賦予工作挑戰性：
為員工設定具有挑戰性的目標，激發他們的潛能，並讓他們在過程中獲得成長。
3.鼓勵員工參與社會公益：
讓員工將理想主義付諸行動，為社會做出貢獻，並從中獲得成就感和使命感。
四、 打造多元學習環境，持續拓展知識和技能
創新者擁有廣泛的興趣和求知慾，他們不斷學習新知，拓展視野。就像賈伯斯和馬斯克，他們雖然沒有完成大學學業，但仍然持續學習自己感興趣的知識。 HR需要打造一個多元的學習環境，讓員工可以持續學習和成長：
1.提供多元學習資源：
建立線上學習平台，提供多元的課程、書籍和期刊，並鼓勵員工參與外部研討會和工作坊。
2.鼓勵跨領域交流：
舉辦跨部門的專案合作、工作坊和分享會，促進不同領域的員工交流，激發創新思維。
3.建立導師制度：
讓資深員工擔任導師，指導和支持新進員工，傳承經驗和知識，幫助他們更快融入企業文化並找到發展方向。
【HR必學AI指令】提升招募效率，轉職潮搶才必備工具：
五、 建立鼓勵創新和包容失敗的文化
創新需要不斷嘗試和突破，而失敗是創新過程中不可避免的一部分。HR需要建立一個鼓勵創新和包容失敗的文化，讓員工可以放膽嘗試，從失敗中學習：
1.調整績效評估指標：
將「創新思維」和「嘗試新事物」納入評估標準，鼓勵員工勇於創新。
2.建立容錯機制：
讓員工在嘗試新事物時不用擔心失敗的後果，並能從失敗中學習，持續精進。
3.獎勵創新行為：
設立獎項，表揚具有創新精神和貢獻的員工和團隊，並提供相應的獎勵。
總而言之，打造一個尊重「疏離感」、培養「自我效能感」、燃起「理想主義」、提供多元學習機會、並鼓勵創新和包容失敗的環境，將使每位員工都有奇才的DNA，成為推動企業創新的關鍵力量。透過這些策略，我們不僅能夠孕育出創新人才，還能促進企業在激烈的競爭中持續領先。
（原文標題： 培養創新人才的五項策略：啟發自《奇才：揭開擁有非凡創造力的祕密》）
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像新創一樣快，像集團一樣穩：他們在統一，每天用技術改變你我的生活
在傳統零售與數位創新的分界線上，統一超商旗下的uniopen團隊成功實現了兩者的融合。這個部門肩負著打造 「亞洲流通生活平台」 的重要使命，以新創般的速度，利用集團的穩定資源，重塑消費者與7-ELEVEN、星巴克等品牌之間的連結。團隊鼓勵成員在「沒有究責、只有成長」的開放文化中，實踐「做中學」（3E 架構），將程式碼轉化為能直接改善日常生活的影響力。在這裡，你可以在穩定中加速前進，親手定義零售科技的未來。
文／《104職場力》
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從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰不只是 App，而是生活平台功能落地：從程式到影響力沒有究責，只有成長面向未來：一站式的整合體驗在穩定中前進，創新步伐更有力
在新創與大企業之間，總存在著一道微妙的分界線。
前者速度快、自由度高，但資源有限；後者制度完整、穩定可靠，卻常被認為創新不易。然而，統一超商旗下的uniopen團隊，正在打破這樣的框架，讓兩者真正融為一體。
這個誕生於傳統零售巨輪之中的數位新部門，肩負著打造「亞洲流通生活平台」的任務。它的挑戰，不單是開發一款App，而是重新定義消費者與品牌之間的連結。
團隊成員無論是新鮮人或跨界主管，都在穩定體制裡前進，在創新環境中扎根，攜手推動一場備受期待的數位革命。
從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰
對統一超商研究發展部的APP工程師 蘇子安 而言，加入團隊是一場真正「從零開始」的冒險。
「這其實是我的第一份工作，去年才剛畢業。」他笑著說。令人意外的是，蘇子安大學念的是社會學，並非資訊相關科系。
在校期間因緣際會接觸到程式設計後，他才確定了自己的方向，後來更進一步報名AppWorks School，透過專案實作熟悉開發流程與團隊協作。
他回憶起當時的面試經驗：「uniopen的藍圖讓我非常驚豔。能從一個全新 App 的起點參與建置，對新鮮人來說非常難得。」
在多數公司，新人通常負責維護或協助任務，但在這裡，他從架構到功能都親身參與。
「最棒的是能親眼看著產品從無到有誕生，那種成就感很強烈。」
面對挑戰，他感謝團隊的帶領與節奏。「我們iOS團隊有六位工程師，其中兩位非常資深，提供了絕佳的學習條件。另外，剛入職前三個月還有導師引領，一開始會提供程式設計建議，後來再逐步放手讓我獨立作業。」
他表示，雖然有壓力，但步調合理，讓人能專注在學習與交付；在這裡，學習態度也遠比資歷更重要。
不只是 App，而是生活平台
對統一超商uniopen研究發展部部長劉昌祥而言，這個平台的誕生，是統一數位轉型的重要一步。
他提及整個計畫的起點：「這個構想來自 2022 年統一企業集團羅智先董事長提出的願景—要打造一個『亞洲流通生活平台』。我們以『生活平台』為核心，整合統一企業集團旗下品牌與服務，讓消費者能在同一個App裡完成購物、積點、支付與社群互動。」
他強調，uniopen不能被視為單一產品，而是一個持續演進的生態系。
「我們的目標是建立以會員為中心的數位交流空間。統一企業集團品牌眾多，從7-ELEVEN、星巴克到康是美、博客來等，最大的挑戰是讓消費者能在一個平台上，同步享受各品牌的便利與權益。」
劉昌祥指出，這樣的跨品牌整合既是技術挑戰，也是組織協作的考驗。
雖然形式上是一款App，但其本質，是要為統一企業集團建立一套共通的數位基礎建設。
他也坦言，整合不可能一步到位，必須循序漸進：「先整合統一企業集團會員資料，再建構各品牌的數位入口，同時彙整數位商品與優惠資訊，逐步完善會員旅程與回饋機制。最終，讓平台能支援品牌自營活動與促銷，並逐漸形成具備長期變現力的社群生態。」
劉昌祥進一步說明，uniopen所要打造的是一條從「發現、互動、交易到回饋」的完整路徑，「我們希望讓使用者在不同品牌場景之間穿梭時，權益與體驗都能完整延續。」
在網路廣告產業深耕超過二十年後，劉昌祥選擇轉戰零售體系，正是看見uniopen能「整合龐大資源、放大價值」的潛力與意義。
◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺
功能落地：從程式到影響力
對工程師而言，最令人興奮的事，莫過於看見自己寫的程式被真實使用。而讓蘇子安印象最深的一環，就是uniopen App中的地圖互動功能。
過去，已有不少門市店長會在LINE社群發布優惠訊息，他解釋：「把這項功能帶到App設計中，能讓使用者更容易找到所需資訊，也更快走進鄰近門市。」因此，團隊在App中導入Google Maps並整合發文機制；使用者在地圖頁面能一眼掌握附近門市的最新貼文與活動，也可直接分享現場資訊、留言互動，例如近期爆紅的翻轉布丁是否到貨。把內容與互動結合地理位置，讓優惠與補貨消息的傳遞更加即時快速，進一步帶動到店消費。
而這樣的開發經驗，讓他更確信技術可以直接改善日常體驗：資訊流動更快、觸達更準，消費者自然可以「走到哪、買到哪」。
他也補充產品藍圖的延展性：「一開始以社群、即時通訊為核心，未來會整合會員相關，讓流程更完整。」
這也是他最感到驕傲的一部分，能在大型集團的資源支持下，實現自主研發關鍵技術。
以即時通訊為例，「背後有一些比較難的技術」，在過去，小型團隊可能會需仰賴第三方服務，「但我們在這裡可以自己完成」。
劉昌祥補充，平台思維也體現在全通路的串接上：線上與線下的接觸點要能協同運作，從資訊查詢、優惠領取到實際購物與取貨，過程應該連續而不斷裂，讓品牌能以同一套會員識別與權益規則服務不同情境的消費者。
他進一步強調，uniopen與傳統電商不同，不僅處理交易，更要把社群互動、內容分享、任務與回饋機制結合起來，讓使用者願意長期停留並參與；而這些參與最終會成為品牌的重要數據資產，「讓我們能用更貼近消費者需求的方式進行高效溝通。」
沒有究責，只有成長
在快速變化的產品開發現場，團隊文化往往決定了專案能走多遠。蘇子安說，他最喜歡uniopen團隊的地方就是工作氛圍。
「發生問題時，大家不會急著追問是誰的錯，而是先把問題解決掉。」這樣的文化讓新人敢嘗試，也不怕提問。
至於個人成長，他也觀察到：「在程式碼檢視（Code Review）過程中會學到很多技巧，也會看到別人如何思考。」資深同事會從不同的技術層面逐一探討，讓新人不只是能把功能做出來，也理解為什麼要這樣做、怎麼做得更穩定。除了日常的程式協作外，團隊也不定期進行研討交流，內容包括即時通訊、後端介接、SSO等主題，由不同成員輪流分享；就算是不熟悉的領域，也能透過經驗分享快速掌握趨勢。他直言，這樣的支持對新鮮人很友善。
而在AI賦能時代，劉昌祥認為，保持學習動能是組織能持續前進的關鍵，但學習也要更聰明。他分享：「我們做過一次內部問卷，七成以上的同仁提到，AI工具可能會讓人過度依賴AI，容易忽略風險，或跳過必要的學習路徑。」
因此，為了要合宜使用AI同時精進自身技術，uniopen團隊依循下列原則：善用工具、理解原理，不讓工具取代思考，讓每一次AI的應用，都能真正促進能力成長。
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面向未來：一站式的整合體驗
談到自己投入這個團隊的動機與視野，劉昌祥直言：「人生最棒的事情，就是你可以做一些貢獻，而且這個貢獻是超越個人的遠大目標。」
對他而言，uniopen承載的不僅是統一企業集團的轉型任務，更是一場關於「連結」的長期探索與實踐。
他補充，uniopen希望成為「統一生活品牌的單一窗口」，並建立起顧客資料平台，作為精準行銷與個人化服務的基礎；在會員整合之上，讓各品牌在同一平台更有效地與消費者互動，也能以數據為依據做出決策。
他也預期，隨著會員服務與數據能力的成熟，線上線下的消費行為將更緊密地整合；再加上AI的導入，零售將出現新的產品與技術創新。從智慧搜尋、個人化推薦到智慧客服，這些應用都將讓消費過程更加順暢與高效，未來的消費生活也將因此變得更為智能便利。
對仍在職場初期的蘇子安來說，能參與其中已是一種成就。「看到新功能上線、被使用者討論，就會覺得我們寫的東西真的被看見了。」對工程師而言，這正是把技術化為影響力的路徑。
在穩定中前進，創新步伐更有力
在多數人眼中，創新屬於新創；穩定，則是大企業的代名詞。但uniopen團隊的發展現況，證明了創新速度與穩定資源之間無須二選一，也能有更聰明的整合。
在這個由統一超商孕育的新平台裡，工程師用技術解決真實問題，也在完善制度與開放文化中不斷成長。
無論是剛入職場的年輕工程師蘇子安，還是從數位廣告轉入零售的技術專家劉昌祥，他們都在這裡找到絕佳的發展空間。
對這群在uniopen奮戰的技術人才而言，改變已經開始，而未來，也正由他們親手定義。
104精選：【統一超商】精選職缺！
◆ Uniopen精選職缺▶ 看職缺◆ 智慧零售人才▶ 看職缺◆ 儲備人才▶ 看職缺◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 門市夥伴▶ 看職缺◆ 餐飲夥伴▶ 看職缺◆ 物流事業夥伴▶ 看職缺
從壓力中重生：正念減壓(MBSR)在職場中的幫助與實踐 | 吳辰杰 Rake 正念領導力教練
文／吳辰杰 Rake 正念領導力教練
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
#讓自己變得柔軟而強大～”找回自在、平靜的心”
多數人認識我，是在課堂上談「正念領導力」時。其實我不是一開始就走這條路的。在我擔任企業講師、輔導顧問這一路上，看過許多主管在壓力下崩潰、離職、甚至與團隊關係決裂。但當時的我似乎也只知道「再撐一下就會過」，而從沒學過怎麼照顧自己的心。
直到某一年，我自己也撐不住了，生命也因此產生新的啟動契機。 我開始接觸「正念減壓(MBSR)」，原本只是想幫自己找回一點呼吸的空間，沒想到在投入正念學習與體現後，竟為我打開了一扇全新的門。進而有機會走進科技業、製造業、教育機構、甚至偏鄉和非營利組織，陪著一群群人練習「慢下來，看見自己，活出影響力」。
#正念減壓(MBSR)不是坊間的心靈課程
MBSR 是由麻省大學醫學院的喬‧卡巴金博士（Jon Kabat-Zinn）於1979年創立，起源於臨床心理與身心醫學領域，至今已有超過40年實證歷史。不同於市面上常見的身心靈課程或心靈雞湯式活動，MBSR 是結合科學、心理學與神經學基礎的八週系統性課程，強調「身體覺察、情緒調節、自我觀察」，是全球最受信任的正念訓練模式之一。
MBSR現已被美國哈佛大學、Google、微軟、臉書、寶僑(P&G)、聯合利華、Nike等國際企業納入員工健康計畫(Wellness Program)與領導力培訓中。在台灣，越來越多科技業、外商與醫療機構也開始導入正念訓練，用來協助員工提升壓力調適力、情緒穩定度與溝通能力。
很多 HR 會擔心「正念是不是有點飄飄的？」，但 MBSR 不講玄學、不談信仰，所用的都是可實踐、可評估的工具與練習。不用擔心無法落地，反而是越高壓的產業、越需要這套方法。
#那天，我終於承認：「我撐不住了」——從情緒崩潰走上正念教學之路
我還記得那天下班時，我一個人坐在機車上，原本只是想回家，卻眼淚一滴一滴地落下來。不是因為誰罵我，也不是什麼大事出了問題，而是我真的太累、太撐、太緊了。總覺得自己不能倒，要穩住團隊、達成目標、照顧情緒失控的同仁，還要跟老闆報 KPI、……最後連喘氣的空間都沒有。
那段時間，我無法以穩定的心領導著自己，也讓團隊默默離我越來越遠。直到某一次被同事說：「你最近都不笑了。」我才驚覺，我的狀態已經嚴重影響到整個團隊的氛圍。我開始反思，難道主管只能這麼「硬撐」嗎？我真的非得這麼累不可嗎？
也是那時，我朋友推薦我去上正念減壓(MBSR)八周課。我印象深刻的是第一次上課做「呼吸覺察」，居然一分鐘都坐不住，腦袋轉啊轉，心情也浮躁不安。但老師說：「沒關係，這就是練習的開始。」從那之後，我慢慢學會在混亂中找到自己的位置，不再急著反應，而是學會觀察與選擇。
正念不是讓我變完美，而是幫我「不再迷路」。我也發現，這套方法其實非常適合現在的職場人，我們比誰都需要一個讓心靜下來的方式。所以，我決定把正念變成我職涯的下一站，開始教學、研究、設計企業課程，讓一群人能夠走更遠。
#用正念享受生命的每個美好片刻～允許、涵容
有一句話我一直放在心上：「真正的穩定，不是不變，而是能在變中保持清明。」我認為，這就是一個好主管的樣子。不一定永遠都知道該怎麼做，但願意停下來看、聽、想，然後再出發。
我帶課時常說，主管不是超人，而是人——會累、會煩、會怕，但也能夠覺察、轉化、帶領。而正念，剛好就是那個「讓人變得更像自己」的方式。我一直相信，情緒穩定的主管、會覺察的團隊，才有真正的韌性文化。而這種文化，不是靠喊口號建立的，而是靠一次一次的練習、一次一次的對話慢慢長出來的。
這幾年有機會跟 104 合作企業包班和人資市集公開班，也讓我認識了更多志同道合的 HR 夥伴。很感謝104讓「正念」這個看似軟性的主題，也能進入人才發展、壓力管理、ESG 和主管培訓的脈絡系統中。
未來我希望能跟 104 一起發展更多面向的合作，像是正念版的新人訓練、主管情緒力特訓營、教練式溝通×正念體驗營等。這不只是開課，而是一起建立一種「內在穩定 × 外在行動」的新職場力。讓更多職場人在壓力中找到安定，也在不確定中找到自己的步伐。這是我想傳遞的，也是我會一直走下去的方向。
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留住Z世代人才不能再靠老方法！4種管理技巧，與新世代互補合作
Z世代員工重視自由、討厭老規矩，傳統的威權管理方式早已不管用了。當新世代年輕人成為職場主力，企業想留住這群數位原生世代，必須改變過去的帶人方式。本文作者為前遠傳電信副總經理郭憲誌，解析Z世代的5個關鍵特質，並提出4種企業不可不學的新管理策略，協助主管打造更具彈性與溝通力的職場文化。本文節錄自《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》。
文／郭憲誌（前遠傳電信副總經理）
本文目錄（點擊可快速前往）
權威領導的時代過去了！4關鍵才能留住新世代人才「數位原生世代」的5個特質4個作法，與數位原生世代互補合作1. 包容新世代對於既有制度的挑戰2. 鼓勵新世代提出建議與看法3. 讓儲備幹部機制成為常態4. 推動企業內部的數位化工具普及
權威領導的時代過去了！4關鍵才能留住新世代人才
Allen好奇地看著坐在會議室裡的幾位同事，小聲地向坐在他旁邊的HR經理Lisa問道：「這幾位都是剛加入我們公司的培訓幹部嗎？看起來年紀都很輕耶！」Lisa輕聲回道：「副總是的，都是畢業5年內的社會新鮮人，符合公司要求進用年輕幹部的政策。」
在Lisa的簡單介紹後，Allen隨即正式開始他的致詞：「歡迎大家加入，我是業務部門的主管，我個人最大的喜好就是高爾夫球⋯⋯。」15分鐘過去，Allen仍在興致勃勃地跟大家分享他個人的喜好、人生閱歷及在公司的豐功偉業，但台下的新人們逐漸分心，還有兩位悄悄拿出手機在桌下滑動。
Lisa偷偷拉了一下Allen的衣服，提醒他切入主題，Allen不僅沒弄明白這個暗示，還在會議中糾正新人，要大家專心聽他說話，最終會議在超過預定時間1小時後結束。
會後，Allen嚴正地告誡Lisa，招聘儲備幹部應該要更嚴謹，必須選擇對於公司的規範及相關的要求服從度較高、不以自我為中心的人選，也應該強化新人對於組織倫理的觀念等。
Lisa則是委婉地說明，這一批年輕新人都很優秀，是經過不同部門主管幾輪面試才挑選出來，而現在的年輕人比較重視自由、強調自我發揮，對於公司的規範需要一些時間適應。於是兩人的談話就在缺乏共識的情況下草草結束。
「數位原生世代」的5個特質
現在進入職場的社會新鮮人，出生在行動寬頻與數位工具普及的時代，所以也被稱為「數位原生世代」。他們使用3C數位工具比運用紙筆更熟練，凡事遇到疑問就上網搜尋找答案，取得資訊既快速又簡便，但不一定有能力判斷資訊的正確性與完整性。他們創意十足、動作迅速，但因為資訊的豐富而多元，對於許多事物未必有堅持的毅力與熱情，也較抗拒權威式的教育與領導方式。
因此，當數位原生世代成為職場中的主力新血，身為主管必須先掌握這些年輕世代的5個關鍵特質：
喜歡發短信卻不喜歡對話（Always texting not talking）
總是對老闆的話抱持懷疑（Always suspicious boss thoughts）
凡事求快心切卻未必求好（Always faster not better）
重視自我多過於在乎他人（Always care self not others）
喜歡新事物更討厭老規矩（Always interest novelty not rules）
這些特性和傳統五、六年級世代的想法完全不同，主管們應儘量避免再用自己信奉的職場規則來領導這些新進同仁。但該如何讓他們認同，進一步對工作產生熱情呢？
4個作法，與數位原生世代互補合作
根據線上人才招募平台的統計，35歲以下的工作者、平均18個月就會轉換一次工作，企業將面臨的挑戰，不只在人才聘任的速度上競爭，更必須有效留任企業需要的人才。而這個挑戰絕非僅只透過薪酬與福利就能解決，更關鍵的是管理的方法與制度與時俱進，才能讓年輕世代願意和企業共同成長。以下幾個作法可供參考：
1. 包容新世代對於既有制度的挑戰
企業要引進新血也要接納新觀念，對於既有的行政流程、作業規範或是管理的觀念，都應該抱持著「改變、就有機會進步」的寬容態度，只有不斷地嘗試改變才能夠創新。
2. 鼓勵新世代提出建議與看法
年輕人的想法也許不夠成熟，卻也沒有過去的包袱及經驗限制，更有可能打破框架、提出創意。主管要善用這樣的特質、給予鼓勵，再針對新的想法加以整合、去蕪存菁，往往就能發揮互補的效果，得到意想不到的效益。
3. 讓儲備幹部機制成為常態
善用校園人才招募或產業人才培育計畫，經常性地為企業注入年輕新血，並有計畫的讓新進同仁輪調各個部門歷練，使人才的適用性得到最大可能的驗證，同時也維持各個部門的人才進用管道暢通。
4. 推動企業內部的數位化工具普及
主管本身應該持續保持對新事物、新工具的高度興趣及接納態度，不僅要推動企業跟上數位轉型浪潮，主管自己也該是轉型與改變的驅動者，企業的數位轉型成功，就是吸引數位原生世代加入與留任的最大助力。
總結而言，數位轉型的趨勢來臨，我們面臨的挑戰越來越多變、越來越快速，要因應這樣多變又快速的挑戰，僅依賴長期累積的成功經驗和成熟的管理制度，已經不足以保證未來仍能持續成功。必須虛心放下自己的主管身段，嘗試向年輕的數位原生世代學習，你會發現這些年輕人將會是企業的未來，因為你和我，不也都是這樣走過來的嗎？
節錄自：商周出版《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》／郭憲誌 著
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
了解有效又簡單的最新員工培訓趨勢 >>
放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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連兩年全球最永續企業！施耐德電機靠「IMPACT文化」打造新職場典範
永續不只是環保口號，而是一種從人出發的行動力。施耐德電機連兩年奪下《TIME》全球最具永續力企業第一名，靠的就是文化落實與人才共創。這家創立近兩世紀的企業，以「IMPACT文化」為核心，鼓勵每位員工發揮影響力，從創新到共融、從學習到幸福，把永續活成日常。高彈性制度、跨國舞台、實力導向的升遷機制，更讓不同世代都能在這裡找到成長空間。在施耐德電機，永續是文化、影響力是每個人的日常。
文／《104職場力》
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讓文化成為行動：IMPACT 理念的落地實踐創新推動永續成長：施耐德電機的全球韌性靠實力說話：六年兩次升遷跨國交流，打造未來領導力從新人到主角：在共融文化中成長當幸福成為制度，永續化作使命影響力，從這裡開始
2024與2025連續兩年，《TIME》雜誌與Statista公布全球最具永續力企業排行榜，由業界推崇的施耐德電機（Schneider Electric）奪得世界第一。這家創立於1836年的法商企業，歷經長期轉型，如今已是能源管理與自動化領域的全球領導者。施耐德電機希望透過數位化與電氣化雙管齊下，協助企業佈局永續發展未來 。
施耐德電機的特別之處，一方面搶先布局資料中心、AI與能源轉型；另一方面早在二十年前便將ESG內化為企業DNA，讓永續成為推動創新的根基。這家公司也以「人」為核心，透過IMPACT文化打造扁平、共融、充滿信任的職場；同時以完善的福利與彈性制度，協助員工兼顧職涯與生活；再結合全球舞台與學習資源，支持每個人把影響力化為行動。
施耐德電機不但改變產業未來，也重新定義了職場可能。這絕對是一家值得好好認識的寶藏企業。
讓文化成為行動：IMPACT 理念的落地實踐
「卓越的文化絕非偶然誕生。」施耐德電機台灣區總裁Sylvia提及IMPACT文化時語氣堅定，企業要持續成長，靠的不是口號，而是文化的實踐力。施耐德電機將「影響力」具體化為行動，以六個字母組成的 IMPACT 為核心價值，包含Inclusion（包容）、Mastery（精進）、Purpose（使命）、Action（行動）、Curiosity（求知）與 Teamwork（共贏）。
「我們希望每個人都成為Impact Maker，能從自身出發，將影響力擴散到客戶、夥伴與社群。」
Sylvia強調，這六個字母並非象徵而已。為此，施耐德電機也設計多樣化的學習與參與機制，幫助員工踐行IMPACT文化。
例如，在Mastery（精進）方面，施耐德電機與Coursera合作，提供員工持續進修的資源，以便自主學習與精進；主管則在任務分配與會議中，明確對應Purpose（使命）與Action（行動），協助團隊聚焦方向。
同時，也透過具體行為準則，將六項價值轉化為可觀察的日常舉止。Sylvia補充：「我們不斷提醒自己，Impact Starts With Us。」在她看來，IMPACT文化並非競爭策略，而是讓每位員工都能發揮影響力的根本動能。
創新推動永續成長：施耐德電機的全球韌性
對Sylvia來說，文化奠定企業的根，但能讓組織長久向前的，是面對變動仍能持續成長的力量。「我們在 2024 年的營收達到三百八十億歐元，年成長率達8%。」她分享，這樣的成果來自長期策略與精準執行。施耐德電機的業務橫跨能源管理與工業自動化兩大領域，前者已成為推動整體成長的主要引擎。
面對全球市場不斷變化，Sylvia 提到公司的多樞紐（multi-hub）運作模式。「我們在亞洲、歐洲、美洲都有主要營運中心，這些區域能獨立支援、靈活運作，形成分散式管理體系。」她解釋，此結構能有效降低風險，即使面對疫情或地緣政治變化，也能確保客戶供應不中斷。彈性配置也讓各地團隊更貼近在地市場，快速回應需求。
施耐德電機在資料中心、建築、工業與公共基礎設施等市場也持續領先，並提前佈局雲端與 AI 應用。「產業變化促使我們不斷轉型，這也是企業能永續成長的關鍵。」營運韌性不僅是組織架構的優勢，更是一種持續創造價值的能力。
在這樣的文化與策略基礎上，每位員工都被賦予成為「影響力實踐者」，把 IMPACT 內化為行動，從突破框架、帶動協作到啟發團隊，以自己的力量推動改變。
靠實力說話：六年兩次升遷
「我在 2019 年加入施耐德電機，當時是通路行銷經理。」現任施耐德電機配電產品事業部總經理薛乃寧 Jackey回憶起自身經歷時說：「六年內就經歷兩次升遷。」對他而言，這樣的晉升速度最能體現公司對人才發展的觀點。「施耐德電機是一個開放又多元的公司，給員工很多舞台，讓想做事的人有機會被看見。」
施耐德電機鼓勵員工嘗試新做法、挑戰既有框架。「主管們都願意支持創新的想法，也會提供完成任務所需的資源。」這份信任讓他更敢於行動，將創意變成成果。「我們的晉升文化不太看年資，而是看能力與潛力。」他曾在其他企業工作過，對比之下感受特別深刻。「台廠大多會有年資門檻，但在這裡，只要展現實力、拿出成果，就能挑戰承擔更多的責任。」
此外，主管會針對工作進展提供意見，確保策略與方向一致。他認為，這種雙向溝通的文化讓員工在挑戰中持續成長，也能更快修正步伐。在他看來，施耐德電機是一個真正能讓人憑實力發光的地方。
跨國交流，打造未來領導力
談到職涯發展時，Jackey提到讓他印象最深刻的，是公司給予員工的跨國歷練與學習機會。「我們在東亞區的營運中心隸屬於新加坡，會舉辦領導力培訓課程，有機會直接與區域總裁面對面交流。」課程內容涵蓋策略、管理與跨文化溝通，每次參與都能獲得新的啟發，也能和其他國家的同仁討論，了解不同市場的運作邏輯。
對Jackey而言，跨國合作幾乎是日常工作的一部分。「雖然人在台灣，但很多專案都要跟中國、新加坡等地的團隊協作。」這些合作讓他學會以更開放的態度處理問題，不同文化會帶來不同觀點，互相討論腦力激盪，成果也更完整。這些經驗幫助他建立跨組織的溝通能力，也讓他在領導上更加靈活。
另外，他認為國際化的工作環境，猶如一個放大器，能幫助自己充分檢視個人的優缺點。「在跨部門或跨國的協作上，更可以看出自己的不足，找出需要精進之處，也能據此勾勒出自己未來的發展藍圖，對職涯的幫助非常大。」
從新人到主角：在共融文化中成長
我一開始是透過Schneider Graduate Program(SGP)加入施耐德電機的。」代表新世代的服務銷售代表Umay回想當時的選擇，語氣中帶著熱切。「我原本對這家公司印象大概九十分，進來後變成一百一十分。」最讓她驚訝的是沒有階層感的氛圍，「組織很扁平，大家都會主動幫忙、願意分享經驗。」
施耐德電機的包容文化不僅體現在世代之間，也展現在性別與多元性上。Umay表示：「電力產業女生真的很少，但我們在性別平等上已經領先同業很多。在半導體龍頭客戶現場，五百個人中女性比例最高的企業就是施耐德電機，新進同仁有50%是女性。」這讓她看到多元與平等，真切落實於職場中。
談到學習與成長，Umay分享，公司給予新人豐富的學習資源與廣大的自主空間。「除了提供多元的學習管道之外，還會鼓勵新人承擔案件主責、增加個人的能見度，讓成長的速度更快。」她從通路行銷轉到服務銷售，從幕後推廣走向客戶現場，也逐步按著 T 型職涯的發展，由廣而深地裝備工作技能。對她來說，實踐IMPACT當中的Curiosity（求知），讓她在面對資深同事時，能在既定的做法中探索新的可能，在維穩與擴張間取得平衡。
當幸福成為制度，永續化作使命
施耐德電機重視「人」的文化，也延伸到生活層面。身為福委會委員的Umay強調，公司在福利上的投入相當扎實。「我們福委會的經費其實是公司加槓桿贊助的，讓活動辦起來更有規模。」此外，員工認股計畫、彈性福利、志工假、三節獎金、完善的保險計畫、年度健康檢查等福利也一應俱全。
她補充，公司採行彈性上下班還設有季度彈性假、帶薪的家庭照顧假與進修假，在職家平衡的部分，公司更是提供產假20周、陪產假20天…等，讓個人能依照不同階段安排工作時間。
從主管角度來看，Jackey也有相同體會。「公司相信員工的自律，有時候員工有家庭事務需要處理，也能保有工作安排的彈性。」他認為，這樣的管理方式建立了互信，也讓員工更願意投入與長期發展。
在以人為本的文化與彈性制度之外，施耐德電機的「永續」也透過同仁的參與化為行動。Umay 驕傲地說：「我們會不定期舉辦淨灘或淨山等 ESG 活動，邀請員工共襄盛舉，為環境永續盡一份心力。」對她而言，永續不再是遙遠的宏觀議題，而是自己工作與生活的一部分，是身為施耐德電機人所能創造的具體改變。
影響力，從這裡開始
從Sylvia描繪的永續藍圖，到Jackey展現以實力累積成長的職涯，再到Umay體驗到的多元與共融，施耐德電機以行動證明文化的力量。這裡的每一個人，都能在專業與生活之間找到自己的節奏。
員工在挑戰中學習、在彈性中前進，也在國際舞台上擴展視野。施耐德電機持續實現永續的願景，並讓每位成員都能成為改變的一部分，真正發揮影響力。而這，正是「Impact Starts With Us」的最好註解。
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「工作做完為何不能下班？假日一定要輪值嗎？」Z世代直球對決，主管如何接招？
當Z世代部屬直言「工作做完為何不能下班？」甚至因個人安排拒絕假日輪值，主管該如何應對？以個案解析供應鏈主管如何化解新舊世代間的標籤與摩擦，不只是談管理，更教你如何結合DEI多元共融與ESG人才永續思維，讓X、Y、Z世代優勢共創，達成組織績效目標！本文節錄自《行動式領導》。
文／楊靜芬、李海霞、鄧慧文、朱建平
本文目錄（點擊可快速前往）
案例：外商製造業分公司，A Team－跨世代團隊的帶領X、Ｙ、Ｚ各世代定義與特色Z世代的3特徵：來自Y世代主管的觀察永續關鍵DEI × 企業ESG跨世代團隊主管的痛點盤點：兩個月來的團隊困境跨世代溝通三關鍵：把為什麼說清楚主管自我覺察與部門目標（Intra起手式）運用行動式領導解方，打造跨世代多元溝通（聚焦A Team）結語—用DEI撐起A Team，用A Team扛起永續
多元融合與Z世代員工的領導困境跨世代多元溝通秘笈
案例：外商製造業分公司，A Team－跨世代團隊的帶領
人物速寫：
Irene，35歲，任職於業界享有盛譽的企業。升任供應鏈物流部門主管滿一年，帶領8位部屬，年齡與世代分布多元：X世代2位、Y世代3位、Z世代3位。Irene展現民主×教練式的領導風格，性格果斷、開放、善於溝通，強項是理解不同世代的需求與動機。
組織態樣：
公司成立逾20年，於大中華與美國擁有生產、推廣與經銷權，持續投資創新與效率提升，並強調打造包容的職場、提供平等機會。供應鏈物流部門需串接各區出貨與跨部門協作，壓力高、節奏快。
管理議題：
跨世代溝通誤解與摩擦增加（工時規範、輪值要求、跨部門應對語氣）
Z世代直言表達需求；資深同仁感受被挑戰、動力下滑
團隊需同時兼顧DEI（多元、公平、共融）與供應鏈KPI（時效、準確率、客訴率）
X、Ｙ、Ｚ各世代定義與特色
每個世代都是由不同的社會文化環境與生活經驗形塑而成。
X世代：大約1965年至1980年出生，是在數位科技發展之前成長的一代，經歷了傳統到數位時代的轉變。特點是獨立和務實，展現出穩定性和對工作的忠誠度。
Y世代：指1980年代到1996年出生，成長於經濟全球化和數位科技蓬勃發展的時代，注重工作與生活的平衡，追求有意義的工作和個人成長。他們熟練運用科技工具，並善於利用社交媒體建立職業網絡。
Z世代：則是在1997年至2012年出生，是數位原生世代，成長於網絡普及的時代，運用科技信手拈來，熟悉網路社群，創新思維、重視自我價值等獨特的特質和工作態度，更善於在數位平台上建立個人品牌。
世代出生年主要成長背景工作取向與特徵X世代約1965~1980經歷傳統→數位移民獨立務實、重穩定與忠誠、服從規範Y世代約1981~1996全球化＋數位普及重工作／生活平衡、重意義與成長、善用社群Z世代約1997~2012網路原生、行動優先科技敏銳、重自我價值、擅在線品牌經營
Z世代的3特徵：來自Y世代主管的觀察
身為Y世代的Irene，對於Z世代的觀察頗為深刻，她發現Z世代出生和成長環境形塑出和X、Y世代不太相同的風貌。
網路原住民（數位原生）
從小接觸Internet、智慧手機、社群與AI（如ChatGPT）。偏好圖像與符號，情緒韌性與管理仍在建立中，職場流動率相對高。
不是不吃苦，而是「換道超車」更快；需要把努力看得見、回饋做即時。
科技運用
地圖、支付、翻譯與溝通全在雲端，對新工具上手快；但因此向人求助的頻率下降，面對面互動較弱。較重視心理健康與壓力紓解，對「線上社群朋友」的信任有時高於現場同事。給工具也要教「怎麼一起用」；流程透明、界面清楚，能降低誤會。
延遲成熟（需要教練）
多數Z世代從依賴（Dependent）到獨立（Independent）之間，需要經過Mentoring引導期。主管需在分析思考、解題能力、人際同理、情緒與自我管理上扮演教練。
先示範，再放手；有界線的授權，比一開始就放任更有效。
永續關鍵DEI × 企業ESG
Iren的公司最近一直在宣導提倡DEI，DEI各字母分別代表多元（Diversity）、公平（Equity）和共融（Inclusion），是全球都在提倡的新職場文化。Irene也曾參加公司有關的培訓講座，提及職場中無意識偏見的形成、現代主管須看重職場工作者多元性（尤其是年齡與性別）、根據差異給予機會和資源（培育人才）、以及在團隊領導中打造多元共融環境，讓部屬感受到自己的價值並有歸屬感及敬業度（留才）。
ESG（Environmental、Social、Governance）在許多國際標準規定下已是企業顯學，「永續」成為了跟獲利一樣重要的企業目標，更關乎能不能長久經營。
DEI與ESG關係：
永續≠只有環保；人才永續是關鍵，DEI直接影響「找得到、留得住、用得好」的人才策略。
白話補充：DEI不是口號，是「把隊友用在對的位置」，讓不同優勢發揮合奏。
ESG的S（Social）涵蓋多樣性與關係，DEI則是社會面向的核心拼圖。
DEI的核心精神就是ESG中非常重要的一塊拼圖，其中S（社會責任）指標的重要之一即是多樣性與關係。
DEI和ESG是企業永續的兩大要素，要達到企業永續，人才是不可或缺的第一要素，因此DEI更能協助企業在人才永續上的策略規劃。
跨世代團隊主管的痛點盤點：兩個月來的團隊困境
Irene看見Z世代獨特的身影和聲音，他們有著許多不同也是不可忽視的特質面貌。她的Z世代部屬勇於表達自己的想法或情緒，在部門群組中，對於發佈的訊息會直接表達看法或情緒性的訊息，例如說不喜歡加班、會問主管物流工作的意義和價值、更不吝表達出希望在公司或部門內有更明確的成長和發展機會；在團隊裡，不時聽到新世代抱怨資深工作者墨守成規、缺乏創新精神、不願意嘗試新的工作方法或技術，但在團隊合作中又希望能獲得資深前輩的協助、尊重與傾聽。
最近有一位新人提及工作完畢即想下班，但公司規定一天需做滿八個小時，新人覺得規定很瞎，認為工作完成卻只能呆坐等下班，實在沒效率；有時假日要輪值電話以確認客戶收到商品，但新人表達已經安排露營活動、山上不方便接聽電話輪值，即使當初主管在招募面談時已經告知加班/輪班是本職工作。
在一次回覆其他部門問題時，有一位新人被客訴態度強硬、口氣不佳，而新人認為問題皆因該部門沒做好管理，以致到了本部門商品要送達客戶端時時間被壓縮，物流部門常常必須加班趕工處理，嚴重影響工作效率，於是新人直接提醒對方要注意與改善。此舉不僅其他部門抱怨，連物流部門的資深同事們都感嘆時下年輕人自我中心、企圖心不足，以自己的利益為出發，對於權威不易服從，這些工作模式或心態跟以往自己經歷的不再相同，新世代懂得運用科技，也更願意表現自我、爭取光環，但這些特質看在某些資深員工眼裡很不是滋味，開始出現「現在的年輕人就是……」等等這類貼標籤的說法，質疑年輕一輩的工作態度。
一位資深員工最近則顯示出沒有工作動力、熱情難被引導、等退休心態、對新技術的接受和學習速度較慢甚至抗拒。這位員工常常來跟Irene抱怨公司只注重年輕世代的培育，新人卻遲到早退，不符合公司規定（加碼爆料根據公司規章制度應該要辭退新人）；公司對於資深員工的貢獻認為理所當然，年輕世代卻以躺平的工作態度應付工作，尤其年輕世代假日不想輪值接聽電話，那麼為什麼資深人員就要輪值呢？平等尊重不應該只對年輕世代，任何世代工作者都需要！
跨世代溝通三關鍵：把為什麼說清楚
1. 提升透明溝通
新世代工作者對不確定性焦慮，資訊越透明，掌控感越高。溝通可以理解新世代員工需求，把「為什麼」講清楚，比只講「要這樣做」對他們更有用。《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）提到新世代工作者會更想知道公司的一切相關事項。他們相對其他世代更容易感到焦慮、厭惡不確定性。相反的，透明、開放的資訊公開方式，可以使他們感覺自己擁有掌控權。
2. 賦予工作意義
主管要適時提醒新世代員工當前工作價值，若能知道個人貢獻將如何影響團隊、甚至整個組織，他們會更相信自己正走在正確、有意義的道路上。
3. 重視職涯發展
《哈佛商業評論》提醒主管必須向新世代清楚說明該職務發展的方向，例如對職涯進步的期望是什麼、可以做哪些事情獲得成功等，例如，賦予新角色、提供新技能的學習機會等。
主管自我覺察與部門目標（Intra起手式）
從種種跡象顯見供應鏈部門正在經歷世代差異造成的誤解與衝突。在這個AI科技正迅速興起的新世代，Irene體會到需要有一股力量，幫助部門敢於突破過去思維的限制和對未來不確定性的恐懼。身為供應鏈物流部門的主管，深深感受到Z世代員工的不同，主管需要做出改變與精進。因此她為團隊建立新的目標：
建立一個多元優勢且互相共融的工作環境
賦予工作意義，培養員工的專業技能和團隊合作
透明溝通、重視職涯發展，凝聚團隊達成組織績效指標。
運用行動式領導解方，打造跨世代多元溝通（聚焦A Team）
運用行動式領導技術帶領跨世代員工進行互動，讓不同世代成員直接在互動式學習團體中，經驗正向關係的連結，破除過去在跨世代合作中的誤解與迷思，觀察覺察個人在組織裡的世代差異及其影響、多角度看各世代的優勢，學習包容不同世代的策略與應用，實際體驗學習跨世代共融的經驗，創造DEI多元競爭力。
行動式領導架構依帶領團隊的需求差異區分為Intra、Inter、A Team三個主導階段，在此就「第三階段A team－善用團體動力、凝聚團隊、雙效達標」給予Irene打造跨世代多元溝通的行動解方建議。
第三階段A team的行動解方方法第1步｜盤點現況，描繪團體動力地圖● 盤點外部環境與供應鏈目標（交期、準確率、客訴率）。● 運用社會原子圖繪製「關係光譜／合作熱度圖」，辨識關鍵連結與斷點。● 先塑造「肯定×激勵」的氛圍，打造心理安全感。● 白話補充：先把「關係的流向」看清楚，才知道哪裡要加溫、哪裡要退火。第2步｜優勢共創，透明對話● 運用優勢圈催化多輪「跨世代優勢回饋」，讓部門成員看見彼此的強項。● 召開「世代合作對話會」：說出不安與焦慮、提出建議。● 釐清「規範vs.彈性」：工時、輪值、待命、加班補償與調休。● 白話補充：先把規則講清楚，再談彈性；彈性不是沒有規矩。第3步｜降低臆測、提升控制感● 將跨部門溝通格式化（範本＋語氣指南＋SLA），降低衝突成本。● 對「造成他部門壓力」的情境，建立先理解、後回應的流程（RACI／AAR）。● 白話補充：先問清楚，再下結論；流程替你擋子彈。第4步｜利他與共好：回饋、關懷、挑戰● 以發展階段給機會與挑戰：新手（教學示範）、熟手（獨立任務）、骨幹（帶案指導）。● 運用目標導向社會計量，內化「利他」視角：績效與學習皆能被看見與回饋。● 白話補充：不是只有KPI，還要有KLG（Knowledge, Learning, Growth）。第5步｜職涯地圖×技能躍遷● 以區域型社會計量活動與成員交流物流職責與發展路徑：角色升級×技能升級×影響力升級。● 賦予新角色（小組長、數據小教練、流程改善PO），提供新技能學習（數據分析、客訴處理、跨部門談判）。● 運用光譜圖激發成員分享其貢獻如何影響團隊與公司，強化走在正確道路上的信念。
結語—用DEI撐起A Team，用A Team扛起永續
X世代「努力工作」是保障他們的個人成就感，也因此造就他們在職場上的高服從性。Z世代族群看太多上一輩的人為了工作付出一切、努力不等於能得到相對應回報。所以他們提倡「工作是為了生活」，不讓工作犧牲生活品質。
Z世代在成長階段中經歷了剛剛落幕的COVID-19，對高物價、高房價的社會環境感到不安，種種外在變動促使他們轉而向內探詢，他們注重在傾聽自身的需求，不過分為了滿足他人期待而汲汲營營。
節錄自：創意市集出版《行動式領導：先顧好自己，再拯救團隊，用「優勢觀點」提升團隊動力》／楊靜芬、李海霞、鄧慧文、朱建平 著
從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
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當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
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