基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
104學習
Jasmine
這項技能主要用於前端自動化測試，幫助開發團隊確保網頁或應用程式功能正常運作，減少人為錯誤。它採用行為驅動開發（BDD）方式，讓測試腳本更貼近使用者角度，提升溝通效率與測試覆蓋率。掌握這項技能能提升軟體品質管理能力，對從事軟體測試、前端開發或品質保證相關職位相當有幫助。
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GSIP
GSIP（全球策略與創新專業證照）旨在培養具備國際視野與策略思維的專業人才，強調策略規劃、創新管理與市場分析能力，協助企業在快速變動的環境中保持競爭優勢。持證者能有效整合資源，制定長遠發展計畫，並推動組織創新，適合從事企業策略、產品開發及行銷管理等職務，提升職場競爭力與專業價值。
SANS Institute
APMP Level A，Projects Executive
APMP Level A Projects Executive證照旨在驗證持有人具備高階專案管理與投標提案能力，能有效規劃、執行及監控專案流程，提升團隊協作與資源運用效率。此證照強調策略性思維與風險管理技巧，適用於領導大型專案及推動組織目標達成，提升專業競爭力及職場價值。
AFAQ AFNORINTERNATIONAL法國貝爾國際認證機構
JNCIE-M
Service Provider / M/T Seies 系列。
Juniper技術認證計劃(JNTCP)建立了維護業界技術標準的認證制度優勢，頂級的JNCIE-M認證為您提供在網路世界眾多精英中脫穎而出的機會。JNCIE-M，是M/T系列技術領域的最高級別認證。
Juniper Networks
商業管理基礎知能
商業管理基礎知能證照(Business Management Certification Basic, BMCB)在BMC認證整理架構底層，特以「商業管理基礎知能BMCB」證照為基石，以培養企業從業人員具備商業與管理群共同核心能力，使其人認識商業的基本常識，並為相關專業領域知能奠定基礎。基石穩固後，除暸解社會上各種商業活動的運作情形，培養敬業樂群的精神，再結合各項職能證照，將更有利於職場生涯之發展。
中華民國全國商業總會
GCFW
GCFW（全球商務溝通能力認證）旨在評估個人在跨文化商務環境中的溝通能力，涵蓋語言表達、書面溝通及多媒體應用等技能，強調實務操作與職場應用，適合希望提升國際商務溝通效率與專業形象的人士，藉此提升職場競爭力與全球視野。
SANS Institute
WBSA初階商務企劃認證(商務行銷企劃師國際認證)
WBSA商務企劃師國際認證主要建立一套系統完整且國際通用的商務企劃方法，透過學習正確的企劃邏輯、流程，將過去所累積的分散性實務經驗，整合成邏輯完整的企劃架構。
在系統化企劃方法的輔助下，建構事業的有效商業模式，強化企劃團隊的動能，提升推廣效益，成功打入目標市場。
隨著全球商業環境的不斷變化，企業對具備商務行銷企劃專業知識的人才的需求也日益增長。
世界商務策劃師聯合會 (WBSA)致力於推動商務行銷企劃的專業知識，並進一步提高行銷企劃人員的專業水平，培養各產業行銷企劃人才，以回應市場對這一領域高質素專業人士的迫切需求。
以下是該證照的核心價值：
1. 專業標準:
WBSA初階商務行銷企劃師認證建立在嚴謹的專業標準之上。通過這項認證的專業人士不僅展現了在商務行銷企劃領域的知識深度，並符合全球國際商業標準，能夠應對複雜的商業挑戰。
2. 獲得國際認可:
WBSA是一個國際性的組織，其認證得到全球範圍內的廣泛認可。持有這項認證的專業人士將受益於一個跨足全球的專業網絡，這將有助於拓展職業發展的機會。
3. 深化知識體系:
該認證涵蓋了商務行銷企劃領域的關鍵概念和實踐。通過課程和考試的方式，學員將深化對企業策略、市場分析、企劃戰術執行等方面的理解，為他們未來的職業生涯奠定穩固基礎。
世界商務策劃師聯合會
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領導力新視角：人資管理的創新策略｜HR 教育訓練金牌講師 吉兒老師
文／吉兒老師談訓練 吉兒老師
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
吉兒老師曾任職於金融及傳統產業，擁有超過二十年的人力資源經驗，在教育訓練、員工關係、社會公益及企業文化打造方面均有優異表現，多次獲得相關獎項肯定。她將多年累積的人資實務經驗整理成系列課程，採取「只談實務、不講理論」的教學模式，搭配輕鬆活潑的授課風格，常為學員帶來豐富且具成效的學習體驗，是在教育訓練與TTQS領域深受歡迎的講師之一。
我是誰 我是吉兒老師
四年前開始斜槓入生踏入講師這條路，最常獲得「對人真誠與溫暖不藏私」、「很喜歡老師的個人領導魅力」、「課程含金量很高」的學員回饋，我是誰，我是吉兒老師。
過往服務於金融與製造業，投入人資領域多年，除了教育訓練、人力資源管理外，員工關係、企業文化塑造與公益活動，也是我的擅長的領域。
成長 要與團隊夥伴一起成長 那才有意義
「在市場中，別人只會記住第一名不會記住第二名」。這是我職場貴人朱士廷(現職：永豐金控總經理)告訴我的一段話，這句話深深影響我的工作價值觀。因此，我每年都會幫工作團隊設定一個獎項目標，帶領團隊夥伴共同努力達成。
在工作職涯中，我協助公司與個人共獲得內外部18個獎項。我始終覺得，人資可以扮演一個積極角色，透過外部參賽獲獎，協助公司建立品牌形象，當一個企業品牌建立最佳助手。
在整個參賽過程中，我與工作團隊可以建立工作信心與成就感，除了加深彼此革命情感外，也可以同步提升團隊夥伴的工作價值與未來職場的競爭力。
作自己喜歡的事 成功我們自己定義
人生就像波浪一樣，高高低低起起伏伏，但不管是在高點或是低點，都不能忘記自己的初心，這樣即使身在谷底，我們才有爬起來的力量。挫折與難過在所難免，允許自己有難過的權利，但不要允許自己難過太久。我們可以透過「作自己喜歡的事」慢慢重拾自信心，因為是自己喜歡的事，我們就會全力以赴甘之如飴，最重要的是，也會大大提升成功率。成功我們自己定義。如果每天每周可以累積一個小小成功，隨著時間累積回頭看，就會發現，原來自己真的很不錯。
吉兒老師在職場多年，也並非一帆風順，工作遇到挫折與不公平的事情在所難免，但反骨的個性，我會選擇「打掉重練，歸零從新開始」。只要不放棄，總會有機會看見不一樣的自己。
最後，謝謝104人資市集所有工作夥伴，藉由工作合作，讓我又再次看見，那個還在成長的自己。
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高達8成員工都在意的留任關鍵！DEI友善職場推動實務分享
原標題：8成員工都想要的職場文化：解密DEI友善職場打造秘訣！【聽見趨勢】
在激烈競爭的市場環境中，如何建立一個能吸引和留住優秀人才的工作環境成了企業極需解決的課題。遠雄人壽人資主管高丹琳老師親身分享了推動多元、平等、包容（DEI）職場文化的寶貴經驗。本文將揭示為何DEI是現代企業發展不可或缺的策略，以及如何透過富有創意的跨部門合作及員工支持系統來有效落實DEI友善職場，提升組織協作效能和凝聚力。
文： 分享嘉賓 ▏遠雄人壽人資主管 高丹琳
在當前人才市場激烈競爭的環境下，企業如何創造一個能吸引並留住優秀人才的工作環境，已成為許多企業關注的焦點。本次很榮幸邀請到遠雄人壽人資主管 高丹琳老師，分享其在推動DEI友善職場文化寶貴的實務經驗。
為什麼DEI友善職場成為企業發展關鍵？
根據最新調查顯示，高達八成的台灣員工將友善職場環境和DEI文化列為留任的重要考量因素。這個數據凸顯了友善職場不僅關係到員工福利，更直接影響企業的人才競爭力。特別是在現今找人難、留人更難的環境下，打造一個包容多元且平等的工作環境，已成為企業永續發展的重要基石。
除了DEI，EAP中的健康職場、福利規劃也是企業留才關鍵，幫助企業提升員工好感度 →
如何有效推動DEI友善職場？
在具體落實DEI友善職場的過程中，創新的跨部門互動設計扮演了關鍵角色。丹琳老師以羽毛球賽為例，特別設計只能進行雙打且必須跨部門配對的規則，成功打破了部門間的隔閡。透過這樣的活動認識了其他部門的夥伴，不僅豐富了職場人際關係，更讓日常的跨部門溝通變得更為順暢。這種「第二關係」的建立，有效提升了組織整體的協作效率。
在員工關懷方面，建立了全方位的支持系統。定期舉辦的新進員工小聚，幫助了解新人適應狀況；設立的企業廣播台，持續傳遞DEI理念；完善的EAP員工協助方案，則從心理諮商到按摩紓壓，提供員工多元的支持管道。這些措施不只關注員工的身心健康，更創造了跨部門交流的機會，強化企業凝聚力。
友善職場推動關鍵
創新設計跨部門活動
建立完整員工關懷體系
重視新進員工適應
推動DEI文化時，企業常遇到哪些挑戰？如何克服？
推動DEI友善職場文化的過程會遇到各種挑戰。首要之務是爭取高階管理層的支持，唯有讓決策層級具備DEI價值理念，才能獲得足夠資源進行規劃與執行。其次，傳統的招募政策也需要與時俱進，重新檢視並修正可能產生無意識偏見的條件設定。
最具挑戰性的是如何建立具體的評估指標。相較於財務指標，DEI計畫的成效較難量化。然而透過系統性的規劃，仍可以建立多面向的評估機制，例如健康職場認證成果、員工健康檢查數據分析、運動賽事參與度，以及跨部門合作效能等指標，都能具體展現推動成效。
未來職場趨勢將帶來哪些影響？
面對快速變遷的職場環境，DEI友善職場的推動也需要與時俱進。特別是在世代交替的過程中，理解並回應新世代員工的需求變得尤為重要。研究顯示，Z世代員工對職場文化有著迥異於前代的期待，他們更重視工作意義、生活平衡，以及組織的包容度。企業必須建立更靈活的溝通機制，創造有效的跨世代對話平台。
工作模式的革新也成為DEI推動的重要一環。因應員工多元的生涯發展需求，企業開始提供更具彈性的工作選擇。從留職停薪機制到遠距工作方案，從工作重新設計到約聘制專案工作，這些靈活的工作安排不僅能協助員工平衡工作與生活，更能讓企業留住關鍵人才。例如，當優秀員工因家庭照顧需求而考慮離職時，彈性的工作安排往往能創造雙贏的解決方案。
友善職場的未來發展趨勢重點
關注世代差異需求
提供彈性工作選擇
強化數位轉型支持
職場身心靈照護的重要性
在數位轉型的浪潮中，員工面臨的壓力也隨之增加。完整的 EAP(Employee Assistance Program) 服務變得更加重要。企業需要提供更全面的支持系統，包括：
心理健康諮詢
職涯發展輔導
家庭照顧支援
工作壓力管理
身心平衡課程
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特別值得注意的是，隨著職場型態的改變，員工的需求也更趨多元。有些員工可能需要育兒照顧支援，有些則需要長者照護諮詢，還有些可能在職涯轉換期需要專業建議。企業必須具備敏銳的觀察力，及時調整支援措施，確保每位員工都能獲得適切的協助。
給人資夥伴的DEI推動實務建議
對於正在推動或計劃推動DEI友善職場的企業而言，以下幾點建議特別值得參考：首先，將DEI納入企業策略的核心。這不僅是人資部門的任務，而是需要全公司上下一致的共識與行動。透過系統性的規劃與執行，確保DEI理念能夠真正融入企業文化。其次，建立明確的評估機制。定期檢視推動成效，適時調整策略方向。可以參考的指標包括：
員工滿意度調查結果
人才留任率變化
跨部門合作績效
創新提案數量
職場健康指標
最後，保持開放且靈活的心態。DEI推動是一個持續演進的過程，需要不斷觀察、學習與調整。關注產業趨勢、傾聽員工回饋，適時引入新的思維與作法，才能確保DEI政策的與時俱進。
推動DEI友善職場是一項長期且系統性的工程，需要企業投入持續的關注與資源。然而，從實務經驗來看，這樣的投資必然能帶來豐碩的回報。當企業能夠真正打造一個包容、平等、多元的工作環境，不僅能提升員工的幸福感與歸屬感，更能強化企業的創新能力與市場競爭力，最終實現企業與員工的共同成長。
透過本次丹琳老師分享的實務經驗，我們看到唯有從策略高度思考，輔以系統性規劃與具體行動，才能真正打造一個讓每位員工都能安心發展、快樂工作的環境。這不僅是企業的社會責任，更是確保企業永續發展的關鍵投資。
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激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略｜11/29 線上免費直播
文／104人資市集
「104 talks」致力於協助職場人士的知識學習與能力提升
為每位忙碌的職場人士，創立一個能夠高效學習的節目平台，集結各領域專業講師的知識與分享，為職場人士帶來啟發和新視角。
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講座時間：2024/11/29 (五) 13:30 - 15:00
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價值：3600元 → 免費
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營收400億稱霸！可樂旅遊「打群架」策略：數據化整合全球供應鏈
可樂旅遊透過與全台中小旅行社結盟的「打群架」B2B商模，成功創造400億營收！其數據核心戰略是串聯IT系統，將顧客滿意度與領隊意見轉化為「分數透明化」管理，成功制衡全球供應商服務品質，打造業界好口碑！
文／邱煜庭 由Cheers授權轉載
本文目錄
數據透明化管理！可樂旅遊串聯「三大IT系統」打通全球供應鏈「低果實先摘」！以策略加速AI應用導入，建置「可樂大腦」！
以營收傲視同業的可樂旅遊，為何能在台灣旅遊市場中穩坐龍頭？除了藉由「打群架」的B2B商業模式，可樂更透過大膽投資資訊管理系統，將顧客滿意度與領隊意見調查數據化，並以此制衡全球供應商的服務品質，同時預測市場趨勢，讓公司在瞬息萬變的旅遊業中維持領先地位。
台灣旅遊產業中，對比雄獅、東南、鳳凰等公司，今年才啟動IPO的可樂旅遊，在疫情前便以年營收超過400億傲視同業。若放在天下服務業600大排名中，可穩坐50名內，甚至是觀光餐飲類第一大。而以疫後旅遊增長率來看，今年營收勢必看好。
可樂的威猛，來自它善於打群架，尤其以B2B商模見長。
雖然也自營直客，但可樂卻更早領先同業，與散佈在全台各地的中小型旅行社結盟，由其在前線找客源「接單」，之後可樂統合後端所有服務帶旅客「出團」，套句主流的生意經，就是建立生態圈，讓自己成為平台把生意做大。
拉幫搞生態圈，看似比手腕，但能讓生意持久不散伙，背後靠的是扎實的數據管理。
數據透明化管理！可樂旅遊串聯「三大IT系統」打通全球供應鏈
可樂旅遊2024年出團近80萬人次，根據顧客滿意度調查，超過八成給予90分以上評價。要長年維持這麼高的滿意度，並非易事。
它牽涉從上游數百家旅行社的接單開始，到航空、飯店、餐廳、交通、景點、領隊與在地導遊等一大串外部供應鏈，每一個節點失誤都可能影響口碑，而可樂旅遊的路線橫跨五大洲，全球供應商粗估破千。
擁有資管博士背景的副董事長吳守謙，以治軍嚴謹有名，他用「分數透明化」的策略統整所有分包商的服務品質。
第一種分數是顧客意見調查。
資訊系統總經理馬規倫（首圖中）表示，可樂旅遊用全面線上化的旅客意見表取代紙本，不用等到回國，從領隊到總公司都可以在第一時間知道該團滿意度，系統也會立即貼標、分類，以利日後深度分析。
吳守謙曾在天下創新學院分享：「一旦評分不到60，系統會第一時間把資訊同步傳給業務員、產品部，以及海外分包商。」各單位如果沒有第一時間和顧客直接對話，公司將會送出「矯正行為單」提醒相關人員。
同時，每週由吳守謙主持的主管會議，聚焦在銷售與產品設計單位，針對第一時間發現的服務問題制定策略。
第二種分數是領隊意見調查。
吳守謙表示，領隊是跟顧客相處時間最長的靈魂人物，一路上的服務都會被打分數，因此也要負責地監督當地供應商，否則會影響得分。稽核範圍鉅細靡遺，包含景點路線、住宿、餐食是否符合品質，導遊、司機的表現是否令人滿意。
換言之，透過「顧客滿意度」和「領隊盡職稽查」的制衡，讓全球供應商的服務對齊90分標竿，用口碑滾動生意。可樂甚至採取霹靂手段，讓不同國籍、文化的供應商進行「超級比一比」。
在每年舉辦的全球分包商高峰論壇，可樂以區域為單位進行分包商排名；另外也從旅客評語的關鍵字分析心情指數，從第一名排到最後一名。
「我們以數據清楚的告訴供應商，這些不是可樂旅遊給的分數，而是台灣所有消費者給予的評語，」吳守謙說。
看似殘酷的排名方式，一開始的確有廠商反彈、覺得沒面子，但吳守謙提到，一次、兩次之後，這個制度等於間接提升了對海外供應商的內控力。
吳守謙表示：「後來分包商不但願意接受，而且也開始用數據來管理內部員工。」這正是吳守謙一輩子投入旅遊產業的理想，他曾在一次對外演講中提及：「我們把這套管理做好，從台灣帶動全球伙伴一起提升旅遊產業的服務品質。」
在兼顧理想與生存的背後，靠的是硬底子的系統整合，可樂將內部管理、供應鏈管理、顧客關係管理三大IT系統打通串聯，這一路走來超過15年，過程中繳出的學費甚至高達5億元。
但也因為對數據管理的掌握夠徹底，讓可樂可以進一步做到市場預測。
行銷部副總經理林冠賢舉例，疫情快結束時，可樂透過數據觀察到消費者的偏好正在轉變，雖然有推出「賞雪行程」，但多數人想要的是「滑雪行程」。
於是他們再進行關鍵字比對，確認市場上對「中文滑雪教練」和「雪場住宿」的需求非常高，於是立刻盤點資源，與滑雪教練以及雪場簽約，在第一時間取得銷售優勢。林冠賢說：「我們不是只看現在數據的表現，更看重如何預測將來。」
「低果實先摘」！以策略加速AI應用導入，建置「可樂大腦」！
隨著AI導入加速，可樂更持續深耕投資。
馬規倫表示，IT團隊從疫情前的7、80位，到如今已有120位，其中一般程式設計師就有80位。從去年開始，更組成一支8人AI團隊，包含資料工程師、AI工程師等等。
在AI的路徑選擇上，可樂採取的是「最低的果實先摘」策略，也就是低難度、高價值的數位改革。
例如，過去回收意見調查表後要由大量工讀生逐一檢視，根據40多種「標籤」，例如「旅客建議」或「旅客客訴」手動分類，如今透過AI就能自動進行，並迅速找出異常通報。未來更計劃導入語意分析取代關鍵字搜尋，能直結從文字判斷顧客情緒滿意度。
其次是員工作業效能。以往要了解不同國家簽證，需要一個一個查詢，現在有了「簽證AI系統」，能自動爬取全球簽證資訊，並以對話方式提供員工查詢，「只要五秒就能得到最新資訊，」馬規倫表示。
面對未來，可樂旅遊還有一個遠大的十年計劃。
「我們的十年計劃，包含數據驅動、AI應用發展與人才招募，還有『可樂大腦』的建置。」馬規倫提到將打造能管理所有獨立的AI agent（AI代理人）的企業大腦，它能理解問題，判斷是否涉及隱私或安全，再決定從哪個AI模組調用資料並回覆結果，如同大腦指揮身體，整合所有AI應用。
不過，在有溫度的旅遊產業，他們相信AI不會取代人，而是成為更懂消費者的「服務助手」，改變出遊體驗。
[joblist_plugin title='更多104【可樂旅遊】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/1zd9xmw' amount='5']
（原文標題：８成旅客給它９分評價，台灣旅行社龍頭贏在哪？嚴控「兩種分數」、AI打造「未來大腦」）
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從員工體驗出發，打造對齊DJSI的永續人資力
文／104 人資學院
在永續發展已成為全球企業經營核心的今天，企業不再僅以財務績效衡量成功，對於環境、社會與治理（Environmental, Social, Governance，簡稱ESG）的表現同樣重要。其中，道瓊永續指數（Dow Jones Sustainability Index，DJSI）作為全球具影響力的永續評比指標，逐漸牽動企業經營的各個層面，而人力資源管理正是深受其影響的關鍵領域之一。本文將探討DJSI的評分架構、對企業人資管理的具體影響，以及台灣企業應如何因應與調整，以符合國際趨勢與永續投資人期待。
本文導覽一、什麼是DJSI二、DJSI對企業人資管理的五大影響三、台灣企業的挑戰與機會四、行動建議：從員工體驗啟動人才永續策略五、DJSI是企業內部改革的催化劑
一、什麼是DJSI
DJSI由標普全球（S&P Global）與道瓊公司共同推出，是全球首個評比企業永續績效的指數，自1999年起即成為國際投資人參考的重要標竿。它透過企業永續評鑑問卷（Corporate Sustainability Assessment, CSA），從經濟、環境與社會三大面向，共80餘項指標評估企業整體表現。
人資管理與DJSI密切相關的指標
在人資管理相關項目中，與DJSI密切相關的指標包括：
人才吸引與保留
勞資關係與員工關係
多元與包容性
員工健康與安全
員工發展與訓練
這些指標不僅反映人資政策與執行狀況，也代表企業在社會責任與治理面向的成熟度。
二、DJSI對企業人資管理的五大影響
1. 人才管理策略升級
DJSI強調企業應具備長期的人才培育策略。從招募、接班計畫到留才，企業須展現其制度是否具備競爭力與可持續性。例如：是否有清楚的職涯發展路徑、具公平性與透明度的薪酬制度、針對高潛力員工的識別與培訓。
2. 敬業度與員工體驗成為關鍵
DJSI重視員工參與與滿意度，要求企業說明如何傾聽並回應員工聲音。員工滿意度、敬業度與壓力管理等主題成為衡量企業是否真正落實以人為本文化的重要依據。
為回應全球永續發展潮流，104員工體驗調查平台設計了一套對應DJSI中人才永續評估標準的完整題組。涵蓋工作滿意度、工作目的感、幸福感、壓力管理、敬業度等指標，協助企業從內部盤點現況，提升國際評比表現，同時推動以人為本的組織文化，建構具國際競爭力的永續職場。
透過這套系統化的調查與分析機制，企業能以數據為基礎持續優化人資策略，並於永續報告與DJSI評分中提出具說服力的佐證資料。
3. 多元與包容落實需具體
DJSI不僅要求企業揭露性別比例，更關注是否訂定相關目標與行動方案。例如：董事會與高階管理階層是否具備性別多元、是否設有支持弱勢員工或族群的政策、是否提供員工多元性教育訓練等。
這些作為不只是符合法規要求，更影響企業吸引新世代人才與提升組織文化包容性。
4. 健康與福祉成為關注重點
DJSI對員工健康與安全的評估已超越傳統的工傷指標，更著重企業是否建立整體性的健康管理制度。包括員工心理健康、彈性工作安排、遠距支持、健康促進活動等，皆成為人資部門的重要任務。
這也促使企業從制度層面重新思考如何建構能支持員工長期發展與生活品質的職場。
5. 學習與發展需展現成效
DJSI要求企業不僅提供訓練，更需衡量訓練對企業績效的實質貢獻。例如：培訓是否針對職務需求設計、是否與績效管理系統結合、是否能追蹤員工成長軌跡等。
企業須建立更精緻的學習與發展制度，以確保人資投入與組織效能之間具備正向連結。
三、台灣企業的挑戰與機會
多數台灣企業在人資永續的實踐仍處於初步階段，面臨以下挑戰：
指標資料分散，難以整合呈現
制度雖建立，卻缺乏執行數據與回饋機制
難以對應國際永續評比所需的具體佐證
但同時這也代表著轉型的契機。若能善用調查工具與外部專業資源，系統化盤點員工體驗與人資制度，不僅有助於回應DJSI的評比要求，也能強化組織文化與人才競爭力。
四、行動建議：從員工體驗啟動人才永續策略
企業若希望強化人資部門在永續策略中的角色，建議可從以下幾點著手：
一，導入104員工體驗調查平台，對齊DJSI評比指標進行系統化評估與分析二，將員工體驗數據納入人資KPI與永續報告書中，提升策略透明度與可衡量性三，建立定期追蹤與改善機制，展現企業持續優化的決心四，結合顧問服務，強化人資制度設計與組織診斷能力
五、DJSI是企業內部改革的催化劑
DJSI不只是財務外的評分工具，更是企業內部改革的催化劑。人才吸引、工作體驗、員工福祉與多元共融，這些面向正逐漸成為企業能否在國際競爭中脫穎而出的關鍵。
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Google為何選她當總經理？林雅芳揭AI時代領導者須具備的3大特質與領導心法！
Google台灣總經理林雅芳分享如何從新創走向Google高層，除了解析Google選才3大特質、當責領導力與AI時代職涯關鍵，並聊聊她是如何在高速、複雜與各種不確定中摸索解法，帶領Google台灣迎向未來。
文／口述｜CEO的修煉場（採訪：葉雲） 由Cheers人才永續頻道授權轉載
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快速當上Google高層、職涯一路順遂的關鍵：科技與國際化Google領導人才的三大特質與心態主管不是全知全能，是學會帶領不同專業一起解題！Google推動AI變革管理的五個主要架構軟硬體具優勢！台灣如果慢半天，全世界就會慢半天
在一般人的印象中，科技外商CEO總給人自信凌厲、氣場強大的感覺，但Google台灣總經理林雅芳（Tina）給人的第一印象，卻是如鄰家女孩般的親切感，以及能把科技術語講淺白的溝通力。23歲才辦了人生第一本護照，在辛亥路巷弄間的新創公司起步，歷經英特爾、華碩、微軟後，在2014年加入Google，短短五年就接任台灣總經理。她形容自己「很幸運」，卻也因為總是「走進火裡」的當責與承擔，讓她脫穎而出。
本集《CEO的修煉場》，由天下雜誌共同執行長葉雲主持，與Google台灣總經理林雅芳展開對談，從職涯選擇、領導心法到AI浪潮下的台灣角色，聊聊她如何在速度、複雜與不確定中，帶領Google台灣迎向未來。
快速當上Google高層、職涯一路順遂的關鍵：科技與國際化
問：你常說自己很幸運，在Google的時間不算特別長，就成為台灣的Google總經理，你覺得Google在你身上看到什麼？是某些過人的天賦，還是你做了哪些不為人知的準備？
答：我一直以來的職涯，都在還算不錯的科技公司，若要總結，就是兩個詞：科技與國際化。我搭著台灣科技產業國際化的浪潮，從一開始的PC到Mobile，現在到AI。我覺得很幸運，因為每一波產業在pivot（轉向）時，我也都跟著pivot。
我喜歡做新且前沿的事情，這樣的工作環境跟挑戰會讓我一直感覺有新東西可以學。也可以說是一種小小的虛榮感，就是能比別人早半年知道新事物。科技導入會從early adopter（早期採用者）走向成熟期，我滿享受在前端接觸和了解新趨勢，這是我工作以來覺得很有動能的部份。
也因為這樣，很多時候得拋棄前面會的東西。譬如一開始的工作，到後來在硬體、半導體，再到網路、雲端，又到AI。有句管理名言：What got you here won’t get you there（過去的成功無法帶你走向未來的巔峰）。前面學到的東西或許可以應用到後面，但有時那些經驗也會變成往新方向前進的包袱。我很清楚自己是會被新事物驅動的人，所以在工作或職涯選擇上，我會做「歸零」的決定，不會覺得一定要拿舊經驗做新的事。
Google領導人才的三大特質與心態
問：你說自己只是「剛好在對的時間點被看見」，但我相信Google在挑選人才時，一定有一套標準。可以用你們內部看人才的角度，跟我們分享Google最看重哪些特質？
答：Google看待人才有一些特定的特質。當時在甄選過程裡，我也只是眾多人才之一，也許就是「天時、地利、人和」的選擇。我們公司看人才主要會看三大塊：
第一個是每次面對新挑戰時，不被過去框架限制，能尋找新解方。
第二個是知道自己不是房間裡最聰明、最厲害的人，但有辦法和各行各色、各種專業文化的人合作，一起解決陌生困難的問題。
第三個是內部常講的概念：Leading in complexity（在複雜情境下的領導）。這需要用更全面的視角看待各個面向，不能只單看業績或法規，可能還要看對人的影響，最後協助公司跟stakeholders（利害關係人）取得好結果。要能看到多元與複雜，你必須Egoless（無私），意思是不會用本位主義思考，不會因為在業務或產品單位就只顧自己。應該站在整體公司角度，包含Reputation（聲譽）、生意、產品，以及我們最在乎的User（使用者）。當面對複雜的題目時，能找出當下最好的方向，這些都是Google非常看重的領導人才特質。
問：上次你提到一個令我印象很深、很特別的特質「可以走到火裡去的人」，可以請你解釋這個「走到火裡」是什麼意思呢？
答：有一個觀念叫做「當責」。用英文來講，我們會分成responsibility（責任）跟accountability（當責）。
責任比較像是：因為我扮演這個角色，所以只做完規定要做的R&R（Role & Responsibility，角色與責任）；但當責是一種「對最終結果負責」的心態，兩者有很大的差別。
通常講責任時，有個概念叫accountability ladder（當責階梯）。如果只想著「我的職責就做到這裡」，就會覺得只要符合公司規定就好。但是，有太多事情是公司沒辦法寫出來的，甚至是突然冒出來的，不可能有一本playbook告訴你，這在不在你的責任裡。
如果你是一個領導者，不會去問：「這有沒有寫在職務內容裡？是不是我的責任？」而是會思考：「現在發生的這件事，最終會對公司、使用者產生什麼影響？我們要達到的結果是什麼？怎麼找解決方法？要找什麼專業的同事進來，一起解決從沒看過的問題？」如果用一個畫面比喻，就有點像走進火裡的人。
面對這類事情，如果非常在意自己的責任，很容易拿它當理由說「這不干我的事」。但不干你的事，後面還是會有影響。所以，一個accountable leader在工作上是要承擔風險的。因為事情是未知的，跳下去如果沒解決好，大家可能會指責說這是你的問題；因為你原本可以說這不干我的事，就不用去承擔責任。
主管不是全知全能，是學會帶領不同專業一起解題！
問：你提到當上總經理之後，感覺不只是行銷或廣告專業，而是一個整合與多元解決問題的能力。除了這些之外，有沒有得到什麼體悟呢？
答：初期接這個工作時有個體悟，對不是自己專業的事情去指揮別人做，是會感到心虛的。面對幾次這樣的事情後，我發現要開始學習帶動不同專業的人合作解決問題，讓他們願意把所知所能提出來，這對我是很大的學習。
台灣或以往舊式管理觀念常認為，主管就是什麼都知道、最厲害的人，大家就是聽你指示。但我這個階段的領悟是，即使每年做原來的工作，遇到狀況不同時，主管也沒辦法什麼都遇過、都知道。
如果我們相信領導是在leading in complexity，在解決陌生問題時，帶著學習心態看待新問題，需要不同類型的技能就找會的人請教，這樣就不會被原本responsibility的觀念限制住。
我覺察到，不要覺得沒做過或沒有這項專業，就沒辦法帶動別人。帶動不代表我就知道答案，我只是帶領並促進大家討論、尋找解方。過程中，如果團隊遇到困難，因為專業職能不同產生不理解、意見不同或衝突，我的工作就是幫助大家解決，透過討論找到更有創造力的解決方案。當然中間會遇到挫折，我就要像啦啦隊一樣鼓勵大家，遇到緊張的狀況，也要幫大家先穩定住情緒。
問：你剛才敘述的這些事情，做一個事業單位的leader跟當總經理，表面上好像都在帶人、扛責，但你自己覺得有沒有什麼特別不一樣的地方？
答：像前面提到的，當事情需要運用綜合技能時就會有差異。譬如我很常要跟法務、公共政策、人資、財務一起討論，他們運用專業來做決定。我不是財務或法務專業，我的職責是透過問問題或提醒大家，釐清對公司來說最終要達到的方向是什麼，讓大家就各自的專業討論怎麼處理。我不會去教法務該怎麼做，我沒有那個專業，所以必須信任他。
另外，處理人的事情時，就要去鼓勵大家。當大家意見不同時，我們要把「意見不同」轉化成尋找Innovative solution（創新解方）或Creative solution（創造力解方）的討論，這就是我在中間扮演的角色。
問：你從帶一個團隊到需要跨多專業協作的轉變，到目前為止，你覺得這是一段很棒的體驗嗎？因為你聽起來超級樂觀，但是，大部份人可能很需要求助，也請你談談這個心路歷程。
答：剛接這個工作時就跟我的mentor講，這工作本身是一個見自己、見天地、見眾生的過程。
「見自己」的意思是，你會遇到太多沒遇過的事，狀況多元到過去的經驗無法直接複製處理。過程中也會覺得：「天啊，我不會這個、不會那個！」每天覺得不會的事情太多了，也會有自我懷疑的時刻。所以，我把面對的事情當作學習課題，當前面的經驗無法應付時，我就要練新的muscle（肌肉），或是請教專家幫助我理解。
這是一個覺察自己不足的過程，同時也看到自己的可能性，潛力被逼著不停發揮。很多同事和好朋友覺得我接下這工作後，每年都在發展新技能，我總說：「真的是工作太難做，逼得就是要學。」
挑戰不熟悉的事物時，當下其實非常不舒服。但我的觀念是，為了把角色扮演好，必然會挑戰到我不擅長的地方。譬如現在頻繁需要做公眾表達，以前我只想在幕後跟團隊一起做事，並不享受鎂光燈，偏偏這份工作非常需要。團隊知道這點，所以每次都會把我往前多push一點，讓我做好角色該做的事。
如果是需要鼓舞士氣，好比辦尾牙，我就像個吉祥物，因為工作人員準備得很辛苦，為了團隊和在乎我的人，我會盡全力去做。過程中當然有掙扎與困惑，但這也是個絕佳機會，讓我看見自己本來的樣子，以及需要做的調整。這些獨特的經驗非常珍貴，也讓我學到很多。
Google推動AI變革管理的五個主要架構
問：Google身為全球AI發展的重要創新者，在公司內部怎麼推動同仁在AI方面的賦能？
答：Google在2016年就提出AI First的方向，起初只在特定產品或功能上使用AI，這幾年愈來愈全面。大家可能聽過Google的管理方法OKR，從去年開始，從CEO到各事業部的SVP（資深副總裁）、VP（副總裁），再到各團隊，都要設定OKR，怎麼用AI讓工作力與生產力提升。
每個部門運用AI提升的重點不同，雖然公司有大方向，但每個職能跟角色仍會提出自己要增進的地方，譬如今年我們覺得哪些類型的事情，刻意用AI處理會更有效率，從去年開始的OKR更加強落實在這部份。
在組織層面，HR、資深事業部主管與CEO也在檢視，內部職務內容（job profile）中，哪些可以透過AI自動化處理？哪些需要人類投入更多專注（如策略或利害關係人管理）？在這樣的前提下，每個角色的role profile（角色輪廓）與OKR也因此做調整，接下來就是怎麼在內部推動變革管理。
最近在客戶活動中，我用五個主要架構來說明：
第一是「溝通」：如果不講清楚為什麼要這樣做，大家會很困惑。公司在各種對內會議上不斷溝通，這就是公司要走的方向，到你的事業部怎麼採取行動。我們內部團隊也是這樣一直跟大家溝通，為什麼公司要這樣做，就是把「為什麼要這樣變」的願景溝通清楚，讓大家不會感到困惑。
第二是「培訓」：變動會用到新技能，不會的時候容易焦慮。內部針對不同角色提供相關培訓，這兩年我們在台灣推行「Hello AI」計劃，內部的說法叫G2G（Googler teach Googler）。有些AI用的不錯的Googler，想把他的獨門祕笈跟大家分享，我們就會辦30分鐘的線上分享會，幾千名的同事會上線學習。你發現大家對學這些事情的渴求是很高的。如果聽到用一招可以幫你省下3小時，就會覺得很有收獲，所以我們做很多賦能培訓，降低大家的學習焦慮。
第三是「激勵」：如果不變動也沒關係，大家當然就停著不動不變。但我們的OKR有很多激勵機制，如果你沒找到一個idea用AI讓工作更有效率，其實會影響今年的考評。如果AI用得很厲害又願意主動分享，老闆就會給予不同的嘉獎與鼓勵，讓大家知道擁抱改變、甚至分享經驗，會得到很多鼓勵。
第四是「資源」：如果公司要求做卻沒給資源，員工會很挫折。我們相較其他台灣公司比較幸運，除了基本的Gemini跟最新功能可以用好用滿，公司也鼓勵員工測試產品的新功能，給產品團隊反饋，所以在工具與資源的運用上，是沒有限制的。
最後一個是「明確的行動方案」：因為我們是AI First的公司定位很清楚，它就必須落實在OKR、職務內容、培訓、內部溝通與激勵機制上。我們有很清晰的行動方案說我們要往那去，提供什麼相對應的培訓賦能、激勵做法、資源，告訴大家每個季度的進展要到哪，所以行動方案很清楚。
我們做事時，一定會問自己before and after，我們要看到的差別是什麼，譬如成功長什麼樣子、要怎麼衡量成功？譬如六個月後期待看到的進展是什麼樣子，這樣行動方案通常就會很清晰。
軟硬體具優勢！台灣如果慢半天，全世界就會慢半天
問：剛才談到內部同仁的賦能跟推動，想請你談談Google在AI服務上的轉變，因為這兩年你們一直提到AI全堆疊的投入，外界多半把Google想成軟體公司，但你強調台灣在硬體、晶片、甚至基礎建設上的地位，為什麼這個概念對台灣這麼重要？
答：雖然Google以軟體起家，但自2016年轉型為AI First公司後，我們深刻意識到要把AI運用在各個面向，因此CEO提出「AI全堆疊」的概念。這代表從最底層的AI基礎建設（如資料中心、海纜、甚至是TPU晶片設計），都由我們掌握研發；同時我們也有終端產品如手機、手錶，能直接了解使用者對新AI服務的體驗。
在應用層方面，我們有Gemini、Nano Banana、很受歡迎的NotebookLM等功能，幫助知識工作者提升效率；企業端的雲端上也有許多AI服務。所謂的「AI全堆疊」，就是從模型設計到基礎建設（infrastructure），都由我們親自掌握。
這對台灣的影響是什麼？AI的發展如果沒有突破硬體的物理限制，根本沒辦法達成目標。剛好在軟硬結合上，台灣有非常獨特的優勢。剛提到的幾個面向，台灣都有對應的團隊在做。特別是Google的TPU及手機晶片，需要半導體技術的突破。
全球半導體技術的突破，台灣絕對首屈一指，擁有豐沛的人才與生態系伙伴。也因此，我們在台灣的佈局，不論從產品設計到測試到製造，這一連串都在台灣，因為有這樣的Velocity（推進速度）跟臨近性。以我們跟其他地區的辦公室不同，他們可能就負責某個功能，我們有辦法在這麼短的距離很快的協作。內部同事常開玩笑說，可能早餐聽了一個idea，中午已經跟ODM、OEM討論怎麼做，下午就可以做出prototype（原型機），，就是用這樣的「台灣速度」在運作。
也有些前輩開玩笑說，AI競爭很快，「台灣如果慢半天，全世界就會慢半天」。現在討論AI發展常提到產能瓶頸，而台灣剛好在這個浪潮中扮演關鍵角色，可以貢獻未來AI更長遠的發展。
問：上一集來賓是Line台灣的執行長陳立人，他想問你：「在你的職涯歷程中，有沒有哪一個機轉，當時沒有走過去，現在回想起來，覺得有一點可惜的，以及如果再回到那個時候，你會怎麼選擇？」
答：我覺得一路走來，到現在都沒有什麼可惜的感覺。一旦做了選擇，我就會讓這個選擇成為當下對自己最好的決定。
當然，有些事情回頭看，也可以事後諸葛去評論哪個最好，但也許以我當下的智慧，就是不會選到那個。所以我接受現在做的事，對我來說，這就是最好的選擇，全力以赴把選擇的事情做好。就是No regret（沒有遺憾）。（本文責任編輯：陳紀帆、洪家寧）
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（本文節錄自天下學習Podcast，原文標題：【CEO的修煉場Ep.15】從Intel、微軟到Google台灣總經理，林雅芳如何用「走進火裡」的勇氣，帶團隊在AI浪潮中佈局？）
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從壓力中重生：正念減壓(MBSR)在職場中的幫助與實踐 | 吳辰杰 Rake 正念領導力教練
文／吳辰杰 Rake 正念領導力教練
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
#讓自己變得柔軟而強大～”找回自在、平靜的心”
多數人認識我，是在課堂上談「正念領導力」時。其實我不是一開始就走這條路的。在我擔任企業講師、輔導顧問這一路上，看過許多主管在壓力下崩潰、離職、甚至與團隊關係決裂。但當時的我似乎也只知道「再撐一下就會過」，而從沒學過怎麼照顧自己的心。
直到某一年，我自己也撐不住了，生命也因此產生新的啟動契機。 我開始接觸「正念減壓(MBSR)」，原本只是想幫自己找回一點呼吸的空間，沒想到在投入正念學習與體現後，竟為我打開了一扇全新的門。進而有機會走進科技業、製造業、教育機構、甚至偏鄉和非營利組織，陪著一群群人練習「慢下來，看見自己，活出影響力」。
#正念減壓(MBSR)不是坊間的心靈課程
MBSR 是由麻省大學醫學院的喬‧卡巴金博士（Jon Kabat-Zinn）於1979年創立，起源於臨床心理與身心醫學領域，至今已有超過40年實證歷史。不同於市面上常見的身心靈課程或心靈雞湯式活動，MBSR 是結合科學、心理學與神經學基礎的八週系統性課程，強調「身體覺察、情緒調節、自我觀察」，是全球最受信任的正念訓練模式之一。
MBSR現已被美國哈佛大學、Google、微軟、臉書、寶僑(P&G)、聯合利華、Nike等國際企業納入員工健康計畫(Wellness Program)與領導力培訓中。在台灣，越來越多科技業、外商與醫療機構也開始導入正念訓練，用來協助員工提升壓力調適力、情緒穩定度與溝通能力。
很多 HR 會擔心「正念是不是有點飄飄的？」，但 MBSR 不講玄學、不談信仰，所用的都是可實踐、可評估的工具與練習。不用擔心無法落地，反而是越高壓的產業、越需要這套方法。
#那天，我終於承認：「我撐不住了」——從情緒崩潰走上正念教學之路
我還記得那天下班時，我一個人坐在機車上，原本只是想回家，卻眼淚一滴一滴地落下來。不是因為誰罵我，也不是什麼大事出了問題，而是我真的太累、太撐、太緊了。總覺得自己不能倒，要穩住團隊、達成目標、照顧情緒失控的同仁，還要跟老闆報 KPI、……最後連喘氣的空間都沒有。
那段時間，我無法以穩定的心領導著自己，也讓團隊默默離我越來越遠。直到某一次被同事說：「你最近都不笑了。」我才驚覺，我的狀態已經嚴重影響到整個團隊的氛圍。我開始反思，難道主管只能這麼「硬撐」嗎？我真的非得這麼累不可嗎？
也是那時，我朋友推薦我去上正念減壓(MBSR)八周課。我印象深刻的是第一次上課做「呼吸覺察」，居然一分鐘都坐不住，腦袋轉啊轉，心情也浮躁不安。但老師說：「沒關係，這就是練習的開始。」從那之後，我慢慢學會在混亂中找到自己的位置，不再急著反應，而是學會觀察與選擇。
正念不是讓我變完美，而是幫我「不再迷路」。我也發現，這套方法其實非常適合現在的職場人，我們比誰都需要一個讓心靜下來的方式。所以，我決定把正念變成我職涯的下一站，開始教學、研究、設計企業課程，讓一群人能夠走更遠。
#用正念享受生命的每個美好片刻～允許、涵容
有一句話我一直放在心上：「真正的穩定，不是不變，而是能在變中保持清明。」我認為，這就是一個好主管的樣子。不一定永遠都知道該怎麼做，但願意停下來看、聽、想，然後再出發。
我帶課時常說，主管不是超人，而是人——會累、會煩、會怕，但也能夠覺察、轉化、帶領。而正念，剛好就是那個「讓人變得更像自己」的方式。我一直相信，情緒穩定的主管、會覺察的團隊，才有真正的韌性文化。而這種文化，不是靠喊口號建立的，而是靠一次一次的練習、一次一次的對話慢慢長出來的。
這幾年有機會跟 104 合作企業包班和人資市集公開班，也讓我認識了更多志同道合的 HR 夥伴。很感謝104讓「正念」這個看似軟性的主題，也能進入人才發展、壓力管理、ESG 和主管培訓的脈絡系統中。
未來我希望能跟 104 一起發展更多面向的合作，像是正念版的新人訓練、主管情緒力特訓營、教練式溝通×正念體驗營等。這不只是開課，而是一起建立一種「內在穩定 × 外在行動」的新職場力。讓更多職場人在壓力中找到安定，也在不確定中找到自己的步伐。這是我想傳遞的，也是我會一直走下去的方向。
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台連鎖小吃登上國際！八方雲集如何進攻美市場，1家店生意抵台灣5家店？
從負債千萬到赴美展店，八方雲集創辦人林家鈺的眼光、策略和練兵手法，讓台灣起家的連鎖餐飲成為赴美市場擴張最快、最快賺錢的鍋貼王店。女兒林欣怡接任董事長，喊出7年在美上市的口號，父女倆未來將採何種策略，也成了同行關注的焦點。
文／王一芝 由天下雜誌授權轉載
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八方雲集登國際，吸引同行取經鍋貼王的東征雄心！擴張最快，喊出7年在美上市核心競爭優勢：蓋中央工廠，做「不用廚師」的餐飲投資自動化不手軟，想辦法讓加盟主省力、賺更多國際盃的魔鬼訓練：無厘頭考驗，到「小美國」馬祖練兵獨特品管制度：工廠、門市近乎零庫存
從四元水餃小店到連鎖餐飲巨頭，八方雲集帶著庶民台味小吃，快速攻進美國市場。短短兩年轉虧為盈，一家店生意抵台灣五家店。它會是繼鼎泰豐之後，讓世界認識台灣的下一個餐飲品牌嗎？
八方雲集登國際，吸引同行取經
曾代表台灣登上Netflix紀錄片《世界小吃》的林聰明沙鍋魚頭第三代林佳慧，2022年10月到美國南加州參訪，特別前往當時才開幕半年的八方雲集美國首店用餐。
同樣做傳統小吃的她發現，改成套餐、不單點的餐食，還原度很高，品質更是沒話說，短暫停留的5天內，她就吃了3次。
「八方克服在異地開店的種種困難，凸顯台灣連鎖小吃霸主的競爭力，」林佳慧2024年2月再去，雖然排隊進店的人潮不再，但店內除了華裔，還多了白人、非裔、墨西哥裔等各色面孔穿插。
鍋貼王的東征雄心！擴張最快，喊出7年在美上市
在台灣開店超過千家的「鍋貼王」八方雲集，不是最早進軍美國的台灣品牌，卻是擴張最快、最快賺錢的連鎖餐飲店。
2022年至今，八方美國門市已突破兩位數，今年第一季開始賺錢，一家店生意抵台灣5家店，營收佔比已達7%。
（圖／由天下雜誌授權轉載）
2025年，八方將跨出華人為多的加州，進入近年全美投資與人口成長最快的德州。順利的話，美國有機會超越香港，成為八方營收第二大的市場。
一旦站穩德州，八方必將順勢揮軍東進，直接挑戰一級戰區紐約。
「我要求她7年至少開160家店，接下來到納斯達克上市，」73歲的八方雲集創辦人林家鈺，首度對外公開對大女兒、現任董事長林欣怡的期許。
這是林家父女首度聯袂接受媒體專訪，向來的低調和雄心形成強烈對比。
（攝／王建棟，由天下雜誌授權轉載）
林家鈺（左）出生／1952年現職／八方雲集創辦人學歷／台北工專經歷／世達機電林欣怡（右）出生／1980年現職／八方雲集董事長學歷／美國波士頓大學企管碩士經歷／八方雲集香港子公司執行長八方雲集成立／1998年資本額／6.65億旗下品牌／八方雲集、梁社漢排骨、芳珍蔬食、丹堤咖啡、百芳池上便當（香港）、八方麵屋（香港）八方雲集店數／台灣1010家、香港56家、美國10家
他們所掌舵、打著「中式麥當勞」名號勇闖美國的八方雲集，已引起全球最大中式快餐熊貓快餐（Panda Express）創辦人程正昌的關注，10月底在洛杉磯部份門市推出「麻辣和牛水餃」應戰。
這個來自台灣小島的庶民平價鍋貼店，立志成為下一個「快休閒」品牌Cava。主打地中海健康餐的Cava，是繼墨西哥燒烤奇波雷（Chipotle）後最受矚目的美國餐飲新星。
Cava在2023年第一季還虧損，仍以市值50億美元上市，如今已翻3倍，「美國市場估值這麼高，代表商模正確，」說話有條不紊的林欣怡表示，八方未來將向Cava學習，跟著Cava走。
很少人知道，台灣幾個庶民平價小吃，2013年後曾陸續跟著茶飲出海，卻沒落地造成熱潮。為什麼八方開店才2年，就可以開始賺錢？
連鎖加盟促進協會秘書長郭士維認為，出海成功的關鍵是轉移台灣核心競爭優勢，「唯一做到的是八方。」
核心競爭優勢：蓋中央工廠，做「不用廚師」的餐飲
在地廣、人貴、營運成本極高的美國，林家鈺從創辦以來，不斷鑽研、精進的中央工廠模式，準備了7年，充實產品線，研發標準化產品，鍛鍊長距離物流經驗，這些核心能力都將一一移轉到美國。
台灣餐飲創業初期一般都採「前店後廠」模式，等店數達一定規模，再砸錢興建中央工廠，連龍頭王品為了保持食材原型，也是超過180店，才租地蓋蔬菜截切場。
然而八方不管跨海到香港、中國或美國，一定先花大錢籌建中央工廠。
八方2025年將進德州，現在中央工廠已如火如荼準備動工。正所謂「兵馬未動，糧草先行」，糧草足了，才能在新市場打勝仗。
「既然想去，就要做大，否則不要做，」滿頭白髮、皮膚黝黑的林家鈺提高聲量說，「前店後廠是為自己找退路。」
當初，就是因為玩股票欠下2000萬債務，林家鈺才在天母蘭雅國中對面不到5坪大店面，販售媽媽教他包的水餃。儘管講話不疾不徐，他仍有孤注一擲的大膽性格。
他創立八方雲集，並非台灣水餃鍋貼專賣店始祖，卻是第一家靠賣一顆4元（現為7元）水餃鍋貼的上市企業，目前市值100億，一年賣出的水餃鍋貼，加起來能繞台灣7.3圈。
（圖／由天下雜誌授權轉載）
從創立那年開放加盟，他就鐵了心做供貨型總部，只賺後台的錢，不在門市端與加盟主爭利。
「加盟主不用買任何東西，早上打開冰箱就能做生意，」這是八方的訴求。也因為收入是靠替門市採買原料，並製成半成品的加工費。當年才開36家店，林家鈺就把賺來的錢投入興建中央工廠，做不用廚師的中式餐飲。
問他為何不要廚師？他感觸很深說，每次到餐廳吃中飯，下午一點半老闆娘就到桌邊吆喝，「要加點趕快，不然廚師兩點要休息。」
如今，他直接以中央工廠取代廚師，門市只要簡單包製烹煮，就能上桌，「門市每個人都是廚師，」不要廚師，降低加盟難度，八方因此很快在台灣開展起來。
300店時，林家鈺就嘗到規模經濟的甜頭，供應商攤開清一色業界大廠，還能以7折供貨給加盟主，加盟主知道到外面買比較貴，所以不會跑料（外購原料）。
加盟主的原物料成本，約佔營收4成，林家鈺有20年撐著不調漲加盟主價格。即使近年物價漲幅大，非調不可，他一次只微調0.3至0.5元，也會調整末端售價補貼加盟主。
「一般加盟總部想辦法賺加盟主的錢，他則是想如何讓加盟主賺更多，」曾任八方雲集總經理的李培芬觀察。
▲淡水中央工廠要價上億的日本進口製皮機，被員工暱稱為印鈔機。（攝／王建棟，由天下雜誌授權轉載）
投資自動化不手軟，想辦法讓加盟主省力、賺更多
食材漲不得，林家鈺只能設法從後端透過自動化，以及向上游整合把成本降下來，同時創造無可取代的價值，讓加盟主離不開他。
台北工專畢業、有電梯維修背景的林家鈺，很早就認知自動化的效益，投資設備和工廠不手軟，「八方就靠自動化賺錢，否則沒能力跟人家競爭，」他說得直白。
當年開十幾家店，林家鈺就開口跟上游供貨商借300萬購買自動拌餡機，而淡水中央工廠那台被稱為「印鈔機」的日本進口製皮機，也要價上億。
林家鈺常飛到日本看食品機械展，很愛自己動手改良機械，拿下不少專利。譬如他以日本億元製皮機為基礎設計的高雄廠製皮機，體積只有原來一半，效率更快，皮會在空中飛，價格只要五分之一。
（圖／由天下雜誌授權轉載）
「八方很多關鍵技術都在中央工廠裡，」當了家的林欣怡，知道有些事非父親不可，因此不管未來工廠輸出到哪裡，還是得自己守著。
前八方雲集獨董張明輝分析，八方最核心的競爭力，一是後勤系統，另一個則是加盟制，「八方在美國目前還不具經濟規模，」他斷言，不用到100家，也許50家就可以。
「原則是難的放工廠，簡單的放廚房，」研發部研發主廚梁社漢對林家鈺這句話倒背如流。
國際盃的魔鬼訓練：無厘頭考驗，到「小美國」馬祖練兵
2015年八方雲集開到800家店，林家鈺就感覺到國內市場飽和的壓力。因為只要核准一家，就會有加盟主質疑與其爭利。因此，當店數破千家，他便不再積極展店。
他一方面創立同樣能快速複製的梁社漢排骨；另一方面，開始把心力花在備戰出海，尤其是全球最大消費市場美國。
林家鈺的策略是，提高台灣既有門市營收，改變獲利結構，每年進行店面5%的汰弱留強，最重要的是傾全力打國際盃，「美國當然要自己做，」他把美國視為讓八方站上世界舞台最關鍵的市場。
規劃進軍美國，首先必須具備快速開發和調整產品的能力。10月拿下台北牛肉麵節鮮食組紅燒類金牌的紅燒牛肉麵，就是2023年研發的新品。不用濃縮牛骨汁，而以壓力鍋熬出食材原味，獲獎後銷量翻倍成長，門市訂貨從每天8千包飆升到2萬包。
（攝／王建棟，由天下雜誌授權轉載）
眼見美國素食人口超過1200萬，2021年林家鈺也在台灣打造素食版八方雲集「芳珍蔬食」，「很難賺錢，」他坦言，但不做不行，未來國際化必須備齊全素食品項。
不按牌理出牌的林家鈺，更透過隨機出考題，磨練研發團隊的應變能力，「現在我要什麼，他們能瞬間生出來，」退而不休的他很得意。
「他總無預警給我們摸不著頭緒的任務，」研發部協理邱浚洋說，有一次，他要求研發「稀釋5倍還能保留原味」的濃縮湯頭，預算無上限，但開發完就擱一旁，也不知具體用途。
直到加盟主抱怨生意太好，第一鍋湯賣完，熬不出第二鍋，林家鈺立刻要求中央工廠生產濃縮湯頭賣給加盟主。
邱浚洋幾年前曾被派到香港優化餡料。他和當地採購跑遍香港，找不到田園蔬菜水餃的原料雪白油，本想從台灣運來，當時負責香港的林欣怡卻堅持用當地原料，貴一點也沒關係，就是要力行在地化。
多虧有這些魔鬼訓練。當其他台灣餐飲業者跨海到美國，從超市抱回一堆食材、罐頭試味道，甚至翻黃頁一個一個找供應商，八方雲集卻能在中央工廠蓋好10天不到，順利找到配合廠商，就地取材研發出吃起來和台灣一模一樣的全品項。
獨特品管制度：工廠、門市近乎零庫存
2018年林家鈺跌破眾人眼鏡，斥資千萬跨海到馬祖精華地段開店。他對外說，年輕在馬祖當兵，對馬祖有份特殊情感，但背後真正目的是，測試遠征美國可能用上的冷凍還原法。
工程師性格的林家鈺，開發出一套中央工廠和門市趨近於零庫存的24小時運作模式。
食材原料每天早上8點送進中央工廠，下午開始揉製麵皮和餡料，晚上8點門市盤點好，透過手機app訂貨。中央工廠趕在一個半小時補差額，60多輛物流車隊9點半陸續出發前往全省門市。
《天下》跟著握有每家門市鑰匙的物流司機送貨到店，他們不只送食材，還被要求突擊檢查，冰箱沒賣完存貨的保存期限，順便巡視環境整潔，「拍到蟑螂或老鼠，能領1000元獎金，」物流大隊有多重功能。
▲林家鈺不放心關鍵食材給外人送，乾脆自己養車隊。每個司機都握有各家門市鑰匙，半夜運送原物料進門市冰箱，隔天一早加盟主開門就能做生意。（謝佩穎攝）
「門市使用的食材，都是前一天現做，」生產事業處副總經理吳秋霖說，除了大年初一，364天都如此，颱風天也不例外。
而飛機常常不飛、船班常常不開，直接關島的馬祖，是八方的「小美國」。馬祖店配置大型冷凍冷藏庫，備有安全庫存。林家鈺長期測試，研究出把餡料和麵皮還原成前一天現做的絕技，如此不用在美國到處建工廠，設倉儲就便宜許多。
明年八方將在亞利桑那州和拉斯維加斯開新店，將直接從4、5個小時車程外的加州中央工廠供貨。馬祖練兵的成果，很快能派上用場。
（原文標題：八方雲集攻美國！閃電擴張、最快賺錢，鍋貼王會是下一個鼎泰豐？）
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【104 talks】激發團隊潛能，實現最大綜效的關鍵策略 | 策略思維商學院院長 孫治華
文： 人資市集整理
104 人資市集舉辦「104 talks 短講」致力於為職場人士提供高效學習的平台，集結專業領域的講師進行知識分享，期望為樂於學習的職場人士帶來不同的視野與啟發。本次邀請到策略思維商學院院長孫治華主講，探討如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗 。
前言
在現代企業經營中，打造一支高效能團隊是實現持續成長的關鍵。然而，團隊管理從來不是一項簡單的工作，尤其是在現實中，團隊的組成與外部環境充滿變數。孫治華老師在講座中深入探討了如何透過正確的策略，激發團隊潛能並實現最大綜效。本篇將從目標設定、能力建構及團隊文化等角度切入，分享關鍵方法與實踐經驗。
領導與管理：打好手中的好牌
團隊就像一副撲克牌，每個組織手中的牌可能各有優劣，真正的挑戰在於如何將這些牌打好。理論上，我們都希望組建一支卓越的團隊，選拔最優秀的人才，並創造匹配的文化。然而，現實中核心成員可能流失，新成員需要時間適應與磨合。成功的管理者應具備應對現實的能力，通過有效的策略將手中的“牌”運用到最佳。
人們經常將「領導」與「管理」合在一起討論，但兩者其實是不同但密切相關的概念：
領導（Leadership）：專注於“做對的事”（Do the right thing），引導團隊在未知情況下找到正確方向，並激發團隊士氣。
管理（Management）：強調“把事情做對”（Do the thing right），負責資源配置、人員分工和進度控制。
然而，在企業實踐中，管理行為往往占據主導，而領導相對被忽視。孫老師指出，兩者的結合才能帶動團隊高效運作。例如，在專案管理中，適時調整稽核頻率既可確保進度穩定，又能避免過度干預，這是領導與管理並用的典範。
員工成長的責任：領導者與組織的角色
如果一名員工在公司工作三至四年卻沒有明顯成長，這不僅是員工的問題，更是領導者與組織需要反思的議題。孫治華老師引用稻盛和夫的名言：“企業的成長來自於每一位員工的成長。”他進一步強調，許多新晉主管常陷入“救火模式”，專注於解決當下問題，卻忽略了幫助員工提升解決問題的能力，導致問題重複出現並阻礙團隊成長。大家要記住管理是用「衆人」完成事情的能力。
領導者如何「放權」引導員工成長
領導者的核心責任之一是幫助員工成長，以下幾個方法有助於提升引導效果：
目標對齊與澄清：在分配任務前，確保員工清楚理解目標的內容與意義，並確認其認同。
注重自主性：讓員工在清楚目標的基礎上自主思考解決方案，以培養責任感與創造力。
分階段檢視進度：定期檢視進展，幫助員工及時調整策略，避免偏差。
鼓勵反思：引導員工總結經驗，從正面到負面全面分析，並設想應對意外的策略。
日本文化中的“覆誦”方法是高效溝通的典範：
主管與員工在交代任務時反覆確認，確保彼此的理解完全一致。
員工需思考任務的目的及可能出現的問題，並主動提出應對策略。
主管應引導員工獨立思考，提出替代方案，有效降低錯誤率並增強責任感。
領先指標與過程管理
在管理過程中，孫治華老師強調了“領先指標”（流程管理）的重要性。與其在事後檢討業績結果 KPI（落後指標），不如專注於過程管理。例如：
設定明確的初期目標，如確保客戶名單的數量達到需求。
監控每個過程階段的執行效率，及時調整策略。
在業務工作中，若期望成交率為30%，則至少需要準備300個有效名單來實現100個成交的目標。如果初期沒有足夠名單支持，那麼後續的目標將難以完成。通過聚焦初期目標與過程管理，可有效避免事後檢討的局限，轉而實現“預防式管理”。
能力建構與學習規劃：找出員工的能力缺口
除了管理過程，對員工進行系統性的能力建構同樣重要：
定義職責與所需技能：
確定核心技能需求，例如時間管理、數據分析。
區分“硬實力”與“軟實力”，前者如技術專長，後者如溝通技巧。
提供專業發展路徑：
幫助員工設定具體的成長方向，例如掌握談判或顧問式銷售技能。
將工作績效與獎勵制度掛鉤，激發員工的主動性。
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放權與團隊成長
管理者常面臨的一大挑戰是如何有效放權。在團隊中有多名成員，要如何規劃團隊的能力提升了？這裡孫治華老師提出了“三階段增長模型”：
初期：選擇具有潛力的員工作為重點培養對象。
中期：通過培訓將這些員工的技能擴展到整個團隊。
後期：實現團隊整體能力的提升。
這種“核心帶動整體”的策略能有效提升團隊的綜合實力，避免資源分散帶來的效率低下。
一對一對話與目標設定
怎麼跟部署一對一開口？孫治華老師建議從這三個問題下手，並以1-10分作為員工自評標準：
忙碌程度
心情狀況
成就感程度
而在三個問題面向中，孫治華老師建議優先關注「心情」分數低的員工，工作與私事其實是一體的，因此員工的生活狀況、情緒都會直接影響工作表現。
一對一對話是管理者與員工溝通的重要方式。主管在對話中應圍繞以下幾點展開，開啟一對一對話後，協助員工設定目標及角色，並協助員工達成所設定的目標，最後是獎勵機制。孫治華老師特別強調獎勵不是「論功行賞」，這只是管理的行為，要走到領導上的激勵，是要鼓勵員工在自我突破、自我挑戰上的進步。
激勵的核心在於發現並肯定員工的努力與突破，無論是工作細節的進步、個性上的成長，還是挑戰弱項所展現的勇氣。孫治華老師強調，真正的激勵不僅是論功行賞的管理行為，更是一種領導的藝術——通過獎勵自我挑戰與突破來塑造團隊氛圍與價值觀。當員工感受到付出被看見，並獲得積極反饋時，他們會更願意嘗試與改進，而這種正向循環則能逐步建立起一個積極進取的團隊文化。
結語
企業管理者需要靈活運用領導與管理的雙重角色，並以員工的成長作為核心，實現團隊與企業的共同發展。培養員工是企業實現持續成長的基石。孫治華老師強調，當企業專注於提供明確的學習路徑、設計有效的能力建構計劃，並賦予員工挑戰自我與突破的機會時，員工的努力和進步將成為企業最大的競爭優勢。
放權與引導並非僅僅是管理者的工作技巧，更是一種長遠的責任。通過支持員工提升技能、完善心態，企業不僅能吸引並留住優秀人才，也能逐步建立起充滿動力與活力的團隊文化。激勵措施在這其中扮演著不可或缺的角色，它能使員工感受到自己的價值被認可，進一步激發內在動機，實現更高層次的自我成長。
成功的管理者不僅要懂得安排工作，更需要具備激勵和培養團隊的能力。透過持續的學習與精準的引導，企業不僅能提升當前的績效，還能為未來的發展奠定堅實基礎。在變化多端的市場環境中，以員工的成長為核心，構建長期競爭力，將是企業立於不敗之地的關鍵策略。
講者簡介：孫治華
策略思維商學院院長，同時也是簡報實驗室創辦人，曾擔任奇想創造品牌顧問、數位時代網站主編等職務。透過策略性的技巧佈局以及持續鍛鍊，從一名罕見的三無講師，一路走到今天在業界佔有一席之地。擁有超過 10 年以上企業內訓、創業輔導經驗，經常被讚譽有著「超高含金量」的課程講師。
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短影音7分鐘賣破百萬！雅方羊肉爐翻紅，迷惘休學的她竟成關鍵推手！
曾靠電視廣告紅遍全台的雅方羊肉爐，面對千萬預算也喚不回的年輕市場，陷入「品牌失憶」困境。直到曾因迷惘休學、被扣薪的女兒，用父親最陌生的短影音，在半年內創造千萬觀看，更在7分鐘內賣破百萬業績，上演一場跨世代的華麗翻身。
文／蘇欣儀 由Cheers授權轉載
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當「苦過來」的父親，遇上「想出走」的女兒因疫情回台：林暄穎表面回正軌，內心更迷惘雅方父女的代際練習題80萬，換來女兒第一次真正的自律用父親陌生的平台，說父親最熟悉的故事當兩個世代，走出彼此的答案
曾經，只要願意砸錢上電視，品牌就會紅。
民國92年，雅方國際股份有限公司董事長林正明（首圖右）孤注一擲，投入大量資金在電視廣告上，讓品牌在一夜之間打開全台知名度。「陳美鳳＋雅方羊肉爐」，成為一代人的共同記憶。那是一個只要卡進黃金時段，品牌就能被記住的年代。
但時代變了。
這幾年，林正明沒有少花廣告預算：口碑行銷花了近800萬、電視廣告一支動輒近千萬，聲量卻怎麼也回不來。年輕世代不看電視，也不記得這個陪伴父母長大的品牌，甚至誤以為雅方是保養品牌，更不知道它其實是從冰品起家。
他沒想過，有一天，真正讓雅方羊肉爐重新被「年輕人看見」的，不是熟悉的傳統媒體，也不是代言人，而是短影音——在半年29支破百萬，更有1支破千萬觀看，背後操刀的，正是那位曾經常遲到、還被他扣過薪水的女兒。
當「苦過來」的父親，遇上「想出走」的女兒
林正明成長於一個「只要肯撐、肯苦，就有機會翻身」的年代。10幾歲跟隨父親進食品產業，至今已50多年，歷經家中財務低谷，從負債接班，把雅方一步一步做起來。
女兒林暄穎（首圖左）出生於2000年，家中狀況逐漸穩定。身為家中唯一的女兒，自小就是掌上明珠，從小就被送進明道中學國際部，為出國讀書鋪路。
然而，當她決定赴美讀攝影時，林正明其實掙扎過。他說：「電影不都這樣演嗎？藝術家年輕時很苦，等成功，人都死了。」這是很多台灣家長共同的恐懼。
最後，他退了一步。不是因為放心，而是因為對這個女兒，他向來毫無招架之力。
因疫情回台：林暄穎表面回正軌，內心更迷惘
後來疫情爆發，基於安全考量，林暄穎回到台灣，就讀逢甲大學企管系。對父親而言，這像是「走回正軌」，但對她來說，卻是一段更深的迷惘。
「上課很無聊，做報告的方向也跟同學不一樣。」習慣美式教育的她，無法融入大家，開始反覆思考：要轉系？還是乾脆休學？
真正把話說出口的不是她，而是媽媽：「你是不是不想念了？如果不想，就不要在那邊浪費時間。」大三那年，林暄穎選擇休學。
這決定，一度讓林正明很不安：「我真的很擔心，她做事好像都沒有辦法堅持？」但最後，他還是吞下那份焦慮，只留下自我說服的話：「女孩子，只要她過得快樂就好。」
雅方父女的代際練習題
休學後，林暄穎回到公司學習財務。對報表沒興趣的她常常中午才進辦公室，甚至被父親扣薪。父女也半開玩笑互虧：「哇，你高級上班族，弄到10 點、11點才來。」
直到有一天，她在食品展看到藍帶學院招生，鼓起勇氣開口：「不然我去上藍帶？」林正明第一反應是上網查：「很多人說那是學店，很貴，會不會花了錢又學不到東西？」但他也清楚，愈阻止，女兒愈堅持。他還是掏出80萬，讓她一路讀完藍帶初、中、高級。
真正的轉變，就從這裡開始。
80萬，換來女兒第一次真正的自律
每天早上8點上課、7點半就得報到著裝；遲到1分鐘算遲到、3 次直接記曠課。課程密集到幾乎沒有休息時間，不敢上廁所、不敢吃午餐，深怕漏掉任何一個步驟。
「一開始真的覺得不是人在過的生活，下課回家只想倒頭就睡，」她曾動念放棄，但最後撐了下來。
林正明仍記得，女兒拿著厚厚的筆記本給他看：「那一刻，我才真的相信，她找到自己喜歡的事情。也才發現，如果是她喜歡的，不管多早、多累，她都會自己去做；不喜歡的事情，你怎麼逼都沒用。」
她更成為畢業生代表上台致詞，林正明笑說：「原來她還真能講，講得天花亂墜！」這段經歷讓林暄穎走出迷惘，也知道即便沒有在公司上班，未來還有一技之長。
用父親陌生的平台，說父親最熟悉的故事
回到雅方後，林暄穎沒有選擇坐回辦公室，而是走進研發、品檢與行銷現場，也在這段時間開始嘗試拍攝短影音。
她選擇的是父親完全陌生的平台，講的卻是父親最熟悉的一切，產品、研發，還有這個品牌一路走來的故事。2025年7月底發第一支短影音，以真誠、不做作的二代形象迅速吸引目光，觀看次數很快突破百萬。短短兩個月內，不僅帶動冰品銷售成長3成，整體營收也同步提升1成。
林暄穎：「本來想著，到年底如果能多5萬粉絲就很不錯了，結果不到半年，帳號從2,000人追蹤，暴衝到20多萬。」
第一次開團購原本只預估能賣出50組，沒想到7分鐘內就突破百萬營收，最終銷售金額衝破400萬，甚至因訂單湧入過快而被迫提前關單。「400萬不是重點，」林正明說，「真正的影響，是它把原本賣場的銷售也一起帶起來，甚至因為缺貨，讓通路開罰。」媽媽則笑說，連親友都傳訊息來：「在國外的孩子，也跟團買羊肉爐寄給我們吃。」
「過去我也知道網路的力量很大，」林正明坦言，「但我們花了很多錢，卻一直不得其門而入。」林正明至今仍覺得不可思議：「我以前沒有IG，很多朋友傳Line給我，問『這是你女兒嗎？』」
當兩個世代，走出彼此的答案
對林暄穎來說，那些看似繞遠路的選擇：攝影、企管、休學、藍帶、短影音，從來沒有白走。它們拼湊出她獨有的視角與能力，讓她不再只是那個「常遲到的董事長女兒」，而是能替品牌打開新市場、創造實質營收的人。她也始終記得二哥曾對她說的一句話：「你要知道，沒有雅方，就沒有你。」
林正明則感慨：「有時候，人不會馬上知道自己學到了什麼。但某一天，你會突然發現原來自己可以做這麼多事。」
父親象徵的是「穩定、責任、長期累積」；女兒代表的，則是「彈性、創意、快速試錯」。他們沒有誰完全說服誰，卻學會尊重與欣賞彼此的節奏與世界。
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（原文標題：砸千萬仍難翻身的老品牌，「愛遲到的女兒」成意外救星！雅方羊肉爐靠短影音翻紅，７分鐘賣破百萬）
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Super Junior、安成宰都找她！口譯老師Yunie如何變演唱會「天團隱形成員」左右萬人情緒？
擁有10年以上資歷的韓文口譯「Yunie老師」，合作對象遍布韓國演藝圈，曾被指名擔當Super Junior 20周年演唱會的口譯。她如何練就「一比一複製偶像情緒」的翻譯功夫，不是主角卻能左右演唱會現場萬人情緒？
文／呂冠璇 圖／王建棟攝 由天下雜誌授權轉載
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演唱會上的「神反應」：在看不見的地方做足功課不搶戲又不冷場，將偶像情緒複製貼上演場會口譯門檻高，除了語言能力更重視「經歷」舞台口譯養成之路：從韓式餐廳幫忙開始懂追星族的心，每場演唱會都有專屬感動
當聚光燈打在巨星身上，不是主角卻左右上萬名粉絲情緒的人是誰？演唱會口譯的角色，不只要翻譯語言，還要「傳遞情緒」。10年以上資歷的韓文口譯的「Yunie老師」如何將偶像的笑與淚一比一複製貼上？
「大家好，我們是Super Junior，我們回來了！」
20週年巡迴演唱會登上台北大巨蛋那一晚，9位成員在舞台上肩並肩站著，台下粉絲揮舞著藍色手燈應援。
現場氣氛彷彿選舉造勢般，隊長利特站在舞台中央發表演說，每講一句、每停頓一次，粉絲便回以熱情的歡呼。
「這是韓國藝人首次在台北大巨蛋演出3天，我們正經歷這歷史性的瞬間。我們不是出道2年，而是出道20年，SJ還沒有死去……」
正當情緒最高昂的時刻，幾位成員突然上前打斷，語帶調侃地笑說，「現在比起哥，好像是翻譯的人更辛苦呢。」
他們說的不是別人，正是擁有10年以上資歷的韓文口譯，粉絲口中的「Yunie老師」。在9位成員與上萬粉絲之間，她不是主角，卻是關鍵角色。
演唱會上的「神反應」：在看不見的地方做足功課
外界常以為演唱會翻譯只是把話「講清楚」，但真正的難度，遠遠不止於語言轉換。
不同於許多研討會採同步口譯，與講者幾乎零時差輸出；演唱會現場多採逐步口譯，藝人講一段、翻譯講一段，必須在有限的空檔內快速翻譯，而不過度佔用藝人發言的時間。
尤其是碰到資深團體，成員常脫稿發揮，彼此插話、鬥嘴、補充，一位翻譯對上好幾位成員，陷入「一打多」的混戰。
她必須在極短時間內判斷：哪句更有梗？哪句可以略過？哪句若不翻，粉絲會錯過笑點？
「事前先做背景調查是最基本的，」Yunie娓娓道來，像是有哪些家庭成員、最近節目上聊天的內容，甚至團體內流傳的「內部笑話」，都要提前吸收並消化。
Yunie舉例，如果藝人有一隻狗叫「丸子」，你卻不知道，可能會以為是在說食物。因此必須做足準備，降低現場出錯的機率。
不搶戲又不冷場，將偶像情緒複製貼上
相較於表達語意，更關鍵的在於傳遞情緒。如果藝人講得很好笑，翻譯卻平鋪直敘，氣氛會瞬間冷卻；如果藝人真情流露，翻譯卻過於簡化，又會破壞真誠。那條微妙的界線，考驗的不只是語言，而是共情力與臨場反應。
因此她不只翻譯內容，而是「一比一複製貼上」語氣與情緒。
當成員興奮時，她便提高音量；當成員激動落淚時，她也語帶哽咽。為了做到這一步，她會抽空觀看前幾場演場會的影片，練習抓停頓點與呼吸節奏。「有時候真的像饒舌，」每一個橋段，都要精心計算，才能讓翻譯不卡、不搶、不斷情緒。
「如果我可以針對這個人的聲音去調整，大家會更有辨識度，」如此一來，就能快速分辨，此刻是誰在說話，就連藝人都讚嘆，「老師就好像我們的其中一位成員呢。」
Yunie在Super Junior演唱會開場前進行廣播，提醒粉絲注意安全。（圖／Yunie提供，由天下雜誌授權轉載）
出於貼心的舉動，經常把全場逗得歡笑不斷，也獲得韓國經紀公司的信任，被指名擔當Super Junior 20週年演唱會台灣場次的口譯。
演場會口譯門檻高，除了語言能力更重視「經歷」
K-pop演唱會在台灣盛行，不過是近十年左右的事。儘管疫後線下活動復興，大型巡演、頒獎典禮紛紛來台舉辦，在檯面上能被喊出名字的韓文演場會口譯，卻兩隻手就能數出來。
Yunie坦言，這個圈子很小，而且新人其實很難進來。
這是因為，在演唱會產業中，主辦單位及韓方極度重視履歷。
語言能力無法只靠面談驗證，演唱會又是大型公開活動，一旦發生失誤，影響的不只是藝人形象，甚至可能毀掉整場演出。
因此，傾向指名具備大型場次經驗的資深翻譯，或是採用推薦制。許多機會來自前輩的引薦與長期合作的信任累積。
Yunie的職涯並非一蹴而就，而是經歷漫長的養成道路。
舞台口譯養成之路：從韓式餐廳幫忙開始
她從小在韓國長大，父親是台灣華僑，母親是韓國人，直到國中才搬到台灣定居。多元的生長環境，讓她可以在兩種語言之間自然切換。
放假時，她總會在家中經營的韓式餐廳幫忙。由於地點鄰近商業區與外交使館，常有商務客與外國人士出入，性格外向親切的她，被熟客找去協助翻譯工作，從此一腳踏入口譯的世界。
「剛開始只是覺得好玩，」出於興趣，她什麼類型的工作都接，從美妝品牌活動開始，替韓籍化妝師做口譯，也曾為三星與外交單位擔任商務翻譯。
小型活動常因經費有限，必須兼做主持人，扮演聚客、活絡氣氛的角色，Yunie因此練就生動的語調與機智的臨場反應。
透過前輩介紹，她開始接觸藝人見面會的團隊翻譯。第一次合作的對象是韓劇「收視女王」孔曉振，後續又擔任隨行翻譯、後場工作人員翻譯，跟著導演組學舞台結構與音響、燈光等硬體設備，一步步從幕後走到台前。
Yunie會隨身攜帶紙板，以便快速做筆記。（圖／王建棟攝，由天下雜誌授權轉載）
如今合作對象遍布韓國演藝圈，除了偶像團體、知名演員，也曾為《黑白大廚》評審安成宰來台的公開活動擔當翻譯。
然而，真實的現場往往無法預測。曾有團體在演出前夕爆出爭議，而導致個別成員臨時無法上台。藝人發言時，台下啜泣聲此起彼落。面對嚴肅的場合，她提醒自己要慎選用字，避免將藝人再度推上風口浪尖。
壓力也來自台下。如今台灣K-pop市場成熟，粉絲語言能力提升，社群平台會逐字檢視翻譯內容。若語句背後有多重語義，卻被簡化成單一意思，便可能引發討論和批評。
再加上韓文常省略主語與受語，若無法即時看到成員動作輔助理解，也容易誤判語境。
「作為翻譯，你要知道自己的語言能力在哪裡，」她願意虛心地接納批評，因為語言是學無止境的東西，不可能追求完美，只能不斷精進。
懂追星族的心，每場演唱會都有專屬感動
正是因為這種不可預測性，讓每場演場會成為獨一無二的經歷。
回想起Super Junior從台北大巨蛋到高雄巨蛋的演出，她語氣明顯變得柔軟，「每一場演唱會都是驚喜，你無法預測下一場會發生什麼。」
當時面對來自四面八方的詢問，她始終沒有透露是否將坐鎮高雄場，為的就是讓粉絲不帶預期地享受每一場演唱會，也是她準備的一顆小彩蛋。
Yunie大方承認，自己也是追星人，甚至因為喜歡傑尼斯偶像，大學選擇就讀日文系。因此，她比任何人都理解演唱會對粉絲的意義。
追星不只是娛樂，而是陪伴青春、共同成長的回憶；演唱會是夢想實現，也是久別重逢，是一次又一次盛大的奔赴。
如果翻得不好，即便台上熱情如火，台下粉絲也會感到備受冷落；只有語言和情緒同時到位，才能將現場氛圍凝聚起來。
無論是百人的會議室，還是萬人的大型場館，她始終站在舞台邊緣。那裡沒有聚光燈，卻可以用聲音跨越語言隔閡、讓彼此觸及真心。
那是一種很微妙的成就感。當燈光變暗、帷幕落下，Yunie仍在回味那一幕：當她絞盡腦汁後，終於找到最貼切的詞彙，用一句話讓全場爆笑出聲。
她悄悄握緊拳頭，在心裡為自己喝采，「今天也辛苦了，剛才真是神來一筆啊！」
（原文標題：Super Junior、安成宰都找她！口譯老師Yunie如何從餐廳女孩變天團演唱會「隱形成員」？）
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崑大攜手台糖簽署策略聯盟 MOU 產學共創聚焦智慧房產與淨零永續
崑山科技大學與台灣糖業股份有限公司（下稱「台糖公司」）於今（21日）在崑山科大國際會議廳正式簽署策略聯盟合作備忘錄（MOU）。本次簽約由李天祥校長與吳明昌董事長代表簽署，旨在針對人才培育、技術交流、共同研發及業務推展等面向展開全方位合作，促進產學深度對接。
2026-07-21 崑山科技大學 發布
此次合作推動雙方首度展開深度產學交流，旨在打造產學共創的新模式。台糖公司作為國家重要國營企業，近年積極投入土地開發、休閒觀光、綠能產業及 ESG 永續治理；而崑山科大長期深耕產學合作，在房地產開發、空間設計、資訊科技、機械電機、環境工程及休閒產業等領域擁有豐富成果。透過本次合作，雙方將進行專業資源與產業能量的深度對接。
崑山科大李天祥校長致詞。（崑山科大提供）
崑山科大李天祥校長表示，「台糖公司是深耕台灣的國營龍頭，擁有豐厚土地資產；而本校房地產開發與管理系則是國內稀有的專業學系，始終致力於資源活化領域。我們深信產學合作應『踏實前行』，崑大目前已與逾 2000 家企業簽署MOU，提供台籍與外籍生充裕實習機會，藉此厚植競爭力並應對少子化衝擊。未來將整合工程與管理專業能量，與台糖在 ESG 及淨零碳排等前瞻領域攜手共進。」
台糖公司吳明昌董事長致詞。（崑山科大提供）
台糖公司吳明昌董事長提到：「台糖總部遷至台南 20 年，與在地學術界關係緊密。身為轉型中的國營企業，我們極需環工、資管與數位科技新秀加入，並提供優質薪酬福利作為展才舞台。我常說：『沒有夕陽科系，只有不爭氣的科系』，崑大餐飲系於114學年度招到8個班級的學生，此次成功招生便是隨時代轉型的典範。此外，『國際化』亦是我的願景，期待結合崑山科大豐富的國際學生資源，達成產官學多贏的全球化佈局。」
本次策略聯盟對於學子在就學期間及畢業後的職涯發展具有深厚意義，合作內容特別強調「人才培育」，未來學生將獲得前往台糖公司相關業務單位進行實習、參訪及實務學習的機會。此外，台糖公司也將派員參與校方專業課程培訓，透過實務與教學的雙向參與，縮短學用落差，提升就業競爭力。
面對全球數位轉型及淨零碳排趨勢，雙方亦針對「智慧化房地產」、「休閒文化產業」及「淨零減碳」等前瞻議題展開技術交流與共同研發，藉由結合 AI 數位轉型技術與創新研發應用，讓學生在校期間即可接觸最尖端的產業趨勢，進而成為未來產業所需的跨領域人才，並協助產業提升競爭力，響應國家永續發展政策。
崑山科大李天祥校長(右2)與台糖公司吳明昌董事長(左2)代表雙方簽約，鐘俊顏副校長(右)、台糖人力資源處李育英處長(左)共同見證。（崑山科技大學提供）
透過與台糖公司的策略結盟，崑山科大不僅能將研究成果與產業需求緊密結合，更為學生開拓了多元的實踐平台。這種深度的產學合作模式，將建構起學校、學生與企業三贏的局面，為台南及南部地區的產業升級注入新動力，也為崑山學子的職涯路徑奠定最堅實的基礎。
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