勞動檢查應對＆常見違規案例解析
104學習
裝卸貨物
此技能代表能有效、安全地搬運、堆疊及轉移各類貨品，確保物流流程順暢無誤。具備良好體力與動作協調能力，能操作相關工具如堆高機，並遵守安全規範，降低損壞與意外風險。對於倉儲、運輸及供應鏈管理等產業尤為重要，提升工作效率與團隊合作，是確保貨物準時交付的關鍵環節。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
管好員工做對事：溝通協調力
淬煉提問技術啟動引導思維
基層幹部管理實務：提升現場指導力、強化團隊凝聚力【10/14】
職場協調力： 人際互動溝通的密技
溝通領導力
人資必學！深入理解勞工出勤管理與實務操作【11/18】
衝突管理與跨部門溝通合作
工作方法進化論 首部曲
善用員工體驗調查 打造高留任競爭力！
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
移動式起重機操作技術士
移動式起重機操作技術士技能檢定規範於民國六十九年七月十七日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種移動式起重機之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
固定式起重機操作技術士
固定式起重機操作技術士技能檢定規範於民國七十一年七月廿日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種固定式起重機之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
國際供應鏈管理師
國際供應鏈管理師證照旨在培養具備全球視野與專業知識的供應鏈管理人才，涵蓋採購、物流、庫存管理及風險控制等核心技能，強調策略規劃與跨部門協調能力，協助企業提升運營效率與競爭力，適合從事供應鏈規劃、運籌管理及相關領域的專業人士取得。
尚未查核發照單位
營造業甲種勞工安全衛生業務主管
營造業甲種勞工安全衛生業務主管證照旨在培訓具備營造工地安全衛生管理能力的人員，確保工地作業符合相關法規與標準，預防職業災害發生。持證者需熟悉安全衛生法規、危害辨識、風險評估及防範措施，能有效指導及監督現場作業人員落實安全措施，維護工作環境安全，提升整體營造工程品質與勞工健康保障。
尚未查核發照單位
供應鏈與採購管理認證
強化物流、採購策略與供應鏈效能，提升專業技能和就業機會。
這項認證旨在證明個人對供應鏈與採購管理領域的專業知識和技能。通過此認證，個人展示了對供應鏈管理、採購策略、物流運作等方面的理解和應用能力，有助於提升專業職涯發展。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
營造業丙種勞工安全衛生業務主管
營造業丙種勞工安全衛生業務主管證照為專業資格，旨在培訓具備基本安全衛生知識與管理能力的人員，確保工地施工過程中勞工安全與健康。持證者能協助企業落實勞動安全法規，執行危險源辨識、風險評估及安全教育訓練，降低職業災害發生率，提升整體工作環境安全水準。此證照為營造業安全管理的重要依據，對推動工地安全文化及保障勞工權益具關鍵作用。
尚未查核發照單位
精選貼文，掌握第一手知識
守護巨輪心跳的藍海職人──東港海事輪機科：航向世界大洋，掌握現代船舶的動力核心
多數人登上船，看見的是遼闊海景與駕駛台；真正支撐一艘船持續航行的，卻是在機艙裡穩定運轉的動力系統以及默默守護它的輪機員。位於屏東的東港海事輪機科，正培育著這群不可或缺的海事人才。
從課堂到機艙，重新認識輪機員的價值
「很多人對輪機科的第一印象，就是黑手、修機器，但現在的輪機工作早就不一樣了。」東港海事輪機科主任蕭守進分享，隨著智慧船舶逐漸普及，輪機員除了維修設備，更需要具備機械、電機、自動控制整合的知識及故障判斷能力，因此課程也持續導入PLC控制、智慧監控與綠能等內容，培養符合產業需求的人才。
圖：學生進行 PLC 控制實作課程
為了讓學生提早接軌產業，學校安排造船廠、航運公司參訪，針對高三生，更會透過十二天海上實習，使其親身走進大型商船機艙。「很多學生真正上船之後，才開始理解輪機工作的價值，也更確定自己的方向。」蕭守進主任說。
每一次實作，都是未來上船的練習
在東港海事輪機科，學習不是停留在課本，而是從雙手開始。學生從高一的船舶金工實習、高二的船舶電器操作與保養實習與船用內燃機，到高三的動力設備操作、拆裝實習與專題實作，循序漸進建立專業能力。老師不只是教操作，更鼓勵學生透過專題發想，把課堂知識真正應用在實際問題上。近年更結合在地養殖產業，開發智慧控制系統，讓學生從做中學，也理解專業如何回應地方需求。實習工廠裡，老師不急著給答案，而是一步步引導學生思考。從加工一個符合尺寸公差的零件開始，到完成設備組裝、排除故障，每一次操作都是累積經驗的過程。學生不只是學會使用工具，更逐漸建立面對問題、分析原因，及找到解方的能力。
圖：學生進行船舶銲接實習
蕭主任認為，輪機教育重要的不只是技術，也是養成面對問題的能力。「在船上遇到故障，不可能馬上有人支援，必須自己判斷、分析，再找到解決方法。」因此，除了技術訓練，學生在高中三年間也會完成船員基本安全訓練，包括防火滅火、急救、人員求生及保全意識等課程，為未來上船工作做好準備。加上學校長期與航運公司、大專校院合作，學生無論選擇升學或就業，都能順利銜接下一個階段。
每一段航程，都從一個選擇開始
對就讀二年級的陳同學而言，選擇輪機科，是希望靠自己的專業改變未來。受到叔叔影響，他在國中畢業後選擇東港海事。原本就喜歡動手做東西的他，很快便適應課程，目前已取得機械加工及機器腳踏車修護兩張證照，也立下目標，希望未來考上高雄科技大學輪機工程系，再投入航運工作。談起未來，他沒有太多浪漫想像，而是很實際地說：「想先上船工作，努力存錢，改善家裡的生活。」對他來說，輪機科不只是學一門技術，更是一條能翻轉人生的道路。
就讀三年級的郭同學，則因國中參加技藝教育課程而接觸輪機，之後順利考進東港海事。他最喜歡機械加工課程，享受把一塊金屬加工成精密零件的成就感，也坦言英文是目前最大的挑戰，因此持續努力，希望未來能適應國際航運環境。目前郭同學已透過航港局的海員新星計畫錄取乙級船員，預計退伍後投入航運公司工作，累積海勤資歷，等合約結束再考慮回大學攻讀輪機工程系及參加航海人員一等管輪測驗，朝輪機長邁進。
兩位學生的故事不同，一位希望透過專業改善家庭經濟，一位期待站上遠洋貨輪、一步步朝輪機長邁進；但相同的是，他們都在一次次實習操作中，看見自己的成長，也逐漸找到屬於自己的未來方向。
圖：學生進行動力設備拆裝實習
從東港出發，把世界變成自己的舞台
蕭守進主任觀察，全球航運持續發展，未來幾年仍對輪機專業人才有高度需求，而輪機科畢業生的舞台，也不侷限於海上。除了投入航運公司，也能進入造船、船舶維修、自動控制、能源設備及相關工程產業，發展方向十分多元。許多家長擔心孩子畢業後一定得長期跑船，蕭主任則笑著澄清：「念輪機科，不一定要跑船。」學生可以依照自己的興趣與人生規劃，選擇海勤或陸勤工作，也能進入不同產業，將在輪機科培養的機電整合能力發揮在更多場域。
對願意挑戰自己的學生而言，高中畢業後更能提早報考一等管輪國家考試，提早累積專業資格，為未來職涯建立優勢。「念輪機科，不一定會改變全世界，但有機會改變自己的人生。」蕭主任說，如果願意給自己三到五年的時間，到世界各地看看，眼界與人生都可能因此截然不同。
從實習工廠裡的一塊金屬、一條電路開始，到未來站上遠洋巨輪，東港海事輪機科培養的不只是操作與維修機械設備的能力，更是面對挑戰、解決問題的專業素養。當一艘艘巨輪航向世界，這群默默守護機艙運轉的輪機人才，也正帶著扎實的技術與寬廣的視野，從東港啟航，迎向更遼闊的未來。
開箱輪機科學習日常！更多科系探索，歡迎追蹤104高職生IG
在 Instagram 查看這則貼文 104高職生（@104v.hs）分享的貼文
工廠爆炸頻傳…勞動部擴大職災停工範圍 加嚴復工審查
2025-07-08 聯合報記者葉冠妤 由聯合新聞網授權轉載
勞動部今修正發布「勞動檢查機構執行停工及復工作業要點」，針對發生重大職災事業單位的其他相同危害作業、重大職災累犯或火災、爆炸事件廠場的相關危害關聯性設施，將一併勒令停工改善。此外，勞檢機構審查復工時，工程業主、事業單位代表人或負責人都應出席以負責。若違反停工通知，將移送司法機關偵辦，最高可處3年以下有期徒刑、拘役或科或併科15萬元以下罰金。
延伸閱讀：勞動部修訂停工及復工作業要點，嚴格把關作業安全
接連發生遠東新世紀化學纖維總廠、台中新光三越百貨公司火災爆炸，引起各界關注，勞動部職安署為此修正「勞動檢查機構執行停工及復工作業要點」。
修正有4大重點，包括全面改善設施不良、多次肇災擴大停工、關聯危害系統改善、高層當責確保安全。職安署職業安全組組長陳光輝指出，針對設施違規而發生重大職災的工作場所，其他具有相同危害作業的工作場所應一併停工全面進行改善。他舉例，若一個營建工地裡，發生勞工墜落電梯井事故，過去只會要求該電梯井停工，往後是工地內所有電梯井全面停工改善。
第2個修正重點，則是針對三年內發生2起重大職業災害的「累犯」，勞動檢查機構將就肇災的分項工程或製程相關設施一併要求停工改善。陳光輝說，若累犯廠場內的鋼構施作發生災害，將來就是全部鋼構工程都要停工，並要求事業單位徹底檢討其管理作為。
對於發生火災、爆炸事件的廠場，不管有無勞工罹災，其危害關聯性設施場所也將要求停工，找出失效根本原因，例如工廠某高溫、高壓製程發生洩漏火災、爆炸，該製程管線內化學物質流經的場所因具危害關聯性，將處以停工，要求事業單位重新檢討設施安全及管理制度。
此外，陳光輝表示，過去並未特別要求業主、原事業單位的代表人或經營負責人要出席復工審查會議，為了督促事業單位最高管理階層重視、落實安全衛生管理，要點修正後，也會要求高階主管出席復工審查。
職安署強調，勞動檢查機構的停工處分並無期限，改善完成後始得申請復工，違反停工通知者，將移送司法機關偵辦，最高可處3年以下有期徒刑、拘役或科或併科15萬元以下罰金。職安署將採輔導與檢查併行策略，適時指導事業單位改善安全衛生設施，提升自主管理能力，以防止職業災害發生。
員工調職時內心怎麼想？企業人事異動如何有效溝通、聽到心聲？
員工調職對個人職涯、組織發展與企業營運均產生廣泛影響。本文將分析員工在面對調職時的常見心理反應，提出雇主在過程中應採取的有效溝通策略，並建議如何進行回饋蒐集，以便勞資雙方達成共識並促進雙方利益。
文／《104職場力》
本文導覽
為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢▲ 員工調職面談後的意見調查▲ 員工調職1個月後的意見調查▲ 員工調職3個月後的意見調查
在年末，企業通常會進行全面的營收回顧，評估各部門的績效表現，並以此為基準制定新年度的目標，此外，企業會重新盤點、分配資源，並在此過程中透過人事異動來調整組織結構。
因此不少中大型企業的員工，有機會面臨職務異動，部分是主動抓住機會提出請調，部分則是因應企業頒布的調職令。無論何種，雇主勢必需要和員工好好協商，畢竟調職是員工職業生涯發展中極為重要的轉折，其感受和情緒、反應都會影響人才留任和工作表現，對此雇主該如何應對也至關重要。
為什麼是我？「不解」是員工調職最常有的反應
大部分企業在調動職務前會先請主管與該員工聊聊，說明原由與探詢意願，不過面對公司提出的調職請求，員工通常會產生各種疑問，甚至經歷一系列心理反應，相信以下問題，主管們都不陌生：
1. 為什麼選我？是因為我不好嗎？
員工通常會想知道公司為何選擇調整他們的職位（尤其該組織只有少數人職務異動時），是否因為業績、個人表現太差，甚至有員工會把調職視為「資遣起手式」而感到焦慮不安。
建議解法：說法可以委婉，但誠實告知是上策。
但可別以為告知員工「你很棒，所以派你去其他地方歷練」一切就沒問題，表現良好的員工可能會因為覺得自己的努力沒有獲得同等回報，或者把成果做出來後卻要整碗送人，而有強烈的失落感，這部分也是主管在和其商討時要特別留意說法的部分。
建議解法：點出該名員工的努力成果，說明他的努力有被看見，並告知該有的獎勵都會給予（專案達成的業績獎金、季度或年末考績等）。
2. 是短期支援還是長期？希望我在新職位達成什麼目標？
員工會關心在新部門的角色是暫時支援，任務完成明年有機會調回歸原部門，還是調職後沒有回頭路？同時也會想了解新部門對該職位的具體要求和期望，以便評估自己是否能夠勝任。
建議解法：誠實告知，並盡可能具體說明職務的工作內容、性質、可能目標等，充分解答疑惑，讓員工能審慎評估，後續也比較沒有爭議。
3. 調職後的薪水還是跟現在一樣嗎？
調職可能伴隨著薪資或福利的變動，員工自然會對這些變化感到好奇和擔憂，尤其是從原本設有獎勵薪資的單位調往內勤單位，可能會變相造成薪資落差，如果沒有相應的調整或給予補償，可能會引發員工的強烈抵觸，認為被公司貶低或不當對待。
解法：主動調整薪資結構或提供其他補償方案。
延伸閱讀：獎金制度如何運用？薪酬結構設計盲點，菁英人才留不住
4. 我能拒絕調職嗎？如果不適應能調回原部門嗎？
當調職不在員工的預期內，且變動後可能會影響生活和職涯目標（例如下班時間改變導致無法接送小孩），這時員工也會想知道自己有無拒絕的權利或其他替代方案，畢竟若家庭工作衝突，很多人可能必須得暫離職場或另謀出路，公司最終會流失人才。
至於員工調職後是否有「退路」，就看勞資雙方協議，並沒有一定答案。
解法：尊重員工的選擇；若因組織整併緣故只能將其調職，也可以針對員工的需要適時給予彈性（例如：彈性工時）。
5. 有沒有人交接或指導？如何適應新的工作環境？
究竟調職是為了員工的成長、借用其專業能力讓組織更好，還是只把人調過去湊數……如果新部門沒有人可協助，甚至連交接程序都省了，那麼員工對公司的決定會充滿懷疑與不信任，甚至還有可能因此影響工作表現。
解法：請新部門安排指導人員或訓練課程，確保員工能快速適應新環境並保持工作效率。
即便有部分心態較好的員工會認為職務異動是學習、提升自我能力和職涯發展的好機會，還是會希望雇主能針對自己的疑問不安給出明確的解釋和合理的安排，以確保他們能順利走過這段過渡期，並繼續對公司的目標做出有效貢獻。
調職員工需要哪些協助？希望雇主或主管做什麼？
在員工調職的過程中，無論是前期準備還是調職後的適應期，員工對雇主或主管有一系列的期望。這些期望主要集中在溝通、支持和認可等幾個關鍵方面：
▲ 調職前：擬好調職方案→找員工協商、確認意願→發布調職令
找員工協商前，雇主應該先想好方案、說法，確保自己能回應員工的提問，如有福利薪資相關的異動，也建議先想好配套和補償措施，如此才能進行有效的協商。
在擬定調職方案時，可以加入對潛在風險的評估，例如員工調職可能對團隊士氣或工作流程造成哪些影響。
想好應對策略，如何在員工調職後穩定原團隊和確保業務的運作連續性。
找個專屬時段好好坐下來和員工單獨聊聊，解釋調職原因、後續目標以及新工作型態、對員工未來職業發展的影響等。給予員工足夠的發問空間和尊重，從對方角度思考困難之處並提供解法，如需要，可預留讓員工考慮的時間，讓對方能好好做決定。
詳細的個人發展計畫包含：未來的培訓機會、晉升途徑以及任何必要的支持措施。
如有其他問題要討論，可約第2次協商，協調完畢及確認意願後，再公告調職令，務必留一段時間讓員工交接手上工作、準備和適應下一個工作內容，並實施雙方協商好的內容。
調職過程中應保持高度透明，確保公平公正，避免任何形式的偏見或不公平待遇。
如涉及部門或地理位置的變動，應提供有關新工作環境的文化介紹；如涉及跨文化，需提供相應的語言培訓和文化適應指導。
另可設計團隊活動，促進新舊員工之間的融合和合作。
▲ 調職後：密切關心→聆聽需要→解決問題並給予鼓勵
在員工正式調職後，雇主應密切關心員工的適應情況和心理狀態。這一階段是確保員工能夠在新職位上成功落地的關鍵時期。雇主應定期安排跟進會議，主動詢問員工的感受和遇到的困難，並提供必要的支持。
雇主可設立溝通渠道，讓員工隨時能表達需求和擔憂。例如一對一或線上問卷。
接著，雇主應該基於員工的問題或回饋來解決問題，譬如提供額外培訓、調整工作範圍、改善工作條件或協助融入人際關係等。透過實質政策證明公司重視員工的需求和職涯。
給予幫助後，須追蹤後續問題是否解決或改善。
如果雇主發現調職員工在新職務的表現不錯，可以適時提供正面激勵和獎勵，直接肯定他們的努力和成果，如此能有效增強員工的歸屬感和滿意度，也能激勵他們持續維持積極性和創造性。
撥點預算讓團隊慶祝新員工的好表現，提升新舊團員的士氣與和諧。
蒐集調職員工回饋，讓組織更動更順暢
在員工調職的過程中，蒐集員工遇到的問題和回饋是很重要的環節，仔細分析難點和反應的內容，有時可以獲取有用的建議，也能幫助拆解員工的期望和擔憂，這些對雇主未來調整決策和行動計畫都有助益。
調查的時間點建議在幾個重要節點之後，比如面談後、新職位上工的半年內等，以下舉例提供大家參考。
▲ 員工調職面談後的意見調查
主要目的：了解調職員工在面談後的感受、疑問，以及對新職務的看法或需求。
題目方向：
1. 關於調職面談過程
您對調職面談的整體滿意度如何？
面談中提供的訊息是否足夠清晰且確實解答疑惑？
您覺得面談過程中有哪些地方可以改進？
2. 關於溝通與支持
面談人在過程中是否確實聽取了您意見和需求？
您在面談中是否有足夠機會表達自己的顧慮或問題？
面談後，您對所獲得的支持和資源感到滿意嗎？
3. 關於新職務的理解
面談後，您對新職務的職責和期望有多清楚？
您對新職務有哪些具體的期望或目標？
面談是否有助於您對新職務的了解和準備？
4. 關於培訓和發展需求
您認為在新職務上需要哪些額外的培訓或技能提升？
面談中是否討論了您的職涯發展計畫？
您認為公司採取什麼方式可以幫助您在新職務上更快適應？
5. 關於調職擔憂
您對調職有哪些具體的擔憂或不安？
對新職務或職涯的擔憂是否在協商過程中獲得解決？
您認為公司可以透過哪些具體方法減輕這份擔憂或不安？
6. 關於心情感受
整體上，您對即將到來的職務轉換感到興奮、平靜還是擔憂？
您對公司的調職面談或流程有無評價或建議？
▲ 員工調職1個月後的意見調查
主要目的：觀察員工初步適應情況和對新角色的反應。
題目方向：
1. 關於新職務的理解與適應
目前您對新職務的理解程度如何？
您覺得在新職務中遇到的主要挑戰是什麼？
您評估自己適應新職務的速度如何？
2. 關於支持與資源
您在新職位上是否得到足夠的協助？
哪些可用的資源或工具對您適應新職務最有幫助？
您還需要哪些額外資源幫助？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的職務培訓滿意嗎？
您認為有哪些培訓或學習機會有幫助？
對於目前的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與新團隊的合作情況如何？
您與新主管的溝通是否有效？
在新團隊中，您的意見和回饋是否被重視？
5. 關於工作滿意度與動機
您對新職位的整體滿意度如何？
您在新職位中最有成就感的地方是什麼？
公司提供哪些幫助有助於提升您的工作滿意度？
6. 期望與未來展望
您對未來在這個新職位的發展有何期許？
短期內，您在新職位上有哪些具體的目標？
▲ 員工調職3個月後的意見調查
主要目的：深入了解員工在新職位上的進展、問題及需求。
題目方向：
1. 關於適應與表現
您在新職位上的適應情況如何？
您目前完成了哪些內容與成果？
您評估在工作表現上有哪些顯著的進步？
2. 關於支持與資源
您目前在新職位上遇到的主要困難是什麼？
您認為公司提供的資源和支持是否足以協助您克服這些困難？
有哪些額外的資源或工具可以幫助您更好地履行職責？
3. 關於培訓與發展
您對迄今為止接受的培訓滿意嗎？
您覺得需要哪些額外的培訓或技能來提升工作效率？
對於新職務後續的培訓計畫有無建議？
4. 關於溝通與團隊合作
您與團隊成員在專案的合作上是否順暢？
您與管理層的溝通配合有無問題？
您如何評價團隊內部的工作氛圍和文化？
5. 關於工作滿意度與職業動機
您對目前職位的整體滿意度如何？
您在工作中遇到的最大挑戰和最大滿足各是什麼？
您對未來在這個職位中的發展有何期望？
6. 回饋與建議
您有什麼建議或想法可以改善當前的工作流程或環境？
您對如何改進整個員工調職過程有何看法？
這些問題可以透過問卷調查、電子郵件或一對一面談來進行，目的是為了鼓勵員工提供開放和誠實的回饋。企業可以融合這些實用的建議，進一步改善調職員工的適應過程，並確保他們在新職位上能夠成功且滿意。
延伸閱讀
「調動五原則」是什麼？可拒絕調職嗎？主管／人資一定要搞懂的「調動工作之五原則」
在勞動契約中約定「須同意調職」，雇主就可任意調動勞工職務了嗎？｜法律小教室
調職後嚴重影響家庭、生活，公司這樣做可以嗎？看法院怎麼判
員工如不配合調職，雇主可認定勞工曠職嗎？
莫名被調職到糟糕單位怎麼辦？除了隱忍、辭職，你還有５種自救法
工作每天都在救火…「先把事情做完」的好意，如何拖垮組織？
你大概也在自己的組織看過：大家拚命想交出成果，表面上先把事情做完，實則留下一堆爛攤子，拖累整個組織的表現。MIT麻省理工教授指出，僵化的工作流程不僅讓組織難以達成目標，甚至常會為了推動進度而陷入「救火」的惡性循環。本文節錄自《為什麼主管每天都在救火？》。
文／尼爾森．雷朋寧、祁富彤
本文目錄（點擊可快速前往）
讓工作停滯的「救火陷阱」當救火成為「生存之道」，就會變有害
讓工作停滯的「救火陷阱」
「『先把事情做完』的心態，反而會扼殺公司成長、茁壯和競爭的能力。」
20世紀初，在美國威斯康辛州的密爾瓦基（Milwaukee），一間只有10英尺乘15英尺的小木屋裡，兩位從小到大的好朋友正把蕃茄罐頭當成化油器，組裝出他們公司的第一台機車原型。憑著對機車的熱情，威廉．哈雷（William Harley）與亞瑟．戴維森（Arthur Davidson）一起創辦了公司，後來成為全球最經典的品牌。
76年後，面對本田的激烈競爭與銀行貸款的壓力，哈雷機車差點破產。為求生存，公司裁掉了4成的員工（包括工會與非工會的職員）、刪減所有非必要成本，憑藉強大的意志力推出一款全新V型雙缸引擎「Evolution」。靠著這一步，哈雷重新站穩市場。這段逆轉勝的故事後來成了傳奇，也成了商學院的經典案例。20世紀80年代末，公司轉虧為盈，經銷商的訂單排得滿滿滿，而且這些客戶都必須先繳大筆訂金，才買得到哈雷機車。1986年，公司掛牌上市，股價一路飆升。
在那段艱困的時期，全公司上下練就一股「絕不認輸」的精神，不只帶來豐厚的回報，也深深烙印在企業文化。重要專案落後怎麼辦？ 老練的主管立刻跳進來解決。賓州的工廠出狀況？ 密爾瓦基的工程師馬上拎著行李，帶著一整箱零件，搭最近的一班飛機趕過去。產線來不及交貨？ 工會員工以及職員捲起袖子，一起把進度追回來。無論有多艱難，大家都很自豪：我們就是有本事完成！
不過，就像博德研究所的經驗，太依賴英雄式救火，反而會拖垮關鍵營運流程。雖然全新的Evolution引擎比舊款更可靠，但整體的保固成本居高不下。就算主管能迅速出動，飛到出事的工廠救急，但隨著哈雷的產品線越來越多，把新產品推向生產線的過程越來越混亂。有一年甚至因為車尾燈設計出問題，公司居然在最後一刻把大部分產品全面大修，光是保固費用就燒掉數百萬美元。
前面就有提過，早在20世紀90年代初，哈雷高層主管便委託外部人員檢討公司的產品開發流程，最後得出一個結論：透過當時的流程做出來的產品，幾乎都具備「動作慢」（Late）、「成本高」（Expensive）以及「做錯」（Wrong）這三大特徵，簡稱LEW。這份檢討報告還點名，哈雷最資深、最能幹的專案經理，也就是曾經拯救公司的英雄，居然就是問題的根源。這些人非常英勇，一心只想把產品送出門。雖然這樣能暫時解決危機，卻沒有根除問題的癥結點，甚至反而變成新問題的溫床─這些專案經理在不自覺的情況下成了「一邊救火，一邊縱火」的人（firefighting arsonist）。這些出於好意的努力，卻反過來扼殺了公司成長、茁壯和競爭的能力。公司越來越擅長治標，但根本沒在治本。就像博德研究所一樣，哈雷雖然創造出龐大的市場需求，卻也把自己推向陷阱，面對滿滿的混亂和挫折，只能靠腎上腺素硬撐。
「一邊救火，一邊縱火」的惡性循環，不是哈雷獨有的現象。你大概也在自己的組織看過：大家拚命想交出成果，雖然初衷是好的，卻製造出更多混亂。表面上先把事情做完，實則留下一堆爛攤子，拖累整個組織的表現。只可惜，這些問題不斷被忽略，大家只會去責怪那些繞過標準流程的人（尤其自己不是當事人的情況），但事情哪有這麼簡單？
每個組織都需要有人在關鍵時刻暫時打破標準流程，讓事情可以往下推動。這種臨機應變的做法，有時候對組織來說是一帖非吃不可的藥，但劑量太多就會變成毒藥。那些「先把事情做完」的好意，往往讓組織陷入惡性循環：搬出權宜之計、承受績效壓力、做出短視的決策。
當救火成為「生存之道」，就會變有害
你大概也有一套自己的「生存之道」。就像哈雷的專案經理一樣，一旦管理系統逐漸失靈，就必須另闢蹊徑解決問題。道奇在博德研究所裡就是這方面的高手，於是她受到提拔，成了實驗室經理。研究所主任艾瑞克．蘭德對她非常有信心，知道任何事情只要交給她就一定能完成。偶爾救個火不一定是壞事，反而還能提升績效。但是當救火不再只是臨時應急，而是成為流程的一部分，就會開始變得有害。如果只能靠救火來推動工作，會壓縮大家解決問題的空間，長期下來，組織會喪失成長的機會，也失去防火能力。
所謂的生存之道其實就是一堆權宜之計：該訓練卻跳過、該測試卻省略、數據忽略不看、分析做得很倉促、會議直接取消、出差一延再延、逼同事調整優先順序、自己熬夜硬撐、即興發明新捷徑。有時候這些小手段真的能激發創新，但這些招數通常不為人知，因為這只是求生，沒有人能從中學習，也無法分享給其他人。就算偶爾有什麼妙招，也會因為沒寫進日常流程而在最後淪為合作的絆腳石。
如果組織整天忙著救火，事情常常會出錯。而每次出狀況，都能找到一個具體的原因：可能是軸承燒壞了，或者軟體有漏洞。接著揪出某個人或某個團隊，這些人應該維護軸承或檢查軟體，卻沒有做到。當事情真的出了差錯，而那些權宜之計或捷徑就是問題根源時，公司會怎麼處置呢？
假如高層沒有去了解工作內容，最常見的反應就是責怪最靠近問題的人，而不是釐清那個慢慢累積、直至拖垮組織的救火文化和能力缺口。這種偏見在心理學界稱為「基本歸因謬誤」（fundamental attribution error）：人類遇到問題時，傾向怪罪離事件最近的人，就算他是無辜的。
節錄自：商周出版《為什麼主管每天都在救火？：MIT麻省理工教授原創、亞當．格蘭特力薦，5大原則重新設計工作流程，打造不瞎忙的高效團隊》／尼爾森．雷朋寧、祁富彤 著
為什麼部屬不說，私下卻意見一大堆？給主管的溝通3心法
主管經常面臨這樣的困境：開會時員工點頭稱是，但私下卻有一堆抱怨，甚至引發管理危機。明明以為「已經溝通」，卻發現部屬只是「被交辦」。這種情況的根本原因，在於溝通並非單向傳遞指令，而是雙方形成共識的過程。本文介紹3種關鍵的溝通技巧，幫助主管提升溝通效能，避免團隊內部矛盾，真正發揮領導力。
文／郭憲誌（前遠傳電信副總經理）
本文目錄（點擊可快速前往）
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？1. 與績效目標相關的溝通2. 與團隊相關的溝通3. 為個人或特定事件的溝通鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
部屬檯面上不說，但私下卻意見一堆？
Kevin看著坐在他面前的May，雙手交叉放在胸前、目光望向天花板，一臉就是不想聽你說話的態度，真的氣到想罵髒話。他忍了下來，開口問道：「妳想要怎樣？這個客戶移轉，我們之前不是已經溝通過了？當時你也沒有太多意見，我把這個客戶交給Maggie負責，分配一個更大產值的客戶給你，為什麼現在突然賭氣、提離職呢？」
May回道：「老闆，大家都知道你不爽我很久了，你明知道這個客戶是我來公司之後，自己開發出來，跟我配合了那麼多年，還會幫我介紹客戶。你堅持要把客戶轉給其他人，就是想逼我走，這口氣我吞不下去，你就簽了我的離職單吧！」
Kevin心裡想著：為什麼May反彈這麼大？先前一對一時談過的想法，到了執行時又引發抗議，是自己溝通的方法有問題？還是過程出了什麼錯？更何況，團隊已經出現好幾次類似的狀況，Kevin談好的事情，在真正執行時同仁卻不在狀況內、對於任務出現不同理解，成員在他的背後議論，已經導致Kevin的管理危機，不知道該怎麼辦才好。
主管以為「有溝通」，部屬只認為「被交辦」
許多主管在針對員工溝通時，最容易忽略一個基本原則：溝通的關鍵在於雙方能夠「形成共識」。如果沒有以此為前提，所謂的溝通也只是將自己的想法「交辦」給員工而已。
最明顯的例子就是以發佈公告、或是以電子郵件的方式告知員工某個重大的決策，卻從未與個別員工討論、或針對其想法進行差異化的調整。
類似這樣「我已經有定見」的溝通，即使事前向員工做過說明，都很難讓員工認為是雙方取得共識的結果，更何況以發公告的方式通知，員工當然難以理解主管的考量。
關鍵是溝通的目的：要達成什麼？或是要避免什麼？
團隊領導的終極目的就是達成目標、成就一個團隊。如果不能達成目標，代表團隊沒有充分發揮功能，即使溝通做得再多、再好，早晚都會被檢討。反之，當目標確實達成，溝通的結果才會被認可，連帶得到相關資源讓組織成員獲得成長。因此，主管良好的溝通能力，是要將「溝通的訊息」與「團隊目標」連結在一起，避免虛耗精力、充分溝通後卻沒有創造出成果。
另一方面，主管的責任是運用團隊的力量克服組織運作中的挑戰，針對可能的風險提出因應的作法，領導團隊避開陷阱與障礙、突破困境。所以，主管與同仁溝通的另一個重點是：避免模糊不清、空洞且沒有聚焦的對話，要充分聽取同仁的想法、相互討論後形成解決問題的具體作法。
總結來說，主管的有效溝通，必須包含清楚的目的（連結組織目標），充份的意見交換以形成具體的的共識。
落實到領導的日常，我提供3點建議作法：
1. 與績效目標相關的溝通
例如年度目標與策略發展討論、每季執行成效檢討、每月進度追蹤，都屬於定期的團隊溝通會議，也可以採用一對一的討論。主管需規範明確的討論內容及事項，請部屬陳述意見，再進行追蹤與考核，避免淪為單向的進度報告或指示。
2. 與團隊相關的溝通
關於責備，別讓一個人在大庭廣眾下出醜；關於讚美，別關起門來鼓勵一個人。當眾指責通常無法激勵人、更不會產生溝通效果，但當眾讚美卻能鼓勵其他人群起效尤，產生競合關係與模仿效應。
有效建構團隊（team building）的溝通是讓成員價值觀趨近一致，避免各自行事、不願意相互合作，針對團隊的溝通，主管需要不斷強化團隊的文化與價值觀，小心變成相互抱怨或是工作檢討的會議。
3. 為個人或特定事件的溝通
任何涉及員工個人利益和權益的項目，主管都需要清楚知道的具體內容。例如同仁的考績評分，考核的標準及應達成的目標是什麼？若不是一個可量化的指標，很容易與部屬的期待有落差而導致反彈，一定要盡可能清楚條列，才有望形成共識。
鼓勵員工表達意見，從主管「閉嘴」開始！
溝通的目的是為了了解同仁的意見，進一步取得共識，但許多主管會錯將自己的意思表達列為優先項目，一開始就大剌剌地表述自己的看法，再邀請同仁提出意見時，難免形成壓力讓員工不敢、或不願意表達。這樣的溝通等於沒做，甚至比不做還要糟！
我再三強調，無論哪一種型態的溝通，請不要忘記溝通的目的就是要「達成目標」、「形成共識」，事先擬定溝通的步驟與目標，確實做到聆聽同仁的意見，才是主管做好溝通的基本原則。
節錄自：商周出版《實戰高效主管學：培養AI也無法取代的八大軟實力》／郭憲誌 著
推薦閱讀：
Z世代打破辦公室潛規則！解析新世代價值觀，3招驅動年輕人的熱情
Z世代不賣肝、不忠誠、不聽話！10大行業人資長這樣看職場差異
讓Z世代「拿出能力」的領導法：光罵他懶沒用，你得這樣下指令
鍛鍊「職場溝通力」，搞定老闆、夥伴、客戶！
進入職場一段時間後，你一定會發現：把事情做好很重要，但是「搞定人」更重要。很多時候更是把人搞定，事情自然水到渠成。因此除了工作能力以外，職場上的溝通能力也很重要。
更新時間：2026/4/30
本文導覽
6個步驟照著做，讓你暸解老闆及客戶！3句話換位思考，迅速暸解老闆及客戶。職場上遇到反對問題，如何處理？利用小心機做好溝通，贏得人心！
鍛鍊職場溝通力，讓老闆、夥伴及客戶暸解你的努力。利用一些技巧暸解客戶的想法，讓工作輕鬆達標。
6個步驟照著做，讓你暸解老闆及客戶！
跟人談話時可以透過六個步驟來了解對方。這六個步驟分別是：
定義談話主題
真實表達
透過行為觀察了解對方風格
提醒自己轉變風格
持續對焦
持續觀察調整
互動過程中先釐清重點，講真話讓對方願意傾聽。透過行為觀察對方的風格，個性是慢郎中或是急驚風；喜歡聽重點還是在意細節。了解對方風格後，提醒自己調整風格，用符合對方喜好的方式表達。在互動過程中要持續確認及調整，自己是否做到，讓對方聽到想聽的事情。
3句話換位思考，迅速暸解老闆及客戶。
用行為的角度出發，透過三句話讓你迅速了解老闆與客戶。
第一句話：閒話家常，丟一個簡單的問題，讓對方回想自己的經驗，並且觀察對方的眼睛及行為。
第二句話：聊聊個性，建立關係及暸解對方的喜好。
第三句話：可以詢問：「平時對於事情的考慮、擔憂是什麼？」這句話讓我們知道對方的處事策略及決策習慣。
職場上遇到反對問題，如何處理？
職場上跟客戶往來時，難免會遇到反對問題。遇到反對問題時不要氣餒，利用溝通來妥善處理，訂單就是你的！
面對反對問題，要先處理對方的情緒。這時候可以說：「我非常了解您的感受。我想您會這樣講，一定有您的道理。」用緩衝語開頭，尊重並同理對方提出的反對問題。接著再處理問題，針對對方的反對問題，以條列方式說明，並補充證據。
利用小心機做好溝通，贏得人心！
平時做好職場溝通之外，如何讓老闆跟客戶持續肯定自己呢？卡內基區域總經理廖信憲曾分享過兩點：
第一是常常展現想要幫助人的熱忱。
第二則是多走一哩路、創造自己的附加價值。
就算偶爾遇到職場上的小失誤，只要持續展現熱忱，就能讓老闆及客戶感受到你的熱情，彌補失誤。再來則是凡事為別人多想一點，利用一些貼心的舉動，創造自己的價值，讓對方留下深刻印象，為自己加分。
從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
點擊前往關注優質主管職務？免應徵👉先跟HR聊聊
當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
║關鍵人才專屬主管職缺推薦║
MIS 資安主管
MIS高階主管｜ IC設計相關業 ｜新竹縣市全區 10以上資訊資安經驗│資安環境建立，及工具survey 導SAP 經驗佳、MIS 團隊管理
人資高階主管
人力資源主管｜ 印刷電路板製造業(PCB) ｜桃園區10年以上工作資歷│負責管理集團大陸廠所有子公司HR、上市公司HR管理經驗
專案主管
國外業務主管｜ 其他電子零組件相關業 ｜新竹市10年以上工作資歷│國際市場網通系統產品銷售的經驗並具有事業部P/L管控能力
Flip Chip處級主管
工廠主管｜ 半導體製造業 ｜高雄市10年以上工作資歷│ Flip Chip mounter / underfill /水洗 Cleaning 等站別專精一站以上
品質暨營運高階主管
品管／品保主管｜ 光電產業 ｜八德‧大溪‧復興 10年以上工作資歷│面板業相關或資通訊產業10年以上品質主管經驗、熟悉品質管理系統
點擊前往關注優質主管職務？免應徵👉先跟HR聊聊
成為儲備人才│顧問推薦工作
人才求職│找優質職缺
104獵才顧問 官方網站
104獵才顧問 Facebook
104獵才顧問 LinkedIn
104獵才顧問YouTube
終極懶人包：職場霸凌新法7月上路，從制度、培訓到舉證，HR合規行動圖解
7 月 1 日，職業安全衛生法職場霸凌防治新制正式上路。這不只是法規更新，而是企業管理流程、主管溝通方式與 HR 風險控管能力的一次全面檢驗。本文整理自 104 人資市集 5/19 新職安法講座(歡迎點擊報名)重點，協助 HR 與管理層快速掌握新法核心，並將法規要求轉化為可立即執行的行動清單。
文／人資市集
從裁罰風險、申訴調查、主管培訓到紀錄留存,一次掌握企業不能踩的合規紅線
本文重點速讀
新制重點不只在罰鍰提高，更在於申訴處理、調查程序、教育訓練與紀錄留存是否完整。
100 人以上企業需預先準備調查小組、申復審議小組與外部專家名冊，避免案件發生後才倉促找人。
HR 應以「制度流程、培訓落地、風險預警」三條線同步推進，把合規轉成可執行的內部工作流。
一、新法最大改變:從罰鍰風險到舉證責任
過去合規認知多停留在「有沒有申訴管道」與「有沒有處理個案」；新制上路後,主管機關會更重視企業是否已建立完整預防、受理、調查、處理與追蹤機制。
最容易讓企業低估的是「申訴人保護」與「不利處分風險」── 員工提出申訴後,若企業對其調職、考績、獎懲或契約終止作出不利處分，必須能舉證該處分與申訴行為無關。這代表紀錄必須在日常管理中就形成，包含主管指導、績效溝通、教育訓練、申訴受理、調查訪談與改善追蹤紀錄。
另一個重要配套是違法資訊可能對外公告 ── 一旦被裁罰，事業單位名稱、負責人姓名、違反法條與裁罰金額都可能影響雇主品牌。對重視人才招募與留任的企業，這已不只是法務問題，而是組織信任問題。
HR 提醒
不要只問「有沒有申訴信箱」，而要問「申訴進來後，誰受理、誰調查、誰決定、誰追蹤」。
不要只留存教育訓練簽到表，也要留存課程內容、測驗或完訓紀錄、主管補訓紀錄。
不要等到主管機關來查才補文件，紀錄必須在事件發生當下就形成。
二、100 人以上企業：調查組織不完整,程序風險會被放大
圖｜企業規模合規檢核矩陣 ── 不同人數規模需具備的合規動作
從上圖可以清楚看到,10 人、30 人、100 人是三個關鍵門檻。對 100 人以上企業而言，挑戰最大：調查小組依法需納入外部專業人士，且外部成員比例(不得少於 1/2)、委員資格、出席情形與利益迴避，都會影響調查程序的有效性。
若企業未事先建立外部專家名冊，案件發生後光是找人、確認利益迴避與安排會議，就可能影響法定處理期限。此外，申復審議小組不能與原調查小組重疊；所有委員需注意性別比例不得過低，內部委員則需完成必要教育訓練 ── 這些都是新制上路前就應完成的基本工程。
企業應準備項目
企業應準備項目 目的 未完成的風險 申訴處理單位 負責受理、初步審查、通知與流程控管 案件進來後無人負責，容易延誤時程或處理不一致 調查小組 負責事實調查、訪談、證據整理與調查報告 調查程序被質疑不公正，可能造成重查或裁罰風險 申復審議小組 處理當事人不服調查結果後的申復程序 原調查人員若重複參與，容易被質疑球員兼裁判 外部專家名冊 快速找到具法律、職安、人資、心理或勞資爭議經驗的外部委員 案件發生後臨時找人，可能影響期限與程序品質 利益迴避機制 避免與當事人有上下屬、親屬、利害關係者參與調查 調查結果被質疑偏頗,降低程序可信度
三、一旦申訴，企業要走完一條長責任鏈
從上圖可見，5 個關鍵節點環環相扣，若把內部申訴、調查、申復與外部申訴都納入，實務上可能形成一條接近 300 天的長流程。對 HR 而言,最可怕的不是案件複雜，而是前面任一程序沒做好就會被推翻 ── 例如未在期限內成立調查小組、未讓當事人陳述、未保存訪談紀錄、未說明不受理理由，或調查委員有利益衝突，主管機關介入後都可能認定程序重大瑕疵，被要求重新調查。
三個行動原則
不拖：接到申訴後立即啟動程序，時程符合法規規定。
不偏：調查過程保持客觀與公正，不預設立場。
不漏：所有紀錄完整留存，一旦主管機關介入稽查，每一個環節都能拿出資料。
各程序節點 HR 行動對照
流程節點 HR 要做什麼 應留下的紀錄 申訴受理 確認申訴內容、身分資訊、是否屬職場霸凌或不法侵害範圍 申訴表、收件時間、初步判斷紀錄 是否受理 依法判斷是否受理;若不受理，需說明理由與救濟方式 不受理通知、理由說明、送達紀錄 成立調查小組 確認委員資格、外部專家、性別比例與利益迴避 委員名冊、迴避聲明、會議通知 調查與訪談 訪談申訴人、被申訴人、相關證人，蒐集證據 訪談紀錄、證據清單、會議紀錄 調查結果 作成成立或不成立判斷，並提出處理建議 調查報告、審議紀錄、決議文件 結果通知與追蹤 書面通知當事人，提供救濟方式，追蹤改善措施 通知書、送達紀錄、改善追蹤表
四、培訓是合規核心，不是選配
很多企業以為建立申訴管道就完成合規，但新制要求企業必須具備預防、辨識與處理能力，教育訓練是最基礎的合規證據。培訓對象需涵蓋全體員工與各級主管 ── 其中主管培訓尤其重要，多數職場霸凌爭議來自主管在績效要求、工作分派、公開溝通與情緒管理上的失控，若主管不知道哪些語言、行為與管理方式可能踩線，就算企業制度完整，仍可能因個別主管行為造成風險。
紀錄留存同樣關鍵 ── 企業應保存課程教材、出席紀錄、完訓名單、測驗紀錄與補訓紀錄。僅憑紙本簽到或口頭宣導，稽查時無法快速提出完整資料，仍可能被認定合規不足。
讓104人資市集企業訂閱制，一站式幫你搞定合規培訓 >>
培訓對象 必講內容 目的 全體員工 職場霸凌定義、常見樣態、申訴管道、申訴人保護 讓員工知道如何求助，也知道哪些行為不能做 各級主管 合理管理界線、績效面談語言、公開指責風險、報復禁止 降低主管因管理失當引發申訴的機率 HR／法務／職安窗口 申訴流程、調查 SOP、訪談技巧、證據保存、外部專家協作 確保案件發生時能依法啟動並完整留痕 高階管理層 企業責任、品牌風險、組織文化、重大案件決策原則 讓合規不只是 HR 任務，而是管理層治理責任
五、HR 立即行動清單：制度、訓練、風險預警
合規工作分三條線：制度、訓練、風險預警 ── 三者必須同步推進。我們依企業規模整理出兩份清單對照，百人以上需要更完整的避險能力，百人以下則可以聚焦核心動作。
百人以上企業 ── 補齊三大避險能力
圖｜百人以上企業：STEP 1 制度留痕 / STEP 2 訓練留證 / STEP 3 風險預警
免費領取：制度留痕、訓練留證、風險預警落地解方&FAQ
百人以下企業 ── 聚焦核心動作
圖｜百人以下企業：精簡版三步驟
優先順序與時程建議
行動項目 優先順序 建議完成時間 負責單位 盤點現有申訴管道與工作規則 高 立即 HR／法務 建立職場霸凌申訴處理 SOP 高 2 週內 HR／法務／職安 建立外部專家名冊 高 2 至 4 週內 HR／法務 安排全員教育訓練 高 1 個月內 HR／訓練單位 安排主管專項訓練 高 1 個月內 HR／高階主管 導入紀錄留存與稽核機制 中高 1 至 2 個月內 HR／IT 建立風險預警指標 中 2 至 3 個月內 HR／管理層
六、什麼是霸凌紅線？法院判斷給主管的明確答案
新法讓很多主管擔心「以後什麼都不能講」。但從法院判斷與實務經驗來看，職場霸凌的核心標準很清楚：是否侵害名譽、是否損害人格尊嚴、是否逾越合理管理界線。主管仍可要求工作品質、進行績效面談、分派工作 ── 問題不在管理，而在管理方式是否變成人身攻擊、公開羞辱、長期孤立或不合理對待。
圖｜法院實際判決過的高風險行為 ── 言語霸凌、人格貶抑、名譽侵害、孤立、剝奪職務
上圖整理了 5 類已被法院認定構成職場霸凌的具體言行。值得注意的是，持續性與反覆性是判斷風險的重要因素 ── 單次衝突不必然構成霸凌，但若一再發生、對象集中、語言貶抑，且企業未介入處理，風險就會快速升高。
主管溝通的安全做法 vs 高風險紅線(摘要)
主管行為 通常較安全的做法 高風險紅線 績效要求 針對具體工作成果、期限與改善標準溝通 用羞辱性字眼否定員工人格或能力 工作分派 依職務內容、能力與業務需要合理分配 刻意給予不合理工作量或無意義任務作為懲罰 公開會議 討論問題、流程與改善方案 在眾人面前反覆點名羞辱特定員工
主管溝通前的三個自我檢查
我是在討論事情，還是在貶低這個人？
這是偶發提醒，還是已經反覆針對同一個人？
這段話如果被完整記錄下來，是否仍能被解釋為合理管理？
結語：現在開始準備，合規不煩惱
新制上路後，真正的合規關鍵是：制度能不能啟動、調查能不能站得住腳、主管是否理解管理紅線、所有過程是否留下完整紀錄。對 HR 而言，現在最重要的不是等案件發生後再補救，而是提前完成三件事：盤點制度缺口、安排教育訓練、建立外部專家與調查 SOP。
合規的目的不只是避免裁罰，而是讓企業建立一套讓員工敢發聲、主管懂界線、組織能自我修復的健康職場機制。當企業能把這套流程做好，職場霸凌防治就不只是法規要求，而會成為組織信任與管理成熟度的基礎。
想要一站式完成全公司整年度的法遵培訓歡迎申請課程免費試閱，並選擇「104人資市集 | 企業訂閱制方案」，課程每人最低33元起/堂，每年全公司最低$10,000起。亦可團購或授權課程，歡迎點擊下方專人諮詢。
免費試閱
了解方案
專人諮詢
領取訂閱制完整課表 >>
參考資料
勞動部，職場霸凌防治準則草案總說明。
行政院公報資訊網，職場霸凌防治準則草案公告資料。
法源法律網，勞動部公告「職場霸凌防治準則」草案相關整理。
使用提醒
本文為講座內容與公開資料整理，適合用於內部溝通與 HR 合規提醒。
若需作為正式法遵文件、工作規則或申訴辦法，建議再由法務、律師或勞資顧問確認條文與企業適用情境。
本文件為講座內容整理與實務行動建議，實際適用仍應依主管機關公告與專業法律意見為準。
提升員工帶動企業的成長！最划算的 AI 教育訓練方案首選>>
超過7000+的HR都報名過的104人資學程！求職成效提升至4.5倍！>>
成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>>
訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
嚴防重大職災！勞動部今突襲83公共工程勞檢 開罰733萬元
2024-10-18 聯合報記者葉冠妤 由聯合新聞網授權轉載
為督促公共工程落實施工安全管理，勞動部職安署今召集各勞動檢查機構發動全國同步勞檢，對職安管理績效不彰公共工程祭出重罰，總計勞檢83工地，查出違反288項、停工27處，總共開罰733萬元。
延伸閱讀：【2024年最新】勞工「職災保險」投保薪資分級表、保費分擔金額表總整理｜勞工職業災害保險
近期營造業發生死亡職災人數增加，包括8月17日台電公司於新北市淡水區新建工程發生鑽孔機桁架臂桿倒塌，8月19日台中市建設局之石岡區橋梁工程發生墩柱鋼筋倒塌，10月6日交通部高公局位於高雄市旗山區國道後續路段橋梁耐震補強工程發生水箱車翻覆，且罹災3名勞工身分均為移工，顯示尚有部分機關辦理公共工程的職安管理績效不彰。
職安署說，勞動部已於9月份召開職場減災跨部會平台會議，要求部會督促監造單位及施工廠商等落實施工安全查核之外，今天也由職安署署長鄒子廉與各勞動檢查機構首長及主管等率百名勞動檢查員，於全國北、中、南等地區實施突擊檢查，強化公工程施工安全監督及管理水準，嚴防重大職災事故發生。
職安署指出，本次主要檢查對象以工安資源投入少、安全衛生執行績效差、曾發生職災或屬於危險性工作場所等公共工程為主。初步統計，本次同步勞檢共83工地、違反288項、停工27處、罰鍰約733萬元。
鄒子廉表示，除公共工程，近年民間工程職災也未明顯降低趨勢，其中又以墜落職災為主，公共工程不論是人力或經費等各方面資源均優於民間工程，特別呼籲公共工程應發揮領頭羊精神，並以主辦機關為核心，強化領導統御，發揮施工團隊精神，提升公共工程施工安全管理水準，以為民間工程表率。
鄒子廉說，本次勞檢缺失，除請主辦機關督促廠商立即改善之外，並要求通盤檢討工地職安管理制度，降低整體工地施工風險，職安署將持續加強營造工地防災勞檢，要求勞動檢查機構勤查嚴罰，督促雇主善盡守護勞工安全之責。
更多有關就業保險及健保相關資訊，都在《104職場力》
【最新】「勞工保險」投保薪資分級表，最新勞保級距、保費試算總整理｜勞保費率試算
【最新】全民健康保險投保分級、保費負擔金額表、計算公式一次看！｜健保費率試算
職災保險法上路！災保法擴大納保對象、新制總整理｜勞工職業災害保險及保護法
維護勞工健康並監測，勞動部修正「勞工作業環境監測實施辦法」
為引導雇主確實掌握勞工作業場所的有害暴露風險，落實保護勞工健康，勞動部修正發布《勞工作業環境監測實施辦法》，除擴增監測項目、強化監測規劃與執行品質外，亦導入企業自主管理審核機制，讓監測制度更能落實把關，作為預防職業病及改善工作環境的重要依據。
文／《104職場力》
勞動部發布新聞稿說明：為了更能反映勞工作業的真實暴露情況，提升整體作業環境監測的有效性與品質，於民國115年6月12日修正發布《勞工作業環境監測實施辦法》，除擴增監測項目、強化監測規劃與執行品質外，亦導入企業自主管理審核機制，讓監測制度更能落實把關，作為預防職業病及改善工作環境的重要依據。
本次修正共有5大重點：
擴大專業參與
落實暴露評估
鼓勵自主管理
擴大監測項目及管理
加強監測機構管理
▲ 圖片來源：勞動部
延伸閱讀：創造高互動工作環境，吸引Z世代求職者到職
根據勞動部新聞稿，本次修正共有五大重點：
一、擴增監測項目並強化監測管理
新增1-溴丙烷、甲醛、環氧乙烷等13項有害化學物質納入定期監測；另將指定鑄造及人造石等高風險行業，增列結晶型游離二氧化矽濃度監測，以預防矽肺症等職業病發生。此外，監測結果如達容許暴露標準以上者，監測頻率將由每6個月縮短為每3個月，以督促事業單位儘速改善作業環境。
二、落實暴露評估成效
除勞動部將明確公告應監測的對象、採樣數量及頻率等事項，使樣本數具代表性外，並要求雇主透過適當的採樣策略及統計分析方法，以掌握勞工實際暴露情形。
三、擴大專業人員參與
將應組成監測評估小組研訂監測計畫的事業單位規模，由勞工人數500人以上降低門檻為300人，擴大納入職業衛生技師等專業人員參與，協助事業單位提升監測規劃與暴露評估品質。
四、鼓勵企業落實自主管理
對於作業環境監測制度完善、管理成效良好且長期暴露風險低的事業單位，經中央主管機關審查通過後，得合理調整監測頻率，以鼓勵企業持續投入資源強化自主監測管理。
五、強化監測機構管理
明定監測機構如刻意規避正常作業或高暴露作業場所辦理監測，將依法處罰；同時擴大查核量能，授權勞動檢查機構得委託專業團體辦理查核，以提升監測品質及公信力。」
勞工作業環境監測實施辦法修正條文對照表
勞動部表示，本次修法將使監測結果更能反映勞工實際暴露情形，協助事業單位採取有效改善措施。考量新增監測項目及暴露評估制度、監測管理成效審查等相關配套措施之建置，需提供雇主、監測機構及相關專業人員充分準備時間，本次修正的部分規定自116年1月1日起施行。
勞工作業環境監測實施辦法QA一次看！
Q：這次修正有哪些重點？A：1. 擴增調整監測項目及實施作法。2. 導入暴露評估制度。3. 加強專業技師參與。4. 鼓勵企業強化監測自主管理。5. 強化監測機構管理。
Q：為使雇主及監測機構實施的作業環境監測，能真實反映勞工暴露風險，勞動部修正了什麼？A：1. 明定雇主應依中央主管機關公告的實施方式辦理。2. 未來會公告明確應監測的對象、採樣數量及頻率等事項，使樣本數具代表性，並透過統計分析的暴露評估方法，以掌握勞工暴露狀況。3. 凡監測結果達容許暴露標準以上者，監測週期由每6個月縮短至每3個月1次，以督促雇主採取有效控制措施，並於改善後重新評估。4. 修法前要求500人以上事業單位，監測計畫應由執業職業衛生技師參與研訂，勞工人數將下修至300人，讓專業人員參與。5. 為擴大稽查量能，授權勞動檢查機構得委託專業團體辦理查核。6. 明確規定當監測機構刻意規避正常作業或高暴露場所實施監測，可罰6-30萬，情節重大得撤銷或廢止監測機構認可。
Q：這次修正擴增調整監測項目，有哪些主要變動？A：本次蒐集職業流行病學的研究與實際案例，增加13種應實施監測的有害物質（如甲醛、環氧乙烷等）。吸入結晶型游離二氧化矽會導致肺部纖維化，進而演變為矽肺症、肺癌，未來將指定業別（如：陶瓷、玻璃、人造石材製造加工及鑄造業等），應定期監測結晶型游離二氧化矽濃度。
Q：如何強化監測自主管理？A：因部分製程場所的作業環境監測結果常呈現未檢出（ND值）或極低濃度，這次修法新增事業單位監測自主管理審查機制。對於具完善作業環境監測制度及管理成效良好者，其經中央主管機關審查通過，得於一定期間合理放寬對低風險場所定期實施監測頻率規定，引導事業單位落實監測制度有效性。
Q：這次修法什麼時候上路實施？A：這次修正新增作業環境監測項目、暴露評估報告撰寫及作業環境監測管理成效審查制度等。為了提供適當的緩衝時間，讓雇主、監測機構、執業職業衛生技師及主管機關等各方，能有充裕的時間完善相關配套措施，相關制度至2027年1月1日施行。
【勞工作業環境監測實施辦法】QA一次看
勞動部「企業防制強迫勞動參考指引」，助企業接軌國際公平招募
勞動部正式通過發布「企業防制強迫勞動參考指引」因應國際供應鏈對防制強迫勞動及公平招募原則的重視，這份指引將國際勞工組織（ILO）「11項強迫勞動指標」轉化為可操作的實務工具，並透過「五大構面」建立循序漸進的行動架構，搭配「四大核心工具」引導企業從自身管理擴及供應鏈，逐步檢視現況、規劃改善方向。
更新時間：2026/04/09
文／《104職場力》
本文導覽
「企業防制強迫勞動參考指引」五大構面、四大核心工具國際勞工組織（ILO）的「11項強迫勞動指標」有哪些？勞動部修正就業服務法，防制強迫勞動接軌國際
勞動部於民國115年（2026年）2月13日正式發布「企業防制強迫勞動參考指引」。
因應國際供應鏈對防制強迫勞動及公平招募原則的重視，並協助我國企業進行風險辨識並降低企業營運風險。勞動部提出的該指引將國際勞工組織（ILO）「11項強迫勞動指標」轉化為可操作的實務工具，並透過「五大構面」建立循序漸進的行動架構，搭配「四大核心工具」引導企業從自身管理擴及供應鏈，逐步檢視現況、規劃改善方向，提升因應國際規範的準備度。
企業防制強迫勞動參考指引
延伸閱讀：經濟部將推動「企業人權調查」 首波盯80家…涵蓋鴻海、台積等
「企業防制強迫勞動參考指引」五大構面、四大核心工具
勞動部透過新聞稿說明：該指引核心在引導企業從「自身」到「供應鏈」，循序漸進透過「五大構面」展開行動，首先企業應建立明確的「政策承諾」以展現治理決心，接著透過「內部現況盤點」與「辨識潛在風險」，將管理責任從自身企業及子公司逐步擴及至整體供應鏈及所合作的仲介機構 ，依據盤點後的結果去執行「因應與改善措施」，最後強化整體的「供應鏈管理」，將人權保障落實於公司治理。
此外，為了讓企業「看得到、做得到」，該指引透過「四大核心工具」，協助企業更容易操作，首先針對「ILO 11項強迫勞動指標」轉化為易懂的說明，並以核心層（抵債勞務）、內層（控制手段）、中層（剝削現象）及外層（威嚇手段）之同心圓架構，解析指標內涵及關聯性。其次，指引的「強迫勞動風險自我評估表」則對應《勞動基準法》及《就業服務法》等相關法令，引導企業識別現況、規劃改善時程並修訂內部管理規定，另外指引亦提供「主要國際行為準則之稽核標準與流程」，說明國際主要稽核標準（如RBA、SA8000、SMETA等）的重點範疇與驗證流程，最後指引包含「QA問答集」，協助企業快速理解防制強迫勞動與公平招募原則的實務應用。
▲ 圖片來源：勞動部
國際勞工組織（ILO）的「11項強迫勞動指標」有哪些？
「強迫勞動」的定義：依據國際勞工組織 (ILO)《1930年強迫勞動公約》及2025年更新之《強迫勞動指標》，強迫或強制勞動被定義為：「及懲罰威脅強迫任何人從事的工作或服務，且該人並非自願提供」。此一定義由三個核心要素構成：
工作或服務(Work or service)： 包括所有形式的工作、服務或就業，不論是公共或私人部門、正式或非正式、是否有合約。它提涵蓋在某些國家法律中可能不被承認為「工作」的活動，例如賣淫或乞討。
任何懲罰威脅(Menace of any penalty)： 指用來強迫他人工作的各種威脅或懲罰，包括直接或間接脅迫、法律或財務制裁，及及喪失權利或特權。重要的是，威脅的評估必須以受威脅者的視角為基準。
缺乏自願同意(Absence of voluntary consent)：指缺乏自由且知情的同意來從事工作，或無法隨時撤回該同意。換言之，即勞工自由離開工作的能力受到限制。
在實務應用上，若要針對企業內部風險進行盤點，可參考ILO於2012年發布並於2025年更新的《強迫勞動指標》，共有十一項指標，依序為：濫用弱勢處境、欺騙、行動限制、孤立、人身暴力及性暴力、恐嚇及威脅、扣留身分文件、扣發薪資、抵債勞務、苛刻的工作及生活條件、超時加班。
指標一：濫用弱勢處境(Abuse of vulnerability)
指標二：欺騙(Deception)
指標三：行動限制(Restriction of movement)
指標四：孤立(Isolation)
指標五：人身暴力及性暴力(Physical and sexual violence)
指標六：恐嚇及威脅(Intimidation and threats)
指標七：扣留身分文件(Retention of identity documents)
指標八：扣發薪資(Withholding of wages)
指標九：抵債勞務(Debt bondage)
指標十：苛刻的工作及生活條件 (Abusive working and living conditions)
指標十一：超時加班(Excessive overtime)
勞動部修正就業服務法，防制強迫勞動接軌國際
後續勞動部也為了接軌國際勞工組織(ILO)公平招募倡議及強迫勞動11項指標等國際規範，提出《就業服務法》第5條、第40條及第57條等條文修正草案，並在民國115年4月經行政院第3997次院會審議通過，修正條文將俟立法院三讀審議通過，並經總統公布後施行。
本次就業服務法修正重點如下：
明定雇主於招募或僱用時，不得有留置求職人或員工身分證明相關文件、侵占財物等情事。
明定私立就業服務機構及其從業人員於招募、僱用或從事就業服務業務時，不得有留置求職人或勞工身分證明相關文件、侵占財物或收取保證金（不分名目）等情事。
本次修法後，雇主與人力仲介不得「代為保管」勞工身分證、護照或居留證等重要文件；若雇主或人力仲介違反新法規定，將處6萬至30萬元罰鍰；人力仲介違反情節嚴重者，最重處停業一年或廢止設立許可。
勞動部勞動力發展署署長也在接受媒體訪問時說：強迫勞動的最核心層指標是抵債勞務，而唯有落實公平招募，才能避免勞工陷入抵債勞務。勞動部將透過擴大直聘，預期雇主逐漸轉向使用政府直聘，達到移工零付費，並強化仲介評鑑機制，落實公平招募內涵，也將檢討移工入境後支付的服務費，要求仲介實際提供服務才能收費。
勞動部將邀集經濟部、農業部進行跨部會宣導，也會組成專業輔導團體，提供企業諮詢、入場輔導，首波鎖定電子業、紡織業、汽車零組件業。
勞動部強調，防制強迫勞動與落實公平招募原則，不僅有助於保障勞工權益，更是企業維持國際競爭力與永續經營的重要關鍵。未來將持續透過跨部會宣導及入場輔導等行政支援措施，協助企業在保護勞工權益的同時，同步提升企業形象與在全球永續供應鏈中的長期競爭地位。
你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
[joblist_plugin title='更多104【產品經理】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?order=15&page=1&sctp=M&scmin=40000&scstrict=1&jobsource=joblist_search&jobcat=2004003005&keyword=%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86' amount='4']
[course_plugin title='產品經理學習營｜學習推薦' keyword='產品經理學習營' amount=2]
有任何收穫或想分享的，都來和大家一起聊聊吧！