工作方法進化論 首部曲
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操作此設備代表具備金屬高溫熔鑄成型的專業能力，能精準控制壓力與溫度，確保產品品質穩定。此技能涵蓋機台設定、維護與故障排除，對提升生產效率與降低製造成本至關重要。熟練掌握者在汽車、電子及機械零件製造業具高度競爭力，能協助企業達成量產及高質量標準，是製造業中不可或缺的技術人才。
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固定式起重機操作技術士
固定式起重機操作技術士技能檢定規範於民國七十一年七月廿日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種固定式起重機之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級氣壓技術士
氣壓技術士技能檢定規範於民國七十四年五月四日由內政部以七十四台內職字第311010 號函公布施行，依其技能範圍及專精程度分為甲、乙、丙三種等級。
近年來由於電腦資訊、材料科技等進步神速，電腦與氣壓元件結合下，在控制方式與功能上都有新產品的誕生，擴增了氣壓技術領域，為配合氣壓技術的成長、設備的更新與兼顧工業安全衛生與環保法令規定，故本次檢定規範修訂著重在各級檢定項目之檢討，充實技能標準及相關知識的內容。
丙級工作範圍：能按圖裝配、調整、操作及維護氣壓系統。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
移動式起重機操作技術士
移動式起重機操作技術士技能檢定規範於民國六十九年七月十七日公告，採單一級實施測試，並曾於七十五年、八十三年、九十年及九十三年間四度修正。為配合本式起重機械設備的更新與成長，及社會工商業進步和發展需求，以提昇本職類從業人員之技術及素養水準，以資適應，爰於民國九十五年再予修正。
工作範圍：各種移動式起重機之操作、吊掛、指揮及作業上必要之檢點、調整、維護、附件拆裝等工作。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
乙級氣壓技術士
氣壓技術士技能檢定規範於民國七十四年五月四日由內政部以七十四台內職字第311010 號函公布施行，依其技能範圍及專精程度分為甲、乙、丙三種等級。
近年來由於電腦資訊、材料科技等進步神速，電腦與氣壓元件結合下，在控制方式與功能上都有新產品的誕生，擴增了氣壓技術領域，為配合氣壓技術的成長、設備的更新與兼顧工業安全衛生與環保法令規定，故本次檢定規範修訂著重在各級檢定項目之檢討，充實技能標準及相關知識的內容。
乙級工作範圍：氣壓系統之設計、裝配、測試、調整及維修。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級油壓技術士
油壓技術士技能檢定規範於民國七十四年五月八日由內政部以七十四台內職字第三一一四二二八號函公布施行，依其技能範圍及專精程度分為甲、乙、丙三種等級。
近年來由於電腦資訊、材料科技等進步神速，電腦與油壓元件結合下，在控制方式與功能上都有新產品的誕生，擴增了油壓技術領域，為配合油壓技術的成長、設備的更新與兼顧工業安全衛生與環保法令規定，故本次檢定規範修訂著重在各級檢定項目之檢討，充實技能標準及相關知識的內容。
丙級工作範圍：能按圖裝配、調整、操作及維護油壓系統。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級重機械修護技術士
重機械修護技術士技能檢定規範於民國七十二年五月三十一日公告，依其技能範圍及專精程度分為甲、乙、丙三級，為提昇本職類從業人員技能水準及符合社會之需要，爰於八十七年度再予修訂。重機械為現代化建設的必備機具，對施工技術及工程品質的提昇皆有密切的關係；而重機械修護專業人才的培育，可經由技能檢定而有效提昇專業素養。
丙級重機械修護技術士細分為引擎、底盤兩組。
1. 丙級引擎組工作範圍：重機械的引擎拆裝、檢查、測量、簡易調整及保養維護。
2. 丙級底盤組工作範圍：重機械除引擎系以外的各項機件的拆裝、檢查、測量、簡易調整及保養維護。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
精選貼文，掌握第一手知識
越用越沒效？揭開職場「數位心理健康」工具的真實成效與陷阱
原標題：【數位心理健康的真實效益：當員工福祉進入雲端】
為了緩解員工的壓力與倦怠，許多企業開始導入線上冥想與壓力管理 App，但這些數位工具真的能帶來長期效益嗎？本文將解析數位心理健康方案的短期成效與長期瓶頸，指出「個人化內容」與「人機協作混合模式」才是維持成效的關鍵。我們將深入探討企業與員工該如何正確運用數位工具，讓心理關懷從「螢幕上的活動」真正落實為企業文化。
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
心理健康議題近年在職場被廣泛談論，但多數企業仍面臨一個困境——員工壓力高、倦怠多、求助率卻低。許多公司開始嘗試新的方式：用數位工具幫助員工恢復心理能量。線上冥想、壓力管理 App、遠距心理諮詢、AI 聊天輔導……這些聽起來都很方便，但它們真的有效嗎？
—線上介入：短期成效顯著，但維持不易
研究發現，多數數位介入（特別是壓力管理與正念訓練類型的 App）在 6–8 週後，顯著改善員工的心理健康指標，包括焦慮、壓力、倦怠感與生活滿意度。
然而，隨著時間推移，效果往往在 3–6 個月後逐漸減弱。造成這種現象的主因有三：1. 員工使用率下降——介入初期熱情高，但後期容易中斷。2. 缺乏組織支持——若主管未強化文化導向，員工會覺得使用 App 是「額外負擔」。3. 缺少個人化調整——一體適用的內容難以因應不同職位與壓力來源。
研究者因此強調：數位介入不是萬靈丹，而是輔助工具。若企業只「購買方案」而未建立文化支持，成效將極為有限。
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—「量身訂製」才是關鍵字
研究特別指出，「個人化（tailored）數位介入」的成效遠高於通用版本。
所謂個人化，包含：1. 根據員工的職業特性與心理狀態調整內容（如客服壓力、醫療情緒耗竭、工程師長時專注）。2. 動態追蹤使用者回饋，提供不同任務強度或休息建議。3. 整合組織內部資源（例如 HR 健康計畫、員工協助方案 EAP），而非單一外部平台。4. 這樣的設計讓員工更容易感受到「被理解」，也更願意長期使用。
—混合模式：人機協作的未來
研究者發現，結合人際互動的數位介入最能維持效果。
例如：員工每週在 App 上記錄壓力程度，主管或心理教練依據數據進行簡短回饋；線上課程搭配小組討論或團體會談，強化社會支持；AI 工具作為「第一線」情緒偵測，再由人類專業人員提供後續輔導。
這種「人＋科技」的混合模式，不僅提升了介入的溫度，也讓企業能兼顧規模化與關懷感。
—給企業的建議在導入前，先評估員工的心理需求與壓力來源，而非盲目跟風。選擇能「量身調整」的數位平台，並安排主管或 HR 進行使用跟進。將數位介入視為整體健康策略的一部分，而非一次性活動。建立「心理健康例行檢視」制度，讓數位工具成為長期溝通橋樑。
—給員工的建議將使用心理健康 App 當作一種日常「微休息」儀式，而非壓力治療。選擇介面簡潔、互動性高、能客製化的工具，以提升持續性。若發現 App 內容無法滿足需求，勇於尋求人際支持或專業協助。
—從「工具」到「文化」科技能延伸關懷，但無法取代關懷。企業若能結合數位方案與真實對話，讓心理健康不只是「螢幕上的活動」，而是職場文化的一部分，那麼每一次登入 App 的瞬間，都可能成為一種「被看見」的感覺。
工商心理實驗室研究生 N
參考資料：
Cameron, G., Rattray, J., Watterson, L., & Montague, K. (2025). Effectiveness of tailored digital mental health interventions for the workplace: A systematic review of randomized controlled trials. PLOS Digital Health, 4(X), eXXXXXX. https://doi.org/10.1371/journal.pdig.XXXXXX
圖片來源:ChatGPT
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告別「週一恐懼症」：斬斷職場人際壓力，還給員工真正能充電的週末
原標題：週日焦慮，其實是大腦在預演壓力——職場人際的隱性影響
每到週日傍晚，您是否也感到一股莫名的壓力，讓您無法全然放鬆？這種「週日焦慮」不僅是收假前的正常情緒，它其實是大腦對職場人際關係壓力的預警信號。本文將深入探討，為何辦公室的微妙衝突或團隊的負向氛圍，會悄悄剝奪您的週末休息品質，阻礙身心「心理抽離」，導致睡眠品質下降。最終，我們將提出企業能採取的具體策略，從根本打造一個支持性的工作環境，幫助員工告別焦慮，以最佳狀態迎接挑戰，提升團隊長期的幸福感與生產力。
文： 小婉家族研究生 李酪芯 | 工商心理實驗室
你是否曾在週日晚間感到莫名焦慮？明明假期還沒結束，腦中卻已開始盤算明天的工作，甚至浮現那些令人頭疼的人際互動或辦公室裡微妙的緊張氣氛，到了該休息的時候，卻輾轉難眠、睡得不安穩，當週一早晨來臨，或許還沒恢復元氣，就得硬著頭皮迎接新一輪的挑戰。
其實這些狀況都與工作中的社會壓力源有關，它可能以多種形式出現，例如人際間的敵意、與同事或主管的衝突、不公平對待或負向的團隊氛圍等等（Dormann & Zapf, 2002），當人們面臨這些壓力時，往往難以建立正向且有意義的人際關係，然而歸屬感正是人類的基本需求之一，根據歸屬需求理論（need to belong theory；Baumeister & Leary, 1995），若此需求未被滿足，便可能引發負面情緒、適應不良甚至造成身心健康問題。
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Pereira與Elfering（2014）的研究指出，這些工作中的社會壓力會阻礙人們週末甚至週日晚上的恢復，並降低其心理抽離的程度，這可能是因為人們在週末結束前已經開始預期隔日（即週一）的工作負荷與壓力。當我們無法停止思考工作事務、持續沉浸於工作狀態中時，生心理容易維持在被激活的狀態，進而影響週日晚上的睡眠潛伏期（sleep onset latency）並造成睡眠碎片化（sleep fragmentation），到了週一早晨，人們便只能在還未完全恢復的狀態下投入工作，為了維持工作表現而被迫投入更多努力，長期下來可能導致慢性健康問題（Meijman & Mulder, 1998）。
因此，若希望員工能在週末獲得最佳的恢復效果，根本之道在於減少工作中的社會壓力源，企業應重視並積極面對組織內發生的衝突與不公平待遇等等情況，並提供更多社會支持，同時可透過壓力管理課程來協助員工學習心理抽離之策略，使其能在週末真正達到身心放鬆與恢復，以更健康、更有活力的狀態迎接新的一週，進而在長期中提升整體工作效能與幸福感。
工商心理實驗室研究生 酪芯
參考文獻：
Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-529. https://doi.org/10.1037/0033-2909.117.3.497
Dormann, C., & Zapf, D. (2002). Social stressors at work, irritation, and depressive symptoms: Accounting for unmeasured third variables in a multi-wave study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75(1), 33-58. https://doi.org/10.1348/096317902167630
Meijman, T. F., & Mulder, G. (1998). Psychological aspects of workload. In P. J. D. Drenth, H. Thierry and C. J. D. Wolff, (Eds.), Handbook of work and organizational psychology (pp. 5–33). East Sussex, UK: Psychology Press Ltd.
Pereira, D., & Elfering, A. (2014). Social stressors at work and sleep during weekends: The mediating role of psychological detachment. Journal of Occupational Health Psychology, 19(1), 85-95. https://doi.org/10.1037/a0034928
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每天上班都好累？不是抗壓差！是你大腦還停在「石器時代」
下班像被抽乾、看到同儕成就又默默焦慮？近期發表於《行為科學》期刊的研究指出，現代上班族的高壓內耗，源於人類大腦的「演化錯配」，我們在用只適應原始部落的大腦硬跑21世紀的職場系統，導致大腦過載了！
文／《104職場力》
本文導覽
錯配案例1：關不掉的「生存警報」與慢性職場倦怠錯配案例2：失控的「社交比較本能」與孤獨感擺脫焦慮！用3招幫原始大腦「主動降溫」
明明整天坐在辦公室，下班卻像跑完馬拉松般疲憊？打開社群看到同儕升遷，心裡又升起一股焦慮？最新研究指出，這可能不是你能力差或抗壓性不夠，而是因為帶著「石器時代的原始大腦」跑著21世紀的高度數位化職場系統！
這項發表在國際期刊《行為科學》（Behavioral Sciences）的研究，由新加坡科技設計大學（SUTD）與詹姆斯庫克大學新加坡分校（James Cook University Singapore）團隊共同完成，研究指出，現代人的集體焦慮與倦怠，核心源於心理學的「演化錯配」（Evolutionary Mismatch）。
錯配案例1：關不掉的「生存警報」與慢性職場倦怠
研究團隊分析，人類大腦的防禦機制是為了應付遠古時期「短暫、具體、可逃離」的猛獸威脅，當遇到危險，腎上腺素與皮質醇會觸發「戰鬥或逃跑」模式；可一旦危機解除，身體的警報就會迅速關閉，恢復放鬆與修復狀態。
但現代職場的「威脅」卻是抽象且持續發生的，完全改寫了邏輯，舉幾個上班族很有感的例子：
突然跳出的LINE訊息
信箱冒出多封急件
專案績效與考核壓力
原始大腦因無法分辨「工作訊息」與「野生猛獸」的差異，導致警報系統持續運作，讓身體長期處於急性應激狀態，這就是引發上班族慢性發炎、失眠與職場倦怠（Burnout）的主因。
延伸閱讀：為什麼會工作倦怠？不是你有問題，是你的工作有問題｜附18題匹配度檢查表
錯配案例2：失控的「社交比較本能」與孤獨感
除了威脅機制過載，我們的大腦還面臨「社交比較」的嚴重錯配。
因為在演化史上，人類長期生活在50至150人的小型部落中，在小團體內對身邊的人進行「社交比較」，是為了維持部落地位、確保自己不被邊緣化的生存本能。
但現代的職場、社群平台卻將比較範圍擴大到「全地球」，我們每天打開手機，都在拿自己的日常去跟全球頂尖1%人士的「精修成就」比較，這種超乎演化規模的社交比較，會觸發大腦「我隨時會被部落拋棄」的生存危機感，帶來強烈的孤獨感與冒牌者症候群。
延伸閱讀：覺得自己配不上高級頭銜、升職…冒牌者症候群該如何克服善良者心魔？
擺脫焦慮！用3招幫原始大腦「主動降溫」
面對這場「石器時代大腦vs.21世紀職場」的演化錯配，研究團隊強調，重點不是盲目「提升抗壓性」，而是要主動為大腦創造「安全環境」。
一般上班族可以在日常中嘗試3個降溫法：
重構你的「安全小部落」：減少滑社群、跟大家比較，轉而在職場或生活中找2至3位能真實互助、互相吐苦水的信任夥伴，給大腦所需的「小群體安全感」。
給大腦明確的「下班訊號」：下班後主動關閉工作通知、設立實體邊界（如更換衣服、散步），透過明確的儀式，告訴大腦「威脅已經結束，現在安全了」。
善用「綠意」進行心理修復：研究指出，自然環境最能啟動副交感神經，午休時到附近公園走走，或在辦公桌放盆綠色小植栽，都能直接滿足大腦演化出的修復需求。
學者呼籲，了解「演化錯配」不是為低潮找到擺爛藉口，而是要我們放下「我不夠努力、不夠優秀」的罪惡感，適度為工作環境降溫，才能讓古老的大腦在現代變化快速的職場中找到永續運作的節奏。
（參考資料：Evolutionary Mismatch, Stress, and Competition: Making Sense of Psychosocial Problems in the Polycrisis Era）
專心工作一直被打斷…可以設置辦公室「勿擾模式」嗎？學會2招先發制人、降干擾
工作一直被同事打擾、資訊轟炸，可以設置辦公室「勿擾模式」嗎？作者分析工作無法集中的兩大原因，首先可以「先發制人」主動設置防打擾時間，提供實用溝通範例；以及透過減少工作環境干擾來減少外部資訊、打造高專注力環境，拿回時間主導權！本文節錄自《讓生活不再空轉的自我管理術》。
文／車純純
本文目錄（點擊可快速前往）
工作一直被同事打擾，如何主動設置防打擾時間？減少工作環境干擾：從外部資訊、工作環境下手
解決了不想做、不會做的問題，就能提高效率嗎？也不見得。當我們在工作中無法集中注意力時，工作的效率也會大打折扣。
分析我們無法集中注意力的原因，無外乎兩種，被外部打擾，或者自己分心。外部的打擾也分來自溝通的打擾和來自環境的干擾。
工作一直被同事打擾，如何主動設置防打擾時間？
在職場中工作，大家普遍有經常被同事或主管打擾，不得不中斷手上工作的體驗。其實人們並不是想互相干擾，而是各自的工作節奏不同，沒有事先約好的非正式溝通，一定會導致一方正在做的事被中斷，之後要再花時間回到工作狀態中，會直接影響工作效率。
為了應對來自溝通需求的干擾，我們可以主動設置自己的防打擾時間。也就是先設定一個希望不被打擾的時間段，並提前告知對方，你什麼時間是有空的，什麼時間不方便回覆。
例如，如果你是財務部工作人員，可以發布一個這樣的通知：「各位親愛的同事們，因公司發展良好，業務繁忙，最近財務部工作量陡增，現計畫將每天 10:00 — 12:00 設定為財務部內部處理工作的時間。有業務對接的同事，請在 09:00 — 10:00 以及 13:00 以後這兩個時段集中聯繫我們，謝謝大家的配合。」
如果你是甲方，想要催稿可以這麼說：「張小姐早安，我是A公司負責與您對接文案內容的同事，我們的文案需求已經發給您了，麻煩您在今天 13:00 — 15:00 這個時段，將文案初稿發給我，我會在下午四點前與您確認，謝謝。」
如果你是管理階級，可以告知人事：「請將我的面試時間統一安排在週三 13:00 — 16:00 這個時段，如有意外情況我會提前告知。」
如果你收到主管安排的任務，可以說：「收到，我上午要處理A專案，這份檔案下午三點前給您，您看可以嗎？」
如果你正在從事自由職業，可以在社群媒體上告知：「大家好，上午我一般用來專心工作，回覆消息會比較慢，請儘量在下午一點之後與我聯繫。」
舉了這麼多例子，我們不難發現，防打擾的祕訣就是先發制人，提前和對方約定時間，既能方便他人也能解放自己。
掌握了設置防打擾時間的方法，我們就能主動將上班時間分為專注工作時間和專注溝通時間。在專注工作時間裡，獨自集中注意力完成工作；在專注溝通時間裡，把當天的溝通任務集中在一起統一完成。這樣原本會被各種打擾切得稀碎的時間，就都能化整為零，高效利用了。
減少工作環境干擾：從外部資訊、工作環境下手
在工作中，除了溝通，環境也常常是打擾我們工作的重要因素。減少環境干擾可以從兩方面入手，一是減少外部資訊干擾，二是打造適合自己的工作環境。
1. 減少外部資訊干擾
對於來自資訊的干擾，大家一定都有過這樣的經驗，本來在集中注意力工作，突然彈出一條來自朋友或者新聞的訊息，當下點進去看了，就會不知不覺再看看別的，等想起來手頭的工作時，已經不知不覺過去了十幾分鐘。
網路時代，隨時隨地都有無限多的資訊想要搶占我們的大腦，這對於專注力是極大的挑戰。為了預防這些問題，我們可以從根源上減少資訊。首先，儘可能地關閉所有非必要軟體的提醒，退出不必要的群組。對於無法退出的群組，直接設置成免打擾，或者關起來。如果擔心錯過群組裡的重要資訊，可以設定觀看的時間。
在這個基礎上，我們還可以在需要專心工作時退出電腦上的社群帳號，並把手機放到伸手搆不到的地方。
2. 打造適合自己的工作環境
比起考驗自己的意志力，更好的方式是讓這些干擾資訊沒有機會出現。遮蔽了資訊干擾後，我們還需要打造一套適合自己的工作環境。
為什麼要特別強調「自己」，因為不同人對於工作環境的需求差別非常大。從環境音來說，有的人極其喜靜，有的人則在咖啡廳、室外這樣比較吵嚷的環境中更能集中注意力。從桌面布置來說，有的人一定要清理乾淨桌面才能進入工作狀態，有的人則覺得亂糟糟的桌面更能帶給自己靈感。
那如何判斷自己到底適合哪一種工作環境呢？需要我們親身體驗，比較之後再做出選擇。以工作時是否應該聽音樂為例，對於喜好安靜的人來說，如果把聽歌作為一種隔絕外界雜訊的屏障，那麼聽歌是有用的。但如果當前的環境已經很安靜，聽歌只是為了放鬆心情，那很大機率它會讓你走神，比如聽到熟悉的歌忍不住跟著哼起來，或者聽到不喜歡的歌還得打開手機切換，等等。但對於喜好背景音的人來說，如果不聽歌甚至無法進入工作狀態。
個人喜好沒有優劣之分，哪種方式更能讓自己集中注意力、提高生產力，就使用哪種方式即可。
節錄自：時報出版《讓生活不再空轉的自我管理術：落實六大心法、建構自律系統，輕鬆實現理想人生！》／車純純 著
「木川泵浦」的無名英雄以一甲子的職人堅持，撐起我們的用水日常！
泵浦大廠「木川泵浦」，多年來默默以100%全檢的嚴格品質撐起台灣用水日常。透過專訪木川內部三位無名英雄，《104職場力》帶你一探工程師與維修技術師的職人精神，更解密引薦率高達24%的友善職場環境與優於勞基法福利，一起來發現木川泵浦如何用專業打磨出市場隱形冠軍！
文／《104職場力》
本文導覽（點擊可快速前往指定段落閱讀）
像偵探一樣的職人：讓日常用水不中斷追根究底的職人：把經驗變成可傳承的技術穩步成長的職人：在細節中建立可靠系統一甲子企業的底氣：兼容家庭與工作的友善職場穩健經營的背後，是一群長期投入的人
每天一早，眼睛也許還沒完全睜開，身體已經習慣性地走向浴室。轉開水龍頭，水嘩啦啦地穩定流出，對多數人來說是再平常不過的日常。
只是，很少人會去想：是誰讓這件事成為理所當然？
直到1970年代，台灣仍有超過一半的人口沒有自來水可用，許多家庭仰賴井水、簡易供水系統，甚至是衛生條件不穩定的水源。1967年創立的木川泵浦，正是在這樣的時代背景下誕生。
隨著台灣自來水普及，對穩定供水的需求也越來越高。家用泵浦，開始成為現代生活中不可或缺的設備，而木川一路走來，也陪著台灣從「有水可用」，走向更重視用水品質的年代。
成立即將邁入一甲子的木川，產品很少出現在聚光燈下，它們安靜地待在社區大樓水塔旁、機房裡，或是街邊的暗巷中。這些平常不太被看見的設備，卻早已成為許多人生活的一部分。
這次，我們走進木川，和三位職人聊聊他們的工作。有人每天在外奔波排除問題，有人花上數十天追查異常原因，也有人從零開始建立完整的製程資料。
像偵探一樣的職人：讓日常用水不中斷
「有時候，我可能只用了幾分鐘便解決問題，但這短短的時間，是濃縮了我在職場上學到的所有經驗跟知識。」
木川泵浦 高級外勤維修服務技術師 呂名格
某個週三早晨，高級外勤維修服務技術師呂名格，已經在第一個客戶家門口站定。他攜帶的不只是各式檢測儀器與零件，更重要的，是多年累積下來的精準判斷力。
很多人以為，維修技術師的工作不過就是修馬達、換零件，但真正到了現場，情況往往比想像中複雜。呂名格必須發揮抽絲剝繭的職人精神，為每個客戶解決用水問題。
在接收報修時，呂名格會先預判可能的問題來源，並提供解方。有不少問題在這一階段便能解決；若第一時間找不到成因，則需出外勤到現場檢驗。
在木川，工作的第一準則永遠是「用水權第一優先」，對於外勤維修服務技術師來說尤其如此。遇到用戶完全無水可用的緊急狀況，技術師會先出借「備品機」，確保用戶不斷水，然後才安排正式維修。對木川而言，服務不只是修好設備，更重要的是，讓每一次的用水，都變得輕鬆簡單、順暢且可靠。
呂名格笑著說，這份工作有點像在玩解謎遊戲，每個案件都是一道謎題，而破解時的成就感，讓他就職至今仍保有新鮮感。
「有時候，我可能只用了幾分鐘便解決問題，但這短短的時間，是濃縮了我在職場上學到的所有經驗跟知識。」 技術與經驗的核心價值，不總是為人所見，但他早已學會把那份成就感留給自己。
追根究底的職人：把經驗變成可傳承的技術
「只要有一個聲音，就算比例不到10%，我們也會覺得它是重大異常。我們對品質的態度，就是和其他企業不一樣。」
木川泵浦 高級生產製造工程師 吳志偉
如果說外勤技術師是木川與用戶之間的橋樑，那麼製造工程師則扮演托住這座橋的重要角色。
高級生產製造工程師吳志偉，負責的是製造現場的技術提升、異常分析與知識系統化。他的日常，是在數據、報告、產品與製程改善之間來回穿梭。
一個讓他至今難忘的案例，體現了他追根究底的態度。曾有一項產品次要異常，雖然用戶不太會察覺，但卻困擾公司許久。零件換過，參數也調整過，問題卻仍反覆出現。直到吳志偉投入四十天，把所有異常紀錄、報廢零件重新比對分析，才終於找到真正的問題核心。
「找到問題的本質後，改善方案推行了八個月，目前為止都沒有再發生異常。」吳志偉除了感謝提供協助的同事與主管外，更在過程中得到專業提升的滿足。
這種不輕易放過問題的工作習慣，也是木川長久以來的做事方式。木川對品質的要求近乎嚴苛：每一台出廠的泵浦，都必須經過100%全檢與二次實際運轉測試，不允許抽驗帶過。
「只要有一個聲音，就算比例不到10%，我們也會覺得它是重大異常。我們對品質的態度，就是和其他企業不一樣。」木川對品質的堅持，讓吳志偉深以為傲。
在即將邁入六十週年之際，木川面對的挑戰之一，就是如何讓多年累積的技術經驗，能有序地進行傳承。吳志偉正在做的，是把這些沉澱在老師傅及專家腦袋裡的直覺，轉化成可以被複製、被傳授的系統化知識庫，包括模板建立、訓練教材設計，以及製程參數的文件化。
他提到，木川的產品哲學，和很多行業截然不同。有些產業三個月就推出新一代產品，速度是唯一的競爭力。但木川更在意的是產品能不能長久穩定地使用。比起快速換代，他們更重視把產品一步一步調整好、優化好，讓耐用性與穩定度能長時間維持。平均長達12年的產品使用壽命，以及超過30年的產品生命週期，就是最直接的證明。
穩步成長的職人：在細節中建立可靠系統
相較於資深工程師多年累積的經驗，黃琦雯的職人成長，則是從陌生與學習開始。
黃琦雯解釋：「我的工作主要是 BOM 表（物料清單）的建立與維護、生產紀錄整理、設計變更追蹤，及料號的新增與更新。」即使此前沒有泵浦相關產業經驗，她也能從收集資訊、走入產線觀察零件外觀與料號開始，一步一步建立完整清單，最後交付完整的組裝規格，讓同仁能順利製造出成品。「能夠獨力完成這件事情，讓人很有成就感。」
對她來說，這份成就感不只來自完成任務，也來自於即使入職資歷尚淺，仍能被信任、被給予空間，慢慢把陌生的產業知識變成自己的專業。
一甲子企業的底氣：兼容家庭與工作的友善職場
「這是一個可以讓人兼顧家庭、沒有太多後顧之憂的環境，公司的制度會考慮到員工的生活需求。」
木川泵浦 生產製造工程師 黃琦雯
為了讓員工能安心長久工作，木川提供了完整的福利制度、友善的工作環境與企業文化，因此許多員工願意把親友介紹進公司，內部引薦率高達 24%，更形成許多令人印象深刻的「家族同事」組合，包括夫妻檔、兄弟檔、父子／母女檔，甚至叔侄檔等。黃琦雯正是在前同事的口碑介紹下，選擇進入木川，而對方之所以願意大力推薦，也是因為認同木川善待員工的理念與做法。
「這是一個可以讓人兼顧家庭、沒有太多後顧之憂的環境，公司的制度會考慮到員工的生活需求。」黃琦雯說。
在木川工作，平日幾乎天天都準時下班。更罕見的是，週末幾乎沒有任何工作訊息。公司尊重員工對加班的選擇，加班與否不會影響考績評量；重視工作成果與專業表現，而非工時長短。對許多上班族而言，這樣的工作節奏並不常見，但在木川，卻是多數人的日常。
休假制度，也是年輕媽媽黃琦雯享受在木川工作的主因之一。木川提供優於勞基法的 14 天家庭照顧假，另有幼稚園及小一新生入學假、國小轉學假等彈性休假。對於父母、尤其是幼童的父母來說，這些細節意義重大。
吳志偉之所以加入木川，也有一個在外人看來很特別的原因。面試時的一個問題，得到的答案讓他毅然而然選擇木川。
求職的當下，他剛脫離在家照顧幼兒的生活，對新工作的要求需符合「不能加班、不能出差、通勤時間要在半小時內」，說白了，就是要「育兒友善」。「我問人資如果工作到一半幼稚園打電話來了，我可以走嗎？他直接回覆我：『家庭優先，先跟其他人說一聲，你就可以走了。』工作與家庭不再只能二選一，吳志偉在木川找到最理想的平衡。
穩健經營的背後，是一群長期投入的人
木川在台灣家用泵浦市場，被不少水電師傅視為「品質冠軍」。支撐這份信任的，不只是逐年穩定成長的營業額，還有對產品穩定度始終如一的要求。多數人平常不會特別意識到用水的重要，但木川卻以數十年來如一日的投入，造就這份穩定。
三位職人，在木川做著不同的工作，卻都在默默把同一件事做好：
讓水，在被需要的時刻，恰如其分地抵達每一個需要的地方。
呂名格在現場破解每一道謎，用他的經驗恢復家庭的用水日常；吳志偉在數據與製程之間打磨技術，讓每一台出廠的泵浦都帶著木川六十年積累的底蘊；黃琦雯則在物料與製造需求的變化中，維持產品穩定．並找到一種「有餘裕」的生活節奏。
或許多數人平常不會注意到泵浦，也很少想過水為什麼能穩定流出，但木川長期以來做的，正是這些不容易被看見、卻不能出錯的事。支持這份流暢體驗的，除了木川的產品與技術，還有一群願意長期投入的人。
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從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟
空降主管要在新公司成功帶領團隊，挑戰重重，從建立信任到推動改變，每一步都需謹慎經營。文章指出三個關鍵步驟：先透過自我介紹與員工建立連結，化解疏離感；接著傾聽部屬需求，解決問題以贏得信任；最後辨識並妥善處理異心員工，維持團隊的整體效能。104人力銀行人資主管Sherry強調，空降主管的成功關鍵在於以人為本，當取得團隊信任並穩步達成目標後，便能在新環境中站穩腳步，帶領團隊面對更多挑戰。
文／104人力銀行人資主管 江錦樺
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當我們轉職到新公司，要能成功融入團隊並不容易，而不但要融入團隊，還要帶領好團隊更是難上加難，這就空降主管所面臨的難關。團隊裡多是資深員工，他們期待繼續安逸地工作，或是有以為自己會被晉升成主管的員工，但硬深深被空降主管攔胡了，心中多有不甘…
這些都是空降主管加入新公司，帶領團隊後會遇到的課題。對於空降主管而言，除了搞定老闆，還要搞定的就是團隊成員，該如何開始?
第一步：開放自我降低疏離
當主管剛到任新公司時，Sherry建議在部門會議團隊成員都在的場合，空降主管先自我介紹，並非只是簡單說自己是誰，而是分享自己過去重要工作經歷、家庭狀況(ex.是否有小孩、多大)、興趣休閒(ex.假日喜歡旅遊、追劇)等，產生與同仁的連結，降低員工對主管的戒心後，才說明公司對他及團隊的期待(ex. 業務目標)，並營造跟大家在同一條船上的氛圍感。
第二步：傾聽部屬破解難題
接著開始安排與同仁1:1面談，除了可以跟部屬建立關係外，也可以馬上掌握部門遇到的問題，而這些問題若空降主管能逐步幫忙解決，那就易取得部屬的信任，相信這個主管是來幫忙的，不是來當官。Sherry看過某位空降CXO，他就發現目前部門在推動跨部門的工作上，與其他部門主管溝通比較辛苦，他就主動跟同仁說可視會議需要，安排他也一起與會溝通，他的行事曆開放給部屬都能輕易看到及預約，當你能幫助部屬解決常久以來的問題，相信他們就會信任你、跟隨你。
第三步：辨識團隊中異心人
空降主管經過前兩步後，應該90%的同仁已經認可你了! 但你發現所有人都動起來往前走，卻有一位同仁看似不卑不亢卻僅完成最低期待的工作，你希望他再往前一步、多做些多思考，他卻一堆藉口遲不肯動，或許他就是團隊中的異心人。若是有這樣的成員，建議直接找該員面談點出你的觀察，也請他說明其想法、了解其所重視的工作價值後，明確告知你的期待、建議，並再給予一段時間調整，若其態度仍不理想但績效屬低標，就只讓他負責團隊中基本、例行工作，而若屬於績效未標達者，則依令法進行處置ex.轉調單位、PIP、資遣等，有時適當汰換團隊成員，反而會讓整體團隊氛圍、效率更佳。
空降主管的挑戰不容小覷，Sherry認為「謀事在人，成事也在人」，要融入團隊的重點在取得部屬信任，而當能帶領團隊達成階段目標後，空降主管就有底氣，並慢慢站穩腳步，而與團隊的關係亦更融洽，相信就能成功面對各式各樣的任務！
（原文標題：從陌生到信任，空降主管帶領團隊的成功三步驟）
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計畫趕不上變化不用砍掉重來！2招照樣保持高效
即使訂好了一天的工作計畫，突如其來的意外總是難以預料──像是上班途中遇到塞車，導致整個行程延誤，讓人不禁懷疑是否該整天「砍掉重練」。事實上，計畫不是用來完美執行的，而是提供方向與彈性調整的依據。本文節錄自《減法》，分享兩個簡單有效的做法，面對突發狀況也能穩住步調、維持高效！
文／王世民
本文目錄（點擊可快速前往）
1. 心態上的調整：破除完美主義，接受不完美2. 行動上的調整：及時調整當天的計畫
假如你本來的計畫是在9點到公司開始做第一件要事，但不巧的是，路上堵車，導致在9點15分才到達公司。在這種計畫剛開始執行就遇到了意外的情況下，你會怎麼辦呢？
圖／商周出版提供
大部分人可能會選擇放棄當天的整個計畫，但其實大可不必。
只要做好兩個調整，計畫依然能發揮作用，讓你的一天保持高效率。
1. 心態上的調整：破除完美主義，接受不完美
在一天的執行過程中，完全按照計畫執行的情況非常罕見。更常見的情況是計畫無法如預期般執行。
制訂計畫的本質，並不是要求執行情況必須與計畫完全一致，計畫的作用是提前做了一次預演，讓你在執行時心裡更有底，遇到問題後能快速調整。
既然這樣，為何大多數人在計畫未如期執行後，就會選擇放棄呢？
這就是完美主義在作祟：要嘛做到完美，要嘛就不做。
所以，只要心態上接受不完美，就不會輕易放棄一天的計畫了。
2. 行動上的調整：及時調整當天的計畫
當計畫執行情況出現偏差後，需要考慮哪些任務或時段可以進行調整，以適應變化後的情況。
以早上因為堵車而晚到公司15分鐘為例。
在這種情況下，可以接受稍晚開始做第一件要事，並利用上午預留的11點至11點半這個留白時段來做彌補，如圖5-42所示。
圖／商周出版提供
需要注意的是，調整當天計畫時，不要修改原計畫時段的內容，而是使用藍色字體在實際執行中填寫新的計畫安排。
節錄自：商周出版《減法：少即是多，慢即是快。關於時間、精力、效能與人生管理的核心科學。5%精英都在做的減法工作術》／王世民 著
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維運不只是技術問題！揭秘 AWS 卓越維運背後的文化密碼與領導力關鍵
引言：當技術遇到瓶頸，文化才是破局點
在數位轉型的浪潮中，許多企業豪擲重金採購最先進的雲端工具，試圖以此換取靈活性與速度。然而，現實往往令人沮喪：技術架構更新了，維運現狀卻依然混亂不堪。工程師陷入嚴重的「呼叫疲勞 (On-call fatigue)」，手機裡「不斷 call 人」的告警聲成了揮之不去的噩夢，團隊被沉重的技術債壓得喘不過氣，任何創新的火苗都在「穩定優先」的恐懼中熄滅。
這種「技術領先、維運落後」的困境揭示了一個殘酷真相：技術架構的優劣僅決定起點，而決定企業能否在雲端環境長久生存的關鍵，其實在於「組織文化」與「領導行為」。AWS 卓越維運 (Operational Excellence) 的精髓並非只是自動化腳本，而是建立一個支持實驗、鼓勵升級、並深度授權第一線決策者的文化環境。
重點一：高階領導人的「定海神針」作用
維運轉型的起點不在數據中心，而在於高層的決策桌。AWS 實踐證明，卓越維運需要「單線程領導力 (Single-threaded leadership)」——即由一位明確的高階發起人主導，將轉型視為其唯一的任務與目標。
缺乏高階支持的風險是巨大的。我們常看到團隊在缺乏明確願景的情況下，倉促地將工作負載遷移到 AWS。這類「無意識遷移」往往缺乏長期規劃，導致工程師在不熟悉的環境中疲於奔命，最終因為看不見目標、拿不到資源而失去動力。
「高階發起人扮演執行發起人的角色，明確設定組織成果的期望和方向，並倡導且推動最佳實踐的採用。他們是將技術與業務目標對齊的關鍵紐帶。」
當領導者能清晰地定義「成功」並排除組織障礙時，維運團隊才能從單純的「接單者」轉化為驅動轉型的參與者，減少不必要的組織摩擦。
重點二：授權機制——讓第一線成為主動決策者
在傳統企業中，決策權往往高度集中。當員工發現網路釣魚攻擊或潛在的安全漏洞時，若沒有明確的指導機制，他們往往會因為害怕承擔責任而遲疑，甚至選擇「不上報」，導致風險擴大為災難。
卓越維運要求打破這種恐懼，賦予員工「代表公司採取行動」的權利。在 AWS 的文化中，我們強調「雙向門決策 (Two-way door decisions)」，即許多維運決策是可逆的，應該授權基層快速執行。例如，SRE 團隊應被授權在偵測到部署異常時，自動觸發回滾程式，而不是等待層層審核。
主管必須克制微觀管理的衝動，轉而提供「安全的實驗環境」。當員工知道「失敗是可以接受的」，且組織會根據維運原則（而非職位高低）支持其決策時，第一線的應變能力才會真正爆發。
重點三：升級機制——「問題上報」不再是告狀，而是組織保護傘
在功能失調的文化中，「問題升級 (Escalation)」常被污名化。我們曾見過的反模式是：一位資安副總裁因為害怕在報告中「看起來很糟」，而扣壓了漏洞訊息，導致 CIO 誤以為一切安好。
AWS 扭轉了這個邏輯：早期且頻繁的升級被視為一項「最佳做法」。我們提倡建立正式的「安燈系統 (Andon Cord)」程序。這不只是一個按鈕，而是一種正式機制：當預期結果出現風險且未達標準時，任何層級的員工都有權力並有義務將問題迅速傳遞給高層。
「領導階層不會因為問題升級而責備個人，而是將其視為防止事故發生的珍貴機會。」
這種「無責備 (No-blame)」的文化讓升級成為組織的保護機制，確保問題在吞噬業務價值前，能獲得所需的關注與資源。
重點四：實驗文化——在安全的沙箱中與失敗共舞
實驗是創新的催化劑，但在生產環境中冒險是愚蠢的。卓越維運的實踐指南要求將「實驗」與「生產」徹底分離。
我們建議利用 AWS Control Tower 建立獨立的 AWS 帳戶作為沙盒環境，為團隊提供 20% 的工作時間進行新技術測試。在實作上，可透過以下技術手段降低風險：
* AWS AppConfig (Feature Flags)： 利用功能旗標在不重新部署的情況下切換功能，實現細緻度的風險控制。
* AWS Lambda 預先發佈版本： 進行 Beta 測試與版本控制，確保新功能在正式上線前已獲得驗證。
在這種文化下，失敗不再是挫敗，而是「告訴團隊什麼行不通」的有價資訊。
重點五：透明溝通——拒絕資訊孤島與報喜不報憂
溝通策略的失敗往往源於「資訊不透明」。最典型的反模式莫過於 CIO 制定了五年的雲端遷移計畫，卻只願意聽好消息，導致團隊在面臨 SLA 違規或技術瓶頸時選擇隱瞞。
為了實現真正的透明度，企業應建立自動化的資訊流：
* AWS Systems Manager Change Calendar： 建立公開的變更日曆，讓所有團隊對計畫中的維運活動一目了然。
* AWS Chatbot： 將監控告警即時同步至聊天頻道（如 Slack 或 Chime），減少溝通摩擦。
更重要的是，領導者應主動尋求多元觀點，特別是代表性不足族群的聲音，這能幫助組織發現隱藏在「好消息報告」背後的真實風險。
重點六：持續學習——將維運能力視為最重要的投資
如果企業不投資技能，團隊就會因面對過時、低效的環境而產生嚴重的倦怠感。維運能力的提升不應被視為預算支出，而是一項高回報的資產投資。
具體行動建議包括：
1. 啟動 AWS Skills Guild： 建立結構化的培訓方案，提升全體員工的雲端信心。
2. 善用專家資源： 透過 AWS re:Post 或內部 Wiki 建立知識庫，將個人經驗轉化為可重複使用的「運作手冊 (Runbooks)」。
3. 追求專業認證： 支持員工取得 AWS 認證，這不僅是技術肯定，更是提升士氣、留住人才的關鍵。
結論：從「問題處理者」進化為「價值創造者」
卓越維運從來不只是技術指標的達成，而是一場組織心態的深刻轉型。我們必須將維運從被動的「滅火處理 (Problem Solving)」進化為主動的「價值創造 (Value Creation)」。
一個強大的維運文化，能夠讓工程師不再被隨班疲勞所困，轉而專注於優化流程與驅動業務增長。這一切的關鍵，始於領導層的願景，成於對一線員工的授權，並在持續學習中開花結果。
最後，我想請每位企業領導者捫心自問： 「你的組織文化是在保護『失敗中的學習』，還是在扼殺『隱藏問題的勇氣』？」
讓文化驅動維運，讓維運成就長遠的雲端價值。這才是數位轉型下，企業立於不敗之地的核心密碼。
缺工時代生力軍 第一社福呼籲：重視心智障礙者工作權益
2025-04-29 聯合報記者葉冠妤 由聯合新聞網授權轉載
心智障礙者在勞工群體中相對弱勢，過往他們的工作權益不僅常被忽視，也常因為不被了解，成為職場霸凌的受害者。為心智障礙者提供就業服務逾20年的第一社福基金會說，只要適當指導心智障礙者，並多給予耐心與瞭解，他們的工作能力並不比一般人差，甚至更穩定，面對缺工時代，這樣一批生力軍，會是店家的好選擇。
延伸閱讀：勞動部擴大法律扶助 中高齡、身心障勞工生活費延長至9個月
智能障礙青年小維，曾做過好幾份工作，都因為心性不穩以離職告終，疫情期間他在家休息了一陣子，但爸媽希望小維可以獨立，畢竟爸媽會老，擔心將來無法再繼續當小維的依靠，所以他們替小維申請就業服務，希望小維有為自己負責的能力。
就服員陪著小維一次次演練面試情境，安撫他緊張的情緒，第一社福說，小維容易緊張，一緊張話就說不出來，也容易情緒高漲，面試就職時，就服員先將這些特質告知公司，並協助跟職場主管溝通理解。
不過，剛開始工作的時候，主管認為小維不夠細心，好在有就服員適時介入，讓主管更理解小維的特質，也協調用雙方都能接受的方式彼此溝通，漸漸地，主管懂得怎麼和小維交辦工作，也看見小維積極認真的一面，開始肯定小維，現在小維已經是主管倚重的小幫手，穩定工作1年。終於在32歲這年，小維成了一個真正獨立自主的大人。
第一社福執行長張菁倫表示，第一社福每年服務約350名心智障礙者就業，心智障礙青年跟一般人一樣，有自立夢想，工作讓他們有「被需要」的感覺，無形中找回自信。
對於有意願工作但尚未能進入職場的智青，第一社福協助建立工作態度、訓練工作技能，讓智青未來能順利轉銜就業。至於職場中的智青，張菁倫說，就服員會量身打造就業計畫，協助適應職場工作，即使工作上手了，難免遇到工作疲乏、變動或挫折，第一社福還提供心理輔導，組織成長團體、舉辦休閒活動。
張菁倫說，這些大朋友曾是家中的依賴者，但經過就業訓練及支持，能從依賴者變成經濟支援者，讓老爸媽安心。第一社福想藉著五一勞動節前夕，呼籲社會大眾重視心智障礙者的工作權，也希望有更多雇主願意給這些認真想要自立自強的朋友多一點機會。
[joblist_plugin title='【第一社會福利基金會】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/1wyqq9c' amount='5']
嚴防重大職災！勞動部今突襲83公共工程勞檢 開罰733萬元
2024-10-18 聯合報記者葉冠妤 由聯合新聞網授權轉載
為督促公共工程落實施工安全管理，勞動部職安署今召集各勞動檢查機構發動全國同步勞檢，對職安管理績效不彰公共工程祭出重罰，總計勞檢83工地，查出違反288項、停工27處，總共開罰733萬元。
延伸閱讀：【2024年最新】勞工「職災保險」投保薪資分級表、保費分擔金額表總整理｜勞工職業災害保險
近期營造業發生死亡職災人數增加，包括8月17日台電公司於新北市淡水區新建工程發生鑽孔機桁架臂桿倒塌，8月19日台中市建設局之石岡區橋梁工程發生墩柱鋼筋倒塌，10月6日交通部高公局位於高雄市旗山區國道後續路段橋梁耐震補強工程發生水箱車翻覆，且罹災3名勞工身分均為移工，顯示尚有部分機關辦理公共工程的職安管理績效不彰。
職安署說，勞動部已於9月份召開職場減災跨部會平台會議，要求部會督促監造單位及施工廠商等落實施工安全查核之外，今天也由職安署署長鄒子廉與各勞動檢查機構首長及主管等率百名勞動檢查員，於全國北、中、南等地區實施突擊檢查，強化公工程施工安全監督及管理水準，嚴防重大職災事故發生。
職安署指出，本次主要檢查對象以工安資源投入少、安全衛生執行績效差、曾發生職災或屬於危險性工作場所等公共工程為主。初步統計，本次同步勞檢共83工地、違反288項、停工27處、罰鍰約733萬元。
鄒子廉表示，除公共工程，近年民間工程職災也未明顯降低趨勢，其中又以墜落職災為主，公共工程不論是人力或經費等各方面資源均優於民間工程，特別呼籲公共工程應發揮領頭羊精神，並以主辦機關為核心，強化領導統御，發揮施工團隊精神，提升公共工程施工安全管理水準，以為民間工程表率。
鄒子廉說，本次勞檢缺失，除請主辦機關督促廠商立即改善之外，並要求通盤檢討工地職安管理制度，降低整體工地施工風險，職安署將持續加強營造工地防災勞檢，要求勞動檢查機構勤查嚴罰，督促雇主善盡守護勞工安全之責。
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特斯拉製造晶片 來台挖角…劍指台積等大廠核心工程師
2026-03-24報導 經濟日報記者李孟珊 由聯合新聞網授權轉載
特斯拉執行長馬斯克啟動「TeraFab」晶片製造計畫，預計投資200億至250億美元，打造2奈米先進晶圓廠之後，特斯拉於官網釋出要在台灣找半導體人才的訊息，鎖定具十年以上經驗的高階製程整合人才，劍指台積電（2330）等一線大廠核心工程師，引爆台灣新一波半導體搶人大戰。
延伸閱讀：從特斯拉到太空探索，馬斯克如何領導團隊「實踐瘋狂」
馬斯克對打造2奈米晶圓廠信心十足，與台積電、三星及英特爾等三大半導體巨頭直球對決，號稱或許會讓這三家晶片巨擘看來就像「小蝦米」。如今又大動作要來台找半導體人才，想挖台積電牆腳。
[joblist_plugin title='【特斯拉】工作機會快上104' url='https://www.104.com.tw/company/1a2x6bjitj' amount='6']
業界憂心，台灣半導體人才不足，特斯拉挾「馬斯克光環」來台找人，恐引發新一波人才磁吸效應。根據特斯拉的人才召募訊息，此次要找「流程整合工程師」（Process Integration Engineer），並非一般工程職位，而是直指先進製程最關鍵的整合核心。
該職務將主導先進邏輯系統單晶片（SoC）開發，橫跨新產品導入（NPI）、量產良率提升、製程窗分析、製程優化、WAT測試、可靠度預測，到產品認證與DPPM降低等完整流程，幾乎等同晶圓代工廠內部最具價值的「良率與製程整合大腦」。
特斯拉開出的條件亦顯示其「只要最頂尖」的用人策略，應徵者需具備學士以上學歷，並擁有至少十年以上先進製程開發經驗，涵蓋良率提升、代工廠合作與供應鏈管理能力；技術能力則需熟稔鰭式場效電晶體（FinFET）、環繞式閘極（GAA）與晶背供電（BSPDN）等先進節點技術，並橫跨FEOL、MOL、BEOL全段製程。
更關鍵的是，必須能在功耗、性能、面積（PPA）與可靠度之間進行複雜權衡，並具備與外部供應商協作、將尖端製程導入產品的實戰經驗。
業界指出，這類條件幾乎直接對標目前在台積電、先進封裝與大型IC設計公司中，負責先進節點量產與良率爬升的關鍵人才，「不是資深工程師，而是已經歷過先進製程世代轉換的人」。
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大腦其實不擅「多工」！學會一招，不過度勞累也能提升產出
多工處理就代表高效率嗎？其實頻繁切換任務反而會讓大腦精疲力盡。作者分享，依據任務種類、客戶、專案、使用工具來分類，將同類別任務一起處理，就能在不過度勞累的情況下達成高效率產能。本文節錄自《節省工時的100種方法》。
文／森田幸（森田ゆき）
一般認為，人類的大腦並不擅長多工處理。進行多工作業時，注意力容易分散，不僅容易出錯，也難以保持專注。或許有些人也曾有過這樣的經驗：同時進行好幾項任務，或是短時間內將專注力切換到其他事情，結果大感精疲力盡。
當然，也一定有人覺得，只要努力，就能做到多工處理。但若是努力過了頭，反而會偏離提升時間效能的本質。在處理文書工作時，若能刻意避免多工，專注把每件事做好，自然就能更加輕鬆的提升效率。
舉例來說，假設你是依照這樣的流程來工作：先製作了要寄給A公司的報價單，接著去追蹤與B公司專案相關的過往郵件，再整理成資料，然後回覆C公司的詢問郵件，最後一邊瀏覽A公司的網站，一邊製作提案書，最後寄出……。
在這種情況下，每當要切換到下一項任務時，對應的客戶就會改變，所以每一次都必須切換意識。此外，由於使用的工具也因任務有所不同，對大腦來說是相當沉重的負擔。
同類別任務一起處理
所以，只要將它依照任務種類、客戶、專案、使用工具的分類來歸納，就能大幅減輕大腦的負擔。
以剛剛的例子來說，若將「A公司」相關的任務統合在一起，接續完成報價單和提案書的製作，大腦就不必過度勞累的運作。再者，以郵件寄出A公司的報價單時，若能順便處理C公司的詢問郵件，接著再去確認B公司的郵件往來紀錄，那麼只需要查看一次收件匣就可以了。
還有其他例子，包括製作一份請款單時，順便先將其他客戶的請款單也同時處理好，就能減少打開試算表軟體、拿出計算機的次數。又或者，雖然交件期限不同，但只要有能同時完成的工作，就在同時段一口氣處理掉。接著，讓郵件在最適合交件的時機送出，如此事先做好預約寄送的設定，就能讓自己輕鬆許多。
「該如何安排順序才最有效率呢？」在著手開始工作前，請先養成思考這個問題的習慣吧！
POINT：思考最有效率的工作順序。
節錄自：大是文化《節省工時的100種方法：我在巴克萊銀行、AIG、安聯等外商主管身邊學會，品質與速度兼顧的時短工作術，不用拚命就有高績效。》／森田幸（森田ゆき） 著
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