打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
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女裝打版
指的是根據設計師的服裝草圖，製作出符合尺寸比例的樣板，用以裁剪布料和縫製成衣。這項技能需要精準掌握人體結構與布料特性，確保成衣在穿著時合身且舒適。熟練者能有效縮短試版時間，降低材料浪費，提升生產效率，對服裝設計與製造流程至關重要。
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敏捷專案管理師PMI-ACP
PMI-ACP® 是由國際專案管理學會（PMI®）推出的國際級敏捷專業證照，考試依據 PMI 最新全球實務分析（GPA）與任務分析（JTA）設計，並全面採用 PMI 官方授權教材與標準化教案，由 PMI 授權培訓夥伴（ATP）依一致規格授課，確保學員具備全球一致且高品質的專業素養與實務能力，真正接軌國際敏捷職場，建立跨框架整合思維與高品質交付能力的國際專業標準。
PMI-ACP® 融合 Scrum、Kanban、XP、Lean 等多元敏捷方法，強調跨產業應用能力與情境判斷能力，涵蓋敏捷轉型引導、產品價值創造、團隊協作效能與持續改進等核心能力。強化產品開發與交付角色的整合思維，使證照更貼近快速變動的市場需求，成為企業推動敏捷轉型與提升交付品質的關鍵戰力。
適合對象包括產品負責人（PO）、Scrum Master、專案經理、敏捷實踐者，以及已取得其他敏捷認證、希望建立更完整敏捷能力架構的專業人士。
PMI 國際專案管理學會
甲級女裝技術士
女裝技術士技能檢定規範於民國六十八年六月十二日公告，依其技能範圍及專精程度分丙、乙、甲三級，前曾於民國七十三年六月二十日修訂，為配合本行業機器設備與技術成長，因應業界對人才技能水準之需求，爰於民國八十八年度再予修正。
甲級工作範圍：女裝各式應用型套裝、大衣、外套、禮服之裁製。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級電腦輔助立體製圖
由於產業升級及製圖方法與設備的改進，為配合電腦繪圖軟體以立體方式從事輔助設計製圖工作及提升專業人員技能水準與研發工作之效率，特定本檢定規範。
丙級電腦輔助立體製圖技術士之工作內涵，是指擔任單件立體圖繪製及圖面管理等工作，包括應用磁碟作業系統、安裝軟體與使用電腦週邊設備、設定繪圖環境、控制圖形顯示幕、輸出圖形與管理圖面等基本工作及繪製單件立體圖、單件立體剖視圖等項。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
人資專案管理師認證
專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
社團法人中華人力資源管理協會
SSE Interior Design Using AutoCAD
要成為一名專業專職的高薪室內設計師，AutoCAD是必須要會使用的軟體，只有能夠熟練運用AutoCAD製圖技術，才有可能進入室內設計的業界一展身手。
而同樣是AutoCAD，在室內設計領域所慣用的一些表現方式，也有其特殊性，必須要能畫出符合專業規範的AutoCAD室內設計平面圖及施工圖，才能讓雇主、業主乃至同行，信服你的專業能力，以及更實際的，讓實際施工的團隊，能百分百的完成建案，避免施工錯誤。
本試題即為AutoCAD室內設計的專業檢定，通過本測驗，代表您具有AutoCAD室內設計相關的專業製圖能力，是可以進入室內設計公司任職，即戰力的能力認可。
Silicon Stone Education (SSE)
丙級女裝技術士
女裝技術士技能檢定規範於民國六十八年六月十二日公告，依其技能範圍及專精程度分丙、乙、甲三級，前曾於民國七十三年六月二十日修訂，為配合本行業機器設備與技術成長，因應業界對人才技能水準之需求，爰於民國八十八年度再予修正。
丙級工作範圍：女裝各式簡單形背心、襯衫、無裡連裙裝、裙子、褲子、簡單式無裡外套(有領、短袖、無口袋)之裁製。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
精選貼文，掌握第一手知識
文組進科技業先投PM？內行人曝背後辛酸：超浪費時間
2026-05-31 聯合新聞網綜合報導 由聯合新聞網授權轉載
文組轉職科技業PM（Product Manager產品經理或Project Manager專案經理）真的是首選嗎？一名女網友在Dcard發文表示，最近查看職缺時發現許多人認為PM是文組切入科技業的最佳選擇，但實際研究後卻越看越困惑。一方面大家強調PM最重要的是溝通、協調與跨部門能力，文組似乎具備優勢；另一方面，不少職缺又要求具備數據分析、產品邏輯、系統觀念甚至技術背景，讓她忍不住懷疑「是在找會講話的工程師嗎？」
延伸閱讀：文科生的AI時代生存指南：這4類證照幫履歷「套上科技濾鏡」，跨領域轉職必備！
貼文引起不少在職人士討論，有網友分享自己是從業務轉任PM，認為先接觸產品與客戶需求，再學習協調各方意見，能讓後續工作更容易上手；也有人認為，PM所需能力很多來自後天學習，關鍵其實在於學習能力與適應能力，未必完全取決於科系背景。
不過也有不少現職PM大吐苦水，坦言這份工作遠比外界想像辛苦。直言幾乎什麼都要懂、什麼都要學，除了要解決問題，還要規劃流程、安排會議、整理資料，往往成為各部門之間的協調窗口。面對不同單位的需求與衝突，PM不只要溝通，更要想辦法找到能夠落地執行的解決方案。
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另一方面，也有科技業從業人員指出，如果不了解產品技術與開發流程，客戶提出不合理需求時難以判斷可行性，工程團隊給出的時程估算也無法有效評估，最後反而增加溝通成本，更有網友崩潰直呼「真的不想跟不懂技術的文組一起在科技業當同事，什麼都不會，只會傳聲筒的同事真的超浪費大家寶貴的時間」。
還有內行網友分析，PM職務其實差異很大，關鍵仍取決於專案規模與工作內容。如果負責的是行政協調或中小型專案，透過教育訓練便有機會快速上手，但若涉及大型專案整合、技術導入或跨廠商合作，則需要更深厚的產業知識、技術背景甚至專業證照。能否與工程師溝通，重點不只是「會說話」，而是真正理解對方的專業語言與工作邏輯。
你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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不只賣衣服！惇聚國際：把永續與審美變成你的終身事業
面對快速變遷的潮流，你是否懷疑時尚產業能提供一份穩定的職涯？本土知名企業惇聚國際給出答案：「我們致力於代理經得起時間考驗的時尚品牌，將永續、雋永的生活風格融入日常」。惇聚國際不靠爆紅，而是靠團隊累積，不將人才放進固定框架，而是提供多語言課程、鼓勵跨部門學習，讓員工適性生長。如果你嚮往一個有品味、有成長空間、並能將對時尚的熱愛化為終身事業的環境，或許這就是你的最佳起點。
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不只是販售時尚，而是生活風格的提案者讓人才適性生長，走出自己的路我們不是快時尚，而是時間的朋友好奇心，是進入時尚產業的最佳敲門磚下一位改寫時尚職涯故事的人，可以是你！
在快速變遷的潮流文化中，年輕世代對時尚的熱愛從未減退。無論是追蹤時尚網紅的穿搭日誌，還是關注最新的設計師聯名系列，時尚已成為他們日常生活的一部分。然而，當這份熱情轉化為職涯選擇時，許多人開始思考：時尚產業是否能提供一份既穩定又充滿成就感的工作？
惇聚國際，作為一家致力於代理經得起時間考驗的時尚品牌，提供了一個值得探討的答案。在這裡，時尚不僅僅是外在的穿搭，更是一種生活方式的體現。透過深入的品牌理念與對員工發展的重視，惇聚國際展示了如何將對時尚的追求與職業成長結合，為年輕人開啟一條充滿可能的職涯道路。
不只是販售時尚，而是生活風格的提案者
「時尚品牌不只是賣衣服，而是提供一種生活風格與審美建議。」Jessica一語道破了惇聚國際在選品與經營上的核心精神。擔任品牌總監，她負責旗下飾品品牌如agete與Les Néréides，同時也擔任品牌引進與策略方向的重要角色。她的工作，絕不只是挑選「好看」的商品，而是理解每個品牌背後的價值主張，並思考如何將這些理念轉化為消費者日常中的實際穿搭提案。
惇聚旗下代理的品牌種類多元，從典雅夢幻的法國飾品到強調永續理念的年輕潮流品牌，不同品牌之間的共通點，是他們都能在生活中佔據「值得存在」的位置。Jessica以GANNI為例，分享她如何被這個品牌的ESG實踐所吸引。「他們是少數不刻意標榜永續卻從根本就開始執行永續精神的品牌，從布料研發到製成細節都很講究，像是用植物萃取纖維做皮革、使用再生素材製作服裝。這不是口號，而是真正的投入。」
她也強調：「時尚產業本來就是一個高消耗的產業，我們不能只是說說而已。」惇聚挑選品牌時，除了觀察市場熱度外，更會花幾年時間去評估品牌的經營狀況與穩定度，包括他們是否在亞洲已有佈局、是否具備長期發展潛力等。
因此，走進惇聚的門市或品牌據點，看到的不是千篇一律的流行，而是一種細膩選擇後的整體風格展現。Jessica補充：「我們喜歡那種穩定、雋永、跨世代的品牌。例如我們的起家品牌Les Néréides，從我們還是少女時期就代理至今，近二十年了。這類品牌之所以長期受到喜愛，不是因為潮，而是因為經得起時間考驗。」
這種對品質與風格的堅持，不僅體現在選品，更深入到第一線團隊的工作方式中。每位銷售人員、櫃位展示、商品搭配建議，都是品牌理念的延伸。惇聚相信：「商品好看不是唯一，更重要的是，怎麼讓它在現場與顧客之間產生共鳴。」
讓人才適性生長，走出自己的路
「我們真的不是一個靠老闆天才就能成功的公司，這是一個靠人吃飯的行業。」Jessica語氣堅定。對她而言，時尚品牌的競爭力，不單來自產品與市場，而是來自團隊：那些每天在櫃上、在辦公室、在倉儲與會議室裡，把品牌理念轉化為顧客體驗的每一位同事。
在惇聚，員工不是被放進固定框架的人力資源，而是被視為可以自由發展、適性調整的重要夥伴。Jessica提到：「我們看重員工自己的意願與節奏，不會強迫大家去做不適合的事。如果你對某個職能感興趣，公司是支持你跨部門學習的。」她口中的「人」，不只是基礎營運的執行者，更是組織文化與價值的具體實踐者。
這樣的理念，體現在許多實際制度與日常互動中。近年來，惇聚與知名職訓單位合作，為員工提供語言學習與Excel技能的免費課程。「不只是英語，我們連日文、法文都提供，因為我們的品牌來自各國。」此外，公司也積極鼓勵內部晉升，從店員成長為店長，甚至轉換跑道成為品牌經理都有可能。「這不是一條『一定要怎樣』的路，而是當你有興趣、有意願，我們會一起想辦法讓你走得更遠。」
這樣的彈性與支持，也讓惇聚成為許多新鮮人磨練實力、累積經驗的起點。Jessica強調：「機會不缺，重點是你要不要。工作也不難，難的是你有沒有好奇心。對人、對商品、對細節的好奇，是成為專業的第一步。」她認為，面對消費者、觀察商品穿搭效果、研究市場變化，都需要高度的主動學習與細膩觀察，而惇聚正是一個願意給人空間、也願意陪伴你磨練這些能力的環境。
「最終我們希望的是，每個同事都能長出自己的一套節奏與風格，而不是變成某種制式的產物。」
我們不是快時尚，而是時間的朋友
Jessica談起惇聚的品牌選擇策略時，語氣格外明確。與其追求一窩蜂的潮流，她更在意的是品牌是否擁有「雋永」的靈魂，也就是經得起時間考驗、具備獨立價值主張、不盲目隨波逐流。
在台灣的百貨與服飾市場中，新興品牌層出不窮，流行趨勢瞬息萬變，但Jessica認為，「不被快速汰換」才是一個品牌真正的競爭力。她以A.P.C.為例說明這樣的價值取向：「A.P.C.的創辦人曾說過，‘You do your trend, I do my work.’ 他們自己都笑說自己是做制服的品牌，因為很多款式十幾年都不變，但這正是他們重視本質、布料、細節的象徵。」
Jessica眼中真正有價值的時尚，不是刺激眼球的設計，而是能陪伴生活、歷久彌新的選擇。例如使用植物萃取、再生布料的GANNI，從布料研發到實踐ESG理念，不僅受到年輕族群青睞，更在聯合國氣候變遷大會中獲邀參與，成為少數以永續時尚為主軸而被國際看見的品牌。
「我們選的品牌，多半都是不追潮流、不取巧的。」Jessica補充說道，「那種穩定、跨世代、風格一致的品牌，就像我們做了十幾二十年的Les Néréides，可能在主流聲量上不是最火爆的，但始終擁有一群極為忠實的顧客。」
這樣的品牌觀，也自然形塑了惇聚的職場文化：不講求短期爆發，而重視長期經營；不期待立即亮眼，而追求穩定輸出。在這裡，員工每天面對的商品，不只是展示櫃中的品項，而是一份生活與審美哲學的延伸。Jessica傳達的訊息很清楚：惇聚販售的不是稍縱即逝、一窩蜂的流行單品，而是一種能被實踐於日常的風格態度。
好奇心，是進入時尚產業的最佳敲門磚
提及對年輕人進入時尚產業的建議，Jessica的答案只有一句話：「好奇心最重要。」這是她經過多年實務觀察所得的真實結論。
在惇聚，員工背景多元，有人來自設計、時尚科系，也有不少是半路轉行，靠著熱情與努力一步步站穩。「進這一行，十之八九的人都說自己是因為喜歡漂亮的東西。但喜歡是一回事，能不能把工作做好，關鍵在於你夠不夠好奇，對人、對商品、對市場、對細節，都是。」
她舉例說明：「你要願意去觀察顧客是什麼性格，喜歡什麼風格；你要思考商品怎麼搭才最好看；你要願意學習怎麼溝通、怎麼分析、怎麼解決問題。」這些能力，未必一開始就具備，但只要有興趣、願意投入，總有機會慢慢精通。
除了好奇心外，她也強調溝通力與「願意面對人」的特質。尤其對於第一線的品牌代表來說，與顧客的對話不只是交易，更是品牌風格與精神的傳遞。「我們的工作不是冰冷的系統操作，是很多一對一的現場互動。所以你要能理解人、與人連結，這比銷售話術重要太多。」
對於那些正考慮投遞履歷的求職者，她給出的建議很簡單卻實用：「不需要你一開始就完美，我們也不追求花俏。真誠、細膩、肯學，這幾個特質比什麼都重要。」
下一位改寫時尚職涯故事的人，可以是你！
在這個步調飛速、潮流瞬息萬變的時代，惇聚國際的選擇從一開始便與眾不同。不追逐熱點，而是穩健挑選那些經得起時間考驗的品牌；不複製制式化的管理，而是尊重每位員工的特質與節奏，陪伴他們在職涯中找到屬於自己的位置。無論是經營品牌或培育人才，惇聚國際從來都不求速效，而是每一步都希望能經得起時間考驗。
一如Jessica在訪談中反覆強調：「我們不是靠天才，而是靠團隊；不是靠爆紅，而是靠累積。」這樣的觀點，讓惇聚成為一個不只是「有時尚」的地方，更是一個「讓人願意長久停留」的職場。
如果嚮往一個有品味、有成長空間、有同理文化的工作環境；如果不只是想賣衣服，而是想傳遞一種對生活的審美與態度，惇聚國際都會是幫助你打開時尚之門的正確起點。
惇聚國際精選職缺：成為品牌經營者
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產品設計師的十萬個為什麼！
「你要一直問為什麼，問到對方覺得你煩，這代表你成功了！」資深產品設計主管Kinny用「問」定義一位出色的產品設計師。只有不停發問，不停挖掘，才能直入user痛點。既要理性的邏輯推敲，也要感性的換位同理；既要美感設計的硬底子，也要學SEO、文案力、社群經營；居前端開發團隊與產品PM之間，也居末端消費者和業務行銷之間。有時為了一個產品，還得大展溝通長才，和五、六個部門同時溝通。不論你是建築系、多媒體動畫系、新聞系、商業設計系，只要有實力，就能當好產品設計師。
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【本集來賓】Kinny Lai 賴沼彣，104人力銀行設計處平台體驗設計部經理，帶領8位產品設計師，團隊負責104逾20個產品設計。曾擔任視覺設計師、UI設計師，現為產品設計師。
【本集重點】01:47 思考使用者的需求，聽顧客，只是優化，沒有革命性創新04:07 聽市場反饋與聲音。蒐集各單位的意見，落實實際方案06:12 設計強，但溝通弱，怎麼辦？示範、邊做邊學07:32 最大風險：近視，大量觀看介面，爬文，看數據，傷眼工作08:24 最大挑戰：隨著市場與科技的變化，需求一直改變；跨部門協作，挑戰溝通能力，利益衝突11:27 特質：對問題與現象充滿好奇心；行動力，解決問題，理論落實到實踐16:23 文案力：推薦課程=>這些課程也很適合你=>你離offer就差這些課程喔。18:00 多是設計相關科系畢業，但現在也能透過轉職、自學，養成設計師技能20:24 每年都有新挑戰，瞭解外面網路世界，經營社群
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如何設計平等育嬰假制度？專家：有薪、性別中立、不可轉移給伴侶，3條件缺一不可
育嬰政策是職場上極為常見的性別不平等待遇，作者指出，理想的育嬰假制度必須具備：有薪補貼、性別中立、不可轉移給伴侶。解析為何3大條件是推動男性參與育兒、打破性別刻板印象的關鍵，並借鏡相關國家成功經驗，為企業提供落實DEI多元共融目標的具體制度設計建議。本文節錄自《無偏見管理》。
文／艾莉絲．波內特、希瑞．奇拉茲
提供有薪、性別中立且不可轉移給伴侶的育嬰假
2013年，時任美國有線電視新聞網（CNN）記者的喬許．李維（Josh Levs）正準備迎接第三個孩子的誕生，他卻遇上職場上極為常見的性別不平等待遇：育嬰政策。當時CNN的母公司時代華納（Time Warner）提供10週的有薪育嬰假，對象僅限於生產的母親或任何性別的收養家庭父母，但對於獲得新生兒的生理父親卻只提供兩週假期。李維表示：「這樣的制度剝奪男性與女性的選擇權，當你強迫男性留在職場，等於是迫使女性待在家裡。」他向時代華納提出請求，希望能有平等的育嬰假。但在經歷數月的音訊全無與隨後漫長的談判，最終在女兒早產出生時，公司明確答覆：「不行。」於是李維向美國聯邦平等就業機會委員會提出性別歧視申訴。一年後，時代華納宣布自願調整育嬰假政策，讓所有性別的父母都能享有更好的待遇。再過一年，美國平等就業機會委員會發布指導方針，明確記錄：「因為『懷孕、生產或相關醫療狀況』的假期只適用受影響的女性，但若是基於『與孩子建立親子關係或照顧孩子』目的所提供的育嬰假，則必須平等提供給處境相同的男性與女性員工。」
李維在後來出版的《全力以赴》（All In ）一書中，分享自己在CNN的經歷。他表示：「我們這一代，從小就被灌輸並相信『女性應該享有平等的機會』。現在我們逐漸理解，如果男性沒有『平等成為照顧者的機會』，那麼女性就不可能在職場上獲得真正的平等。」
我們完全認同這個觀點，也希望任何性別的父母都不需要再費力爭取與孩子共處的時間，因為有薪育嬰假對孩子、父母、組織乃至整個社會的益處，早已廣為人知。以美國加州為例，2004年加州推行美國首創的州級有薪家庭照顧假（Paid FamilyLeave）制度，允許所有父母皆可申請長達8週的假期，假期期間的薪資為每週收入的60％至70％。數十項研究顯示，該制度的實施在諸多層面上皆帶來正面影響，包括提高家庭收入、改善兒童健康狀況，以及提升女性的勞動參與率。其中一項重要發現是，原先無法承擔無薪假期的家庭（例如低收入、教育程度較低的家庭，尤其是單親媽媽），最能從有薪育嬰假中獲益。
如何設計育嬰假制度，將對於該制度的成效產生直接影響。現有大量證據指出，為所有員工提供有薪、性別中立且不可轉移給伴侶的育嬰假（無論其性別、家庭結構，或是孩子是經由生產、領養、代理孕母、寄養或以其他方式進入家庭），是實現公平職場的最佳方式。接下來我們將解釋，為何「有薪、性別中立、不可轉移給伴侶」這3個條件缺一不可。
首先，倘若希望育嬰假能真正有用，育嬰假必須為有薪假，且理想上應支付最高比例的薪資補貼。根據一項涵蓋17個國家、近1萬2千人的調查結果，薪資補貼不足是男性與女性未休完全部育嬰假的首要原因，49％的受訪者皆提到這一點。薪資補貼對男性是否選擇休育嬰假尤其關鍵，因為男性的平均收入高於女性，如果育嬰假為無薪假或補貼太低，在經濟上的損失會更大。舊金山一項提高薪資補貼比率的市政法規，有效推動男性請育嬰假，其比例成長為女性的4倍以上。
世界上絕大多數國家都已意識到這一點，並在國家層級提供一定程度的育嬰假。截至2022年，全球有186個國家為母親提供某種形式的育嬰假，其中有122個國家同樣提供育嬰假給父親；就整體而言，女性可享有的假期普遍較長。僅有20個國家為同性伴侶提供平等的陪產假權利，僅有42個國家提供收養家庭的父親育嬰假。
美國是唯一未提供全國性有薪育嬰假的高所得國家，且在全球僅有6個國家未保障此權利。目前僅有約1/4的美國勞工可透過雇主獲得有薪育嬰假，其中全職員工得以享受這項福利的機率是兼職員工的兩倍以上。此外，最需要有薪育嬰假的低收入勞工卻是最難獲得這項福利的族群，且差距極為懸殊。同時，種族差異也十分嚴重，非裔與拉丁裔員工獲得有薪育嬰假的比例，明顯低於白人員工。因此，提供有薪育嬰假對企業而言，是一項極具影響力的工具，不僅能促進性別平等，更能改善種族與社會經濟地位的不平等現象。
其次，將育嬰假定位為「性別中立」，在所有情況下確保所有性別、各種家庭型態的家長都能平等享有，不僅更加公平，同時有助於打破性別刻板印象。當有關育嬰假的討論與政策僅圍繞女性時，就等於強化「照顧孩子主要是女性的責任」的敘事常規，甚至還會變成一種規範性期待，認為女性理所當然應該負責照顧工作。當政策還區分「主要照顧者」與「次要照顧者」時，便進一步強化「照顧責任不是、不能或不應在雙親間平等分擔」的觀念。因此，性別中立的育嬰假政策有助於去除對照顧工作的性別刻板印象，使男性更容易接受也更願意投入照顧工作，同時也讓LGBTQ+ 家長能在育兒方面與異性戀家長享有平等的權利。
令人鼓舞的是，性別中立的育嬰假政策在全球各地企業中愈來愈普遍，即使在已提供國家級有薪育嬰假的國家中，企業亦積極推動性別中立的育嬰假。根據全球性別平等投資機構Equileap對23個已開發市場中近4千家大型上市公司的分析，提供雙親平等育嬰假的企業數量在2022年至2023年間幾乎翻倍，達到322家；雖然這仍只占總體的極小比例，但依然是進步。
全球在此方面的領頭企業包括英國投資公司「安本資產管理集團」（Abrdn），為所有英國員工提供40週全薪育嬰假；以及瑞典成長型投資公司Kinnevik，為全球所有家長提供39週的全薪育嬰假。即便在美國，2020年一項針對紐約州與紐澤西州人數少於100人的公司所進行的調查顯示，超過7成企業支持有薪家庭照顧假政策，且曾經推行過此政策的企業支持度最高。值得注意的是，一般認為小型企業難以承擔有薪育嬰假相關成本，但實際數據顯示，這類企業不僅採行、且支持這項政策。
第三，將育嬰假設計為「不可轉移給伴侶」，也就是「個人不用就作廢」，已被證明是提高男性申請育嬰假比例，並且推動家庭邁向雙薪、雙照顧者模式的有效做法。加拿大魁北克省政府自2006年起，為「第二位家長」預留特定的育嬰假期。自此制度施行後，超過80％的魁北克父親申請過育嬰假；相較之下，在2019年全國實施類似配額政策（依補助比率不同，分配5週至8週假期）前，加拿大其他地區的父親請假比例僅約15％。由於父親請育嬰假的時間變長，魁北克夫妻在家庭與職場的分工也更趨於平等。這種讓男性更積極請育嬰假的影響，在其他地方也出現類似效果，例如英國保險公司「英傑華集團」（Aviva），為父母雙方提供52週的育嬰假，其中26週為全薪。挪威也早在1993年就開始實施4週的陪產假配額，而瑞典則自1995年開始實施一種不可轉讓的育嬰假制度：「父親月」（Daddy Month），如今瑞典父親申請育嬰假的比例大約是1/3。
節錄自：天下文化《無偏見管理：遴選最優秀人才，減少職場糾紛，提高員工績效》／艾莉絲．波內特、希瑞．奇拉茲 著
「接案作品集」怎麼準備？6大要素及不同客戶應對技巧
對自由接案工作者來說，「作品集」往往比履歷更能展現你的專業度與價值。一份好的接案作品集該怎麼準備？作者為軟體工作者，分享好作品集的6大必備要素，並用自身經驗解析技術型、設計導向、非技術型與綜合型客戶的關心重點，幫你打造更有說服力的作品集。本文節錄自《不想上班的勇氣：軟體工作者的第一本接案指南》。
文／陳泰銘（Taiming）
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為什麼需要準備接案作品集？接案作品集準備方向：依照不同接案類型、客戶來調整好的作品集應該具備的6大要素沒有作品集怎麼辦？最好平時就累積Side Project
為什麼需要準備接案作品集？
作品集是接案者的「敲門磚」，能夠幫助潛在客戶快速了解你的能力、風格和經驗。有時候，你的作品集甚至比你的履歷還重要，因為它是最直觀的證明，展示你的專業度和價值。
客戶沒有時間細聊，先看作品決定是否聯繫你
比起履歷，作品集更能說明你的實力
客戶更信任有實際案例的接案者
降低溝通成本，幫助客戶確定風格與需求
讓你在競爭者中脫穎而出
當你在社群平台或論壇上看到有人發問：「有人可以幫我做插畫設計嗎？」如果你只是留言「我可以做」，很容易淹沒在眾多回覆中，客戶也不會特別關注你。但如果你直接附上作品集連結，讓對方點進去就能看到你的實力，成功機率就會大幅提升。這樣的方式不僅能讓你在競爭中脫穎而出，也能迅速抓住客戶的注意力。
接案作品集準備方向：依照不同接案類型、客戶來調整
一開始瞄準方向很重要，因為不同類型的客戶關心的重點不同，你的作品集應該根據你的目標市場來調整。例如：
技術型客戶：展示程式碼品質與技術細節
當你的目標客戶是開發公司或技術團隊時，他們更關心你的技術能力，而不只是表面的作品展示。例如，當一間軟體公司正在尋找後端開發者時，他們不會單純看UI設計，而是會評估你的程式碼品質、架構設計與API文檔。如果你的作品集包含GitHub專案連結、技術架構解析、程式碼片段或效能優化案例，將更能說服這類客戶，讓他們相信你具備專業的開發能力。
非技術型客戶：強調成果與商業價值
當你的客戶是中小企業或個人創業者時，他們通常不懂技術細節，而是關心你的工作能否為他們帶來實際價值。例如，一位餐飲業老闆希望建立線上訂餐系統，但他不懂技術，對「技術堆疊」也沒有興趣。他想知道的是這個系統能否提升業績、減少人工成本、讓顧客更方便。因此，針對這類客戶，你的作品集應該側重於案例說明，包含專案背景、解決的問題、最終成果與數據，例如「這個網站讓客戶下單率提升30%」，而不是單純列出技術細節。
設計導向的客戶：重視視覺呈現與品牌一致性
當你的客戶是品牌商、電商品牌或行銷團隊時，他們關心的是視覺美感與風格統一性，而不是技術實作的細節。例如，一位服飾品牌老闆希望找人設計一組社群貼文模板，他不會關心這些設計是用Photoshop還是Figma製作的，而是想知道你的設計是否符合品牌形象，能否吸引目標受眾。因此，你的作品集應該著重展示設計風格，提供高品質的圖片、完整的設計概念，並附Behance、Dribbble或Figma連結，讓客戶能夠直觀地評估你的視覺風格是否符合需求。
綜合型客戶：需要靈活調整作品集內容
有些客戶的需求涉及多個面向，例如，一家新創公司希望開發一款APP，他們既關心UI設計，也重視技術架構與開發能力。在這種情況下，若你的作品集過於單一，可能無法完整展現你的能力。最佳做法是針對不同領域準備不同版本的作品集，例如一份專注於UI/UX設計，另一份則強調技術架構與開發過程，這樣才能根據不同客戶的需求靈活調整，確保你的作品集能夠精準打動對方。
因此，一開始要明確你的目標客戶，這樣作品集才能精準打動對方，而不會顯得雜亂或無法吸引適合的機會。
好的作品集應該具備的6大要素
一份優秀的作品集，不只是展示你的能力，更應該幫助潛在客戶快速理解你的價值，並建立信任感。以下是作品集應該具備的關鍵要素：
1. 清楚的自我介紹與專業定位
你的作品集應該開門見山地說明你的專業領域，例如「專注於SaaS產品開發的全端工程師」或「專精品牌識別與UI設計的視覺設計師」，讓客戶一眼就能理解你的核心技能與市場定位。
2. 精選案例，而非堆砌大量作品
作品集不應該只是單純堆放所有作品，而是要精選最具代表性的案例，並確保這些案例與你的目標市場匹配。例如，如果你主要服務科技新創，那麼展示SaaS產品設計或開發案例會比一般電商網站更具說服力。
3. 案例背景與解決方案
單純的圖片或程式碼展示不足以吸引客戶，你應該為每個案例補充背景資訊，例如：「這是為某家新創公司開發的會員系統，目標是提升用戶留存率」，然後說明你的解決方案與貢獻，例如：「透過重新設計UI/UX，讓註冊轉換率提升20%。」這樣的敘述能讓客戶更容易理解你的價值。
4. 數據與成果驗證
如果可以的話，加入量化數據來證明你的工作成效，例如「重新設計後的網站，跳出率降低25%」、「API優化後，請求速度提升40%」，這樣的數據能讓你的作品更具說服力，提升客戶的信任度。
5. 直覺且專業的視覺呈現
作品集的排版應該簡潔清晰，避免雜亂無章的內容堆砌。如果你是設計師，這本身就是對你美感能力的考驗；如果你是工程師，也應該讓專案展示清晰易讀，像是使用卡片式設計來分類案例，或提供 GitHub 連結搭配摘要說明。
6. 聯絡方式與行動呼籲（CTA）
無論作品集是網站、PDF還是簡單的Notion頁面，都應該明確提供聯絡方式，例如Email、LinkedIn、或接案平台連結。此外，可以加上一些行動呼籲，例如「有興趣合作嗎？歡迎來信討論！」，讓客戶知道下一步該怎麼與你聯繫。
透過以上這些要素，你的作品集不僅能夠有效展示你的專業能力，也能提升轉換率，讓潛在客戶更容易做出決策，進而提高你的接案成功機會。
沒有作品集怎麼辦？最好平時就累積Side Project
其實，比起事到臨頭才急著找作品集，最有效的方法是平時就主動累積Side Project。不論是為了解決某個小問題、實現自己的點子，還是純粹為了學習新技術，只要能完成、有成果可展示，就能成為你的實戰證明。
Side Project不需要商業化，也不必太龐大，關鍵是能展現你的能力與風格。這些專案可以放在你的個人網站、GitHub、Behance、Notion或Medium等平台，讓潛在客戶在搜尋你的名字時就能看到。
以下是一些常見的發想與執行管道：
解決自己的痛點：把日常遇到的問題變成產品，例如排程工具、記帳App、小型自動化腳本等。
模仿與改造：挑一個你喜歡的網站或應用，試著重製、優化或加入新功能。
開源貢獻：參與GitHub上的開源專案，累積實戰經驗與人脈。
挑戰題目平台：參加如Frontend Mentor、Dribbble Weekly Warm-up、Kaggle等主題挑戰。
幫朋友或社群做東西：主動幫朋友設計海報、開發活動報名網站、製作社群 BOT 等。
紀錄學習歷程：把你學會的新技術或解法整理成部落格、教學影片或Notion範本。Side Project的價值，不只是讓你練功，更是你與客戶溝通時最有說服力的「非商業作品集」。尤其在你還沒太多實戰經驗時，它們能說明你的主動性、邏輯思維、執行力與品味。
節錄自：博碩《不想上班的勇氣：軟體工作者的第一本接案指南》／陳泰銘（Taiming） 著
獨家課程推薦：【設計師接案必修課】從作品集到報價，系統化讓專業變現
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PM的隱性停滯：你是「救火型PM」還是「系統設計型PM」？
產品經理該如何避免陷入「雜務陷阱」與內耗？作者指出，能救火是能力，但一直救火是職涯陷阱！提供自我檢測、3種困境解析與PM行動指南，幫助PM從救火轉型為策略設計師。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
我們在做產品經理，還是高級協調員？你在設計系統，還是在被組織設計？
許多PM一開始以為自己的工作是驅動產品成長，但做著做著，卻變成了解決團隊內部的大小問題，最終角色定位模糊。
PM變成了：
跨部門溝通的橋樑，但沒有決策權。
問題發生時，所有人都來找你，但沒有真正的權力推動變革。
自己明明很努力，但產品方向卻由別人主導。
這時候，PM會開始懷疑：我的價值到底是什麼？我真的在成長嗎？」
如果你發現自己陷入了「雜務陷阱」，那麼是時候重新審視你的職責與影響力了。這一節的目標，是幫助PM從被動「填補組織漏洞」，轉變為主動「設計更有效率的工作模式」，最後才有精力，重新找回職涯成長的動力。
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？
這個測驗幫助你評估自己目前的工作模式，判斷你是「救火隊長」還是「系統設計者」。
測驗題目
請針對以下問題進行評分，0分（完全不符合）到5分（完全符合）
評分：0分（不符合）、1-2分（部分符合）、3-5分（完全符合）
問題我每天的工作內容大多是處理緊急問題，而不是規劃長期策略團隊遇到問題時，第一反應是來找我，而不是先嘗試自己解決我經常被臨時請求打斷，導致無法專心規劃產品方向公司的產品開發流程常常出現問題，但沒有人真正去優化它我的角色更像是「最後防線」，所有問題都需要我來處理
測驗結果解讀
總分0-6：你可能擁有「系統設計思維」，已經能夠讓團隊自主運作，減少救火工作的負擔。
總分7-15：你偶爾會陷入救火模式，但也有意識地在調整，應該進一步設計更好的機制。
總分16-25：你可能被救火型工作壓垮，建議立即改變你的工作模式，將重心轉向設計長期解決方案。
PM為何容易變成「救火型角色」？可能是因為你太有責任感，也可能是因為，你缺乏了系統設計思維。
PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱
小心！「能救火」是能力，但「一直救火」是職涯陷阱。
狀況1：PM在組織內的定位模糊，職責無限擴張
在一些公司，PM不只是產品負責人，還要處理開發管理、業務支援、客服應對，甚至是行政雜務。
工程團隊遇到問題，PM要來解決
產品需求變更，PM需要負責協調
上層要報告，PM要來整理數據
結果，PM變成了「補位型」角色，彌補組織內部的流程缺陷，但沒有真正推動產品價值。
狀況2：PM的影響力不足，只能負責「執行」而不是「定位方向」
如果PM沒有進入決策圈層，那麼他只能執行高層的決策，而不是參與決策本身。這導致PM變成了一個高級專案管理者，而不是產品策略制定者。
如果PM只是被動接受需求，那麼產品方向永遠是別人決定的。
如果PM總是在「應付變更」，而不是「制定策略」，那麼他只是流程管理者，而不是產品負責人。
狀況3：PM缺乏時間思考，只能不斷處理眼前的問題
當PM每天都在救火時，還有時間思考長期產品策略嗎？
產品方向的市場分析，沒時間做
用戶數據的深度洞察，沒時間看
更長遠的策略規劃，沒有空間推動
久而久之，PM變成了短期問題的處理機器，無法真正創造長期價值。
案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？
【案例A】救火型PM的困境
「我每天的Slack都被大量@tag轟炸，工程師、設計師、業務團隊都來找我解決問題。我發現，我的時間全部被這些即時請求佔據，導致我沒辦法專心規劃長期產品策略⋯⋯」
問題根源：
團隊過度依賴PM，缺乏適當獨立決策的習慣與心態
缺乏標準流程，問題只能透過PM人工協調
解決方案：
設計FAQ或標準決策機制，減少PM介入的頻率
設立專注時間，讓PM不會被臨時請求打斷
【案例B】拆小決策顆粒，推動業務分組、建立標準與流程
「我曾經也是個救火型PM，每天應付無數的緊急需求、跨部門溝通，導致我沒有時間專注於產品策略。後來，我意識到這樣的模式不可持續，於是決定拆小決策顆粒，並推動業務分組，建立標準與流程，讓團隊可以更有系統地運作，而不是每件事都來找我。」
問題根源：
需求與決策過於集中在PM身上，導致PM過勞且影響力受限
團隊對標準與流程不熟悉，造成大量的即時請求與救火需求
缺乏分工機制，所有決策都需要PM來協調與仲裁
解決方案：
拆小決策顆粒，將大範圍的決策拆解為小型自治單位，讓不同角色能夠各自負責相應的決策
推動業務分組，讓團隊擁有相對固定的成員與責任，減少頻繁的跨組協作問題
建立標準與流程，讓每個組別都能有明確的作業規範，確保團隊知道該如何解決問題，而不是事事尋求PM介入
【案例C】與相關部門主管協商分工，由該部門主管制定相關規則與流程
「過去，我常常被各部門的問題淹沒，業務、工程、設計、客服等團隊都會直接來找我處理跨部門的衝突與問題，導致我的時間被大量消耗。後來，我意識到這些問題不應該只由PM來解決，於是我開始與相關部門主管協商分工，讓他們負責制定適合該部門的規則與流程，確保決策權回到正確的負責人手上。」
問題根源：
各部門習慣將問題拋給PM，而不是內部先解決或尋求主管協助
缺乏清楚的職責分工，PM成為所有跨部門問題的「最後防線」
PM需要處理非自己職責範圍內的管理問題，例如工程師的工作方式、設計師的交付流程、業務團隊的需求篩選等
解決方案：
與各部門主管協商分工，確保每個部門的問題由該部門自行處理，而不是直接拋給PM
由部門主管制定標準與流程，例如工程團隊的技術決策流程、設計團隊的交付標準、業務需求的優先排序機制等，確保有系統地解決問題，而不僅是依賴PM或特定角色人工協調
明確PM的職責範圍，讓PM專注於產品方向與策略，而非介入每個部門的內部問題
這些方法的核心思想是：PM不應該只是「解決問題」，而是「設計讓問題不會再發生的系統」。如果你的時間大部分都用來救火，那代表你的組織運作機制需要改善，從今天開始，試著讓團隊能夠「自動運轉」吧！
PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
PM的價值，並不是「變得更會救火」，而是「設計出更少火災的環境」。如果你的日常工作大部分時間都在「解決問題」，而不是「設計更好的工作模式」，那麼你的影響力就會受到限制。
錯誤模式：「救火隊長」的日常
需求變更→PM協調修改
工程團隊卡住→PM來解決
跨部門問題→PM去協調
更好的模式：「產品戰略設計師」的日常
需求變更→PM提前設計決策機制，避免無效需求進來
工程團隊卡住→PM與技術主管建立更好的優先級決策框架
跨部門問題→PM設計更好的溝通與決策流程，減少摩擦
當PM意識到自己進入了「內耗模式」，就需要開始思考：「我要如何讓自己的時間，真正投入在高價值的事情上？」
請記得，
PM 需要的不是「一直解決問題」，而是「創造不需要救火的環境」。
如果發現自己在做的事情沒有累積價值，就應該開始重新設計自己的工作方式。
PM 不應該只是確保「事情能完成」，而是確保「做的事情是對的」。
思考框架一：「救火vs.設計系統」思維
概念：優秀的PM不應該只是「處理問題」，而是應該「設計更少問題的環境」。如果PM總是要救火，說明整個流程可能有問題，需要被優化。
救火模式（Firefighter Mode）設計系統模式（System Designer Mode）思考方式這次怎麼解決這個問題？怎麼設計一個讓這個問題不會再發生的系統？行動方式回應需求、處理衝突、解決當下的問題建立機制、設計流程、讓團隊自動化解決問題長期影響PM變成團隊的「最後防線」，所有問題都要找PMPM把時間投入到長期策略，不再被低價值工作綁住
當PM總是處理問題，而不是設計更好的流程，就會陷入「救火模式」。這時候，可以運用以下思維工具，來幫助自己從短期應對轉變為長期優化。
思考框架二：「5 Why分析法」：釐清問題的根本原因
當問題發生時，PM不應該只解決表面問題，而是要深入挖掘「為什麼這個問題會發生？」，才能找到真正的解決方案。
【例子】某個功能發布後，數據沒有達到預期1. 為什麼數據沒有達到預期？ →用戶使用率比預測低2. 為什麼用戶使用率低？ →他們不知道這個功能存在3. 為什麼他們不知道？ →產品內缺乏有效的引導與教育4. 為什麼缺乏引導？ →我們沒有在設計階段規劃onboarding5. 為什麼沒有規劃？ →需求討論時，缺乏對用戶行為的考量
解決方案：未來在規劃新功能時，必須把onboarding設計納入核心考量，確保用戶能順利使用新功能，而不是等問題發生再來補救。
思考框架三：「First Principles Thinking」（第一性原理）： 拆解問題，找到本質
這個方法來自於Elon Musk，重點是將問題拆解到最基本的組成部分，重新思考解決方式。
【例子】為什麼PM總是被動接需求？傳統思維：這是PM的工作，只能接受現狀。 第一性原理拆解：• 需求來自於哪裡？→來自業務團隊• 為什麼業務團隊有這麼多需求？→他們沒有明確的產品規劃• 為什麼沒有規劃？→產品目標與業務需求沒有對齊
解決方案：與業務團隊共同制定「優先級決策框架」，確保需求與產品策略一致，而不是無限接需求。
上述所提及的，都不是單一PM的案例，我接觸到很多PM朋友都有遇到類似狀況。看到這邊一定有人會問，系統問題都是PM的問題嗎？系統開發團隊沒有技術方面的主管嗎？
我確實有看到有些案例很幸運，他們有很棒的技術主管帶領。
但對於沒有這樣資源的環境，我的觀點是，不如去思考，可以如何聯合有影響力的人，一起去看見問題，並願意去改善現況。這也是PM能展現影響力的地方，當你不只能辨識問題，還有方式可以帶來具體的改善（不躁進，又能在相對短期見效），這就彰顯了你的影響力。
當然，有時候總可能會有些阻礙，不論關鍵人士願意配合也好，或不願意配合也好，都分別有對應的方式可以改善問題。
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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轉職路上不孤單！她們靠「數位職能陪跑計畫」成功開啟下一段職涯
許多女性在歷經幾年職涯後，可能會開始對工作選擇與個人發展感到迷惘。與此同時，各行各業卻因數位轉型急需大量新人才，數位技能正是銜接兩者的關鍵。當女性補上「數位力」，不僅能滿足產業需求，也能開闢新的職涯方向。
文／《104職場力》
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完整陪跑機制，有人陪你衝向新起點看見新世代挑戰，打造職涯支持系統專業疊加，創造更多職涯火花數位力相助，職涯發展不設限超越產業藩籬，數位力開啟新舞台數位力加持，化專長為職場優勢陪伴加傳承，帶你跑得更遠也更穩
根據 104 人力銀行《2024職場學習白皮書》，職場工作者的三大進修重點為「硬技能」（42.8%）、「語言學習」（33.2%）與「AI工具應用」（31.9%），其中AI工具應用從去年第六名躍升至第三名，比例更從14%大幅攀升至三成。這顯示數位力已成為跨產業必備能力，無論是程式語言、數據分析或AI工具，都有助於突破專業瓶頸、拓展職涯。
「最大的挑戰，不只是學技術，而是信心的建立、生活的平衡，以及面對職場焦慮時的心理支持。」介惠基金會執行長施欣錦如此形容許多人當下的困境。為回應需求，介惠基金會推出「數位職能陪跑計畫」，結合技能補助、職涯輔導與全程支持，幫助學員找到屬於自己的下一個跑道。
完整陪跑機制，有人陪你衝向新起點
多數培訓補助計畫在課程結束時，關係也隨之劃下句點；但「數位職能陪跑計畫」 則更呼應轉職者面臨的挑戰。
「我們設計了一套完整的陪跑機制，從課前的需求探索，到學習期間的暖心支持，再到課後的就業輔導與實習媒合，一路相伴。」
施欣錦解釋，「陪跑」不單是比喻。學員通過申請與面談錄取後，依資格可獲得最高全額學費補助，減輕經濟壓力；上課期間，支持小組會提供關懷，確保遇到困難時有人傾聽；結訓後，半年內仍持續關懷追蹤並協助求職，陪著他們一步步走向穩定職涯。
她強調，這不只是「教你一門技術」，而是建立一個能讓人放心嘗試、安心試錯，並最終踏實走向新工作的環境。
看見新世代挑戰，打造職涯支持系統
介惠基金會於1987年成立，最初從偏鄉與原鄉服務起步，之後拓展至長者送餐、婦女培力等領域。施欣錦接任執行長至今已二十年，過程中，她逐漸意識到：生活的穩定與職涯目標的達成，往往是解決許多社會問題的關鍵。
畢業於台大森林系，後於台北大學與中興法商研習公共政策，並赴英國攻讀博士學位。跨領域背景，讓她既有宏觀視野，也能從務實角度解決問題。雖非科技產業出身，但她深知，數位職能已成為跨產業的共通語言，更是未來職場的基本能力。
「解決問題要從找到真正的問題開始。如果沒找對根源，只處理表層問題，反而可能引發更多狀況。」她說。對許多人而言，失業或轉職的難點，不僅源於技能不足，更來自缺乏方向感與持續支持。基於這份體認，她將原本針對女性的「科技女力培力計畫」升級為「數位職能陪跑計畫」，服務對象擴大至 18 至 35 歲的所有求職者，為新世代的永續職涯助力。
專業疊加，創造更多職涯火花
在「數位職能陪跑計畫」中，許多學員並不是從零開始，過往專業與新獲得的數位能力兩相結合，能創造出無限可能。有如STEAM教育所強調，把科技與設計、人文與數據結合，讓理性與感性交融，能培養出適應時代的創新型人才。
陪跑計畫已陪伴不少學員走過轉職的關鍵一步。有人從設計領域出發，最終敲開金融業的大門；有人放下熟悉的工作，轉入人壽業的技術團隊；也有人希望將美術專長與後端開發結合，打造出屬於自己的理想職涯。
數位力相助，職涯發展不設限
在參加「數位職能陪跑計畫」前，Lynn一直專注於設計領域。雖然擅長視覺表現，但不懂編碼，讓她不得不依賴工程師，許多想法因此難以落實。
她曾嘗試透過線上課程補足短板，但缺乏方向與回饋，知識東拼西湊，無法串成清晰的脈絡，不清楚自己是否走對方向，也沒有討論對象。參加陪跑計畫後，她才真正感受到學習可以有人同行。
在陪跑計畫中，Lynn從基礎程式語言開始，循序漸進地建立知識架構；陪跑夥伴則定期關心她的進度與狀態，提供所需的情緒支持。她認為：「有人提醒、有人拉一把，就不會那麼容易放棄。」
陪跑計畫不僅聚焦課程內容，還安排履歷健檢、模擬面試與職涯諮詢，協助她梳理經驗、找到優勢。Lynn坦言，這些支持讓她在求職時更有信心：「無論是履歷指導還是面試技巧，專業視角都能幫助我做得更好。」
結訓後，她的履歷迅速吸引多家公司注意，短時間內接連收到多個工作邀約，最終選擇進入金融業成為全端工程師。這份工作不僅收入更穩定，也讓她看見更多可能。
施欣錦對她的發展充滿期待，認為Lynn的跨領域背景將成為重要資產：「現階段已幫助她先找到穩定的工作，未來我們也鼓勵她將數位能力與設計美學結合，說不定還能開創全新路徑，職涯的選擇也更寬廣。」
Lynn相信：「透過陪跑計畫的職涯規劃建議，會讓我更加確定未來的方向。」
超越產業藩籬，數位力開啟新舞台
化材系出身的Naomi，一直在生產製造與物流領域工作。她清楚未來職場愈加依賴數據，如果缺乏數位力，發展難免出現瓶頸。既不希望工作被定型，也渴望在生活與職涯間取得平衡，她因此決定跨入軟體產業，學習「古老而實用的」Java技術。
剛開始，她對Java架構感到陌生，加上課程進度緊湊，每天都在挑戰自我；所幸，同儕間的互相激勵與切磋，成為她在壓力中持續前進的動力。隨著知識逐步累積，她在後段課程的專題實作中表現得更穩定，也因此在面試時更有信心。
結訓當天，她與七家公司面談，個人就收到四間公司邀請二面，求職機會接連湧入。她特別感謝介惠基金會的支持系統，有專人每月關心進度、傾聽她的心情，幫助她穩定度過繁重課業帶來的焦慮。
如今，Naomi已成為Java工程師，負責人壽共用系統維護。她計劃兩至三年內打好技術基礎，並探索 AI 工具的應用，提升學習與工作效率。對仍在猶豫的人，她鼓勵：
「如果有機會獲得補助，就去試試看。人生有很多條路，但冒出芽的想法不會輕易消失，應該努力去實踐、去體會、去認識自己。」
對她而言，這段轉職歷程既是職涯重啟，更是一場有人陪跑的珍貴體驗。
數位力加持，化專長為職場優勢
大學與研究所皆主修純美術的方瑀，畢業後曾從事設計、銷售與英文教學，但不穩定的收入與缺乏長期規劃，讓她開始思考轉職。最終，她選擇挑戰程式設計，報名資展國際的培訓課程，並透過「數位職能陪跑計畫」獲得補助。
「學費減免有助我專心投入，不必在沒有收入的上課期間承受沉重經濟壓力。」她說。除了費用支持外，基金會還提供履歷健檢、模擬面試與職涯諮詢，幫助她在轉職路上減少摸索與不安。「班上有些沒參與陪跑計畫的同學選擇了中途退訓，如果當時有人能像介惠基金會般主動關心，他們或許就能完成培訓。」
課程初期，她幾乎每天都被大量新知壓得喘不過氣，但在找到自己的學習節奏後，逐漸建立起信心。到了期末專題報告，她善用美術背景與教學經驗，在簡報與系統美感上貢獻所長。報告當天，基金會同仁也到場為她打氣，讓她意識到，原來自己的努力與成果，有人比她更在意。
這份支持，也讓她更確信自己正走在對的道路上。
方瑀引用蘋果創辦人賈伯斯的例子：「他在大學曾修過書法藝術課，當時無從想像其用途，後來卻成為蘋果電腦字體設計的靈感。每個人的過往經驗都有其價值。」對她而言，未來的職涯目標是成為Java後端工程師，並結合美術背景與技術，在產品設計與功能開發之間找到獨特定位。
她直言：「先積極踏出第一步，就會更清楚自己的方向。」
陪伴加傳承，帶你跑得更遠也更穩
在職涯這條長跑賽道上，「陪跑」不是替你跑完，而是在口渴時遞水、疲憊時鼓勵、跌倒時扶一把，並在衝過終點時為你喝采。更重要的是，學員能彼此交流，透過學長姐的經驗傳承，看見更多轉職成功的案例，減少獨自摸索的孤單。
施欣錦強調：「我們提供的不只是課程補助，而是一套系統化支持機制，陪伴學員穩定走過轉職過程，真正落實職涯轉型。目前結業學員全數找到理想工作，重新掌握了職涯方向與選擇權。」
陪跑計畫的成果，不單是技能提升，更讓學員建立信心、找到方向，並從容迎接職涯的下一個階段。
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零經驗小編跨域轉職產品設計師，撥開產品迷霧 ，看透user痛點
產品設計師、UIUX設計師、視覺設計師，傻傻分不清？！沒有設計師經驗的採訪編輯透過自學也能轉型成為產品設計師！這一集，跟著資深產品設計師Kinny一次搞懂各種設計師的精髓和差異。其中，產品設計師可視為UIXI設計師和視覺設計師的進階職務，光有設計美感還不夠，還要擅長溝通，看透user的痛點，擬定產品策略，讓抽象的概念具體化。
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彭建文，品碩創新管理顧問執行長。前台積電營運效率部門主管，有超過20年產業輔導經驗，受兩岸數百個中大型企業委託企業內訓、微型輔導、落地輔導。著有《思維的製程》、《思維的良率》、《彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策》等書籍。
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消除「職場偏見」可行嗎？從戴頭巾女性要投5倍履歷，看見制度改革重要性
偏見的有害影響在職場中屢見不鮮，例如一間公司的招募做法，讓戴頭巾女性需投遞5倍履歷才能獲得面試。作者解析為何消除大腦偏見幾乎不可能，而唯有「重新設計制度」才能突破內群偏好的困境。別讓有偏誤的組織流程，成為你流失優秀人才的隱形推手。本文節錄自《無偏見管理》。
文／艾莉絲．波內特、希瑞．奇拉茲
論及刻板印象時，「眼見為憑」更加重要。比起清楚知道自己是誰，我們往往更容易受到周遭所見事物的影響。舉例來說，女性與男性大致上抱持著類似的性別捷思（gender heuristics），儘管在程度上可能有所不同，但基本的觀點相似，這是因為我們都在相同的社會文化中成長，接收來自角色榜樣、電影、玩具、教科書等的共同社會制約。因此，即便是傳統上處於弱勢的群體，也未必比優勢群體更能對這些偏見免疫。
然而，「內群偏好」會使我們傾向偏好與自己屬於同一群體的人，性別、種族或學歷背景，甚至僅是興趣相同，這種偏好會因為我們認同的群體而產生不同。倘若你所屬的群體在社會中擁有較多權力，那麼你就更有可能從內群成員的偏好中受益。例如，加拿大有一項研究，針對1997年至2016年間近4千萬筆的門診轉診紀錄進行調查，結果顯示男性醫師更傾向將病人轉介給男性外科醫師，因而使得女性外科醫師處於不利地位。在所有由男性醫師開出的轉診單中，87％轉介給男性外科醫師（女性醫師開出的轉診單中有79％是轉介給男性外科醫師），惟男性外科醫師實際上僅占所有外科醫師總數的79％。這種「內群偏好」不僅使得女性更難進入那些傳統由男性主導的專業網路，同樣也使男性難以融入由女性主導的社交群體，例如學校的家長群、醫院的護理人員團隊、或小學老師社群。
我們的偏見通常對他人具有深遠的影響，而當這些偏見被一再強化， 便可能演變成「自我實現的預言」（self-fulfillingprophecy）。研究指出，美國兒童在6歲時就已經將「聰明才智與天賦」內化成主要形容男性的觀念；令人心碎的是，6歲的女孩已經比男孩更不相信女性是「非常、非常聰明的」。這種刻板印象直接影響孩子的行為，相較於男孩，女孩對於那些標示著「專為非常、非常聰明的孩子」所設計的新奇遊戲較不感興趣。經濟學家蜜雪兒．卡拉納（Michela Carlana）的研究顯示出類似的情況。在針對義大利中學的研究調查發現，倘若一位數學老師符合無意識偏見（透過當前廣泛使用的工具「內隱聯結測驗」﹝Implicit Association Test, IAT﹞進行測量），認為男生的數學表現比女生更好時，被分配到這個班級的女學生，數學表現往往會下降。不僅如此，這些女學生日後更傾向選擇較不具挑戰性的高中，進一步影響她們未來的職涯選擇。這些來自老師的性別刻板印象會對學生產生強烈影響，尤其是對那些原本數學表現就較弱的女生，她們會因此產生自我懷疑，最終無法發揮自己的潛能。
我們只能想像，當社會從這麼年幼的階段就開始讓部分孩子質疑自己、限制自己的潛能時，我們究竟失去多少原本可以閃耀發光的人才與創新能力？
偏見的有害影響在職場中也屢見不鮮，並對個人與組織造成負面後果。研究發現，超市的女性經理會額外花更多時間，處理那些能夠推翻負面的性別刻板印象，並證明自己投入工作、具備適任能力的任務。這種做法反而導致她們投入更少時間處理辦公室內那些不易被注意到但卻同樣重要的工作，最終影響個人與部門的整體績效。在醫療領域中，由於性別刻板印象使女性外科醫師未能獲得與男性同僚同等的尊重與權威，她們傾向對女性護理人員表現得更為謙遜與友善，例如幫忙處理護理工作，或在手術室外與她們建立私交。這種「向下管理」（managing down）的行為反而損害女性外科醫師的專業表現。
消除人類大腦中的偏見是打造更公平職場的必要條件──你並不是唯一這麼想的人。不幸的是，這種做法實際上幾乎行不通，因為要消除個體層面的無意識偏見極其困難，即使是某些最有效的制度性介入行為，也只能暫時改變人們的態度或提升他們對偏見的覺察。根據過去20年間數百項研究所做的全面性統合分析（metaanalysis）顯示，這些覺察的提升幾乎未能帶來長期且具體的行為改變；簡言之，消除人類的偏見幾乎是不可能的任務。
但我們可以做的事，就是消除在我們所設計的、存在偏誤的組織流程、環境與政策中的偏見。以商用的臉孔辨識軟體為例，此種軟體可以準確識別照片中白人男性的性別，錯誤率僅為1％，但對膚色較深女性的識別錯誤率，卻高達35％。這些軟體主要是由白人及男性工程師占多數的全球頂尖科技公司所開發及測試，因此結果自然存在偏誤。然而，我們可以重新編寫這些程式，以期對所有人提供更好的服務。
或如同英國的一項政策，提供女性比男性多出26倍的育嬰假，因此強化女性是家庭照護者、男性是經濟來源的性別刻板印象。這項政策係由立法者所制定，他們當然也可以改變政策，讓所有人在工作與家庭中都有平等參與的機會。
另一個例子是德國近1500家公司採用的一種招聘做法，這項做法導致使用土耳其姓名且戴頭巾的女性必須寄出近5倍的求職履歷，才能獲得與擁有德國姓名且不戴頭巾的女性相同數量的面試邀請，而這些存在偏誤的招聘做法同樣可以被重新設計，藉以消除不公平的招聘制度。
當環境中的制度改變，即便人們無意識或有意識的偏見未曾改變，但是他們的行為會隨著制度改變而改變。毫無疑問的是，改變一項制度或政策，遠比改變數十、數百，甚至數千人的思維來得更加容易。透過聰明的制度設計，我們可以幫助自己實踐最初的良善意圖，甚至比單靠個人意志來行動所獲致的成效更好。
當然，若是能夠改變每個人的心態、擺脫無意識與有意識的偏見，無疑是件美好的事；但現有的實證研究顯示，這樣的期待不切實際。所幸我們不需要去除自身或他人偏見，仍舊可以設計出更加公正且公平的工作環境。
節錄自：天下文化《無偏見管理：遴選最優秀人才，減少職場糾紛，提高員工績效》／艾莉絲．波內特、希瑞．奇拉茲 著
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