工作方法進化論 首部曲
104學習
板金
指的是將金屬薄板進行裁剪、彎曲、成型及組裝的技術，常用於汽車車身、機械外殼及建築裝潢等領域。具備此技能的人需熟悉金屬材質特性，並能操作剪板機、折彎機等專業設備。同時，精準度和細膩的手工能力也是關鍵，能確保產品符合設計規範與品質要求。在製造業及維修領域需求穩定，且隨著自動化設備普及，具備傳統與數位操作雙重能力更具競爭力。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
PMI-ACP 敏捷專案管理師認證暨實務課程
打造高投入團隊：遊戲化工作設計與激勵機制實作班【9/17】
頂尖業務必修課：從陌生開發銷售技巧到成交與顧客維繫【08/31】台中場
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卓越績效管理與提升
主管真煩傳–員工管理的實戰話術｜處理員工問題的18招
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
甲級板金技術士
板金技術為機械加工行業之一，依技能範圍及專精程度分為甲級、乙級與丙級：
(一)甲級為具備板金製作設計管理與估算、技術指導及成本分析之從業人員。
(二)乙級為具備板金獨立作業及技術指導能力之從業人員。
(三)丙級為具備板金基本作業能力之從業人員。
甲級具有乙級板金製作相關實務知識及技術指導能力外，並具備依工作需要繪製施工圖擬定施工進度，估算工時及材料，並依需要製作簡易模具與夾具，以增進工作效率與品質。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級板金技術士
板金技術為機械加工行業之一，依技能範圍及專精程度分為甲級、乙級與丙級：
(一)甲級為具備板金製作設計管理與估算、技術指導及成本分析之從業人員。
(二)乙級為具備板金獨立作業及技術指導能力之從業人員。
(三)丙級為具備板金基本作業能力之從業人員。
丙級具有板金基本作業能力，對板金製作行業之作業程序及香閨器材有所認知並能應用，且能依工做圖從事板金製作。
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乙級板金技術士
板金技術為機械加工行業之一，依技能範圍及專精程度分為甲級、乙級與丙級：
(一)甲級為具備板金製作設計管理與估算、技術指導及成本分析之從業人員。
(二)乙級為具備板金獨立作業及技術指導能力之從業人員。
(三)丙級為具備板金基本作業能力之從業人員。
乙級具有丙級板金製作基本作業能力外並能依工作需要安裝調整各種板金機器及手工具從事板金之剪切、成形邊緣與接縫之製作，並能重室各種焊接及補土噴漆等工作。
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甲級打型板金技術士
打型板金職類技術士技能檢定規範於民國七十二年十二月公告，依其技能範圍及技術專精程度分為甲、乙、丙三級。為配合本職類之技術發展與工商業發展之需求，並達到專業人員技能水準提升之目的，爰於九十年再予修訂。打型板金職類原涵蓋汽車板金，由於汽車工業的快速發展，專業之技術標準及作業方式的不同。汽車工業人才需求大增，將原來包含於本職類中之汽車車體板金部分另立新職類，以落實證照制度及符合社會變遷成長的需求。
甲級工作範圍：依工作需要估算工時與材料，設計簡易模具、夾具與量具；並從事展開取樣、塑造成形銲接組合等工作。
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乙級打型板金技術士
打型板金職類技術士技能檢定規範於民國七十二年十二月公告，依其技能範圍及技術專精程度分為甲、乙、丙三級。為配合本職類之技術發展與工商業發展之需求，並達到專業人員技能水準提升之目的，爰於九十年再予修訂。打型板金職類原涵蓋汽車板金，由於汽車工業的快速發展，專業之技術標準及作業方式的不同。汽車工業人才需求大增，將原來包含於本職類中之汽車車體板金部分另立新職類，以落實證照制度及符合社會變遷成長的需求。
乙級工作範圍：依工作需要安裝調整各種板金機器及手工具，從事板金手工塑造成形、整修及製作，並能從事切割、接合及補土噴漆等工作。
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丙級打型板金技術士
打型板金職類技術士技能檢定規範於民國七十二年十二月公告，依其技能範圍及技術專精程度分為甲、乙、丙三級。為配合本職類之技術發展與工商業發展之需求，並達到專業人員技能水準提升之目的，爰於九十年再予修訂。打型板金職類原涵蓋汽車板金，由於汽車工業的快速發展，專業之技術標準及作業方式的不同。汽車工業人才需求大增，將原來包含於本職類中之汽車車體板金部分另立新職類，以落實證照制度及符合社會變遷成長的需求。
丙級工作範圍：依工作圖使用各種板金機器及手工具，從事基本手工塑性造形，並能從事接合工作。
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精選貼文，掌握第一手知識
精準工藝的鋼鐵職人——新竹高工板金科，翻轉金屬美學藝術
在許多人的刻板印象中，黑手、工廠、高溫與汗水，往往是傳統工業科系的代名詞。然而，走進新竹高工板金科的實習工場，迎面而來的不是雜亂無章的機具，而是排列整齊的工具與精密設備。這裡的學生，既是手握銲槍的鋼鐵職人，也是將冰冷鋼板賦予生命的金屬藝術家。
傳承與陪伴：科班出身的教學團隊
板金科葉又瑄主任本身是新竹高工的校友，因緣際會之下回到母校板金科服務，至今已邁入第十一個年頭。前三年擔任導師，後續則長期接任科主任職務，對科上的發展與學生的特質瞭如指掌。
「板金科屬於每年級單班制，這讓我們有更多的空間和資源去照顧每一個孩子。」葉主任笑著說，板金科的師生關係緊密，就像是一個溫馨的大家庭。
除了葉主任外，科上還有一位靈魂人物——陳奇明老師。奇明老師是台中高工板金科選手出身，曾代表國家參加國際技能競賽並榮獲世界金牌。來到新竹高工服務後，他將自身國際級的精準視野投入選手培訓與專題指導，帶領新竹高工板金科在每年的「全國技能競賽」與「全國工科技藝競賽」中屢創佳績，成為金手獎與全國優勝的常客。科上許多高難度的實作技巧與專題發想，皆仰賴奇明老師無私的技術傾囊相授與陪伴，成為學生最堅實的後盾。
三年一貫的多元課程：從手繪製圖到立體成形
「板金不只是敲敲打打，它是一門結合幾何、製圖、計算與操作的綜合學科。」葉主任詳細解析了高一到高三的課程規劃。
高一著重於基礎能力的奠定。實作課程由傳統的「手繪製圖」開始，訓練學生的空間感與三視圖、立體圖及展開圖的繪製能力。此外，學生也會學習基礎電學、機械基礎實習（包含鉗工、車床、鑄造等）。在板金實習方面，高一著重於基本的鐵板剪切與基礎手動彎折，並學習氧乙炔銲接與部分的Co2銲接。
步入高二，課程全面進化，製圖由手繪轉為電腦操作，學生開始學習AutoCAD，進行電腦輔助機械設計製圖。實作部分則由手動折床升級為電腦數值控制的NC折床，並深入學習進階的金屬成形技能，如更複雜的彎折、機械板金，以及Co2銲接與氬銲的搭配運用。
高三的課程以「專題製作」為主軸。每位學生必須獨立完成作品（這與其他科系多採團隊合作不同），從設計發想、草圖繪製、材料計算到實際加工成形，全程由自己一手包辦。科上會舉辦為期一個半月的「板金成果展」，每位學生都必須拿出一件完整的作品進行展出，全面展現三年所學。
圖：板金科專題成品照
數位科技引導想像，跨越平面的空間考驗
對於初入學的高一新生而言，要將一塊平面的鐵皮變成精緻的立體作品，往往充滿了挫折。過去，老師多採用簡報或「紙模型」的方式，讓學生用剪貼彎折來理解結構；如今，隨著科技進步，科上引入了3D列印機。老師會在課程一開始，利用3D建模並列印出立體樣態給學生參考，讓學生透過實體模型反向思考，理解如何將立體結構拆解為平面的展開圖。
圖：3D建模立體照片
板金這門技術非常吃重「空間概念」。高三的林同學分享，當初會選擇板金科，是因為國中時曾在生活科技課接觸到錫銲，覺得很有趣，加上在全國競賽中看到學姐的直播畫面，覺得女生學板金站在頒獎台上非常帥氣，因而產生憧憬。然而進來後才發現，實際操作跟想像中完全不同。「以前以為板金就是單純的工藝品製作，進來才發現要學很多複雜的視圖跟展開，空間感不好的人一開始真的會沒辦法想像。」
另一位高三的曾同學則是因為從小喜歡動手做而就讀板金科。他也坦言，在實作過程中，最困難但也最有趣的部分就是「理想與現實的落差」。在繪製設計圖時，腦海中的想法都很美好，但實際在裁剪、彎折、銲接的過程中，往往會因為技術熟練度或材料特性，導致成品與設計圖產生落差。「你只能不斷地在過程中去微調、去克服，當最後把作品用自己的雙手做出來的那一刻，真的超級有成就感！」
嚴格把關的安全意識與即戰力的考證優勢
由於板金與銲接實作涉及重型機具操作與高溫高壓，新竹高工板金科對於「安全」有著絕不妥協的標準。
每個學期的第一週，科上必定安排完整安全宣導與工業安全教育。此外，學生必須依規定穿著工作服、安全鞋，與長褲，操作旋轉機具時必須配戴安全眼鏡。若服儀不符規定，當天便無法上機實習。
在這樣安全且紮實的訓練下，學生的檢定成績表現極為亮眼。高二時，學校會輔導學生考取「金屬成形丙級」證照。近年來，科上更通過了「金屬成形乙級」的場地資格認定，實現主場優勢，讓學生能在熟悉的場地練習與實作。此外，對於有志於電腦製圖的學生，也可以自由報考「電腦輔助機械設計製圖丙級」證照，鑽研自己的技術。
圖：學生即測即評考證過程
探索未來出路：從精密製造到航空修護
新竹高工板金科的學生在畢業後，多數選擇繼續升學。他們的升學目標多為國立科大的機械工程系，如台灣科技大學、台北科技大學等，亦有部分學生會依據個人興趣，選擇工業設計、材料科學或工業工程管理等跨領域科系。
為了讓學生提早了解產業動態，科上在高一至高三皆會安排校外參訪或參展，透過校友的人脈資源，帶領學生參觀實際的工廠運作與板金展覽。葉主任指出，板金科的就業出路其實非常廣泛。在傳統產業中，舉凡雷射切割、CNC加工、車床加工等精密製程，皆需要板金人才；在半導體與高科技產業中，設備工程師、製程工程師等職位，也相當看重機械群背景。
圖：學生校外參訪照片
鋼鐵之中的柔情與匠人精神
「板金的製程有一個好處，就是可以『重複試錯』。」板金如果折過了頭，還可以敲回來；銲穿了洞，還可以補料。這種特性讓學生在工場裡更有勇氣去嘗試、去改良。但在手繪製圖或尺寸精準度上，它又要求極致的細心，因為許多工業安全事故，往往源自於粗心。
新竹高工板金科不僅傳授一門謀生的技術，更在反覆的淬鍊與敲打中，培養學生的邏輯思考、空間判斷與面對挫折的韌性。這些在實習工場裡流汗雕琢出來的成品，不只是學生三年努力的結晶，更是他們未來走向世界、連結科技與藝術的自信起點。
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從地底開始，走進同豐營造技術的核心：真正實力，從地基打起
地質鑽探、基樁施作、連續壁與逆打工法──這些乍聽陌生的技術，卻是支撐建築穩固、安全與永續的起點。營造業中，「基礎工程」雖難以在表面被看見，卻因為其專業深度高、工法持續進化，反而成為工程人歷練技術與責任的第一線現場。走進地底，才是真正走進營造技術的核心。《104職場力》透過三位來自同豐營造的工程職人故事，帶你認識這條被低估、卻充滿發展潛力的黃金職涯。
文／《104職場力》
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專業深耕，踏上技術者的黃金路穩健成長，在挑戰中走出自己的節奏與世界接軌，打造技術領先的工程戰隊你對基礎工程的想像，可能都錯了從基礎開始，站穩第一步
談到營造業，你可能會先想到建築外觀、設計美學，或是城市中正在興建的大樓。然而，在一切建設開始之前，有一項關鍵工作早已默默啟動，那就是「基礎工程」—建築物能否穩固、安全、長久，往往由此決定。
營造業可細分為許多領域，而基礎工程之所以獨特，是因為它專注於最核心的起點：打地基。從地質鑽探、基樁施作，到地下連續壁與逆打工法，這些聽起來稍顯陌生的技術，其實支撐著整座城市的未來。每一棟建築、每一段捷運、甚至每一項都市更新案，都無法免除基礎工程施作這一關。
對於工程人來說，這是一條極具挑戰性與深度的道路，有時，也是被低估的職涯黃金路。它不在表面展現華麗，但專業含量高，工法不斷創新，更是技術與責任並重的實戰現場。正因為基礎工程處在第一線，也最能讓人從做中學、從難中成長。舉目所見，正在進行中的城市更新、高樓建設、重大交通建設，甚至未來的海外發展，都需要在這個「地底下的戰場」先打好基礎。
我們將深入挖掘三位來自同豐營造的基礎工程專家的故事。從他們的經歷中，你會看見基礎工程的真實樣貌，也會了解：選擇這條路，不只是投入營造業，更是為自己的職涯打下最穩的根基。
專業深耕，踏上技術者的黃金路
本科專業畢業的同豐營造經理潘永新在退伍後，沒有考慮其他行業，而是直接踏進了營造現場，加入同豐營造擔任基層工程師。這一待，就是三十年。
他說：「我想投入一個能一直累積專業、一步步精進的領域，基礎工程給了我這樣的舞台。」
從測量放樣到基樁施工，從連續壁工法到複合式結構，潘經理走過了每一個技術環節。這些年來，他見證了台灣營造技術的演進，也參與了無數重大工程，包括台北101等地標性建築。
其中，最讓他印象深刻的是台北101案中與德國團隊在工程上的「同場較勁」。當國際團隊無法克服特殊地層條件時，同豐的創新工法與精準執行力，反而成為最後的贏家。「那不只是對我們技術的肯定，也是對台灣工程實力的讚揚」，潘經理自豪地說。
基礎工程是一個需要耐心與細心的行業，技術不是一蹴可幾，而是一個不斷觀察現場、理解地層、修正方案的過程。潘經理認為，年輕人如果願意從現場做起，紮實掌握每一項工法，就能累積出無可取代的實力。他強調：「不要小看第一份工作對未來的影響，它決定了你從哪裡開始紮根。」
在同豐，潘經理也看見公司持續引進新設備、推動工法研發，並鼓勵員工出國考察、參與內部研討，讓技術不斷進化。「基礎工程其實是一個與世界接軌的行業，不只是在台灣打地基，更是在技術上不斷突破國界限制。」
潘經理總結道：「工程這條路沒有捷徑，靠的是一步步紮實累積實力。品質跟技術是會被看見的，只要你肯學、肯做，客戶自然會信任你。」
穩健成長，在挑戰中走出自己的節奏
從學土木出身，到踏入營造現場，同豐營造副理張晉輔在同豐營造已累積了超過二十年的實務經驗。他的職涯從工地主任起步，經歷各種大小型專案，一步步晉升至副理，走的不是捷徑，而是一條穩紮穩打、靠實力說話的道路。
回憶起經手的案場，張副理提到兩個讓他印象特別深刻的工程：台大BOT案與高雄凹子底大型開發案。這些案場的共同點，是規模大、工期緊湊、技術要求高。光是凹子底一案，就牽涉超過270支逆打鋼柱、近萬坪的基地，每日需要針對工區動線做推演、預先檢討進度、盤點設備狀況。
面對這種等級的工程，他說：
「沒有充分準備一說，因為每天都有新的挑戰。但當你把困難的事情一一排除克服，那份成就感是無法取代的。」
張副理特別指出，同豐營造這幾年在擴展海外市場的同時，也提供更多外派與跨國合作的機會，包括越南、印尼、柬埔寨等地。這不僅拓展了企業規模，也讓年輕工程師有機會接觸不同環境、加速成長。
與此同時，公司內部也不斷強化制度，例如導入系統化的教育訓練、舉辦技術研討會、安排證照考取輔導，讓新進人員能更快進入狀況。張副理說：「我們從師徒制逐漸走向制度化，目的就是希望讓有潛力的年輕人能夠安心學、踏實做。」
對於剛踏入營造領域的後進，張副理給的建議很簡單卻很中肯：「這行沒有一步登天，技術就是從現場一點一滴累積來的。你要先穩下來，才有機會走得長久。」
與世界接軌，打造技術領先的工程戰隊
從基樁、連續壁到逆打工法，同豐營造副總經理王志強熟悉各類基礎工程技術。他一路見證同豐營造從本土紮根到跨足國際，發展成為擁有自主專利與海外據點的領導品牌，位列東南亞前五大專業地工營造公司。他說：「基礎工程不是單純的土木施工，它是要面對土地真實狀況、在不可預測中找出可控解方的產業。」
王副總強調，同豐之所以能在競爭激烈的營造市場中脫穎而出，靠的不是低價搶標，而是技術硬實力。許多建設公司遇到特殊地層、超深連續壁或高風險施工環境時，會主動找上他們，因為「這些別人不敢做的，我們敢、也做得好」。
例如台北101、高鐵、捷運等項目，背後都有同豐的基礎工程團隊參與，更遑論未來十幾二十年、能改變都市容貌又需要進行高難度舊基礎處理的許多都市更新案。
除了施工經驗豐富外，同豐更積極投入研發。他提到近年引進的德國高階機具、全電動化施工設備，正是因應ESG與環保趨勢的具體做法。「如果我們還停留在過去那套傳統模式，就無法面對未來挑戰。技術的進步，不只是業主要求，更是我們自己給自己的壓力與目標。」
王副總也提到公司不只重視技術，更重視人才的培育與國際歷練。所有高階主管都有海外經驗，這不只是履歷上的光環，而是實際參與各國工程現場所累積的實戰視野。他認為，未來的年輕人若想脫離「只會畫圖或算量」的單一能力框架，就要勇於面對現場、挑戰問題，才能成為真正的工程專業者。
「我們做的，不只是建造，也是在突破限制、解決難題。如果你想的是一份會讓你越做越強、越走越廣的職涯，那你應該來基礎工程看看。」
你對基礎工程的想像，可能都錯了
多數人對基礎工程的印象，往往停留在「體力活」或「不起眼」，但實際上，基礎工程卻是營造產業中技術最集中、門檻最高的專業之一。王副總指出，全台上千家營造公司中，真正能獨立承攬大型基礎工程的，不超過五家，而同豐便是其中領先者之一。
與傳統建築工種不同，基礎工程每天都在跟地質、地下水位、土壤條件對話，每一個案場都是全新的挑戰。王副總說：「土壤是天然生成的，不確定性高，每個工地都要重新學習，這正是它吸引人的地方。」這種與自然條件博弈的過程，能夠培養出高度的問題解決能力與現場判斷力。
張副理也分享：「同豐團隊曾克服過無數高難度的大型案場。這些案子業主都很謹慎，因為難度高，不能隨便找廠商做，最後都還是找上我們，就是信任我們做得來，也做得好。」
除了技術優勢外，同豐也投注資源研發自有專利工法、引進國外高端設備，並培養海外實戰能力。從都市更新到東南亞開發，每一段成就都是前線工程人員積累出來的成果。
這不是一份可以被輕易取代的工作，而是一條從現場走向技術頂尖的專業路徑。如果渴望挑戰、期待成就，基礎工程，正是值得毅然投身的領域。
從基礎開始，站穩第一步
每一座建築都從地底開始，職涯也是。王副總曾說過，基礎工程是所有建築的起點，也是人們人生大事的依託。「一戶房子，可能是一個家庭一輩子的心血，而這一切，都奠基於你手上的基礎之上。」這份工作，不能只當作一份職業，更應是一份責任。
三位基礎工程專家的職涯雖各有不同，卻都從現場出發，靠實力一步步走上管理與技術高位。他們沒走捷徑，也沒有口號，只有對專業的堅持與面對挑戰的勇氣。他們用親身經歷證明，只要願意投入、持續累積，基礎工程就能為你奠定穩固的事業基礎。
選擇在同豐營造起步，選擇踏入基礎工程，你同時也正在為自己的人生，打下一個堅實可期的地基。
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比科技業更保值？揭開低調「寶藏公司」大園汽電的隱形金飯碗紅利
大園汽電是能源產業界低調卻實力深厚的企業，由於擁有極高的抗風險能力、沒有科技業的景氣衰退焦慮，取而代之的是連年穩定的薪資增幅與高達120天的年節獎金，因此對於追求工作與生活平衡的工程師來說，是一份在缺電時代中能讓你穩定成家立業、技術含金量持續增值的「隱形金飯碗」。
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不只供電，我們是數十家廠商的「心臟」職涯紅利：因為產業夠「穩」，福利更敢「給」技術含金量：黑煤轉藍火，能源轉型的「前線戰場」有一種底氣叫「學長幫你兜底」：別怕，我們一起扛好工作的定義：又穩又能成長
在求職市場上，有一種公司叫做「隱形冠軍」，還有另一種更為稀有的，我們稱之為「寶藏公司」。它們通常極少出現在職缺熱門搜尋榜上，也鮮少砸大錢做雇主品牌廣告。為什麼會如此呢？因為職缺往往在對外公開前，就已經被員工透過「口耳相傳」介紹親友給填滿了。
畢竟，真正的好工作，大家總習慣「肥水不落外人田」。
大園汽電，就是這樣一家低調卻實力深厚的企業。它的名字你可能不熟悉，但在能源產業界，它的大股東之一—被譽為「小台電」的台汽電，是國營體系外最穩健的電力基石。這層深厚的技術底蘊與資本實力，意味著大園汽電不僅在財務上擁有極高的抗風險能力，更能提供員工一份在「缺電焦慮」時代下，甚至比科技業更長久的「絕對穩定」。
這裡沒有景氣循環帶來的無薪假恐慌，也沒有暴起暴落的訂單焦慮；取而代之的，是數十年如一日、隨著年資穩定疊加的薪資厚度。
讓我們走進這座大園工業區的能源樞紐，揭開這家「寶藏公司」的神祕面紗。
不只供電，我們是數十家廠商的「心臟」
我們的工作，說穿了就是一個字：「穩」
我們是工業區運作的關鍵護盾。
大園汽電 廠長 王鈞達
走進大園汽電的廠區，巨大的燃氣渦輪機組發出低頻而規律的運轉聲，像是一頭巨獸平穩的呼吸。對於這裡的工程師來說，這聲音傳遞的正是一份安心。
「我們的工作，說穿了就是一個字：『穩』。」
大園汽電廠長王鈞達，談起這份肩負著工業區能源命脈的責任，語氣裡沒有焦慮，只有身經百戰的篤定。
他不疾不徐地解釋著這間工廠對於台灣產業的特殊意義。不同於科技廠追求的是產品的快速迭代，這裡追求的是極致的「永不停止」。大園汽電就像是整個大園工業區的心臟，透過綿延超過 10 公里的蒸汽管路與高壓電網，24 小時不間斷地將能量輸送給園區內的 59 家廠商。同時，這套高效能的汽電共生系統，更協助園區減少了 80% 的空污排放，是名副其實的綠色心臟。
這些客戶涵蓋了食品、染整、化工等民生必需產業，是台灣經濟最接地氣的命脈。
「你想想看，食品廠的產線正在運作，染整廠的布正在染色，這時候如果我們這裡跳電一秒鐘，或者蒸汽壓力掉了一點點，對客戶來說，那整批貨可能就報廢了，損失可能是百萬起跳，」王廠長嚴肅地強調。這不只是錢的問題，更是信譽的問題，是他口中對客戶最核心的「誠信」承諾。
正因為這種「不能停」的屬性，工程師在這裡的價值被無限放大。大園汽電透過獨特的「雙電源架構」，確保在外部台電電網發生狀況時，仍能獨立運作，成為客戶最後的依靠。
「我們是工業區運作的關鍵護盾，」王廠長說。在這裡，誰都不是一顆隨時可被替換的螺絲釘，而是守護整個工業區產值、掌握能源調度的關鍵操盤手。這種「被極度需要」的專業尊嚴，正是大園汽電工程師最自豪的勳章。
職涯紅利：因為產業夠「穩」，福利更敢「給」
這是一間薪資、前景與環境都非常完美的穩定公司
大園汽電 動力一課助理工程師 林家顯
很多年輕工程師在求職時會陷入兩難：要去科技業拚高薪但隨時可能被裁員？還是去傳產求穩定但忍受低薪？
在大園汽電，這個兩難的問題似乎可以有更好的解答。
「說真的，這裡的薪資成長非常有感，」動力一課的助理工程師林家顯坦言。
林家顯回憶，當初會進來完全是因為家人的強烈推薦。「那時候，也從事這一行的家人提及能源產業很穩，便叫我來試試看。」抱著姑且一試的心情入職，沒想到一待就是好幾年，而且越待越喜歡。
之所以如此的原因也很簡單，因為這裡打破了「穩定 = 低薪」的刻板印象。
由於大園汽電掌握了工業區的剛性需求，不管景氣好壞，工廠都要用電、都要用蒸汽，讓大園汽電的營收獲利長年保持穩健。這份穩當的底氣，直接轉化為對員工的照顧。
工程課的工程師侯守擎也補充道，公司在福利上非常透明且大方。「像是每個月提撥的留任獎金，還有定期發放的旅遊補助，甚至連考取專業證照的費用都有補助，這些都是額外的保障，」侯守擎說。
對於想要長期發揮專業、甚至準備成家立業的人才來說，這種「可預期」的收入成長曲線，比什麼都重要。「這是一間薪資、前景與環境都非常完美的穩定公司，」林家顯給出了這樣的高度評價。
技術含金量：黑煤轉藍火，能源轉型的「前線戰場」
如果以為汽電共生只是單調的「燒鍋爐」，那就大錯特錯。現在的大園汽電，正處於台灣能源轉型的最前線，技術含金量與挑戰性，絕對不亞於科技創新。
「未來的重心在『提效轉型』，我們正在將燃料從煤炭轉為天然氣，」廠長王鈞達點出了公司未來三到五年的戰略核心，就在於低碳營運。這意味著現在加入的工程師，將親身參與一場巨大的技術升級戰役。
未來的重心在「提效轉型」，我們正在將燃料從煤炭轉為天然氣
大園汽電 廠長 王鈞達
侯守擎就是最好的見證者。入職僅半年，他就被委以重任，參與了大型燃氣渦輪機組的新建專案。「那時候真的很震撼，要跟外國技師協同工作，從一開始聽不懂專業術語，到後來還能代表小組去溝通協作，」侯守擎回憶起那段日子，語氣飽含興奮。
大園汽電的設備複雜度極高，涉及機械、電機、儀表、控制等多項專業領域。要在這裡獨當一面，你必須成為一個全方位的技術人才。
「在台灣電力短缺的現況下，汽電共生能大幅提高能源再利用率，這是有長遠價值的。」侯守擎分析道。他原本自認性格內向，但在這裡，大型工程專案逼著他走出舒適圈。他不僅要鑽研技術，更要在設計顧問、現場單位與施工廠商之間進行跨部門溝通。
廠長王鈞達也強調，專業技術可以後天培養，但他最看重的是工程師的「執行力」。「現在說的人多、做的人少。」王廠長直言，能完整貫徹交辦任務、願意踏實踩入現場解決問題的人，才是未來的核心競爭力。
在大園汽電，學到的不是過時的舊技術，而是如何駕馭巨型能源系統、如何推動 ESG 低碳轉型的實戰經驗。這份履歷，在未來的能源世紀裡，將是千金難換的資產。
有一種底氣叫「學長幫你兜底」：別怕，我們一起扛
然而，面對如此巨大的機組，新人難免會感到恐懼。
「剛進公司時，看到這麼大的廠區，心裡真的很忐忑，深怕自己無法勝任。」林家顯回憶起新人時期的心情，那種擔心操作失誤影響公司營收、甚至造成客戶斷電的壓力，一度讓他睡不好覺。
但很快地，這種恐懼就被一種溫暖的團隊氛圍所取代。
最讓林家顯感動的，是一次設備突發狀況。「那時候設備出問題，我看到跨部門的團隊瞬間聚在一起，大家沒有互相指責，而是『齊心協力』去守護運轉安全。」他說，那種凝聚力極其特別，讓他深刻感受到自己不是一個人在戰鬥。
侯守擎也有類似的感受，他笑著提到：「最讓我安心的，是執行專案時，背後總有經驗豐富的主管在『兜底』。」
這句話道出了大園汽電最珍貴的企業文化──容錯與傳承。這裡有默契的「師徒傳授」與「知識管理系統」，前輩們會將自身經驗製成 SOP，毫無保留地傳承給後進。
林家顯更分享了一個暖心的小細節：公司茶水間裡不僅有咖啡機，近期還增添了烤箱。夜班時段，大夥兒湊在一起熱個宵夜、互相打氣，這種「有伙伴在身邊」的煙火氣，往往比任何精神喊話都來得撫慰人心。
在大園汽電，同事之間不只是點頭之交，更像是一起拼命的戰友。大家在工作上出現不同想法，會理性討論解決方案，事後依然能像朋友一樣相處。這種「人情味」，溫暖了冰冷的鋼鐵管路，也讓大園汽電成為一個能讓人安心久待的地方。
好工作的定義：又穩又能成長
在科技迭代飛快、人人都在談論AI變革的焦慮年代，究竟該如何定義一份「好工作」？
大園汽電提供的，是一個「不必在穩定與成長之間取捨」的選擇。這裡有「台汽電」及正隆穩健的背景，有工業區58家廠商的剛性需求支撐，更有隨著能源轉型而不斷升值的技術前景。
default
面對外界的喧囂，這家公司選擇了一條最平實的道路。不標榜科技業的光環，卻有起薪41K以上的硬實力；沒有那些「聽說過但沒見過」的配股神話，卻有近三年最高達120天的年節獎金，以及夏月酷暑獎金、最高12萬的外語獎勵金等多様福利。
對於年輕世代而言，誰說夢幻職缺只存在於科技業？優渥待遇既看得見、拿得到，還有宿舍讓人住得安穩。懂的人，自然會懂這張入場券的含金量。
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業績獎金怎麼給？小心「激勵懸崖」！人資專家解析4大模式與隱藏後果
業績獎金怎麼給？愈多愈好嗎？獎金制度看似簡單，但錯誤的制度可能成為組織的毒藥。為什麼有些團隊達標後就集體怠惰？為什麼無限抽成反而導致客戶流失？本文深度剖析「業績獎金」的四大類型，不只教你算錢，更揭開那些藏在公式裡的「激勵懸崖」與「行為陷阱」。無論你是追求爆發性增長的初創企業，還是需要穩定平衡的成熟組織，這份決策矩陣將助你設計出真正驅動增長、而非製造內耗的黃金制度。
文／NotOnlyHR-Miriam
本文目錄（點選連結可快速跳至該章節閱讀）
前言：為什麼這個問題如此關鍵？第一部分：四種模式的數學模型模式1：抽成式獎金（無封頂）模式2：抽成式獎金（有封頂）模式3：達標定額式獎金模式4：級距式達標獎金第二部分：心理激勵機制分析模式1：抽成式無封頂 ──「無限可能」的陷阱模式2：抽成式有封頂 ──「成本控制」的代價模式3：達標定額式 ──「非黑即白」的簡潔模式4：達標定額式 ──「平衡」的妥協第三部分：成本──激勵矩陣分析第四部分：隱藏的行為後果分析模式1的隱藏後果：「無限激勵」的代價模式2的隱藏後果：「封頂」的激勵懸崖模式3的隱藏後果：「二元激勵」的銷售波動模式4的隱藏後果：「平衡」的相對滿足第五部分：決策矩陣與最佳選擇根據企業情況選擇模式根據銷售產品類型選擇模式第六部分：混合模式設計混合模式1：「基礎獎金 + 超額獎勵」混合模式2：「級距 + 超額提成」混合模式3：「團隊獎金 + 個人獎金」第七部分：實施建議1. 明確溝通2. 定期審視3. 透明記錄4. 靈活調整結論：沒有完美的模式，只有最適合的選擇附錄：快速決策表
前言：為什麼這個問題如此關鍵？
業績獎金制度設計看似簡單——給員工一個目標，達成就給錢。但實際上，這四種模式代表了四種完全不同的激勵邏輯、風險承擔方式與長期後果。許多企業主選擇獎金模式時，往往只看表面的「簡單性」或「成本控制」，卻忽視了每種模式背後隱藏的心理學機制與行為誘導。
本分析的目的，是為您梳理清楚：
最適的應用場景：什麼情況下應該用哪一種
每種模式的數學邏輯：它如何激勵員工行為
隱藏的心理機制：員工會如何理解與回應
長期的組織後果：三年、五年後會發生什麼
第一部分：四種模式的數學模型
模式1：抽成式獎金（無封頂）
數學公式： $$\text{獎金} = \text{銷售額} \times \text{抽成比例}$$
例子：
抽成比例3%
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金4.5萬
銷售額200萬 → 獎金6萬
激勵曲線特性：
線性增長：銷售額每增加1萬，獎金就增加固定金額
無上限：理論上銷售額越高，獎金越高，永無止境
邊際激勵恆定：無論銷售額是50萬還是200萬，多賣1萬的獎金增幅都是一樣的
成本特性：
公司成本與銷售額成正比例關係
無法預測最終的獎金支出
如果銷售額突然暴增（如大客戶簽約），獎金成本會急劇上升
模式2：抽成式獎金（有封頂）
數學公式： $$\text{獎金} = \min(\text{銷售額} \times \text{抽成比例}, \text{封頂金額})$$
例子：
抽成比例3%，封頂6萬
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金4.5萬
銷售額200萬 → 獎金6萬（達到封頂）
銷售額250萬 → 獎金6萬（仍是 6 萬，沒有增長）
激勵曲線特性：
分段線性：在達到封頂前呈線性增長，達到後完全平坦
有上限：公司成本可控
激勵懸崖：一旦達到封頂，員工的邊際激勵變為零
成本特性：
公司成本有明確的上限
可以精確預算
但超過封頂點後，員工的動力會大幅下降
模式3：達標定額式獎金
數學公式： $$\text{獎金} = \begin{cases} \text{定額獎金} & \text{if } \text{銷售額} \geq \text{目標} \ 0 & \text{if } \text{銷售額} < \text{目標} \end{cases}$$
例子：
目標銷售額100 萬，達標獎金3萬
銷售額99萬 → 獎金0元
銷售額100萬 → 獎金3萬
銷售額150萬 → 獎金3萬
銷售額200萬 → 獎金3萬
激勵曲線特性：
二元激勵：只有「達成」和「未達成」兩種狀態，中間沒有過渡
懸崖式跳躍：在目標點形成一個陡峭的階梯
超額無獎勵：超過目標的部分完全沒有額外激勵
成本特性：
成本最低且最可控
只要員工達成目標，成本固定
無論超額多少，成本都不變
模式4：級距式達標獎金
數學公式：$$\text{獎金} = \begin{cases}\text{第一級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \in [\text{Level 1 min}, \text{Level 1 max})\ \text{第二級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \in [\text{Level 2 min}, \text{Level 2 max}) \ \vdots & \vdots \\text{第N級獎金} & \text{if } \text{銷售額} \geq \text{Level N min}\end{cases}$$
例子：
80-100萬：1.5萬
100-120萬：3萬
120-150萬：5萬
150 萬以上：7萬
激勵曲線特性：
階梯式增長：形成多個平台
有限的級距：通常 3-5 個級距
每個級距內無增長：在同一級距內，超額銷售沒有額外獎勵
成本特性：
成本可控但不如定額式那麼低
隨著銷售額增長而分段增長
具有一定的成本彈性
第二部分：心理激勵機制分析
模式1：抽成式無封頂 ──「無限可能」的陷阱
員工的心理感受：
✅ 優點：「我的努力有無限的回報潛力」，產生強烈的成就感與掌控感
❌ 缺點：
對於銷售額已經很高的員工，邊際激勵太弱（多賣 1 萬只多得 300 元）
對於銷售額較低的員工，絕對金額太少，激勵不足
容易導致員工過度冒險，為了追求高銷售而忽視產品品質或客戶關係
行為誘導：
鼓勵持續突破：員工會不斷挑戰自己，追求更高的銷售額
但也容易導致短期行為：為了達成本月銷售，可能會過度承諾或使用激進的銷售手段
內部競爭加劇：員工之間會互相比較，可能導致不健康的競爭
適用場景：
市場需求旺盛，銷售潛力巨大
產品標準化程度高，品質風險低
企業現金流充足，能承受成本波動
銷售人員相對穩定，不擔心人員流失
模式2：抽成式有封頂 ──「成本控制」的代價
員工的心理感受：
✅ 優點：「在一定範圍內，我的努力有直接回報」
❌ 缺點：
激勵懸崖：一旦達到封頂，員工會立即失去動力
心理不公平感：「我多賣了 50 萬，卻沒有多拿一分錢」
容易導致怠惰：達到封頂後，員工可能會放鬆，甚至轉向其他活動
行為誘導：
短期衝刺：員工會在上半年或上半季衝刺，試圖達到封頂
達到封頂後的怠惰：一旦達到封頂，員工會停止努力，甚至會「留下訂單到下個月」
客戶關係忽視：達到封頂後，員工對新客戶開發或客戶維護的興趣大幅下降
適用場景：
企業成本壓力大，需要精確控制獎金支出
銷售市場相對飽和，銷售額增長有限
需要防止個別員工獲得過高獎金
員工流動性高，不擔心長期激勵
★ 警示： 這種模式容易導致「達到封頂就停止努力」的現象，長期來看可能會損害企業的銷售增長動力。
模式3：達標定額式 ──「非黑即白」的簡潔
員工的心理感受：
✅ 優點：
規則簡單明確：「達成 100 萬就拿 3 萬，沒達成就是 0」
容易理解：沒有複雜的計算，員工一目了然
心理安全感：知道達成目標就能拿到獎金
❌ 缺點：
超額無獎勵：「我賣了 150 萬，還是只拿 3 萬」，產生強烈的不公平感
目標附近的激勵懸崖：在 99 萬和 100 萬之間，激勵差異巨大
容易導致「剛好達標」現象：員工達到 100 萬後就停止努力
行為誘導：
全力衝刺至目標：員工會集中精力達到目標
達標後停止：一旦達到目標，員工會停止努力，甚至會「留下訂單到下個月」
目標附近的焦慮：在接近目標時，員工會感到高度焦慮和壓力
可能導致銷售波動：每個月都會出現「衝刺-停止」的循環
適用場景：
企業需要簡單、易於溝通的獎金制度
銷售目標相對穩定，不期望大幅超額
員工教育程度較低，不適合複雜的計算
企業想要控制成本，不願意為超額銷售支付額外獎金
★ 警示：這種模式最容易導致「達標後停止努力」的現象，可能會限制企業的銷售增長潛力。
模式4：達標定額式 ──「平衡」的妥協
員工的心理感受：
✅ 優點：
有層次的激勵：不同級距有不同的獎金，鼓勵員工不斷突破
超額有獎勵：超過目標的部分有額外獎勵，減少不公平感
平衡的成本控制：成本可控，但又不會完全失去激勵
❌ 缺點：
級距內無增長：在同一級距內，超額銷售沒有額外獎勵
規則相對複雜：需要員工理解多個級距，可能導致理解困難
級距邊界的焦慮：在級距邊界附近，員工會感到焦慮
行為誘導：
分段衝刺：員工會分階段衝刺，試圖達到下一個級距
級距邊界的集中：員工會集中精力在級距邊界，試圖突破到下一級
相對均衡的動力：相比定額式，員工的動力更持久，但相比無封頂，又不會過度冒險
適用場景：
企業想要平衡成本控制和激勵效果
銷售市場有成長空間，期望員工不斷突破
員工教育程度中等，能理解多層級的獎金結構
企業想要鼓勵員工超額達成，但又想控制成本
第三部分：成本──激勵矩陣分析
維度抽成式無封頂抽成式有封頂達標定額式級距式達標成本可控性❌ 低（無上限）✅ 高（有明確上限）✅ 最高（固定成本）✅ 中高（分段上限）激勵強度✅ 高（無限潛力）⚠️ 中（達封頂後為零）⚠️ 低（超額無獎勵）✅ 中高（分段上限）長期動力✅ 強（持續激勵）❌ 弱（達封頂後停止）❌ 弱（達標後停止）✅ 中強（分段激勵）規則簡潔性✅ 簡單✅ 簡單✅ 最簡單⚠️ 中等複雜員工理解度✅ 高✅ 高✅ 最高⚠️ 中等公平感✅ 高❌ 低（達封頂後不公平）❌ 低（超額無獎勵）✅ 中高（分段遞增）風險承擔⚠️ 公司承擔銷售波動風險✅ 公司成本固定✅ 公司成本最固定⚠️ 公司承擔部分風險短期銷售衝刺✅ 強✅ 強✅ 強✅ 中強長期銷售增長✅ 強❌ 弱❌ 弱✅ 中強
第四部分：隱藏的行為後果分析
模式1的隱藏後果：「無限激勵」的代價
短期（3-6 個月）：
✅ 銷售額快速增長，員工積極性高
✅ 公司營收增加
中期（6-12 個月）：
⚠️ 員工開始過度冒險，為了追求高銷售而忽視客戶關係
⚠️ 產品品質或服務質量可能下降
⚠️ 內部競爭加劇，團隊合作度下降
⚠️ 獎金成本開始上升，對公司利潤產生壓力
長期（1-3 年）：
❌ 客戶投訴增加，客戶滿意度下降
❌ 客戶流失率上升
❌ 員工流失率上升（高績效員工被競爭對手挖走）
❌ 公司聲譽受損
案例： 某軟體公司採用無封頂抽成模式，短期銷售額翻倍，但一年後客戶投訴激增，客戶續約率從85%下降到60%。最終發現，銷售人員為了達成高銷售，向客戶過度承諾功能，導致客戶期望與實際產品不符。
模式2的隱藏後果：「封頂」的激勵懸崖
短期（3-6 個月）：
✅ 成本可控，員工在達到封頂前積極性高
中期（6-12 個月）：
⚠️ 達到封頂的員工開始怠惰
⚠️ 出現「留下訂單到下個月」現象
⚠️ 銷售波動性增加
長期（1-3 年）：
❌ 高績效員工離職（他們感到不公平，去尋找更好的機會）
❌ 銷售增長停滯
❌ 企業失去了超額銷售的機會
案例： 某房產中介公司設置了10萬元的獎金封頂。一位明星銷售員在第三季度達到封頂後，開始放鬆。到了第四季度，他的銷售額反而下降了30%。最終，他跳槽到了一家沒有封頂限制的競爭對手。
模式3的隱藏後果：「二元激勵」的銷售波動
短期（3-6個月）：
✅ 規則簡單，員工容易理解
✅ 成本可控
中期（6-12個月）：
⚠️ 出現明顯的「衝刺-停止」循環
⚠️ 月度銷售波動性很大
⚠️ 達標後的員工開始尋找其他工作機會
長期（1-3年）：
❌ 銷售預測困難
❌ 客戶服務質量不穩定
❌ 員工流失率上升
案例： 某電商公司採用達標定額式，目標50萬元，達標獎金2萬元。結果出現了明顯的月度波動：第一週衝刺，達到50萬；第二、三週放鬆，銷售額大幅下降。公司無法準確預測月度銷售，供應鏈計畫也受到影響。
模式4的隱藏後果：「平衡」的相對滿足
短期（3-6個月）：
✅ 員工積極性相對均衡
✅ 成本可控
中期（6-12個月）：
✅ 銷售增長相對穩定
⚠️ 級距邊界附近會出現集中衝刺
長期（1-3年）：
✅ 相對穩定的銷售增長
✅ 員工流失率相對較低
⚠️ 但可能無法達到「無封頂」模式的超高增長
案例： 某保險公司採用級距式獎金（50-100萬：2萬；100-150萬：4萬；150-200萬：6萬）。結果銷售額相對穩定，員工滿意度也較高。但相比競爭對手採用無封頂模式，增長速度略慢。
第五部分：決策矩陣與最佳選擇
根據企業情況選擇模式
情況1：初創企業，急需快速增長
推薦： 抽成式無封頂
理由： 需要最強的激勵，吸引優秀銷售人才，快速建立市場份額
風險管理： 定期監控客戶滿意度，確保銷售品質
情況2：成熟企業，現金流充足，市場地位穩定
推薦： 級距式達標
理由： 平衡成本控制和激勵效果，鼓勵持續增長，但又不會過度冒險
風險管理： 定期調整級距，確保與市場增長同步
情況3：企業現金流緊張，成本壓力大
推薦： 達標定額式
理由： 成本最低且最可控
風險管理： 定期評估目標的合理性，避免目標過高導致員工流失
情況4：企業想要控制成本，但又不想完全放棄激勵
推薦： 抽成式有封頂
理由： 平衡成本控制和激勵效果
風險管理： 封頂點要設置合理，避免激勵懸崖過陡峭
根據銷售產品類型選擇模式
產品類型推薦模式理由標準化產品（如日用品、電子產品）抽成式無封頂產品品質穩定，銷售主要取決於努力程度，無需擔心品質問題複雜產品（如軟體、諮詢服務）級距式達標需要平衡銷售和服務品質，避免為了追求高銷售而過度承諾高價值產品（如房產、汽車）級距式達標或達標定額式銷售額波動大，需要控制成本，同時鼓勵員工持續努力重複購買產品（如保險、訂閱服務）級距式達標需要平衡新客戶開發和客戶維護，避免只關注短期銷售
第六部分：混合模式設計
在實際應用中，許多企業採用混合模式，以平衡不同的目標：
混合模式1：「基礎獎金 + 超額獎勵」
結構：
達成基礎目標（如 100 萬）：獲得基礎獎金（如 2 萬）
超過基礎目標的部分，按照一定比例（如 2%）提成
優點：
確保員工達到基礎目標
超額部分有激勵，避免「達標就停止」
成本相對可控
公式： $$\text{獎金} = \begin{cases} 0 & \text{if } \text{銷售額} < 100 \text{萬} \ 20000 + (\text{銷售額} - 100) \times 0.02 & \text{if } \text{銷售額} \geq 100 \text{萬} \end{cases}$$
混合模式2：「級距 + 超額提成」
結構：
按照級距獲得基礎獎金
超過最高級距的部分，按照一定比例（如 1%）提成
優點：
級距提供清晰的激勵目標
超額部分有持續激勵
成本可控
例子：
50-100萬：1.5萬
100-150萬：3萬
150-200萬：5萬
200萬以上：5萬 + (超過200萬的部分) × 1%
混合模式3：「團隊獎金 + 個人獎金」
結構：
50%的獎金基於團隊整體銷售額
50%的獎金基於個人銷售額
優點：
鼓勵團隊合作
平衡個人激勵和團隊激勵
減少內部競爭
第七部分：實施建議
1. 明確溝通
在實施任何模式之前，必須與員工進行充分的溝通：
解釋為什麼選擇這種模式
提供具體的計算例子
邀請員工提問和反饋
確保員工完全理解規則
2. 定期審視
每個季度或半年進行一次審視：
檢查目標的合理性
評估員工的滿意度
監控是否出現非預期的行為（如「留下訂單」現象）
根據市場變化調整模式
3. 透明記錄
保持清晰的績效記錄：
每月公布銷售額和獎金計算
讓員工能夠實時追蹤自己的進度
避免任何計算錯誤或爭議
4. 靈活調整
不要固守一種模式，要根據實際情況靈活調整：
如果發現「達標就停止」現象，考慮切換到級距式或混合模式
如果成本超支，考慮加入封頂或調整級距
如果員工流失率上升，考慮提高獎金或改變模式
結論：沒有完美的模式，只有最適合的選擇
四種模式各有優缺點，沒有絕對的「最佳」選擇。關鍵是要根據您的企業情況、市場環境、產品特性和員工特點，選擇最適合的模式。
最重要的三個原則：
透明性：員工必須完全理解獎金規則，不能有任何歧義
公平性：獎金分配必須公平，不能產生強烈的不公平感
靈活性：要定期審視和調整，不要固守一種模式
如果您能做到這三點，無論選擇哪種模式，都能夠有效激勵員工，驅動業務增長。
（原文標題：業務人員業績獎金四大模式深度分析）
附錄：快速決策表
您的情況推薦模式原因初創企業，急需增長抽成式無封頂最強激勵現金流充足，市場穩定級距式達標平衡激勵和成本現金流緊張，成本壓力大達標定額式成本最低想要控制成本但保留激勵抽成式有封頂平衡方案員工流失率高級距式達標或混合模式提高激勵強度銷售波動性大級距式達標穩定激勵員工教育程度低達標定額式或抽成式規則簡單產品複雜，需要品質控制級距式達標平衡銷售和品質
附錄圖片：業績獎金分析
▲ 圖片來源：NotOnlyHR-Miriam
不只百萬年薪，玉山金控還提供MA國際舞台，讓你親手打造全球金融的「新版圖」！
當百萬年薪已成為金融圈儲備幹部的標配，真正能拉開職涯差距的關鍵，究竟是穩定的維運，還是從無到有的開拓？新一代頂尖人才在選擇起點時，更看重的是「影響力」與「主導權」。玉山金控「2026儲備幹部計畫」正式啟動，打破科系迷思，全面招募MA（儲備幹部）、TA（財金儲備幹部）與TMA（科技儲備幹部）三大領域菁英，一起在下一個黃金十年，親手譜寫屬於自己的金融篇章。
文／《104職場力》
本文導覽（點擊可快速前往指定段落閱讀）
打破科系迷思：不同背景都能成就「金融專家」擁抱世界的先行者：親手譜寫「從0到1」的職涯篇章紮實養成與輪調機制，兌現你的天賦共好文化的實踐：一群人可以走得更遠制度多元彈性，找回工作與生活的平衡你的職涯，由你定義
綜觀近年來的金融人才市場，有越來越多頂尖學歷的年輕人，在選擇職涯起點時，不再將薪資視為唯一考量，而是更看重「影響力」與「主導權」。這一代的求職者明顯比以往更具企圖心，他們渴望的不僅是執行既定的任務，而是希望有機會能參與決策、並在具備國際視野的平台上，積極成長並實現自我價值。
如果百萬年薪已是金融儲備幹部的市場標配，那麼真正能拉開職涯差距的關鍵，究竟是什麼？
答案或許就是「發展機會」。在眾多招募計畫中，玉山金控的「2026儲備幹部計畫」顯得格外值得玩味。這不僅是因為它喊出了「金控2.0」的戰略目標，更在於它所提供的職缺本質：玉山正在尋找的，是能協助拓展海內外金融版圖的優秀人才，無論是海外的加拿大多倫多、日本大阪、印度孟買等地，或是國內的重要崗位，目的都是希望找尋能親手繪製金融版圖的「關鍵人才」。
對於渴望在職涯開端的黃金期迅速累積深厚實力的頂尖人才而言，這是一個發光發熱的舞台和機會。
打破科系迷思：不同背景都能成就「金融專家」
從玉山近期釋出的職缺中可以看到一個明顯趨勢：金融職涯的傳統框架正在逐漸改變。玉山特別將儲備幹部劃分為MA（儲備幹部）、TA（財金儲備幹部）與TMA（科技儲備幹部）三大類別，正式向不同領域的菁英發出強烈訊號，宣告這裡正是發揮「硬技術」的頂級戰場。不僅MA能大展長才，具備數理與科技背景的專才，同樣能在此找到核心位置。
畢業於台灣大學財務金融所的TA葉昊亞如此定義團隊的定位：「我們是交易室的創新引擎，專注於打造頂尖的量化交易策略。」她提到，目前團隊在深耕外匯市場的同時，也積極將研究拓展至利率、股價指數期貨等多元商品。核心任務是運用嚴謹的數理模型分析市場資料，將洞察轉化為穩定、可自動化的「獲利引擎」。這份工作不僅需要具備數理統計與程式能力，更需要擁有面對策略開發漫長週期所需的耐心與毅力。她的經歷，證明了玉山能提供將學術理論轉化為市場戰果的最佳場域。
同樣的發揮空間也為科技人才敞開。「在玉山，有各式位置讓你探索自己的長處。」TMA謝佩璇肯定了玉山所給予的多元機會。擁有資工背景的她，並沒有被侷限在單一程式碼中，而是從DevOps工程師一路成長，參與了銀行AI平台的混合雲架構設計，她分享：「透過設計出一個兼容的AI平台，讓信用卡盜刷、黑名單辨識等服務能實踐自動化佈署。」在這裡，工程師不是後勤，而是定義銀行技術規格的架構師。
擁抱世界的先行者：親手譜寫「從0到1」的職涯篇章
談到國際化，許多人的想像是光鮮亮麗地穿梭在香港或新加坡的中央商業區。然而，對於真正想歷練「經營能力」的人才來說，去一個成熟的金融中心做「維運」，與去一個全新市場做「開拓」，含金量截然不同。相較於一般銀行，年輕人很難有機會主導新據點開設或跨境系統架構，但在玉山，當因版圖擴張需要優秀人才外派海外時，這樣的機會可能正是這群經過嚴格篩選的儲備幹部所擁有的。
MA邱惇即回憶起被派往美國達拉斯設行的經驗，那段高強度的歷練被轉化為個人成長寶貴的養分：「我經歷了一個新單位的從無到有。」這不僅是地點的移動，更是從法規、業務到團隊建立的完整挑戰。此外，MA邱雯儀更代表永續團隊親赴巴西COP30，與全球專家交流氣候金融。
玉山計畫開拓的國際版圖，並非MA獨享，TA與TMA同樣擁有無限的發展可能。
交易相關的試煉遍布全球，TA張懷彬便被外派至節奏飛快的香港，他必須在競爭激烈的金融中心，讓顧客認識來自台灣的玉山銀行； TA羅亦方則在新加坡分行交易室，親身見證了資產規模成長約3倍的歷程，今年也計畫推出衍生性金融商品產品服務，在海外市場搶佔一席之地。
TMA楊于晨則挑戰了另一個高度。加入資訊處後，他參與了國際私銀系統建置，多次前往香港與新加坡進行需求訪談。面對複雜的跨境業務需求，他深刻體會到：「專案從零開始建置的過程充滿挑戰，但也拓展了國際視野。」
紮實養成與輪調機制，兌現你的天賦
當然，要想克服各種難關達到卓越成長，光有熱血是不夠的，必須要有堅實的專業做後盾。這也是玉山儲備幹部培育制度最獨特的地方，正如玉山常說的：「先培育人才，再經營事業」，玉山願意花時間讓人才穩健成長。
觀察玉山的培育路徑，可以清晰地看見一個循序漸進的成長藍圖：首先是前六個月的廣度養成，期間，儲備幹部的任務就是像海綿一樣吸收，透過在銀行、證券、投信、保險等不同領域的實務研討與輪習，短時間內拓展視野，建立全觀的金融思維。
接著是一到兩年的深度磨練，通常會依據同仁的志願安排在金控各子公司歷練第一專長。這是關鍵的轉折點，讓人學習如何從「策略」的角度看問題，而不是只懂執行。最後，則是三年以上的跨領域挑戰，此時儲備幹部們可能已經準備好進行跨單位輪調，甚至派駐海外。
「用自己的雙手，打造自己的未來」，玉山透過輪調培育，將人才放到最適合的職位。對於儲備幹部來說，原本在法金單位的MA，可以申請輪調至風險管理單位，建立嚴謹的風控思維；而銀行端的科技人才，也有機會跨足證券子公司，甚至進入金控參與集團策略規劃。這種「多元發展、鼓勵輪調」 的體制，確保人才發展不會受限於單一部門，讓每位儲備幹部都能成長為具備多重專業的全方位型人才。
玉山MA計畫的資深學長李安群，將這段成長歷程形容為人生的關鍵選擇：「玉山願意培育優秀國際人才打亞洲盃，我決定參與，這也會是年輕人黃金十年最重要的選擇。」他強調，得利於先前打下的厚實基礎，讓他後來派駐新加坡時，能夠「透過與業界專家的近身學習，將國際私人銀行實務融合玉山文化，開創國際的玉山。」若沒有那段在台灣總部的紮實積累，就沒有後來躍上亞洲舞台的爆發力。
共好文化的實踐：一群人可以走得更遠
在金融業的刻板印象中，菁英往往獨善其身，但玉山的儲備幹部身上卻有一種少見的溫暖氣質。這源自於玉山獨特的「學長姐導師制度」與強調團隊合作的特質，也因此，跨領域的合作成為常態。
這樣的溫度尤其體現在專案合作上。MA吳澄濡提到，年度策略報告並非一人閉門造車，而是「透過多元團隊成員的激盪，結合數據支持，擘劃公司未來策略方向。」我們相信「一個人可以走得很快，一群人可以走得很遠」，讓年輕人在面對高壓挑戰時，擁有極高的心理安全感。
「最好的服務源自真誠與熱忱，這是玉山人的DNA。」從儲備幹部學長姐語氣中流露出的歸屬感，證明了這是一種真實存在的信仰。
制度多元彈性，找回工作與生活的平衡
最後，回到最現實的職場互動。對於這群未來的金融領袖，玉山提供的支援不僅是硬體，更展現了一種對人才「生活品質」的尊重。
除了具競爭力的薪資之外，玉山在整體制度的設計上，積極擁抱新世代的工作型態。最顯著的例子，就是推行「不用穿正式套裝」的著裝文化，展現專業的同時，也保有個人風格。這看似微小的改變，實則釋放了一個重要訊息：你的產出與想法才是重點，我們尊重每個人的個人特質。
這種彈性也延伸到了工時與空間，玉山推行的彈性工時與居家辦公制度，讓同仁能更靈活地調配自己的工作節奏與時間。
你的職涯，由你定義
職涯的選擇，往往是一次次價值觀的積累。
薪資與福利固然重要，但擁有更多選擇與可能、更多挑戰與成長、更多學習與支持，將是符合下一代優秀金融人才的真實需要。
當下的關鍵決策，決定你的下一個黃金十年！
玉山儲備幹部計劃即日起開始收件，至2026年3月31日截止，歡迎有志挑戰的優秀人才至網站瞭解詳情及報名。
超越標準答案？！AI運算的百萬瓦賽局，在光寶你也可以擁有「定義規格」的技術特權！
在科技製造業，許多工程師常受困於「追趕規格」的無力感。然而，光寶科技正發起一場思維革命，將研發重心從「被動代工」轉向「主動定義」。 憑藉深厚的跨域整合實力，光寶工程師不再只是填寫考卷，而是大膽定義未來能源規則，在這裡，創新不再是高風險的口號，而是每一位職人在安全感中放手一搏的日常。
文／《104職場力》
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思維翻轉革命：定義未來電源架構技術的任性：為了1%的效率，我們拒絕妥協速度的決勝：用敏捷重新定義硬體開發全球的舞台：你的能量，決定你的疆界
在台灣的科技製造業，許多工程師都曾有過一種共同的無力感，撞上的不是技術瓶頸，而是「意義」的流失。
客戶給了規格(Spec)，PM壓了時程，工程師的任務就是把這些數字「做出來」。過程中，為了避免犯錯，為了達成良率的門檻，傾向使用最保守的設計與架構。「創新」往往只淪為簡報上的口號，因為在產線壓力前，創新意味著不可控的風險。
然而，這種「防禦性開發」的邏輯，正在被一場發生在運算核心的革命所打破。
當AI伺服器算力需求呈現指數級暴漲，舊有的標準答案儼然已失效。走進光寶科技的研發中心，你便會發現這裡的不同。工程師之間談論的不是怎麼「完成交付」，而是如何在物理極限的邊緣，利用公司賦予的強大安全網，大膽地定義未來的能源規則。
思維翻轉革命：定義未來電源架構
「現在的 GPU 是 AI 運算的大腦，但這個大腦運作時，需要心臟和血液的供應。」
光寶科技 Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee)
光寶科技Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee)，用生動的醫學比喻形容光寶的角色：「我們做的電源是心臟，散熱是血管。如果供電不及或散熱不順，大腦就會因為『心律不整』產生停擺。」
過去模式是客戶給規格、供應商照做，這只是代工，不是研發。光寶改變了遊戲規則：我們不只是執行，而是主動診斷、提出解方，甚至在客戶未察覺潛在問題前，預先定義未來架構的解決方案。」這需要具備跨域整合力，從電網到晶片生態系思考，從硬體到軟體，全面系統性思維能力的人才。
「這要求工程師須具備光寶新三力之中的高度「跨域整合力（Cross-Domain Integration）」。」
Ifei描繪了未來場景：隨著AI算力爆炸，未來的電源機櫃將邁向百萬瓦(Mega Watt)等級。「這意味著要把五六百戶家庭的用電量，或三四百台冷氣機，全塞進一個冰箱大小的空間裡運作。」
在這種極限場景下，單一技術無法解決問題。工程師必須打破硬體、軟體、散熱的界線，從整個場域(Scope)思考。從電網配置到晶片負載，這是一個系統工程。
「所以我們不是簡單賣產品而已，重點在於提供解方(Solution)。」Ifei 強調，「當你能幫客戶想到他沒想到的痛點，並用 POC(Proof of Concept)證明解法有效時，客戶就不會把你當供應商，而是視為共同定義未來的夥伴。」
這正是光寶給工程師的第一個承諾：在這裡，你不是在填寫別人出好的考卷，你甚至可以定義題目，並寫下答案。
技術的任性：為了1%的效率，我們拒絕妥協
如果Ifei談的是戰略，那麼雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang)，則演繹了第一線的「工程師職人精神」。
Derek負責AI資料中心關鍵的電源系統與BBU（備用電池單元），每天都在與物理極限搏鬥。「最大挑戰是空間沒變，但需求變了。」Derek 解釋，「AI數據中心瓦數從4KW一路飆到20KW，且因要塞進更多電池，留給電源的空間反而變少。」
這是一個殘酷的數學題：功率密度(Power Density)提升了6倍以上，但體積不能變。
一般面對這種任務，通常會選擇折衷處理：告訴客戶不易做到，或犧牲效率換取穩定。畢竟換新架構風險巨大，出了問題誰負責？但在光寶，Derek的團隊做了截然不同的決定。
「為了再提升那1%的效率，我們決定主動換架構。」 Derek 語氣中透著執著，「我們可以與客戶協商降規或用舊架構硬撐，但為了逼自己更好，我們主動改變遊戲規則。」
這1% 效率提升代表巨大的能源節省，但也意味著必須跳出舒適圈。是什麼讓光寶工程師敢於如此「任性」？
Derek給出的答案令人意外：因為有安全感。
「我們有強大的『設計品質確保單位(Quality Assurance Team)』。」Derek 解釋，「他們不是等產品做好才挑毛病，而是開發初期就介入，幫我們做各種Corner Case（極端情況）測試，找出被忽略的盲點。」
這就像為走鋼索的工程師鋪設了安全網。工程師知道設計在交付前會經過嚴格驗證，這讓他們敢於放手一試。更深層的，是一種「不急於抓戰犯」的文化。
「以前覺得技術是冰冷的，但現在我們希望工程師是有溫度的。」
光寶科技 雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang)
Derek分享了一次深刻的經驗：曾有專案發生嚴重客訴，甚至影響到公司業務。「在很多公司，這種情況下第一反應通常是『找戰犯』。」Derek 回憶說，「但當時主管給了我們充分的時間與空間，只告訴我們：『先專心解決問題。』他幫我們擋下外部壓力，讓我們能專注找出Root Cause（根本原因），而不是急著找人負責。」
這種「可以放手一搏」的心理安全感，讓工程師明白：在這裡，失敗不是終點，而是突破的必經之路。而除了有主管支持，整個團隊更是最重要的靠山。
「這也是為什麼我說這家公司變得更有溫度。」Derek提到，光寶透過軟實力課程培養溝通與同理心。「以前覺得技術是冰冷的，但現在我們希望工程師是有溫度的。唯有懂得換位思考與團隊合作，才能在高壓環境下一起走得更遠。」
速度的決勝：用敏捷重新定義硬體開發
「在這個時代，敏捷比力量更重要。速度，有時候比體型還關鍵。」
光寶科技 企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu)
「在這個時代，敏捷(Agile)比力量更重要。速度，有時候比體型還關鍵。」Ifei曾這樣提到。而在企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu)的團隊裡，這句話轉化為每天運行的制度。
Sky負責競爭激烈的企業級電源產品，敏捷開發的導入，讓最終成品來得更好更快。
「傳統硬體開發是瀑布式流程(Waterfall)，許多規格必須在早期定案。由於後期變更成本高，一旦晚發現與客戶需求不符，往往難以調整。」Sky 解釋。
為了打破閉門造車，在光寶，軟體業邏輯被移植到硬體研發。「我們現在每兩週一個Sprint（開發階段），每四週一次 Review（成果檢視）。」敏捷開發明確地重塑了整個研發節奏。「透過快速迭代，我們做出小的MVP（最小可行性產品）就送去驗證。客戶反饋快，我們修正就快，永遠跟客戶在同一個頻率上。」
這模式對人才提出了新要求：「學習敏捷力(Learning Agility)」。
在光寶，資歷不是唯一標準，快速適應調整才是王道。Sky講述了一個故事：有次客戶需求變更，專案時程被瞬間壓縮一半。「那是個不可能的任務，」Sky說，「按傳統邏輯大家應該會抱怨。」
但團隊展現了驚人韌性。「不分資深資淺的夥伴，都主動跳出來問：『我可以多做什麼？』」Sky 回憶，「特別是剛加入的年輕工程師，沒有退縮，反而視為展現機會。」結果，這個專案在第一次試產(Pilot Run)就滿足了大部分要求。
為了讓年輕人更快上戰場，光寶建立了 「Pilot Z」 人才孵化機制。
「我們不希望新人覺得被放生。」Sky介紹，「這像『打通關』遊戲。前三個月，有專屬導師(Mentor)帶著你。」第一個月學基礎，第二個月熟架構，第三個月參與專案。每一關都有練習題與Mentor引導。甚至現在有針對菁英培訓的Pilot Z新世代人才養成計畫與研發替代役，在入職前兩個月脫崗培訓，與跨部門的同仁一起學習。
「Every step counts（每一步都算數）。」Sky強調，「即使是新人，我們也鼓勵他研究新技術議題並與大家分享。我們想聽年輕人的見解，這對團隊也是激盪。」
此外，光寶也深知工程師對職涯的焦慮。透過OGSM(Objective, Goal, Strategy, Measure)定期檢視，主管與員工討論雙軌發展。想學新技術，有AI社團；想學管理，有專案管理培訓；想換環境，公司也鼓勵跨BU的專案支持與跨域合作。
延伸閱讀：重塑產業，光寶科技用90天打造AI新世代人才Pilot Z
全球的舞台：你的能量，決定你的疆界
隨著轉型加快，人才舞台早已不侷限台灣。「我們正在推動Global Career Opportunities。」Ifei補充，「我們已與國外頂尖大學及實驗室合作，佈局未來技術。」
這意味著，光寶工程師有機會直接對接世界級研究機構，參與最前沿探討。同時，光寶將 「AI協作力」 視為核心。「現在是資訊爆炸年代，你必須快速辨識底層邏輯。」Ifei說，「我們鼓勵用AI工具加速學習與除錯。AI是你的大腦延伸，讓你把腦力用在創新上。」
採訪尾聲，問到：「為什麼現在是加入光寶最好的時機？」Derek沉思後說：「因為無論是產品或員工福利，光寶都正在往好的方向發展，而且很有感。」
對技術人才來說，最迷人的職場不是只有薪資福利吹上天，而是感到「被尊重」。尊重專業，所以賦予定義架構的權力；尊重成長，所以允許犯錯並提供安全網；尊重未來，所以提供全球舞台與AI工具。
在光寶，既可以是規格執行者，更可以是搶先解決兆瓦級難題的未來人；是可以為了1%效率重塑架構的專業職人，也可以是剛加入就用新技術驚豔全場的領航者。
在全球流動的時代，光寶已搭好舞台，等著定義超凡的未來。
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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金控搶人才釋出超過3萬名職缺 聚焦MA、數位科技領域
2026-03-07 經濟日報記者葉佳華 由聯合新聞網授權轉載
台大校園徵才博覽會7日熱鬧登場，其中，多家金融機構高層親自率領各子公司高階主管前進校園招募新血；今年各家金控與旗下子公司合計共釋出超過3萬個職缺，熱門職缺主要又以MA儲備幹部、AI與數位科技、財富管理與跨境金融等職缺為主。
延伸閱讀：2026金融業MA徵才倒數！銀行MA薪資及資格條件盤點，年薪上看百萬
國泰金控今年祭出7,600人，開出職缺橫跨儲備幹部、數位科技、財投精算、營運企劃、業務菁英等五大職系，其中儲備幹部祭出77名職缺，而數位科技人才需求逾800名，這已是連續4年正成長。
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台新新光金今年也開出7,500名，其中，預計招募80位儲備菁英（MA）、300位私人銀行理財規劃顧問及財富管理理財專員，另外，壽險內外勤人員則預計招募4,000位。
台新銀行總經理林淑真指出，過去MA儲備菁英計畫主要招募法人金融、個人金融、數位科技相關組別，今年為了配合整個外部的科技發展，再新增「AI暨數據科學組」，希望能進一步培育AI專才，包括AI運用、數據治理、跨金控專案的創新科技人才，目前MA首年薪資待遇達百萬元，這是最基本的門檻。
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中信金今年則預計釋出超過7,150個職缺，其中，今年預計將招募逾60位MA。中信金人資長卓長興也點出，中國信託在業內很早就開始招募MA，至今已超過20年，領域從個金、法金也已擴展至各管理單位。他點出，中國信託MA計畫有三大特色，包括兩年歷練最完整，也是業內唯一兩年內可晉升經理，且MA薪資在業內水準也同樣是前段班，以2025年來講，MA首年年薪至少可達18個月。
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富邦金今年預計招募6,900名，其中，富邦MA儲備幹部計畫今年邁入第22期，招募範圍涵蓋8家公司、8項核心領域、28個組別，且富邦MA計畫不限科系背景，兩年培訓期有兩次升遷機會，首年即可挑戰百萬年薪，培訓期間提供銀行、證券、保險等跨領域整合性資源、跨公司共同培訓、跨部門輪習與關鍵專案。
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凱基金今年預計釋出逾4,500個職缺，涵蓋財富管理、投資交易、資訊科技、數據分析、精算以及核保理賠等多元領域。其中，儲備幹部（MA）計畫為招募重點之一，今年預計延攬近40名跨領域人才，安排為期18個月的培訓與跨公司輪調機制，培養全方位金融視野，表現優異者首年即有機會挑戰百萬年薪。
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元大金控也預計招募逾1千人，其中今年的儲備幹部（MA）招募計畫預計延攬30～50位菁英。元大金指出，過去MA招募限定研究所畢業，但今年也首度開放大學畢業生，目標是希望能先進入公司再去念書，而MA計畫輔導期為兩年，公司會透過密集訓練與評核制度培養人才，在MA兩年培訓結束後，留任率約七成，表現優異的留任者有挑戰年薪300萬元的機會。
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玉山金控今年則預計招募600人，其中儲備幹部計畫預計將招募50位，計畫又進一步分為儲備幹部MA、財金儲備幹部TA、科技儲備幹部TMA三大類；另外，550名職缺則預計延攬跨境金融、私銀財管、永續金融、證券市場及資訊科技等各領域人才；南山人壽也同樣開出600名內勤職缺，徵才重點聚焦在「數位科技與AI轉型」、「保戶服務與行政管理」、「金融專業與永續發展」以及「MA儲備幹部」四大核心領域。
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推動「員工友善關懷」不用花大錢！勞動部免費實務手冊、9步驟助企業建立關懷措施
近年職場霸凌、職場平權議題受到各界矚目關注，常有企業反應公司雖有心推動「友善員工關懷」，但卻不知道該從何下手？勞動部發布「員工協助方案承辦人員實務手冊」，支持企業推動「員工關懷職場」，手冊內容涵蓋九大章節，完整說明員工關懷制度的建立方法與操作要領，幫助企業不用花大錢、就能順利推動「員工友善關懷措施」！
文／《104職場力》
為支持企業推動員工協助方案，勞動部發布「員工協助方案承辦人員實務手冊」，讓企業承辦人員在推動員工協助及關懷業務時，提供具體的員工需求評估步驟與解決方法，歡迎企業至「工作生活平衡網」（或點選以下連結）下載瀏覽，共同打造組織友善關懷文化。
【勞動部】員工協助方案承辦人員實務手冊
▲ 圖片來源：勞動部
延伸閱讀：職場霸凌防治新制今上路 哪些行為踩紅線？QA一次看
勞動部在新聞稿當中指出：過去在辦理「員工協助方案」宣導或輔導場合，常有企業承辦人員反映，公司有心推動友善員工關懷，但不知如何著手規劃，或是部分中小企業因資源有限，對於能否順利推動員工協助方案有所擔心。
為了減少企業推動員工協助方案的疑慮與障礙，讓企業承辦人能以簡易的方式，養成推動員工協助方案的專業能力與信心，勞動部本次發布的實務手冊，是專門為企業推動員工協助方案的業務承辦人所編撰。
這本實務手冊的特色是「推動員工協助方案的工具書」，內容涵蓋九大章節，完整說明員工關懷制度的建立方法與操作要領，從個案接觸、員工問題盤點評估、危機與準危機辨識、內外部資源轉介、跨單位協作，到資源蒐集管理與運用的實務作法，承辦人員可以按部就班學習與掌握員工協助方案的推動作法與關鍵提醒，逐步發展職場友善關懷的制度與文化，中小企業也能不需花大錢，就推動員工關懷措施。
「員工協助方案承辦人員實務手冊」的9大章節
EAP的定位：一個可運作的轉介系統。
個案進入與接觸：讓同仁順利進到系統裡。
盤點與評估：協助員工把雜館受，整理成可處理的焦點。
危機與準危機：先穩住，再談深入。
轉介設計：不是交名單，而是把人順利接上服務。
跨部門協力合作與責任歸位：讓對的人做對的事。
品質與成效：不是做很多，而是確認資源是否連結順暢。
EAP就位與演練：看過未必會，做過才算數。
資源管理與應用：不是蒐集越多越好，而是要真的用得上。
【懶人包】員工協助方案實務手冊
要知道，員工協助方案(EAP)並不只是提供職場員工的諮商服務，而是一套協助企業預防與解決員工需求與問題的作法。
承辦人發現員工問題後，不須獨自解決所有問題，而是釐清員工需求，判斷處理方向，連結或提供相關資源協助員工解決問題，以預防或改善員工危機或風險的處境。當企業能及早辨識員工面臨的困擾與適應問題，並予以協助支持，不僅能實質緩解員工的壓力，更能達到促進工作士氣、穩定組織管理及降低營運風險的效益。
針對資源相對有限的中小企業，勞動部說明：本次實務手冊特別規劃中小企業專章，企業可先從建立員工關懷窗口開始，透過盤點與管理外部免費社會資源，訂定危機處理規則及簡單的追蹤紀錄，便可建立務實可行的員工關懷管道，讓中小企業也能發展小而美的員工關懷制度，達到關懷照顧員工的目的。
員工協助方案是企業發展員工關懷制度很好的策略工具
一零四資訊科技股份有限公司 資深副總經理暨人才永續長 鍾文雄
勞動部在發布實務手冊的同時，也邀請一零四資訊科技股份有限公司的資深副總經理暨人才永續長鍾文雄到場分享。鍾永續長指出，員工協助方案是企業發展員工關懷制度很好的策略工具，在過去擔任勞動部員工協助方案入場輔導諮詢顧問的經驗裡，企業對於如何即早發現與辨識員工的風險警訊非常關心，這次手冊針對員工危機訊息的評估提出了具體的觀察指標，例如當員工表現出無助情緒與絕望言談，工作績效無預警的快速下降或是突然產生人際退縮的傾向等，就要有敏感度覺察同仁是否處於高風險狀態，並評估需要介入協助的方式與適合連結的資源等，才能即早排除員工的高風險危機狀態，協助員工儘早回歸工作與生活常軌；而對於中小企業常因自身資源或人力有限，手冊裡也以專章提示中小企業「小規模、低成本」的推動作法，相信這對中小企業未來發展員工協助方案，是深具參考學習價值的。
人才是企業永續經營的根本，創造友善關懷的工作環境，才能吸引與留住優秀人才。勞動部鼓勵事業單位善用本次發布的實務手冊及各項輔導資源，企業如果需要進一步的推動建議，歡迎申請「專家入場輔導服務」，勞動部將免費安排專家入場輔導，協助企業針對推動員工協助方案，提供全面性的評估與建議。
有關員工協助方案專家入場輔導及各項資訊，歡迎至「工作生活平衡網」查詢，或電洽員工協助方案諮詢專線：02-2596-5573。
【勞動部】員工協助方案承辦人員實務手冊
黃仁勳揭輝達管理哲學：別只比競爭對手 要以「光速」物理極限為標準
2026-05-27 聯合報記者簡永祥、記者林伯東攝影 由聯合新聞網授權轉載
輝達（NVIDIA）執行長黃仁勳今日在北土科員工大會致詞時，闡進其核心管理哲學。他直言，企業若只是盯著競爭對手做「持續改善」，已不足以在AI時代勝出，真正的標準應是回歸物理極限，也就是所謂的「光速原則（Speed of Light）」；同時，他也對內部員工流動與人才發展提出看法，強調主管的責任是創造條件，讓人才能在公司內完成一生最重要的工作，而不是逼員工向外尋找機會。
黃仁勳指出，許多企業設定目標的方式，是觀察競爭對手怎麼做，再試著比對方多一點。例如對手做到18，就做到20；看到輝達在GTC公布新規格，競爭者回去後再加碼一點。但他認為，這樣的文化本質上只是「跟隨者思維」。
「如果你的標準來自別人，你怎麼設定自己的標準？」黃仁勳回憶，自己30多歲時就思考一個問題：若企業要挑戰從未有人完成的事情，甚至沒有對標對象時，該如何判斷「夠好」？他的答案是：以物理極限為標準。
黃仁勳說，所謂「光速」，不只是速度，而是物理定律本身。包括頻寬、時脈、功耗、能源與成本等，每件事都應追問其極限在哪裡。
他舉例，若某項流程目前需63天，多數企業會思考如何逐步縮短至62天、61天，這就是經典的「持續改善（continuous improvement）」模式，日本製造業尤其將此做到極致。
但黃仁勳認為，在創新科技產業，這樣還不夠。他說：「你不能只問怎麼比昨天快一點，你要先問——理論上最快可以多快？」若物理極限是7天，那麼企業真正的機會就在63天與7天之間。這種思考方式，才能真正激發組織潛力與突破式創新。
黃仁勳進一步說：「如果最佳答案只是62天，那幾乎不值得興奮；但如果目標是7天，你整個團隊就會被解放。」這套思維，也是輝達近年高速產品迭代與AI布局背後的重要文化基礎。
除了談管理哲學，黃仁勳也回應員工對內部轉調與職涯發展的焦慮。有員工匿名提問指出，由於組織與地理限制，跨部門流動機會有限，甚至考慮外部工作機會。
黃仁勳則直言，自己並不認為換公司才是唯一出路。他加重語氣說：「如果我沒在NVIDIA，我可能現在還在邏輯大型積體電路（LSI Logic）。」
他表示，自己一直相信，不必離開原有環境，也能重新定義自己、改變現況，甚至重塑整家公司。
黃仁勳強調，主管真正的職責不是命令員工做事，而是創造條件，讓員工能完成自己人生最重要的工作（life’s work）。若環境對了，員工自然會被激發、會創新，甚至發現原本未知的新機會。
黃仁勳認為公司應該讓最優秀的人在公司內找到機會，而不是逼他們去外面找。他也點出矛盾之處：輝達正大規模招募數千名人才，卻讓現有員工覺得必須離開才能找到新機會，這本身就說不通。
黃仁勳指出，台灣據點涵蓋晶片設計、軟體工程、AI、機器人、研究、系統與供應鏈合作，幾乎所有領域都有發展空間。「我們在台灣幾乎什麼都做。」
他鼓勵員工保持耐心，與主管充分溝通，主動尋找公司內部的新機會。
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像新創一樣快，像集團一樣穩：他們在統一，每天用技術改變你我的生活
在傳統零售與數位創新的分界線上，統一超商旗下的uniopen團隊成功實現了兩者的融合。這個部門肩負著打造 「亞洲流通生活平台」 的重要使命，以新創般的速度，利用集團的穩定資源，重塑消費者與7-ELEVEN、星巴克等品牌之間的連結。團隊鼓勵成員在「沒有究責、只有成長」的開放文化中，實踐「做中學」（3E 架構），將程式碼轉化為能直接改善日常生活的影響力。在這裡，你可以在穩定中加速前進，親手定義零售科技的未來。
文／《104職場力》
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從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰不只是 App，而是生活平台功能落地：從程式到影響力沒有究責，只有成長面向未來：一站式的整合體驗在穩定中前進，創新步伐更有力
在新創與大企業之間，總存在著一道微妙的分界線。
前者速度快、自由度高，但資源有限；後者制度完整、穩定可靠，卻常被認為創新不易。然而，統一超商旗下的uniopen團隊，正在打破這樣的框架，讓兩者真正融為一體。
這個誕生於傳統零售巨輪之中的數位新部門，肩負著打造「亞洲流通生活平台」的任務。它的挑戰，不單是開發一款App，而是重新定義消費者與品牌之間的連結。
團隊成員無論是新鮮人或跨界主管，都在穩定體制裡前進，在創新環境中扎根，攜手推動一場備受期待的數位革命。
從零開始的冒險：新人工程師的第一場挑戰
對統一超商研究發展部的APP工程師 蘇子安 而言，加入團隊是一場真正「從零開始」的冒險。
「這其實是我的第一份工作，去年才剛畢業。」他笑著說。令人意外的是，蘇子安大學念的是社會學，並非資訊相關科系。
在校期間因緣際會接觸到程式設計後，他才確定了自己的方向，後來更進一步報名AppWorks School，透過專案實作熟悉開發流程與團隊協作。
他回憶起當時的面試經驗：「uniopen的藍圖讓我非常驚豔。能從一個全新 App 的起點參與建置，對新鮮人來說非常難得。」
在多數公司，新人通常負責維護或協助任務，但在這裡，他從架構到功能都親身參與。
「最棒的是能親眼看著產品從無到有誕生，那種成就感很強烈。」
面對挑戰，他感謝團隊的帶領與節奏。「我們iOS團隊有六位工程師，其中兩位非常資深，提供了絕佳的學習條件。另外，剛入職前三個月還有導師引領，一開始會提供程式設計建議，後來再逐步放手讓我獨立作業。」
他表示，雖然有壓力，但步調合理，讓人能專注在學習與交付；在這裡，學習態度也遠比資歷更重要。
不只是 App，而是生活平台
對統一超商uniopen研究發展部部長劉昌祥而言，這個平台的誕生，是統一數位轉型的重要一步。
他提及整個計畫的起點：「這個構想來自 2022 年統一企業集團羅智先董事長提出的願景—要打造一個『亞洲流通生活平台』。我們以『生活平台』為核心，整合統一企業集團旗下品牌與服務，讓消費者能在同一個App裡完成購物、積點、支付與社群互動。」
他強調，uniopen不能被視為單一產品，而是一個持續演進的生態系。
「我們的目標是建立以會員為中心的數位交流空間。統一企業集團品牌眾多，從7-ELEVEN、星巴克到康是美、博客來等，最大的挑戰是讓消費者能在一個平台上，同步享受各品牌的便利與權益。」
劉昌祥指出，這樣的跨品牌整合既是技術挑戰，也是組織協作的考驗。
雖然形式上是一款App，但其本質，是要為統一企業集團建立一套共通的數位基礎建設。
他也坦言，整合不可能一步到位，必須循序漸進：「先整合統一企業集團會員資料，再建構各品牌的數位入口，同時彙整數位商品與優惠資訊，逐步完善會員旅程與回饋機制。最終，讓平台能支援品牌自營活動與促銷，並逐漸形成具備長期變現力的社群生態。」
劉昌祥進一步說明，uniopen所要打造的是一條從「發現、互動、交易到回饋」的完整路徑，「我們希望讓使用者在不同品牌場景之間穿梭時，權益與體驗都能完整延續。」
在網路廣告產業深耕超過二十年後，劉昌祥選擇轉戰零售體系，正是看見uniopen能「整合龐大資源、放大價值」的潛力與意義。
◆ 統一超商uniopen精選職缺 ▶ 看職缺
功能落地：從程式到影響力
對工程師而言，最令人興奮的事，莫過於看見自己寫的程式被真實使用。而讓蘇子安印象最深的一環，就是uniopen App中的地圖互動功能。
過去，已有不少門市店長會在LINE社群發布優惠訊息，他解釋：「把這項功能帶到App設計中，能讓使用者更容易找到所需資訊，也更快走進鄰近門市。」因此，團隊在App中導入Google Maps並整合發文機制；使用者在地圖頁面能一眼掌握附近門市的最新貼文與活動，也可直接分享現場資訊、留言互動，例如近期爆紅的翻轉布丁是否到貨。把內容與互動結合地理位置，讓優惠與補貨消息的傳遞更加即時快速，進一步帶動到店消費。
而這樣的開發經驗，讓他更確信技術可以直接改善日常體驗：資訊流動更快、觸達更準，消費者自然可以「走到哪、買到哪」。
他也補充產品藍圖的延展性：「一開始以社群、即時通訊為核心，未來會整合會員相關，讓流程更完整。」
這也是他最感到驕傲的一部分，能在大型集團的資源支持下，實現自主研發關鍵技術。
以即時通訊為例，「背後有一些比較難的技術」，在過去，小型團隊可能會需仰賴第三方服務，「但我們在這裡可以自己完成」。
劉昌祥補充，平台思維也體現在全通路的串接上：線上與線下的接觸點要能協同運作，從資訊查詢、優惠領取到實際購物與取貨，過程應該連續而不斷裂，讓品牌能以同一套會員識別與權益規則服務不同情境的消費者。
他進一步強調，uniopen與傳統電商不同，不僅處理交易，更要把社群互動、內容分享、任務與回饋機制結合起來，讓使用者願意長期停留並參與；而這些參與最終會成為品牌的重要數據資產，「讓我們能用更貼近消費者需求的方式進行高效溝通。」
沒有究責，只有成長
在快速變化的產品開發現場，團隊文化往往決定了專案能走多遠。蘇子安說，他最喜歡uniopen團隊的地方就是工作氛圍。
「發生問題時，大家不會急著追問是誰的錯，而是先把問題解決掉。」這樣的文化讓新人敢嘗試，也不怕提問。
至於個人成長，他也觀察到：「在程式碼檢視（Code Review）過程中會學到很多技巧，也會看到別人如何思考。」資深同事會從不同的技術層面逐一探討，讓新人不只是能把功能做出來，也理解為什麼要這樣做、怎麼做得更穩定。除了日常的程式協作外，團隊也不定期進行研討交流，內容包括即時通訊、後端介接、SSO等主題，由不同成員輪流分享；就算是不熟悉的領域，也能透過經驗分享快速掌握趨勢。他直言，這樣的支持對新鮮人很友善。
而在AI賦能時代，劉昌祥認為，保持學習動能是組織能持續前進的關鍵，但學習也要更聰明。他分享：「我們做過一次內部問卷，七成以上的同仁提到，AI工具可能會讓人過度依賴AI，容易忽略風險，或跳過必要的學習路徑。」
因此，為了要合宜使用AI同時精進自身技術，uniopen團隊依循下列原則：善用工具、理解原理，不讓工具取代思考，讓每一次AI的應用，都能真正促進能力成長。
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面向未來：一站式的整合體驗
談到自己投入這個團隊的動機與視野，劉昌祥直言：「人生最棒的事情，就是你可以做一些貢獻，而且這個貢獻是超越個人的遠大目標。」
對他而言，uniopen承載的不僅是統一企業集團的轉型任務，更是一場關於「連結」的長期探索與實踐。
他補充，uniopen希望成為「統一生活品牌的單一窗口」，並建立起顧客資料平台，作為精準行銷與個人化服務的基礎；在會員整合之上，讓各品牌在同一平台更有效地與消費者互動，也能以數據為依據做出決策。
他也預期，隨著會員服務與數據能力的成熟，線上線下的消費行為將更緊密地整合；再加上AI的導入，零售將出現新的產品與技術創新。從智慧搜尋、個人化推薦到智慧客服，這些應用都將讓消費過程更加順暢與高效，未來的消費生活也將因此變得更為智能便利。
對仍在職場初期的蘇子安來說，能參與其中已是一種成就。「看到新功能上線、被使用者討論，就會覺得我們寫的東西真的被看見了。」對工程師而言，這正是把技術化為影響力的路徑。
在穩定中前進，創新步伐更有力
在多數人眼中，創新屬於新創；穩定，則是大企業的代名詞。但uniopen團隊的發展現況，證明了創新速度與穩定資源之間無須二選一，也能有更聰明的整合。
在這個由統一超商孕育的新平台裡，工程師用技術解決真實問題，也在完善制度與開放文化中不斷成長。
無論是剛入職場的年輕工程師蘇子安，還是從數位廣告轉入零售的技術專家劉昌祥，他們都在這裡找到絕佳的發展空間。
對這群在uniopen奮戰的技術人才而言，改變已經開始，而未來，也正由他們親手定義。
104精選：【統一超商】精選職缺！
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整理包／電子巨頭尾牙大比拚！天王天后助陣 各家卡司、細節一次看
2024-12-17 10:41 經濟日報／ 記者吳康瑋 由聯合新聞網授權轉載
每年農曆春節假期前，台股市場最大的壓軸盛事，絕對非各大廠「旺年會（尾牙）」莫屬。事實上，國內電子業者在近兩年來，不斷受到AI人工智慧等多題材利多的加持，並成功繳出亮麗的成績單，而如今距離農曆新年，只剩下差不多一個月的時間，包括華碩、技嘉、廣達、和碩、英業達、仁寶、金寶、宏碁、緯創、鴻海等大廠，也都將按照慣例，籌辦盛大的旺年會活動，以犒賞員工一年來的辛勞。
對此，以上這些台系指標大廠也將在辦理規模、紅包加碼、獎金總額上各顯神通，除了將砸重金找天王天后到場助陣、還會安排五星酒店桌席來宴請員工，在餐食及排場上，一間比一間還要豐盛，並藉機向外界凸顯自身的規模及實力。截至目前各大廠的旺年會時程、嘉賓卡司陣容陸續揭曉，《經濟日報》也依序將其整理列出，供讀者一次了解，快來看看吧！
1.華碩：12月20日
＊主題：2024華碩歲末聯歡晚會「眾智耀輝煌，共創AI新高峰」＊卡司陣容：搖滾天團八三夭、金曲歌后蔡健雅、創作才子韋禮安等實力唱將。
華碩一年一度的「歲末聯歡晚會」，將在12月20日於南港展覽館一館4樓登場，主題為「華碩眾智耀輝煌、共創AI新高峰」，而這次請來金鐘星光搭擋蔡尚樺、黃豪平現身主持，也請來一眾大咖歌王、歌后現身開唱，並且開場表演則找來宋坤傳藝進行演出，活動也將開放員工上台進行才藝展演、競賽，爭奪額外的獎金，而華碩董事長施崇棠也將親自現身，公布2025年最新展望，吸引市場關注。
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2.技嘉：12月24日
＊主題：2025技嘉科技旺年會「技嘉未來啟新路，AI智創展宏圖」＊卡司陣容：蕭敬騰、徐佳瑩、蔡家蓁、陳國華、陳忻玥＋李杰明
顯卡大廠技嘉（2376）今年將於12月24日平安夜，舉行尾牙旺年會活動，而董事長葉培城屆時將親自現身，除了勉勵旗下辛苦工作的同仁們，更安排了一系列的精彩節目，邀請曾入圍過2次台語金曲歌后的實力唱將蔡家蓁，以及曾親手幫張清芳、蘇永康、鄭秀文、徐懷鈺、彭佳慧等多位歌手，設計、製作個人專輯的知名音樂製作人陳國華、以及歌手陳忻玥＋李杰明登台開唱，另外，團隊還砸重金找來至今已發行6張個人專輯的金曲歌后「LaLa」徐佳瑩，以及金曲歌王「老蕭」蕭敬騰現身助陣，替技嘉旺年會帶來壓軸演出。
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3.廣達：1月2日
＊主題：2025廣達旺年會「AI領航，廣達天下」＊卡司陣容：9M88、杜力、理想混蛋、伍佰+China Blue
代工大廠廣達（2382）今年除了找藝人阿Ken及楊小黎搭擋主持，也找來爵士女伶9M88、夢想樂團理想混蛋開唱，而大家最期待的壓軸演出，則將由搖滾天王伍佰也將帶著專屬樂隊China Blue現身開唱，而今年一樣會有現金抽獎的環節，並且為人人有獎，若員工未現場領取，將隔日於公司內以系統抽出。而照慣例董事長林百里與副董事長梁次震也都將站上舞台，釋出最新展望、並為明年發展喊出一段精神喊話，吸引外界關注。
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4.和碩：1月5日
＊主題：和碩聯合科技團圓日「翔於千仞，萬象煥新」＊卡司陣容：田馥甄、男團ENERGY、告五人
代工大廠和碩（4938）即將於1月5日晚上6點在南港展覽館1館4樓舉辦集團「科技團圓日」，並邀請到人氣男團ENERGY、樂團告五人，以及日本知名舞團Avantgardey現身，並帶來精彩絕倫的演出，而作為壓軸演出的神秘嘉賓，則是得過金曲獎「最佳華語女歌手」大獎的美聲歌后田馥甄（Hebe），並且團隊也準備了一系列的好禮、及大獎，要讓同人通通抽回家，此外，董事長童子賢、共同執行長鄧國彥與鄭光志，也都將親自出馬，登台釋出自身最新的展望。
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5.英業達：1月12日
＊主題：「同心協力，再創佳績」英業達集團50週年旺年會＊卡司陣容：陶喆（壓軸神秘嘉賓）、告五人、動力火車、理想混蛋等
英業達明年適逢成立50週年，團隊為盛大慶祝，特地將「旺年會」搬進台北小巨蛋舉行，並找藝人阿KEN、楊千霈進行主持，邀請的歌手卡司陣容也十分堅強，除了金曲樂團告五人、動力火車、理想混蛋等大咖輪番開唱，還將有一位「神秘巨星」到場同樂。至於「員工抽獎」方面，前兩年最大獎為50萬元，總獎金達6,000萬元。針對今年最大獎，團隊透露，應該跟過往（20萬以上）差不多，不過長官可能會額外加碼，所以目前無法確定屆時會發出多少獎項，但獎金總額確定上看千萬元。
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6.金寶：1月13日
＊主題：金寶旺年會「智慧領航，智造未來」＊卡司陣容：玖壹壹、李翊君
老牌電子大廠金寶（2312）將於1月13日在南港展覽館一館四樓舉辦旺年會活動，本屆主題訂為「智慧領航，智造未來」也呼應了團隊近年跨足人工智慧、虛擬實境、物聯網領域，將「智慧製造」的觸角持續朝全球市場邁進的理念；而金寶今年找來本土天團「玖壹壹」以及曾為多部瓊瑤電視連續劇演唱過主題曲、片尾曲、插曲的知名歌手李翊君現身助陣，雙方的每一首歌曲都是經典中的經典，每次演出都讓現場秒變超大型KTV，也讓員工跟歌迷都感到萬分的期待。
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7.仁寶：1月14日
＊主題：2025仁寶電腦旺年會「聚力向心，智塑未來」＊卡司陣容：頑童（MJ116）、小春（Kenzy）、大淵（MUTA）、瘦子（E.SO）、邱軍、詹雯婷（Faye）、金曲歌后彭佳慧、李多慧
金仁寶旗下代工大廠仁寶（2324）將於1月14日在南港展覽館1館4樓召開旺年會活動，並在下午三點至三點五十五分之間，邀請李多慧帶頭的「味全龍拉拉隊」，一起到現場替大家帶來精彩絕倫的開場表演；而這次旺年會除了請來王牌主持人許效舜、蔡尚樺搭擋助陣，也邀請了多位實力派唱將現身開唱，令公司同仁感到萬分期待，而這次旺年會也是仁寶董事長陳瑞聰上任以來，首次與總經理 Anthony Peter Bonadero獨挑大梁主持大局，兩人屆時也將釋出最新的市場動態，吸引外界關注。
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8.宏碁：1月15日
＊主題：2024 Acer year-End Party「AI Group 共創未來」＊卡司陣容：黃路梓茵、玖壹壹、滅火器、A-Lin
雙A大廠宏碁（2353）將於明年1月15日在南港展覽館二館一樓舉辦集團尾牙，並邀請三金主特人Lulu黃路梓茵、派對天團玖壹壹、臺灣之聲滅火器樂團、天生歌姬A-Lin黃麗玲等大咖前來助陣，團隊也預告，2024 Acer Year-End Party 即將閃耀登場，每一個音符與舞步，都堅定著我們對未來的渴望與信念；每一段節目，都將帶領您經歷精采絕倫的美好感官之旅；每一道佳餚，皆是表達對團隊無畏挑戰、破風突圍的真誠感謝。而團隊也要將這一夜特地獻給AI Group並肩作戰的夥伴，讓我們一同迎向AI時代的浪潮，共創AI Group大未來！
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9.緯創：1月17日
＊主題：2025緯創小年夜＊卡司陣容：尚未公布
代工大廠緯創（3231）將於明年1月17日舉辦集團尾牙活動「緯創小年夜」，團隊由於每年都把吃尾牙的時間，規劃在農曆新年前的倒數幾日，也因此將活動以「緯創小年夜」來取名，而該盛會照慣例都是全集團員工一起吃，其中也包括緯育、緯謙等子公司，而參與的員工人數也是有增無減，現場至少席開千桌以上、總人數一定都會超過萬人，而緯創往年都是找天王天后級歌手助陣，去年更找來天后張惠妹為員工們開演唱會專場，雖然今年來賓名單仍尚未公布，但卡司陣容及活動細節也持續吸引外界的關注。
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10.鴻海：1月24日
＊主題：2025鴻海運動嘉年華＊亮點：前進大巨蛋、女神林襄現身
代工龍頭鴻海（2317）年度盛事「鴻海嘉年華」，將首度移師「台北大巨蛋」舉行，而主題也將訂為「2025鴻海運動嘉年華」，現場除了安排「創意進場活動」、「聖火傳遞」、「大隊接力」、「趣味競賽」等橋段，也會將與會的同仁，以「Fii、 FIT、FIH、Foxtron、HH中央五小組」等類別，劃分為9支隊伍，來進行有趣的分組競賽，並且還邀請到啦啦隊女神林襄，現身擔任加油隊長，公司還將提供客製化姓名+背號的中華隊球衣給同仁，並依九種顏色來區分不同隊伍的參賽隊員，活動內容豐富有趣，吸引關注。
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