職場協調力： 人際互動溝通的密技
104學習
傳統銑床
操作手動銑床是金屬加工的重要技能，能精確切削、成形各種零件。具備此技術代表熟悉機械結構與刀具選用，並能根據圖面尺寸調整加工參數，確保產品精度。此技能在製造業、機械維修及模具製作等領域需求穩定，是傳統製造業不可或缺的基礎能力。擁有此專長，有助於提升職場競爭力與工作穩定性。
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管好員工做對事：溝通協調力
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丙級圓筒磨床工技術士
機工類各職類之技能檢定規範，經過此次統籌規劃、新訂與修訂後，共計整理成為：車床工、鉗工、牛頭鉋床工、銑床工、平面磨床工、圓筒磨床工、沖壓模具工及電腦數值控制車床工等八職類，各設甲、乙、丙三級。並明訂各職類分級之目標：甲級為領班級、乙級為熟練技工級、丙級為助理技工級。
丙級工作範圍：
一、具備機工行業之基本知識、職業道德、敬業精神、工作態度及安全習慣，能依照工作圖或實樣選用適當之砂輪、正確夾持工作，操作圓筒磨床從事等徑外圓、肩面、階級外圓與錐度等磨削工作。
二、尺寸精度能達公差七級，表面粗糙度能達0.80a（3.2 S）。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
甲級圓筒磨床工技術士
機工類各職類之技能檢定規範，經過此次統籌規劃、新訂與修訂後，共計整理成為：車床工、鉗工、牛頭鉋床工、銑床工、平面磨床工、圓筒磨床工、沖壓模具工及電腦數值控制車床工等八職類，各設甲、乙、丙三級。並明訂各職類分級之目標：甲級為領班級、乙級為熟練技工級、丙級為助理技工級。
甲級工作範圍：
一、除能從事乙級技術士工作範圍之工作外，並熟諳圓筒磨床工作原理，能依照工作圖或實樣選用適當之砂輪及正確夾持工件，操作圓筒磨床從事內、外圓之各種磨削工作。
二、尺寸精度能達公差五級，表面粗糙度能達0.20a（0.80 S）。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
乙級圓筒磨床工技術士
機工類各職類之技能檢定規範，經過此次統籌規劃、新訂與修訂後，共計整理成為：車床工、鉗工、牛頭鉋床工、銑床工、平面磨床工、圓筒磨床工、沖壓模具工及電腦數值控制車床工等八職類，各設甲、乙、丙三級。並明訂各職類分級之目標：甲級為領班級、乙級為熟練技工級、丙級為助理技工級。
乙級工作範圍：
一、除能從事丙級技術士工作範圍之工作外，並能依照工作圖或實樣選用適當之砂輪及正確夾持工件，操作圓筒磨床從事等徑內圓、內圓肩面、端面與內圓錐度等磨削工作。
二、尺寸精度能達公差六級，表面粗糙度能達0.40a（1.6 S）。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級銑床工技術士
銑床工技術士檢定均分為甲、乙、丙三級，並明訂各職類分級之目標：甲級為領班級、乙級為熟練技工級、丙級為助理技工級。
丙級工作範圍：
一、具備機工行業之基本知識、職業道德、敬業精神、工作態度及安全習慣，能依照工作圖或實樣準備材料、刀具、量具，操作銑床從事平面、垂直面、平行面、斜面、端面、階梯面、溝槽、等分、銑斷、鑽孔與鉸孔等銑削工作。
二、尺寸精度能達公差十級，表面粗糙度能達6.3a（25 S）
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
甲級鑄造技術士
鑄造職類技術士技能檢定規範於民國六十五年公告，為因應工商業發展與本行業技術水準之提昇於民國八十五年修訂乙、丙級規範。鑄造是最古老的藝術(ART)，更是最先進的科技（HIGH-TECHNOLOGY），鑄造技術的發展與經濟起飛脈動同步，既保有傳統鑄造技術的精華，更融入了現代技術，以符合未來企業發展的可能需要，將整體技能架構加以整合，以期能與企業界的實務需求結合。
鑄造為機械製造行業之一，依技能範圍及專精程度分三級以配合行業發展特性所需：
(一) 甲級為具鑄造設計與品質管理，技術指導與成本分析之專業人員。
(二) 乙級為具鑄造獨立作業及技術指導能力之從業人員。
(三) 丙級為具鑄造基本作業能力之從業人員。
甲級工作範圍：從事各種鑄造法之模型（具）與鑄模設計、製作、金屬熔解、鑄件檢測、鑄材試驗、鑄疵分析與對策、工廠管理、環保與工業安全等技能。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
甲級銑床工技術士
銑床工技術士檢定均分為甲、乙、丙三級，並明訂各職類分級之目標：甲級為領班級、乙級為熟練技工級、丙級為助理技工級。
甲級工作範圍：一、除能從事乙級技術士工作範圍之工作外，並熟諳銑床工作原理，能依照工作圖或實樣操件銑床從事溝槽、凸輪、齒輪及靠模等各種銑削工作。
二、尺寸精度能達公差八級，表面粗糙度能達3.2a（12.5 S）。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
精選貼文，掌握第一手知識
破解穀倉效應：跨部門溝通與協作實戰—五星級飯店實例
文／勞動部勞動力發展署TTQS輔導顧問 陳雷
當五星級飯店遭遇跨部門運作挑戰，如何有效提升問題解析能力及跨部門溝通變得至關重要。在這場別開生面的企業內訓中，透過核心主題活動，幫助餐飲、客房、行銷等各部門主管辨識問題徵兆並進行預防性管理。藉由分組競賽和情境設計，各組成員展現專業，同時也揭示了「穀倉效應」對組織效率的影響。從活動中，不僅促成了彼此理解與交流，更顯著改善了內外部的合作氛圍。
上週我到一家五星級飯店進行了一場企業內訓，主題是關於問題解決與跨部門溝通。五星級飯店通常具備相當大的組織規模，所以在一開始的時候就透過窗口了解了一些主管在日常管理的痛點，以及過往培訓的問題等狀況，希望透過課程讓主管能夠學習問題發生的徵兆，進而提前介入，而非等到發生後再來處理，以及各部門間要如何提升溝通品質？此次培訓對象涵蓋了餐飲、客房、業務、行銷以及財務部等各重要部門的主管與核心成員。
在承接這個專案後，就在想要如何提升主管們的問題解析能力及突破各部門的隔閡?構思後決定以一個核心活動貫穿全場，用分組競賽、討論及各種情境設定，讓各組去執行工作任務及挑戰，學員可以在其中展現專業及經驗。
雖然是飯店業，課程剛開始時難免場面還是冷了點，運用分組破冰及活動說明，讓場面開始活絡起來，進入正題後，先從熱爐法則切入，讓學員了解問題的發生往往是從各種微小跡象反覆發生而最終發生最後變成災難，讓各組運用管理工具找出個案中的徵兆，並嘗試去解析發生的問題及提出預防措施，從而觀察到各組的成員不同往往造成解讀問題的角度差異，進而產生不同的結果。
再進一步討論後，就更清楚地展現了部門間的矛盾與隔閡。各部門雖然皆以企業整體利益為核心，但實際的工作績效指標卻往往是回到部門上，而且相互衝突。例如，行銷部的新活動推展，可能對餐飲部的成本產生壓力；而業務部為達成業績，提出的短期促銷活動，可能會讓房務部的人力配置產生巨大壓力。這種情況通常被稱為「穀倉效應」，也就是各部門如同獨立的穀倉，彼此之間資源獨立、溝通困難且目標不完全一致。這種效應不僅影響效率，更容易導致部門間的不信任與誤解。
在課程中，透過活動引導學員認識各部門的狀況，了解彼此的困難點與運作模式，進而提高跨部門的理解與意願。例如，行銷部門能理解餐飲部對於成本控制的考量及背負的營運目標，進而願意用心規畫符合餐飲部期望的行銷活動，而業務部再推出活動前，也會先與房務部門討論人力配置，以達到雙贏。
透過串聯整場課程的主題活動，讓各個主管在反覆執行競爭與合作的活動中，願意投入及更深層次的交流討論，讓參與者了解何謂企業營運指標，而且應該要公司的營運指標放在最前面，當各部門意識到他們真正的挑戰是市場上的競爭對手，而非內部的其他部門時，合作的動機與意願明顯提升，跨部門的溝通效率與氛圍也有了顯著改善。課程時間即將結束時，學員雖然期待下課，更期待公布團體活動競賽的結果，即使因為結算成績跟收尾活動而超過時間，仍無法降低他們的參與熱情，認真關注在眼前的任務及挑戰，對於企業來說，這不就是優質的員工行為展現嗎?
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鍛鍊「職場溝通力」，搞定老闆、夥伴、客戶！
進入職場一段時間後，你一定會發現：把事情做好很重要，但是「搞定人」更重要。很多時候更是把人搞定，事情自然水到渠成。因此除了工作能力以外，職場上的溝通能力也很重要。
更新時間：2026/4/30
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6個步驟照著做，讓你暸解老闆及客戶！3句話換位思考，迅速暸解老闆及客戶。職場上遇到反對問題，如何處理？利用小心機做好溝通，贏得人心！
鍛鍊職場溝通力，讓老闆、夥伴及客戶暸解你的努力。利用一些技巧暸解客戶的想法，讓工作輕鬆達標。
6個步驟照著做，讓你暸解老闆及客戶！
跟人談話時可以透過六個步驟來了解對方。這六個步驟分別是：
定義談話主題
真實表達
透過行為觀察了解對方風格
提醒自己轉變風格
持續對焦
持續觀察調整
互動過程中先釐清重點，講真話讓對方願意傾聽。透過行為觀察對方的風格，個性是慢郎中或是急驚風；喜歡聽重點還是在意細節。了解對方風格後，提醒自己調整風格，用符合對方喜好的方式表達。在互動過程中要持續確認及調整，自己是否做到，讓對方聽到想聽的事情。
3句話換位思考，迅速暸解老闆及客戶。
用行為的角度出發，透過三句話讓你迅速了解老闆與客戶。
第一句話：閒話家常，丟一個簡單的問題，讓對方回想自己的經驗，並且觀察對方的眼睛及行為。
第二句話：聊聊個性，建立關係及暸解對方的喜好。
第三句話：可以詢問：「平時對於事情的考慮、擔憂是什麼？」這句話讓我們知道對方的處事策略及決策習慣。
職場上遇到反對問題，如何處理？
職場上跟客戶往來時，難免會遇到反對問題。遇到反對問題時不要氣餒，利用溝通來妥善處理，訂單就是你的！
面對反對問題，要先處理對方的情緒。這時候可以說：「我非常了解您的感受。我想您會這樣講，一定有您的道理。」用緩衝語開頭，尊重並同理對方提出的反對問題。接著再處理問題，針對對方的反對問題，以條列方式說明，並補充證據。
利用小心機做好溝通，贏得人心！
平時做好職場溝通之外，如何讓老闆跟客戶持續肯定自己呢？卡內基區域總經理廖信憲曾分享過兩點：
第一是常常展現想要幫助人的熱忱。
第二則是多走一哩路、創造自己的附加價值。
就算偶爾遇到職場上的小失誤，只要持續展現熱忱，就能讓老闆及客戶感受到你的熱情，彌補失誤。再來則是凡事為別人多想一點，利用一些貼心的舉動，創造自己的價值，讓對方留下深刻印象，為自己加分。
溝通能力不好才在職場得內傷？模糊的「能力標準」如何替組織卸責
在職場上感到挫折、受傷或難以適應，是因為「溝通能力不夠好」嗎？日本企業改革顧問只車，溝通能力長年高居企業最重視的人才特質排行榜，彷彿成了萬用解釋。然而，當所有互動摩擦、結構問題與職場傷害，都被簡化為個人能力不足時，真正該被檢視的是什麼？本文節錄自《化解職場內傷》。
文／勅使川原真衣
「能力標準」不斷變動
更讓人感到疲憊的（居然還有！），是這種複雜又模糊的能力，時時都在改變。
明明大聲說著「身而為人，至少必須具備這樣的能力」，但這所謂的能力卻顯得抽象、模糊，讓人倍感無力。當然，並非我們應該渴望某種固定不變的能力標準，只是這種隨機變動的狀況也太累人了。
經常被人們當做話題的「個性」，就是一個典型的例子。過去，人們曾極力強調做自己、有個性的重要性；然而才短短幾年，這類求職市場上所謂「企業最重視的能力排行榜」卻悄悄改變方向。
「在未來的時代，光有『協調性』可不行！」話說出口之後短短數年，又若無其事地公布一份排行榜，彷彿在說：「這些過於有個性的人才太難管理了，還是協調性比較重要！」
這一份由帝國數據銀行（Teikoku Databank, Ltd.）於2022年秋季所公布「企業最重視的人才特質」（見圖表2-5）調查結果〔2〕，就非常有意思。
日本經團聯（日本經濟團體聯合會的簡稱）所調查的「企業招募員工時重視的特質」（見圖表2-6），其統計數據之轉變也非常有趣〔3〕，這與「在職場中受傷」有什麼關聯呢？接下來，我們就來總結這個話題。
看到這份排行榜時，大家是否觀察到一個現象？
根據經團聯過去20年的調查，「溝通能力」一直穩居「企業最重視的人才特質」與「企業重視的應屆畢業生能力與資質」排行榜第一名。不過，我想說的並不是溝通能力有多麼驚人或強大。
我認為，這正好成為一種巧妙的機制，使人難以在職場上公開表達受傷的感受。因為是否在職場中受傷，被歸結為個人問題，尤其是個人的能力問題，特別是「溝通能力」，而這種邏輯極具說服力。
把互動問題，扭曲成能力缺陷
請大家試想，個人需具備的能力中，包含「溝通能力」不奇怪嗎？
畢竟，只有當「他人」存在時，才有所謂的溝通。
換句話說，溝通在本質上具有雙向性，且需視情境與關係而定，個人無法單方面決定其優劣或排名。
雖然不是光靠個人努力就能解決，也不管人們是否意識到，社會卻始終極力推崇溝通能力。
在職場環境中的行事才能，被籠統歸結為溝通能力，並讓它承擔一切責任。
「在職場中受傷」應屬於互動關係的問題，卻被巧妙轉化成個人溝通能力問題，讓組織無須對員工的職場適應提供任何協助，反將「順利完成工作」視為一種溝通能力，不斷加以要求。
如此一來，確實會讓人感到疲憊不堪。只可惜如同前面所述，當職場傷害被當做個人能力出問題時，一旦有人嘗試表達自身困境，獲得的回應往往可想而知。
溝通能力不好的人，才會在職場中受傷，你自己加油吧！
這種事不關己的回應，讓人感到孤立無援。以「溝通能力不佳」做擋箭牌，讓員工無法訴說自己在職場中受傷，這樣的環境已然被完美塑造出來。
節錄自：采實文化《化解職場內傷：獻給在工作、生活、績效與人際壓力中疲憊掙扎的主管與上班族》／勅使川原真衣 著
和日本人談生意要注意什麼？跨國合作必懂的商業模式與職場文化觀察
台灣人想在日本工作或從商，除了專業能力，更需要理解日本人的職場文化與商業模式。作者曾任知名健康器材品牌日本社長，分享於日本深耕的經驗與觀察，包括：對品質及細節高度要求、要會讀空氣、慢熟但長久的商業關係、階級意識等。本文節錄自《決勝細節力》。
文／游晉豪 Angus YU（安格斯社長）
本文目錄：日本商業模式及職場文化特點（點擊可快速前往）
對於品質及細節高度要求要有讀空氣的能力慢熱但長久的商業關係階級及權威意識強大
日本人的職場文化及商業模式，與台灣人有諸多差異。這也是為什麼很多台灣人到日本工作或從商時，會需要花費一些時日去適應或理解，例如他們對於品質的要求，例如他們說話不是很直截了當，例如他們對於階級的重視等等，以下將分別與大家分享一下我的觀察及了解。
對於品質及細節高度要求
日本人對於品質及細節的高度要求，是他們在商場上的一項重要特色，也因此在國際間贏得蠻多的口碑及尊敬。即使這些年來也有人針對「日本製造」質疑他們的品質下降了，但我認為他們這樣的基本精神在商場仍是處處可見。
這樣的細節及品質要求，絕非表現在產品上而已，包括商品的銷售模式或者是包裝等等，每一個環節都相當講究。
大家都常被日本商品的外包裝嚇到吧？一個小小的禮盒，可能左包一層、右包一層，無比精美。或許這樣的包裝不完全符合環保精神，但日本人通常相信「禮多人不怪」，任何禮節寧願失之繁複，總比失禮或有所疏漏好一些。
此外，不知你有無留意過日本商品的說明書？台灣商品附加的說明書，常常就是薄紙一張或甚至只是一個QR Code，相當簡要，而且也很少人會去仔細閱讀；日本人則不然，日本產品的說明書常常厚得像是一本書，鉅細靡遺，而且日本人也習慣讀完整本說明書後才開始使用。
日本的產品也是如此重視說明書，說明書可不是聊備一格的，如果說明書沒有過，可能整個品檢就不能過關，產品也不能如期推出。因此，在日本做生意，請絕對不要忽略這一點。
我發現日本人真的蠻喜歡「厚厚一本」文字帶來的安全感，例如我們一般台灣人開會，可能開會用的資料只有五張A4紙，還各自散落，但是日本人開會前可能各部門的PPT資料早已全部裝訂成冊，還左右各留一公分，外加封面，弄得整整齊齊，預先擺放在每位與會者的桌上。
要有讀空氣的能力
可不是只有京都人喔，我感覺所有日本人基本上說話都婉轉迂迴，溝通表達上會採取比較間接的方式。
比如說日本人在商場上的拒絕，他們很少會直接跟你說「不」，而是採取一種更加委婉的方式來拒絕你，例如「我們再考慮一下」，或是「會後再回覆您」（但也沒說出確切回覆的時間）。聽到這一類的說法，你大概可以知道後面沒戲了，機會不大。
所以，與日本人互動一定要學會「讀空氣」（空気を読む）！日文的「空氣」指的是氣氛，為了不要造成場面的尷尬，便需要「判讀」現場的狀況、配合著氣氛說話，所以才會稱為「讀空氣」。它的意思很接近我們一般所謂的「察言觀色」，正因為日本社會的「團體意識」很重，言行舉止切忌特立獨行，深怕影響到旁人，因此特別需要這種「讀空氣」的能力。
慢熱但長久的商業關係
與日本人談生意，就像是在交朋友，千萬不要想著只做這一次就好，而是要放眼於更加長遠的關係。因為，跟日本人第一次交往極度困難，他們對於「新朋友」總是抱持著極度審慎、細細觀察的態度，也就是所謂的「慢熱」；然而，一旦被他們認定為「可以往來」，可能就會跟你做很長久的生意，不會輕易地改變關係。
在建立初步聯繫方面所採取的作法，日本與其他國家不同。日本公司對於希望建立貿易關係的來函可能不予回覆，只有在掌握了更為詳細的資料後，他們才能做出是否需要建立聯繫的決策。日本人十分重視面對面的接觸，對於商業夥伴的登門拜訪，一般來說會比透過郵件接觸更為有效。
在日本，貿然跑去跟他們打交道不太奏效，反而顯得唐突。像是我，往往都是透過社會上的重要人物從中牽線搭橋，這樣對於建立商業管道有極大的幫助。日本人交往時十分注重私人關係，而不像歐美商業人士只注重書面合約。
最初的交易，一般來說要有熟人介紹，然而，一旦建立了交易關係，雙方就要盡力維持下去。
這也是為什麼我長年勤於參與日本商會活動的緣故，因為生意都是這樣從平日交往的人情之中談出來的。
記得年輕時我曾在父親的禮贈品公司工作，有一家日本公司多次來向我們要求提供某些贈品的報價單。他們三不五時就來詢問報價，但從未因此做成生意。就這樣來來回回直到第五年，我們才第一次做到他們公司的生意；但也是從此之後，他們公司與我們合作迄今已邁入第三十一年了。可以說，跟日本人做生意如果欠缺耐性，就很難交上朋友。
階級及權威意識強大
日本社會還是頗為重視權威及尊卑階級，且男女有別。
比方說，開會前一定是由部門中的女性員工去布置場地，包括準備開會資料、準備投影工具、及安排座位等；女性員工會幫忙眾人影印文件、泡茶、煮咖啡等，除非同儕中有其他還是非常菜鳥的男性員工，才會由男性來做；在商業聚會中，現場的女性也會幫眾人倒酒，或至少是第一個幫人倒酒的人。這是目前的職場習慣，顯示日本女性在職場的地位還是低於男性（當然現在越來越多女性高階主管，男女平等的觀念在日本社會也漸漸普及）。
對於主管，一定要保持尊重。很多台灣人在會議時就自顧自的在自己主管面前互換起名片，以為跟最靠近自己的人先換名片很正常，其實這樣的行為是NG的，一定要先跟對方的主管打招呼、換名片；發言時要先讓主管發言，甚至「做球」讓主管可以多所表現，因為「讓主管表現，實際上就是你的最佳表現」。
日本人在職場重視「向上管理」，他們非常願意花費心思去「經營」與主管或老闆的關係，凡事都要先請示老闆或勤於回報，讓老闆時時安心，而這部分是許多台灣人可能不以為然的。台灣人往往不是對老闆避之唯恐不及，能少接觸就少接觸；要不就是誤把老闆當作「麻吉」，以為許多事不必通報，或是沒能掌握好彼此互動時的分際。
看看以下這些日本職場常見的觀念：「不向上管理，職場層層關卡」、「不會向上管理的人，都會吃大虧」、「經營十個客戶，不如經營好一個老闆」......由此可見一斑。總之，把你的老闆當作客戶一樣，伺候得服服貼貼就對了。
此外，諸如走路時走在長者左後方一步，拍照時讓長官站在C位，坐車、開會及飯局要按尊卑安排座位等等，這些都是日本人重視的禮儀，總之將你小時候讀過的國民社交禮儀手冊那些原則拿出來使用，大概就比較不容易做錯了。
對於日本人來說，日本人的文化就是日本人的「家教」，在工作場域也應該展現出一個人良好的家教。
節錄自：商周出版《決勝細節力：多做1%，為企業增加30%效益》／游晉豪 Angus YU 著
AI上線，房仲升級：信義房屋從跑業務到精準配對的新世代轉型，打造房仲職涯新未來
房仲工作不只是賣房，更是一場AI與人的協作革命。信義房屋運用自研AI工具，讓業務從繁瑣流程中解放，專注經營人與家的連結。從DINDON智能賞屋、AI講房到Super Agent行動中心，AI幫助房仲變得更聰明、更高效。而新人也能在180天內完成華麗蛻變——前6個月保障薪資、師徒制培訓與明確升遷制度，讓每個願意挑戰的年輕人都能提早遇見更好的自己。想在AI時代打造有溫度的高薪職涯？信義房屋正開啟新世代房仲的未來。
文／104人力銀行
本文導覽（點擊可快速前往）
培訓180天，從白紙變身信義房仲專家晉升年資、年紀不受限，隨時可以超車讓AI跑數據，信義把時間留給更深入的客戶服務信義房仲的核心是「人」，AI無法取代有溫度的服務放大自身優勢，無論I人、E人都能成為房仲高手
「工時長、壓力大、繁瑣事多」是不少人對房仲業的傳統印象，但隨著AI科技的投入與應用，這些刻板印象正在被逐步打破。以國內房仲龍頭信義房屋為例，從DINDON智能賞屋、AI講房、智能配案到業務數位行動中心Super Agent，一項項自行開發的AI智能工具，讓旗下房仲人員不再被大量瑣事綁住手腳，能將更多時間投注在專業服務與客戶關係的經營上。
可以說，新世代房仲不但擁有高薪優勢，AI科技的助攻更讓他們如虎添翼，被許多有衝勁和企圖心的年輕人視為理想的職涯選擇。
培訓180天，從白紙變身信義房仲專家
「前六個月保障月薪5萬元，提供業界首創30天工作鑑賞期，期滿若覺得不適合，再加發5萬元轉職金......」，聽起來是不是很像詐騙？但這其實是信義房屋對求職者開出的入職承諾，為的是讓他們沒有後顧之憂。
願意提供這麼優厚的條件，信義房屋人力資源部協理馮昌俊說，是因為看好新鮮人的潛力，也有把握讓他們在六個月內，從零經驗變成房仲專家，成為信義房屋的生力軍。
進入陌生領域的新手最擔心自己什麼都不會，也害怕面對客戶時出錯，馮昌俊很能理解這種心情，「所以我們為新人提供180天全方位培育計畫」，前三天在總部進行基礎概念課程，回到店內，除由店長手把手傳授包括法規、流程、商圈、議價及溝通、客戶管理等專業知識，每位新人更會配有一位專屬「師父」，擔任重要的「陪伴」角色，從實戰帶看、情緒支持到團隊融入等方方面面予以協助，大大減輕新人的不安，也有助於更快速的進入狀況。另外再配合每個月的能力認證機制，檢視新人當月的學習成果，確保專業能力符合標準，「可以說只要按部就班的學習，六個月一定把你教會！」馮昌俊對公司的培訓成效信心滿滿。
有近六年資歷，現任中和景平店專案經理的黃光宏也分享自身經驗，台大哲學系畢業的他，一開始相關知識和經驗都是零，就是透過培育計劃才順利開啟房仲職涯。「『手心向下』文化對新手的幫助也很大」他補充，公司很強調助人為樂、先義後利，除了店長每天都會在會議中分享成功或失敗案例，同事間有值得學習的地方也會互相交流提醒，「我都會默默收進口袋，下次就可以拿出來用」他笑說。
【信義房屋】集團福利與發展
晉升年資、年紀不受限，隨時可以超車
高薪之外，「隨時都有晉升機會」更是房仲工作的一大優勢，正好契合Z世代追求工作彈性、自主，期待可以更快看到成果的特質。馮昌俊強調，信義房屋的晉升沒有名額限制，也完全不看年齡、年資或是背景，無論是專業職或管理職都有非常明確的考核標準。其中專業職為每月考核，只要累積達到標準就能晉升，若職位達到主任以上，即具備晉升店長等管理職的資格，公司也會提供相對應的培訓課程。以店長選拔為例，每三個月進行一次，即使沒有通過，也會明確告知原因並給予建議，歡迎三個月後再度挑戰。
這個透明公正、只問能力的升遷機制，讓所有人都有往上爬的動力，也讓信義房屋店長的平均年齡不斷下修，目前30多歲以下的年輕店長佔比已近1/3。
現任桃園中正店店長的康恩碩，是信義房屋最快選上店主管的紀錄保持人，從新人到店長僅用了1年2個月，相當不可思議，「入行一年多就能當上主管，我想只有信義房屋敢給這個舞台」康恩碩說，他在這裡找到適合自己的職涯路。
台南安平永華店的張辰語則是最年輕店長的紀錄保持人，22歲進入信義房屋後，靠著公司、團隊的協助和自己的堅持不懈，24歲就晉升為店長，帶領自己的小團隊，三年來更持續穩定成長，成為全國傑出店長的候選人之一。
「在信義，我們永遠不會說你太年輕或年資太淺，只要準備好了，就一定會有發揮的舞台」馮昌俊說。
讓AI跑數據，信義把時間留給更深入的客戶服務
信義房屋的優勢在近年積極推動數位轉型後更為明顯，AI智能工具陸續上線應用，如同為房仲加上強大輔助力，客戶服務升級，工作效率倍增。其中最新推出的「Ai一鍵清空」功能，能自動清除房屋照片中的雜物，還原整潔空間原貌，讓買方更容易想像實際空間，也幫助屋主減輕整理負擔。這項技術不僅強化物件展示的專業度，也讓房仲在服務客戶時更聚焦溝通重點，提升購售屋體驗。
「我們將AI視作能夠幫助同仁成長與實現夢想的夥伴」AI應用發展部協理張玄江說，信義房屋的數位轉型一直走在很前面，不僅是導入，而是針對實際需求自行開發AI工具與系統，這些系統彼此串接並持續回饋、優化數據，形成一個愈來愈聰明的AI智慧生態體系，「對提升業務人員的洞察力、效率力、溝通力及學習力非常有幫助」，即使是完全沒有經驗的新人，透過善用AI工具也能迅速上手，更好的服務客戶。
能這麼有底氣，在於信義房屋擁有累積超過40年的房屋、客戶與市場數據資料，能讓AI不斷優化、變得更精準。
舉例來說，看懂市場行情和客戶需求的洞察力是業務人員的必備專業，這項原本得耗費大量時間精力才能累積的能力，在信義房屋極具代表性的「貼標系統」與「AI智能配案」運作下變得很簡單。透過AI大數據彙整資料，將客戶行為和物件特點一一貼標，明確標註出特色與關鍵屬性，例如重視學區、習慣網路搜尋，或是物件具近捷運、高樓層特點等，有了標籤，即能將客戶需求及物件進行比對，消費者可藉由關鍵字快速搜尋到符合偏好的物件，業務也能更精準地為客戶推薦適合房源，提高成效率。
「Super Agent」APP則是信義房屋為業務人員量身打造的數位行動中心，提供行程與客戶管理，如同為業務配上專屬AI 秘書，能大幅節省日常作業時間，讓效率更升級。最特別的是，「Super Agent」還能整合信義房屋全台直營門市累積的服務數據以及政府公開資料庫，就區域特性與歷史成交資料進行分析，讓業務人員能掌握潛在開發機會以及高潛力的物件與客戶。「非常好用，對於客戶開發幫助很大」黃光宏說，他就有不少因此成交的經驗。例如曾有客戶10年前跟信義房屋買過電梯三房，當系統篩選出這個潛在換屋機會後，他就主動定期聯繫關心，所以當客戶真的有賣房需求時第一時間就想到他，最後也順利媒合到買家成交，「我們不需要大海撈針的找客戶、找物件，有方向和範圍的去開發，命中率就會很高」。
信義房屋「義點通」生成式AI機器人的設計同樣深獲業務好評，，運用累積40多年來的資料，經過安全治理與篩選後導入AI模型，從房地產、稅務法規、成交行情等專業資訊，到各種屋況該如何解決、不同屋主該如何應對等，都能透過詢問義點通即時得到解答，等於是業務人員「隨時可問」的隨身專屬教練，大幅減少查找資料的時間，即時回應客戶疑問，實用又有效率。
信義房仲的核心是「人」，AI無法取代有溫度的服務
「AI愈來愈厲害，我的工作會被取代嗎？」這個超過六成上班族擔憂的問題，對房仲業而言反倒不具威脅，因為AI取代的是流程，無法取代人與人之間的信任與陪伴，而房仲業正是對人際互動有高度需求的工作，提供的是有溫度的服務，這些AI做不到。
張玄江認為，買房可能是一個人或家庭一輩子最大的投資，過程中一定會有期望、猶豫或是擔憂等各種情緒，對房屋的需求也可能逐步收斂改變，這些是AI演算法無法理解的，同理心和聆聽只有「人」才能做到，「但我們可以透過AI放大房仲的價值，幫助客戶完成家業夢想」。
放大自身優勢，無論I人、E人都能成為房仲高手
高薪、升遷快、自主性高、能幫人完成夢想......，無一不是Ｚ世代年輕人對職涯的嚮往，數位轉型也讓業務推展更易上手，但很多人因為自認個性內向而不敢嘗試業務工作。對此馮昌俊直言完全是誤解，許多內向者觀察細膩、善於傾聽，反倒在客戶關係維繫上表現出色，深受顧客信任，而這樣的例子在信義房屋比比皆是。
現任文心復興店店長的張憲庭為輕度聽損，個性內斂，聽力比一般人少30%的他，卻能100%同理客戶想法，靠著誠懇踏實的服務態度和過人毅力，進入信義房屋後透過完整教育訓練及學長姐的照顧幫忙，僅5個月就從新人提前轉正，1年半後升為主任，再1年半晉升專案經理，如今也成為店長，同時為客戶也為自己完成了家業夢想。崇明店主任謝涵伃也是一位標準的「大I人」，但她很擅長觀察客戶需求，努力把握每一次的服務機會，為客戶解決疑問與困擾，用專業和誠心贏得肯定，也為自己帶來後續一次次的成交機會。
黃光宏則認為新鮮人可以盡力放大自己的優勢，他以自己為例，哲學系的訓練讓他特別擅長分析和論述，能輕易抓住客戶想表達的重點，再將公司提供的百堂不動產訓練課程歸納後，以簡單易懂的方式回應說明給客戶，靠著專業、細心及貼心火速得到客戶信任。「個性是否外向健談真的一點也不重要」，黃光宏非常推薦新鮮人加入信義房屋，「薪水沒有天花板，又有最好的教育訓練、6個月的保障收入，可以說完全沒有後顧之憂，真的很值得一試，也許就會像我一樣，在這裡找到舞台，實現夢想」。
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從實作中建構出專業能力與態度──磐石高中機械科的人才培育與技術養成
因應產業需求，在技職教育體系中，機械科長期被視為支撐產業發展的重要基礎。無論是製造業、自動化設備，甚至日常生活中的各種機構運作，都離不開機械技術的支持。位於新竹的磐石高中機械科，正是在這樣的背景下，透過紮實的實作訓練與系統化的課程設計，培養學生從基礎加工到整合應用的專業能力。磐石高中機械科主任盧玉樹指出，機械教育的重點並不只是讓學生學會操作機台，而是能夠理解製造背後的邏輯，進一步具備判斷與應用的能力。「會做」只是起點，「知道為什麼這樣做」才是關鍵。
從操作到理解：機械能力的逐步建構
磐石機械科的課程設計，採取明確的分年進階架構。高一以機械製造與機械製圖為主，學生從最基本的零件結構與加工方式開始學習，建立對機械的初步認識；高二進一步加入機械力學、機件原理與氣壓控制，讓學生開始理解機械系統如何運作；高三則導入數值控制與電腦輔助設計，讓學生能將設計轉化為實際的加工指令並完成作品。
這樣的課程安排，幫助學生具備實作能力的同時，也有專業知識的支撐，並且在反覆實作與解決問題中，進一步鍛鍊出優化與調整的能力。然而，這樣的轉變並非一蹴可幾。對不少學生而言，進入機械科後可能會經歷一段認知落差，許多學生從原本對機械科有著「以操作為主」的想像，然而實際開始面對數值計算與材料差異，往往需要時間適應和學習。機械科一年級的李同學提到：「一開始以為就是操作機器，但後來發現還要算數值、考慮材料，不然做不出來。」這樣的學習歷程，也讓學生逐漸理解，機械並不是單純的技術操作，而是一門需要結合理論與實務的專業領域。
圖：學生操作車床進行零件加工。
以實作為核心：在反覆修正中建立精準能力
若說課堂上的理論建立的是理解能力，那麼實習工場則是技術真正被內化的場域。在磐石機械科的訓練中，車床加工被視為最重要的核心技能之一。學生需從最基礎的磨刀開始，學習刀具處理、加工條件設定與尺寸控制。
主任指出，透過讓學生自行研磨車刀並反覆使用，可以讓他們更直接理解加工過程中的變化與限制，而不是依賴標準化工具完成任務。這樣的設計，讓學生在實作過程中不斷修正，逐步建立對精準度的掌握。
在實際操作中，「做不準」幾乎是每位學生都會經歷的過程。尺寸誤差、刀具狀態、材料差異等因素，都可能影響最終成果。面對這些問題，學生需要反覆調整與重做，才能逐步達到標準。這樣的訓練，也讓學生在技術之外，培養出穩定與耐心的工作態度。機械科三年級的徐同學表示，自己三年下來最大的改變，是「變得比較有耐心，也比較會自己想辦法解決問題」。除了實際的操作技能，這種軟實力的養成，往往比單一技能更具長期價值。
圖：學生於實習工場操作銑床，進行零件加工與尺寸控制訓練。
從專題到應用：讓技術回應真實需求
隨著學習進入高三，課程重心轉向專題製作，學生需整合過去三年的學習成果，完成具體的機械作品。這不只是技術能力的檢驗，也是將學習與現實需求連結的重要階段。
主任舉例說道，過去曾經帶領學生為宗教機構設計麵餅切割機，學生能參與從結構設計、材料選擇到實際加工，完整完成設備製作，後續也將此學習成果參與競賽並獲得佳績。實作專題不僅能讓學生展現技術能力，也讓學生在過程中理解機械如何在真實情境中發揮功能。
在磐石高中的學習過程中，學生也逐漸發展或探索不同的方向和機會。有些學生因家庭背景較早接觸機械產業，進入學校後目標明確，積極投入技能競賽，作為升學的重要途徑。像李同學就表示自己目前正為相關競賽做準備，未來也希望透過技術表現與成績爭取進入理想大學的機會。
圖：學生專題製作成果｜麵餅切割機
實作現場的另一面：安全與學習文化的建立
機械實習具有一定的風險性，因此安全教育是課程中不可或缺的一環。主任指出，學生在操作設備前需確認設定與環境狀態，並遵守工業安全規範，以降低意外發生的可能性。學生的實際經驗也讓這樣的訓練更具體。徐同學回憶自己曾在磨刀過程中不慎受傷，之後在操作上變得更加謹慎，「現在每次都會先確認好再開始做」他如此說。
除了安全意識，科內也建立了穩定的學習文化。透過技能競賽與「學長帶學弟」的制度，學生在學習過程中能獲得經驗傳承與支持。競賽不僅是能力的展現，也是學習動機的重要來源；而學長的指導，則讓技術能在不同屆之間持續累積，形成良性的學習循環。
圖：操作前完整穿戴安全裝備，培養學生良好的工業安全習慣。
在實作與思考之間，建立可延續的專業能力
磐石高中機械科透過實作訓練與理論學習的結合，建立完整的技術養成路徑。從基礎操作到專題應用，學生在反覆修正與累積中，逐步培養精準度、耐心與問題解決能力。
對學生而言，這段學習歷程不僅是技術的累積，更是一段逐步認識自我、建立方向的過程。無論是從興趣出發，或是帶著明確目標前進，機械科都提供了一條能持續深化的學習路徑。對國中生與家長而言，機械科所代表的，不只是進入產業的技能，更是一種從「做中學」出發，逐步建立專業能力與思考能力的教育模式。在這樣的訓練中，學生能在實作與理解之間找到平衡，並為未來的升學與職涯發展奠定穩固基礎。
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從木藝傳承到製造──鳳山商工家具設計科：融合美學與工藝，打造空間裝修的設計職人
當家具製造逐漸走向數位化、自動化，傳統木工技藝是否還有存在的價值？科技的導入，不是為了取代手作，而是讓工藝與科技相互結合。鳳山商工家具設計科從木藝傳承到數位製造?學生又如何在三年的學習中一步步累積設計與實作能力，走向空間裝修與家具設計的專業之路？
從工地走進教室，一位木工職人的養成故事
「設計可以很有創意，但如果不知道怎麼做出來，那終究只是想像。」這句話，不只是張耿輔老師常掛在嘴邊的一句提醒，也是鳳山商工家具設計科始終堅持的教學理念。
身為家具設計科校友，張老師畢業後沒有立刻升學，而是投入室內裝修產業，從店面裝潢、住宅裝修到家具製作，一做就是近十年。那個年代沒有電腦繪圖，只要業主說出需求，他便用手繪立體圖一筆一筆將構想化為實際作品。「以前沒有電腦繪圖，我們就是拿筆畫，再跟業主討論。」他笑著回憶。
因為親身走過工地、參與施工，他深知一件作品能否完成，靠的不只是設計，更要懂材料、懂結構，也懂如何落實於現場。這份實務經驗，也成為他投入教育後最重要的養分。至今投入教學已二十七年，從職訓中心到高中職校園，也曾擔任技能競賽裁判。張老師希望把自己一路累積的經驗傳承給學生，培養的不只是會畫圖的設計者，更是能把設計真正做出來的專業人才。
圖：張耿輔老師於木工教室授課
從一把鑿刀開始，把設計真正做出來
許多人以為家具設計只是畫圖，其實學生真正學到的，是從一塊木頭開始，把作品一步一步完成。高一時，學生先從設計基礎開始，包含素描、圖學、立體造型，以及最重要的木工基礎訓練。第一次拿起鑿刀、學會磨刀、理解不同榫接結構，每一個動作都是未來製作家具的重要基本功。
到了高二，課程逐漸進入家具製作。學生會在高一升高二的暑假準備家具木工丙級，高三寒假再銜接家具木工乙級。取得乙級後，未來還能銜接建築物室內裝修工程管理相關資格，成為室內裝修的重要專業人才。
除了傳統木工技術，家具設計科近年更大量導入數位製造課程。學生除了學習AutoCAD、Rhino等電腦繪圖軟體，也接觸CAM數位加工與CNC木工加工設備，把自己設計的圖面直接轉換成實體作品。科上近年持續導入CNC等數位加工設備，從單軸加工到自動換刀系統，讓學生提早接觸產業現場最常使用的設備。「我們希望學生不是只會操作機器，而是知道每一刀為什麼這樣做，懂材料、懂結構，也懂設計。」張老師認為，數位工具愈來愈重要，但真正的競爭力，仍來自扎實的工藝能力。
圖：學生進行木工實作，測量木板長度
不只是做家具，更學會團隊合作與市場思維
到了高三，家具設計科的學習方式開始改變。不同於低年級著重個人技術，高三學生會以四到五人為一組，共同完成一件大型專題作品。從發想到設計、材料規劃、加工、組裝，每個人各司其職，也模擬未來進入企業後的合作模式。作品完成後，除了參加教育部專題競賽、全國技能競賽、工科技藝競賽等，也有機會參與校外展覽。
曾有學生作品在木藝展展出後，被現場民眾直接購買；也有學生利用課堂作品，在網路平台販售，第一次感受到自己的創作真的有人願意買單。張老師認為，這種成就感，是任何分數都取代不了的。「學生知道自己的作品可以被市場接受，自信心就會完全不一樣。」
除了參與競賽，科上也安排家具博物館、家具產業及相關展覽參訪，讓學生理解從傳統木藝到現代設計的演變，也思考家具如何兼顧美感、耐用與生活需求。近年課程更開始加入人體工學、循環設計、生活美學等概念，希望學生不只是製作者，更能成為真正理解生活的設計者。
圖：張耿輔老師指導學生 參與全國工業類學生技藝競賽榮獲 家具木工職類 金手獎第二名
一門技術，打開設計、裝修與國際產業的大門
家具設計科的出路，比許多人想像得更廣。升學方面，每年都有不少學生錄取國立科技大學相關科系，其中近年包括國立臺北科技大學工業設計學系、國立屏東科技大學木材科學與設計系、國立高雄科技大學營建工程系，以及建築、創意商品設計等相關科系。近兩年更有多位學生錄取北科大家具木工產學專班與屏科大木材科學與設計系，持續深化專業能力；就業方面，畢業生除了投入室內設計公司、室內裝修公司、建築師事務所，也有不少人成為家具工廠管理幹部，甚至前往越南、馬來西亞等海外臺商家具企業發展。
張老師分享，不少臺商家具廠目前正面臨世代交替，反而非常需要懂技術、懂管理的臺灣人才。有學生畢業幾年後便升任管理幹部，甚至成為海外家具廠廠長。
談到家具產業的未來，他也認為，臺灣不該再走低價大量生產，而是應該回到高品質、高工藝與客製化設計。
「真正有價值的家具，不只是使用功能，而是能陪伴生活很多年。」家具設計科希望培養的，不只是會做家具的人，而是能融合木藝傳承、美學設計與數位製造能力的設計職人。從一把鑿刀開始，到一台CNC設備，再到未來的空間設計與家具品牌，每一位學生都在這裡找到屬於自己的可能，也為臺灣木藝工藝寫下新的篇章！
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【職安法新制上路】職場霸凌防治等3大修法重點盤點｜專區指引資源下載
《職業安全衛生法》修正條文及11部配套子法7月1日正式施行，修法首次建立職場霸凌防治法制，更同步強化源頭安全設計與承攬管理責任。勞動部同步釋出指引、Q&A與教育訓練資源，本文整理職安法新制3大修法重點，以及「職安法修法專區」及「職場霸凌防治專區」相關資源。
文／《104職場力》整理
本文目錄（點擊可快速前往）
職安法新制修法重點一、建立職場霸凌防治制度，保障勞工心理健康二、強化源頭防災，建置主動安全管理機制三、加強承攬管理，提升高風險作業安全職安法修法專區相關資源職場霸凌防治專區相關資源104人力銀行發布企業職場霸凌指引
《職業安全衛生法》（簡稱職安法）修正條文及11部配套子法，於7月1日起正式全面施行。勞動部指出，這是職安法自2013年修正以來最大幅度之制度革新，除首次建立職場霸凌防治法制外，更同步強化工程源頭安全設計、企業自主安全管理及承攬管理制度，象徵職業安全衛生政策正式由「事後處理」邁向「源頭預防」。
勞動部表示，過去職業安全衛生管理多偏重於事故發生後之監督檢查及裁罰，本次修法將安全思維全面前移，要求企業從規劃設計、風險評估到日常管理，主動辨識危害、落實預防措施，建立以風險管理為核心之安全文化。
為協助企業順利接軌新制度，勞動部同步完成11部配套子法、指引、Q&A、教育訓練教材及數位學習資源，提供企業及勞工遵循運用。
職安法新制修法重點
此次修法主要重點如下，並納於各相關子法：
一、建立職場霸凌防治制度，保障勞工心理健康
為保障勞工之心理健康與人格尊嚴，此次修法依職安法新增職場霸凌防治專章，特別訂定《職場霸凌防治措施準則》及《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》：
明定雇主防治義務：事業單位必須建立明確之職場霸凌預防、申訴、調查及處理機制。
增設外部申訴管道：若霸凌事件之行為人為事業單位「最高負責人」，受害者可直接向地方主管機關提起申訴，由公權力介入調查，提升調查程序的公正性與公信力，完善勞工權益保障。
圖片來源／勞動部
延伸閱讀：終極懶人包：職場霸凌新法7月上路，從制度、培訓到舉證，HR合規行動圖解主管下班傳LINE就算職場霸凌？勞動部揭「判斷標準」、不必然違規
二、強化源頭防災，建置主動安全管理機制
修法著重於在事故發生前即建立防護網，透過《工程安全設計及整體工程統合管理辦法》等配套制度，將安全思維前置：
設計階段納入安全考量：要求工程或機械設備在「規劃設計階段」，就必須進行風險評估，將製程與施工安全納入設計圖說，從根本消除潛在危害。
日常營運應落實風險管理：強化事業單位之職業安全衛生管理體系，要求企業將主動風險鑑別與控制融入日常營運。
圖片來源／勞動部
三、加強承攬管理，提升高風險作業安全
針對高風險營造工程或多級承攬之作業環境，此次修法進一步強化原事業單位(營造廠)的統合管理責任及各級承攬人之安全管理義務：
落實承攬管理責任：原事業單位不得以發(轉)包為由卸責，必須落實事前告知、巡視、協調及指揮等統合管理作為。
提升多級承攬安全性：明定各級承攬人之間的橫向聯繫與安全防護責任，避免因管理斷層或責任不清導致職災發生。
圖片來源／勞動部
勞動部提醒，各事業單位應儘速檢視並完善內部管理制度，積極落實相關法令規定；如有法令諮詢或輔導需求，可向各地勞動檢查機構或勞工主管機關洽詢。相關法規、Q&A及數位學習資源，已公布於職安署官網「職安法修法專區」及「職場霸凌防治專區」，歡迎企業及勞工多加利用。
職安法修法專區相關資源
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職場霸凌防治專區相關資源
勞動部職安署官網設有職場霸凌防治專區提供相關資訊，歡迎參考利用：
防治職場霸凌新法及配套措施簡報防治職場霸凌QA一次看▶ 點我下載▶ 點我下載職場霸凌常見問答-事業單位篇職場霸凌常見問答-勞工篇▶ 點擊下載▶ 點擊下載
104人力銀行發布企業職場霸凌指引
104人力銀行也製作發布企業職場霸凌指引，提醒企業注意即使部分行為未必立即構成職場霸凌，但仍可能成為高風險管理行為，建議企業應透過人資部門及內部教育訓練，整理常見爭議案例並提醒主管避免類似行為，降低未來申訴風險。
104 職場霸凌防治新法 企業實務指引
※ 104人資學院特別製作《職場霸凌防治新法 企業實務指引》，完成問卷即可下載運用
「職務再設計」擴大服務：4類對象面試、職訓、居家階段也可申請
為落實身心障礙者權利公約（CRPD）「合理調整」的精神，勞動部於115年6月2日公告「推動職務再設計服務計畫」修正規定。本次修正三大重點：升級服務範圍、放寬個人申請範疇及優化補助分攤原則，期透過更具彈性的服務機制，確保每一位在職場中的身障勞工都能獲得全方位的支援。
文／《104職場力》
勞動部發布新聞稿說明：「推動職務再設計服務計畫」升級，擴大失智、單側聽損者、精神病人、特教生4類對象的申請範疇，除原本在職期間可申請輔具等，進一步延伸至召募階段的評量與人力協助、接受初進職場支持、職訓期間、居家就業均可申請服務。
延伸閱讀：解缺工潮！勞動部推「職務再設計」，搶占用人先機、每人最高還補助10萬元
本次計畫修正三大重點如下：
服務範疇擴大：未取得身心障礙證明4類對象，服務範圍再升級
個人申請鬆綁：鬆綁身心障礙個人申請範疇，擴大為「全方位需求」
補助審查精進：精進補助審查機制，強化個別化服務
▲ 圖片來源：勞動部
一、未取得身心障礙證明4類對象，服務範圍再升級
為落實合理調整的精神，未取得身心障礙證明之失智者、單側聽損者、精神病人及特教生4對象適用職務再設計服務範疇，放寬與身心障礙者相同，除了受僱在職期間，包含招募階段之評量與人力協助、初進職場支持、職場人力協助、接受職業訓練期間及居家就業等均可獲得支持服務。
二、鬆綁身心障礙個人申請範疇，擴大為「全方位需求」
過去身心障礙者以個人名義申請職務再設計時，可申請項目範圍僅限就業輔具及職場人力協助。本次修正後，個人申請範圍擴大至全方位需求。身心障礙勞工得自行判斷需求、主動提出申請，不限僅能由雇主申請。
三、精進補助審查機制，強化個別化服務
現行規定補助項目與生活輔具難以區隔時，現行規定會以扣除社政補助規定最高額後之餘額據以評估。本次修正調整上開計算方式，並依個案障礙程度與工作問題之關聯性、就業需求性、迫切性、合理性及職場使用時間比率進行審查，補助額度則以「扣除社政實際補助額後之餘額」作為評估基準，確保政府資源不重複的前提下，強化服務實效。
多數身心障礙者在獲得職務再設計服務後大幅提升工作自主性，不再需要頻繁依賴同事協助，職場安全感隨之而來，是職務再設計服務最真實的感受與效益。
實際案例：
一名重度聽障工程師在高噪音廠房中，傳統助聽器幾乎失去作用，補助高階降噪助聽器搭配無線調頻系統後，主管語音可直接傳入耳道，工程師表示：終於能聽得清楚，也能跟同事開玩笑了。
一名下肢肢體障礙行政人員因辦公桌高度與輪椅不符，每隔30分鐘即須中斷工作休息，補助電動升降辦公桌及減壓坐墊後，連續工作時間從30分鐘延長至2小時，也能主動承擔更多的業務。
某精密製造業的智能障礙組裝人員，增設平板電腦並將組裝流程設計為圖像化引導，可以獨立完成作業，錯誤率幾乎為零，公司對其評價也從「需要格外費心」變成「做得比很多人都好」。
勞動部表示，本次計畫修正不僅是法規及補助服務的調整，更是政府對於障礙者就業權益的具體承諾。透過更具包容性的制度，協助身心障礙勞工突破環境與個人的限制，在職場發揮所長進而穩定就業。勞動部呼籲有申請職務再設計服務需求的企業及民眾，可向工作所在地的公立就業服務機構或地方政府以書面申請外，亦可透過勞動部勞動力發展署職務再設計官網（網址：https://jobacmd.wda.gov.tw/DJOB_WEB/）線上申請，更多職務再設計服務訊息請至官網查詢，或撥打免付費客服專線0800-777-888諮詢。
從壓力中重生：正念減壓(MBSR)在職場中的幫助與實踐 | 吳辰杰 Rake 正念領導力教練
文／吳辰杰 Rake 正念領導力教練
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
#讓自己變得柔軟而強大～”找回自在、平靜的心”
多數人認識我，是在課堂上談「正念領導力」時。其實我不是一開始就走這條路的。在我擔任企業講師、輔導顧問這一路上，看過許多主管在壓力下崩潰、離職、甚至與團隊關係決裂。但當時的我似乎也只知道「再撐一下就會過」，而從沒學過怎麼照顧自己的心。
直到某一年，我自己也撐不住了，生命也因此產生新的啟動契機。 我開始接觸「正念減壓(MBSR)」，原本只是想幫自己找回一點呼吸的空間，沒想到在投入正念學習與體現後，竟為我打開了一扇全新的門。進而有機會走進科技業、製造業、教育機構、甚至偏鄉和非營利組織，陪著一群群人練習「慢下來，看見自己，活出影響力」。
#正念減壓(MBSR)不是坊間的心靈課程
MBSR 是由麻省大學醫學院的喬‧卡巴金博士（Jon Kabat-Zinn）於1979年創立，起源於臨床心理與身心醫學領域，至今已有超過40年實證歷史。不同於市面上常見的身心靈課程或心靈雞湯式活動，MBSR 是結合科學、心理學與神經學基礎的八週系統性課程，強調「身體覺察、情緒調節、自我觀察」，是全球最受信任的正念訓練模式之一。
MBSR現已被美國哈佛大學、Google、微軟、臉書、寶僑(P&G)、聯合利華、Nike等國際企業納入員工健康計畫(Wellness Program)與領導力培訓中。在台灣，越來越多科技業、外商與醫療機構也開始導入正念訓練，用來協助員工提升壓力調適力、情緒穩定度與溝通能力。
很多 HR 會擔心「正念是不是有點飄飄的？」，但 MBSR 不講玄學、不談信仰，所用的都是可實踐、可評估的工具與練習。不用擔心無法落地，反而是越高壓的產業、越需要這套方法。
#那天，我終於承認：「我撐不住了」——從情緒崩潰走上正念教學之路
我還記得那天下班時，我一個人坐在機車上，原本只是想回家，卻眼淚一滴一滴地落下來。不是因為誰罵我，也不是什麼大事出了問題，而是我真的太累、太撐、太緊了。總覺得自己不能倒，要穩住團隊、達成目標、照顧情緒失控的同仁，還要跟老闆報 KPI、……最後連喘氣的空間都沒有。
那段時間，我無法以穩定的心領導著自己，也讓團隊默默離我越來越遠。直到某一次被同事說：「你最近都不笑了。」我才驚覺，我的狀態已經嚴重影響到整個團隊的氛圍。我開始反思，難道主管只能這麼「硬撐」嗎？我真的非得這麼累不可嗎？
也是那時，我朋友推薦我去上正念減壓(MBSR)八周課。我印象深刻的是第一次上課做「呼吸覺察」，居然一分鐘都坐不住，腦袋轉啊轉，心情也浮躁不安。但老師說：「沒關係，這就是練習的開始。」從那之後，我慢慢學會在混亂中找到自己的位置，不再急著反應，而是學會觀察與選擇。
正念不是讓我變完美，而是幫我「不再迷路」。我也發現，這套方法其實非常適合現在的職場人，我們比誰都需要一個讓心靜下來的方式。所以，我決定把正念變成我職涯的下一站，開始教學、研究、設計企業課程，讓一群人能夠走更遠。
#用正念享受生命的每個美好片刻～允許、涵容
有一句話我一直放在心上：「真正的穩定，不是不變，而是能在變中保持清明。」我認為，這就是一個好主管的樣子。不一定永遠都知道該怎麼做，但願意停下來看、聽、想，然後再出發。
我帶課時常說，主管不是超人，而是人——會累、會煩、會怕，但也能夠覺察、轉化、帶領。而正念，剛好就是那個「讓人變得更像自己」的方式。我一直相信，情緒穩定的主管、會覺察的團隊，才有真正的韌性文化。而這種文化，不是靠喊口號建立的，而是靠一次一次的練習、一次一次的對話慢慢長出來的。
這幾年有機會跟 104 合作企業包班和人資市集公開班，也讓我認識了更多志同道合的 HR 夥伴。很感謝104讓「正念」這個看似軟性的主題，也能進入人才發展、壓力管理、ESG 和主管培訓的脈絡系統中。
未來我希望能跟 104 一起發展更多面向的合作，像是正念版的新人訓練、主管情緒力特訓營、教練式溝通×正念體驗營等。這不只是開課，而是一起建立一種「內在穩定 × 外在行動」的新職場力。讓更多職場人在壓力中找到安定，也在不確定中找到自己的步伐。這是我想傳遞的，也是我會一直走下去的方向。
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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善用「定期契約」，企業面臨緊急狀況也有彈性！
當前企業營運常受大環境的「不測風雲」影響，如天災（颱風、花蓮堰塞湖）、人禍（美國對等關稅影響），面對這些「出人意料之外」的狀況，專家建議企業面對臨時性、短期性工作，只要明辨工作屬性，視情況彈性使用臨時性及短期性定期契約，將有助於順利銜接人力、保持人事彈性，還可節省不必要增加的人力成本，一舉數得。
文／許朝茂
本文導覽
「定期契約」相關規定「定期契約」可作為企業緊急情境的彈性工具不可預期情境：簽訂「臨時性契約」可預期情境：簽訂「短期性契約」僱用高齡勞工情境：簽訂「定期性契約」小結
企業經營都希望「永續經營」，經營者無不冀望獲得「百年企業」稱號並擁有良好商譽。但天有不測風雲，如國內日前在花蓮光復鄉出現堰塞湖溢流，又如國外美國無理由與其貿易各國科以「對等關稅」，面對這些「出人意料之外」的狀況、增加企業營運推動所需要的人力，如果企業僅依賴長期契約僱用，必定增加企業苦惱及成本。
另一方面，為保障勞工的工作權穩固，受僱勞工應明辨所應徵之工作屬性，企業如未特別加以說明其工作屬性，其工作屬性一般皆屬於「繼續性工作」，此時雙方應簽訂「不定期勞動契約」；但，企業因應非不定期工作所需臨時性或短期性人力，企業得視其所需工作屬性，只要符合臨時性或短期性或僱用65歲以上勞工時，則得選用「定期性契約」維繫雙方之勞動條件。
本文針對臨時性、短期性或僱用65歲以上勞工所需的「定期性契約」討論（特定性、季節性定期契約不論之）。
延伸閱讀：簽「定期契約」的勞工，還可以提前解約離職嗎？
「定期契約」相關規定
《勞動基準法施行細則》第6條：本法第九條第一項所稱臨時性、短期性、季節性及特定性工作，依以下規定認定之：
臨時性工作：係指無法預期之非繼續性工作，其工作期間在6個月以內者。
短期性工作：係指可預期於6個月內完成之非繼續性工作。
《勞動基準法》第9條：定期契約屆滿後，有下列情形之一，視為不定期契約：
勞工繼續工作而雇主不即表示反對意思者。
雖經另訂新約，惟其前後勞動契約之工作期間超過九十日，前後契約間斷期間未超過三十日者。
《中高齡者及高齡者就業促進法》第28條：六十五歲以上勞工，雇主得以定期勞動契約僱用之。
延伸閱讀：「定期契約」和「不定期契約」差別是？老闆要求簽「一年一聘」契約，合法嗎？
「定期契約」可作為企業緊急情境的彈性工具
企業招募勞工甄試後錄用，應與其簽訂勞動契約。至於簽訂「不定期契約」、「定期契約」，應以勞工提供勞務之工作屬性為依歸。繼續性工作自應簽訂「不定期契約」；但，針對臨時性或短期性工作，則可簽訂「定期性契約」，以因應非繼續性工作，宜留意以下三點：
不可預期情境：簽訂「臨時性契約」
「臨時性定期契約」使用於無法預期且無繼續性的工作，如天災（地震、颱風、土石流塌崩）、堰塞湖溢流、病毒疫情等狀況，企業面對上述情境時，面對「突發新增的臨時性人力」、協助企業惡劣情境臨時性改善或恢復，此時由「臨時性定期契約」人力上場最適當不過。
「臨時性定期契約」適用於企業偏重面對臨時性或緊急性工作，且多半屬於繁重的事件，年輕勞工可能不接受類似工作，故建議企業此時徵募若能以中高齡勞工為優先考量，或許可降低臨時的招募難度。
延伸閱讀：疫情下想保持公司人事彈性？除了「派遣人力」之外，HR可多思考替代人力之運用
可預期情境：簽訂「短期性契約」
現今企業經營為保障受僱者勞動條件，一般恪遵法規、鮮有違規之舉，因其行為恐有違上櫃、上市之條件，致無法如願使得經營更上一層樓，且有利資本之籌湊，故謹慎遵守法制優先。
但，因企業或因個人因素，如企業外派勞工接受外部專業或證照培訓、長期各地區出國考察、勞工育嬰留職停薪（含留職停薪）、分娩產假、職業災害長期公傷病假、受有期徒刑以上刑之宣告確定，而未諭知緩刑等，前述皆屬於可預期非繼續性屬性，企業便可以短期性契約，另尋覓期職務代理人，以接替原有工作如常進行。
不過要特別留意《勞動基準法》第9條，若企業故意或失忽而違反期規定時，當與勞工簽定第二次之臨時性及短期性契約，第二次契約即視為不定期契約。HR人員必須留意，善用臨時性及短期性契約之際，應避開此規定可能副作用。
延伸閱讀：簽訂勞動契約應注意「工作屬性」，專家提醒4點
僱用高齡勞工情境：簽訂「定期性契約」
民國109年頒布且實施《中高齡者及高齡者就業促進法》，其宗旨鼓勵中高齡者及高齡者再就業，雖然，就業市場依然不免出現「年齡歧視」，阻礙中高齡者及高齡者減少不少就業機會。
但《中高齡者及高齡者就業促進法》第28條載明：65歲以上勞工，企業得以「定期勞動契約」僱用之。此規定無疑提供企業活用「定期勞動契約」而僱用中高齡者及高齡者勞工，可降低僱用他們之人力成本，且與他們簽訂契約，無須擔憂終止契約時必備條件及補償負擔，放寬與勞工勞動條件之彈性。
延伸閱讀：「定期勞動契約」，是否為中高齡工作者廣開就業大門？
小結
定期勞動契約中，其臨時性及短期性定期契約，讓企業經營期間面對無法預期且非繼續性工作，另一可預期且非繼續性工作，無須擔心需要與受僱者簽訂「不定期勞動契約」。
HR人員面對臨時性及短期性工作，只要明辨工作屬性，得使用臨時性及短期性定期契約，不但順利找到所需人力工作完成，且可節省不必要增加（如資遣預告工資及資遣費）人力成本。
（原文標題：善用定期契約，以因應對企業發生緊急情境之需）
作者介紹：● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
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