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環安衛管理指的是在工作場所推動環境保護、安全與衛生的系統化措施，確保員工健康與作業安全，並減少對環境的負面影響。這項技能涵蓋風險評估、法規遵循、事故預防、緊急應變以及持續改進等工作。具備此能力，能有效降低職業災害發生率，提升企業形象與競爭力，並符合政府相關法規要求，是企業永續經營的重要基石。
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乙級職業安全衛生管理員是一項專業證照，通常涉及在工作場所中負責安全衛生管理的人員。持有這張證照的人通常具備相應的專業知識和技能，能夠有效地管理和執行職業安全衛生相關的工作。
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這張證照通常需要通過相應的考試才能獲得，考試內容涵蓋職業安全衛生的基本原則、法規法律、風險評估、事故調查和預防措施等方面的知識。持有這張證照的人可以在各種不同的行業和企業中工作，包括建築、製造、醫療保健等領域，他們的職責通常包括制定和執行安全政策、監督工作場所的安全環境、培訓員工遵守安全規定等。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
台灣風險管理師
「風險管理師」透過測驗與高階研習，除了相關法遵外，應具備在風險管理的高階專業、評估技術及處理問題的能力。
社團法人台灣風險管理協會 Taiwan Risk Management Institute (TRMI)
乙種職業安全衛生業務主管
乙種職業安全衛生業務主管證照是指具備職業安全衛生相關知識與技能，能夠協助企業執行安全衛生管理工作，預防職業災害，維護勞工健康的專業資格。持證人需熟悉職場危害辨識、風險評估及防範措施，並能推動安全衛生教育訓練及改善計畫，確保工作環境符合法規標準，促進企業安全文化的建立與持續改進。
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職業衛生管理師
職業衛生管理師證照旨在培養具備職業安全衛生相關知識與技能的專業人才，能有效評估工作環境中的危害因素，制定並執行職業安全衛生管理措施，保障勞工健康與安全。持有此證照者熟悉相關法規標準，具備風險評估與事故預防能力，能協助企業建立完善的職業衛生管理體系，提升工作場所安全水準，促進勞動環境的持續改善。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
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職場也有情緒勒索！恐懼、內疚、責任3大常見類型及應對策略
原標題：職場也有情緒勒索，你查覺到了嗎?
在職場中，情緒勒索不僅對個人心理健康構成重大威脅，也嚴重影響組織的生產力與文化。這篇文章深入探討職場情緒勒索如何增加壓力、降低自尊心和引發職業倦怠，同時導致整體工作表現下滑和人才流失。為減少這些負面影響，個人需要識別並拒絕不合理要求，而組織更應培養健康文化，通過領導者培訓及心理健康支持來防範問題擴大。我們將揭示如何建立一個更具支持性與互信的工作環境。
文： 小婉家族研究生 王志慈 | 工商心理實驗室
情緒勒索是一種心理操縱策略，施壓者利用受害者的情緒弱點來達成自身目標。這種操縱通常伴隨威脅或隱含懲罰，迫使受害者在恐懼、內疚或責任感的驅使下服從。在職場中，也有情緒勒索，稱之為職場情緒勒索（Workplace Emotional Blackmail），職場情緒勒索可能來自上司、同事或組織文化，對員工的心理健康和工作表現造成深遠影響。
情緒勒索的概念最初並不明確，但隨著研究的深入，它逐漸發展成一個具有具體行為模式的概念。根據文獻，情緒勒索被定義為一種操控性行為，其中勒索者使用威脅、內疚或責任感來迫使受害者作出某些行為。這種行為模式強調情感上的操控與壓迫，並且可以影響員工的決策和行為。
與一般的職場霸凌不同，情緒勒索特別強調情緒操控和隱性壓迫，並不依賴外顯的敵對行為。它通過暗示威脅、內疚或責任感來影響員工的行為，通常是一種更隱晦的操縱方式，並在長期中慢慢侵蝕員工的心理健康和工作動力。
根據研究，情緒勒索的操縱方式可分為以下幾種類型：
1.恐懼型（Fear-based Blackmail）：透過暗示負面後果來威脅受害者，例如「如果你不這麼做，你可能會被解雇。」或「如果你不加班完成這項工作，你的晉升計劃可能會受到影響。」
2.內疚型（Guilt-based Blackmail）：使受害者產生內疚感，例如「如果你不幫忙，團隊會很失望。」或「都是因為你動作太慢，我只好幫你做，但這讓我真的很累。」
3.責任型（Obligation-based Blackmail）：利用道德或責任感強迫受害者屈服，例如「我們都這麼努力工作，你不應該讓大家失望。」或「我們是一個團隊，工作這麼多，你多做一點也是在幫助團隊。」
在職場情緒勒索中，長期受到情感操控的員工往往會經歷自我消耗（Ego Depletion），這指的是員工的心理和情感資源被不斷消耗，最終導致疲憊和動力缺乏。根據研究，情緒勒索通過不斷施加情感壓力，使員工的自我控制資源消耗過度，這會降低員工的反應能力和心理韌性，最終導致他們感到無力反抗或發聲。這種自我消耗的結果常常是員工沉默（Employee Silence）。當員工長期處於情緒勒索的壓力中，他們往往選擇隱忍而非表達意見，這種沉默不僅限於拒絕發表不滿，也會影響到員工對工作的參與度和創造力。長期的沉默可能會進一步加劇職場的壓抑氛圍，進而降低團隊的合作和工作動力。
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依據過去的研究發現，職場情緒勒索將產生諸多負面影響：
1.心理健康方面
˙壓力與焦慮增加：長期受到情感操控可能導致焦慮和壓力過大，從而影響專業表現。
˙自尊心下降：受害者可能會質疑自身價值，進而導致自信心下降。
˙職業倦怠（Burnout）：持續的心理壓力可能使員工感到疲憊、冷漠，降低工作動力。
2.工作表現與組織方面
˙生產力下降：員工可能因害怕衝突而順從，導致過度工作或注意力分散。
˙組織文化惡化：若情緒勒索成為常態，將形成一種壓迫性、缺乏信任的工作環境，進而影響團隊合作。
˙人才流失：長期承受壓力的員工可能選擇離職，增加組織的人才管理成本。
為了減少職場情緒勒索的負面影響，個人與組織層面均可採取相應措施：
1.個人應對策略
˙識別與拒絕：學會識別情緒勒索的模式，並勇於拒絕不合理的要求。
˙建立健康界限：清晰劃分工作與個人界限，避免過度承擔情緒責任。
˙強化心理韌性（Resilience）：通過建立支持系統（如家人、同事或心理諮詢）來緩解壓力。
2.組織層面策略
˙領導者培訓：為管理者提供有關創建健康職場文化的教育，避免使用操縱策略。
˙心理健康支持：建立員工心理健康計劃，例如諮詢服務或壓力管理課程。
˙反霸凌政策：制定明確的反霸凌規範，確保員工在無恐懼的環境中工作。
職場情緒勒索是一個具有深遠影響的現象，對員工的心理健康和整體工作表現構成威脅。透過個人應對策略與組織層面的預防措施，能夠有效減少其負面影響，促進更健康、互信的職場環境。
小碗家族研究生 Vicky
資料來源：
Kao, Feng-Hsia. “Workplace Emotional Blackmail: Conceptual Clarification and Development.” Current psychology (New Brunswick, N.J.) 43.30 (2024): 24809–24822. Web.
Zhou, Jianming, Ping He, and Jiansheng Chen. “Workplace Emotional Blackmail, Ego Depletion, and Employee Silence.” Social behavior and personality 51.8 (2023): 1–11. Web.
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ARCI法則是什麼？用4角色解決跨部門分工混亂│專案管理必學技巧
ARCI法則（阿喜法則）是解決跨部門分工混亂的專案管理工具，透過當責者A、負責者R、諮詢者C、知會者I這4個角色，讓每項任務都有明確主導人，本文會說明ARCI是什麼、當責與負責的差異，以及如何建立責任矩陣，趕緊學起來，讓專案不再卡關。
文／《104職場力》
本文導覽
ARCI法則是什麼？阿喜法則的4個角色定義一張表快速記住ARCI法則4個角色ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務步驟2│為每個任務指定角色步驟3│確認每個人的角色認知步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！地雷2│把所有人都塞進C地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位ARCI適用什麼情境？為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
多人協作的專案，最常在哪裡卡住？通常不是技術問題，也不是時程太緊，而是一件更基本的事：沒有人說清楚「這件事到底誰負責」。
任務在會議上交代了，但最後沒人真正接手；兩個主管同時下指令，團隊不知道該聽誰的；法務、客服等關鍵部門到了專案快結束才被拉進來，導致延誤或重工等，這些問題，幾乎每個跨部門工作者都遇過，根源都在於分工不明確。
ARCI法則（又稱阿喜法則）就是為了解決這個問題而生的工具，它不複雜，核心只有4個角色，但能把原本說不清楚的責任關係結構化，讓整個團隊知道該專案「誰主導、誰執行、誰要先被問、誰需要被通知」。
ARCI法則是什麼？
ARCI法則（ARCI Model，中文讀音就是唸「阿喜」）主要是用來推動跨部門專案與管理的工具，這4個字母各代表一種角色，並依重要性排列：
阿喜法則的4個角色定義
A — Accountable（當責者）
當責者A是指身為一項任務的「最終負責人」，這個角色擁有拍板決策的權力，但也必須為專案握的最終成果承擔全部責任，通常每個活動或專案中只會有一位當則者。
R — Responsible（負責者）
負責者R是指實際把任務做完的人（執行者），在當責者A的帶領下規劃、執行、追蹤，並定期向A回報進度，跟A不同的是，同一項任務中可以有多位R。
C — Consulted（諮詢者）
通常在專業度或複雜度較高的任務推進前，會需要諮詢專家意見，諮詢者C就是這類顧問型角色，但要注意的是，除了給意見、協助溝通之外，C沒有決策的權力（主導權必須在當責者A手上）。
I — Informed（知會者）
知會者I不參與決策，通常也不會執行任務，只需要在每個節點上「被告知專案進度或結果」，方便後續任務執行即可。
一張表快速記住ARCI法則4個角色
角色關鍵問句人數限制Accountable 當責者這件事最後誰說了算？只能1位Responsible 負責者這件事誰實際去做？1位或多位都可Consulted 諮詢者決策前需要問誰？視需求，精準為佳Informed 知會者結果需要讓誰知道？視需求
ARCI法則怎麼用？建立責任矩陣關鍵4步驟
ARCI的執行方式比想像中容易，重點不是有沒有做表，而是有沒有讓它變成團隊的共同語言，只要依循這4個步驟就能輕鬆上手：
步驟1│先把專案拆成具體可執行的任務
不要一開始就急著指定角色人選，因為任務越模糊，角色越難分配，這階段首先要把專案「分解成明確的工作項目」，舉例來說：
今天有個新產品上市專案，任務拆開來應包含：產品定位與目標設定、行銷素材製作、合約與法規審查、平台上線與技術測試、上線後成效追蹤等具體細節，不是單純用「讓產品順利上市」這麼籠統的方式概括。
步驟2│為每個任務指定角色
任務拆解完後，再針對每一項指定對應的ARCI角色，同樣以「新產品上市」專案為例，分工舉例如下：
任務項目A當責者R負責者C諮詢者I知會者產品定位與目標設定產品主管PM業務、行銷工程、設計行銷素材製作行銷主管文案、設計師PM、品牌業務、客服合約與法規審查PM法務財務、採購產品主管平台上線與技術測試技術主管工程師、QAPM、客服行銷、業務上線後成效追蹤PM行銷分析師業務、產品各部門主管
延伸問題：「當責者A」與「負責者R」可以是同一個人嗎？
可以，但不是什麼專案都適合。
在小型任務或人力真的極有限的情況下，A與R都由同一人擔任這沒什麼問題（甚至還很常見），但如果是大型專案或跨部門合作時，A與R會建議分屬不同人，這樣有個好處：A能夠用更宏觀的角度督導成果，而R能夠專注在執行細節，兩者形成監督與執行的分工。
步驟3│確認每個人的角色認知
實行ARCI常常發生的烏龍是「角色分配好了，但對於要做的事情及責任範圍的認知沒對齊」，於是最後在混亂中失敗了。
建議分配好角色後，可以在專案啟動會議（Kick-off）中，明確說明個角色的權力義務，並讓大家複誦自己的理解，確保彼此認知一致，而不是分好、填上握表格就當完成。
步驟4│卻ARCI落實進日常工作流程
另一個ARCI最容易失效的原因是「分配的時候用ARCI法則，但執行用另一套」。
其實要把它融入實際工作也有訣竅，比如：
做下一個重大決策前，先確認C是否已參與並給意見。
每次例會先看A有無到場，是否了解情況跟當前成果。
定期追蹤專案進度，確保R有精準執行，若有問題也可同步解決。
產品或資訊對外發布或上線前，確認I名單中的人都已收到資訊。
當ARCI成為專案溝通跟執行的基本框架，它才能真正發揮效果。
ARCI常見問題與錯誤：3個地雷要避開
地雷1│搞不清「當責」跟「負責」，導致出現兩個A！
「當責」跟「負責」傻傻分不清楚，這是團隊在分配ARCI角色時最常遇到也是最容易混淆的地方，如果沒有釐清，導致一項任務出現兩個或以上的A，那最終還是可能會落得專案無人負責或目標分散的下場。
所以「當責」跟「負責」差在哪？
我們以一個具體例子來說明：
主管要你把一份文件寄給合作夥伴，你把信寄出去、任務完成了，這是「負責（Responsible）」的表現，但如果你在寄出後打電話確認對方收到，且傳遞到正確的人手上，確保溝通目的達成，這就是「當責（Accountable）」。
簡單說，負責者R對任務執行完成與否負責（事情做完了嗎？）但當責者A還必須對執行後的結果負責（要的結果達到了嗎？）這個差異，決定了A與R在專案中截然不同的角色定位，也決定了兩者的價值。
了解之後，團隊必須謹記規則：每項任務只有一個A，如果真的難以取捨，代表這個任務需要再拆細，或者需要在組織層面更清楚釐清誰有決策權。
地雷2│把所有人都塞進C
C的本意是「需要其意見才能做出好決策」，而不是「有點相關的人都放進來」，沒經過取捨萬一讓C清單過長，會導致每件事都因為要等一大圈人確認，反而延遲專案進度。
真正應該列入C的人選，是那些「專業或意見會直接影響任務成果」的人，例如：法律風險由法務判斷、技術可行性由工程師確認。
地雷3│I只是名單，資訊沒有真正傳到位
ARCI矩陣上的I欄看起來雖然在末端，但絕對不能輕忽！會列入I代表這批人是「有必要了解進度或成果」的角色，可能是專案後期的支援端，或是完成後續的推廣／結案單位等，如實知會這些單位才能避免公司資訊或營運出現斷層。
ARCI適用什麼情境？
ARCI其實適用於所有需要多人協作的工作，但在下列幾種情境中，使用的效益最為顯著：
跨部門專案：例如品牌活動、數位轉型、系統導入、制度改版等，涉及的部門越多，ARCI所帶來的降噪效果越明顯。
流程長、節點多的任務：例如新產品上市、大型品牌活動、組織年度報告等，這類任務每個環節的A和R都可能不同，適時定義與分工，才能確保每個流程細節的品質。
新主管接手或新團隊建立：在新團隊磨合期間，可以用ARCI快速建立共識與默契，比瞎猜、亂摸索再補救有效得多。
分不清責任歸屬的團隊：有些團隊可能人多事多，或都是資歷較淺的工作者，若沒有主心骨、分工不明確，可能會出現一團亂的局面，這時候實行ARCI能幫助大家了解責任歸屬、提升效率。
為什麼跨部門專案特別需要ARCI法則？
跨部門協作有一個共同的隱性問題：每個人腦中對「自己該做到哪裡」的責任認知其實完全不一樣。
因為專業、組織文化的不同，對同一件事有不同理解跟看法這很正常，但如果沒有拿出來討論，讓灰色地帶無限延伸，很容易變成專案卡關主因之一，甚至出現搶功勞或到處卸責的尷尬局面，比如以下幾個最常見的協作痛點：
任務沒人接：任務在會議上說完了，但沒有人明確承接，最後就懸在半空中，這正是因為沒有指定A與R，導致大家都以為別人會做，最後落得一場空。
找不到決策窗口：事情推進了一半，遇到問題需要選擇、收斂或決策的時刻，卻沒有人能給明確的指示，導致錯失黃金期或期程延宕。
太多意見喬不攏：跟上面那點相反，萬一是一堆人都搶著當A，光是對焦目標就夠累了，還可能會出現多頭馬車的情況，不僅影響執行效率，到最後也可能導致分裂對立。
關鍵部門太晚加入：很多組織習慣專案先行，邊做邊加人，其他部門有什麼問題再補救，但萬一是法務、技術這種硬傷，到最後階段才被通知的結果，不是雞飛狗跳就是砍掉重練，ARCI在一開始就把C與I明確列出，能有效避免這個問題。
很多人以為專案管理的重點只有包含時程控管、進度追蹤，但在真實職場中，當角色分配、責任歸屬等更前端的事沒有先處理好，後續會更加窒礙難行。
ARCI法則優勢在於，它把一件本來說不清楚的事，用4個角色結構化了，當每個人都知道自己在這個任務裡是誰，不需要每走一步就確認一次，那溝通成本就會明顯下降。
下次啟動一個新專案之前，不妨先花點時間把分工說清楚，會發現推行起來事半功倍唷！
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
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主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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AI如何改變我們工作關係和對公司的信任感
原標題：AI如何改變我們工作關係和信任感
隨著人工智能逐漸成為職場核心的一部分，企業與員工之間的關係動態也面臨前所未有的挑戰與轉型。透過一項2021年的研究，我們將探討AI對職場心理契約——員工對公司的期望和認知——的各種影響，包括員工在工作投入和信任感上的變化。文章深入分析了異化型合約現象，此現象描述了因為AI引入而出現的人際疏離感，以及它潛在引發的不安和生產力下降。透過了解這些動態，公司可以有效地維護人性化職場環境，並促進積極且協作的人力資本管理策略。在這樣急速革新的環境中，企業如何抓住機遇管理風險，是所有人極需思考的重要課題。
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
進入現今的人工智能（AI）時代，人們好奇：這會怎麼影響我們的工作？是否什麼都變成機器人代打，或是我們與公司的關係會有何變化？2021年一項研究就針對這個題目，分析AI進入職場將如何影響員工的心理契約，工作投入和信任感。
什麼是心理契約？
「心理契約」指員工對公司的期望與互動關係，這種契約不是開發在經濟交易上，而是一種無形的理解和感受。一般分為兩種：
1.交易型契約：以薪資和工時為主，此層關係較淺，員工大多是為了收入而工作。
2.關係型契約：帶有社會與情感結合，員工和公司間有更深的依靠和長期成長合作，這層次的關係會提升工作滿意度和公司成效。
AI採用對工作關係的影響
研究發現在AI未介入時，心理契約能顯著提升員工的工作投入和對公司的信任。但一旦公司引入AI技術，這種正面影響會明顯下降。
研究更提出了一種新型心理契約，稱為異化型合約（Alienational Contract）。這種合約是因為AI引入而引發的關係變化，員工與公司關係浮光略影，而人際交流大量削減。例如零時數合約或工作全面由AI技術管理，員工不再有興趣或成就感。
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AI引入的隱憂
1.工作不安感：AI對較低技術之工作造成威脅，讓員工感到未來不可預測。
2.信任關係弱化：AI技術成為主要操控力量後，員工和公司之間的信任關係會大打折扣。
3.工作投入降低：員工對工作的熱情會因不確定性而降低，進而影響效能。
公司如何應對AI採用
為了在引入AI技術時保持員工的體驗和投入，公司可以措取以下措施：
1.加強內部溝通和培訓：使員工了解AI如何輔助工作，清楚未來發展。
2.保持人性化的工作環境：即使AI介入，仍要確保人與人之間的交流與合作。
3.提供生活指導和導向：為感到工作壓力或迷惘的員工提供更多支援與資源。
人工智能採用有助於提升公司效率，但也對員工工作投入和信任關係造成影響。公司應在導入AI技術同時，認真考量對員工心理和社會關係的影響，避免異化型合約的擴散，將經濟效率與社會負責完美帶結。
小婉家族研究生:N
參考資料：
Braganza, A., Chen, W., Canhoto, A., & Sap, S. (2021). Productive employment and decent work: The impact of AI adoption on psychological contracts, job engagement and employee trust. Journal of Business Research, 131, 485–494. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.08.018
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Z世代安靜離職消失了嗎？不，它進化成「怨恨缺勤」
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員工社群發文惹議，公司也遭殃！主管不可不知的社群媒體風險管理
員工在IG、臉書的貼文失當，隨時可能引爆公司的公關危機。身為主管該如何應對和預防？從官方身分使用到私人時間使用社群等4大情境解析，有不同管理方針來進行風險管理。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。
文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克
如Facebook、LinkedIn、Twitter（編按：現已改名X）和Instagram等社群媒體已經成為日常生活的一部分。你的團隊成員很可能活躍於其中一個或多個平台。身為主管，你需要主動關切他們在工作場所使用之社群媒體的影響。社群媒體的使用與工作相關的地方至少有4個，分別是：
官方使用：代表公司對外發表的官方聲明，通常透過社群媒體平台進行。
工作上的專業使用：將社群媒體做為實現公司使命的一項工具來使用。例如，執行研究、招募員工以及推廣公司的產品或服務。
工作上的個人使用：員工在辦公時間利用公司設備登入個人的社群媒體帳戶。
私人時間與私人設備上的個人使用：員工下班以後使用私人設備進行的社群媒體活動。
官方身分使用社群媒體
官方使用專門保留給負責公共關係、投資者關係、公共資訊等業務的員工。除非你的團隊負責這些領域，否則不會影響到你。
工作上的專業使用社群媒體
將社群媒體應用於專業工作上，的確是不錯的工具。但如果你的下屬將社群媒體當作與業務相關的工具，你應該給出明確的書面指導方針，說明他們發出的貼文中哪些可以透露，哪些不可以透露。
工作上的個人使用社群媒體
在工作場合中使用個人社群媒體需要特別留意。如果忽視這一點，很容易造成麻煩。許多公司明確禁止員工在上班時間登入個人社群媒體，尤其是使用公司設備。這些政策通常也規定員工不可使用公司電子郵件地址註冊個人社群媒體帳號。這樣的政策背後常見的考量是擔心生產力下降以及潛在的法律責任。如果這是你公司的政策，必須清楚傳達給所有下屬。
一如處理任何其他職場的問題，你要處理不遵守政策的行為。追蹤員工的社群媒體帳號來監控他們是否違背政策，這一做法是在冒險。在如此採取行動之前，你一定要先向人力資源部門或法律部門徵詢意見。
你的立場或者公司政策可能對個人使用社群媒體的規定較為寬鬆，或許允許員工在休息時間利用個人設備登入個人社群媒體。此外，政策甚至可能更有彈性，允許員工在不影響工作效率的前提下，以合理的方式使用社群媒體。最重要的是，須將相關政策清晰且充分傳達給下屬。
私人時間及設備使用社群媒體
員工利用私人時間以及個人設備使用社群媒體，一般不該涉及雇主。然而，一旦員工發布公司機密或獨家訊息，或發表批評公司同事的言論，情況就不同了。這些行為可能涉及潛在的法律責任和問題，應該在人力資源或法律部門的指導下非常謹慎地處理。
節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 著
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主管當眾落淚就是無能？最新研究：會「示弱」的領導者反而更受信任
在講求冷靜與專業的職場中，主管當眾落淚往往被貼上「無能」與「失控」的標籤。然而外媒最新研究卻顛覆這個傳統印象：領導者適度展現脆弱的「示弱領導力」，不僅能大幅提升團隊與投資人的信任感，更是展現職場高情智（EQ）的關鍵表現！主管適時的「示弱」應該在哪些時間點，又有哪些溝通禁忌？如何透過真誠建立高品質的職場影響力？
文／支琬清 由經理人授權轉載
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社會怎麼看待哭泣的領導者？研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
一場氣氛緊繃的跨部門會議上，平日不苟言笑的高階主管，在宣布組織面臨重大變革與轉型壓力時，突然語帶哽咽，在眾人面前落下了眼淚。這個短暫的失控瞬間，隨即在員工私下的通訊軟體群組裡掀起軒然大波。
群組裡私語紛飛，有人質疑主管這是在「演戲、打悲情牌博取同情」，也有人嘲諷「這麼經不起壓力，公司未來還能指望他帶領嗎？」在講求絕對專業、冷靜與自律的職場高牆內，主管的眼淚，往往在第一時間會被放大解讀為失控與軟弱。
這種對領導者展現脆弱的嚴苛眼光，其實深植於社會集體潛意識中。前英國首相強生（Boris Johnson）任內的唐寧街10號公關總監古托．哈里（Guto Harri）就曾直言，外界對領導者落淚的容忍度其實很低。
他指出，人們固然希望領導者能夠展現人性、情緒智商夠高，但殘酷的現實是：領導者幾乎不被允許展現軟弱。無論我們多有同理心，在弱肉強食的職場上，會議廳裡的眼淚終究會被解讀為「無能」。
然而，當輿論仍習慣將領導者的眼淚與缺乏力量畫上等號時，學術界最新研究卻在企業投資人與第一線員工身上，得到截然不同反轉答案。
社會怎麼看待哭泣的領導者？
哈里指出，落淚在公眾場合最大的風險，是外界會質疑當事人在「裝哭博取同情」，他形容這是一種絕望的舉動，就像被伴侶拋棄後乞求同情，等於打出最沒有力量的最後一張牌。
華威大學（University of Warwick）歷史系榮譽教授伯納德．卡普（Bernard Capp）則從歷史脈絡切入。他觀察，公眾對落淚的接受度像鐘擺一樣來回擺盪，古希臘羅馬與英格蘭中世紀時期，男性對情緒相對開放，落淚、憤怒都不罕見；但到了文藝復興、18世紀與20世紀初，社會轉而期待「上唇要繃緊」的自制力。
卡普直言，職場與政壇的標準並不相同：「一名企業高層若因董事會政變下台而落淚，是難以想像的事，但在政壇，柴契爾與梅伊卸任時都曾落淚，邱吉爾在下議院、以及巡視倫敦大轟炸現場時也哭過。」他補充，柴契爾與梅伊事後都對自己落淚感到相當難堪，相較之下，卡麥隆（David Cameron）宣布辭職時特意哼著小調，藉此傳達自己仍完全自持。
危機公關顧問馬克．波考斯基（Mark Borkowski）觀察，英國民眾近年對領導者展現情緒的接受度其實愈來愈高：「政治人物過去被要求展現力量、零脆弱，但我們終究是人，我們會脆弱、會犯錯，這個世界能接受不完美，卻無法接受不誠實。」
延伸閱讀：你也在辦公室偷哭過嗎？解析4成員工「躲廁所紓壓」的職場危機
研究打臉：會示弱的執行長反而更受信任
然而，一份研究給出的答案已經翻轉刻板印象。微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）長年主張，同理心並非「軟實力」，反而是最難學會的能力之一。在接受Axel Springer執行長馬提亞斯．杜普納（Mathias Döpfner）專訪時，納德拉表示，情緒智商對職場先鋒來說只會愈來愈重要。
「IQ 有它的價值，但那不是這世界唯一需要的東西。身為領導者，我一直認為，如果只有 IQ 沒有 EQ，那就是在浪費 IQ。」
馬里蘭大學羅伯特史密斯商學院一項最新研究，替納德拉的說法找到實證依據。研究團隊找來 249 名擁有大學學歷的美國成年人，請他們扮演投資人，評估一家虛構科技公司。
當受訪者看到一段執行長坦承自己不擅公開演講、上台前會緊張的訪談逐字稿時，他們對這位執行長的信任度，高於看到另一版本中執行長自稱是自信演說者的受訪者。
研究並發現，示弱的執行長也讓公司在投資人眼中更具吸引力。當受訪者接著被告知這家公司財報表現不如預期，先前看過示弱執行長訪談的投資人，在面對平庸的獲利預測時，反應強烈程度明顯不如看過自信執行長版本的投資人負面。
研究共同作者、馬里蘭大學博士生法札內．馬穆迪（Farzaneh Mahmoudi）向《財星》（Fortune）表示：「大家過去對執行長的期待是展現支配力、權威感，什麼都懂、什麼都掌控得住。但我們正在遠離這種想像。」
馬穆迪指出，先前研究已顯示，當主管展現真誠、透明與可信賴，而這些特質正是透過示弱展現出來的，團隊成員會更願意投入工作。作家暨研究學者布芮尼．布朗（Brené Brown）接受《財星》採訪時表示，在AI崛起、市場劇烈變動、讓年輕員工感到不安的當下，領導者更需要用同理心與信任心態面對工作。
示弱的時機點同樣重要！領導者不應將眼淚作為武器
不過研究也發現，示弱的時機點同樣重要。
同一份研究又找了237位受訪者做另一個實驗，分成兩組：一組先看執行長談脆弱、示弱的訪談，再得知公司財報不理想的壞消息；另一組則是順序相反，先知道壞消息，之後才看到執行長的訪談。
結果發現：只有「先看示弱訪談、後聽到壞消息」的那組，對執行長的信任感和投資意願才會提升。如果順序反過來（壞消息已經出來了才看到執行長示弱）就沒有同樣的加分效果。
研究共同作者、馬里蘭大學會計學副教授尼克．賽伯特（Nick Seybert）表示，光是把心裡話倒出來，並不會讓一個人自動成為稱職的領導者，「信任終究得靠某種方式一點一滴建立起來。」
賽伯特指出，示弱已成為許多主管與投資人、員工建立連結的長期作法，如今更蔚為風潮，不少高階主管開始參加相關訓練營或聘請教練學習這項技巧。
馬穆迪與賽伯特都強調，示弱不是能一夕養成的技巧，而是需要長期累積的做法，而且不能拿來當作換取特定反應的話術。賽伯特也提醒：「我認為這件事的陰暗面在於，執行長利用投資人給予的信任來達成自己的目的。」
資料來源：BBC News、Fortune、Forbes；本文初稿由 AI 協助整理，編輯：支琬清
（原文標題：主管紅著眼眶、用哭腔開會，員工會看不起他嗎？一份研究顛覆了你的想像）
員工一再做錯，還要溫柔微笑嗎？ Gemma：千萬不要！心理安全感不等於不要求
真正有效的溝通，不是把要求說輕，而是先接住人，再把事實、標準與下一步講清楚。
文／講師 黃郁茹 Gemma 口述，104人資市集 採訪統整
講座結束後，課後提問反覆出現同一類焦慮：空間給了、批評收了、話也說得夠客氣，員工卻還是一再犯錯。許多想對員工好、又怕要求不了的主管，都卡在同一句話：「我還要繼續微笑嗎？」
帶著這一題，以及員工總說沒問題、指出錯誤卻被回嗆、年輕 HR 難以推動資深同仁等管理難題，人資市集訪談 104 talks 講師Gemma。她具跨國企業與傳統產業人資實務經驗，長期協助企業進行顧問輔導與教育訓練，專長正是跨世代溝通。她的答案只有四個字開頭：千萬不要。
「心理安全感，是讓員工敢說真話，不是讓主管不敢要求。」
這不是要主管變兇。Gemma 強調，溫柔是態度，堅定是標準；真正有效的管理，是不羞辱人，也不模糊要求。
員工反覆犯錯，不必微笑，但要溫柔而堅定
「千萬不要微笑，微笑會模糊掉這件事的嚴重性。」面對重複錯誤，主管可以保持嚴肅，卻不需要帶著嘲諷、怒氣或人格評價。
Gemma建議用三句式把話講完：先陳述客觀事實，再說明造成的影響，最後提出具體行動指示或詢問所需協助。例如：「在過去兩週的 A、B 專案中，數據格式錯了三次，這使團隊進度延後，也增加校對時間。為了避免下次再錯，請問你會怎麼預防呢？有需要我提供什麼協助嗎？」
這段話沒有一句在評論「你怎麼這麼粗心」，但錯誤次數、影響與改善責任都很清楚。嚴肅和羞辱的差別，就在主管談的是可驗證的事實，還是對人的否定。
▲ 跨世代對話基本架構：客觀敘述、說明原因、具體行動指示
心理安全感不是舒服，而是說真話不會被羞辱
心理安全感並不等於沒有紀律。哈佛教授Amy Edmondson指出心理安全感是成員能提出想法、顧慮、問題或錯誤，而不必擔心被懲罰或羞辱；團隊在維持高表現標準並具備高心理安全感時能有高績效。
Gemma提出三個主管每天都能做到的動作。
第一是同理：員工還沒說完之前，不插嘴、不急著給答案，可先說「謝謝你願意分享」。理解不代表認同，但會讓對方知道自己有被聽見。
第二是一致性：平常說表現很好，考核時卻突然給低分，最容易摧毀信任。需要改善的地方應在日常溝通中即時說清楚，不能累積到考核才一次揭露。
第三是聚焦事情而非人格：不要問「你怎麼會犯這種錯」，改問「流程可以怎麼調整，避免再次發生？」
心理安全感壞掉，通常不是因為主管要求高，而是員工不知道：說出真話、承認錯誤後，自己會遭遇什麼。
員工總說「沒問題」，先找出他不說的原因
有些員工每次都回答「沒問題」，最後卻交不出成果。Gemma提醒，這可能是能力不足，也可能是缺乏意願，不能只用一句「不主動」下結論。
主管可先追問細節：「太好了，那第一步準備怎麼做？」「你覺得最大的困難會在哪裡？」答得出來，才是真的理解；答不出來，卡點就會浮現。對臨場容易腦袋空白的人，也可先給他五分鐘讓他先做準備，或把開放題縮成選擇題，例如：「目前 A 方案快但成本高，B 方案慢但省錢，你傾向哪一個？為什麼？」
員工的「不願意」或「答不出來」，背後常有三種焦慮：怕做不好沒面子的能力焦慮、工作量已爆炸的資源焦慮，以及覺得投入對自己沒有好處的動機焦慮。追問不是為了逼出答案，而是找出真正需要處理的障礙。
▲ 員工拒絕或沉默的背後，可能是能力、資源或動機焦慮
界線被踩時可以說重話，但重話要配冷靜
若主管指出錯誤，員工卻回「你看到了就自己改」，Gemma認為，主管不需要繼續委婉。她示範的回應是直接釐清責任：領取薪資，就有責任交付自己檢查過、符合標準的成果；主管已協助發現問題，不代表應代替員工完成修正。
但她立即補上重要前提：這段話必須理性、不尖酸，也不要在眾人面前羞辱。重話配冷靜，叫做堅定；重話配情緒，只會讓衝突升高。
主管也要不定時照鏡子：只有一位員工態度差，可能是個人問題；若多數員工面對其他主管不會如此，面對自己卻總是防衛或沉默，就需要檢視領導方式。敢要求，也敢自省，才是成熟的管理者。
年輕 HR 推動資深同仁：先請教，再談新制度
跨世代溝通不只發生在資深主管帶年輕員工。年輕 HR 推動新制度時，若以「法規或新觀念的引進者」自居，也可能讓資深同仁感到自身經驗被否定。
Gemma建議先承認對方的資歷與價值再請教而非說服：「張哥，您最了解大家的想法。這次要推新方案，您覺得大家會有哪些顧慮？我可以怎麼調整？」接著從對方的利益說明，例如新系統能省下每天手動填表的時間，而不是只強調它是最新、最有效率的工具。前者談的是他的困難，後者談的只是你的方案。
溫柔而堅定，是一套可以練的結構
這些情境看似不同，背後其實是同一個順序：先接住人，再回到事。先用同理、請教或感謝回報，讓對方願意繼續說；再把客觀事實、工作標準與下一步講清楚。順序不能反，但兩步都不能少。
Gemma將交辦任務的引導架構整理為：WHY 給意義、HOW 給空間、SUPPORT 給後盾，界線則由主管明確設定。HR 也可把「換句話說對照表」或主管自我檢視表做成小卡、桌面背景或日常演練工具，讓主管在真正起衝突前，就有新的語言可以替換舊習慣。
▲ 主管日常溝通自我檢視：感謝回報、私下輔導、80% 傾聽、保持冷靜與客觀
心理安全感不是讓員工永遠舒服，而是讓他知道：可以提出困難、承認錯誤與表達不同意見，同時仍要對工作成果負責。主管也不需要把每一句要求都包裝得柔軟；真正重要的是，不用羞辱推動服從，也不以關係取代標準。當主管能先接住人，再堅定地回到事，跨世代差異就不必演變成權威對抗。溫柔而堅定，並不是性格，而是一套可以被拆解、練習與複製的管理結構。
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【職安法新制上路】職場霸凌防治等3大修法重點盤點｜專區指引資源下載
《職業安全衛生法》修正條文及11部配套子法7月1日正式施行，修法首次建立職場霸凌防治法制，更同步強化源頭安全設計與承攬管理責任。勞動部同步釋出指引、Q&A與教育訓練資源，本文整理職安法新制3大修法重點，以及「職安法修法專區」及「職場霸凌防治專區」相關資源。
文／《104職場力》整理
本文目錄（點擊可快速前往）
職安法新制修法重點一、建立職場霸凌防治制度，保障勞工心理健康二、強化源頭防災，建置主動安全管理機制三、加強承攬管理，提升高風險作業安全職安法修法專區相關資源職場霸凌防治專區相關資源104人力銀行發布企業職場霸凌指引
《職業安全衛生法》（簡稱職安法）修正條文及11部配套子法，於7月1日起正式全面施行。勞動部指出，這是職安法自2013年修正以來最大幅度之制度革新，除首次建立職場霸凌防治法制外，更同步強化工程源頭安全設計、企業自主安全管理及承攬管理制度，象徵職業安全衛生政策正式由「事後處理」邁向「源頭預防」。
勞動部表示，過去職業安全衛生管理多偏重於事故發生後之監督檢查及裁罰，本次修法將安全思維全面前移，要求企業從規劃設計、風險評估到日常管理，主動辨識危害、落實預防措施，建立以風險管理為核心之安全文化。
為協助企業順利接軌新制度，勞動部同步完成11部配套子法、指引、Q&A、教育訓練教材及數位學習資源，提供企業及勞工遵循運用。
職安法新制修法重點
此次修法主要重點如下，並納於各相關子法：
一、建立職場霸凌防治制度，保障勞工心理健康
為保障勞工之心理健康與人格尊嚴，此次修法依職安法新增職場霸凌防治專章，特別訂定《職場霸凌防治措施準則》及《地方主管機關受理最高負責人職場霸凌事件申訴處理辦法》：
明定雇主防治義務：事業單位必須建立明確之職場霸凌預防、申訴、調查及處理機制。
增設外部申訴管道：若霸凌事件之行為人為事業單位「最高負責人」，受害者可直接向地方主管機關提起申訴，由公權力介入調查，提升調查程序的公正性與公信力，完善勞工權益保障。
圖片來源／勞動部
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二、強化源頭防災，建置主動安全管理機制
修法著重於在事故發生前即建立防護網，透過《工程安全設計及整體工程統合管理辦法》等配套制度，將安全思維前置：
設計階段納入安全考量：要求工程或機械設備在「規劃設計階段」，就必須進行風險評估，將製程與施工安全納入設計圖說，從根本消除潛在危害。
日常營運應落實風險管理：強化事業單位之職業安全衛生管理體系，要求企業將主動風險鑑別與控制融入日常營運。
圖片來源／勞動部
三、加強承攬管理，提升高風險作業安全
針對高風險營造工程或多級承攬之作業環境，此次修法進一步強化原事業單位(營造廠)的統合管理責任及各級承攬人之安全管理義務：
落實承攬管理責任：原事業單位不得以發(轉)包為由卸責，必須落實事前告知、巡視、協調及指揮等統合管理作為。
提升多級承攬安全性：明定各級承攬人之間的橫向聯繫與安全防護責任，避免因管理斷層或責任不清導致職災發生。
圖片來源／勞動部
勞動部提醒，各事業單位應儘速檢視並完善內部管理制度，積極落實相關法令規定；如有法令諮詢或輔導需求，可向各地勞動檢查機構或勞工主管機關洽詢。相關法規、Q&A及數位學習資源，已公布於職安署官網「職安法修法專區」及「職場霸凌防治專區」，歡迎企業及勞工多加利用。
職安法修法專區相關資源
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職場霸凌防治專區相關資源
勞動部職安署官網設有職場霸凌防治專區提供相關資訊，歡迎參考利用：
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104人力銀行發布企業職場霸凌指引
104人力銀行也製作發布企業職場霸凌指引，提醒企業注意即使部分行為未必立即構成職場霸凌，但仍可能成為高風險管理行為，建議企業應透過人資部門及內部教育訓練，整理常見爭議案例並提醒主管避免類似行為，降低未來申訴風險。
104 職場霸凌防治新法 企業實務指引
※ 104人資學院特別製作《職場霸凌防治新法 企業實務指引》，完成問卷即可下載運用
從壓力中重生：正念減壓(MBSR)在職場中的幫助與實踐 | 吳辰杰 Rake 正念領導力教練
文／吳辰杰 Rake 正念領導力教練
《104人資市集 知識月刊》推出全新「講師特寫」系列，為讀者及企業帶來講師們獨特的小故事。每位講師都是一本充滿啟發的教科書，背後擁有豐富的經歷和精湛的專業知識。這個專欄的目標是讓大家更深入了解講師們的職涯歷程、心路歷程以及對於專業領域的獨到見解，激發企業在人才培育及個人在職涯發展的創新思維！
#讓自己變得柔軟而強大～”找回自在、平靜的心”
多數人認識我，是在課堂上談「正念領導力」時。其實我不是一開始就走這條路的。在我擔任企業講師、輔導顧問這一路上，看過許多主管在壓力下崩潰、離職、甚至與團隊關係決裂。但當時的我似乎也只知道「再撐一下就會過」，而從沒學過怎麼照顧自己的心。
直到某一年，我自己也撐不住了，生命也因此產生新的啟動契機。 我開始接觸「正念減壓(MBSR)」，原本只是想幫自己找回一點呼吸的空間，沒想到在投入正念學習與體現後，竟為我打開了一扇全新的門。進而有機會走進科技業、製造業、教育機構、甚至偏鄉和非營利組織，陪著一群群人練習「慢下來，看見自己，活出影響力」。
#正念減壓(MBSR)不是坊間的心靈課程
MBSR 是由麻省大學醫學院的喬‧卡巴金博士（Jon Kabat-Zinn）於1979年創立，起源於臨床心理與身心醫學領域，至今已有超過40年實證歷史。不同於市面上常見的身心靈課程或心靈雞湯式活動，MBSR 是結合科學、心理學與神經學基礎的八週系統性課程，強調「身體覺察、情緒調節、自我觀察」，是全球最受信任的正念訓練模式之一。
MBSR現已被美國哈佛大學、Google、微軟、臉書、寶僑(P&G)、聯合利華、Nike等國際企業納入員工健康計畫(Wellness Program)與領導力培訓中。在台灣，越來越多科技業、外商與醫療機構也開始導入正念訓練，用來協助員工提升壓力調適力、情緒穩定度與溝通能力。
很多 HR 會擔心「正念是不是有點飄飄的？」，但 MBSR 不講玄學、不談信仰，所用的都是可實踐、可評估的工具與練習。不用擔心無法落地，反而是越高壓的產業、越需要這套方法。
#那天，我終於承認：「我撐不住了」——從情緒崩潰走上正念教學之路
我還記得那天下班時，我一個人坐在機車上，原本只是想回家，卻眼淚一滴一滴地落下來。不是因為誰罵我，也不是什麼大事出了問題，而是我真的太累、太撐、太緊了。總覺得自己不能倒，要穩住團隊、達成目標、照顧情緒失控的同仁，還要跟老闆報 KPI、……最後連喘氣的空間都沒有。
那段時間，我無法以穩定的心領導著自己，也讓團隊默默離我越來越遠。直到某一次被同事說：「你最近都不笑了。」我才驚覺，我的狀態已經嚴重影響到整個團隊的氛圍。我開始反思，難道主管只能這麼「硬撐」嗎？我真的非得這麼累不可嗎？
也是那時，我朋友推薦我去上正念減壓(MBSR)八周課。我印象深刻的是第一次上課做「呼吸覺察」，居然一分鐘都坐不住，腦袋轉啊轉，心情也浮躁不安。但老師說：「沒關係，這就是練習的開始。」從那之後，我慢慢學會在混亂中找到自己的位置，不再急著反應，而是學會觀察與選擇。
正念不是讓我變完美，而是幫我「不再迷路」。我也發現，這套方法其實非常適合現在的職場人，我們比誰都需要一個讓心靜下來的方式。所以，我決定把正念變成我職涯的下一站，開始教學、研究、設計企業課程，讓一群人能夠走更遠。
#用正念享受生命的每個美好片刻～允許、涵容
有一句話我一直放在心上：「真正的穩定，不是不變，而是能在變中保持清明。」我認為，這就是一個好主管的樣子。不一定永遠都知道該怎麼做，但願意停下來看、聽、想，然後再出發。
我帶課時常說，主管不是超人，而是人——會累、會煩、會怕，但也能夠覺察、轉化、帶領。而正念，剛好就是那個「讓人變得更像自己」的方式。我一直相信，情緒穩定的主管、會覺察的團隊，才有真正的韌性文化。而這種文化，不是靠喊口號建立的，而是靠一次一次的練習、一次一次的對話慢慢長出來的。
這幾年有機會跟 104 合作企業包班和人資市集公開班，也讓我認識了更多志同道合的 HR 夥伴。很感謝104讓「正念」這個看似軟性的主題，也能進入人才發展、壓力管理、ESG 和主管培訓的脈絡系統中。
未來我希望能跟 104 一起發展更多面向的合作，像是正念版的新人訓練、主管情緒力特訓營、教練式溝通×正念體驗營等。這不只是開課，而是一起建立一種「內在穩定 × 外在行動」的新職場力。讓更多職場人在壓力中找到安定，也在不確定中找到自己的步伐。這是我想傳遞的，也是我會一直走下去的方向。
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主管管太寬讓你快崩潰？7招高情商反制、穩住局面
你遇過「管太寬」的主管（The Meddlesome Manager）嗎？他們不斷干涉細節、過度控制，讓上班族感到壓力山大，甚至失去工作熱情。作者從事訓練人員與企業發展顧問超過40年，帶你了解如何辨認這類型主管的特徵，並提供7個成熟有效的應對策略。本文節錄自《擊退職場討厭鬼的高情商攻略》。
文／露易絲．卡納珊
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如何辨認「管太寬的主管」（The Meddlesome Manager）？喬治與他的挑剔老闆蒂娜如何應付管太寬的主管？7招成熟應對自我覺察：你可能是管太寬的主管嗎？
如何辨認「管太寬的主管」（The Meddlesome Manager）？
進入管理職的人鮮少有足夠的準備。儘管商業上，大多數人會因先前傑出的工作表現而自然晉升。但問題在於，他們都為了不清楚如何做的工作，而離開自身了解並擅長的工作。他們被期待在些許或毫無發展管理技巧的幫助下有傑出表現。如果他們不懂新角色該做的每日功課，就會頓時縮回自己的舒適圈裡，也就是做實際上他們管理的員工該做的工作。有時，即使是經驗豐富的主管，也可能維持這種令人抓狂、搶員工工作的習慣。
你可以透過以下一些特質辨認出這種類型：
他們有超多規矩。
他們不清楚自己的期望為何，所以你不可能符合該期望。
他們只用一種方式做事——自己的方式。
他們很吹毛求疵。
他們常批評、少稱讚。
他們可能會不斷觀看（或鮮少觀看），接著突然猛烈批評。
一個藉由告訴你應該做什麼、如何做，來奪走你思考、行動或發揮創意的主管，容易使人心灰意冷。你也可能經常遭到批評。這就是我們說的「海鷗式管理（seagull management）」，即直接衝進來，到處拉屎之後就拍拍屁股飛走。這不禁讓人心想：「如果我做的都是錯的，那我在這裡幹嘛？」。
喬治與他的挑剔老闆蒂娜
喬治已經在職多年，而主管離開後，四個部門開始輪流遠距上班。一位同事蒂娜被晉升到主管一職，而喬治也為她感到開心。他們還是同僚時相處愉快，喬治也很依賴她的經驗豐富。
然而，在過去六個月裡，一切都變了。他不確定是不是因為遠距工作對蒂娜來說太過困難，還是她的新角色所導致，抑或兩者皆是。喬治發現自己經常難以達到蒂娜未明確說明的標準。她堅持在送出前查看大部分他與客戶的溝通，而他之前的主管從未有類似要求。蒂娜也總是能找到小地方批評。
每次修正時都顯示出，蒂娜對於喬治的能力愈來愈不信任。他希望獲得更多具挑戰性的機會也隨之而去。他們曾屬同一團隊的溫暖情誼已蕩然無存。他與其他兩位同事的唯一溝通是透過電子郵件與一週一次的視訊會議。議程由蒂娜制定，所以他們沒有太多機會互動。喬治發現自己愈來愈常生氣與感到挫折。他不只一次對蒂娜大聲說話，且開始查看求職網站。
我與喬治討論同時間牴觸的主要變化，像是離開辦公室與新主管等。蒂娜很可能還在尋找擔任主管的方法，並遠距進行管理。不過，喬治可以做一些事來幫助自己。蒂娜視為問題的東西有一定的模式嗎？如果不確定，他可以詢問並更正這些問題。他也可以詢問能不能讓視訊會議議程包含員工間解決問題與了解彼此狀況的對話時間。當蒂娜想要檢視他的日常工作時，他可以提到自己注意到她經常提出批評，那麼是否有不同於之前主管的期待？這些問題在設計上除了獲取資訊之外，也微妙地給予蒂娜（可能沒注意到的）關於她在做的事情的回饋，以及她對喬治造成的影響。
如何應付管太寬的主管？7招成熟應對
當你被命令該如何做事，或被近距離監督時，某種程度上會帶出我們大多數人內在的青少年時期，也使我們想以強硬的方式回應。然而，如果你直接表現出來，將事情導回正途的機會就更加式微。請維持成人處理事情的風格，並嘗試以下方法：
詢問他們修正的部分是否與物質或風格有關。如果是風格，那麼可問你不能用自身風格處理的原因。
詢問他們你有權自己做決定的事是哪些，而哪些必須在規定之下完成，或一定需要他們的認可。
詢問你那焦慮、似乎不太信任你的主管，該怎麼做才能說服他們你能勝任這份工作。
如果你還不清楚，可詢問自己的工作產品之後的動向。你的主管可能因此感到緊張，因為你的東西會送到更上一等級的主管。對蒂娜這樣的新主管而言，聽起來像是恐嚇。若情況如此，請詢問你的主管需要多少時間確認品質，才夠將東西送到產品鏈上。
反映出你過去的工作經驗，以及你身為員工的最佳表現。跟你的主管分享這個部分，這並非要求，而是你認為他們可能感興趣的內容，畢竟他們關心團隊以及整個部門。看看你能不能在感到困擾的領域中找到平衡點。
考慮公司其他職缺。如果你深受干預卻又喜歡這份工作，可試著在公司找其他職缺，並等到該主管成熟或離開。你可以在狀況轉好一點之後回到該部門。
找其他工作。假設你真的無法忍受，最好直接走人，而不是因為自己的主管缺乏能力或不夠通情打理，而用憤怒製造僵局、自斷後路。你不知道未來會發生什麼事，而且你或許還需要這個人的推薦信。也可能風水輪流轉，到後來你可能會變成這個人的主管也說不定。
自我覺察：你可能是管太寬的主管嗎？
請針對以下問題回答是或否。若你回答是，請看以下問題的建議。
1. 這是你第一份管理職嗎？
這是你實際上可能會管太寬的危險訊號，因為你很容易就去做一些之前擅長的工作。你在管理角色的工作不同，且需要新的技能。請跟你的主管（或同級主管）談談自己的新角色代表的意涵，以及適合的訓練內容。
2. 若你團隊中有人工作做不好，你會替他們做嗎？
雖然這很難忍住，卻是管太寬的特徵之一。最好用教的，並訓練你的員工，讓他們變得更專業。
3. 你只會點出錯誤的地方嗎？
請找出人們做得好的地方並給予稱讚，且要誇到細節。人們喜歡聽「溫暖」的話語，而非「冷言冷語」。好比「喬治，我非常喜歡你應付那通抱怨電話的方式。當客戶感謝你美好的服務時，我知道你已經獲得她對我們公司的忠誠」。
節錄自：時報出版《擊退職場討厭鬼的高情商攻略：當個情緒穩定的工作者，遠離職場內耗日常》／露易絲．卡納珊 著
你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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同事對你是「真尊重」還是「表面配合」？4個細節看懂你在職場的真實話語權！
大家都回「好的、沒問題」，究竟是肯定你的專業還是不想惹麻煩？本文透過行為對照表，深度拆解真尊重與假配合在動機、邊界與時效上的底層核心差距，並提供實戰指南，教大家建立真正帶得走的職場影響力。
文／《104職場力》
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職場照妖鏡！「真尊重vs.假配合」的行為對照差別1：動機是「防禦避險」還是「共同承擔目標」差別2：執行採「低空飛過及格底線」還是「主動補位」差距3：配合度來自「職位」還是「個人商譽」逆轉假性順從！走向真實尊重的3個Action1.打造「問題終結力」：不搶話語權，用專業行動累積實質尊重2.善待「不需要討好的人」：權力越大，越要維持品格3.不做「功利型社交」：真誠才是維持關係的核心
進階成資深、升上小主管、有團隊可以指揮……很多人職涯中第一次嚐到「權力」的滋味，是當會議上大家會等你點頭、訊息傳出去會有人回應或執行，定期聽到交辦事項回報等，那種「喊水會結凍」的掌控感，很容易被大腦解讀為：「大家都尊重、認可我。」
但這裡其實藏著盲點，別人的「配合」和「尊重」，本質上是兩件完全不同的事！可能是為了避險而「表面配合」，也可能是大家計算過反駁你的成本太高，於是選擇「順從照做」。
如果分不清別人是在「配合你的年資／職位」，還是真的「尊重你的專業與為人」，當某天遇上突發危機、跨部門利益衝突，或是轉換跑道時，回頭發現身後空無一人的落差會特別殘酷。
到底該如何穿透職場的客套，看懂身邊的人對你究竟是真信服還是假應付？不妨從底下整理的關鍵場景細節來檢驗。
職場照妖鏡！「真尊重vs.假配合」的行為對照
同樣都是：「好的，收到」、「沒問題，就這樣做」、「我都行，看你安排」，但背後的動機及後續行為模式其實大不相同。
檢驗場景表面配合（防禦性應付）真實尊重（高信任協作）1.方案有盲點保持沉默，等著看笑話私下提醒，主動提供補位解法2.交付成果剛好及格，按最低規格交件多想一步，主動降低負擔3.專案遇危機第一時間撇清責任聚焦解決問題，願意客觀背書4.利益結束後專案結束後形同陌路持續保持交流、主動引薦機會
這些場景在職場心理與協作邏輯上，可歸類出3個關鍵差別：
差別1：動機是「防禦避險」還是「共同承擔目標」
配合的本質通常是「自我防禦」，因為對方的核心關注點在「確保自己不犯錯、不惹麻煩、不背責任」，所以就算知道你的方案有漏洞、已經預見麻煩也不會主動提醒，因為「提醒可能會被當成找碴，不如不說，反正出事了責任也不歸他」。
但尊重是源自「認同」，當對方打從心底尊重你這個人或你的專業時，代表他信任的是一個「就事論事、能聽進真話」的合作者，所以比起來會更願意幫忙挑出盲點、提供補位方案，甚至會把專案的成功當作共同目標。
延伸閱讀：真話刺耳？！別用權力，讓對方閉嘴
差別2：執行採「低空飛過及格底線」還是「主動補位」
配合的行為模式很單純，通常是「有做」或「品質低空飛過及格線」即可，不會額外多協助（多做一分可能都還嫌吃虧），狀況糟一點的，甚至只會「做完」自己的部分，不管上下游的銜接是否通順，反正所有的混亂跟溝通成本都跟自己無關就好。
而尊重你的合作夥伴，會願意花時間主動在權責邊界的灰色地帶「多想一步」，比如交出資料時預先做好標籤、多附上對比數據，主動消除流程接縫處的摩擦力等，不會把瑣碎的麻煩轉嫁給你。
差距3：配合度來自「職位」還是「個人商譽」
配合的有效期限「僅限於組織權力」，簡單來說就是「人走茶涼」路線，一旦專案結束、你調離該部門，或是名片上的頭銜不在了，依附在職位上的「假性影響力」便會瞬間失效，對方不只不再聯繫，可能連訊息也開始要回不回，路上遇見也形同陌路。
真正的尊重是跨越組織邊界，緊跟著人的！即使幾年後各自換了公司、沒有業務隸屬關係，對方遇到產業難題依然會主動諮詢你的意見、想再次跟你合作，或當有好職缺或商機出現時，第一時間想到你，甚至願意用自己的聲譽向人推薦。
看到這邊，如果發現身邊多數人只處於「防禦性配合」的狀態也不用太挫折，不如把這當成一個重新校準的契機，從現在開始有意識去擺脫「職位」的光環、轉向「經營信任與利他」。
延伸閱讀：頭銜／職稱重不重要？
逆轉假性順從！走向真實尊重的3個Action
想要破局、建立真正的話語權，單靠「精明做事」或「圓滑做人」效果都有限，只有當兩者結合，才有機會慢慢成為別人心中「值得信賴與追隨的夥伴」。
1.打造「問題終結力」：不搶話語權，用專業行動累積實質尊重
真正的敬重必須來自個人的具體貢獻！職場上最快累積好感度及他人尊重最務實的方式永遠是：「當事情陷入困境時，你能不能解決問題、把進度往前推」。
真正受人尊敬的工作者普遍能快速抓到問題核心、把複雜混亂的局面梳理好，甚至能疏通不同部門困境，讓卡住的專案立即啟動，如果你具備這項能力，那就有了好的開始。
所以比起在意別人是否聽你的指令，更該隨時問自己：「我的存在，究竟替跨部門與團隊解決了什麼痛點？」 並謹記答應的時程必定兌現、交出的產出盡量降低下游除錯成本，用一次次「把事情漂亮做成」的功績，累積誰也搶不走的專業資本與信賴。
2.善待「不需要討好的人」：權力越大，越要維持品格
對老闆畢恭畢敬、對握有資源的資深同事客氣，算是職場人的生存本能；但一個人真正的品格，往往體現在他面對「不需要討好的人」時的態度。比如：
面對新人、跨部門基層同仁、行政支援或外包廠商時，是否依然保持基本的禮貌與耐心？
開會時是只專注聽長官的意見，還是同樣願意仔細聽完基層同仁的真實觀察？
遇到問題時，是第一時間找基層背黑鍋，還是有擔當站在前面承擔？
除了權力不對等時展現的態度，能否「共享光環或成就他人」也是關鍵！
除了傾聽，也可主動在討論中創造心理安全感，不輕易打斷別人發言、容許不同意見存在。
當專案取得成效、向上匯報時，大方把鎂光燈讓給幕後付出的夥伴，具體列出每位協作同仁的貢獻，公開讚美表揚，共享成就。
懂得利用「權力」來「成就他人」，大家自然會對你產生由衷的敬意與好感。
3.不做「功利型社交」：真誠才是維持關係的核心
職場當然存在利益交換，但完全建立在「利用價值」上的人際關係最禁不起環境考驗。
有些人只有在需要別人幫忙時才熱情出現，一旦發現對方暫時沒有利用價值，態度立刻變得冷淡、已讀，這種勢利的行為模式，周遭的人其實都感受得到、也看在眼裡，當有天你卸下頭銜有很高的機率獲得同樣對待。
所以會建議大家用長線思維經營「跨組織口碑」，比如平時主動在跨部門分享有價值的資訊、在別人的專案卡關時順手拉一把，在沒有利益衝突時依然真誠相待，當那些「曾與你共事過的人，在專案結束甚至各自離職後，還願意再跟你合作一次」，才是你個人職涯中最寶貴的資產。
延伸閱讀：通訊錄滿滿，出事卻沒人幫忙？看高階職場人都怎麼有效社交！
不論主管還是在職場走跳許久的資深工作者，別被同仁下屬滿口的「好的、沒問題」給麻痺了，禮貌只是職場常態，花點心思觀察身邊的細節，把每一次專案的推進都當成是累積「專業流動性」與「協作商譽」的機會，並隨時留意自己的品格與態度，當贏得了身邊人的實質尊重，無論未來的組織如何變革，你都將擁有無可取代的立足之地。
延伸閱讀：
升上主管才看透：別被權力迷惑，救火扛責緊跟在後
當主管是要領導帶人，不是要你擦屁股
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