善用員工體驗調查 打造高留任競爭力！
104學習
制訂新產品檢驗標準
這項技能代表能夠根據產品特性與市場需求，設計出具體且可執行的檢驗準則，確保產品品質符合公司標準及法規要求。具備此能力不僅能降低生產風險，提升產品穩定性，還能加快產品上市速度，增強競爭力。對企業來說，是品質管理與研發環節銜接的重要橋樑，有助於建立良好信譽與客戶信心。具備此技能的人才通常具備細心、分析能力強及跨部門溝通協調能力，是推動產品創新與品質提升的關鍵角色。
提升你的實力，朝專業更進一步
精選課程
充實自己，讓能力持續成長
PMI-ACP 敏捷專案管理師認證暨實務課程
軟體安全開發概論
職場必學的資安威脅與防範
風險評估與管理
【2026/11/16開班】ISO/IEC 42001:2023 人工智慧管理系統主導稽核員課程
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AI快速入門指南：掌握關鍵知識與應用的第一課
精選證照
考取專業證照，讓能力被市場看見
TBSA商務企劃能力初級檢定
TBSA社團法人台灣商務策劃協會，做為台灣推廣商務企劃知能的專業協會，有鑑於企劃與行銷已成為全球企業所重視的關鍵職能，企劃能力將是企業選才的重要標準，特與WBSA世界商務策劃師聯合會策略合作，共同制訂TBSA商務企劃能力檢定標準，以企劃專業人才所需具備的四種能力：「專業態度」、「商管知識」、「系統思考」與「計畫作業」做為企業選才與培訓的參考基準，分初級檢定與進階檢定。
【初級檢定考試方式】
採用筆試測驗，檢測專業態度、商管知識、系統性思考、企劃程序與企劃工具綜合認知理解能力。
【檢定特色】
‧分初級與進階檢定，理論及實務並進，有效檢測是否具備基本商管知識及企劃應用力。
‧全國各大專院校積極導入專業檢定證照，並指定為學生必取得之專業證明。
【檢定效益】
‧TBSA初階檢定合格者取得TBSA進階檢定行銷企劃證照考試報考資格。
社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)
風險管理基本能力測驗
依據 87 年 3 月第 27 次「金融中心分工協調會議」決議通過之「專業能力檢定制度實施 方案」辦理。 配合金融業務開放及金融創新工具推陳出新，為提升金融從業人員風險管理意識，培養符 合業務發展需求所需之整合性風險管理基本能力，特辦理本項測驗。
尚未查核發照單位
TBSA商務企劃能力進階檢定
TBSA社團法人台灣商務策劃協會，做為台灣推廣商務企劃知能的專業協會，有鑑於企劃與行銷已成為全球企業所重視的關鍵職能，企劃能力將是企業選才的重要標準，與WBSA世界商務策劃師聯合會策略合作，共同制訂TBSA商務企劃能力檢定標準，以企劃專業人才所需具備的四種能力：「專業態度」、「商管知識」、「系統思考」與「計畫作業」做為企業選才與培訓的參考基準，分初級檢定與進階檢定。
【進階檢定考試方式】報考方式共分為兩種：「撰作測驗」與「企劃報告」(二擇一)，採用TBSA的「企劃工具表單」作為考試格式進行書面審查，用以檢測考生策略思考與企劃程序以及企劃工具之綜合應用能力。
【檢定特色】
‧分初級與進階檢定，理論及實務並進，有效檢測是否具備基本商管知識及企劃應用力。
‧全國各大專院校積極導入專業培訓課程，並指定為學生必取得之專業證明。
【檢定效益】
‧TBSA進階檢定合格者取得WBSA國際初階商務企劃專業認證報考資格。
‧TBSA進階檢定合格者享有WBSA企劃書數位圖書館一年使用權，瀏覽千本行銷企劃案範例。
社團法人台灣商務策劃協會(TBSA)
乙級氣壓技術士
氣壓技術士技能檢定規範於民國七十四年五月四日由內政部以七十四台內職字第311010 號函公布施行，依其技能範圍及專精程度分為甲、乙、丙三種等級。
近年來由於電腦資訊、材料科技等進步神速，電腦與氣壓元件結合下，在控制方式與功能上都有新產品的誕生，擴增了氣壓技術領域，為配合氣壓技術的成長、設備的更新與兼顧工業安全衛生與環保法令規定，故本次檢定規範修訂著重在各級檢定項目之檢討，充實技能標準及相關知識的內容。
乙級工作範圍：氣壓系統之設計、裝配、測試、調整及維修。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
授信擔保品測驗
授信擔保品測驗證照旨在評估持證人對授信擔保品相關法律規範、評價方法及管理流程的專業知識與實務能力，確保其能有效判斷擔保品價值及風險，提升金融機構授信品質與風險控管水平。此證照適合銀行、信貸機構及相關金融產業從業人員，助於強化授信業務的專業能力與職場競爭力。
財團法人台灣金融研訓院
國際製造管理師
檢定並証明製造管理與生產系統設計及營運相關的國際水準專業能力。以產業界中、初級主管或資深技術人員所需之專業管理能力與知識為認證及相關培訓內容。本證照所檢定的知能包含理論與實務，考試與培訓內容切合各該相關工作所需要的完整知識體系。
國際製造工程學會-中華民國分會(Society of Manufacturing Engineers, SME)
精選貼文，掌握第一手知識
產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
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文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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維護勞工健康並監測，勞動部修正「勞工作業環境監測實施辦法」
為引導雇主確實掌握勞工作業場所的有害暴露風險，落實保護勞工健康，勞動部修正發布《勞工作業環境監測實施辦法》，除擴增監測項目、強化監測規劃與執行品質外，亦導入企業自主管理審核機制，讓監測制度更能落實把關，作為預防職業病及改善工作環境的重要依據。
文／《104職場力》
勞動部發布新聞稿說明：為了更能反映勞工作業的真實暴露情況，提升整體作業環境監測的有效性與品質，於民國115年6月12日修正發布《勞工作業環境監測實施辦法》，除擴增監測項目、強化監測規劃與執行品質外，亦導入企業自主管理審核機制，讓監測制度更能落實把關，作為預防職業病及改善工作環境的重要依據。
本次修正共有5大重點：
擴大專業參與
落實暴露評估
鼓勵自主管理
擴大監測項目及管理
加強監測機構管理
▲ 圖片來源：勞動部
延伸閱讀：創造高互動工作環境，吸引Z世代求職者到職
根據勞動部新聞稿，本次修正共有五大重點：
一、擴增監測項目並強化監測管理
新增1-溴丙烷、甲醛、環氧乙烷等13項有害化學物質納入定期監測；另將指定鑄造及人造石等高風險行業，增列結晶型游離二氧化矽濃度監測，以預防矽肺症等職業病發生。此外，監測結果如達容許暴露標準以上者，監測頻率將由每6個月縮短為每3個月，以督促事業單位儘速改善作業環境。
二、落實暴露評估成效
除勞動部將明確公告應監測的對象、採樣數量及頻率等事項，使樣本數具代表性外，並要求雇主透過適當的採樣策略及統計分析方法，以掌握勞工實際暴露情形。
三、擴大專業人員參與
將應組成監測評估小組研訂監測計畫的事業單位規模，由勞工人數500人以上降低門檻為300人，擴大納入職業衛生技師等專業人員參與，協助事業單位提升監測規劃與暴露評估品質。
四、鼓勵企業落實自主管理
對於作業環境監測制度完善、管理成效良好且長期暴露風險低的事業單位，經中央主管機關審查通過後，得合理調整監測頻率，以鼓勵企業持續投入資源強化自主監測管理。
五、強化監測機構管理
明定監測機構如刻意規避正常作業或高暴露作業場所辦理監測，將依法處罰；同時擴大查核量能，授權勞動檢查機構得委託專業團體辦理查核，以提升監測品質及公信力。」
勞工作業環境監測實施辦法修正條文對照表
勞動部表示，本次修法將使監測結果更能反映勞工實際暴露情形，協助事業單位採取有效改善措施。考量新增監測項目及暴露評估制度、監測管理成效審查等相關配套措施之建置，需提供雇主、監測機構及相關專業人員充分準備時間，本次修正的部分規定自116年1月1日起施行。
勞工作業環境監測實施辦法QA一次看！
Q：這次修正有哪些重點？A：1. 擴增調整監測項目及實施作法。2. 導入暴露評估制度。3. 加強專業技師參與。4. 鼓勵企業強化監測自主管理。5. 強化監測機構管理。
Q：為使雇主及監測機構實施的作業環境監測，能真實反映勞工暴露風險，勞動部修正了什麼？A：1. 明定雇主應依中央主管機關公告的實施方式辦理。2. 未來會公告明確應監測的對象、採樣數量及頻率等事項，使樣本數具代表性，並透過統計分析的暴露評估方法，以掌握勞工暴露狀況。3. 凡監測結果達容許暴露標準以上者，監測週期由每6個月縮短至每3個月1次，以督促雇主採取有效控制措施，並於改善後重新評估。4. 修法前要求500人以上事業單位，監測計畫應由執業職業衛生技師參與研訂，勞工人數將下修至300人，讓專業人員參與。5. 為擴大稽查量能，授權勞動檢查機構得委託專業團體辦理查核。6. 明確規定當監測機構刻意規避正常作業或高暴露場所實施監測，可罰6-30萬，情節重大得撤銷或廢止監測機構認可。
Q：這次修正擴增調整監測項目，有哪些主要變動？A：本次蒐集職業流行病學的研究與實際案例，增加13種應實施監測的有害物質（如甲醛、環氧乙烷等）。吸入結晶型游離二氧化矽會導致肺部纖維化，進而演變為矽肺症、肺癌，未來將指定業別（如：陶瓷、玻璃、人造石材製造加工及鑄造業等），應定期監測結晶型游離二氧化矽濃度。
Q：如何強化監測自主管理？A：因部分製程場所的作業環境監測結果常呈現未檢出（ND值）或極低濃度，這次修法新增事業單位監測自主管理審查機制。對於具完善作業環境監測制度及管理成效良好者，其經中央主管機關審查通過，得於一定期間合理放寬對低風險場所定期實施監測頻率規定，引導事業單位落實監測制度有效性。
Q：這次修法什麼時候上路實施？A：這次修正新增作業環境監測項目、暴露評估報告撰寫及作業環境監測管理成效審查制度等。為了提供適當的緩衝時間，讓雇主、監測機構、執業職業衛生技師及主管機關等各方，能有充裕的時間完善相關配套措施，相關制度至2027年1月1日施行。
【勞工作業環境監測實施辦法】QA一次看
食安新制...逾3店面連鎖業者須聘專職人員 最快明年7月上路
2025-06-20 報導／ 聯合報記者林琮恩 由聯合新聞網授權轉載
為強化食安，食藥署近期預告修正「應置專門職業或技術證照人員之食品業者類別及規模規定」，要求連鎖店面3家以上速食、火鍋等業者，須設置專門職業人員，包括食品技師、營養師等，擇一設置於總部或最大間門市，職責包括食品安全緊急應變、材料安全衛生管理等，預計影響業者300家，店舖數量至少900家以上。預告期結束、經公告後，預計最快115年7月1日實施，且會給予適當緩衝期。
食藥署日前公布食品良好安全規範準則（GHP）修正，要求攤商不可先找錢再碰食物，引發討論。近期再推食安新制。依預告草案內容，連鎖3家以上速食店、火鍋店、烤肉店、早餐店、麵店、日式料理店餐飲業，必須聘用經考試院專門職業及技術人員高等考試通過的「專門職業人員」，即食品技師或營養師，聘用單位可為連鎖業者總部，或規模最大門店。
食藥署食品組副組長蕭惠文表示，目前開設餐飲店面必須聘用技術證照人員，如乙級、丙級廚師執照等，本次預告草案，進一步要求聘用「專門職業人員」，由食品技師、營養師負責連鎖業者食品安全管制系統規畫與執行、食品追蹤規畫執行、食品安全緊急應變、材料衛生安全管理、品質管制、消費者溝通、教育訓練等項目，強化食品安全。
蕭惠文說，現行規定尚未強制速食店等類別業者聘用專門職業人 員，考量這些具有多家連鎖門市業者對於消費者影響較大，盼藉本次預告修正，使更多具食品衛生安全知能專業人員參與，強化餐飲製備過程之安全性，以維護民眾飲食衛生安全。 本署針對餐飲業者，於預告期間至實施日，均持續辦理法規說明會並搭配實地輔導，向業者加強宣導相關修正事項。
修正內容另一種點為納入外送業者。蕭惠文表示，因應現今餐飲型態改變，餐飲用外送方式送至消費者，已變為消費者選擇方式之一，本次修正一般餐館餐飲業類別定義，納入外帶或外送者，包含只在外送平台刊登，無店面對外營業的「雲端廚房」也納入管制，要求比照一般餐飲業，半數人員需有乙級、丙級廚師證照等專業技術證照。
[joblist_plugin title='最新【食品技師】精選職缺' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?jobsource=joblist_search&keyword=%E9%A3%9F%E5%93%81%E6%8A%80%E5%B8%AB&order=15&page=1' amount='3']
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「開口就能理解」的超一流服務如何做到？富邦人壽用數位轉型重塑職場日常
當前「數位轉型」已是每間企業最重要的事情，許多人印象中保守、制式、難以改變的保險業當中，「富邦人壽」以「重新定義客戶關係」的精神，善用數據與科技工具打造「開口就能理解」的超一流服務，當中的關鍵是將每位員工的角色重新定義、成為服務體驗的設計者，創新的參與者。我們帶您深入富邦人壽的內部，一探這場「企業文化的進化」。
文／《104職場力》
本文導覽（點擊可快速前往指定段落閱讀）
不只是「數位轉型」也是「重新定義客戶關係」，富邦為什麼選擇這條路？善用數據與科技工具，打造「懂你」的智慧服務體驗從客服到理賠，每一位員工都參與改變當數位工具變成團隊成員，工作也有了新面貌創新與合規之間，如何走得穩又走得遠？數位轉型不是終點，是持續吸引人才與創造價值的起點
雖然「數位轉型」已成為每間企業口中的顯學，但真正落實的依舊不多。
多數人對保險業的印象仍停留在保守、制式、難以改變，但在富邦人壽，一場貨真價實的數位轉型正在悄悄卻深刻地翻轉人們的想像。從客服到理賠，從後台到第一線，富邦人壽用AI、資料分析、自動化工具，重構內部運作邏輯，更重要的是，將每一位員工的角色重新定義，不再只是任務的執行者，而是服務體驗的設計者、創新的參與者。這不只是一場技術升級，更是文化與制度的轉變革新。企業願景不再只是高懸牆上，而是掌握在每個員工手中，自他們每日的工作決策、問題解決與服務過程中體現出來。
我們將深入富邦人壽的內部，從數位策略的制定、實務應用，到對員工工作的實際影響與未來展望，真實呈現數位轉型的力量，看成功的數位轉型，是如何讓一家企業變得更具吸引力、更值得加入。
不只是「數位轉型」也是「重新定義客戶關係」，富邦為什麼選擇這條路？
「企業存在的目的，就是要永續經營」。
富邦人壽保單行政處副總經理張芳榮解釋，這場轉型的真正驅動力來自於現實的壓力與機會並存：一方面，AI與數位工具的進展帶來全新的可能；另一方面，少子化正在改變企業可用資源的基本盤，過去那種大量倚賴人力的運作模式，未來已難以持續。
張副總也觀察到客戶需求的急遽變化，他提到：「疫情後，客戶對於自主性與即時性的服務需求明顯提高。」消費者已不再滿足於傳統的單一管道與等待式服務，而是希望「用自己的方式，快速解決問題」。 這也促使富邦人壽重新審視自己的核心價值，如果想要真正與客戶建立長期信任關係，就不能等問題發生後才解決，而是必須「主動升級」客戶體驗，甚至預測可能的需求。
善用數據與科技工具，打造「懂你」的智慧服務體驗
「我們希望能客戶一開口，就進入理解模式並快速為客戶解決問題。」
富邦人壽客戶服務處資深協理李豪表示，這句話也可視為是參與推動數位轉型的核心境界。與其被動回應，他們更在意是否能透過數據與工具，主動提供精準且有溫度的服務。
富邦的數位策略聚焦三大核心：「數據驅動」、「AI賦能」與「智慧化體驗」。其中首要步驟是建立真正了解客戶行為的數據平台。
李資深協理表示：「我們逐步拆解客戶在服務流程中的體驗軌跡，從投保到理賠，透過數據分析精準回應需求。」
例如過去若保費逾期仍未繳，業務或客服接到催繳通知常常需來電詢問。客服人員會禮貌詢問客戶問題，進而再查詢系統中的資訊協助處理，一切按部就班；我們改變思維，讓客戶在語音服務的階段，就可以簡述問題，並結合AI模型比對客戶的提問，預先將客服人員要查詢的畫面選單動線最適化整合。
當客服人員接起電話時，系統已經完成整合，預先將客戶所需的保單資訊查詢功能與相關作業規定自動呈現於畫面上，讓客服人員可以全神貫注與客戶溝通確認需求。
「這種主動式服務平台不僅提升效率，更全面提升緻細化的服務感受」。
李資深協理強調，積極導入AI工具，讓各部門依需求優化流程，目的是「幫助人 節省時間、釋放創意、提升溫度」放大工作的整體價值。藉由簡易流程工具與數據支援系統，第一線人員可更快解決問題，並專注投入需要判斷與同理心的服務情境。
從客服到理賠，每一位員工都參與改變
在推動數位轉型的過程中，「不是只有技術部門在做事，而是整個組織都要參與」這件事，對富邦人壽來說格外重要。李資深協理提到，在導入新流程與AI工具的同時，他們刻意讓第一線客服人員參與設計與測試，從流程節點、對話內容，到系統提示與介面操作，全部邀請實際使用者一同討論。
「我們的夥伴不是只可以明白指出系統設計不合時宜之處，他們也很樂於表達出意想不到的洞察力。只要願意傾聽，很多改善建議就是從第一線的客服同仁的分享中提取出來的。」李資深協理說，這樣的參與不僅提升了使用者接受度，也讓團隊夥伴們享受了「自己創造未來工作樣貌」的主人翁感。
在理賠單位，智能分級系統的導入更是有效提升整體作業效率，也為新人訓練帶來實質助益。客戶服務處理賠部專案襄理郭乃瑀提到：「我們透過模型自動分派案件，讓新進同仁可以從簡單的案件開始，逐步熟悉整個理賠流程。」這不僅讓教育訓練更有效率，也讓資深同仁能專注處理高難度案件，發揮其專業價值。
他補充，理賠是最接近客戶情緒的部門之一，數位工具讓團隊能夠減少重複性、耗時的初階工作，把注意力集中在真正關鍵的服務上——在保戶遭遇事故或疾病時，能迅速回應並依約提供符合保障的理賠。而這些變化，最直接的效應是員工對自己工作的重新認同。
「你會感覺到你不單純只是個理賠員，而是能在保戶需要的時候，提供實質幫助的專業人員。」
郭專案襄理說，過去不少人認為理賠工作較為單調，但在數位化工具介入後，這份工作的價值被重新定義了。
當數位工具變成團隊成員，工作也有了新面貌
在核保單位，數位轉型的推進也改變了團隊對「工具」的想像方式。
保單行政處核保部資深經理陳俞蓉笑稱：「我們甚至幫RPA取了一個名字，做了一個牌子放在座位上，大家都叫它是我們的一員。」從最初的觀望，到現在的主動整合，數位自動化工具已經不只是輔助者，更成為實質團隊的一部分。
她提到，像是早期每日、每月都需要人工處理的報表，現在透過RPA自動抓取、整併，再交由人員進行決策判讀。「這些看似簡單的自動化，其實釋放出很多時間，讓大家能專注在真正需要判斷力的事情上。」
除了流程型任務外，AI在核保判讀上也發揮實質作用。像是病歷資料的摘要工具，可自動快速整理出重點，省下核保員大量查閱的時間，使人員能專注在高風險與複雜案件的風險判斷上。
轉型初期，一些同仁對這類工具難免抱持懷疑甚至抗拒，認為現行流程已運作順利，對投入額外時間學習RPA感到遲疑。但當實際使用後，心態逐漸轉變為「新工具能幫我節省時間並提高效率」。
陳資深經理觀察到，轉型的過程其實也像一場內部的數位教育，讓大家從「學習新科技」的焦慮，轉變為「與新科技共事」的適應與期待。
創新與合規之間，如何走得穩又走得遠？
在富邦人壽，數位轉型並不是一場單純追求創新速度的競賽。對於壽險業這樣高度監管的產業來說，「走得穩」往往比「跑得快」更關鍵。
郭專案襄理坦言：「有些技術確實能加快流程，但我們更在意的是不能因為追求效率而犧牲客戶的權益。」
為了找到創新與合規之間的最佳平衡點，富邦採用了「POC小規模試行」的策略。也就是在正式大規模導入新技術或流程前，先選定一個場景、以模擬的資料小範圍測試，以驗證概念的可行性。同時也與資訊、法遵等單位密切協作。
「我們一步一步來，確保每個工具、每個新方法，在安全與有效之間找到最適切的位置。」
這樣的作法，不僅減少組織內部的抗拒感，也建立了同仁對創新流程的信任與信心。郭專案襄理提到：「以前大家會覺得數位轉型是喊口號，現在變成每個人都知道它怎麼影響到自己的工作，甚至主動提出想法。」
在人才培育上，富邦也同步投注資源。人資單位與資訊部門合作，規劃一系列涵蓋資料視覺化、AI應用與數據思維的培訓計畫。「像是Power BI課程、應用AI工具進行資料彙整與文字分析的實作，都是很受歡迎的活動。」
郭專案襄理指出，這些訓練不只是技能升級，更是一種文化醞釀，讓員工知道：「只要你願意學，公司會給你資源、給你舞台。」
數位轉型不是終點，是持續吸引人才與創造價值的起點
「數位轉型的最終目標，是讓人才能發揮更大價值、讓組織能持續創新，這是一場企業文化的進化，不只是一次性的升級。」張副總如此總結這段歷程。
他強調，推動數位轉型的本質，不在於導入多少系統或工具，而是企業是否有能力讓員工與科技協作，並從中培養新的工作思維與組織韌性。「我們不追求做得快，而是做得穩、做得久，讓同仁有信心，也讓人才願意留下來。」
當一家企業能在穩健中持續前行，在創新中兼顧共好，它就會自然而然成為更多人才嚮往投入的地方。
而這，正是富邦人壽所選擇的道路。
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員工滿意度自己調查？小心掉進數據陷阱！
文/104人資學院
許多人資想透過員工滿意度調查，掌握組織健康與留才風險，但自行調查常遇到信效度不足、填答率低、數據難分析等難題，結果往往流於形式。本文深入探討HR在內部自辦調查的常見困境，並比較104員工體驗調查的專業優勢，包括專家題庫、智能化流程、產業常模比對、視覺化報告與改善建議。透過科學化、數據化的工具，企業不僅能真正聽見員工心聲，更能有效轉化為行動方案，提升敬業度、強化雇主品牌，進而推動企業營運績效成長。
本文導覽
為何內部自行調查員工滿意度如此困難？
信效度不足：問卷設計的隱藏風險
填答率低落：匿名性與員工疑慮
分析困境：缺乏外部常模與基準比較
從數據到行動：HR推動改善的斷層
104員工體驗調查的五大優勢
成效驗證：如何降低離職風險、提升績效
自行調查 vs. 104調查：比較一目了然
讓員工調查成為企業成長引擎
在少子化與人才競爭加劇的環境下，員工是否滿意工作、是否願意長期投入，已成為企業能否穩定成長的關鍵指標。許多企業人資部門都嘗試以員工滿意度調查作為診斷工具，期望從中洞察組織氛圍與改善方向。然而，當企業選擇自行執行調查時，往往發現過程比想像中複雜，從問卷設計、資料蒐集到結果分析，每一步都潛藏挑戰。
為何內部自行調查員工滿意度如此困難？
許多人資深知，員工滿意度調查是一項重要的管理工具，能協助企業了解員工心聲，並進一步改善組織氛圍。然而，當HR嘗試自行設計與執行調查時，卻往往在過程中遇到難以克服的挑戰：問卷題目不夠專業，HR需要收集很多文獻或資料，才知道調查向度是否夠廣、夠深。倘若沒有受過專業訓練，題目可能設計得模擬兩可，問不出真實狀況。或是一個題目兩個問法，讓員工不知如何回答。題目設計若不夠精準，很可能導致員工誤解或回答偏差，進而影響調查的有效性。
信效度不足：問卷設計的隱藏風險
自行設計問卷的最大問題之一是缺乏科學驗證。好的調查題目必須經過信度與效度的檢驗才能信賴。信度指的是同一構面下各題目是否反映相同的意涵，這需要專家判斷與足夠樣本，才能判定是否達標。
效度則關乎題目是否真正測到我們想要的概念，特別是與組織目標相關的關聯效度：專業調查會以組織承諾、留任率等作為效標，檢視題目與這些重要結果是否有實質關聯。沒有高信效度支撐的題庫，所得數據難以真實反映員工心聲，最終只會讓調查淪為形式，無法提供可執行的管理洞見與決策依據。
填答率低落：匿名性與員工疑慮
若HR直接以公司名義發放問卷，員工往往擔心填答內容會影響升遷或考核，導致不敢誠實作答。即便表面上回收率不低，內容也可能因顧慮而失真。缺乏第三方匿名保障，數據很難反映組織的真實狀況。
分析困境：缺乏外部常模與基準比較
許多HR坦言，從設計問卷、管理回收到自行分析，內部調查既耗時又費力，且缺乏可比的行業常模，使結果通常停留在「部門A高於部門B」這類內部差異，無法回答「我們在產業中的相對表現如何」。
在當前缺工的時代，與外部比較變得更為關鍵：例如薪資項目通常是員工滿意度中得分最低，但若沒有業界基準，唯一的解法往往只會是全面調薪；若能與同業比對，便可能發現實際差距並不大，進而避免不必要的成本支出。缺乏外部參照的調查結果容易流於表面，難以取得主管認同，也無法為高層提供具體的決策依據或可執行的改善方案。
從數據到行動：HR推動改善的斷層
另一個常見挑戰是「數據無法轉化為行動」。調查雖指出需改善的面向，但倘若負責設計調查者的人資經歷較不深厚或不夠全面，提出的方案往往片面或停留於短期修正，無法兼顧系統性與長期效益。建議與具備多年業界實務經驗的資深專家合作，協助從數據擬定可執行的改善計畫、優先順序與衡量指標，並規劃後續追蹤，才能讓調查從一份靜態報告轉為驅動組織改善的實際動力。
104員工體驗調查的五大優勢
專業題庫與高信效度由專家設計題庫，涵蓋九大構面與八大情境題組，題目經過信效度驗證，能確保數據真實反映員工想法，避免誤差與片面性。
自動化流程，降低HR負擔提供一鍵建置問卷、智能發送與填答提醒，HR 不需再花大量時間管理流程，大幅提升作業效率。
第三方匿名調查，提升真實回饋由第三方平台執行，確保調查全程匿名，讓員工放心填答，取得最真實的意見。依104執行員工滿意度顧問專案的經驗顯示，回答率通常可提高至80%。
產業與職務常模，掌握競爭定位平台擁有上千家企業、產業X職務常模779種的大數據比對資料，HR可快速比較內外部落差，找出競爭優勢與改善弱點。
視覺化報告與改善方案落地自動生成圖表化報告，提供PR值定位與關鍵改善建議，企業可依據結果進一步優化各項人資策略，幫助企業將數據轉化為行動。
成效驗證：如何降低離職風險、提升營運績效
實際導入後，許多企業明顯降低員工流失率，並在組織氛圍與敬業度上獲得提升。有研究顯示，敬業度高的企業，業績成長率與獲利率均明顯優於同業，這證明員工調查若能轉化為行動，確實能帶來長遠效益。
自行調查 vs. 104調查：比較一目了然
項目企業自行調查104員工體驗調查題庫品質自行設計，信效度未驗證專家設計，信效度經科學驗證平台功能一般問卷平台，無法即時催測，產出專業報告一鍵建置、智能發送、自動提醒、專業報告匿名性員工疑慮高，回覆失真第三方匿名，提升填答率與真實度分析深度僅能內部比較，缺乏業界資訊比對產業與職務常模，掌握相對競爭力行動落地受限於HR的專業是否資深，影響策略成效提供改善建議與資源連結，支持策略落實表：自行調查員工滿意度與104員工體驗調查的比較
讓員工體驗調查成為企業成長引擎
員工體驗調查若只停留在「做過」的層次，對企業幫助有限。透過104員工體驗調查系統及人資顧問團隊的專案解方，HR不僅能快速取得可靠數據，更能掌握外部比較基準，並將結果轉化為具體行動。這不僅可提升員工敬業度，也能強化雇主品牌與企業競爭力。對企業而言，調查不再只是例行性作業，而是推動營運績效成長與永續發展的重要引擎。
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美關稅衝擊下 工具機廠商謀轉型 紛切進AI和半導體
2025-08-19 聯合報記者黃寅 由聯合新聞網授權轉載
美國關稅衝擊，機械業和工具機業衝擊大，但業者也紛紛轉型求生，像是以溫控知名的哈伯精密已轉型朝AI伺服器和半導體產業設備的溫控進軍，和大集團則不僅研發出機器人零組件中的行星齒輪減速機、諧波減速機和半導體封裝測試的最終檢驗分選機，並朝產業控股方向前進，迎接挑戰。
工具機要有好的精度，溫度控制是關鍵，哈伯精密是國內的溫控大廠，也受日本工具機廣泛應用。董事長許文憲說，疫情期間，訂單大起大落以及大陸的紅色供應鏈崛起，讓他從5年前構思公司必須找尋新的方向，因此逐步摸索，並在AI伺服器和半導體產業設備的溫控上找到新市場。
他說，相較於工具機產業殺價競爭，AI伺服器的散熱和半導體產業設備的溫控，價格和產業環境上都更穩定，尤其是半導體產業，對產品的品質要求高，不容易更換產業鏈夥伴，更適合公司的永續發展。目前公司將提升員工能力，增加菁英人力，提高公司的附加價值，以能永續經營。
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和大集團總裁沈國榮表示，以公司在機械業59年的歷史，要切進行星齒輪減速機、諧波減速機和半導體封裝測試的最終檢驗分選機，技術上不是問題，而是以往機器人產業還未興起，市場需求沒那麼大，因而沒有切入，但是現在量的需求已上來，協力體系也發展出來，公司因而也切進這些產業。
沈國榮認為全球工具機市場正面臨結構性改變，中國大陸受美國進口限制影響，加速發展自製關鍵零組件，低階工具機售價大幅降低，撂奪中階市場，台灣業者腹背受敵。據工具機公會統計，過去10年產值、出口額都腰斬。因此，他認為推動產業控股，以集團化方式發展較有利。
和大近年入主高鋒、達佛羅、邦泰等多家公司，朝集團化發展，他說，如此一來集團可統一採購、共同研發、打通業務通路，發揮更大的綜效，連銀行貸款都比較好談，也更有利於面對關稅風暴。
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【職安變革】別等員工正式申訴！建立新法下的最強預警系統
隨著勞動部預告《職場霸凌防治準則》草案，台灣企業即將於2026年7月正式邁入「職安治理」的新紀元。在法規趨嚴的浪潮下，許多企業已開始重新檢視內部的防治機制，但我們必須深刻意識到：「罰鍰只是表象，人才流失與品牌崩壞才是企業真正的滅頂之災。」
文章導覽：
申訴通常已是「末期」：為什麼企業需要看見冰山底下的隱性風險？
五大防禦構面，全方位偵測組織治理風險
將「主觀感受」轉化為「管理雷達」的具體指標
搶先佈局：合規僅是底線，預防才是永續！
職安防護不應只是事後的補救措施，更應該是源自於對員工真實體驗的深度關懷。根據準則草案，雇主不僅有提供免於霸凌環境的義務，更被要求建立主動的防治措施與申訴管道。若企業僅能被動等待申訴，往往代表傷害已然造成，甚至已波及企業聲譽。面對這股職安變革，企業該如何從傳統的「被動處理申訴」成功轉向「主動落地治理」？
真正的解方，就藏在可量化的員工心聲數據裡。
申訴通常已是「末期」：為什麼企業需要看見冰山底下的隱性風險？
當一名員工正式提出霸凌申訴時，往往代表傷害已經造成，企業隨即進入高昂的法律調查與損害控制階段。然而，根據《職場霸凌防治準則》草案第五條規定，雇主即便「非因接獲申訴」而知悉霸凌情形（如他人舉報或觀察到異常），仍應採取釐清事實、調整工作環境等適當措施。
HR要如何精準知悉潛在風險？104人資學院推出的「員工體驗調查－職場霸凌防治題組」，正是為企業打造的「第三方匿名預警工具」。它能將員工最真實的心理感受轉化為量化指標，協助管理層在事件爆發前，透過客觀數據看見隱藏在冰山底下的心理安全感低落、社交排斥與冷暴力等深層危機。
五大防禦構面，全方位偵測組織治理風險
這套題組不僅是衡量員工在公司中的體驗及感受，更是對應職安法草案中的霸凌樣態，嚴密建構了「五大防禦構面」。我們透過具體的量化提問，將抽象的職場氛圍轉化為精準的治理雷達：
在此架構中，「文化力」與「推廣力」是最直接的核心指標。它們反映了組織是否真正落實「尊嚴對待」與「心理安全」，並驗證內部溝通管道是否具備實質效能，讓同仁敢於表達立場。相對地，「工作力」、「領導力」與「合作力」則被視為關鍵的「警訊構面」。倘若這三項指標分數異常低落，即代表組織內部極可能隱藏霸凌傾向。此時，企業應立即啟動主動調查機制，進一步釐清風險的根源：究竟是主管的管理風格偏差、同事間的社交排斥與冷暴力，還是工作設計上的目標配置不合理所致。
透過這種「核心偵測」與「預警聯動」的邏輯，HR 不再是被動等待申訴的救火隊，而是能透過量化數據精準定位火苗，在傷害造成前完成組織健康的深度修復。
將「主觀感受」轉化為「管理雷達」的具體指標
一、【文化力】反映：名譽侵害、DEI 多元共融落實
關鍵提問：「員工都擁有尊嚴及尊重的對待」、「我在一個沒有騷擾和歧視的環境中工作」。
管理意義：確保組織文化是否真正落實「零容忍」防線，避免出現當眾羞辱或貶低人格等損害同仁尊嚴的行為。
二、【推廣力】反映：公司/組織內部溝通效能、互信度
關鍵提問：「公司內部的溝通管道多元，並能接納不同的想法及意見」、「公司允許同仁表達不同的立場與想法」。
管理意義：這是預防機制的核心指標。若員工不信任內部管道，霸凌將會「地下化」，最終爆發時往往已是難以挽回的法律糾紛。
三、【領導力】反映：團隊建立、溝通狀況
關鍵提問：「我的主管在處理事情時，總會考慮團隊成員的感受 」、「我的主管能夠傾聽同仁的意見」。
管理意義：當分數異常低分時，可同步觀察團隊與主管間是否「溝通不良」或有「信任感不足」的問題。若員工不敢「自在地與主管談論工作」，這就是溝通斷層與權力濫用的早期訊號。
四、【合作力】反映：社交排斥、孤立氛圍偵測
關鍵提問：「當工作上遇到困難時，同事們會主動提供協助」、「團隊成員間能夠重視並接納不同的意見」。
管理意義：評估團隊內部是否存在刻意排擠、忽視或不讓特定人參與重要事務的「冷暴力」樣態。
五、【工作力】反映：不合理目標、身心危害風險
關鍵提問：「目前的工作量讓我有足夠的時間安排非工作活動」、「我能有效應對與工作相關的壓力」。
管理意義：當分數偏低，可能代表部門存在草案所定義的「分配不合理工作目標」等樣態。
搶先佈局：合規僅是底線，預防才是永續！
2026年的職安新制提醒我們：當制度沒有設計好，職安事件只是時間問題。 真正的企業競爭力，來自於讓每位員工都能在受尊重、有尊嚴的環境中貢獻所長。法規的轉型雖帶來挑戰，但也是企業重塑組織文化的契機。我們深知企業在推動初期需要更多支持。
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(本文內容參考【104人資學院】職安新法 x ESG 企業避險指南及「職場霸凌防治準則」草案，相關規範請以勞動部最終公告為準。)
防治肥胖及三高列入「公司治理評鑑」計分，上市櫃公司響應「健康台灣」
為促進全民健康生活、實踐「健康台灣」的國政願景，櫃買中心表示上市櫃公司如有防治肥胖及三高等具體措施與實施成效，並於公司網站及股東會年報揭露，或可列入公司治理評鑑計分，表示公司如重視員工健康，將在相關指標有「加分」效果。
文／《104職場力》小編
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防治員工肥胖、三高納入「公司治理評鑑」計分「過重與肥胖」如何認定？國人「過重與肥胖」的5個主要原因
防治員工肥胖、三高納入「公司治理評鑑」計分
根據國民健康署的2024年底最新統計，台灣成人「過重與肥胖率」已高達50.8%（其中男性為57.1%、女性為43.3%）。由於肥胖率增加恐導致國人健康風險上升，被視為「國家級」警訊，因此政府積極推動「健康台灣」的願景，希望促進全民健康生活，推升全齡健康照顧，並接軌國際健康永續發展目標。
總統府於2024年6月成立的「健康台灣推動委員會」曾提出過「肥胖防治及三高防治888計畫」，期望推動公私部門協力合作、展開多管齊下的具體行動策略，並推動企業更重視員工的健康與福利。
根據臺灣證券交易所指出，上市櫃公司若有防治肥胖及三高等與員工健康相關的具體措施與實施成效，並於公司網站及股東會年報揭露，或可列入公司治理評鑑計分。
此部分屬於公司治理評鑑指標4.9「公司網站及年報是否揭露各項員工福利措施、退休制度與其實施情形？」的要件一「列舉員工福利事項」。亦屬指標4.10「公司網站及年報是否揭露員工人身安全與工作環境的保護措施與其實施情形？」的要件一「具體說明對員工人身安全健康與工作環境保護措施與其實施情形」中員工健康相關涵蓋範圍。
櫃買中心說明，上市櫃公司凡公司符合個別指標所列得分要件，即可於構面內計分。
延伸閱讀：台灣半數人口過重恐成「肥島」？調查顯示：半數民眾不清楚肥胖定義
「過重與肥胖」如何認定？
衛生福利部國民健康署的官方網站中，針對「過重與肥胖」主題有專文介紹，當中提及世界衛生組織的「身體質量指數」(Body Mass Index，BMI)作為評判健康體位、過重與肥胖的切點。
愈來愈多研究顯示，「健康身體組成」及「合宜的腰圍」才是健康體位的關鍵，亦是判斷國人體位之重要參考指標。依據衛生福利部公布之體位定義，18歲以上成人區分為四種體位：
過輕：BMI ＜ 18.5
正常：18.5 ≦ BMI ＜ 24.0
過重：24.0 ≦ BMI ＜ 27.0
肥胖：BMI ≧ 27.0
※ 18歲以下可參考兒童與青少年生長身體質量_指數(BMI)建議值。
國人「過重與肥胖」的5個主要原因
而會造成肥胖的主因是熱量攝取高於熱量消耗，影響因素包括：飲食、身體活動、社會環境因素等。
根據國健署的推測，國人之所以會產生「過重與肥胖」的主要原因有以下5點：
飲食西化及食物精緻化，易攝取過多熱量、看電腦、上網等靜態久坐生活增加，身體活動量不足。
含糖飲料及高熱量之不健康食物過多，許多食物沒有熱量營養標示或辨識不易。
大眾運輸系統及運動休閒設施不足。
弱勢族群少有機會接受健康教育訊息，經濟能力有限，容易買到低營養、高熱量食物。
不健康食物廣告贈品行銷，導致民眾攝取過多熱量、脂肪和含糖食物。
超越標準答案？！AI運算的百萬瓦賽局，在光寶你也可以擁有「定義規格」的技術特權！
在科技製造業，許多工程師常受困於「追趕規格」的無力感。然而，光寶科技正發起一場思維革命，將研發重心從「被動代工」轉向「主動定義」。 憑藉深厚的跨域整合實力，光寶工程師不再只是填寫考卷，而是大膽定義未來能源規則，在這裡，創新不再是高風險的口號，而是每一位職人在安全感中放手一搏的日常。
文／《104職場力》
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思維翻轉革命：定義未來電源架構技術的任性：為了1%的效率，我們拒絕妥協速度的決勝：用敏捷重新定義硬體開發全球的舞台：你的能量，決定你的疆界
在台灣的科技製造業，許多工程師都曾有過一種共同的無力感，撞上的不是技術瓶頸，而是「意義」的流失。
客戶給了規格(Spec)，PM壓了時程，工程師的任務就是把這些數字「做出來」。過程中，為了避免犯錯，為了達成良率的門檻，傾向使用最保守的設計與架構。「創新」往往只淪為簡報上的口號，因為在產線壓力前，創新意味著不可控的風險。
然而，這種「防禦性開發」的邏輯，正在被一場發生在運算核心的革命所打破。
當AI伺服器算力需求呈現指數級暴漲，舊有的標準答案儼然已失效。走進光寶科技的研發中心，你便會發現這裡的不同。工程師之間談論的不是怎麼「完成交付」，而是如何在物理極限的邊緣，利用公司賦予的強大安全網，大膽地定義未來的能源規則。
思維翻轉革命：定義未來電源架構
「現在的 GPU 是 AI 運算的大腦，但這個大腦運作時，需要心臟和血液的供應。」
光寶科技 Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee)
光寶科技Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee)，用生動的醫學比喻形容光寶的角色：「我們做的電源是心臟，散熱是血管。如果供電不及或散熱不順，大腦就會因為『心律不整』產生停擺。」
過去模式是客戶給規格、供應商照做，這只是代工，不是研發。光寶改變了遊戲規則：我們不只是執行，而是主動診斷、提出解方，甚至在客戶未察覺潛在問題前，預先定義未來架構的解決方案。」這需要具備跨域整合力，從電網到晶片生態系思考，從硬體到軟體，全面系統性思維能力的人才。
「這要求工程師須具備光寶新三力之中的高度「跨域整合力（Cross-Domain Integration）」。」
Ifei描繪了未來場景：隨著AI算力爆炸，未來的電源機櫃將邁向百萬瓦(Mega Watt)等級。「這意味著要把五六百戶家庭的用電量，或三四百台冷氣機，全塞進一個冰箱大小的空間裡運作。」
在這種極限場景下，單一技術無法解決問題。工程師必須打破硬體、軟體、散熱的界線，從整個場域(Scope)思考。從電網配置到晶片負載，這是一個系統工程。
「所以我們不是簡單賣產品而已，重點在於提供解方(Solution)。」Ifei 強調，「當你能幫客戶想到他沒想到的痛點，並用 POC(Proof of Concept)證明解法有效時，客戶就不會把你當供應商，而是視為共同定義未來的夥伴。」
這正是光寶給工程師的第一個承諾：在這裡，你不是在填寫別人出好的考卷，你甚至可以定義題目，並寫下答案。
技術的任性：為了1%的效率，我們拒絕妥協
如果Ifei談的是戰略，那麼雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang)，則演繹了第一線的「工程師職人精神」。
Derek負責AI資料中心關鍵的電源系統與BBU（備用電池單元），每天都在與物理極限搏鬥。「最大挑戰是空間沒變，但需求變了。」Derek 解釋，「AI數據中心瓦數從4KW一路飆到20KW，且因要塞進更多電池，留給電源的空間反而變少。」
這是一個殘酷的數學題：功率密度(Power Density)提升了6倍以上，但體積不能變。
一般面對這種任務，通常會選擇折衷處理：告訴客戶不易做到，或犧牲效率換取穩定。畢竟換新架構風險巨大，出了問題誰負責？但在光寶，Derek的團隊做了截然不同的決定。
「為了再提升那1%的效率，我們決定主動換架構。」 Derek 語氣中透著執著，「我們可以與客戶協商降規或用舊架構硬撐，但為了逼自己更好，我們主動改變遊戲規則。」
這1% 效率提升代表巨大的能源節省，但也意味著必須跳出舒適圈。是什麼讓光寶工程師敢於如此「任性」？
Derek給出的答案令人意外：因為有安全感。
「我們有強大的『設計品質確保單位(Quality Assurance Team)』。」Derek 解釋，「他們不是等產品做好才挑毛病，而是開發初期就介入，幫我們做各種Corner Case（極端情況）測試，找出被忽略的盲點。」
這就像為走鋼索的工程師鋪設了安全網。工程師知道設計在交付前會經過嚴格驗證，這讓他們敢於放手一試。更深層的，是一種「不急於抓戰犯」的文化。
「以前覺得技術是冰冷的，但現在我們希望工程師是有溫度的。」
光寶科技 雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang)
Derek分享了一次深刻的經驗：曾有專案發生嚴重客訴，甚至影響到公司業務。「在很多公司，這種情況下第一反應通常是『找戰犯』。」Derek 回憶說，「但當時主管給了我們充分的時間與空間，只告訴我們：『先專心解決問題。』他幫我們擋下外部壓力，讓我們能專注找出Root Cause（根本原因），而不是急著找人負責。」
這種「可以放手一搏」的心理安全感，讓工程師明白：在這裡，失敗不是終點，而是突破的必經之路。而除了有主管支持，整個團隊更是最重要的靠山。
「這也是為什麼我說這家公司變得更有溫度。」Derek提到，光寶透過軟實力課程培養溝通與同理心。「以前覺得技術是冰冷的，但現在我們希望工程師是有溫度的。唯有懂得換位思考與團隊合作，才能在高壓環境下一起走得更遠。」
速度的決勝：用敏捷重新定義硬體開發
「在這個時代，敏捷比力量更重要。速度，有時候比體型還關鍵。」
光寶科技 企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu)
「在這個時代，敏捷(Agile)比力量更重要。速度，有時候比體型還關鍵。」Ifei曾這樣提到。而在企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu)的團隊裡，這句話轉化為每天運行的制度。
Sky負責競爭激烈的企業級電源產品，敏捷開發的導入，讓最終成品來得更好更快。
「傳統硬體開發是瀑布式流程(Waterfall)，許多規格必須在早期定案。由於後期變更成本高，一旦晚發現與客戶需求不符，往往難以調整。」Sky 解釋。
為了打破閉門造車，在光寶，軟體業邏輯被移植到硬體研發。「我們現在每兩週一個Sprint（開發階段），每四週一次 Review（成果檢視）。」敏捷開發明確地重塑了整個研發節奏。「透過快速迭代，我們做出小的MVP（最小可行性產品）就送去驗證。客戶反饋快，我們修正就快，永遠跟客戶在同一個頻率上。」
這模式對人才提出了新要求：「學習敏捷力(Learning Agility)」。
在光寶，資歷不是唯一標準，快速適應調整才是王道。Sky講述了一個故事：有次客戶需求變更，專案時程被瞬間壓縮一半。「那是個不可能的任務，」Sky說，「按傳統邏輯大家應該會抱怨。」
但團隊展現了驚人韌性。「不分資深資淺的夥伴，都主動跳出來問：『我可以多做什麼？』」Sky 回憶，「特別是剛加入的年輕工程師，沒有退縮，反而視為展現機會。」結果，這個專案在第一次試產(Pilot Run)就滿足了大部分要求。
為了讓年輕人更快上戰場，光寶建立了 「Pilot Z」 人才孵化機制。
「我們不希望新人覺得被放生。」Sky介紹，「這像『打通關』遊戲。前三個月，有專屬導師(Mentor)帶著你。」第一個月學基礎，第二個月熟架構，第三個月參與專案。每一關都有練習題與Mentor引導。甚至現在有針對菁英培訓的Pilot Z新世代人才養成計畫與研發替代役，在入職前兩個月脫崗培訓，與跨部門的同仁一起學習。
「Every step counts（每一步都算數）。」Sky強調，「即使是新人，我們也鼓勵他研究新技術議題並與大家分享。我們想聽年輕人的見解，這對團隊也是激盪。」
此外，光寶也深知工程師對職涯的焦慮。透過OGSM(Objective, Goal, Strategy, Measure)定期檢視，主管與員工討論雙軌發展。想學新技術，有AI社團；想學管理，有專案管理培訓；想換環境，公司也鼓勵跨BU的專案支持與跨域合作。
延伸閱讀：重塑產業，光寶科技用90天打造AI新世代人才Pilot Z
全球的舞台：你的能量，決定你的疆界
隨著轉型加快，人才舞台早已不侷限台灣。「我們正在推動Global Career Opportunities。」Ifei補充，「我們已與國外頂尖大學及實驗室合作，佈局未來技術。」
這意味著，光寶工程師有機會直接對接世界級研究機構，參與最前沿探討。同時，光寶將 「AI協作力」 視為核心。「現在是資訊爆炸年代，你必須快速辨識底層邏輯。」Ifei說，「我們鼓勵用AI工具加速學習與除錯。AI是你的大腦延伸，讓你把腦力用在創新上。」
採訪尾聲，問到：「為什麼現在是加入光寶最好的時機？」Derek沉思後說：「因為無論是產品或員工福利，光寶都正在往好的方向發展，而且很有感。」
對技術人才來說，最迷人的職場不是只有薪資福利吹上天，而是感到「被尊重」。尊重專業，所以賦予定義架構的權力；尊重成長，所以允許犯錯並提供安全網；尊重未來，所以提供全球舞台與AI工具。
在光寶，既可以是規格執行者，更可以是搶先解決兆瓦級難題的未來人；是可以為了1%效率重塑架構的專業職人，也可以是剛加入就用新技術驚豔全場的領航者。
在全球流動的時代，光寶已搭好舞台，等著定義超凡的未來。
光寶針對AI電源與液冷人才大量招募中，快來看看是否有合適的職缺▶ 立刻投遞
2027年勞動檢查將聚焦三大主軸：源頭防災、承攬管理、職場霸凌防治
勞動部公告2027年度勞動檢查方針，配合修正施行的職安法新制及「強化職場減災行動計畫」，以「源頭防災」、「承攬管理」及「職場霸凌防治」為三大主軸，強化事前預防與風險管理，也將同步推動四項精進措施。《104職場力》匯整相關資訊，帶您了解相關資訊。
文／《104職場力》
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2027年勞動檢查3大修正主軸2027年勞動檢查同步推動4項精進措施民國116年度勞動檢查方針整理表三修正重點整理表四精進措施整理表
2027年的勞動檢查方針已公布，配合上路的《職業安全衛生法》新制及「強化職場減災行動計畫」，將重點擺在「源頭防災」、「承攬管理」及「職場霸凌防治」等三大主軸。
勞動部日前公告民國116年勞動檢查方針，並說明配合今年7月1日起修正施行的《職業安全衛生法》新制，將職場安全衛生從單純的「防止職業傷害」進一步擴大至「工作者身心健康及企業永續治理」，將安全管理提前至規劃設計階段，強化高風險作業及承攬管理，以預防重大職業災害及職場不法侵害。
延伸閱讀：職場霸凌防治新制今上路 哪些行為踩紅線？QA一次看
2027年勞動檢查3大修正主軸
本次方針三大修正重點包括：
全面強化工程防災及承攬管理。
高風險作業安全管理再升級。
加強預防職場身心健康危害。
一、全面強化工程防災及承攬管理要求事業單位（工程業主）於工程規劃、設計階段即完成風險評估，將安全管理由施工現場提前至源頭設計，一定規模以上工程須完成規劃設計安全分析報告，作為施工前風險辨識之重要依據，同時，要求事業單位落實承攬管理責任，避免因多層承攬或管理斷層造成重大職業災害。
二、高風險作業安全管理再升級自116年7月1日起，新增查核營造工地進場勞工是否完成營造作業安全訓練（即臺灣職安卡），強化工地進場管理；另配合修法，將塔式起重機及具搭乘設備之移動式起重機納入危險性機械管理，並新增查核挖土機、堆高機及高空工作車等特定機械操作人員是否完成合格訓練，以降低重大事故風險。
三、加強預防職場身心健康危害配合《職業安全衛生法》新增職場霸凌防治專章，116年將查核事業單位是否建立申訴及調查處理機制、公開防治措施，以及訂定並落實職場霸凌防治規範，督促企業建立完善制度，預防勞工身心健康危害，營造安全友善的工作環境。
其中針對營造工地作業者的安全訓練，勞動部職安署在接受媒體採訪時說明：明年七月起，將全面要求進出營造工地作業者必須完成安全訓練，並取得台灣職安卡，因此明年七月起，勞檢將抽查進出工地的作業者，是否確實持有職安卡。
延伸閱讀：勞動檢查程序是什麼？
2027年勞動檢查同步推動4項精進措施
同時，亦同步推動四項精進措施：
擴大高風險廠場列管。
深化職業衛生及新興危害管理。
提升中小企業自主防災能力。
持續推動重大職災資訊公開。
一、擴大高風險廠場列管將前3年內曾發生重大職業災害，或甲級規模火災、爆炸事故之事業單位納入重點監督管理，持續追蹤改善情形。
二、深化職業衛生及新興危害管理要求完成作業環境監測後90日內提出暴露評估報告，並將高氣溫危害預防及承攬統合管理納入檢查重點。
三、提升中小企業自主防災能力鼓勵運用「線上互動式風險評估工具（T-OiRA）」辦理風險評估，提升自主安全管理能力。
四、持續推動重大職災資訊公開透過資訊透明及社會監督，引導企業持續精進安全管理。
民國116年度勞動檢查方針整理表
三修正重點整理表
一、全面強化工程防災及承攬管理要求事前風險評估，落實工程業主安衛責任，避免層層分包權責不明二、高風險作業安全管理再升級勞檢營造作業安全訓練、起重機安全管理、特定機械操作人員查核三、加強預防職場身心健康危害查核事業單位是否建立申訴及調查處理機制、公開防治措施等
四精進措施整理表
一、擴大高風險廠場列管將前3年內曾發生重大職業災害或甲級規模火災、爆炸事故之事業單位納入重點監督管理二、深化職業衛生及新興危害管理作業環境監測暴露評估報告、高氣溫危害預防及承攬統合管理納入檢查重點三、提升中小企業自主防災能力鼓勵運用「線上互動式風險評估工具（T-OiRA）」辦理風險評估四、持續推動重大職災資訊公開透過資訊透明及社會監督，引導企業持續精進安全管理
勞動部強調，安全健康的工作環境是企業永續經營的重要基礎，也是勞工最基本的權益，未來將持續透過法制精進、監督檢查、技術輔導、公私協力及資訊公開等多元策略，引導企業由被動符合法令邁向主動管理風險，共同建立以預防為核心的安全文化，朝向「零重大職業災害、零容忍職場霸凌」的目標，持續提升我國職業安全衛生水準。
防範「戶外熱危害」＋ 新職安法7月上路，勞動部啟動高溫專案檢查和改善追蹤
近期全國各地氣溫逐漸升高，為防止勞工於戶外作業時發生高溫熱中暑的狀況，並因應民國115年7月將上路的「職業安全衛生法」新規定，勞動部宣佈將自6月1日起同步展開「戶外高溫專案檢查」和「熱危害改善追蹤查核」，期望透過「雙軌防護措施」來維護戶外勞工的作業安全健康。
文／《104職場力》
勞動部發布新聞稿說明：近期各地氣溫逐漸升高，為防止勞工於戶外作業發生熱中暑、熱衰竭等職業災害，勞動部自6月1日起將同步展開雙軌防護機制，除啟動「戶外高溫專案檢查」，針對營造、道路修繕等高風險作業場所加強勞動檢查外，另辦理「熱危害改善追蹤查核」，督促事業單位確實提供遮陽、降溫、飲水及休息等防護措施，保障戶外作業勞工安全健康。
延伸閱讀：企業添購「冰背心」、「風扇衣」防護戶外高溫，政府最高補助比例80%！
勞動部強調，面對氣候變遷帶來的高溫風險，將持續以「預防為先、風險管理」方式，強化戶外作業熱危害防護機制，督促事業單位落實各項防護措施，共同維護勞工安全與健康。
如雇主未採取必要防護措施，而違反《職業安全衛生法》相關規定，依照7月1日新上路的《職業安全衛生法》規定，可處新臺幣5萬至300萬元罰鍰。對於高風險作業場所，也將加強專案檢查與複查，督促事業單位儘速改善。
勞動部也提醒從事戶外作業勞工，可多利用「高氣溫作業防護資訊網」查詢所在地熱危害風險及未來氣象預測，適時補充水分並留意身體狀況；雇主對新進勞工更應建立「熱適應」機制，循序增加工作暴露時間，並加強現場觀察與管理，避免因尚未適應高溫環境而發生危害。
高氣溫作業防護資訊網
【限時免費領取】職場霸凌防治新法企業實務指引
文／104人資市集
一份幫 HR 把法規要求，變成可檢查、可執行、可追蹤的實務指引——文末免費領取。
不是「有沒有人申訴」，而是「制度有沒有就位」
過去，職場霸凌往往被當成個案處理：有人反映，才開始想辦法。
但 7／1 新法上路後，職場霸凌防治不再只是事件發生後的被動處理，而是企業必須事先建立制度、程序與紀錄的管理責任。
換句話說，主管機關問的不會只是「你們處理了嗎」，而是：
誰負責收件？誰負責調查？當事人不服時，誰負責申復審議？
申訴有沒有固定表單，能還原時間、對象與事實？
調查、申復、結案的紀錄，是散落在個人信箱，還是能完整追蹤？
你們有沒有機制，能在申訴發生「之前」，就看見高風險部門？
如果這些問題讓你猶豫了一下，那這份指引就是為你準備的。
企業最常低估的，不是「要不要訂制度」
根據 104 的實務觀察，企業最容易低估的，不是要不要訂制度，而是案件進來後，每一步都需要人、流程、判斷與紀錄。
臨時找調查人員、沒考慮利益迴避、原調查者又處理申復、文件無法回頭佐證……這些都是常見、卻很容易被忽略的程序缺口。等第一件申訴進來才補，往往已經來不及。
這份指引能幫你做什麼？
我們把法規要求，整理成 HR、法遵、職安單位可以直接拿來盤點的工具，涵蓋五大部分：
新法重點速讀：快速理解新制對企業管理的影響
企業規模義務對照：從未滿 10 人到 100 人以上、集團與派遣，各規模準備重點一次看懂
7／1 前準備清單：制度、程序、能力三大面向，逐項找出缺口
申訴處理流程圖：從收件到結案的責任鏈，每一步該做什麼、會產出哪些文件、常見風險在哪
管理界線 Q&A：主管的三字經口頭禪算不算霸凌？PIP 怎麼做才不會被認定為霸凌？用最常被問到的情境，幫主管校準合理管理與紅線
不確定準備到哪了？先做這張檢核表
指引最後附了一張**「7／1 上路前自我檢核表」**，從制度、流程、訓練、風險四個面向，讓你勾一勾就知道目前準備到哪個階段、下一步該補什麼。
這也是很好的跨部門對齊起點——把表格攤開，HR、法務、職安、各級主管一起看，缺口立刻浮現。
距離 7/1，準備時間不多了
新制不會等公司慢慢補。與其事件發生後手忙腳亂，不如趁現在把窗口、流程、紀錄與訓練先盤點一遍。
立即點我免費領取《職場霸凌防治新法企業實務指引》
從自我檢核開始，為 7/1 做好準備。
（本指引由 104 人資市集彙整編纂，提供企業內部管理參考；實際處理仍應依最新法規與主管機關公告辦理。）
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