卓越績效管理與提升
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在職場上，能編製並管理材料清單代表你對產品組成和製造流程有清楚理解。這技能有助於確保物料準確無誤，避免缺料或多餘庫存，提升生產效率與成本控管能力。此外，也方便跨部門溝通，如設計、採購與生產部門協調。具備此能力，表示你具備細心且有系統的工作態度，對製造業或相關產業非常加分。
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專案成敗早在專案念頭發起時就已決定大半，雖然專案管理(Project Management)早在各個產業領域深入推廣，然而對於許多人資夥伴而言，似乎還是欠缺可實際運用的成功模式。藉由每位講師多年人資專案輔導與實際推動經驗，透過理論架構與案例分享，引領大家正確地從完整人力資源體系的宏觀角度切入，順利地將專案管理(Project Management)手法與工具成功應用在人資領域的各種企劃技巧、工具軟體、簡報提案與進度掌握上，進一步協助人資夥伴提升人資專案管理的績效表現。
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商業管理基礎知能
商業管理基礎知能證照(Business Management Certification Basic, BMCB)在BMC認證整理架構底層，特以「商業管理基礎知能BMCB」證照為基石，以培養企業從業人員具備商業與管理群共同核心能力，使其人認識商業的基本常識，並為相關專業領域知能奠定基礎。基石穩固後，除暸解社會上各種商業活動的運作情形，培養敬業樂群的精神，再結合各項職能證照，將更有利於職場生涯之發展。
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PMI-PBA國際商業分析師
PMI-PBA (Professional in Business Analysis，國際商業分析師)，是美國國際專案管理學會 (PMI) 於 2014 年發行的證照，為近年 PMI 系列證照人數成長最快者。
這張證照是專案的前置專業分析，對於中、高階主管的營運思維有極大助益。高價值、高廣度及其豐富內容，是商業分析成為世界趨勢的關鍵，完整地系統思考，涵蓋辨識現況、發現商業需要、解決方案提出、需求管理與分析、績效評估……等知識，從專案開始之前一直到結束之後各階段都能運用，學習內容是在職場工作中如何在掌握高度思維必備的技能！
商業分析可與專案管理手法互相搭配，專案經理 (PM) 是把專案做對，而商業分析師 (Business analyst) 則是選擇對的專案來做。簡單來說，商業分析工作在專案開始前即展開，進行包含辨識問題、找到最佳的解決方案……等前置評估；專案開始期間著重在需求管理 (引出、分析需求)，與 PM 互相搭配；專案結束後，則持續進行長期績效評估，確保有效回饋，持續完善。
故 PMI-PBA 不論對工作上有需求／分析相關任務者，或專案從業人員，都是非常合適的進修證照。學習商業分析技能、強化商業分析及需求分析的能力，才能知道為何而戰、懂得值不值得戰，當自己站在完整專案管理知識技能的價值鏈上，一定能在國際舞台中成為熱門人才。
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我們的課程設計，從策略層面的『使命與願景』、『策略地圖』、『平衡計分卡』與『目標管理』，到制度規畫層面的『績效管理的兩面向』、『績效管理的三部曲』、『強制分配』、『績效管理的目的』，及執行績效管理實務層面的『績效評核的三類方法』、『績效面談』，有系統地由淺入深，再進行實務應用。由入門的績效學理說明，再拉高層次讓您對策略管理有初步了解，進而傳授學員績效實務操作的秘訣，使學員對績效管理制度有通盤的瞭解，讓您有充分的學識足以擔任老闆及主管們策略夥伴的角色。
在公司營運的每一個關鍵時刻，「績效管理」往往扮演了極關鍵的角色！身為人力資源從業人員，從入門邁向專業人資，「績效管理」絕對是一門必修課；而「績效管理師認證班」就是幫助您精進理論與實務更上一層樓的最佳選擇！
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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如何提高工作效率？4關鍵因素解析：一心二用對生產力有負面效果
如何在有限的時間內完成更多高價值的任務？專家強調，關鍵在於處理對的事情、時間箱效益最大化、以一心專用取代一心二用、從看似無止境的任務獲取價值，生產力將能大幅提高。本文為《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》書摘精選，以實證數據揭示提高效率的秘訣。
文／馬克‧曹–桑德斯
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想完成更多任務，要先做對的選擇什麼是「帕金森定律」？懂運用就能多產出「箱型時間」幫你判斷能否在時限內完成「一心二用」對生產力有負面效果有意識地使用你的「零碎時間」接受「無底洞」知識工作沒有明確的盡頭
現在不流行講生產力了。近來，這個概念已被染上負面色彩，令人聯想到過度干涉的管理方式、沒完沒了的工作、對工作生活平衡和心理健康的忽視。但我仍然能夠很有把握地提出，「提高績效」依舊是重要、值得推崇的工作和生活態度，而箱型時間幫助我們辦到這點。
想完成更多任務，要先做對的選擇
如杜拉克（Drucker）所說，想要完成更多的事情，最重要的是把注意力放在對的事情上。想要把注意力放在對的事情上，就要取捨和培養這麼做的心態，不覺得疲憊、不分心，也不覺得那是苦差事。這樣一來，我們將更專注在想要和需要完成的事。如果缺乏計畫，漫不經心地過日子，我們的注意力就會被很多不重要的事給分散。
箱型時間能幫助我們完成大多數的任務，我們可以利用時間箱輕鬆辨識出哪些是需要優先處理的緊急任務。至於非緊急任務，例如學習，也可以利用時間箱指定適合的時段，這樣才不會一延再延。我們也比較有可能在尚有精力處理的時候，正面迎戰經常被有意無意避開的困難任務。至於那些看起來小到不必規劃的單一任務，則可以集合起來，等待一個時間一起處理。最後，那些沒有用處、適得其反的任務，由於不會出現在行事曆上，我們看不到，自然沒有理由去做。
我們試著來量化那些好處。若一個任務的價值可以分成1到10分；假設，當你只是見招拆招，任務平均價值為6分；再假設，當你事先訂出該做的事，任務平均價值為8分，那樣價值就提高了33%。要是我們假設80/20法則適用於知識工作，那麼提升的幅度更大。少數關鍵任務就能貢獻大部分的生產力。
什麼是「帕金森定律」？懂運用就能多產出
有句老話只要顛倒過來，就能提高生產力。雖然很多人愛拿帕金森定律開玩笑，但這條廣受認可的定律告訴我們「工作會不斷膨脹，直到填滿可用的完工時間」。如果你有30分鐘可以整理房間，你就會花30分鐘整理房間；但是如果你有60分鐘，你就會花60分鐘。帕金森定律所說的時間損失，其實和拖延有極大的關係。而箱型時間就是把握這句話的相反面：把工作壓縮到符合排定的完工時間，用比較小的時間箱，來完成相同的工作，聽起來是否很划算。
這個概念有科學研究的支持。在一項研究中，參加實驗的大學生被要求判讀4組照片。其中一隊大學生在實驗開始前被告知第4組照片取消了，但是他們使用的時間，與維持看4組照片的其他隊沒兩樣。判讀3組照片的學生依舊用完可用的時間：「只要預期下一項任務被取消或臨時多出時間，可以在手邊工作東摸摸、西摸摸，會使人大幅降低效率，付出高昂的代價。」許多研究都觀察到相同的結果。
在另外一項實驗中，受試者隨機分配到5或15分鐘，用來完成一模一樣的任務。分配到15分鐘的人，依舊以長出許多的時間完成任務。第3項研究指出，影響期末考分數的因素，有超過1/3歸咎於拖延。
「帕金森定律」運用起來當然也有限度，你是可以規定自己要在1小時內，從零開始寫出1萬字的報告，但不可能辦到。箱型時間沒那麼神奇，前面所提的研究大多是說，你可以節省1/4到一半時間。但也有研究指出，時間減少導致品質下降。2014年，有一項比較近期的研究證實了這點：「有時間壓力的學生，比沒有時間壓力的學生，平均分數低了3分。」
不管是把截止時間定遠一點以減少壓力，還是只要做到一定程度就好，聽起來都很有道理。如果單是懂得運用帕金森定律，就能多擠出1/3的產出，何樂而不為？
「箱型時間」幫你判斷能否在時限內完成
箱型時間可以把大型任務拆成方便估算和管理的小型任務，也就是說這套方法能夠幫助你看清楚龐大計畫裡的各種要素。這類大計畫包括：搬家、推出新產品、籌辦生日派對等。
它可幫助你判斷能否在可用時間內完成，還是你需要另做安排。它也幫助你確認，在時間充裕的情形下，被拆解的小任務是否都能在時限內完成。
「一心二用」對生產力有負面效果
我們在第4章提過一心二用會引起某些負面情緒，然而一心二用也對生產力造成負面效果。
其實，不太會有人真的一面寫報告、一面聊天、一面查閱消費支出、一面簡報，現代人的一心二用，多半發生在分心回應訊息通知，有了通訊軟體（如微軟Teams、Slack、電子郵件）和硬體設備（如筆電、平板電腦、智慧型手機、智慧型手錶），每天都有數不清的通知，導致我們老想查看誰傳來什麼訊息，影響到工作。
一心專用通常能幫我們完成更多事，一心二用或情境切換則會使效率降低：有一份2001年的論文指出，一心二用和情境切換會耗損40%的商業生產時間。一心二用在某些情境非常危險，像是一面開車一面傳簡訊。在美國，每年有超過3千件死亡車禍，原因就是開車不專心。而且有一些認知負荷很高（例如教孩子代數或審閱法律文件）和恢復速度遲緩的事，特別不能被干擾或是一心二用。確實有極少數的任務可以同時進行，後續會在第18章討論。但是就絕大多數的情況而言，箱型時間完全排除一心二用的可能，完整呈現一次做一件事的強大力量。
有意識地使用你的「零碎時間」
我們每天都有許多的零碎時間，像是等候公車、通勤時間、在咖啡廳等人以及會議提早結束或被取消時。大部分的人會把這些時間拿來直接滑手機，是的，看手機已是現代人最直覺化的行為，每天會花超過兩小時的時間，在手機上瀏覽社群媒體。
我們不停滑著手機，很多時候甚至未從中感受到快樂，那不是娛樂，而是上癮。零碎時間被吃掉，享受好處的不是我們，而是大型科技公司。我們失去的每一分鐘，累積成一個又一個小時，甚至更多時間。試想，假如我們能運用零碎時間去做更有價值的事，該有多好。採用箱型時間，並且有意識地使用這些零碎時間，你的一天也許能多一小時有生產力的活動時間。
接受「無底洞」知識工作沒有明確的盡頭
知識工作沒有明確的盡頭。有生產力專家建議，針對這個狀況，最好的做法是接受它和不要在意它。最常見的例子就是電子郵件：當你收到很多電子郵件，一一回覆後，就會收到更多的回信……永無止境。
這麼說並不完全正確。雖然，真的不會有最後一封電子郵件（從這角度看真的沒有止境），但是電子郵件的確替我們傳遞許多有用的資訊。雖然寄出郵件之後，收件匣的信件會變多，但是在那一陣子的電子郵件往來，到了某個時間，你的計劃終將完成，也許是生意談好了，也許是團隊成員比之前更有參與感。你當然需要管理自己的收件匣，不能讓它影響你的情緒或妨礙其他該完成的事，後續將在第11章說明如何防範。
如果能夠考量到所有相關聯的因素，包括處理對的事情、時間箱效益最大化、以一心專用取代一心二用、從看似無止境的任務獲取價值，生產力將能大幅提高。有個有趣現象，就是一個正在節食，懂得計算和控制熱量攝取的人，會比沒有在計算的人多減掉一倍的體重。用數字估算效益或許過於單純，但是如我在2018年發表的文章所說，箱型時間若運用得當，至少能提高一倍的生產力。
節錄自：三采文化《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》／馬克‧曹–桑德斯 Marc Zao-Sanders 著
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
–
文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
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前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
需要協助把策略落地嗎？
104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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待辦清單要寫什麼？該用什麼方法完成？改善拖延的拆解任務法
常常面對待辦事項越寫越長，卻不知道從何開始的窘境？待辦清單是提升效率和改善拖延的好幫手，但是要用什麼方法才能順利完成待辦清單呢？本文為《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》書摘精選，作者解析如何拆解任務、專注執行，幫助你實現工作生活平衡，改善拖延、突破時間管理瓶頸！
文／馬克‧曹–桑德斯
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待辦清單包含的內容？待辦清單要寫什麼？該用什麼方式完成待辦清單？
待辦清單是列出你預計要完成的任務，通常會用來幫助我們記憶該做的事項；行事曆則是用來記錄、規劃活動的工具。箱型時間將這兩者結合——把待辦清單中的適當項目排入行事曆，並確保該活動會在規劃時間內完成。待辦清單和行事曆可以說是本書的兩樣前導元素。
待辦清單包含的內容？
待辦清單是箱型時間的先決要件，所以我們必須先了解什麼是待辦清單。讓我們順著前因後果想想：待辦清單上的事項是怎麼來的？主要有五個來源：
1. 想法
你想起上星期答應別人一件事；你淋浴時閃過一個靈感；在火車上看見跟老同學長得很像的人，突然想跟同學敘敘舊；做白日夢時，你腦中飄過充滿創意、可能有用的點子。我們的大腦一直處在活動狀態，而且有很多無法預料的事。很多來自環境的外在刺激，也都無法預料。因此念頭、想法、事件、靈感，提供了行動構想。建議你在待辦清單中規劃一個待學區，寫下你有興趣，但還沒有時間去學的事物。
2. 訊息
我們每天收到超過一百封電子郵件，簡訊和社群媒體應用程式產生的訊息量更是不遑多讓。這些訊息很多是自動產生或自動發送，不僅不相關，也沒重要到必須去處理。但是某些需要思考和回應的訊息，就可以寫進待辦清單。其實，即使是只需要略做回應的小事，也會是需要處理的待辦事項。
3. 會議或與人對話
我們每天的工作有四分之一花在開會上，有調查顯示每天至少會有二十七段對話，這些即時的人際互動引來各式各樣的任務。有可能是老闆直接指派給你，有可能是因為跟年長的鄰居閒聊，所以答應幫忙修理籬笆，也有可能是在一場業務會議結束時，被指派要做什麼事。
4. 工作本身
你會在寫完銷售簡報後發現需要事先演練；你會在撰寫商業企劃時發現需要研究市場；你會在使用客戶關係管理軟體時發現有幾項內容需要補齊；你會在登入任務管理軟體後發現有一系列工作等待完成……工作就是這樣，會衍伸出更多工作。
5. 生活瑣事
我們有很多私人事務要打理，包括：洗衣、打掃、購物、付帳單、煮飯、保養汽車、修繕房屋、整理花園農圃、運動、個人健康、假期規劃、照顧家人或寵物、丟垃圾、做資源回收、打理社區事務等。在這當中，有許多固定重複的事，也有較難預料的事；有些事情跟家庭成員有關，特別是住在一起的家人。這些都是要處理的事，不管我們想不想做都得完成。
待辦清單要寫什麼？
待辦清單上的事項可以做成時間箱，寫進行事曆。當你準備花時間使用數位行事曆，在適當環境、以正確心態規劃時間箱時，你會需要製作時間箱的素材，而這些素材就來自你的待辦清單。將待辦事項寫進時間箱，完成這一天的任務後，原本的任務清單就會變成你的「達成清單」。
此外，不是每個點子都是好點子，不需要的待辦事項必須送進垃圾桶！再說，從把想法寫進待辦清單，到真正要實踐時，事情可能已有變化，讓這件事變成多餘的想法。請注意，想「把待辦清單上的事項統統完成」是個錯誤的念頭。
該用什麼方式完成待辦清單？
雖然世界上有數十億人口會寫待辦清單，但是對於待辦清單究竟該怎麼寫或完成，卻沒有個共同概念。以下內文是我讀過相關內容後，加入箱型時間元素，希望能幫助大家把這個被忽略的重要事項做得更好。
1. 拆分成可處理的單位
將任務拆解成可以處理的塊狀。某人可以處理的單位不一定適合另一個人，因此一般共識是時間不要超過半天，理想狀態是最多一、兩個小時。我也贊同這樣的時長。但是有些任務需要的時間可能很短，例如提醒自己寄追蹤郵件或回家途中買牛奶。所以採用箱型時間的時候，你可以先把下個要做的事記在心裡，再去進一步拆解或統整，不需要一次做完任務的拆分。
請記下任務的細節，以便你回頭審視清單時，可以快速想起要做的事。例如，「研究靈魂旅行」這個待辦事項，如果只寫「研究」的話，幾小時或幾天後，你就看不懂意思了。至於預估時間、重要程度、緊急程度、依存性、合作者、截止期限、最終目的、類別等，有可能是有用的額外資訊，但並不一定要寫出來。
2. 流程
請參考前面提到的資訊類別，為任務歸類，並配合最重要的生活面向，將這些類別系統化。舉例來說，全世界有十二億人使用微信、兩百萬人使用WhatsApp、五百萬人透過簡訊發送和接收訊息。你若不願意忘記履行承諾或完成任務，就需要一套系統，幫助你分辨何時要把聊天訊息變成該執行的任務。例如，標上星號或書籤的訊息表示要有後續動作，以及根據訊息需要處理的時間，來製作有可能需要循環出現的時間箱。重點在於將會形成後續任務的事項，移至待辦清單及時間箱，整套流程才不至於中斷。
其他會形成後續任務的活動，也要建立待辦清單寫入行事曆。不要相信你的記憶力，因為記憶不完全靠得住，要是發生意外，你可能會嚴重受挫。
有些人會寫好幾張待辦清單，細分成：工作、社交、財務、居家修繕、家庭活動、個人活動等。對大部分的人來說這樣做會降低生產力，因為我們必須把這些放在不同地方的清單互相比較，以辨別各項任務的重要和緊急程度。而最後，我們每一個人只會有一套自己的時間計畫。從這個角度看，一個人只要有一份涵蓋全部事項的待辦清單就足夠。這對區分寫進待辦清單的事項，尤其有幫助。
請以「動詞」為開頭，因為動詞代表你要去「做」某一件事。
依照重要性替任務分類，並維持分類——這是最重要的一點，不過在細節上卻有許多不同的意見。包括卡爾．紐波特在內的一派人士提倡把類似任務集合成一組，分批次處理，並在不同批次的任務間安插休息時間，好讓我們能在處理下一項任務前，消除先前的認知脈絡。這麼做非常合理，但缺點是，可能無法及時處理藏在一大批任務裡的緊急任務。另外一派包括我在內的人士，則是提倡要依緊急或重要程度來分類。以下提供一套非常簡單的規則，幫助你從一長串的可能任務中，挑出適合歸為一組的任務：
將任務貼到電子試算表上。
在任務名稱旁邊的欄位，使用一到十的數字，標示任務的緊急或重要程度。
依照數字大小整理欄位順序。
把焦點放在前幾項的任務（排在後面的就是比較次要的）。
原本一大串五花八門、分不清重要程度的煩人事項，已變成一張精簡的「必須完成的事項清單」，你可以鬆口氣了。
這一長串非重要事項也需要好好處理。你可以刪除，也可以另外安排時間重新審視。有些事項過段時間後，重要程度會提高。
請想想哪一種分類方式比較適合你，但不管你選用哪種方式，都需要將事項分門別類。當你缺乏一套值得信任的排序方式時，你會不斷地自我質疑、看輕待辦清單、心想是不是該把另一項任務排在前頭。井然有序的清單可以消除選擇的焦慮，這也是一次做一件事的力量。
你要有固定刪減待辦清單的習慣。刪減待辦清單也是個可以排進行事曆的任務，而且非常適合設成重複的週期性行程。將待辦清單上需要刪除的事項扔進垃圾桶，是正常且重要的工作。
提醒你，只要上網搜尋，就可以找到許多現成的待辦清單格式，也許會對你有幫助。這些清單可能會涵蓋：旅行、露營、有趣的對話、購物、居家打掃、搬家、為面試做準備、居家安全、裝修、人生願望清單等，所有別人的好點子和分享的好方法你都可以去學習使用，甚至也可以請生成式AI幫忙你製作待辦清單。
3. 做法
我最喜歡的做法是使用數位科技和把待辦清單儲存在雲端空間。那樣就可以有超連結、與他人共享、複製、貼上，備份起來也比較方便。這些也是數位行事曆使用者喜歡的優點，但不管寫在哪裡，你一定會想要快速存取待辦清單。好不容易有靈感閃過，你不會希望還來不及記下，就忘記了，我們要盡力地減少阻力。
我自己是有開Google文件隨手記錄待辦事項的習慣。如果事情太多，開始感覺手忙腳亂（像是休假完累積一堆事要做時），我會依照前面的方法，把待辦清單貼進電子試算表，依照重要性排序，進行分類、製作時間箱。
4. 勇敢作夢
待辦清單上會有許多平凡無奇的事。目前為止，本章所提的例子大多是這種類型。但是把待辦清單侷限在此，也就侷限了你的人生。你也許會覺得夢想很遙遠、難以企及，但是你跟夢想之間的距離，也許只是一條待辦清單上的事，少了幾個時間箱。不管你是想學習新語言、轉換工作跑道、宣傳你的理念，還是成為更善良的人，你都需要先踏出一小步，而待辦清單可以是你的臨時棲所。
節錄自：三采文化《箱型時間：高速時代的15分鐘深度專注力》／馬克‧曹–桑德斯 Marc Zao-Sanders 著
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文： 小婉家族研究生 何美惠 | 工商心理實驗室
原標題：享受挑戰，樂在工作
挑戰性的工作能激發個人思維靈活性並提升競爭力。研究顯示，面對複雜任務，員工傾向投入更多努力，從中獲得成就感和情感滿足。管理者應依個性分配工作，賦予積極進取者更多挑戰，以發揮其潛力。此外，選擇適合的任務複雜度，能有效提升學習者的情緒投入和學習成果。
工作中總是充滿挑戰，能讓人思緒靈活，顯得更具有競爭力，Liu等(2020)提及任務複雜度，人們評估任務需求並分配更多的努力來解決更複雜的事物，喜歡系統地搜索高相關性決策，任務複雜度為影響人類績效和行為的重要任務特徵(Liu & Li, 2012)。Donovan等(2017)提出當員工從事複雜跨職能工作團隊中相較於簡單和重複的任務時，較能索取完整資源且更顯得有競爭力，因此管理者在工作安排上，因應每個人的個性不同，分配不同的工作任務，將具有企圖心且積極度的員工賦予高複雜任務，具有更好的績效(Macey et al.,2009)。
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根據學習情緒的控制價值理論(Pekrun,1992)認為環境因素會因個人對事情的價值評估，進而對情緒產生間接影響，主要取決於對事情的控制與價值的認知評估。對於知識更豐富的學習者來說，由於從低複雜性的任務中沒有什麼新東西可以學習，這些學習者可能會產生挫敗感（Schrader & Nett, 2018）對他們的學習可能會受到抑制。當被賦予過於簡單的任務時，高知識技術學習者的表現可能會比預期的差。然而，學習者也可能傾向於選擇他們認為更困難的任務而不是簡單的任務，以獲得更高的情感獎勵，當新手面臨相對更複雜的任務挑戰時，樂趣會增加，認知資源的使用和學習表現也會增加。因此，具有挑戰性的新手在更困難的任務上的表現比預期的要好(Likourezos & Kalyuga, 2017）。
小婉家族研究生 美美
參考資料：
Donovan, J. J., Hafsteinsson, L. G., & Lorenzet, S. J. (2017). The interactive effects of achievement goals and task complexity on enjoyment, mental focus, and effort. Journal of Applied Social Psychology, 48(3), 136-149.
Likourezos, V., & Kalyuga, S. (2017). Instruction-first and problem-solving-first approaches: Alternative pathways to learning complex tasks. Instructional Science, 45(2), 195–219.
Liu, P., & Li, Z. (2012). Task complexity: A review and conceptualization framework. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(6), 553–568.
Liu, X., Peng, H., & Pu, B. (2020). Age differences in the decision information search: The roles of task complexity and task relevance. Cognitive Development, 54, 100877.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2009). Employee engagement: Tools for analysis, practice and competitive advantage. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell. Retrieved from https://doi. org/10.1002/9781444306538
Pekrun, R. (1992). Expectancy-value theory of anxiety: Overview and implications. In D. G. Forgays, T. Sosnowski, & K. Wresniewski (Eds.), Anxiety: Recent developments in cognitive, psychophsysiological and health research (pp. 23-41). Washington, DC: Hemisphere.
Schrader, C., & Nett, U. (2018). The perception of control as a predictor of emotional trends during gameplay. Learning & Instruction,54, 62–72. https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2017.08.002
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越用越沒效？揭開職場「數位心理健康」工具的真實成效與陷阱
原標題：【數位心理健康的真實效益：當員工福祉進入雲端】
為了緩解員工的壓力與倦怠，許多企業開始導入線上冥想與壓力管理 App，但這些數位工具真的能帶來長期效益嗎？本文將解析數位心理健康方案的短期成效與長期瓶頸，指出「個人化內容」與「人機協作混合模式」才是維持成效的關鍵。我們將深入探討企業與員工該如何正確運用數位工具，讓心理關懷從「螢幕上的活動」真正落實為企業文化。
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
心理健康議題近年在職場被廣泛談論，但多數企業仍面臨一個困境——員工壓力高、倦怠多、求助率卻低。許多公司開始嘗試新的方式：用數位工具幫助員工恢復心理能量。線上冥想、壓力管理 App、遠距心理諮詢、AI 聊天輔導……這些聽起來都很方便，但它們真的有效嗎？
—線上介入：短期成效顯著，但維持不易
研究發現，多數數位介入（特別是壓力管理與正念訓練類型的 App）在 6–8 週後，顯著改善員工的心理健康指標，包括焦慮、壓力、倦怠感與生活滿意度。
然而，隨著時間推移，效果往往在 3–6 個月後逐漸減弱。造成這種現象的主因有三：1. 員工使用率下降——介入初期熱情高，但後期容易中斷。2. 缺乏組織支持——若主管未強化文化導向，員工會覺得使用 App 是「額外負擔」。3. 缺少個人化調整——一體適用的內容難以因應不同職位與壓力來源。
研究者因此強調：數位介入不是萬靈丹，而是輔助工具。若企業只「購買方案」而未建立文化支持，成效將極為有限。
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—「量身訂製」才是關鍵字
研究特別指出，「個人化（tailored）數位介入」的成效遠高於通用版本。
所謂個人化，包含：1. 根據員工的職業特性與心理狀態調整內容（如客服壓力、醫療情緒耗竭、工程師長時專注）。2. 動態追蹤使用者回饋，提供不同任務強度或休息建議。3. 整合組織內部資源（例如 HR 健康計畫、員工協助方案 EAP），而非單一外部平台。4. 這樣的設計讓員工更容易感受到「被理解」，也更願意長期使用。
—混合模式：人機協作的未來
研究者發現，結合人際互動的數位介入最能維持效果。
例如：員工每週在 App 上記錄壓力程度，主管或心理教練依據數據進行簡短回饋；線上課程搭配小組討論或團體會談，強化社會支持；AI 工具作為「第一線」情緒偵測，再由人類專業人員提供後續輔導。
這種「人＋科技」的混合模式，不僅提升了介入的溫度，也讓企業能兼顧規模化與關懷感。
—給企業的建議在導入前，先評估員工的心理需求與壓力來源，而非盲目跟風。選擇能「量身調整」的數位平台，並安排主管或 HR 進行使用跟進。將數位介入視為整體健康策略的一部分，而非一次性活動。建立「心理健康例行檢視」制度，讓數位工具成為長期溝通橋樑。
—給員工的建議將使用心理健康 App 當作一種日常「微休息」儀式，而非壓力治療。選擇介面簡潔、互動性高、能客製化的工具，以提升持續性。若發現 App 內容無法滿足需求，勇於尋求人際支持或專業協助。
—從「工具」到「文化」科技能延伸關懷，但無法取代關懷。企業若能結合數位方案與真實對話，讓心理健康不只是「螢幕上的活動」，而是職場文化的一部分，那麼每一次登入 App 的瞬間，都可能成為一種「被看見」的感覺。
工商心理實驗室研究生 N
參考資料：
Cameron, G., Rattray, J., Watterson, L., & Montague, K. (2025). Effectiveness of tailored digital mental health interventions for the workplace: A systematic review of randomized controlled trials. PLOS Digital Health, 4(X), eXXXXXX. https://doi.org/10.1371/journal.pdig.XXXXXX
圖片來源:ChatGPT
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主管接受批評為何如此重要？4招建立正面回饋文化
原標題：為什麼主管應該主動聽取批評？
在瞬息萬變的職場環境中，主管不僅需要掌握領導技巧，更需要有勇氣接受來自下屬的建設性批評。這種主動尋求負向回饋的態度，有助於他們改進管理風格，並推動團隊成長。而哪些類型的主管更願意接受批評？以及企業如何建立開放的回饋文化和提升部屬專業能力，從而打造一個高效且協作的工作環境。透過深入分析，我們將揭示為何聆聽批評是成功管理者必備的一項技能！
文： 小婉家族研究生 周郁恩 | 工商心理實驗室
在快速變動的職場中，回饋是提升工作表現的關鍵。不只是員工需要回饋，主管也需要從部屬了解自己可以如何改進。這種主動去聽取批評的行為，叫做負向回饋徵詢。
什麼是負向回饋徵詢？
負向回饋徵詢意即主管主動請部屬指出自己的缺點或不足之處，以改善自己的領導方式。這和一般的讚美或建議不同，它需要主管有足夠的心理素質來接受批評，並從中學習。
什麼樣的主管會主動徵詢批評？
研究發現，主管的個性會影響他們是否願意聽取負向回饋，主要為以下兩種：
1.喜歡學習的主管：這類主管認為能力可以透過努力提升，所以他們不怕批評，反而會把批評當作成長的機會而更容易主動請部屬指出問題。
2.在意表現的主管：這類主管非常重視自己的形象，怕別人覺得他們不夠好。因此，他們通常會避免主動徵詢負面意見。
成為留才好主管 ，打造共好團隊>>
主管相信回饋有用嗎？
主管是否願意聽取負向回饋亦取決於他們是否相信回饋真的有幫助。喜歡學習的主管通常認為回饋對提升自己有用，所以更常主動徵詢。而在意表現的主管則認為回饋不一定有幫助，反而可能讓自己難堪，所以他們不太願意去問。
部屬的能力也很重要
部屬的專業能力會影響主管是否願意聽取他們的意見。如果部屬很專業，主管會更信任他們的回饋。反之，如果部屬經驗不足，主管可能會認為他們的回饋不夠專業，因而不太願意徵詢。
企業能怎麼做？
根據這些發現，企業可以採取以下幾個做法：
1.選擇適合的主管：挑選樂於學習、願意接受批評的主管，因為他們更容易帶領團隊進步。
2.提供回饋訓練：教導主管如何有效地接受和利用負向回饋，特別是幫助那些在意表現的主管理解批評的價值。
3.建立開放的回饋文化：鼓勵主管和部屬之間進行坦誠的交流，讓回饋成為日常工作的一部分。
4.提升部屬專業能力：加強部屬的專業培訓，讓主管更信任他們的意見，促進正向回饋循環。
主管主動徵詢負向回饋，不僅能幫助他們改進管理方式，還能促進整個團隊的成長。理解主管的個性和部屬的專業能力，能幫助企業打造一個更健康、更有效率的工作環境。
小婉家族研究生:N
參考資料：
方沴淳、紀乃文（2024）。主管目標導向特質與負向回饋徵詢行為：主管回饋效用信念與部屬專業能力的干擾式中介效果。《組織與管理》，17(1)，107-148。https://doi.org/10.53106/199687602024021701003
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運用「社會計量」實踐正向領導力，帶領團隊達成卓越績效！
文／ 八方整合社企 鄧慧文顧問
原文標題：當社會計量與正向領導力相遇
學者專家探索領導方式多年，領導非僅情感，需要解碼工具，而社會計量則是之一。社會計量由J. L. Moreno於1930年發展，科學測量人際關係，解決衝突、凝聚團隊、提升績效。常用技術如社會原子圖、光譜圖、相似圈等，引導團隊邁向正向領導目標。
追求績效是主管最重要的工作之一。多年來學者專家、企業組織嘗試以領導理論與科學驗證找到適合的領導方式，來促使團隊組織達成效能。領導不是感覺的產物，因為存有過去經驗的偏差（bias），領導像是抽象的密碼，必須透過工具解碼，而社會計量就是正向領導力的解碼工具。
何謂社會計量？
社會計量(Sociometry)是奧地利精神科醫師J. L. Moreno在1930年間發展出來的理論及技術，用以探索人際關係、人際選擇過程、與人際連結的社會測量科學，他在1946年說，社會計量是社會關係及人際關係量測的總稱。
社會計量可量測群體間所有的人際網絡與連結，也可以聚焦研究個人的網絡連結、團隊整體的人際網絡、或是不同團隊之間的網絡互動等。因此運用社會計量可以瞭解團隊中的個人、相互連結及團隊整體動力。社會計量技術已被證實在團隊中解決衝突、凝聚團隊、促進團隊績效的有效工具之一。
常用的社會計量技術
運用社會計量技術可評估團隊現況，並根據設定的介入目標，選擇適合的社會計量技術介入團隊、優化團隊動力、增進團隊工作效益，帶領團隊朝向正向領導力的目標前進。常用的社會計量技術：
(1) 社會原子圖
(2) 光譜圖
(3) 相似圈
(4) 優勢圈
(5) 區域型社會計量
(6) 地板評量
(7) 搭肩式社會計量
(8) 目標導向社會計量
以相似圈 (Circle of Similarities)為例：
相似圈又稱步入式社會計量(Step-in Sociometry)，幫助團體成員以行動方式表達選擇，確認、並經驗自己與其他成員產生連結、漸次融入團體的感覺。相似圈幫助團體成員意識到彼此間的相似性，使隱藏的連結變得顯而易見，從而提高團體整體聯繫與凝聚力。
例如主題：多元融合
1. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣是社會新鮮人? 也請你們往前站一步”
2. 向前跨入一步，問大家 ”有沒有誰和我一樣進公司前就是公司產品的鐵粉? 也請你們往前站一步”
帶領者的引導：
階段一：根據介入目標提出明確的問題
階段二：引導成員以行動表達選擇、進行分享、邀請有相似經驗/觀點者步入…
階段三：邀請成員分享選擇(what)及原因(why)
階段四：帶領者視團體動力狀況，邀請未往前步入的成員分享其不同經驗或觀點等，創造不同觀點成員間的正向連結。
台灣科技島，國家重點發展產業在高科技與生技醫療產業，主力在培育大量理工STEM人才的養成，較注重數學，事實，數據，科學與邏輯，相對於領導、管理、情緒調適、人際連結能力與互動技巧較少著墨，關鍵的領導力與軟實力是企業組織急需強化的重點。
當社會計量與正向領導力相遇：正向領導力實踐於企業組織，從內到外三大結構聚焦主管覺察自身Intra狀態，善用個人與團隊優勢觀點，盤點目前Inter與團隊關係狀態，並以社會計量技術方法與團隊產生正向連結關係，成為A TEAM適時獎勵、激勵士氣達成團隊績效。
參考資料：
八方整合正向領導力-職場社會計量專案團隊
正向領導力–職場社會計量師2023專訓班講義
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員工滿意度自己調查？小心掉進數據陷阱！
文/104人資學院
許多人資想透過員工滿意度調查，掌握組織健康與留才風險，但自行調查常遇到信效度不足、填答率低、數據難分析等難題，結果往往流於形式。本文深入探討HR在內部自辦調查的常見困境，並比較104員工體驗調查的專業優勢，包括專家題庫、智能化流程、產業常模比對、視覺化報告與改善建議。透過科學化、數據化的工具，企業不僅能真正聽見員工心聲，更能有效轉化為行動方案，提升敬業度、強化雇主品牌，進而推動企業營運績效成長。
本文導覽
為何內部自行調查員工滿意度如此困難？
信效度不足：問卷設計的隱藏風險
填答率低落：匿名性與員工疑慮
分析困境：缺乏外部常模與基準比較
從數據到行動：HR推動改善的斷層
104員工體驗調查的五大優勢
成效驗證：如何降低離職風險、提升績效
自行調查 vs. 104調查：比較一目了然
讓員工調查成為企業成長引擎
在少子化與人才競爭加劇的環境下，員工是否滿意工作、是否願意長期投入，已成為企業能否穩定成長的關鍵指標。許多企業人資部門都嘗試以員工滿意度調查作為診斷工具，期望從中洞察組織氛圍與改善方向。然而，當企業選擇自行執行調查時，往往發現過程比想像中複雜，從問卷設計、資料蒐集到結果分析，每一步都潛藏挑戰。
為何內部自行調查員工滿意度如此困難？
許多人資深知，員工滿意度調查是一項重要的管理工具，能協助企業了解員工心聲，並進一步改善組織氛圍。然而，當HR嘗試自行設計與執行調查時，卻往往在過程中遇到難以克服的挑戰：問卷題目不夠專業，HR需要收集很多文獻或資料，才知道調查向度是否夠廣、夠深。倘若沒有受過專業訓練，題目可能設計得模擬兩可，問不出真實狀況。或是一個題目兩個問法，讓員工不知如何回答。題目設計若不夠精準，很可能導致員工誤解或回答偏差，進而影響調查的有效性。
信效度不足：問卷設計的隱藏風險
自行設計問卷的最大問題之一是缺乏科學驗證。好的調查題目必須經過信度與效度的檢驗才能信賴。信度指的是同一構面下各題目是否反映相同的意涵，這需要專家判斷與足夠樣本，才能判定是否達標。
效度則關乎題目是否真正測到我們想要的概念，特別是與組織目標相關的關聯效度：專業調查會以組織承諾、留任率等作為效標，檢視題目與這些重要結果是否有實質關聯。沒有高信效度支撐的題庫，所得數據難以真實反映員工心聲，最終只會讓調查淪為形式，無法提供可執行的管理洞見與決策依據。
填答率低落：匿名性與員工疑慮
若HR直接以公司名義發放問卷，員工往往擔心填答內容會影響升遷或考核，導致不敢誠實作答。即便表面上回收率不低，內容也可能因顧慮而失真。缺乏第三方匿名保障，數據很難反映組織的真實狀況。
分析困境：缺乏外部常模與基準比較
許多HR坦言，從設計問卷、管理回收到自行分析，內部調查既耗時又費力，且缺乏可比的行業常模，使結果通常停留在「部門A高於部門B」這類內部差異，無法回答「我們在產業中的相對表現如何」。
在當前缺工的時代，與外部比較變得更為關鍵：例如薪資項目通常是員工滿意度中得分最低，但若沒有業界基準，唯一的解法往往只會是全面調薪；若能與同業比對，便可能發現實際差距並不大，進而避免不必要的成本支出。缺乏外部參照的調查結果容易流於表面，難以取得主管認同，也無法為高層提供具體的決策依據或可執行的改善方案。
從數據到行動：HR推動改善的斷層
另一個常見挑戰是「數據無法轉化為行動」。調查雖指出需改善的面向，但倘若負責設計調查者的人資經歷較不深厚或不夠全面，提出的方案往往片面或停留於短期修正，無法兼顧系統性與長期效益。建議與具備多年業界實務經驗的資深專家合作，協助從數據擬定可執行的改善計畫、優先順序與衡量指標，並規劃後續追蹤，才能讓調查從一份靜態報告轉為驅動組織改善的實際動力。
104員工體驗調查的五大優勢
專業題庫與高信效度由專家設計題庫，涵蓋九大構面與八大情境題組，題目經過信效度驗證，能確保數據真實反映員工想法，避免誤差與片面性。
自動化流程，降低HR負擔提供一鍵建置問卷、智能發送與填答提醒，HR 不需再花大量時間管理流程，大幅提升作業效率。
第三方匿名調查，提升真實回饋由第三方平台執行，確保調查全程匿名，讓員工放心填答，取得最真實的意見。依104執行員工滿意度顧問專案的經驗顯示，回答率通常可提高至80%。
產業與職務常模，掌握競爭定位平台擁有上千家企業、產業X職務常模779種的大數據比對資料，HR可快速比較內外部落差，找出競爭優勢與改善弱點。
視覺化報告與改善方案落地自動生成圖表化報告，提供PR值定位與關鍵改善建議，企業可依據結果進一步優化各項人資策略，幫助企業將數據轉化為行動。
成效驗證：如何降低離職風險、提升營運績效
實際導入後，許多企業明顯降低員工流失率，並在組織氛圍與敬業度上獲得提升。有研究顯示，敬業度高的企業，業績成長率與獲利率均明顯優於同業，這證明員工調查若能轉化為行動，確實能帶來長遠效益。
自行調查 vs. 104調查：比較一目了然
項目企業自行調查104員工體驗調查題庫品質自行設計，信效度未驗證專家設計，信效度經科學驗證平台功能一般問卷平台，無法即時催測，產出專業報告一鍵建置、智能發送、自動提醒、專業報告匿名性員工疑慮高，回覆失真第三方匿名，提升填答率與真實度分析深度僅能內部比較，缺乏業界資訊比對產業與職務常模，掌握相對競爭力行動落地受限於HR的專業是否資深，影響策略成效提供改善建議與資源連結，支持策略落實表：自行調查員工滿意度與104員工體驗調查的比較
讓員工體驗調查成為企業成長引擎
員工體驗調查若只停留在「做過」的層次，對企業幫助有限。透過104員工體驗調查系統及人資顧問團隊的專案解方，HR不僅能快速取得可靠數據，更能掌握外部比較基準，並將結果轉化為具體行動。這不僅可提升員工敬業度，也能強化雇主品牌與企業競爭力。對企業而言，調查不再只是例行性作業，而是推動營運績效成長與永續發展的重要引擎。
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喊AI就有培訓經費，真的嗎？
AI來襲，跟公司爭取培訓經費、加強技能，OK嗎？聽完這集你會學到，如何用緊急v.s.重要的「四象限圖」，精準表達學習需求，同時將個人職涯發展和公司的組織策略及部門績效掛鉤，優先執行關乎公司成長的戰略佈局。至於AI職能需求，可運用PDDRO（規畫、設計、執行、檢核、成果）流程與 SMART 原則確保訓練落地，搭配「公司內部大神」分享以實體線上「混成式教學」，極大化預算效益。
【本集來賓】穆廣浩，仰德集團新竹物流人資主管，有多年人資經驗，也是104Giver職涯引導師。
【本集重點】03:26 企業規劃年度教育訓練計畫的第一步04:55 如何蒐集真正的需求？06:40 如何從高階主管取得訓練需求？08:13 員工訓練需求如何滿足？11:00 如何推動員工AI轉型？13:30 企業資源有限，如何規劃？15:31 訓練費用有效運用：內外部講師，混成式、線上E課程、實體課程23:58 AI訓練如何落實在年度計畫？26:53 教育訓練有沒有效？如何檢視？28:30 員工學習需求可以主動提出嗎？
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負面績效回饋的影響是好是壞 ? 帶來正向作用的三大關鍵
在現代職場，負面績效回饋常被視為提升員工表現的一部分。然而，它是否確實帶來預期的積極效果，還是反而適得其反？探討這一問題的研究顯示，員工對主管的信任程度可能決定了負面回饋的最終影響。透過建立良好的信任關係和提供建設性批評，主管可將潛在的負面效應逆轉為正向成長機會。本文闡述如何藉由創造健康的溝通環境及明確指導方針，使得看似嚴厲的意見轉化為真正改進工作的動力。
原標題：負面績效回饋真的會帶來負面影響嗎？
文： 小婉家族研究生 王靖慈 | 工商心理實驗室
在職場中，主管給予員工負面績效回饋 (negative performance feedback) 是常見的管理方式。然而，這類回饋真的會讓員工變得更消極嗎？還是有其他影響因素？ Ni與Zheng (2024) 的研究發現，員工對主管的信任程度可能是影響回饋效果的關鍵因素。
負面回饋的兩面性
負面績效回饋通常被認為是一種幫助員工改善工作的工具。研究指出，適當的負面回饋可以促使員工努力提升表現 (Cianci et al., 2010)。然而，也有研究顯示，這類回饋可能會導致員工降低自我效能感、增加情緒疲勞，甚至對主管產生敵意 (Dimotakis et al., 2017)。
信任主管，效果更佳
Ni與Zheng (2024) 透過多階段調查和實驗研究發現，當員工信任主管時，他們較可能將負面回饋視為有價值的建議，而非攻擊或貶低。這樣的員工會更專注於改進，而不會產生敵對情緒。相反地，若員工對主管缺乏信任，他們較可能認為回饋具有威脅性，從而導致敵對情緒增加，甚至出現反生產行為（如惡意批評主管或故意降低工作效率）。
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如何讓負面回饋發揮正向作用？
1. 建立信任：主管應該透過一致且公正的行為來提升員工對自己的信任感。
2. 提供建設性回饋：明確指出改進方向，而非單純批評。
3. 關注員工情緒：理解員工的反應，並在需要時提供支持。
負面績效回饋本身並非好或壞，關鍵在於員工如何解讀回饋。而主管若能建立信任，將能讓回饋發揮更積極的作用。
小婉家族研究生 Diana
參考文獻:
Cianci, A. M., Klein, H. J., & Seijts, G. H. (2010). The effect of negative feedback on tension and performance: The role of goal orientation. Journal of Applied Psychology, 95(5), 902–910. https://doi.org/10.1037/a0019320
Dimotakis, N., Mitchell, D., & Maurer, T. (2017). Positive and negative assessment center feedback in promotion decision making: Implications for self-efficacy and career intentions. Journal of Applied Psychology, 102(11), 1514–1523. https://doi.org/10.1037/apl0000237
Ni, D., & Zheng, X. (2024). Does negative performance feedback always lead to negative responses? The role of trust in the leader. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 97(2), 623–646. https://doi.org/10.1111/joop.12485
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