PMI-ACP 敏捷專案管理師認證暨實務課程
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MRP
物料需求計劃是一套協助製造業及供應鏈管理的重要工具，能有效預測生產所需的物料數量與時間，避免庫存過多或短缺，提升生產效率與降低成本。透過系統化的計算，能精準排程採購及生產流程，確保訂單按時完成，對於製造業、物流及供應鏈管理相關職務尤為關鍵。掌握這項技能，代表具備整合資源與優化流程的能力，是企業提升競爭力的重要利器。
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敏捷專案管理師PMI-ACP
PMI-ACP® 是由國際專案管理學會（PMI®）推出的國際級敏捷專業證照，考試依據 PMI 最新全球實務分析（GPA）與任務分析（JTA）設計，並全面採用 PMI 官方授權教材與標準化教案，由 PMI 授權培訓夥伴（ATP）依一致規格授課，確保學員具備全球一致且高品質的專業素養與實務能力，真正接軌國際敏捷職場，建立跨框架整合思維與高品質交付能力的國際專業標準。
PMI-ACP® 融合 Scrum、Kanban、XP、Lean 等多元敏捷方法，強調跨產業應用能力與情境判斷能力，涵蓋敏捷轉型引導、產品價值創造、團隊協作效能與持續改進等核心能力。強化產品開發與交付角色的整合思維，使證照更貼近快速變動的市場需求，成為企業推動敏捷轉型與提升交付品質的關鍵戰力。
適合對象包括產品負責人（PO）、Scrum Master、專案經理、敏捷實踐者，以及已取得其他敏捷認證、希望建立更完整敏捷能力架構的專業人士。
PMI 國際專案管理學會
CPIM-供應鏈計劃及庫存管理師
國際供應鏈計劃及庫存管理師(英文原名為：Certified in Production and Inventory Management，縮寫為CPIM)為美國供應鏈管理協會ASCM/APICS 所提供的專業證照。APICS認定此認證為高階的專業知識。此證照始於1973年。搭配MRP的快速發展，50年來為生產規劃及存貨管理方面全球最權威的專業認證。CPIM認證提供需求管理、採購及供應商管理、物料需求管理、產能需求規劃、產銷計劃、主排程、績效衡量、供應商關係、品質控制及持續改善的主要術語、觀念及策略。
2021年起，ASCM將CPIM的完整名稱更改為Certified in Planning and Inventory Management，證照簡稱仍為CPIM，但藉此更名ASCM強調，CPIM證照不再侷限於製造業的生產規劃，新版CPIM將範疇擴大至各行業的供應鏈運營計畫。
ASCM: The Association for Supply Chain Management 供應鏈管理協會 (原為APICS 美國營運管理協會，2019年改名ASCM)
DSCRMA流通服務與顧客關係管理分析師
服務業已佔國內生產總額的七成，其中各式商品的流通服務又佔服務業總額的大宗，因此，具備流通經營管理能力的實務人才，將是未來市場的熱門需求之一。
本檢定培訓（流通服務與顧客關係管理分析師-證照班），期望達成以下目標：
•結合理論與實務培養務實致用的流通經營第一線管理人才
•促進流通服務與顧客關係管理之應用學習
•協助流通e化人才的職能培育推廣
•培訓通過證照檢定考試。
本證照學科從『流通經營基礎』到『顧客關係管理』並結合科技應用工具，如POS系統、CRM系統等，藉由顧客消費分析(例如：消費頻率、客單價、商品組合分析等)，更精準地設計市場產品行銷策略，改善顧客消費經驗，結合優質服務，以因應市場的快速變動讓顧客滿意，提高市佔率與顧客忠誠度。
盈豐資訊科技有限公司
IHRM創新人力資源管理師
企業處於快速變遷(change)、激烈競爭、(competition)、趨向複雜而多元
(complexity)、面對挑戰(challenge) 、創新 (Innovation)的時代，如何掌握
契機、取決於人力素質與妥善運用與有效管理，完善的制度規劃與管理，使人力
能發揮最大的功能，是創新人力資源管理上最高技巧，透過相關勞動法規及人力
資源的基本功能介紹與練習，使學員能快速了解人資人員的工作職掌，增加就業
競爭力。
盈豐資訊科技有限公司
認證採購經理C.P.M.
C.P.M.的認證是ISM於1974年所創立 ，而C.P.M.相關研讀教材及考試題庫，是ISM結合美國採購、教育及心理專家精心為採購專業人員所設計的，其內容包括採購流程(Purchasing Process)，供應環境(Supply Environment)，提升採購價值的策略(Value Enhancement Strategies) 及管理(Management)，真是完全和採購與供應管理人員的日常工作及所需具備的專業知識與技能息息相關。C.P.M.的認證在世界先進國家極具公信力，是在採購與供應管理專業領域被普遍認可的一項資格，許多大企業求才廣告常可看到「MBA or C.P.M.」的需求條件，由此透露出在採購與供應管理的專業領域中，C.P.M.的資格是等同MBA的。
美國供應管理學會ISM
PMI-PBA國際商業分析師
PMI-PBA (Professional in Business Analysis，國際商業分析師)，是美國國際專案管理學會 (PMI) 於 2014 年發行的證照，為近年 PMI 系列證照人數成長最快者。
這張證照是專案的前置專業分析，對於中、高階主管的營運思維有極大助益。高價值、高廣度及其豐富內容，是商業分析成為世界趨勢的關鍵，完整地系統思考，涵蓋辨識現況、發現商業需要、解決方案提出、需求管理與分析、績效評估……等知識，從專案開始之前一直到結束之後各階段都能運用，學習內容是在職場工作中如何在掌握高度思維必備的技能！
商業分析可與專案管理手法互相搭配，專案經理 (PM) 是把專案做對，而商業分析師 (Business analyst) 則是選擇對的專案來做。簡單來說，商業分析工作在專案開始前即展開，進行包含辨識問題、找到最佳的解決方案……等前置評估；專案開始期間著重在需求管理 (引出、分析需求)，與 PM 互相搭配；專案結束後，則持續進行長期績效評估，確保有效回饋，持續完善。
故 PMI-PBA 不論對工作上有需求／分析相關任務者，或專案從業人員，都是非常合適的進修證照。學習商業分析技能、強化商業分析及需求分析的能力，才能知道為何而戰、懂得值不值得戰，當自己站在完整專案管理知識技能的價值鏈上，一定能在國際舞台中成為熱門人才。
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你適合當PM嗎？解析產品經理必備3種特質與溝通心法
產品經理（PM）扮演產品關鍵的橋樑角色，不僅要看懂全局、擬定策略，更需要與設計師、工程師高效溝通，協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作？作者透過實務經驗分享，解析PM必備的3種核心特質，以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
本文目錄：3個PM需要的核心特質（點擊可快速前往）
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review，問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子，於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事（撇除外在條件，像是workload、手上的案子、公司策略、主管等），過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索，是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢？今天整理3個我認為最核心的特質，分享給有興趣往PM產品經理發展，或還在思考自己到底適不適合的朋友參考！
特質1：你是否習慣全局性思考，並以策略性規劃推動執行？
作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人，需求從四面八方而來，每季的Product Roadmap規劃&執行，每月2~3次的Sprint（如果團隊跑Scrum），甚至每天的跨部門Support，PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸，任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下，能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對，懂得從任務海中抽身，避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象，換個方式來說就是：從整體，更高維度視角看待事情，而不是深陷於眼前的問題。
舉個例子來說，假設你是一位部門主管，你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離，你可以選擇臨時外聘人力，或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務，這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考，你會先退一步思考，這個專案的規劃是否合理，是否有可以簡化的部分，或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題，整個團隊的運行會變得更加順暢，也許就能如期完成專案。
全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」，而不是像在大魯閣打棒球一樣，只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源，不是只解決表面的問題。
找到問題後，接下來就要透過策略性規劃來實作，這時候一定要提到常見的80/20法則。
20%的因素，將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入，往往能帶來大部分的成果。
首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急，甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。
另外，作為產品的代言人，PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起（甚至延伸成一個epic）；又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決，因此現階段可以忽略不做；又有哪些可能看似有問題，但其實是故意為之的機制。
有策略、有條理的安排團隊資源，聚焦在關鍵20%重要的問題上，可以讓團隊更有效率且優雅的工作。（非常重要，誰會想要每天灰頭土臉工作，你說是吧）
特質2：你是否喜歡且習慣站在對方的角度，使用對方的語言溝通？
有這個特質的PM絕對會是團隊的寶，而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發，用對方熟悉的用語溝通，不僅能提升理解效率，還能拉近彼此距離，建立良好互動。這有助於建立信任，讓未來的合作更順利愉快，形成正向循環，培養無敵默契。（每次遇到只是一兩句話一個眼神，團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思，就會覺得「哇，你們真的是神隊友，我好幸福啊！」）
這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向：
PM與設計師溝通重點
重視使用者體驗（UX/UI）：需要清楚描述使用者的需求（如果需要可以附上完整的user story），並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。
【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是：1.先點擊這個按鈕，2.展開選單，3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選，整個操作希望可以在3步內完成。」
特別注意！尊重設計師專業：作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師，請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面／流程畫出來而已，保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢！
【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面：「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊，其中A／B分類會另外連結到C／D頁面。這個主頁面的設計，希望能傳達出現代感，並保留畫面的簡潔性，方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格，但具體的顏色／圖標，分類呈現可以自由發揮。」
PM與前端工程師溝通重點
重視介面與互動：前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。
【溝通舉例】PM：「我們希望在報名頁面上，使用者可以看到所有場次，點擊後展開場次詳細資訊，並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師：「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援，可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM：「如果確實有這個問題，我們可以考慮用彈出popup的方式替代，重點是整體操作要流暢，並且能有效吸引用戶點擊報名。」
特別注意！技術可行性＆永遠都要準備PlanB：有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM，一定要工程師們討論在技術上的可行，以及如果無法實現，可以被接受的PlanB是什麼，並從中找到最佳解決方案。
PM與後端工程師溝通重點
重視系統穩定性及資料處理：後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理，你需要清楚描述系統需求，並確保資料流（information flow）和功能邏輯的合理性。
【溝通舉例】PM：「我們需要建立一個數據報表，數據需要即時更新，並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師：「要實現即時更新可能會對系統造成壓力，特別是在高峰期，伺服器負載會增加，影響穩定性。」PM：「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point，在該時間點做一次性更新，確保穩定性以及更好管理系統負載。」
特別注意！具體明確制定規則：跟後端工程師討論事情一定要具體明確（制定出規則），不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例：
模糊的需求：「我們需要在用戶註冊時，先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置，夠強就讓他繼續註冊。」
➞這時候工程師一定會問你：密碼強度怎麼樣算夠強？這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查？
明確的需求：「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字，則在用戶按下註冊時阻擋下一步，並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件，則允許用戶完成註冊。」
PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而，良好的溝通能力，尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式，針對不同情境調整思考重點，是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難，或是習慣從單一角度進行思考，那可能就不會那麼享受於PM的日常了。
特質3：你是否接受甚至喜歡改變，且有隨時改變計劃的彈性？
最後一點，「接受改變，且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整，甚至需要打掉重練的彈性？」是一個PM是否能樂在其工作中，蠻關鍵的特質。
有PM經驗的都知道（不管是Product or Project）都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎，產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整（例如AI的快速崛起）。對於比較不喜歡變化，或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人，做PM會比較辛苦（心裡苦的部分）。
No two days are the same for a product manager
如果看到上面這句話，你感到興奮，那恭喜你！你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣！
以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情，或是有時候真的工作壓力很大，但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格，希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。
（原文標題：你適合當產品經理嗎？3個PM需要的核心特質＆性格解析）
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你的「PM決策影響力」多大？4類型PM升級策略對應
你的PM決策影響力在哪一層？作者指出，PM本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作，藉由決策參與度、決策影響力高或低，可將PM歸類為4種類型：執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
小測驗：你目前的PM決策影響力測驗結果：思考你的角色思考框架：PM影響力層級四象限模型
多數人都清楚，PM這個角色，本質上是「沒有正式權力，但卻需要影響決策」的工作。這意味著，PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話，而不是因為你有什麼職權。
這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑：
「我每天都在開會、拆解需求、管理進度，為什麼產品方向不是我說了算？」
「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究，為什麼決策還是業務部門在主導？」
「我以為自己在做產品策略，但其實只是負責確保需求有被開發。」
PM在職場上的挑戰，不只是執行專案，而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。
下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級，看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM，還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況，選擇最符合的答案，最後計算你的分數，看看你在哪個層級！
小測驗：你目前的PM決策影響力
可直接圈起哪一個比較接近你的狀況，最後再思考你偏向哪一種角色。
問題選項A選項B1. 我能夠決定哪些需求應該進入產品開發？我沒有決定權，只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序，但仍需獲得批准2. 我能夠主導產品的長期策略？產品方向由高層決定，我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略，但無法完全主導3. 我是否有機會與C- Level 或決策高層對話，並影響他們的決策？我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論，並影響最終結果4. 我的建議是否影響了產品開發的最終決策？我可以提供建議，但最終由別人決定我的建議經常被採納，甚至能推動變革5. 當新產品或新功能規劃時，我的角色是？主要負責執行，按照指示完成規劃負責設計產品功能，並有機會影響核心方向6. 我的影響範圍主要在哪裡？限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制，甚至影響組織運作7. 當我對產品方向有不同意見時，我的選擇是？我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點，並有機會改變決策8. 公司內部是否有其他人能夠取代我，而不影響產品決策？有，因為我只是負責確保專案執行沒有，因為我的決策影響產品的核心方向
測驗結果：思考你的角色
執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）
顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）
戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）
策略型PM（能夠影響公司產品方向，參與核心決策）
思考框架：PM影響力層級四象限模型
PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素：
決策參與度（低/高）—你有沒有機會參與產品方向的討論，還是只能執行已決定的事項？
決策影響力（低/高）—你的意見是否真的能改變決策，還是你的話只是被當成參考？
決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM（只負責backlog，沒有產品決策權）顧問型PM（能參與討論，但影響力不強）決策影響力高戰術型PM（負責某些關鍵功能的決策，但無法影響整體產品）策略型PM（能夠影響公司產品方向， 參與核心決策）
影響力的提升，並不只是爭取更多發言權，而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。
PM可以根據自己的影響範圍，判斷自己在哪個決策層級，並尋找突破點：
參與決策，但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析，讓決策者更信任你的觀點
可以改變部分決策，但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍，參與更高層的產品戰略討論
能夠影響高層決策，但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟，讓你的決策更具可執行性
完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略，讓產品策略與商業發展一致
改善建議：
如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」，讓自己更早進入決策過程。
如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」，確保你的意見能夠被真正採納。
如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策，提升自己的策略思維。
如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格，帶動整個組織的產品策略。
你的結果對應策略
結果代表短期調整（1 個月內）中期策略（2-3個月內）長期發展（6個月以上）執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行，較少參與決策主動參與產品策略討論，在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作，爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力，讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議，但影響力有限，決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式，讓建議更具說服力擴大跨部門影響力，讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案，讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策，但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因，確保自己不只是執行部分功能與主管溝通，爭取更多決策參與權強化商業視角，確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向，參與核心決策強化產品思維，影響商業決策提升領導能力，影響組織運作方式建立個人品牌，影響產業發展
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
[joblist_plugin title='更多104【PM 產品經理】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86+PM&order=15&page=1' amount='5']
從「難搞的低績效員工」到可管理的績效課題—HR 必備的診斷與處理策略
文／黃愛 Lilian Huang 104人資學院 資深專任顧問
績效其實等於「能力 × 意願」，處理低績效的第一步是釐清到底是哪一端出了問題。先檢視目標是否具挑戰性又可達成，避免因訂錯目標誤判員工；若是能力不足，可透過訓練、SOP或職務調整來支持；若是意願不足，則需透過面談釐清動機，並檢視主管互動與組織文化。管理者應以公平且具建設性的回饋促進進步，配合可量化的成長指標與定期檢視，將績效管理從零碎行為轉為制度、技能與文化並重的流程。
本文導覽
前言：績效 = 能力 × 意願(1) 先檢視目標是否合理(2) 區分能力問題與意願問題(3) 注意管理者回饋與認可的公平性(4) 強化進步導向的回饋機制將績效管理視為一門「藝術」與系統工程為什麼現在就要重視？需要協助把策略落地？
在許多公司裡，主管與老闆常抱怨：「這位員工績效太低，真難處理！」但在執行績效管理（績效管理、低績效員工、目標設定）時，我們常忽略一個簡單卻關鍵的出發點：績效 = 能力（ability） × 意願（willingness）。弄清楚是哪一端出了問題，才能有對症下藥的作法。
1. 先檢視目標是否合理
很多所謂的「低績效」，其實是目標訂錯了。目標應該既有挑戰性也要可達成—不是要求會騎腳踏車的人去開車。年度目標應考量外在情勢（通膨、競爭）與個人進步期待（經驗累積、勝任力提升），逐步提高，而不是一夕暴增。合理的目標設定是誤評低績效的第一道防線。
2. 區分能力問題與意願問題
能力不足時，檢視是否給予足夠訓練、SOP、範本與時間，或是否須調整到更適配的職務。意願問題則可能源自個人價值觀或外在環境（主管態度、文化認可）。透過面談與行為觀察釐清原因，才能決定是投入發展還是結束關係。
3. 注意管理者回饋與認可的公平性
績效文化會因主管反應而塑造成型。若主管只在「少數錯誤」時嚴厲批評，卻在「少數成功」時過度獎勵某些低基期人員，會讓持續穩健表現的優秀員工感到不公平，反而破壞動力。管理者應誠實回應每位員工的貢獻，兼顧進步肯定與長期表現獎勵。
4. 強化進步導向的回饋機制
對於努力但尚未到位的員工，除了給予資源與明確指導，還要及時肯定每一次的改善；對於一貫表現佳但偶有失誤者，也要以發展角度回饋，而非一味責難。建立可量化的成長指標與定期回顧，有助於讓員工看到自己的職涯軌跡。
將績效管理視為一門「藝術」與系統工程
優秀的績效管理結合制度（績效評估、目標管理）、技能（主管領導、回饋技巧）與文化（公平、透明）。HR 應主動學習管理典範、設計培訓課程，並可透過顧問協助與系統工具把流程標準化，降低人為偏差，提升決策品質。
為什麼現在就要重視？
有效的績效管理能提升員工生產力、降低流動成本並促進人才發展，是人才策略（人才發展、員工激勵）成功的關鍵。錯誤的處理方式不只傷害當事人，也會讓整體團隊出現「不敢優秀」或「只追求半成功」的扭曲行為。
需要協助把策略落地嗎？
104人資學院提供專業的績效管理顧問服務，包含目標設定流程設計、主管回饋訓練、績效制度建置及優化。若您想系統化改善績效管理、建立公平透明的評估機制，歡迎聯絡我們，讓專家協助您把「難處理的低績效」轉化為可管理、可成長的人才資產。
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跳脫「解雇」陰影：善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長
績效改善計劃（Performance Improvement Plan, PIP）日益受到重視，成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而，如何在人情世故與企業需求間取得平衡，是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧，強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談，如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法，我們可以幫助員工克服問題並提升績效，同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果，使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。
文／宸碩管顧公司總經理｜楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。
原標題：績效管理與技能提升計劃（PIP）- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度
關鍵字
PIP
員工績效輔導
績效管理
績效分析
績效面談
關懷面談
輔導面談
發展面談
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前言：PIP，成為留才與助人成長利器
人才定義與PIP
績效管理循環與績效輔導回饋流程
啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
總結
一、前言：PIP，成為留才與助人成長利器
在現今大缺工時代下，人才辨識與人才管理、留才機制與效能，，變成為企業人資與部門主管非常重要的議題，其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了！
績效管理的三大目的是：與組織目標連結、與激勵機制（升遷與獎金）連動、助人成長（發展、訓練、輔導），而主管如果透過良好的PIP（Performance Improvement Plan）技能，肯定能在「助人成長」的領域中，讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升，進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果！
又或者處理績效不佳的同仁員工，常常是主管心中「極度不想面對的痛點」，一方面擔心影響團隊績效與氣氛，另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等，都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題！
二、人才定義與PIP
許多主管在面對績效不佳員工時，常有以下疑慮：(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」？(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」？(3.) 值得積極培養，還是維持現狀？考慮替換？(4.) 上述這些疑慮，其實在定義前，都要先回到公司的「人才標準」，才是最客觀正確的。
一個完整的人才定義，至少要包含四個構面：(1.) 績效表現：能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願：是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力：是否具備滿足該職位所需的能力，包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力：是否具備「下一個職涯位置」的潛力。
再次提醒：在談 PIP 前，必須先釐清「人才」的定義，當員工在績效上出現落差時，主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」，而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」，哪裡不符合？所對應的管理措施為何？
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三、績效管理循環與績效輔導回饋流程
績效管理循環的架構，整理如下圖(詳細可參考：卓越主管的關鍵四大管理)
2. 績效管理的目的(1.) 策略性：A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的：A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練
(3.) 發展性的：A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展
3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標：要能承接組織策略的目標，也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則：如下圖
Simply & Specific 簡單、明確具體的要清楚說明，而不是一個概略性的Measurable 可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable 可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant 有關連的必須與工作表現的重點相關Timely 有時間限制的在限定的時間內完成
(3.) 過程管理與追蹤、面談：過程中，進行即時的績效評估與相關面談，持續正向回饋與指導，幫助達標並與其，與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒，在這個循環中，績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵，否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」！B. 因此，主管應在員工出現異常跡象時，就要及時啟動介入，也就是可以：- 透過日常回饋，正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生，則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談，可區分以下幾種類型：- 正向肯定面談：主管發現員工有績優事件發生，想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談：主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，以利表達對員工的重視，並了解真正原因，方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談：針對過程中或期末時，員工績效達成狀況不理想，或者行為態度欠佳者，推論是無意願或能力有問題時，啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談：針對績效考核後，辨識出的績優人才，進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒，上述幾種面談類型，都要聚焦『核心目的』，同時也要及時啟動，才能獲得最佳效益!
四、啟動面談，做好部屬關懷與傾聽，談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』
1. 肯定要及時，員工會有持續好表現：主管發現員工有績優事件發生，就可啟動正向肯定面談，同時全程一定都是正向肯定，沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』！(1.) 建議主管可多練習正向語言，同時可採用『STAR紀錄與表達法』，進行對員工深層的肯定A. Situation：情況，該正面事蹟當時的情況B. Task：任務，該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action：行動，該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result：結果，該正向事蹟當時員工展現行為後之結果
2. 主管發現有能力之員工，其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時，啟動即時的關懷，其操作重點如下：(1.) 關心：主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後，針對所觀察的近況，真誠的關懷，引導其說明!(2.) 了解與分析：主管真誠傾聽與理解，同時針對導致意願下降的主因，給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵：主管在分析出主因後，找出方法，引導其重回積極動力，並多強正向鼓勵!
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五、啟動面談，做好部屬績效面談，談『績效輔導面談技巧』
績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時)
面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表，鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧，說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處)，可善用STAR說法偕同擬定改善的方法，並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃，以及應改善的工作項目，並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵
本績效面談，是面談類型中，最正式的面談，也最需要有面談紀錄，以利必要時(例如啟動資遣)，因應勞動事件法之舉證用，補充關鍵技巧要點如下：(1.) 建立信任：強調 PIP 的目的不是要淘汰，而是協助改善，回歸「助人的初心」，將有助於員工卸下防備，願意面對問題。(2.)數據為基礎：避免流於主觀，必須以績效分析結果為依據；行為態度改善的部分，也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽：必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言，讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達：過程中，都是正向語言，沒有負向語言，必要的時候也要展現同理心，例如「我理解你最近壓力很大」，減少對抗心。(5.) 問題探索：關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素（如家庭困難、心理壓力、技能不足）。
六、啟動面談，做好人才發展面談，談『發展輔導面談技巧』
對於績優人才，主管在現今留才大時代下，更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向，包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等，讓這類人才在公司能因為看的到未來，而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。
展開步驟(詳細可參閱：創辦人、主管退休誰來接班？給HR的關鍵人才梯隊建立指南，以及用個人發展計畫（IDP）留下好人才（上）訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整
七、總結
在 PIP 中，第一步往往不是「談績效」，而是「談助人的初心」。
績效指標(成果)與職能(行為)，是考核基本
考核能公平客觀合理，員工才會願意好表現
公平做出人才辨識與缺口分析，善用各類績效面談，真心誠意回饋與發展
主管的正向語言非常關鍵，請多練習與善用
平時記錄行為事例(優/待改善)，及時回饋
善用人才九宮格，主管讓績優人才數增加
特別提醒，需要的時候，就要及時啟動，不要等到公司規定的績效面談時間！
正向用詞很重要，回歸助人成長的初衷！
最終，作者期許本文，能讓各HR 與主管們，針對績效管理與PIP方面，有所助益，成為留才、助人成長的助力，而不是單純的淘汰工具，也不再是「痛苦的代名詞」，而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。
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PM工作內容做什麼？產品企劃／產品經理薪資待遇、履歷面試總整理｜精選工作機會
PM產品經理（Product Manager）的工作內容不僅掌握了產品的長相、調性與走向，還肩負著產品的上線、營運與成敗大任，究竟PM的工作任務、薪資待遇如何？需具備什麼性格及能力？履歷面試如何提高錄取率？本文為你總整理。
文／《104職場力》小編
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PM工作內容任務有哪些？一、解決問題持續創新二、協調需求協成共識是日常PM需具備哪些性格特質？PM履歷面試實戰技巧PM的薪水待遇有多少？（2025最新更新）PM職涯發展？職場前輩真心話
今天來介紹「PM／產品經理／Product Manager 」這個職務，產品經理／產品企劃，在市場上待遇相對優渥，看似管理著產品與一整支團隊的運作，卻又並非上司與下屬的管理層級關係，不僅掌握了產品的長相、調性與走向，還肩負著產品的上線、營運與成敗大任。但既不是工程師、設計師，也不是業務或行銷人員；既不用親自設計畫面、寫程式或銷售，那麼，究竟身為一位產品企劃，每天都要做些什麼事呢？
PM工作內容任務有哪些？
【產品企劃開發人員】工作內容任務
規劃產品：從頭發想並實際開發產品。例如：臉書網站。
產品宣傳：想出推廣產品的方法。例如：透過手機簡訊邀請好友。
優化產品：蒐集回饋意見，成為之後改良產品的依據和方向。例如：使用者抱怨有很多假帳號，因此規劃「假帳號過濾方法」，剔除假帳號。（資料來源：104工作世界）
一、解決問題持續創新
產品經理最核心的工作內容，便是「管理並解決所有的產品相關問題，確保整個團隊與各項資源都在高效率的最佳狀態上穩定運轉，然後在維持產品穩定的同時，繼續不斷地追求創新，以解決現有機制無法解的問題，並提供更優質的服務與產品體驗」。是的，你並不是主角，卻是產品成敗與生存的關鍵，必須在團隊中擔任安排協調、運籌帷幄的角色，就好像一場SHOW的主持人一樣。
除了溝通協調、分配資源與思考創新之外，產品經理要做的日常瑣事比你想像的還要多很多很多。像是「每週寄email給測試者，以分析了解市場需求與產品狀況」、「在客戶與工程師間來回溝通，抽絲剝繭的找出產品問題癥結並消滅它」、「每天分析各式各樣的產品相關數據資料與新聞，以掌握市場動態、領導團隊方向與時程」…等等，全都是產品經理的業務範疇。
二、協調需求協成共識是日常
邏輯表達、溝通能力與驚人EQ，是PM最重要的必備職能！必須能夠條理分明的向不同部門、各式各樣的人，清楚的闡述或轉達你所要說明的事情，並用對方能夠理解的語言去溝通，以確認團隊共識，一齊朝著相同的目標全力前進 (比如：和行銷企劃同仁溝通網站的TA（目標族群）偏婆婆媽媽菜籃族，跟設計師溝通用色要鮮豔喜慶、畫面要親切接地氣，對工程師則是討論產品規格是○○○○○○。
延伸閱讀：PM意思有不只3種可能！為何PM工作職缺只會愈來愈多？哪種PM最熱門？
PM需具備哪些性格特質？
根據104工作世界資料指出，從事PM工作最好具備以下的性格：
抗壓性：遇事從容不迫、行事冷靜沉著
活力：工作精力充沛、做事情有幹勁
負責任：做事認真可靠、有擔當盡責任
PM履歷面試實戰技巧
在104高年級擔任諮詢顧問的莊淑芬顧問也指出，應徵PM工作的履歷務必呈現溝通協調能力及語言能力，有些公司雖然對內工作較多，但外語仍是加分項。她也建議無PM經驗的求職者，可以從過去的工作或社團經驗中找出與PM工作相關之處，展現喜歡與人溝通或是具備商務溝通技巧的優點。
另外由於不同產業的業態及營運流程不同，求職者即使事先做功課仍不容易全盤了解，建議在面試時採取積極但務實的態度，適時坦承自己懂得只是皮毛，切勿讓面試官覺得求職者過分自信，反而扣分。
104個人品牌：真實求職者案例，產品企劃／產品經理履歷範本提供寫履歷參考
PM的薪水待遇有多少？（2025最新更新）
產品企劃菜鳥月薪$47,571．老鳥月薪$59,546，平均薪資依工作經驗而定，可參考如下：
1年以下：$47,5711-3年：$48,6883-5年：$52,6175-10年：$59,54610-15年：$63,69015年以上：$66,899 資料來源：104工作世界
產品管理師菜鳥月薪$57,139．老鳥月薪$66,084，平均薪資依工作經驗而定，可參考如下：
1年以下：$57,1391-3年：$58,7883-5年：$61,5575-10年：$66,08410-15年：$70,06415年以上：$76,575 資料來源：104工作世界
此外，不同產業、不同產品的PM，工作任務、性質與待遇也都大相逕庭，想成為PM的朋友們也可以思考一下自己真正感興趣的領域是什麼，然後多充實相關的產業及產品知識喔！
PM職涯發展？職場前輩真心話
通常菜鳥都會先從「產品企劃」職務做起，寫產品規格、進行團隊溝通協調與整合、企劃產品內容、時程進度安排……等等，待經驗成熟後才會晉級成為「產品經理」，更有前瞻性的做市場觀察、數據分析，擔任掌握大環境情勢並領導整個團隊方向的重要角色，背負產品績效成敗的同時，也有機會再往上爭取更高的薪資待遇。
建議想進這一行又無從著手的朋友們，可以從企劃類職務做起，如：行銷企劃、活動企劃、網路行銷企劃、專案企劃、產品企劃、RD……等等，都是累積相關實力非常好的經歷喔！
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TPM是什麼職位？成為「技術PM」需要具備的6大能力
如何成為優秀的技術產品經理（Technical Product Manager, TPM）？本文透過工程師視角，解析成為TPM所需的6大關鍵能力，無論是想轉職技術PM，或是希望提升職場競爭力的PM，都值得參考。
文／朱麒
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印度資深後端工程師對TPM的6個建議1. 了解基本的電腦科學（Computer Science）2. 注重細節3. 了解組織產品的軟體架構4. 開發排序5. 高度文件化6. 掌握大事總結：3個建議培養「專業」
印度資深後端工程師對TPM的6個建議
Arihant Kumar Jain是一位印度資深後端工程師，這篇文章摘要他在《An Ideal Technical Product Manager, Extract from an Engineer’s Diary》對於技術PM（Technical Product Manager，簡稱TPM）的建議。
「我們往往不會珍惜好的人或產出，直到體會到賽的。」這句話是我出社會後幾年的心得。
遇到神隊友不但可以把事情做得又快又好、甚至還可以偷學幾招；遇到雷隊友不但把事情做的又慢又鳥，甚至還可能被拖下水。
神隊友不見得跟我們是同職位的人，也不見得是同年資的人。但只要這個人夠厲害，我們就應該試著觀察與分析、甚至聽聽他們的建議（如果他還願意給建議的話），我有過太多次「聽君一席話，勝讀十年書」的工作場景，因此只要遇到就會特別珍惜。
這篇文章討論的雖然是技術PM，但內容值得其他PM職位的人學習。包含：
了解基本的電腦科學
注重細節
了解組織產品的軟體架構
掌握排序
高度文件化
掌握大事
1. 了解基本的電腦科學（Computer Science）
Product Manager依據專精的項目不同，可以再分成：
Business product manager
Marketing product manager
Technical product manager（TPM）
從字面上就可以看出，3個職位在專業上分別著重於商業、行銷、技術。
以TPM來說，至少對於技術討論、解決方案的構想、資訊架構都要有基本了解，例如設計API 時要知道REST, CRUD, HTTP status code……的觀念。
這就像對於UI設計，PM要了解公司目前的UI Library大概有哪些Componet，才不會鬧出像是「PM想這樣設計，但因公司的UI Library不支援，而要花更多時間成本客製化」的窘境。
要了解軟體技術，最基礎的學科就是電腦科學（Computer Science）。除了在職場上邊做邊學，也要定期補充學科知識，才能了解軟體技術的基本原理。
2. 注重細節
對於一個已經工作2-3年的PM來說，寫Spec應該算是駕輕就熟的事情。但決定「好」跟「專業」的Spec， 差別就在於文件的細節。
例如寫UI的User Story時，除了User Story、Functional Map、UI Flow之外，記得要規劃錯誤訊息（Error Message） 這種反面案例。如果PM不規劃，就會麻煩到QA、Developer甚至 Designer幫忙規劃，反而讓其他人有「PM是不是都沒先想這塊」的念頭。
如果是API的User Story，則要先跟Senior工程師或是主管確認是否有API文件（例如 Swagger），仔細考慮每個資料節點的收集與傳送。
「好」跟「專業」的一線之隔，在於細節。
3. 了解組織產品的軟體架構
軟體開發除了注重 Coding 的技術細節，設計完善的軟體架構也非常重要。
許多公司開發求快的結果，就是在產品上線後要不斷地花時間進行重構（refactor）。這就像是蓋一棟危樓，草草成案就動土開工，後續必須花大量時間進行修補工程才能支撐不倒。
TPM在整個過程中，可以協助當紀錄與畫圖的角色。
透過和工程師一起討論架構、整理結論、用繪圖工具畫成流程圖、系統架構圖，都能夠幫助自己對於組織的產品軟體結構更加了解，在設計產品時能夠更有Sense。
共同參與技術討論，協助紀錄與整理資訊讓自己更理解產品。
4. 開發排序
排序（Prioritization）是PM最重要的工作之一，這項技能也決定了一個PM是否有好的產品管理Sense。
排序其實是由多項子技能組成，包含產品決策、利害關係人管理、責任感、邏輯推理、成本與效益衡量……。對於TPM來說，還加入了技術方面的考量，除了考量商業利益，也必須考慮到系統是否會產生過多的技術債（Technical Debt）。
對於TPM來說，必須多分析技術方面的效益與成本，與商業決策作權衡後再做開發排序。
5. 高度文件化
不論是軟體開發還是其他領域的工作，都一定會有「問題-討論-決策-行動」的步驟，且都會面臨到「到底當初這個決策是怎麼做出來的？」問題。
場景通常會像是：一群人開始翻箱倒櫃，找Email、找線上文件區、找桌子旁的紙張、找通訊軟體的對話……這個現象你在公司中一定不陌生。
一個好的PM要非常重視「寫文件」這件事情，因為有事情別人第一個就是找PM確認。
對於TPM來說，還要多紀錄「功能技術決策」的原因。例如：
這個功能最後決定不多開資料庫欄位是因為……
前後台將透過這3隻 API 進行溝通，因為……
事實上公司中的每位角色都要有「寫文件」的意識，否則發生上述問題的時候，就只會有一句：「我不知道，那是xxx叫我做的。」
6. 掌握大事
身為PM，組織中的利益關係人有事沒事都會第一個想到你，因此重要的事情都必須要能大致掌握。舉例來說：
工程師會質疑你的決定還有產品需求細節
主管會確認產品開發進度
老闆會詢問這個專案的成本與效益
這麼多的事情，PM要做的就是Get shit done。這仰賴於對大局的理解、對資訊的掌握。
當然人的大腦也沒辦法記那麼多事情，因此我們只要知道需要的時候去哪裡查就好，這件事的前提是有做好「文件化」這件事。
「我不需要知道所有的事情，只要知道在我需要的時候去哪裡找到它。」— 愛因斯坦
( I don’t need to know everything, I just need to know where to find it, when I need it — Albert Einstein）
總結：3個建議培養「專業」
最後我將Arihant Kumar Jain提的6個建議，總結成下方3點：
1. 多跟不同職位的人學習，聽聽從他們的角度是怎麼需要你的
我們以為自己做到的，可能跟別人實際感受到的不同。一個有效的策略是跟不同職位的人聊天，問問他們：你覺得一位PM應該要能夠做到什麼事情？
2. 親自參與討論，才能培養專業的Sense
身為一個TPM要參與重要的技術決策、身為一個Marketing Product Manager要參與市場行銷的討論、身為一個Business Product Manager要參與公司商業策略的制定。
只有實際參與才能獲得深入的洞察。
3.注重細節，多想一點
「好」跟「專業」的一線之隔在於細節，細節來自於規劃時的多方面考量，多方面考量來自於過往經驗的總結。
定期做工作成果盤點，將收穫應用在下一次的規劃上。更多文章分享，可至「朱騏部落格」閱讀。
（原文標題：如何當一個技術 PM？從工程師角度來看 PM 需要具備的能力）
[joblist_plugin title='更多104【技術PM】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=tpm+%E6%8A%80%E8%A1%93%E5%B0%88%E6%A1%88%E7%B6%93%E7%90%86&order=15&page=1' amount='3']
【PM產品經理面試前準備】4步驟展現亮點，零經驗也能切入
產品經理（PM）如何準備面試？作者為軟體業產品經理，曾3次成功轉換不同產業PM，分享PM面試前應做到的4項準備，包含研究核心產品與獲利模式、分析目標市場與競爭對手、關注產業趨勢與公司動態，以及整理個人過去實際案例。即使是零經驗轉職，也有助於在PM面試中亮出競爭力！
文／Michelle Chen（軟體業PM產品經理）
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產品經理PM面試前的準備1. 研究核心產品與獲利模式2. 分析目標市場與競爭對手3. 關注產業趨勢與公司動態4. 整理過去的實際案例產品開發End-to-End Flow — 給沒有PM經驗的跨領域者【Stage 1】用戶需求蒐集：發現問題，定義需求【Stage 2】產品發想與設計：構思解法，制定規劃【Stage 3】開發協調：跨部門合作，確保產品順利落地【Stage 4】測試與上線：確保品質【Stage 5】持續優化：數據驅動，迭代成長總結
產品經理（PM）的工作內容，會因公司組織、產業以及發展階段的不同而有所差異。但無論面試的形式如何變化，根據我3次成功轉換不同產業擔任PM的經驗，企業在尋找符合期待的PM時，看重的核心能力以及關鍵特質其實大同小異。
我的PM職涯起點是從一間日商Fintech做Product Marketing後成功轉職到電商領域做物流系統的PM。第二次是2023年，從荷蘭讀完碩士回台後，加入了一間HR Tech公司，成為該公司成立以來的第二位PM。並在去年底，因為自己本身看重AI 未來趨勢跟發展潛力，因此決定加入一家專注於工業AI的早期新創公司。這幾次的轉職過程中，我參與過數十場PM面試，雖然關卡設計各有不同，但其實背後的脈絡以及評估標準我個人認為蠻一致的。
希望透過這篇文章，與大家分享如何有效準備PM面試，並在過程中充分展現自身優勢，成功獲得理想的Offer！
產品經理PM面試前的準備
面試前一定要準備，一定要準備，一定要準備！千萬別抱著臨場發揮或隨機應變的僥倖心態。只有透過事先準備，才能在面試中完全展現自己的專業能力，以及對公司的認識＆興趣。面試官也會更願意與你交流互動，畢竟PM的核心職責就是深入理解產品與市場，而面試的準備程度，能直接反映了未來的工作態度。
1. 研究核心產品與獲利模式
了解公司的主要產品以及獲利模式（例如：SaaS、廣告收費、專案費用、交易抽成等）。並且試著從用戶角度思考：他們的產品解決了什麼問題？產品價值 ( Value proposition ) 是什麼？
2. 分析目標市場與競爭對手
釐清公司的目標用戶輪廓，並分析市場中的潛在競爭對手。比較公司與競爭者的優勢與劣勢，並根據目標用戶特性和市場狀況，思考這些因素將如何影響產品策略的發展方向。
3. 關注產業趨勢與公司動態
閱讀公司最近的新聞稿、公司blog，甚至是該公司在的產業報告以利了解最新的市場趨勢和技術發展。並且先有自己的見解，這些趨勢會如何影響公司的產品走向。
畢竟你還沒真正進入這間公司，對它的產品或產業趨勢不可能完全了解。但重點不是要百分之百正確，而是展現你的態度。就算理解還不夠完整，只要展現出對公司的興趣和熱情，並提出有深度的問題，就能加分，讓對方對你有好印象，也更有專業感。而且，面試是雙向的，準備過程中了解公司的業務，不只是為了表現好，也能幫助自己判斷，這是不是你真的有興趣投入的領域。
4. 整理過去的實際案例
面試時，常常需要分享自己的經驗，所以最好先整理一下過去的成功或失敗案例，還有那些最具挑戰性、讓自己成長最多的經歷。回答時別只是單純敘述過程，或講得太長沒重點。我過去也有好幾次當面試官的經驗，其實到後面真的會聽到很累，所以如果你能幫助面試官秒抓你的故事重點那會非常加分！試著用STAR法則（情境、任務、行動、結果）來說明，讓你的故事更有條理：
Situation（情境）：問題是什麼？
Task（任務）：解決這個問題應該要完成哪些任務？
Action（行動）：為了完成這些任務，你採取了哪些行動？
Result（結果）：最終產出的成果為何？影響如何？
另外，就算你沒當過PM，也可以從過去的經驗中挖掘相關技能，對應到PM的工作內容。重點是展現你如何推動事情、解決問題，讓你的經歷與PM的核心職責產生連結。例如：
市場調查&研究：如果你做過競品分析、使用者研究，或整理過市場趨勢，這其實就是PM需要的市場／數據分析以及需求驗證的能力。
產品開發或設計：如果你過去有曾經參與產品討論、優化使用者體驗，或給過產品改進建議都可以拿出來分享，可以展現產品思維，並且懂得優化產品。
跨部門協作：PM要常跟開發、設計、行銷團隊合作，如果你有推動專案、協調不同團隊的經驗，這就是溝通與跨部門管理能力的展現。
專案管理&流程優化：有負責時程規劃、資源分配，或改善流程的經驗嗎？這就是PM在專案管理上需要的核心能力！
延伸閱讀：【PM面試問題】給菜鳥產品經理的10大類、70題面試考前猜題
產品開發End-to-End Flow — 給沒有PM經驗的跨領域者
如果你沒有產品經理的背景，但想轉職PM，理解完整的產品開發流程是關鍵。PM的核心職責是從0到1推動產品，確保從需求蒐集到產品優化的每個環節都能順利執行。以下是產品開發的End-to-End Flow，幫助你快速了解產品開發各階段的重點：
【Stage 1】用戶需求蒐集：發現問題，定義需求
目標：理解市場與用戶需求，確保解決的是「真正的問題」。
進行市場調查、競品分析，了解市場趨勢
訪談用戶、收集回饋，找出痛點與機會
透過數據分析（如使用者行為、轉化率）驗證需求
【Stage 2】產品發想與設計：構思解法，制定規劃
目標：將需求轉化為具體的產品功能，並制定產品策略。
訂定產品目標（MVP、短期&長期規劃）
繪製Wireframe、User Flow等，將概念流程化／圖像化
撰寫PRD（Product Requirement Document），定義產品功能或是開發方向的細節
【Stage 3】開發協調：跨部門合作，確保產品順利落地
目標：確保開發、設計、行銷、商務等團隊對產品的理解一致，確保開發進度順利推進，並最終成功deliver 。
與UI/UX設計師合作，確保產品具備良好的使用者體驗
與開發團隊討論技術可行性，拆解需求，並規劃開發時程
與行銷／業務團隊協作，制定產品GTM（GO To Market）策略
【Stage 4】測試與上線：確保品質
目標：驗證產品功能與體驗，確保符合需求並順利上線。
設計測試計劃，進行QA、UAT等
上線初期可以進行A/B測試，優化產品體驗
持續追蹤上線後的數據與用戶回饋，及時調整
【Stage 5】持續優化：數據驅動，迭代成長
目標：根據市場變化與用戶反饋，不斷優化產品，提升用戶體驗與業務成效。
透過數據分析（使用率、留存率、滿意度等）以及產品開發前定義的Success metrics評估成效
收集用戶回饋，發掘新的改進機會
制定下一步的產品優化計畫，進行快速迭代
延伸閱讀：軟體產品怎麼做才能賺錢？PM必懂的3大關鍵及能力解析
總結
這篇文章主要分享了PM面試前的準備，從研究公司、分析市場，到整理自身經驗，這些都是讓你在面試中脫穎而出的關鍵。PM的核心就是解決問題、推動產品落地，所以除了展現專業能力，更重要的是讓面試官看到你的產品思維、數據分析能力，以及跨部門溝通協作的經驗。
準備充足不只能讓你在面試中表現更好，也能幫助你判斷這份工作是否真的適合自己。如果你正在準備轉職 PM，或想挑戰跨領域的PM，歡迎找我聊聊，交換面試心得，或是做Mock Interview！（Reach me on LinkedIn）很樂意分享經驗，也希望能幫助更多人順利拿到理想的Offer！
（原文標題：產品經理面試全攻略（上）— 面試前的準備）
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產品經理和專案經理都稱作PM，然而其中的差異你分得清楚嗎？其實PM的職稱及負責業務範圍會依各家公司有所不同，甚至有些公司會認為兩者已經很難區分。作者認為，產品經理可以比喻為航海時代的船長，而專案經理就像是掌舵手，本文分享PM的工作內容、技能樹，以及PM工作中最重要的事！
本文目錄（點選連結可快速跳至該章節閱讀）
專案經理的工作內容
產品經理的工作內容
產品經理技能樹
市場與策略：發展產品如何少走冤枉路？
數據與技術：產品經理要了解技術？需要會寫程式嗎？
溝通與互動：PM溝通要領，尤重心態與互動方式
面對問題的思考力
在業界，產品經理（Product Manager，PDM）還是專案經理（Project Manager，PJM）都常被簡稱為「PM」，而 PM 的職稱及實際負責的業務範圍，會依照各家公司的文化與制度而有所不同；甚至有些公司或前輩會認為產品經理及專案經理在做的事情已經很難區分了，因此這篇內容是分享我所理解的差異。身邊的朋友都了解，我自己就是專案管理出身，就學時期從來不曾擔任幹部的角色，卻在出社會後，都剛好接觸到跟行政管理、專案管理相關的職務，從最早期的房仲店務、室內設計專案，到現在的軟體專案或產品開發。
依照個人經驗，專案經理平常在做的管理不外乎是「利害關係人管理」、「資源管理」、「項目管理」及「風險管理」。
專案經理的工作內容包括：
完成產品經理與公司所交代的任務。
整合資源、分解工作、有效執行資源配置。
協助開發團隊完成產品經理／客戶所定義的目標。
將產品如期如值交付給產品經理／客戶。
目標導向，重視專案進展與專案截止日與流程設計。
進行有效的風險管理，隨時處理突發情況。
需要大量溝通，對資源與品質負責。
而產品經理呢？產品經理的工作內容需要：
使產品發展符合公司的願景與商業目標。
以宏觀角度制定產品的願景、策略、價值與定位。
維度更多元，重視市場面、營銷面、產品設計與顧客體驗。
重視跨部門整合，負責產品成敗。
人們常說：「產品經理就像是產品的 CEO，關注做對的事；專案經理則像產品的保母，關注把事情做對」。我後來喜歡把產品經理比喻為航海時代的船長，他要帶產品這條船往對的方向前進，而專案經理就像是掌舵手，依照船長的指示，讓船能安穩且有效的航向目標。
產品經理技能樹
以下引用我之前在女性科技社群Ta pe Women n Tech（TWIT）的產品經理轉職工作坊，為了幫助新手PM 能依照自身興趣及特質選擇適合的職涯發展，特地整理出一份產品經理技能樹。
市場與策略：發展產品如何少走冤枉路？
身為產品經理，最擔心與市場脫節或開發出沒人使用的產品。包括目標族群、產業分析、競品分析、市場定位等，都是發展產品的關鍵。
個人很喜歡舉一個例子，關注市場之所以重要，是因為不能當外面世界的車子都會飛了，自己還很開心做出一個可以滾動的非電動式滑板車（懷舊除外）。還有一種是台灣經濟環境的文化，大家很容易看到別人做什麼有賺錢，就一窩蜂跟著做，最後變成削價競爭。
這不是說別人有做了，我們就不能做，而是說像以前國小第一堂課教的是「雅量」，我覺得做產品的第二堂課就要談「差異化」。看到需求，當然可以做，但產品差異化在哪裡？我們能做得比市場現有的解決方案來得好嗎？我們看到的問題是真的別人沒看到、還是因為我們沒想到的元素，是時機還沒成熟、還是這不是使用者真正在乎的事情或痛點，而導致當下沒人買單，使得表象需求無法轉成商業機會？如果資源沒人家多，又該如何劍走偏鋒，創造自己的護城河與競爭優勢呢？
觀察市場，了解競品的動態以及其他成功公司或經營者跟我們不同的觀點在哪裡，成功也許無法複製，失敗可能也很多，但這些多少可以幫助我們少走冤枉路或激盪不同的靈感。
尤其身為產品 CEO 的產品經理， 要有能力以「由上而下」（Top-Down）的方式綜觀公司及產品之間的願景與目標，再拆解對應策略與方法。也要能「由下而上」（Bottom-Up）的接受來自第一線使用者與客服的心聲，從中取得資源與資訊的拿捏與平衡，再精準投入資源並持續優化產品，以發展有綜效的產品策略與成效表現。
數據與技術：產品經理要了解技術？需要會寫程式嗎？
坊間有很多討論，產品經理要了解技術？我們認為是的。當產品經理對技術不夠了解，可能會太過天馬行空或影響團隊作業的效率，不過當產品經理太了解技術的極限，也可能會限縮思考或想像。因此，需要在持續掌握市場、敏銳的觀察的前提下，來了解技術，才能找到之間的平衡點。
軟體業PM 需要會寫程式嗎？我認為是不需要的，但是至少要知道什麼是API、資料怎麼跑、遇到事情可以安排誰來處理。當PM 有基本的技術認知，能在工作上帶來二大優勢：
與工程師精準溝通，知道程式的極限在哪。
幫助推理與思考，理解事物背後的本質。
溝通與互動：PM溝通要領，尤重心態與互動方式
身為PM，每天花最多的時間就是「溝通」。溝通是一個將資訊解碼、編譯再重新傳遞的過程。
平常總是透過不同介面，與各種利害關係人溝通。不論是對內與上層主管或開發團隊進行、還是對外向客戶或供應商。掌握溝通要領，才能提升工作效率，並推動專案與團隊前進。溝通有心態、方法、工具、情境及互動方式之分。有效的溝通，尤其重視心態與互動方式。
總結上述，我漸漸發現身為PM、甚至不限於PM，每個人都要建立一套有效的問題處理的系統與方法，才能快速應對這個世界的變化。
面對問題的思考力
產品經理是一個時常解決問題的角色，與客戶、工程師溝通。需要以庖丁解牛的精神看到問題的本質、探究事物的規律。
發現問題分析問題解決問題事後檢討優化流程辨識本質（核心問題）如何解決知識同步定義結構、類型判斷痛點何時解決本次做對什麼找出關聯比較（合理性）需求由誰解決本次忽略什麼追蹤語持續優化面對問題的5X3思維矩陣
這當中第一個步驟最為重要，即是「辨識問題」，然而很多問題不是沒發生，是並未被有效辨識出來，可觀察幾個訊號來判別問題：
是否合理：這件事情發生的原因合理嗎？
有多少影響：這件事情的發生，對組織或客戶分別有什麼影響？
比較與回顧：其他的案子有遇過類似的問題嗎？
結構化：類似的事情是否重複發生？
直覺：從經驗累積而來。
如前面討論，遇到問題最重要的是先「辨識」問題，先意識到問題的存在。例如：當我有意識自己在某方面的能力不足時，就會「分析」是什麼原因導致，並持續探索如何「解決」（包括進修與學習）、再進行後續的「檢討」與「驗證」，確認自己是否有學起來，並持續修正。
但如果過去我沒有意識到自己的不足、需要進步，而是有謎之自信覺得自己很厲害，因此沒有持續學習等，那麼我也不會是現在的自己，不敢說多厲害，但都還能應付好，並持續保持學習心態。
對於不要看「表象」，而是要去探索、辨識事物的「本質（包括真實的需求、沒說的話）」這件事，個人有一個印象蠻深刻的經驗，年輕時某次與友人吵架的過程中，看著貌似在咆哮的對方，實則內心很傷心，於是當下我選擇去與傷心的對方對話，而不是看似在生氣的他對話，我發現這樣可以更快去讓對方感受到自己被接納、重視，並能好好談，這件事帶給我很深的體會。
對了，我在分享經歷時，除了會提到策略或方法面，也會帶一些日常生活的案例與領悟。因為過去的經驗告訴我，在關注商業模式之前，要先關心使用者的痛點與體驗；而所謂的體驗，並不只是存在網上的應用程式之中，也存在於線下的真實世界，要先好好的體會、察覺自己的人生與生活才行。
節錄自：博碩文化《翻轉職涯！轉職PM的必備工作力×與工程師的協作心法／Rafeni(李星玟) 著 》
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亞馬遜開會為何禁用PPT？貝佐斯談「6頁報告」如何提升效率
亞馬遜選擇禁止在會議中PPT，改以「6頁報告」來提升會議效率。貝佐斯認為，將想法寫成完整的段落能促進深入思考，使決策更具清晰度與可執行性。這種方式如何幫助亞馬遜維持高效運作？本文節錄自《亞馬遜領導力》，並解析正確決策對企業管理的影響。
文／約翰．羅斯曼（John Rossman）
別搞錯！亞馬遜毫無疑問對失敗有高度的忍受力，這是成功創新文化不可或缺的一點。但貝佐斯不能忍受的是重蹈覆轍，或因錯誤理由而導致失敗。
因此，亞馬遜期望領導者盡量多做正確的決定，遠多於錯誤的決定。不斷超越發展極限的企業免不了會做出錯誤決策，亞馬遜希望領導者失誤時，能夠從錯誤中學習，對於失誤的原因有深刻的體悟，再將這些發現與其他同僚分享。
若不高度重視清晰性（clarity），以學習、成長和負責為核心的文化無法實現──包括：設定清晰明確的目標、在組織中有效溝通目標、建立衡量標準，以及利用這些標準評估任何倡議行動的成功或失敗。「捏造數字」「瞎猜」「差不多」「要求通融」，還有「期限不是真正的截止日期」「純粹為抱負而設定目標，並非堅定的目的」等都是亞馬遜深惡痛絕的行為。
正如前文提到，我離開亞馬遜多年後，還能敘述亞馬遜的14條領導力原則的原因之一，是亞馬遜和其工作團隊分外清楚地闡述目標和流程。偉大的領導者（例如貝佐斯）創造出堅固、清晰的架構，持續應用並向團隊清楚闡述。從一開始就把事情做對，就能獲得優良的機制，由上到下貫徹正確的決策。
有趣的是，亞馬遜要求領導者將想法寫成長篇報告，這個方法似乎與「清晰」的價值觀背道而馳。畢竟多數商業簡報是以條列式的PowerPoint呈現，把複雜的概念簡化為幾項要點提示和生動的詞彙。
然而，亞馬遜禁止在會議中使用PowerPoint，如果你需要向S團隊或貝佐斯本人解釋新功能或新投資，必須從撰寫一份「6頁」的報告或論述開始。我無法告訴你自己花了多少週末在撰寫和編輯報告中度過。接著，會議開始時，你必須將報告發給與會者，然後坐下安靜10分鐘，讓大家閱讀報告。
這份報告是與同事分享想法時的有用工具，但構思計畫或提案的過程才是精華所在，這麼做希望達成的批判性目標是：把想法化成文字，讓重要的原理、功能和細微差別更清晰明確。德懷特．艾森豪（Dwight Eisenhower）有一句名言：
「計畫不值一文，規畫的過程才是關鍵。」（Plans are nothing; planning is everything.）
貝佐斯認為依賴簡報會簡化對話，無法促使團隊深入思考主題。貝佐斯在2013年接受主持人查理．羅斯（Charlie Rose）專訪時曾表示：「當你必須將想法寫成完整的句子和段落時，思慮會更加清晰。」
相較之下，在典型的簡報中，「你得到非常少的資訊，只有幾項重點提要。這對講者來說簡單，但對聽眾卻很困難。」書面文件能分享更多資訊，不需多做解釋。當你的態度必須極度具體明確時，畫面報告進一步推動了清楚、承諾和負責任的文化。與客戶和團隊合作時，我採用敘事式的方法。一開始這種方法很艱難，效果並不好。不僅需要練習如何構建敘事，還需要練習如何運用敘事，以及引導由敘事延伸的討論，但這是可以學會的。
貝佐斯也相信，當下屬提出新證據和新數據時，成功的領導者能夠接受新觀點。因此，貝佐斯尋找的人才是能不斷修正自己理解，而且能夠回頭審視他們認為已經解決的問題。他也在尋找能藉由指標、全心投入和完美執行計畫，維持對亞馬遜業務有通透了解的領導者。他相信透過書面報告形式的企業溝通系統，能比過於簡化的要點提示和圓餅圖，更有效、深入和快速激發想法。
節錄自：商業周刊《亞馬遜領導力：亞馬遜14條最強管理與領導原則》／約翰．羅斯曼（John Rossman） 著
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產品經理的「向上管理」必修課：老闆需求變來變去怎麼辦？
作者前言：策略走向終須一變，影響到產品規格與功能異動，PM們該如何解讀老闆指令，因應需求變更的任務？本篇文章適用於所有產品經理(PM)，閱讀時間約10分鐘，希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。
–
文／Mu Chen 陳爾豪
一、本質，從商業思維談起
產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外，進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。
說白了些，商業策略的走向影響了所有的需求變動，創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節，而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗，消費者們願意買單支付並使用你的服務，而最終集結成了你的產品。
而「需求變動」，起因都可能來自「商業策略」的轉換，無論是外在發動還是內部啟動，都是一環扣著一環去影響你的產品。
你得清楚，在你的公司中，哪些產品與核心功能是老闆最為關心？哪些用戶貢獻度最高？或更為被重視？有了基本的體認，未來在面臨各種策略或功能異動時，才能用最快速度應變。
二、理解，老闆的話中話
有時老闆在提出需求變更時，資訊是非常不明確的，可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景，然後就讓你（找不到人或太忙）無所適從。
在產品經理接到任務後，第一件事不該是立刻想功能怎麼設計，或是傳達聖旨給所有跨部門同事們，這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話，也許發現他提出的不是個需求變動（而是發牢騷？），或著現階段不該做的事（先畫餅），有幾個check point可以衡量：
你問得到更多資訊嗎？不是當下立即拒絕或接受，是取得更多判斷條件。
你理解老闆說出這句話的環境背景嗎？(ex.新聞, 研討會)
專案/產品進行中的策略/情報，是否有遺漏更新給老闆的地方？
你理解市場上對手的動態嗎？發展策略是否和別人有差異？
從商業思維出發，這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利？
在Top-down到產品功能後，才去思考如何變動設計，能夠符合老闆提出的需求變動原意，而你在真正理解後，也才能制定正確的action plan。
過去在中國信託負責數位平台時，曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務，直觀來說這是Marketing份內的事，從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看，則是如何創造更多「曝光機會」，從服務／場景思考創造新版位，或平台向下細化分眾加強曝光效果，又或是從外部資源去連結產品創造新客群。
但從老闆的話中話來定義，卻可能是「搶佔所有客戶touch point，達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下，就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。
三、尋找，從變更需求中點出明燈
在釐清老闆話中話，真正確認是「改動需求」的Brief後，你有幾條路可以走：
堅持立場：你有時需要學會拒絕老闆的任務，不是什麼都必須執行與Say yes，必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時，必須向老闆說明清楚，你的思考判斷為什麼這個不能更動？原因是什麼？影響範圍有哪些？
接受他也接受事實：產品經理得在內部會議上審查產品環節，並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤，你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題，都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更，那就得一次到位。而再次審查的面向，包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。
切記，再次從商業思維檢查業務邏輯，不能和產品邏輯脫鉤，一但落下不是變成沒人用的產品，就是用了卻不符合消費者期待的產品。
你也許會碰到無所適從的時候，像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多（通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地）。試著化整為零，拆分成一個一個小環節來看，並排序重要性及急迫性，把互相影響的湊成一塊，單獨能解決的標記出來，有助於梳理思緒。
拉著key stakeholder看來，別讓自己陷入單兵作戰的窘境。
四、教育，不是一蹴可及
在變更需求不斷痛苦的溝通過程中，你得明白，老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程，在同樣的時間內他學習並實踐商業策略，綜觀全局，但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控，你才是專家。
因此，你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆，一次溝通不成功，你得去梳理背後的原因，才能找出後續解決的核心：
觀念來源：是否有他更信賴，更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡？可能是另外一位主管的論點，又或是新聞/媒體上的某些事件。
成功經驗：觀念是長久累積而成，而人們習慣依賴過往的成功經驗，進而複製到下一個階段，你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案？
說服程度：你準備的materials，是否足夠支撐你想講的論點與提案？你的key message是否清楚？又能讓老闆在短時間內吸收理解？
溝通策略：你可以動之以情，或是分析利弊得失，但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出，並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。
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甚至，你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆，無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時，你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動，開始對於他做的決定感到動搖，當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服，成功率才會大幅提升。
一次提不過，不代表會永遠提不過。
也有一種方式是拉入外部資源，從顧問，廠商下手，比你自己來教育會輕鬆很多，不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程，日常教育是減少未來認知gap的基礎。
五、安內，向上向下即時更新
對於向上管理的訊息同步，你必須注意以下的要點：
主動性：身為一個產品經理，你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆，尤其在產品變更需求上，老闆更會特別重視，甚至等不及weekly meeting報告，你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的，哪些是老闆需要知道/或決策的訊息，在適時的時候提出，才能增加你溝通上的價值。
決策點：若專案需要老闆裁決判斷，你需要清楚地列出各項action item，並壓上deadline，說明決策帶來的正負影響（通常算一算變更需求，負面影響都大於正面…）
面對PM性格或控制欲強的老闆，訊息同步更為重要，很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手，但適時的讓他放心，並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。
即使最終仍要變更需求，對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚：
變更目的：最終你被說服時，也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。（當然話術得內化過）
變更執行計畫：可能已和老闆協議了折衷方案，用最小的功能修改去滿足老闆的需求，但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。
更新協作資料：記得更新每一個記載舊需求的地方，包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等，避免造成混淆或資訊不同步。
最後，祝大家面對需求變更時都能安然度過，和老闆溝通順暢無比！
（原文標題：學會向上管理，產品經理應對老闆變更需求之教戰守則）
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PM的隱性停滯：你是「救火型PM」還是「系統設計型PM」？
產品經理該如何避免陷入「雜務陷阱」與內耗？作者指出，能救火是能力，但一直救火是職涯陷阱！提供自我檢測、3種困境解析與PM行動指南，幫助PM從救火轉型為策略設計師。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。
文／李星玟（Rafeni）
本文目錄（點擊可快速前往）
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
我們在做產品經理，還是高級協調員？你在設計系統，還是在被組織設計？
許多PM一開始以為自己的工作是驅動產品成長，但做著做著，卻變成了解決團隊內部的大小問題，最終角色定位模糊。
PM變成了：
跨部門溝通的橋樑，但沒有決策權。
問題發生時，所有人都來找你，但沒有真正的權力推動變革。
自己明明很努力，但產品方向卻由別人主導。
這時候，PM會開始懷疑：我的價值到底是什麼？我真的在成長嗎？」
如果你發現自己陷入了「雜務陷阱」，那麼是時候重新審視你的職責與影響力了。這一節的目標，是幫助PM從被動「填補組織漏洞」，轉變為主動「設計更有效率的工作模式」，最後才有精力，重新找回職涯成長的動力。
測驗： 你是「救火型PM」或「系統設計型PM」？
這個測驗幫助你評估自己目前的工作模式，判斷你是「救火隊長」還是「系統設計者」。
測驗題目
請針對以下問題進行評分，0分（完全不符合）到5分（完全符合）
評分：0分（不符合）、1-2分（部分符合）、3-5分（完全符合）
問題我每天的工作內容大多是處理緊急問題，而不是規劃長期策略團隊遇到問題時，第一反應是來找我，而不是先嘗試自己解決我經常被臨時請求打斷，導致無法專心規劃產品方向公司的產品開發流程常常出現問題，但沒有人真正去優化它我的角色更像是「最後防線」，所有問題都需要我來處理
測驗結果解讀
總分0-6：你可能擁有「系統設計思維」，已經能夠讓團隊自主運作，減少救火工作的負擔。
總分7-15：你偶爾會陷入救火模式，但也有意識地在調整，應該進一步設計更好的機制。
總分16-25：你可能被救火型工作壓垮，建議立即改變你的工作模式，將重心轉向設計長期解決方案。
PM為何容易變成「救火型角色」？可能是因為你太有責任感，也可能是因為，你缺乏了系統設計思維。
PM隱性停滯3狀況：「一直救火」是職涯陷阱
小心！「能救火」是能力，但「一直救火」是職涯陷阱。
狀況1：PM在組織內的定位模糊，職責無限擴張
在一些公司，PM不只是產品負責人，還要處理開發管理、業務支援、客服應對，甚至是行政雜務。
工程團隊遇到問題，PM要來解決
產品需求變更，PM需要負責協調
上層要報告，PM要來整理數據
結果，PM變成了「補位型」角色，彌補組織內部的流程缺陷，但沒有真正推動產品價值。
狀況2：PM的影響力不足，只能負責「執行」而不是「定位方向」
如果PM沒有進入決策圈層，那麼他只能執行高層的決策，而不是參與決策本身。這導致PM變成了一個高級專案管理者，而不是產品策略制定者。
如果PM只是被動接受需求，那麼產品方向永遠是別人決定的。
如果PM總是在「應付變更」，而不是「制定策略」，那麼他只是流程管理者，而不是產品負責人。
狀況3：PM缺乏時間思考，只能不斷處理眼前的問題
當PM每天都在救火時，還有時間思考長期產品策略嗎？
產品方向的市場分析，沒時間做
用戶數據的深度洞察，沒時間看
更長遠的策略規劃，沒有空間推動
久而久之，PM變成了短期問題的處理機器，無法真正創造長期價值。
案例分析：其他PM如何擺脫救火模式？
【案例A】救火型PM的困境
「我每天的Slack都被大量@tag轟炸，工程師、設計師、業務團隊都來找我解決問題。我發現，我的時間全部被這些即時請求佔據，導致我沒辦法專心規劃長期產品策略⋯⋯」
問題根源：
團隊過度依賴PM，缺乏適當獨立決策的習慣與心態
缺乏標準流程，問題只能透過PM人工協調
解決方案：
設計FAQ或標準決策機制，減少PM介入的頻率
設立專注時間，讓PM不會被臨時請求打斷
【案例B】拆小決策顆粒，推動業務分組、建立標準與流程
「我曾經也是個救火型PM，每天應付無數的緊急需求、跨部門溝通，導致我沒有時間專注於產品策略。後來，我意識到這樣的模式不可持續，於是決定拆小決策顆粒，並推動業務分組，建立標準與流程，讓團隊可以更有系統地運作，而不是每件事都來找我。」
問題根源：
需求與決策過於集中在PM身上，導致PM過勞且影響力受限
團隊對標準與流程不熟悉，造成大量的即時請求與救火需求
缺乏分工機制，所有決策都需要PM來協調與仲裁
解決方案：
拆小決策顆粒，將大範圍的決策拆解為小型自治單位，讓不同角色能夠各自負責相應的決策
推動業務分組，讓團隊擁有相對固定的成員與責任，減少頻繁的跨組協作問題
建立標準與流程，讓每個組別都能有明確的作業規範，確保團隊知道該如何解決問題，而不是事事尋求PM介入
【案例C】與相關部門主管協商分工，由該部門主管制定相關規則與流程
「過去，我常常被各部門的問題淹沒，業務、工程、設計、客服等團隊都會直接來找我處理跨部門的衝突與問題，導致我的時間被大量消耗。後來，我意識到這些問題不應該只由PM來解決，於是我開始與相關部門主管協商分工，讓他們負責制定適合該部門的規則與流程，確保決策權回到正確的負責人手上。」
問題根源：
各部門習慣將問題拋給PM，而不是內部先解決或尋求主管協助
缺乏清楚的職責分工，PM成為所有跨部門問題的「最後防線」
PM需要處理非自己職責範圍內的管理問題，例如工程師的工作方式、設計師的交付流程、業務團隊的需求篩選等
解決方案：
與各部門主管協商分工，確保每個部門的問題由該部門自行處理，而不是直接拋給PM
由部門主管制定標準與流程，例如工程團隊的技術決策流程、設計團隊的交付標準、業務需求的優先排序機制等，確保有系統地解決問題，而不僅是依賴PM或特定角色人工協調
明確PM的職責範圍，讓PM專注於產品方向與策略，而非介入每個部門的內部問題
這些方法的核心思想是：PM不應該只是「解決問題」，而是「設計讓問題不會再發生的系統」。如果你的時間大部分都用來救火，那代表你的組織運作機制需要改善，從今天開始，試著讓團隊能夠「自動運轉」吧！
PM行動指南 ：「救火隊長」到「產品戰略設計師」
PM的價值，並不是「變得更會救火」，而是「設計出更少火災的環境」。如果你的日常工作大部分時間都在「解決問題」，而不是「設計更好的工作模式」，那麼你的影響力就會受到限制。
錯誤模式：「救火隊長」的日常
需求變更→PM協調修改
工程團隊卡住→PM來解決
跨部門問題→PM去協調
更好的模式：「產品戰略設計師」的日常
需求變更→PM提前設計決策機制，避免無效需求進來
工程團隊卡住→PM與技術主管建立更好的優先級決策框架
跨部門問題→PM設計更好的溝通與決策流程，減少摩擦
當PM意識到自己進入了「內耗模式」，就需要開始思考：「我要如何讓自己的時間，真正投入在高價值的事情上？」
請記得，
PM 需要的不是「一直解決問題」，而是「創造不需要救火的環境」。
如果發現自己在做的事情沒有累積價值，就應該開始重新設計自己的工作方式。
PM 不應該只是確保「事情能完成」，而是確保「做的事情是對的」。
思考框架一：「救火vs.設計系統」思維
概念：優秀的PM不應該只是「處理問題」，而是應該「設計更少問題的環境」。如果PM總是要救火，說明整個流程可能有問題，需要被優化。
救火模式（Firefighter Mode）設計系統模式（System Designer Mode）思考方式這次怎麼解決這個問題？怎麼設計一個讓這個問題不會再發生的系統？行動方式回應需求、處理衝突、解決當下的問題建立機制、設計流程、讓團隊自動化解決問題長期影響PM變成團隊的「最後防線」，所有問題都要找PMPM把時間投入到長期策略，不再被低價值工作綁住
當PM總是處理問題，而不是設計更好的流程，就會陷入「救火模式」。這時候，可以運用以下思維工具，來幫助自己從短期應對轉變為長期優化。
思考框架二：「5 Why分析法」：釐清問題的根本原因
當問題發生時，PM不應該只解決表面問題，而是要深入挖掘「為什麼這個問題會發生？」，才能找到真正的解決方案。
【例子】某個功能發布後，數據沒有達到預期1. 為什麼數據沒有達到預期？ →用戶使用率比預測低2. 為什麼用戶使用率低？ →他們不知道這個功能存在3. 為什麼他們不知道？ →產品內缺乏有效的引導與教育4. 為什麼缺乏引導？ →我們沒有在設計階段規劃onboarding5. 為什麼沒有規劃？ →需求討論時，缺乏對用戶行為的考量
解決方案：未來在規劃新功能時，必須把onboarding設計納入核心考量，確保用戶能順利使用新功能，而不是等問題發生再來補救。
思考框架三：「First Principles Thinking」（第一性原理）： 拆解問題，找到本質
這個方法來自於Elon Musk，重點是將問題拆解到最基本的組成部分，重新思考解決方式。
【例子】為什麼PM總是被動接需求？傳統思維：這是PM的工作，只能接受現狀。 第一性原理拆解：• 需求來自於哪裡？→來自業務團隊• 為什麼業務團隊有這麼多需求？→他們沒有明確的產品規劃• 為什麼沒有規劃？→產品目標與業務需求沒有對齊
解決方案：與業務團隊共同制定「優先級決策框架」，確保需求與產品策略一致，而不是無限接需求。
上述所提及的，都不是單一PM的案例，我接觸到很多PM朋友都有遇到類似狀況。看到這邊一定有人會問，系統問題都是PM的問題嗎？系統開發團隊沒有技術方面的主管嗎？
我確實有看到有些案例很幸運，他們有很棒的技術主管帶領。
但對於沒有這樣資源的環境，我的觀點是，不如去思考，可以如何聯合有影響力的人，一起去看見問題，並願意去改善現況。這也是PM能展現影響力的地方，當你不只能辨識問題，還有方式可以帶來具體的改善（不躁進，又能在相對短期見效），這就彰顯了你的影響力。
當然，有時候總可能會有些阻礙，不論關鍵人士願意配合也好，或不願意配合也好，都分別有對應的方式可以改善問題。
節錄自：博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術：職場 E 人，生活 I 人的逆襲，從被動執行到主動影響決策的理想人生》／李星玟（Rafeni） 著
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從農田到餐桌的供應鏈之旅：在百事「啟動未來，創造微笑」，打造職涯加速器
從紅遍全台的香菜多力多滋到經典的樂事洋芋片，百事食品總能精準抓住消費者的心。但這背後真正的核心引擎，其實是一條精密且數位化的供應鏈。作為少數擁有完整在地供應鏈的外商大廠，「台灣百事食品」正式啟動「供應鏈儲備幹部計畫」。這不僅是新鮮人可快速累積實戰經驗的工作，更是為期24個月的「職涯加速器」。
文／《104職場力》
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供應鏈人才本身就是一種複合型稀缺資源供應鏈儲備幹部計畫：從零開始，到核心戰力你的職涯，值得一個有深度的起點
「你有想過，一片樂事洋芋片是怎麼被生產出來的嗎？」
從台灣某處田地裡破土而出的馬鈴薯種苗，到你在超商結帳前隨手丟進購物籃的那包洋芋片，中間的距離是一條由農業、製造、工程、採購、物流、銷售緊密串聯的完整供應鏈。
而在台灣，能把這條鏈子從頭到尾握在手中的公司，只有一家：台灣百事食品。
「供應鏈不只是支持營運的後端功能，而是驅動企業成長與競爭力的核心引擎。」台灣百事總經理 Wayne Chen 表示，「在現在快速變動的市場環境中，企業能不能即時回應需求、穩定供應，甚至持續創新，其實都仰賴供應鏈的整體運作能力。對我們來說，供應鏈不只是基礎，而是連結品牌、產品與消費者體驗的關鍵。」
百事公司(PepsiCo)是全球食品與飲料行業的領導廠商，業務遍及全球 200 多個國家，擁有超過291,000位員工與500個以上的知名品牌，包括樂事(Lays)、多力多滋(Doritos)、百事可樂(Pepsi)等。而台灣百事食品在台灣深耕已超過四十年，是全球百事集團旗下少數同時擁有完整供應鏈的在地分公司；從掀起全台搶購風潮的香菜多力多滋、到跨界聯名的皮蛋口味，總能不斷以創意巧思，精準抓住消費者的心與味蕾。
當你手中握著一片薄脆的洋芋片時，你所看到的是供應鏈的終點，而百事的儲備幹部則有機會走進它的起點。這段旅程始於契作農田裡的土壤與種子，經過精確的收成與品質篩選，進入自動化程度極高的工廠進行切片、油炸與調味，再透過複雜的排程規劃進入倉儲與物流系統，最後擺放在便利商店的貨架上。
對於正站在職涯起點的社會新鮮人來說，這條「從農田到餐桌」的路徑，正是最壯闊的職涯舞台。百事「供應鏈儲備幹部計畫」，是新鮮人快速累積實戰經驗、建立端到端(End-to-End)視野的強力加速器。
參與供應鏈儲備幹部計畫，現任採購副理 Sherry Shih 回憶起當初加入百事的心情：「從小吃到大的樂事、多力多滋、奇多，沒想到有一天能一窺其中的秘辛！帶著對百事的好奇，我走進了位於台南的工廠，也因此真正看見供應鏈從上到下的全貌。在這裡，能跨部門接觸採購、規劃到物流端，對想投入供應鏈卻還在探索定位的新鮮人來說，是非常難得的環境。」
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
供應鏈人才本身就是一種複合型稀缺資源
台灣百事食品推出的供應鏈儲備幹部計畫，是台灣少數真正聚焦在供應鏈領域的系統性人才培育計畫。台灣百事供應鏈總監 Ray Lu 指出，「疫情後更加凸顯出供應鏈的重要性，公司需深耕供應鏈人才佈局；面對台南工廠的人才結構，吸引並培養新一代Young Talent成為當務之急。」
「疫情後更加凸顯供應鏈的重要性，我們需要從源頭開始培養具備端到端視野的人才。」▲ 台灣百事供應鏈總監Ray Lu
「怎麼樣更智慧化、數位化進行工廠管理，到所有的生產設備，這些跟現在最聰明最厲害的年輕人才息息相關。」
台灣百事營運經理 May Chang 強調，「我們需要更有鑑賞力的供應鏈人才。」從需求預測與供應規劃，到工廠端的製造與品質管理，再到後端的物流配送，一個真正能夠統攝全局的供應鏈人才，需要橫跨多個專業領域，還要有系統性思維與敏捷的執行力，「這樣的人才很稀少，我們需要自己培養。」
▲ 從一開始的需求預測，到最後送上貨架，每一個環節都由不同專業團隊共同完成
百事供應鏈儲備幹部的角色定位非常明確：你絕非旁觀者，而是串聯各環節、確保運作順暢的關鍵核心人才。
現任製程規劃副理 Peter Li 也分享了他的經驗：「帶著好奇與對FMCG（快速消費品）產業的憧憬，我加入了百事供應鏈儲備幹部計畫。在計畫中，不只學會產品如何被生產，更深入了解從原料供應、生產製造、排程規劃到物流配送的完整供應鏈運作。在前輩與主管的帶領，以及跨部門合作的過程中，我也體會到供應鏈順利運作背後其實一點都不簡單。」
供應鏈儲備幹部計畫：從零開始，到核心戰力
台南廠是台灣百事食品的核心製造與研發基地，智慧製造(Smart Manufacturing)如自動化產線優化、大數據分析、生產排程規劃的數位化等，這些詞彙已是台南百事工廠的日常語彙。而推動這一切的，正是百事期待找到的新一代供應鏈人才。
作為供應鏈儲備幹部，第一線的現場實戰經驗更顯得至關重要。台灣百事人力資源主管 Fresa Chou 強調：「在為期24個月的培訓中，你將深入工廠端的生產、品管等供應鏈核心環節。唯有親自參與製造流程，未來才能成為具備決策高度的供應鏈領導者。」
供應鏈儲備幹部計畫的核心設計邏輯是：實戰導向學習(Learning by Doing)，不是觀察，而是直接參與問題解決與優化；計畫為期2年，涵蓋三大主題與五大階段。
TECH-DRIVEN：在「智慧製造」方面，一起把工廠變得更聰明，投身百事數位轉型前線，參與自動化產線優化與大數據分析，將不同專業背景結合並轉化為智慧製造的實質動能。
FAST-TRACK：透過「飛速成長」培育機制，24個月從零到核心戰力，走進產線，從實務中學會生產與品質的關鍵環節，在輪調歷練中建立屬於自己的專業能力。
ELITE-COACHED：以「頂尖傳承」為核心，由供應鏈高階主管一對一導師制指導，傳承跨國企業的管理心法，培養具備全球視野的領導特質。這不只是一對一的業務輔導，而是涵蓋職涯規劃、能力塑型（Mindset Shaping）、跨國企業管理心法的全面傳承。
「台灣百事的供應鏈高階主管，每一位都有二、三十年以上的深厚資歷，他們所累積的不只是技術知識，更是在全球性FMCG企業中打過仗、擔過責任、解決過複雜問題的實戰智慧。」
培訓歷程五階段第一步是「新人訓練」，讓儲備幹部對百事整體營運有基礎認識。接著進入三輪輪調，每輪約八個月，跨越供應鏈中不同的職能部門：農業、採購、製程規劃、生產製造、品管、工務、倉運等，讓每位儲備幹部在兩年內建立橫跨端到端的完整供應鏈視角。最後是「綜合評鑑」，根據每位儲備幹部在輪調過程中的表現、專長以及個人意願，依照組織規劃派任至供應鏈中的核心職位。
「我們相信70-20-10的學習法則」台灣百事人力資源主管 Fresa Chou 分析，「人才的養成，70%的經驗來自實務工作，所以我們讓所有的儲備幹部到不同的職位當中先去做、先去深耕瞭解。」
生產製造產線副理 Cooper Chen 的故事，足以說明台灣百事對人才的多元包容與培育深度。
他來自務農家庭，並非理工或食品科系背景，在加入百事供應鏈儲備幹部計畫後，公司依照他的個人背景打造了專屬的培育計畫。「在農業、品管與製造的輪調歷程中，從馬鈴薯管理到品質與製程，我逐步了解一包樂事洋芋片誕生的每個環節。」
Cooper 說，「如今我擔任樂事產線線長，帶領團隊生產全台灣的樂事洋芋片。在多元包容的文化中，我不僅累積專業能力，也培養跨部門合作力，找到屬於自己的職涯舞台。」
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
你的職涯，值得一個有深度的起點
加入的不只是台灣公司，而是一個全球網絡
▲ 在充滿活力的團隊中，打造屬於你的職涯舞台
台灣百事供應鏈的觸角，不止於台灣。在日常的製造與採購運作中，台灣供應鏈團隊與中國、香港、新加坡、馬來西亞、泰國、日本、韓國等地的百事供應鏈，都是互相連接的夥伴關係。進入這個體系，就是進入一個真正具備全球視野的學習場域。
加入百事，還有具競爭力的福利方案：優於市場的起薪、績效獎金、員工分紅、穩定調薪成長。完整人才培訓計畫、豐富研修課程、打造多元職涯發展、全球共享學習資源。優於法令的帶薪休假、產假保障16週、完善團體保險、年度健康檢查。還有彈性福利制度、福委活動員工旅遊等。
此外，台灣百事長期致力於打造卓越的職場環境，並榮獲「最佳企業雇主獎」肯定。這不僅是對企業文化與人才發展的肯定，更代表百事對每一位員工成長的重視。從完善的培訓制度到多元職涯發展機會，百事持續投入資源，讓人才在快速變動的環境中，仍能穩健成長並發揮影響力。 台灣百事總經理 Wayne Chen 表示：「我們希望每一位加入百事的人，都能在這裡找到成長與成就感。」
百事供應鏈儲備幹部計畫，並非一個讓你坐在辦公室裡觀摩的見習計畫，而是讓你真正走進工廠運營，在24個月內建立從農田到餐桌的完整供應鏈視角。
從農田裡的馬鈴薯，到消費者手中的每一份驚喜，百事供應鏈是一個充滿挑戰與創新的舞台。
「百事也是南部少見的FMCG外商，能及時貼近市場脈動」，如果你渴望體驗外商快節奏又自由的文化，百事供應鏈儲備幹部計畫將是你最理想的起點，在這裡，你將與全球頂尖品牌並肩作戰，在實踐「贏之有道」的過程中，開啟一段具備成長性且充滿影響力的專業職涯。
2026台灣百事供應鏈儲備幹部計畫正在尋找喜歡嘗試不同想法、能在變化中保持彈性、且樂於學習並願意承擔挑戰的人才。無論你是食品科學、工工、工管、電機、機電、機械或商管領域的應屆畢業生，或是具備3年內工作經驗的職場新人，都有機會成為百事供應鏈的接班人。
2026台灣百事供應鏈儲備幹部申請
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