104學習

生產製程

指的是從原料投入到成品完成的整個流程管理與優化能力。包含掌握工序安排、設備操作、品質控制以及效率提升,確保產品符合規格且生產順暢無誤。這項技能能幫助企業降低成本、縮短生產時間,提高競爭力,也是製造業及相關產業不可或缺的核心能力。具備此技能的人才通常能有效解決生產中遇到的問題,提升整體產能與品質穩定度。

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提升你的實力,朝專業更進一步

精選課程

充實自己,讓能力持續成長

軟體安全開發概論
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PMI-ACP 敏捷專案管理師認證暨實務課程
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風險評估與管理
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從實務出發-企業網路安全建置與技術展示| 資安線上課程
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【2026/11/16開班】ISO/IEC 42001:2023 人工智慧管理系統主導稽核員課程
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【2026/11/21開班】ISO/IEC 42001:2023 人工智慧管理系統主導稽核員課程
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TTQS 企業機構版評核攻略
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CompTIA Project+ 國際專案管理師認證暨實務課程
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生產計畫與進度管制技巧
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卓越績效管理與提升
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精選證照

考取專業證照,讓能力被市場看見

固定式(架空)起重機(地面操控)技術士 |
固定式(架空)起重機(地面操控)技術士證照旨在驗證持有人具備操作及維護固定式架空起重機的專業能力,包含安全操作程序、機械結構認識及故障排除技能,確保作業過程中的安全與效率。持證者能熟悉地面操控設備,掌握起重機運作原理及相關法規要求,適用於工廠、倉儲及建築工地等場所,提高工作安全標準並降低意外風險。此證照為相關行業從業人員提升專業技能及就業競爭力的重要憑證。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
生產與作業管理技術師證照 |
生產與作業管理技術師證照主要認證具有整體性的生產與作業管理概念之人才,例如產能規劃、生產線平衡、生產排程、供應鏈管理等。現今經濟體系全球化與國際化的結果,經營者無不希望在滿足客戶需求下,提高投入資源之附加價值與減少浪費。生產與作業管理是可以決定企業在全球競爭成敗的一個重要因子,它不只是為了解決企業自動化的需求,更是協助企業流程合理化管理,藉由此專業技術,讓企業經營的體系制度更趨完善。
社團法人中國工業工程學會
國際專案管理師PMP |
國際專案管理學會 PMI(Project Management Institute)自 1984 年推出 PMP(Project Management Professional)國際專案管理師認證,用以驗證專案經理在「帶領專案、管理風險與交付成果」上的實務經驗與專業能力。 自 2021 年起,PMP 考試大幅納入敏捷與混合式情境,內容以三大領域(Domain)架構呈現:人(People)/流程(Process)/商業環境(Business Environment),涵蓋利害關係人、溝通協作、範疇、時程、成本、品質、資源、風險、採購等專案核心能力;強調能在瀑布式(Waterfall)、混合(Hybrid)與敏捷(Agile) 等不同工作模式下有效交付,這套方法論達到國際認可的 ISO 9001 和 ISO/ANSI 17024 標準,通行 184 個以上國家,是全球最具代表性的專案管理專業證照之一,台灣政府也將其列入國家標準(專案管理指引 CNS 21500)
PMI 國際專案管理學會
國際製造管理師 |
檢定並証明製造管理與生產系統設計及營運相關的國際水準專業能力。以產業界中、初級主管或資深技術人員所需之專業管理能力與知識為認證及相關培訓內容。本證照所檢定的知能包含理論與實務,考試與培訓內容切合各該相關工作所需要的完整知識體系。
國際製造工程學會-中華民國分會(Society of Manufacturing Engineers, SME)
高級機械設計工程師 |
於民國97年9月發行,為因應經濟環境變遷,配合政府的產業政策與機械產業未來發展趨勢,建立國內機械專業人才認證體系,並藉以提供企業界優良之機械專業人才。本認證依據機械人才的職能為基礎,發展能力指標及評鑑內容,協助產業篩選合乎需求的人才。並邀集機械類產官學研各界參與規劃,作為認證之標準,以確認通過此認證之專業人才,確實具備產業需求之能力。就個人而言,取得此認證可提升個人之就業能力,就企業而言,則是企業人才選用的客觀標準。 通過高級機械設計工程師認證者,應能獨立負責整體系統規劃之工作與具備整合協調之能力。
工業技術研究院
資訊安全管理系統與風險管理 |
『ITE』是「Information Technology Expert」的簡稱,中文全名為『資訊專業人員鑑定』。在西元2000年亞太經濟合作(APEC)部長級會議中,與會各國決議共同致力推動亞太地區資訊系統開發、管理及應用之人才培育,同時透過共同檢定採認,提昇整體資訊水準。 近年來資訊技術蓬勃發展,各項功能與應用的突破,使得產業發展出新的競爭方式。不論是傳統的製造業、新興的服務業或是高科技產業等,皆無法置身事外。由於資訊技術的特性,使得競爭突破國界、資本、廠房等傳統的限制,只有掌握了技術,才能確保競爭上的優勢。 適逢89年11月亞太經濟合作發展會議部長級會議時,日本提出跨國合作構想,希望促進兩國在資訊人員檢定的合作,並於當月底再次確認雙方合作之意願,故經濟部決定舉辦資訊人才之跨國認證,並委託財團法人資訊工業策進會及財團法人電腦技能基金會,執行鑑定工作。 為使鑑定貼近企業界用才標準並切合實際需要,電腦技能基金會於90年起透過台北市電腦工會訪查業界需求人力項目,並自91年中起陸續開考各類別鑑定。期望藉由此鑑定之執行,一方面建立國內完整的訓、考、用合一的資訊專業人才能力認證體系,提供企業界優良之資訊專業人才,另一方面藉由本鑑定制度與世界各國資訊技術流通接軌,使資訊技術發展與國際同步,為我國產業奠定良好的競爭優勢。 本鑑定舉辦至今相關鑑定制度已臻成熟,深受學界與業界肯定,同時與日本亦完成交互採認MOU,階段性任務已完成。為延續合作之成果及提供產業界及考生更多服務,自99年1月1日起轉由民間擴大辦理發證。
財團法人中華民國電腦技能基金會

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不用懂技術也可以降低技術風險?可行性研究、原型開發、多階段測試,專案經理如何進行風險管理

降低技術風險是專案管理中非常關鍵的部分,尤其在面對技術挑戰或不確定性的專案中,專案經理需要採取一些有效的措施來減少風險,這通常涉及可行性研究、原型開發、測試,並與技術主管、開發團隊、品質保證團隊等相關職位進行有效溝通,確保風險得到妥善處理,專案能夠按計劃進行。 ▎ 如何降低技術風險? 1. 可行性研究: - 在專案初期,進行詳細的可行性研究,以確定所選技術方案是否能滿足專案需求。這有助於評估新技術、工具或流程的成熟度,並發現可能的技術限制和挑戰。 - 通過評估不同技術解決方案的優缺點,專案經理能夠為專案選擇最具可行性、風險最低的技術路徑。 ☞ 具體措施: - 技術探索和技術文檔審核。 - 尋求業界專家的建議和技術評審。 - 與供應商或技術合作夥伴進行技術交流,了解可能的技術風險。 2. 原型開發: - 開發一個簡單的原型(Prototype)是驗證技術假設的有效方法。透過原型測試,可以提前發現設計和技術實現過程中的潛在問題,並及早進行修正。 - 原型允許團隊在不投入過多資源的情況下試驗技術可行性,並降低後期技術風險。這在軟體開發、硬體設計以及複雜系統集成中非常有效。 ☞ 具體措施: - 開發小規模的 MVP(Minimum Viable Product,最小可行產品)。 - 進行技術試驗或概念驗證(Proof of Concept,POC)。 - 在測試環境中進行快速迭代和驗證。 3. 測試: - 在開發過程中進行多階段的測試,尤其針對技術風險較高的部分,如性能瓶頸、安全漏洞或系統整合問題。測試可以幫助及時發現錯誤和技術瓶頸,並降低交付失敗的風險。 - 使用自動化測試工具或負載測試(如性能測試、壓力測試)來確保系統在不同負載情況下的穩定性。 ☞ 具體措施: - 單元測試、整合測試、系統測試和接受測試。 - 定期進行安全性測試和壓力測試。 - 使用持續集成(CI)工具來檢測程式碼錯誤和質量。 4. 技術監控與持續改進: - 持續監控專案中的技術實現,並根據技術進展進行調整。通過風險監控計劃,專案經理可以及時發現技術問題,並在早期階段進行糾正措施。 - 定期進行技術評審(Technical Review)和審查,確保開發過程中沒有偏離技術目標。 ▎ 風險發現後專案經理的溝通對象 專案經理發現技術風險後,通常需要與不同職位的成員進行溝通,以便協作解決問題。以下是專案經理應該溝通的關鍵職位: 1. 技術主管 / 技術負責人(CTO/Tech Lead): 技術層面的最終決策者。技術主管負責整體技術架構和決策,因此當技術風險發現後,專案經理需要與技術主管討論可能的解決方案、替代技術路徑和技術資源的分配。 2. 系統架構師(System Architect): 如果技術風險與系統設計或架構有關,專案經理應與系統架構師進行溝通,評估現有架構是否有潛在問題或需要改進。架構師可以提供關於技術路徑的建議,並協助規劃技術優化方案。 3. 開發團隊(Developers): 針對具體的技術挑戰或問題,開發團隊是技術落地的關鍵實施者。專案經理應與開發人員溝通技術風險,了解技術難點,並確保他們有足夠的資源和時間來解決問題。 4. 品質保證經理 / 測試主管(QA Manager / Test Lead): 當技術風險涉及系統的穩定性或功能問題時,專案經理需要與 QA 團隊協作,制定測試計劃,確保測試能夠覆蓋潛在的風險點並檢測技術缺陷。 5. 運維團隊(Operations Team): 如果技術風險涉及系統部署或運維(如性能問題或擴展性問題),需要與運維團隊進行協調,確保風險在實施和運行環節得到控制。 6. 利害關係人(Stakeholders): 若技術風險可能影響專案的交付或目標達成,專案經理需要與外部的關鍵利害關係人(如客戶、合作夥伴)溝通,確保他們了解風險狀況及其對專案的潛在影響。 7. 風險管理團隊(Risk Management Team): 專案經理應與專門負責風險管理的團隊或人員密切合作,以便識別風險的級別,並制定針對性的風險緩解策略。 ▎溝通流程範例 1. 發現風險:開發團隊發現新技術框架的性能問題。 2. 技術評審:專案經理與技術主管、系統架構師及開發團隊進行技術評審,評估性能問題的範圍和影響。 3. 制定應對方案:與技術主管討論技術替代方案,並安排原型開發進行測試。 4. 執行測試:與品質保證經理協調,進行性能測試以驗證解決方案的可行性。 5. 風險通報:如果風險可能影響到專案進度,專案經理與利害關係人進行風險通報,討論延遲或修改需求的可能性。 6. 實施調整:根據測試結果和風險評估,調整技術方案,並由開發團隊實施修改。
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跳脫「解雇」陰影:善用PIP績效改善達成員工與組織共同成長

績效改善計劃(Performance Improvement Plan, PIP)日益受到重視,成為企業留才及促進員工成長的重要工具。然而,如何在人情世故與企業需求間取得平衡,是每位主管面臨的挑戰。本文深入探討PIP制度的應用技巧,強調「助人成長」的核心理念。通過良好的溝通面談,如正向肯定、關懷輔導和發展面談等技術方法,我們可以幫助員工克服問題並提升績效,同時提升組織與員工之間雙贏共好的效果,使PIP成為努力改變而非淘汰的一項重要策略工具。  文/宸碩管顧公司總經理|楊伸太博士這段文字是作者和他的身份。 原標題:績效管理與技能提升計劃(PIP)- 談如何做到顧及人情世故的PIP制度 關鍵字 PIP 員工績效輔導 績效管理 績效分析 績效面談 關懷面談 輔導面談 發展面談 本文目錄(點擊可快速前往) 前言:PIP,成為留才與助人成長利器 人才定義與PIP 績效管理循環與績效輔導回饋流程 啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』  總結  一、前言:PIP,成為留才與助人成長利器 在現今大缺工時代下,人才辨識與人才管理、留才機制與效能,,變成為企業人資與部門主管非常重要的議題,其效能展現的核心成功關鍵就是「績效管理機制與PIP技能」了! 績效管理的三大目的是:與組織目標連結、與激勵機制(升遷與獎金)連動、助人成長(發展、訓練、輔導),而主管如果透過良好的PIP(Performance Improvement Plan)技能,肯定能在「助人成長」的領域中,讓所屬團隊同仁獲得正相關的改變與提升,進而為組織與同仁創造雙贏共好的成果! 又或者處理績效不佳的同仁員工,常常是主管心中「極度不想面對的痛點」,一方面擔心影響團隊績效與氣氛,另一方面又怕傷害員工自尊、甚至引發勞資糾紛的風險等,都是值得主管現今持續提升「運用PIP轉化為留才與助人成長或合法合情合理處理技能」的迫切重要課題! 二、人才定義與PIP 許多主管在面對績效不佳員工時,常有以下疑慮:(1.) 這個人是「能力不足」還是「意願下降」?(2.) 是「態度問題」還是「能力不足」?(3.) 值得積極培養,還是維持現狀?考慮替換?(4.) 上述這些疑慮,其實在定義前,都要先回到公司的「人才標準」,才是最客觀正確的。  一個完整的人才定義,至少要包含四個構面:(1.) 績效表現:能否達成「職位說明書」中所對應的「任務」與「工作績效目標」。(2.) 態度與意願:是否符合企業文化與團隊合作精神、以及本身對工作的意願。 (3.) 現職能力:是否具備滿足該職位所需的能力,包括個人特質與專業能 (4.) 發展潛力:是否具備「下一個職涯位置」的潛力。 再次提醒:在談 PIP 前,必須先釐清「人才」的定義,當員工在績效上出現落差時,主管與 HR 應評估的不只是「數字結果」,而是要回到「這個人是否仍符合公司的人才標準」,哪裡不符合?所對應的管理措施為何? 104人資市集 — 內訓、外訓、線上課程企業方案一站幫你搞定 > 三、績效管理循環與績效輔導回饋流程 績效管理循環的架構,整理如下圖(詳細可參考:卓越主管的關鍵四大管理) 2. 績效管理的目的(1.) 策略性:A. 協助並達成企業所追求之長短期目標B. 確實達成組織目標(轉化公司目標為個人目標)(2.) 管理性的:A. 晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練 (3.) 發展性的:A. 改善員工績效、發展員工潛能B. 工作改善與進步C. 協助員工成長與發展 3. 績效管理循環的關鍵成功因素(1.) 績效目標連動組織目標:要能承接組織策略的目標,也就是要能將組織目標有效串接起來!(2.) 指標符合SMART原則:如下圖 Simply & Specific  簡單、明確具體的要清楚說明,而不是一個概略性的Measurable   可衡量的必須用量化的指標來訂定Achievable  可達成的具挑戰性且實際可完成的Relevant  有關連的必須與工作表現的重點相關Timely  有時間限制的在限定的時間內完成 (3.) 過程管理與追蹤、面談:過程中,進行即時的績效評估與相關面談,持續正向回饋與指導,幫助達標並與其,與員工討論本期結果與可精進方向。A. 特別提醒,在這個循環中,績效的追蹤、必要輔導與回饋的「及時性」相當關鍵,否則 PIP 只會變成一種「突如其來的挫折」!B. 因此,主管應在員工出現異常跡象時,就要及時啟動介入,也就是可以:- 透過日常回饋,正向點出不足並提出改善建議。- 若落差持續發生,則啟動正式的 PIP 流程。C. 過程中的面談,可區分以下幾種類型:- 正向肯定面談:主管發現員工有績優事件發生,想給該員工肯定與鼓勵時使用- 關懷輔導面談:主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,以利表達對員工的重視,並了解真正原因,方以協助恢復意願與動力!- 績效輔導面談:針對過程中或期末時,員工績效達成狀況不理想,或者行為態度欠佳者,推論是無意願或能力有問題時,啟動正式的績效輔導面談。- 發展輔導面談:針對績效考核後,辨識出的績優人才,進行主動式的人才發展面談。- 特別提醒,上述幾種面談類型,都要聚焦『核心目的』,同時也要及時啟動,才能獲得最佳效益! 四、啟動面談,做好部屬關懷與傾聽,談『正向肯定面談』與『關懷輔導面談技巧』 1. 肯定要及時,員工會有持續好表現:主管發現員工有績優事件發生,就可啟動正向肯定面談,同時全程一定都是正向肯定,沒有任何『提醒注意或需要改善或責備的語詞/事項』!(1.) 建議主管可多練習正向語言,同時可採用『STAR紀錄與表達法』,進行對員工深層的肯定A. Situation:情況,該正面事蹟當時的情況B. Task:任務,該正向事蹟當時員工所擔任的工作任務C. Action:行動,該正向事蹟當時員工展現的良好行為D. Result:結果,該正向事蹟當時員工展現行為後之結果 2. 主管發現有能力之員工,其工作意願突然下降或工作動力、積極度下降時,啟動即時的關懷,其操作重點如下:(1.) 關心:主管表達對該員工表現出工作表現的肯定後,針對所觀察的近況,真誠的關懷,引導其說明!(2.) 了解與分析:主管真誠傾聽與理解,同時針對導致意願下降的主因,給予分析與診斷!(3.) 必要的引導與正向鼓勵:主管在分析出主因後,找出方法,引導其重回積極動力,並多強正向鼓勵! 不知道從何開始嗎?報名【104 績效管理師】認證課程>> 五、啟動面談,做好部屬績效面談,談『績效輔導面談技巧』 績效輔導面談之步驟如下表(員工需要改善時) 面談步驟重點說明STEP1.主題說明說明本次面談的目的、所需時間及主要內容STEP 2.傾聽其說明本期工作目標完成情況對照部屬自評表,鼓勵部屬重點說明工作表現與成果積極傾聽與覆述重點STEP 3.針對考核結果進行回饋與必要的分析與溝通運用『三明治』技巧,說明與溝通考績結果說明部屬表現績優事項提供事實引導需要改善之處(表現不佳之處),可善用STAR說法偕同擬定改善的方法,並且鼓舞部屬積極實踐與達成STEP 4.設定下期目標討論與設定部屬下一期工作目標與計劃,以及應改善的工作項目,並找出部屬的培訓需求與計畫STEP 5.總結本次面談重點總結本次內容並給予正面積極的鼓勵  本績效面談,是面談類型中,最正式的面談,也最需要有面談紀錄,以利必要時(例如啟動資遣),因應勞動事件法之舉證用,補充關鍵技巧要點如下:(1.) 建立信任:強調 PIP 的目的不是要淘汰,而是協助改善,回歸「助人的初心」,將有助於員工卸下防備,願意面對問題。(2.)數據為基礎:避免流於主觀,必須以績效分析結果為依據;行為態度改善的部分,也善用上文提到的STAR說明與溝通。(3.) 真誠傾聽:必要的筆記、尊重的眼神與肢體語言,讓員工感受到主管真心願意傾聽。(4.) 同理、正向表達:過程中,都是正向語言,沒有負向語言,必要的時候也要展現同理心,例如「我理解你最近壓力很大」,減少對抗心。(5.) 問題探索:關心與詢問是否有影響工作的外在或內在因素(如家庭困難、心理壓力、技能不足)。 六、啟動面談,做好人才發展面談,談『發展輔導面談技巧』 對於績優人才,主管在現今留才大時代下,更應該著重主動引導與規劃出該類員工在組織內部的職涯發展方向,包括晉升路徑、跨職能發展或專業深耕等,讓這類人才在公司能因為看的到未來,而對組織產生更高之向心力與價值貢獻。 展開步驟(詳細可參閱:創辦人、主管退休誰來接班?給HR的關鍵人才梯隊建立指南,以及用個人發展計畫(IDP)留下好人才(上)訂定與執行6大步驟(1.) 職涯願景與目標設定(2.) 識別關鍵職涯路徑(3.) 制定階段性發展策略(4.) 資源支持之運用(5.) 定期檢視與調整 七、總結 在 PIP 中,第一步往往不是「談績效」,而是「談助人的初心」。 績效指標(成果)與職能(行為),是考核基本 考核能公平客觀合理,員工才會願意好表現 公平做出人才辨識與缺口分析,善用各類績效面談,真心誠意回饋與發展 主管的正向語言非常關鍵,請多練習與善用 平時記錄行為事例(優/待改善),及時回饋 善用人才九宮格,主管讓績優人才數增加 特別提醒,需要的時候,就要及時啟動,不要等到公司規定的績效面談時間! 正向用詞很重要,回歸助人成長的初衷! 最終,作者期許本文,能讓各HR 與主管們,針對績效管理與PIP方面,有所助益,成為留才、助人成長的助力,而不是單純的淘汰工具,也不再是「痛苦的代名詞」,而是一種讓組織與個人共同進步的正向力量。 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!七大主題課程幫你系統化學習 >>   最划算的全方位教育訓練方案!免費申請全課程試閱 >> 看更多楊伸太博士的文章 >> 做出老闆滿意,員工服氣的雙贏調薪規劃 一次學會主管最重要的三大面談,做好人才管理 卓越主管的關鍵四大管理 缺工浪潮下,善用升遷、培訓及獎金機制積極留才 提升留任率!職能工作說明書擬定技巧  加入104人資市集官方line獲得最新優惠及活動資訊 >> 訂閱市集電子報與你分享專家文章及最新活動訊息>>
【104職場力】・績效管理

弘塑科技翻身千金股!幫晶圓「洗澡」的濕製程設備,跟著CoWoS起飛

「弘塑科技」這家創業之初連賠10多年的半導體封裝設備廠,靠著CoWoS大爆發,2024年營收獲利預估能創新高,在晶圓封裝部份製程的濕製程設備,市佔率超過6成。本文解析弘塑如何透過技術創新、策略併購與國際布局,逆勢翻身,搶占市場先機! 文/鄧凱元 由天下雜誌授權轉載 本文目錄(點擊可快速前往) 曾經賣一台虧一台,轉型求生陪客戶蹲廠,造出濕製程設備併購材料廠,像可樂調新配方投資檢測商,即時幫客戶抓錯 創立初期差點倒閉,做光電設備出身的弘塑,20多年前毅然投入半導體封裝,近一年股價飆漲,產線滿到備料堆在走道邊。能跟著CoWoS起飛,是因找到獨特定位。 新竹海邊的香山,風大,一直以來最有名的就是新竹米粉。 但這裡最近火熱的新話題是,出了上櫃千金股:弘塑科技。 這家創業之初連賠十多年、一度考慮要收掉的半導體封裝設備廠,靠著CoWoS大爆發,2024年營收獲利預估能創新高,在晶圓封裝部份製程的濕製程設備,市佔率超過六成。 一年之間,弘塑的股價翻倍,高居上櫃股第三。 走進弘塑香山的廠房,準備送入先進封裝製程的機台擺滿產線,連走道上也堆滿備料。 【小檔案】弘塑科技 成立:1993年 執行長:石本立 CoWoS相關事業:濕製程設備 成績單:2024前三季營收28.5億、淨利5.9億 [joblist_plugin title='查看104【弘塑科技】工作機會' url='https://www.104.com.tw/company/12r3bo8o' amount='2'] 弘塑從濕製程設備出發,透過投資及併購,整合藥水、大數據與檢測等服務,綁住客戶。圖為執行長石本立(前排右2)與關鍵團隊。(圖/謝佩穎攝 由天下雜誌授權轉載) 曾經賣一台虧一台,轉型求生 「我們現在就是一台設備出廠,有空的位置才讓新料進來,」一位弘塑員工提到。 能在台積電先進製程中扮演關鍵要角,是苦熬20多年的成果。「我們做到了進口替代,」弘塑集團執行長石本立說。 石本立出身半導體產業,曾在旺宏工作15年,做過製程開發、晶圓廠與內部創業。後來轉戰光電產業,2013年才加入正在轉型升級的弘塑。 弘塑從管線供酸系統做起,後來做光電與LED設備的生意,但市場競爭者眾,設備愈賣愈賠。 眼見殺成紅海的市場無利可圖,弘塑的股東一方面繼續增資,公司也開始尋找新市場,把目光轉向半導體製程後段的封裝產業。 契機是,封裝產業在2000年前後,從國外引進新技術「覆晶封裝」。當時業界開始研究,如何在晶片背面電鍍上眾多微小的金屬凸塊(Bump),以取代銅線,加快訊號傳遞。 這個技術,必須經過塗氧化層、電鍍或蝕刻等過程,造成晶圓上殘留各種雜質,因此需要濕製程設備來洗淨。 當時,濕製程市場掌握在國外廠商手上,弘塑從日本與德國找了外部技術顧問合作,跟著客戶從頭摸索,殺出一條半導體設備國產化的血路。 「晶圓廠與國外設備廠在先進封裝八字不合,」前科林研發台灣區總經理、現任弘塑獨董的何幼梅打趣形容。 原來,外商成熟的濕製程設備,大多用在晶圓製造的前段製程。前段製程對於品質的要求永無止境,因此機台設計與用料都是頂級,成本不會是第一考量,「但這樣的做法在後段行不通。」 陪客戶蹲廠,造出濕製程設備 弘塑認為,後段的封裝測試設備,不需精到奈米等級,於是台廠在國外巨頭夾縫中看見生存機會,從機台品質、效能與價格間,找到了獨特定位,在封裝產業打開市場。 弘塑不僅跟傳統封裝大廠合作,後來也把設備交給準備開發先進封裝的半導體大廠測試。 這是一個摸石子過河之路。 其實,台積電一開始投入先進封裝,只是站在服務客戶、一條龍解決客戶需求的立場,沒人料到會變成現在的盛況。 市場不明,願意大力投入的人不多,弘塑卻選擇跟著大廠走,「連總經理都一直蹲在晶圓廠裡,因為客人的製程也是剛開始研發,機台常常要跟著調整,兩邊一起想辦法,」弘塑科技業務總處副總經理梁勝銓說。 早年陪著蹲、快速反應,也成為弘塑能搶佔先進封裝大餅的關鍵。石本立說,國外大廠要改個方案可能需要8週,但弘塑收到客戶的需求,「今天講,明、後天我們就給個基本方案。」 Digitimes半導體分析師陳澤嘉觀察,外商設備廠要服務的客戶不只台積,三星、英特爾等大廠也要照顧,「彈性、速度都不及台廠。」 併購材料廠,像可樂調新配方 能快速給客戶方案,也得力於十年多前的關鍵併購。2013年,弘塑併購了專攻濕製程設備化學配方的材料廠——添鴻科技。 過去,客戶必須來回和設備與材料廠溝通,花時間釐清問題到底出在設備,還是材料配方。「我們兩個都有,左手右手不管是誰,反正我就是想辦法幫客戶解決,」梁勝銓說。 同時掌握設備與配方,也可以跟客戶黏得更緊。 跟著客戶的腳步,添鴻也在南科啟動新廠的擴建計劃。這是因為,晶片的種類與複雜度愈來愈高,而不同的藥水配方,必須在專用的槽體生產,才能把配方的穩定度提到最高。 同時,南科廠區也可以成為新竹廠區的備援,以應對台灣的缺水困境。 「藥水的配方就像是可口可樂,每家成分都不太一樣,客戶有了新製程或產品,配方也要跟著調,我們就一直開發,」添鴻總經理鍾時俊說。 投資檢測商,即時幫客戶抓錯 眼見先進封裝已成為摩爾定律續命關鍵,未來將是熱戰區,吸引國際大廠搶進,弘塑還有機會領跑嗎? 工業數據分析與檢測,是弘塑希望透過併購與投資,築起下一道護城河的重心。 何幼梅認為,後段製程所加工的產品,已經過漫長的工序,一旦產生不良品,對於客戶與設備廠而言,代價很高,「如果能即時發現問題,才有機會把晶圓救出來,」何幼梅說。 因此,後段製程的設備,在檢測部份甚至要比前段更靈敏,收到的製程參數甚至比前段還多,需要統計與分析。 2017年,弘塑投資了專長是分析工業大數據的太引資訊。 「客戶都希望降低花在檢測的成本,所以我們透過即時的數據分析,想辦法更早幫客戶抓到問題,」太引資訊董事長周沁怡說。 同時,弘塑也投資了美國雷射檢測公司Sigray,要透過雷射光檢測方法,確認金屬凸塊和晶片的連接處是否有問題。 「現在晶片愈來愈複雜,一個接點出問題,整個晶片就報廢了,」弘塑子公司佳霖科技副總經理楊銘和說。 從賣一台賠一台,到飛上枝頭變鳳凰,石本立臉上沒有露出半點喜悅。 弘塑要在現有市場基礎外,延伸觸角。第一隻觸角,除了先進封裝,還能延伸到第三類半導體、車用二極體、影像辨識或手機石英元件等市場。但這一次,弘塑決心不走價格戰,而是要與這些產業的龍頭合作,才能避免再度陷入削價競爭之路。 第二隻觸角,則要走向國際。近兩年,全球供應鏈快速移動,弘塑除了台灣與中國市場外,也開始把設備賣向新加坡、美國、日本、馬來西亞與義大利等地;還要想辦法往更前段的製程走,和外商競爭。 「半導體設備領域競爭很殘忍,只能想辦法做到第一,把客戶服務好,」他說。 (原文標題:幫晶圓「洗澡」的CoWoS設備,來自米粉之鄉 弘塑從破產邊緣翻身千金股) [joblist_plugin title='更多104【CoWoS相關】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=COWOS' amount='2'] 推薦閱讀: 2024年半導體平均月薪5.9萬年增幅4.6% 上游類比IC設計工程師月薪10萬最高 【半導體職涯】聯發科學長分享半導體工程師職涯、碩士工作選擇 台積CoWoS產能翻倍還外包!龍潭到高雄出現「先進封裝廊道」,有誰獲益? 台積電創立過程除了張忠謀 中研院研究員瞿宛文:還有兩個很衝的人 台積電合資英特爾?知名半導體分析師吐槽:赤裸裸的搶劫
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你適合當PM嗎?解析產品經理必備3種特質與溝通心法

產品經理(PM)扮演產品關鍵的橋樑角色,不僅要看懂全局、擬定策略,更需要與設計師、工程師高效溝通,協調各方需求並推動產品前進。哪些人適合PM工作?作者透過實務經驗分享,解析PM必備的3種核心特質,以及在與不同角色協作時應具備的溝通心法。 文/Michelle Chen(軟體業PM產品經理) 本文目錄:3個PM需要的核心特質(點擊可快速前往) 特質1:你是否習慣全局性思考,並以策略性規劃推動執行?特質2:你是否喜歡且習慣站在對方的角度,使用對方的語言溝通?PM與設計師溝通重點PM與前端工程師溝通重點PM與後端工程師溝通重點特質3:你是否接受甚至喜歡改變,且有隨時改變計劃的彈性? 我習慣定期把自己的職涯規劃拿出來review,問問自己對於「現在的狀態」是否還滿意。最近是我在現職公司任職滿一週年的日子,於是又把這個問題拿出來檢視一番。我發現對於做PM打造產品這件事(撇除外在條件,像是workload、手上的案子、公司策略、主管等),過了幾年我仍非常喜歡且享受其中。再往下探索,是什麼個性或是特質讓我喜歡且適合做產品經理呢?今天整理3個我認為最核心的特質,分享給有興趣往PM產品經理發展,或還在思考自己到底適不適合的朋友參考! 特質1:你是否習慣全局性思考,並以策略性規劃推動執行? 作為產品經理你每天要應對來自各方的利害關係人,需求從四面八方而來,每季的Product Roadmap規劃&執行,每月2~3次的Sprint(如果團隊跑Scrum),甚至每天的跨部門Support,PM的日常總是被滿滿的需求與會議轟炸,任務清單中的To-dos & Action Item似乎看不到盡頭。在這種「艱困」的處境下,能習慣「全局性思考」的PM就比較能從容應對,懂得從任務海中抽身,避免無謂地瞎忙。所謂全局性思考有點抽象,換個方式來說就是:從整體,更高維度視角看待事情,而不是深陷於眼前的問題。 舉個例子來說,假設你是一位部門主管,你發現某個專案快到截止日但離完成還有一大段距離,你可以選擇臨時外聘人力,或是給團隊成員加班獎勵鼓勵他們挪出更多的時間工作完成任務,這也許是最快能見效的暴力解法。但如果你採取全局性思考,你會先退一步思考,這個專案的規劃是否合理,是否有可以簡化的部分,或者是否團隊中有某個特定的人遇到瓶頸。如果能協助這位成員解決問題,整個團隊的運行會變得更加順暢,也許就能如期完成專案。 全局性思考的能力能幫助PM有效辨識什麼才是真正需要解決的「關鍵問題」,而不是像在大魯閣打棒球一樣,只是對每個問題隨著出現而進行反應。這種思考方式讓你從整體上把握問題的根源,不是只解決表面的問題。 找到問題後,接下來就要透過策略性規劃來實作,這時候一定要提到常見的80/20法則。 20%的因素,將導致80%的結果。找出那關鍵20%重要的事情並全心投入,往往能帶來大部分的成果。 首先找到那20%重要並值得花團隊全心投入的P0-重要且須馬上行動的事。並懂得拒絕或是取捨那些重要但不急,甚至根本不用解決的問題 。取捨決策是一個好PM必備能力。 另外,作為產品的代言人,PM一定要知道哪些任務可以被整合在一起(甚至延伸成一個epic);又有哪些tasks可能會因為其他迭代而順勢被解決,因此現階段可以忽略不做;又有哪些可能看似有問題,但其實是故意為之的機制。 有策略、有條理的安排團隊資源,聚焦在關鍵20%重要的問題上,可以讓團隊更有效率且優雅的工作。(非常重要,誰會想要每天灰頭土臉工作,你說是吧) 特質2:你是否喜歡且習慣站在對方的角度,使用對方的語言溝通? 有這個特質的PM絕對會是團隊的寶,而不會變成大家避之唯恐不及的任務交差使者。習慣從對方的角度出發,用對方熟悉的用語溝通,不僅能提升理解效率,還能拉近彼此距離,建立良好互動。這有助於建立信任,讓未來的合作更順利愉快,形成正向循環,培養無敵默契。(每次遇到只是一兩句話一個眼神,團隊內的工程師和設計師就能馬上理解我的意思,就會覺得「哇,你們真的是神隊友,我好幸福啊!」) 這邊簡單舉例與設計師以及前後端工程師討論需求時應該著重的方向: PM與設計師溝通重點 重視使用者體驗(UX/UI):需要清楚描述使用者的需求(如果需要可以附上完整的user story),並在需求說明中「用戶使用流程」、「易用性」、「介面設計」以及「資訊呈現方式」等。 【溝通舉例】「我們希望這個功能的流程是:1.先點擊這個按鈕,2.展開選單,3.選單中會有幾個預設選項且我們會幫用戶進行預選,整個操作希望可以在3步內完成。」 特別注意!尊重設計師專業:作為PM一定要尊重團隊內設計師以及工程師的專業。對設計師,請保留讓他們自由發揮的空間。提出的需求絕對不會是硬性規定設計師只是把你想像中的畫面/流程畫出來而已,保留設計彈性通常得到的結果都會比自己發想的還要完整流暢! 【溝通舉例】如果需要做一個活動頁面:「這個頁面會包含A~C 3個大分類的資訊,其中A/B分類會另外連結到C/D頁面。這個主頁面的設計,希望能傳達出現代感,並保留畫面的簡潔性,方便用戶快速找到他們要的資訊。可以參考這個網站的設計風格,但具體的顏色/圖標,分類呈現可以自由發揮。」 PM與前端工程師溝通重點 重視介面與互動:前端工程師負責將設計轉換成可用的介面。他們關注的重點包含介面呈現方式、元件的設計與實現、與後端如何進行資料溝通、並且也要確保網頁可以各種大小的裝置和瀏覽器上都能順利運行。 【溝通舉例】PM:「我們希望在報名頁面上,使用者可以看到所有場次,點擊後展開場次詳細資訊,並透過一個動畫顯示出『點選報名』的CTA 按鈕。這部分在手機的 web view 上也需要保持操作流暢。」前端工程師:「這個顯示CTA的動畫在一些舊瀏覽器上可能無法支援,可能會出現卡頓或不顯示的情況。」PM:「如果確實有這個問題,我們可以考慮用彈出popup的方式替代,重點是整體操作要流暢,並且能有效吸引用戶點擊報名。」 特別注意!技術可行性&永遠都要準備PlanB:有時PM以及設計師一起討論出的設計可能在技術實現上會有挑戰。作為一個好PM,一定要工程師們討論在技術上的可行,以及如果無法實現,可以被接受的PlanB是什麼,並從中找到最佳解決方案。 PM與後端工程師溝通重點 重視系統穩定性及資料處理:後端工程師主要關注系統的穩定性及資料處理。他們習慣使用「API」、「資料庫」、「伺服器」等術語。作為產品經理,你需要清楚描述系統需求,並確保資料流(information flow)和功能邏輯的合理性。 【溝通舉例】PM:「我們需要建立一個數據報表,數據需要即時更新,並支援查看過去30天和60天的時間範圍。這個報表主要用來追蹤使用者行為趨勢。報表中的欄位定義以是{明確定義數據背後的計算邏輯以及fallback機制}。」後端工程師:「要實現即時更新可能會對系統造成壓力,特別是在高峰期,伺服器負載會增加,影響穩定性。」PM:「那或許我們可以考慮設定一個更新的cutoff point,在該時間點做一次性更新,確保穩定性以及更好管理系統負載。」 特別注意!具體明確制定規則:跟後端工程師討論事情一定要具體明確(制定出規則),不能給模糊的「形容詞」。以要新增檢查用戶註冊時的密碼強度的功能為例: 模糊的需求:「我們需要在用戶註冊時,先檢查密碼是否夠強。如果不夠強就讓他重新設置,夠強就讓他繼續註冊。」 ➞這時候工程師一定會問你:密碼強度怎麼樣算夠強?這個檢查是在用戶點擊註冊時還是輸入過程中即時檢查? 明確的需求:「如果密碼長度小於8位或不含大小寫字母和數字,則在用戶按下註冊時阻擋下一步,並顯示錯誤提示並要求用戶重新設置密碼。如果密碼符合這些條件,則允許用戶完成註冊。」 PM的工作內容和模式會隨著產品領域、團隊規模及系統架構等因素而有很大不同。然而,良好的溝通能力,尤其能根據不同溝通對象靈活切換用詞和表達方式,針對不同情境調整思考重點,是做好PM必須具備的。如果你發現這種角色切換對你來說有些困難,或是習慣從單一角度進行思考,那可能就不會那麼享受於PM的日常了。 特質3:你是否接受甚至喜歡改變,且有隨時改變計劃的彈性? 最後一點,「接受改變,且對已經計劃好的事情是否總是能保持隨時調整,甚至需要打掉重練的彈性?」是一個PM是否能樂在其工作中,蠻關鍵的特質。 有PM經驗的都知道(不管是Product or Project)都會面臨到原本說好的方向會需要來個大轉彎,產品策略可能因為市場的變化要做立即的調整(例如AI的快速崛起)。對於比較不喜歡變化,或是對於要臨機應變這件事情比較排斥的人,做PM會比較辛苦(心裡苦的部分)。 No two days are the same for a product manager 如果看到上面這句話,你感到興奮,那恭喜你!你一定能從PM的工作日常中找到許多樂趣! 以上就是我簡單從自己身上總結出為什麼就算有時候遇到再鳥的事情,或是有時候真的工作壓力很大,但終究我還是很享受做PM的3大特質與性格,希望能給還在摸索的人或是猶豫不太清楚自己到底適不適合的人一點小小分享。 (原文標題:你適合當產品經理嗎?3個PM需要的核心特質&性格解析) [joblist_plugin title='更多104【產品經理】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?order=15&page=1&sctp=M&scmin=40000&scstrict=1&jobsource=joblist_search&jobcat=2004003005&keyword=%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86' amount='4'] [course_plugin title='產品經理學習營|學習推薦' keyword='產品經理學習營' amount=2]
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超越標準答案?!AI運算的百萬瓦賽局,在光寶你也可以擁有「定義規格」的技術特權!

在科技製造業,許多工程師常受困於「追趕規格」的無力感。然而,光寶科技正發起一場思維革命,將研發重心從「被動代工」轉向「主動定義」。 憑藉深厚的跨域整合實力,光寶工程師不再只是填寫考卷,而是大膽定義未來能源規則,在這裡,創新不再是高風險的口號,而是每一位職人在安全感中放手一搏的日常。 文/《104職場力》 本文導覽(點擊可快速前往指定段落閱讀) 思維翻轉革命:定義未來電源架構技術的任性:為了1%的效率,我們拒絕妥協速度的決勝:用敏捷重新定義硬體開發全球的舞台:你的能量,決定你的疆界 在台灣的科技製造業,許多工程師都曾有過一種共同的無力感,撞上的不是技術瓶頸,而是「意義」的流失。 客戶給了規格(Spec),PM壓了時程,工程師的任務就是把這些數字「做出來」。過程中,為了避免犯錯,為了達成良率的門檻,傾向使用最保守的設計與架構。「創新」往往只淪為簡報上的口號,因為在產線壓力前,創新意味著不可控的風險。 然而,這種「防禦性開發」的邏輯,正在被一場發生在運算核心的革命所打破。 當AI伺服器算力需求呈現指數級暴漲,舊有的標準答案儼然已失效。走進光寶科技的研發中心,你便會發現這裡的不同。工程師之間談論的不是怎麼「完成交付」,而是如何在物理極限的邊緣,利用公司賦予的強大安全網,大膽地定義未來的能源規則。 思維翻轉革命:定義未來電源架構 「現在的 GPU 是 AI 運算的大腦,但這個大腦運作時,需要心臟和血液的供應。」 光寶科技 Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee) 光寶科技Tiger Team資深處長李逸飛(Ifei Lee),用生動的醫學比喻形容光寶的角色:「我們做的電源是心臟,散熱是血管。如果供電不及或散熱不順,大腦就會因為『心律不整』產生停擺。」 過去模式是客戶給規格、供應商照做,這只是代工,不是研發。光寶改變了遊戲規則:我們不只是執行,而是主動診斷、提出解方,甚至在客戶未察覺潛在問題前,預先定義未來架構的解決方案。」這需要具備跨域整合力,從電網到晶片生態系思考,從硬體到軟體,全面系統性思維能力的人才。 「這要求工程師須具備光寶新三力之中的高度「跨域整合力(Cross-Domain Integration)」。」 Ifei描繪了未來場景:隨著AI算力爆炸,未來的電源機櫃將邁向百萬瓦(Mega Watt)等級。「這意味著要把五六百戶家庭的用電量,或三四百台冷氣機,全塞進一個冰箱大小的空間裡運作。」 在這種極限場景下,單一技術無法解決問題。工程師必須打破硬體、軟體、散熱的界線,從整個場域(Scope)思考。從電網配置到晶片負載,這是一個系統工程。 「所以我們不是簡單賣產品而已,重點在於提供解方(Solution)。」Ifei 強調,「當你能幫客戶想到他沒想到的痛點,並用 POC(Proof of Concept)證明解法有效時,客戶就不會把你當供應商,而是視為共同定義未來的夥伴。」 這正是光寶給工程師的第一個承諾:在這裡,你不是在填寫別人出好的考卷,你甚至可以定義題目,並寫下答案。 技術的任性:為了1%的效率,我們拒絕妥協 如果Ifei談的是戰略,那麼雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang),則演繹了第一線的「工程師職人精神」。 Derek負責AI資料中心關鍵的電源系統與BBU(備用電池單元),每天都在與物理極限搏鬥。「最大挑戰是空間沒變,但需求變了。」Derek 解釋,「AI數據中心瓦數從4KW一路飆到20KW,且因要塞進更多電池,留給電源的空間反而變少。」 這是一個殘酷的數學題:功率密度(Power Density)提升了6倍以上,但體積不能變。 一般面對這種任務,通常會選擇折衷處理:告訴客戶不易做到,或犧牲效率換取穩定。畢竟換新架構風險巨大,出了問題誰負責?但在光寶,Derek的團隊做了截然不同的決定。 「為了再提升那1%的效率,我們決定主動換架構。」 Derek 語氣中透著執著,「我們可以與客戶協商降規或用舊架構硬撐,但為了逼自己更好,我們主動改變遊戲規則。」 這1% 效率提升代表巨大的能源節省,但也意味著必須跳出舒適圈。是什麼讓光寶工程師敢於如此「任性」? Derek給出的答案令人意外:因為有安全感。 「我們有強大的『設計品質確保單位(Quality Assurance Team)』。」Derek 解釋,「他們不是等產品做好才挑毛病,而是開發初期就介入,幫我們做各種Corner Case(極端情況)測試,找出被忽略的盲點。」 這就像為走鋼索的工程師鋪設了安全網。工程師知道設計在交付前會經過嚴格驗證,這讓他們敢於放手一試。更深層的,是一種「不急於抓戰犯」的文化。 「以前覺得技術是冰冷的,但現在我們希望工程師是有溫度的。」 光寶科技 雲服務電能方案事業部(CSP Power)資深經理張弘杰(Derek Chang) Derek分享了一次深刻的經驗:曾有專案發生嚴重客訴,甚至影響到公司業務。「在很多公司,這種情況下第一反應通常是『找戰犯』。」Derek 回憶說,「但當時主管給了我們充分的時間與空間,只告訴我們:『先專心解決問題。』他幫我們擋下外部壓力,讓我們能專注找出Root Cause(根本原因),而不是急著找人負責。」 這種「可以放手一搏」的心理安全感,讓工程師明白:在這裡,失敗不是終點,而是突破的必經之路。而除了有主管支持,整個團隊更是最重要的靠山。 「這也是為什麼我說這家公司變得更有溫度。」Derek提到,光寶透過軟實力課程培養溝通與同理心。「以前覺得技術是冰冷的,但現在我們希望工程師是有溫度的。唯有懂得換位思考與團隊合作,才能在高壓環境下一起走得更遠。」 速度的決勝:用敏捷重新定義硬體開發 「在這個時代,敏捷比力量更重要。速度,有時候比體型還關鍵。」 光寶科技 企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu) 「在這個時代,敏捷(Agile)比力量更重要。速度,有時候比體型還關鍵。」Ifei曾這樣提到。而在企業運算服務事業部(Enterprise Power)處長劉宇舜(Sky Liu)的團隊裡,這句話轉化為每天運行的制度。 Sky負責競爭激烈的企業級電源產品,敏捷開發的導入,讓最終成品來得更好更快。 「傳統硬體開發是瀑布式流程(Waterfall),許多規格必須在早期定案。由於後期變更成本高,一旦晚發現與客戶需求不符,往往難以調整。」Sky 解釋。 為了打破閉門造車,在光寶,軟體業邏輯被移植到硬體研發。「我們現在每兩週一個Sprint(開發階段),每四週一次 Review(成果檢視)。」敏捷開發明確地重塑了整個研發節奏。「透過快速迭代,我們做出小的MVP(最小可行性產品)就送去驗證。客戶反饋快,我們修正就快,永遠跟客戶在同一個頻率上。」 這模式對人才提出了新要求:「學習敏捷力(Learning Agility)」。 在光寶,資歷不是唯一標準,快速適應調整才是王道。Sky講述了一個故事:有次客戶需求變更,專案時程被瞬間壓縮一半。「那是個不可能的任務,」Sky說,「按傳統邏輯大家應該會抱怨。」 但團隊展現了驚人韌性。「不分資深資淺的夥伴,都主動跳出來問:『我可以多做什麼?』」Sky 回憶,「特別是剛加入的年輕工程師,沒有退縮,反而視為展現機會。」結果,這個專案在第一次試產(Pilot Run)就滿足了大部分要求。 為了讓年輕人更快上戰場,光寶建立了 「Pilot Z」 人才孵化機制。 「我們不希望新人覺得被放生。」Sky介紹,「這像『打通關』遊戲。前三個月,有專屬導師(Mentor)帶著你。」第一個月學基礎,第二個月熟架構,第三個月參與專案。每一關都有練習題與Mentor引導。甚至現在有針對菁英培訓的Pilot Z新世代人才養成計畫與研發替代役,在入職前兩個月脫崗培訓,與跨部門的同仁一起學習。 「Every step counts(每一步都算數)。」Sky強調,「即使是新人,我們也鼓勵他研究新技術議題並與大家分享。我們想聽年輕人的見解,這對團隊也是激盪。」 此外,光寶也深知工程師對職涯的焦慮。透過OGSM(Objective, Goal, Strategy, Measure)定期檢視,主管與員工討論雙軌發展。想學新技術,有AI社團;想學管理,有專案管理培訓;想換環境,公司也鼓勵跨BU的專案支持與跨域合作。 延伸閱讀:重塑產業,光寶科技用90天打造AI新世代人才Pilot Z 全球的舞台:你的能量,決定你的疆界 隨著轉型加快,人才舞台早已不侷限台灣。「我們正在推動Global Career Opportunities。」Ifei補充,「我們已與國外頂尖大學及實驗室合作,佈局未來技術。」 這意味著,光寶工程師有機會直接對接世界級研究機構,參與最前沿探討。同時,光寶將 「AI協作力」 視為核心。「現在是資訊爆炸年代,你必須快速辨識底層邏輯。」Ifei說,「我們鼓勵用AI工具加速學習與除錯。AI是你的大腦延伸,讓你把腦力用在創新上。」 採訪尾聲,問到:「為什麼現在是加入光寶最好的時機?」Derek沉思後說:「因為無論是產品或員工福利,光寶都正在往好的方向發展,而且很有感。」 對技術人才來說,最迷人的職場不是只有薪資福利吹上天,而是感到「被尊重」。尊重專業,所以賦予定義架構的權力;尊重成長,所以允許犯錯並提供安全網;尊重未來,所以提供全球舞台與AI工具。 在光寶,既可以是規格執行者,更可以是搶先解決兆瓦級難題的未來人;是可以為了1%效率重塑架構的專業職人,也可以是剛加入就用新技術驚豔全場的領航者。 在全球流動的時代,光寶已搭好舞台,等著定義超凡的未來。 光寶針對AI電源與液冷人才大量招募中,快來看看是否有合適的職缺▶ 立刻投遞
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如何提高工作效率?4關鍵因素解析:一心二用對生產力有負面效果

如何在有限的時間內完成更多高價值的任務?專家強調,關鍵在於處理對的事情、時間箱效益最大化、以一心專用取代一心二用、從看似無止境的任務獲取價值,生產力將能大幅提高。本文為《箱型時間:高速時代的15分鐘深度專注力》書摘精選,以實證數據揭示提高效率的秘訣。 文/馬克‧曹–桑德斯 本文目錄(點擊可快速前往) 想完成更多任務,要先做對的選擇什麼是「帕金森定律」?懂運用就能多產出「箱型時間」幫你判斷能否在時限內完成「一心二用」對生產力有負面效果有意識地使用你的「零碎時間」接受「無底洞」知識工作沒有明確的盡頭 現在不流行講生產力了。近來,這個概念已被染上負面色彩,令人聯想到過度干涉的管理方式、沒完沒了的工作、對工作生活平衡和心理健康的忽視。但我仍然能夠很有把握地提出,「提高績效」依舊是重要、值得推崇的工作和生活態度,而箱型時間幫助我們辦到這點。 想完成更多任務,要先做對的選擇 如杜拉克(Drucker)所說,想要完成更多的事情,最重要的是把注意力放在對的事情上。想要把注意力放在對的事情上,就要取捨和培養這麼做的心態,不覺得疲憊、不分心,也不覺得那是苦差事。這樣一來,我們將更專注在想要和需要完成的事。如果缺乏計畫,漫不經心地過日子,我們的注意力就會被很多不重要的事給分散。 箱型時間能幫助我們完成大多數的任務,我們可以利用時間箱輕鬆辨識出哪些是需要優先處理的緊急任務。至於非緊急任務,例如學習,也可以利用時間箱指定適合的時段,這樣才不會一延再延。我們也比較有可能在尚有精力處理的時候,正面迎戰經常被有意無意避開的困難任務。至於那些看起來小到不必規劃的單一任務,則可以集合起來,等待一個時間一起處理。最後,那些沒有用處、適得其反的任務,由於不會出現在行事曆上,我們看不到,自然沒有理由去做。 我們試著來量化那些好處。若一個任務的價值可以分成1到10分;假設,當你只是見招拆招,任務平均價值為6分;再假設,當你事先訂出該做的事,任務平均價值為8分,那樣價值就提高了33%。要是我們假設80/20法則適用於知識工作,那麼提升的幅度更大。少數關鍵任務就能貢獻大部分的生產力。 什麼是「帕金森定律」?懂運用就能多產出 有句老話只要顛倒過來,就能提高生產力。雖然很多人愛拿帕金森定律開玩笑,但這條廣受認可的定律告訴我們「工作會不斷膨脹,直到填滿可用的完工時間」。如果你有30分鐘可以整理房間,你就會花30分鐘整理房間;但是如果你有60分鐘,你就會花60分鐘。帕金森定律所說的時間損失,其實和拖延有極大的關係。而箱型時間就是把握這句話的相反面:把工作壓縮到符合排定的完工時間,用比較小的時間箱,來完成相同的工作,聽起來是否很划算。 這個概念有科學研究的支持。在一項研究中,參加實驗的大學生被要求判讀4組照片。其中一隊大學生在實驗開始前被告知第4組照片取消了,但是他們使用的時間,與維持看4組照片的其他隊沒兩樣。判讀3組照片的學生依舊用完可用的時間:「只要預期下一項任務被取消或臨時多出時間,可以在手邊工作東摸摸、西摸摸,會使人大幅降低效率,付出高昂的代價。」許多研究都觀察到相同的結果。 在另外一項實驗中,受試者隨機分配到5或15分鐘,用來完成一模一樣的任務。分配到15分鐘的人,依舊以長出許多的時間完成任務。第3項研究指出,影響期末考分數的因素,有超過1/3歸咎於拖延。 「帕金森定律」運用起來當然也有限度,你是可以規定自己要在1小時內,從零開始寫出1萬字的報告,但不可能辦到。箱型時間沒那麼神奇,前面所提的研究大多是說,你可以節省1/4到一半時間。但也有研究指出,時間減少導致品質下降。2014年,有一項比較近期的研究證實了這點:「有時間壓力的學生,比沒有時間壓力的學生,平均分數低了3分。」 不管是把截止時間定遠一點以減少壓力,還是只要做到一定程度就好,聽起來都很有道理。如果單是懂得運用帕金森定律,就能多擠出1/3的產出,何樂而不為? 「箱型時間」幫你判斷能否在時限內完成 箱型時間可以把大型任務拆成方便估算和管理的小型任務,也就是說這套方法能夠幫助你看清楚龐大計畫裡的各種要素。這類大計畫包括:搬家、推出新產品、籌辦生日派對等。 它可幫助你判斷能否在可用時間內完成,還是你需要另做安排。它也幫助你確認,在時間充裕的情形下,被拆解的小任務是否都能在時限內完成。 「一心二用」對生產力有負面效果 我們在第4章提過一心二用會引起某些負面情緒,然而一心二用也對生產力造成負面效果。 其實,不太會有人真的一面寫報告、一面聊天、一面查閱消費支出、一面簡報,現代人的一心二用,多半發生在分心回應訊息通知,有了通訊軟體(如微軟Teams、Slack、電子郵件)和硬體設備(如筆電、平板電腦、智慧型手機、智慧型手錶),每天都有數不清的通知,導致我們老想查看誰傳來什麼訊息,影響到工作。 一心專用通常能幫我們完成更多事,一心二用或情境切換則會使效率降低:有一份2001年的論文指出,一心二用和情境切換會耗損40%的商業生產時間。一心二用在某些情境非常危險,像是一面開車一面傳簡訊。在美國,每年有超過3千件死亡車禍,原因就是開車不專心。而且有一些認知負荷很高(例如教孩子代數或審閱法律文件)和恢復速度遲緩的事,特別不能被干擾或是一心二用。確實有極少數的任務可以同時進行,後續會在第18章討論。但是就絕大多數的情況而言,箱型時間完全排除一心二用的可能,完整呈現一次做一件事的強大力量。 有意識地使用你的「零碎時間」 我們每天都有許多的零碎時間,像是等候公車、通勤時間、在咖啡廳等人以及會議提早結束或被取消時。大部分的人會把這些時間拿來直接滑手機,是的,看手機已是現代人最直覺化的行為,每天會花超過兩小時的時間,在手機上瀏覽社群媒體。 我們不停滑著手機,很多時候甚至未從中感受到快樂,那不是娛樂,而是上癮。零碎時間被吃掉,享受好處的不是我們,而是大型科技公司。我們失去的每一分鐘,累積成一個又一個小時,甚至更多時間。試想,假如我們能運用零碎時間去做更有價值的事,該有多好。採用箱型時間,並且有意識地使用這些零碎時間,你的一天也許能多一小時有生產力的活動時間。 接受「無底洞」知識工作沒有明確的盡頭 知識工作沒有明確的盡頭。有生產力專家建議,針對這個狀況,最好的做法是接受它和不要在意它。最常見的例子就是電子郵件:當你收到很多電子郵件,一一回覆後,就會收到更多的回信……永無止境。 這麼說並不完全正確。雖然,真的不會有最後一封電子郵件(從這角度看真的沒有止境),但是電子郵件的確替我們傳遞許多有用的資訊。雖然寄出郵件之後,收件匣的信件會變多,但是在那一陣子的電子郵件往來,到了某個時間,你的計劃終將完成,也許是生意談好了,也許是團隊成員比之前更有參與感。你當然需要管理自己的收件匣,不能讓它影響你的情緒或妨礙其他該完成的事,後續將在第11章說明如何防範。 如果能夠考量到所有相關聯的因素,包括處理對的事情、時間箱效益最大化、以一心專用取代一心二用、從看似無止境的任務獲取價值,生產力將能大幅提高。有個有趣現象,就是一個正在節食,懂得計算和控制熱量攝取的人,會比沒有在計算的人多減掉一倍的體重。用數字估算效益或許過於單純,但是如我在2018年發表的文章所說,箱型時間若運用得當,至少能提高一倍的生產力。 節錄自:三采文化《箱型時間:高速時代的15分鐘深度專注力》/馬克‧曹–桑德斯 Marc Zao-Sanders 著 推薦閱讀: 新年目標怎麼訂?如何規劃並執行個人年度目標?ChatGPT指令快速搞定 提升工作效率5大步驟!學會高效管理時間,先找到「行動力開關」 工作永遠做不完,沒時間做重要的事?想突破需要有意識的4個認知
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告別制式勞動,迎向 AI 時代人才的變革與重構

從 AI、大數據到雲端運算,智慧科技持續重塑企業運作模式,也同步改變科技人才的能力結構與職涯路徑。當技術不再只是工具,而是開始參與決策、流程與協作機制的設計時,企業對人才的期待,也隨之快速被改寫。隨著生成式 AI 進入科技研發現場,產業競爭的焦點,逐漸從單純的效能與技術規格面,轉向研發流程、協作效率與人才結構的重新配置。 文/104人力銀行 立即下載《2026科技業人才報告書-人才版》 本文導覽: 先定義後拆解,掌握工具且能同時進化的優勢 AI 不是取代能力,而是重新設計組織的槓桿 AI 改變的不只是工具,而是人才競爭的基準 無論是深耕資安領域的趨勢科技、由單點工具轉向 AI 驅動工作流程的KDAN 凱鈿、將服務版圖延伸至「新商務」場景的騰雲科技,亦或是持續推動流程優化的技嘉科技,皆不約而同指出:AI 並不是單一技術的導入,而是從根本上,重新定義工程師的工作方式與企業的選才邏輯。 先定義後拆解,掌握工具且能同時進化的優勢 趨勢科技指出,在資安產業中,AI 的導入不僅提升效率,更放大了攻防的速度與規模。企業真正需要的,已非能單純完成任務的工程師,而是要能理解問題、拆解問題,並知道如何運用 AI 讓產品與防禦能力持續進化的人才。「企業現在看的人才,不再是會不會寫 code,而是能不能用 AI 定義問題、拆解問題,並把它真正放進工作流程裡。」 這樣的轉變,使「會寫程式」逐步從門檻條件,轉變為一種基本能力。 KDAN 凱鈿則觀察到,企業選才的標準明顯被翻轉。過去對工程師的面試,多半以程式語言的熟悉度為主,然而當 AI 加入成為日常工具,真正拉開差距的,反而是思考邏輯和問題拆解的能力。「以前我們面試工程師,程式語言熟悉度大概佔六、七成,思考能力佔三、四成;現在幾乎倒過來。」甚至可以說,判斷能力及邏輯架構,已遠勝單一技術的掌握。能力結構之外,AI 也在重新設計工作流程本身。 AI 不是取代能力,而是重新設計組織的槓桿 面對 AI 帶來的轉型壓力,騰雲科技則是認為,企業需要的人才,除了熟悉新工具,得要能解構既有的流程與模式,並予以重新加以設計。「頂尖的人才必須完備能解構問題的智慧,將經年累月結痂的既有工作流程無情拆解,再結合新工具進行徹底重構,以此創造出破局的商業價值。」在如此框架之下,AI 並非取代既有能力,反倒成為推動組織再造的重要槓桿。 相較之下,在硬體與韌體研發領域,AI 帶來的影響則呈現不同面貌。 AI 的導入並非突然出現,而是建立在長期流程自動化與知識共享文化的基礎之上。技嘉科技表示,當標準化與重複性的工作逐步由工具接手,企業在選才的課題上,反而更回到人才的本質。「AI 並沒有讓工程師變得不重要或被取代,反而讓一件事變得更加清楚——當工具越來越強,人真正不可取代的,仍然是持續學習、理解問題,以及把經驗轉化為能被團隊延續的知識。」 也因此,雖分處不同產業與戰略位置的四家企業,卻給出近乎一致的答案——AI 確實已改變你我的工作流程與內容,也對工程師的角色重新定位,然而企業真正關注的,不是誰會被取代,而是誰能定義出與 AI 協作的新方式。 AI 改變的不只是工具,而是人才競爭的基準 當 AI 已能協助完成大量數據的整理、流程文件撰寫及程式生成,甚至是輔佐當下決策的研判時,隨之浮現的是一個跨越產業和領域的深層叩問——AI 會不會取代人類? 觀察四家受訪的企業,答案竟出乎意料地一致:AI 並不會讓「人」變得不重要,而是讓人才的價值重新排序。但首先被改變的是,企業對工程師角色的認知與理解。當標準化、重複性的工作逐步由工具接手,真正拉開差距的,不是技術的熟練度,而是能否理解問題、拆解流程,並持續與新工具共同進化的能力。 正如受訪者所指出:「不是 AI 會取代人,而是會用 AI 的人,會取代不會用 AI 的人。」對企業而言,這意味著選才邏輯正在改變;對求職者而言,也代表未來職場的競爭力,將來自於跨領域理解問題的能力,以及在變動之中持續重塑自身角色的位置。 立即下載《2026科技業人才報告書-人才版》 掌握更多科技業人才趨勢,大家都在看這些: 告別制式勞動、迎向職能重構:騰雲科技在 AI 時代的破局商業學 AI 時代,寫程式不再是護身符——KDAN 凱鈿重新定義「好人才」 AI 時代的研發現場:回歸人才特質,技嘉如何重新定義工程師的工作方式 在趨勢科技,唯一的競爭對手是駭客:AI 時代下,資安人才與研發現場的真實變化
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量天測地、解構力學——深入成大南工土木科,從材料試驗到現代營建實務的養成記 

土木工程往往不像建築設計那樣容易受到矚目,但每一棟建築、每一座橋梁的安全與品質,背後都少不了土木工程專業的支撐。國立成功大學附屬臺南工業高級中等學校土木科便以「專業、實作、創新」為核心,透過扎實的理論課程、多元實作訓練與工程現場接軌,培養兼具工程知識與實務能力的人才。 土木科教師方偉烈表示,建築與土木外界看來似乎差異不大,但兩者的定位並不相同,「建築比較著重空間設計與規劃,而土木更關注工程技術與結構安全」。建築師負責完成整體建築設計,土木工程專業人員則負責讓設計安全落實、順利施工,兩者始終是相輔相成、不可或缺的重要夥伴。  從基礎到專業,逐步建立工程能力  土木科的課程依照學生不同階段循序漸進安排。高一以基礎能力培養為主,除了國英數等一般科目外,專業科目則會修習如土木建築工程與技術概論、構造與施工法,搭配測量實習、製圖實習,建立學生的基礎專業。  到了高二課程逐漸加深加廣,逐步深入專業核心,學生將修習工程力學、營建技術實習、電腦輔助製圖實習、工程測量實習、地形測量實習、材料與試驗等課程。此階段學生將投入許多時間在實習課程中,先學習基礎理論,再透過大量的做中學,在理論與操作中深化自身專業。以材料與試驗課程為例,學生會接觸粒料分析、混凝土拌合、混凝土養護、混凝土抗壓等內容,實際了解建築材料背後的工程原理。同時,學生也會實際進行砌磚、木工、鋼筋施工、模型製作及室內配線等內容,並有機會親自操作,透過大量實作累積工程現場所需的經驗與判斷力。  圖:學生參訪鋼筋加工廠了解實際製程  高三時課程則以專題帶領學生整合三年所學,學生透過組隊合作完成專題作品,專題主題以興趣為導向,鼓勵學生發揮專業視角,利用創意解決實際問題。有學生設計改善生活問題的木工作品,也有人規劃建築模型,從選址、結構到功能規劃,都必須活用過去累積的知識完成完整專題,不局限於土木內容,反而讓學生更能發揮創意和觀察力。此外,成大南工土木科更致力於課程的創新,透過加入無人機測繪等內容,讓學生接觸數位測量技術,讓學生在已有的知識基礎上,持續拓展在工程應用的新視野。  理論與實作並重,真正理解工程的本質  許多學生入學前往往認為土木科就是不斷動手施工,但真正進入課程後,學生才發現實作背後需要扎實的理論支撐。  方老師表示,材料試驗就是最好的例子,學生必須先理解材料性質、混凝土比例及相關理論,再進入實驗室完成實驗,驗證結果是否符合工程標準。土木科並非只有操作技能,更需要具備數理分析與工程判斷能力。這樣的學習歷程,也讓不少學生重新認識土木工程。  圖:學生合作組裝工程結構模型  土木科二年級林同學分享,原本以為土木科就是每天在戶外施工、砌磚,實際就讀後才發現,還必須學習材料、測量、力學等專業理論。「它(土木科)不是只有曬太陽做工程,也要學很多理論架構。」另一位二年級郭同學也有相同感受。他原本認為土木科以實作為主,真正接觸課程後才發現有比想像中更多的理論知識。  成大南工扎實深厚的課程設計,帶領學生在每一項工程操作之前,先建立完整的知識基礎,才能在實作中更深刻理解背後的原理,也讓學生在實際操作中更深入理解工程原理 。  大量實作、接觸現場,從實務中累積出專業即戰力  除了課堂上的操作,土木科也積極透過競賽與專題,引導學生將知識真正應用於實際問題。  例如,學生曾組隊參加正修科技大學木橋載重競賽,從木材裁切、打磨到橋梁組裝,歷經兩個月反覆製作與調整,最終獲得外觀特別獎。土木科二年級王同學表示,雖然橋梁承載能力仍有進步空間,但看到團隊一步步完成作品,仍讓他感到十分有成就感。  圖:學生參加橋樑載重競賽展示成果  方老師也指出,土木科最大的特色,就是讓學生「做中學」。學生不只是完成作品,而是在反覆操作、修正與驗證中,逐漸培養工程判斷能力,學生也會在不同年級,分別考取測量丙級、建築製圖應用-電腦繪圖項丙級、工程測量乙級等三張證照,累積未來升學或就業的競爭力。若直接投入職場,畢業學生將具備基本施工與監造能力;若選擇升學,也能良好銜接土木工程、營建工程等相關科系。  除了校內課程,土木科每學期也安排企業參訪,帶領學生走進建設公司、工程顧問公司、鋼筋工廠及材料檢驗中心,了解不同工程環節的實際運作。部分學生更有機會參與寒暑假的校外實習,親身進入工地現場,提前體驗工程工作的內容。透過一次次與業界接觸,學生不只是認識未來職涯,更能理解課堂所學如何真正應用於工程實務。  專業、實作、創新,培養面向未來的工程人才  談到土木科最重要的特色,受訪教師以「專業、實作、創新」三個關鍵字作為總結。「專業」代表扎實的工程知識;「實作」代表大量操作與現場經驗;而「創新」則是持續導入無人機測繪等新技術,讓學生能與時俱進,接軌產業發展。  圖:學生學習操作無人機設備  方老師也觀察到,許多學生在三年的學習中,最大的改變並不是學會多少技術,而是逐漸不害怕動手,也願意主動尋找解決問題的方法。從學生觀點來看,王同學認為,只要喜歡動手做、願意學習,就能在土木科找到自己的舞台;郭同學則認為,具備邏輯思考能力、願意面對挑戰的學生,都很適合投入這個領域。  從基礎理論、工程實作到創新技術,成大南工土木科不只是教學生如何完成一項工程,更希望培養學生面對問題時的工程思維,讓每一位學生都能在未來的升學與職涯道路上,穩穩築起屬於自己的專業基礎。  開箱土木科學習日常!更多科系探索,歡迎追蹤104高職生IG 在 Instagram 查看這則貼文 104高職生(@104v.hs)分享的貼文
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完整版《2025製造業人才報告書》免費下載!揭露關鍵 4 大人才危機,全面進入人才攻防戰

文/104獵才顧問行銷企劃部 製造業是支撐台灣經濟的核心,橫跨十七大關鍵領域,近年更加速邁向智慧製造與永續轉型,對人才提出全新挑戰。104 以大數據觀察產業脈動,推出《製造業人才報告書》,完整揭露製造業在人力供需、薪資、穩定任職與員工體驗的關鍵變化。面對全球競爭與本地缺工壓力,企業不僅要補足技術人才,更需打造具吸引力的雇主品牌與工作環境。期望本報告協助企業掌握趨勢、檢視優劣勢,迎接「台灣製造」的新階段。 👇點擊下載《2025製造業人才報告書》👇 立即下載完整報告 本文目錄(點擊可快速前往) 🟧揭開製造服務業缺工 四大發現 發現一|工作機會最多、供需比最低:0.2 個求職者搶不到人 發現二|業務銷售年薪最高,但仍最缺人 發現三|工程研發需求升溫,技術轉型加速缺才 發現四|員工體驗兩大強項:永續力 × 文化推廣力 🟧 【深度解析】製造業為何同時「缺工 × 缺才 × 缺形象」? 🟧 面對 2025「製造業人才新戰局」,HR 必須採取的 5 大策略 🟧 結語|製造業進入人才新時代:從「等人來」到「吸引人」的轉型 2025 年,台灣製造業進入前所未有的人力轉折。雖景氣循環仍在調整,但製造業人才需求不減反增,甚至在 2025 年初創下 三年新高、突破 16 萬筆職缺,然而與需求同時上升的,是更嚴峻的人才斷層: 操作/技術類一年缺口超過 4 萬筆 供需比僅 0.2,每五個職缺僅能吸到一位求職者 基層技術 × 業務銷售 × 研發工程 → 三大缺工線同時拉警報 更關鍵的是,這不只是「缺工」,而是 結構性的人力斷層 × 職涯吸引力不足 × 品牌形象落差。台灣製造業已從「搶人」正式走向 「搶不到人」 的新時代。 🟧揭開製造服務業缺工 四大發現 發現一|工作機會最多、供需比最低:0.2 個求職者搶不到人 根據報告,製造業十大熱門職務中: 🟠 操作/技術人員 工作機會:42,396 筆(全產業最多) 供需比僅 0.21 這意味著:每 100 個職缺,平均僅有 21 位求職者願意嘗試。 在少子化、青年多往科技、網路、服務業流動的情況下,「產線技術人才」成為製造業缺工最嚴峻的戰場。 |為什麼招不到? 工作場域多為輪班、強度高 年輕人對傳統製造業「刻板印象」根深蒂固 基層職涯發展管道不清晰 自動化設備升級,技能門檻變高,但薪資跟不上 這形成典型的:量大 × 低薪 × 高難度 × 低意願 → 招募惡性循環 發現二|業務銷售年薪最高,但仍最缺人 雖然製造業普遍給人「工程導向」的印象,但數據顯示: 🟠 製造業第一高薪非主管職:汽車銷售人員 年薪中位數:104.7 萬 而在十大熱門職務中: 🟠 業務銷售職缺 年薪中位數:83.8 萬 供需比僅 0.15 → 全產業最難找之一 高薪卻不易補位的主因: 新世代抗拒業績壓力與長工時 通路與品牌端同時缺人 市場競爭加劇,人才轉職速度快 高薪不代表好招募,尤其在製造業。 發現三|工程研發需求升溫,技術轉型加速缺才 2025 年製造業人才需求成長最快的,是「技術密集與高附加價值」領域 成長最快產業 電力機械設備製造業 化學相關製造業 精密儀器及醫療器材 這些產業受: 綠能轉型 智慧製造 自動化設備導入 強力推動,研發人才需求同步上升: 🟠 工程研發人員 年薪中位數:76.8 萬 供需比僅:0.24 技術含量越高、缺工越明顯。 發現四|員工體驗兩大強項:永續力 × 文化推廣力 領導力、發展力、合作力仍遠落後 《製造業人才報告書》首次納入「員工體驗七大面向」比較 製造業強項: 永續力(ESG 文化強) 文化推廣力(內部作業、流程標準高) 但四項弱點清晰浮現: 領導力偏低 合作力偏低 發展力偏低 薪酬力感受中段 這代表多數製造業: 組織階層多、垂直溝通強 降低人才參與感與自主空間 難吸引新世代,更難留住關鍵員工 真正影響留才的不是薪水,而是「我在這裡能不能成長?」 🟧 【深度解析】製造業為何同時「缺工 × 缺才 × 缺形象」? 以下三道系統性斷層,把製造業推進更嚴重的人力危機—— ① 產線人力大量空缺,但薪資與職涯不具吸引力 報告揭露:操作/技術職薪資落在 55.7 萬,遠低於業界具競爭力水準。 加上職務特性: 高強度、輪班、不友善工時 所需技能提升(自動化系統 × 數位化) 卻未同步提供學習資源或職涯路徑 → 年輕人「不進來」→ 老員工「撐不住」→ 企業「招不到」 ② 製造業形象未被更新,「新傳產」故事缺席 雖然製造業早已導入: 智慧工廠 ESG 管理 跨國供應鏈 自動化設備 但在求職者心中,仍是: 「辛苦、傳統、沒前途」 報告指出,製造業的品牌形象與真實轉型程度存在巨大落差。 這讓 HR 的招募轉換更困難: 面試意願低 面試放鳥率高 Offer 接受率不佳 ③ 管理文化偏傳統,員工缺乏成長動能 員工體驗調查顯示:製造業在「領導力、合作力、發展力」皆落後。 常見現象: 基層主管欠缺領導訓練 重紀律、重流程,但輕授權 職涯晉升階梯不明確 年輕人無法從工作中獲得成就感 換句話說:人不是因為辛苦離開,而是因為「沒看到未來」離開。 🟧 面對 2025「製造業人才新戰局」,HR 必須採取的 5 大策略 以下策略全面依據報告建議整理,可直接內化為你明年的招募計畫: ① 招募要看「個性與職能」而非只看學歷 報告明確指出,能穩定任職的製造業人才具備: 主動積極 溝通協調 抗壓性 正直性 秩序性 特別是三大典型職務: 操作/技術業務銷售工程研發品質導向顧客服務創新能力認真負責人脈建立分析思考工作管理銷售技巧團隊合作 建議 HR: ✔ 導入性格測評✔ 增加實作或情境測驗✔ 以「穩定度 × 職能」為核心選才 ② 重建主管職能,讓人才「心不委屈」 基層主管是製造業流動率的關鍵。報告顯示:領導力是製造業最低分項目。 企業應: ✔ 建立主管職能框架✔ 實施主管評鑑與訓練(溝通、授權、教練式領導)✔ 減少命令式管理✔ 提升團隊感與安全感 留才首要不是調薪,而是 讓員工覺得被帶得好。 ③ 重新包裝製造業形象 從「傳產」敘事 → 「智慧製造 × 永續 × 科技」敘事 製造業不是傳產,而是: 經濟命脈 全球供應鏈核心 自動化設備技術大戶 ESG 推動先行者 有百億營收的隱形冠軍集團 HR 若不改寫品牌故事,永遠吸引不到最佳人才。 建議導入: ✔ 企業影像(品牌影片/Reels)✔ 校園互動活動✔ 社群化內容行銷✔ 將智能工廠、永續成果故事化呈現 ④ 建立「非薪資吸引力」 三大 HR 必備制度 製造業人才不是只看薪水,他們最在意: 1. 成長性(最關鍵) 明確職涯路徑 內部晉升制度 職能培訓地圖 2. 學習制度 外訓補助 技術認證 上機實作訓練 3. 彈性制度(逐步導入) 彈性工時 遠距日試行(非產線職) 這些都能讓人才覺得「我在這裡能變得更好」。 ⑤ 與外部夥伴合作,補強招募火力 報告指出,成功企業善用外部專家協助 市場薪資數據 產業人才趨勢 中高階獵才 品牌敘事 校園行銷 人才儲備工具 製造業的轉型,是 技術 × 文化 × 組織管理 的長期工程,企業不需單打獨鬥。 🟧 結語|製造業進入人才新時代:從「等人來」到「吸引人」的轉型 2025 製造業不只缺人,缺的是 能一起走下去的人。 未來的製造業競爭力,將不再只是: 技術 設備 成本 而是:你能不能吸引、培養並留住對的那群人。 製造業的下一個黃金十年,不在工廠,而在 人才策略。 📩 想取得《2025 製造業人才報告書》完整版? 內容包含完整圖表、17 大產業供需比、薪資儀表板、員工體驗數據與策略建議。 立即下載完整報告 掌握更多人才趨勢,大家都在看這些: 「半導體產業人才白皮書」歷年完整版,免費下載! 每個技術職缺,平均僅 0.2 人應徵!《2025半導體業人才報告書》四大警訊搶先揭露|搶先下載報告書 半導體人才薪資揭密!類比IC設計工程師年薪中位數178萬居冠 《2025半導體業人才報告書》半導體每月徵才3.4萬人,生產製造/品管/環衛類、研發類每月缺才近1萬人最多
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員工滿意度自己調查?小心掉進數據陷阱!

文/104人資學院 許多人資想透過員工滿意度調查,掌握組織健康與留才風險,但自行調查常遇到信效度不足、填答率低、數據難分析等難題,結果往往流於形式。本文深入探討HR在內部自辦調查的常見困境,並比較104員工體驗調查的專業優勢,包括專家題庫、智能化流程、產業常模比對、視覺化報告與改善建議。透過科學化、數據化的工具,企業不僅能真正聽見員工心聲,更能有效轉化為行動方案,提升敬業度、強化雇主品牌,進而推動企業營運績效成長。 本文導覽 為何內部自行調查員工滿意度如此困難? 信效度不足:問卷設計的隱藏風險 填答率低落:匿名性與員工疑慮 分析困境:缺乏外部常模與基準比較 從數據到行動:HR推動改善的斷層 104員工體驗調查的五大優勢 成效驗證:如何降低離職風險、提升績效 自行調查 vs. 104調查:比較一目了然 讓員工調查成為企業成長引擎 在少子化與人才競爭加劇的環境下,員工是否滿意工作、是否願意長期投入,已成為企業能否穩定成長的關鍵指標。許多企業人資部門都嘗試以員工滿意度調查作為診斷工具,期望從中洞察組織氛圍與改善方向。然而,當企業選擇自行執行調查時,往往發現過程比想像中複雜,從問卷設計、資料蒐集到結果分析,每一步都潛藏挑戰。 為何內部自行調查員工滿意度如此困難? 許多人資深知,員工滿意度調查是一項重要的管理工具,能協助企業了解員工心聲,並進一步改善組織氛圍。然而,當HR嘗試自行設計與執行調查時,卻往往在過程中遇到難以克服的挑戰:問卷題目不夠專業,HR需要收集很多文獻或資料,才知道調查向度是否夠廣、夠深。倘若沒有受過專業訓練,題目可能設計得模擬兩可,問不出真實狀況。或是一個題目兩個問法,讓員工不知如何回答。題目設計若不夠精準,很可能導致員工誤解或回答偏差,進而影響調查的有效性。 信效度不足:問卷設計的隱藏風險 自行設計問卷的最大問題之一是缺乏科學驗證。好的調查題目必須經過信度與效度的檢驗才能信賴。信度指的是同一構面下各題目是否反映相同的意涵,這需要專家判斷與足夠樣本,才能判定是否達標。 效度則關乎題目是否真正測到我們想要的概念,特別是與組織目標相關的關聯效度:專業調查會以組織承諾、留任率等作為效標,檢視題目與這些重要結果是否有實質關聯。沒有高信效度支撐的題庫,所得數據難以真實反映員工心聲,最終只會讓調查淪為形式,無法提供可執行的管理洞見與決策依據。 填答率低落:匿名性與員工疑慮 若HR直接以公司名義發放問卷,員工往往擔心填答內容會影響升遷或考核,導致不敢誠實作答。即便表面上回收率不低,內容也可能因顧慮而失真。缺乏第三方匿名保障,數據很難反映組織的真實狀況。 分析困境:缺乏外部常模與基準比較 許多HR坦言,從設計問卷、管理回收到自行分析,內部調查既耗時又費力,且缺乏可比的行業常模,使結果通常停留在「部門A高於部門B」這類內部差異,無法回答「我們在產業中的相對表現如何」。 在當前缺工的時代,與外部比較變得更為關鍵:例如薪資項目通常是員工滿意度中得分最低,但若沒有業界基準,唯一的解法往往只會是全面調薪;若能與同業比對,便可能發現實際差距並不大,進而避免不必要的成本支出。缺乏外部參照的調查結果容易流於表面,難以取得主管認同,也無法為高層提供具體的決策依據或可執行的改善方案。 從數據到行動:HR推動改善的斷層 另一個常見挑戰是「數據無法轉化為行動」。調查雖指出需改善的面向,但倘若負責設計調查者的人資經歷較不深厚或不夠全面,提出的方案往往片面或停留於短期修正,無法兼顧系統性與長期效益。建議與具備多年業界實務經驗的資深專家合作,協助從數據擬定可執行的改善計畫、優先順序與衡量指標,並規劃後續追蹤,才能讓調查從一份靜態報告轉為驅動組織改善的實際動力。 104員工體驗調查的五大優勢 專業題庫與高信效度由專家設計題庫,涵蓋九大構面與八大情境題組,題目經過信效度驗證,能確保數據真實反映員工想法,避免誤差與片面性。 自動化流程,降低HR負擔提供一鍵建置問卷、智能發送與填答提醒,HR 不需再花大量時間管理流程,大幅提升作業效率。 第三方匿名調查,提升真實回饋由第三方平台執行,確保調查全程匿名,讓員工放心填答,取得最真實的意見。依104執行員工滿意度顧問專案的經驗顯示,回答率通常可提高至80%。 產業與職務常模,掌握競爭定位平台擁有上千家企業、產業X職務常模779種的大數據比對資料,HR可快速比較內外部落差,找出競爭優勢與改善弱點。 視覺化報告與改善方案落地自動生成圖表化報告,提供PR值定位與關鍵改善建議,企業可依據結果進一步優化各項人資策略,幫助企業將數據轉化為行動。 成效驗證:如何降低離職風險、提升營運績效 實際導入後,許多企業明顯降低員工流失率,並在組織氛圍與敬業度上獲得提升。有研究顯示,敬業度高的企業,業績成長率與獲利率均明顯優於同業,這證明員工調查若能轉化為行動,確實能帶來長遠效益。 自行調查 vs. 104調查:比較一目了然 項目企業自行調查104員工體驗調查題庫品質自行設計,信效度未驗證專家設計,信效度經科學驗證平台功能一般問卷平台,無法即時催測,產出專業報告一鍵建置、智能發送、自動提醒、專業報告匿名性員工疑慮高,回覆失真第三方匿名,提升填答率與真實度分析深度僅能內部比較,缺乏業界資訊比對產業與職務常模,掌握相對競爭力行動落地受限於HR的專業是否資深,影響策略成效提供改善建議與資源連結,支持策略落實表:自行調查員工滿意度與104員工體驗調查的比較 讓員工體驗調查成為企業成長引擎 員工體驗調查若只停留在「做過」的層次,對企業幫助有限。透過104員工體驗調查系統及人資顧問團隊的專案解方,HR不僅能快速取得可靠數據,更能掌握外部比較基準,並將結果轉化為具體行動。這不僅可提升員工敬業度,也能強化雇主品牌與企業競爭力。對企業而言,調查不再只是例行性作業,而是推動營運績效成長與永續發展的重要引擎。 聯繫104人資學院,預約諮詢更多解方! 打造企業永續的「內部氣候預警系統」>> 104員工體驗調查 經濟環境變動,有效留才的薪酬結構如何因應>> 人資顧問諮詢 用大數據找出能力缺口,人才培訓更精準>> 104職能發展系列課程
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比科技業更保值?揭開低調「寶藏公司」大園汽電的隱形金飯碗紅利

大園汽電是能源產業界低調卻實力深厚的企業,由於擁有極高的抗風險能力、沒有科技業的景氣衰退焦慮,取而代之的是連年穩定的薪資增幅與高達120天的年節獎金,因此對於追求工作與生活平衡的工程師來說,是一份在缺電時代中能讓你穩定成家立業、技術含金量持續增值的「隱形金飯碗」。 本文導覽(點擊可快速前往指定段落閱讀) 不只供電,我們是數十家廠商的「心臟」職涯紅利:因為產業夠「穩」,福利更敢「給」技術含金量:黑煤轉藍火,能源轉型的「前線戰場」有一種底氣叫「學長幫你兜底」:別怕,我們一起扛好工作的定義:又穩又能成長 在求職市場上,有一種公司叫做「隱形冠軍」,還有另一種更為稀有的,我們稱之為「寶藏公司」。它們通常極少出現在職缺熱門搜尋榜上,也鮮少砸大錢做雇主品牌廣告。為什麼會如此呢?因為職缺往往在對外公開前,就已經被員工透過「口耳相傳」介紹親友給填滿了。 畢竟,真正的好工作,大家總習慣「肥水不落外人田」。 大園汽電,就是這樣一家低調卻實力深厚的企業。它的名字你可能不熟悉,但在能源產業界,它的大股東之一—被譽為「小台電」的台汽電,是國營體系外最穩健的電力基石。這層深厚的技術底蘊與資本實力,意味著大園汽電不僅在財務上擁有極高的抗風險能力,更能提供員工一份在「缺電焦慮」時代下,甚至比科技業更長久的「絕對穩定」。 這裡沒有景氣循環帶來的無薪假恐慌,也沒有暴起暴落的訂單焦慮;取而代之的,是數十年如一日、隨著年資穩定疊加的薪資厚度。 讓我們走進這座大園工業區的能源樞紐,揭開這家「寶藏公司」的神祕面紗。 不只供電,我們是數十家廠商的「心臟」 我們的工作,說穿了就是一個字:「穩」 我們是工業區運作的關鍵護盾。 大園汽電 廠長 王鈞達   走進大園汽電的廠區,巨大的燃氣渦輪機組發出低頻而規律的運轉聲,像是一頭巨獸平穩的呼吸。對於這裡的工程師來說,這聲音傳遞的正是一份安心。 「我們的工作,說穿了就是一個字:『穩』。」 大園汽電廠長王鈞達,談起這份肩負著工業區能源命脈的責任,語氣裡沒有焦慮,只有身經百戰的篤定。 他不疾不徐地解釋著這間工廠對於台灣產業的特殊意義。不同於科技廠追求的是產品的快速迭代,這裡追求的是極致的「永不停止」。大園汽電就像是整個大園工業區的心臟,透過綿延超過 10 公里的蒸汽管路與高壓電網,24 小時不間斷地將能量輸送給園區內的 59 家廠商。同時,這套高效能的汽電共生系統,更協助園區減少了 80% 的空污排放,是名副其實的綠色心臟。 這些客戶涵蓋了食品、染整、化工等民生必需產業,是台灣經濟最接地氣的命脈。 「你想想看,食品廠的產線正在運作,染整廠的布正在染色,這時候如果我們這裡跳電一秒鐘,或者蒸汽壓力掉了一點點,對客戶來說,那整批貨可能就報廢了,損失可能是百萬起跳,」王廠長嚴肅地強調。這不只是錢的問題,更是信譽的問題,是他口中對客戶最核心的「誠信」承諾。 正因為這種「不能停」的屬性,工程師在這裡的價值被無限放大。大園汽電透過獨特的「雙電源架構」,確保在外部台電電網發生狀況時,仍能獨立運作,成為客戶最後的依靠。 「我們是工業區運作的關鍵護盾,」王廠長說。在這裡,誰都不是一顆隨時可被替換的螺絲釘,而是守護整個工業區產值、掌握能源調度的關鍵操盤手。這種「被極度需要」的專業尊嚴,正是大園汽電工程師最自豪的勳章。 職涯紅利:因為產業夠「穩」,福利更敢「給」 這是一間薪資、前景與環境都非常完美的穩定公司 大園汽電 動力一課助理工程師 林家顯 很多年輕工程師在求職時會陷入兩難:要去科技業拚高薪但隨時可能被裁員?還是去傳產求穩定但忍受低薪? 在大園汽電,這個兩難的問題似乎可以有更好的解答。 「說真的,這裡的薪資成長非常有感,」動力一課的助理工程師林家顯坦言。 林家顯回憶,當初會進來完全是因為家人的強烈推薦。「那時候,也從事這一行的家人提及能源產業很穩,便叫我來試試看。」抱著姑且一試的心情入職,沒想到一待就是好幾年,而且越待越喜歡。 之所以如此的原因也很簡單,因為這裡打破了「穩定 = 低薪」的刻板印象。 由於大園汽電掌握了工業區的剛性需求,不管景氣好壞,工廠都要用電、都要用蒸汽,讓大園汽電的營收獲利長年保持穩健。這份穩當的底氣,直接轉化為對員工的照顧。 工程課的工程師侯守擎也補充道,公司在福利上非常透明且大方。「像是每個月提撥的留任獎金,還有定期發放的旅遊補助,甚至連考取專業證照的費用都有補助,這些都是額外的保障,」侯守擎說。 對於想要長期發揮專業、甚至準備成家立業的人才來說,這種「可預期」的收入成長曲線,比什麼都重要。「這是一間薪資、前景與環境都非常完美的穩定公司,」林家顯給出了這樣的高度評價。 技術含金量:黑煤轉藍火,能源轉型的「前線戰場」 如果以為汽電共生只是單調的「燒鍋爐」,那就大錯特錯。現在的大園汽電,正處於台灣能源轉型的最前線,技術含金量與挑戰性,絕對不亞於科技創新。 「未來的重心在『提效轉型』,我們正在將燃料從煤炭轉為天然氣,」廠長王鈞達點出了公司未來三到五年的戰略核心,就在於低碳營運。這意味著現在加入的工程師,將親身參與一場巨大的技術升級戰役。 未來的重心在「提效轉型」,我們正在將燃料從煤炭轉為天然氣 大園汽電 廠長 王鈞達 侯守擎就是最好的見證者。入職僅半年,他就被委以重任,參與了大型燃氣渦輪機組的新建專案。「那時候真的很震撼,要跟外國技師協同工作,從一開始聽不懂專業術語,到後來還能代表小組去溝通協作,」侯守擎回憶起那段日子,語氣飽含興奮。 大園汽電的設備複雜度極高,涉及機械、電機、儀表、控制等多項專業領域。要在這裡獨當一面,你必須成為一個全方位的技術人才。 「在台灣電力短缺的現況下,汽電共生能大幅提高能源再利用率,這是有長遠價值的。」侯守擎分析道。他原本自認性格內向,但在這裡,大型工程專案逼著他走出舒適圈。他不僅要鑽研技術,更要在設計顧問、現場單位與施工廠商之間進行跨部門溝通。 廠長王鈞達也強調,專業技術可以後天培養,但他最看重的是工程師的「執行力」。「現在說的人多、做的人少。」王廠長直言,能完整貫徹交辦任務、願意踏實踩入現場解決問題的人,才是未來的核心競爭力。 在大園汽電,學到的不是過時的舊技術,而是如何駕馭巨型能源系統、如何推動 ESG 低碳轉型的實戰經驗。這份履歷,在未來的能源世紀裡,將是千金難換的資產。 有一種底氣叫「學長幫你兜底」:別怕,我們一起扛 然而,面對如此巨大的機組,新人難免會感到恐懼。 「剛進公司時,看到這麼大的廠區,心裡真的很忐忑,深怕自己無法勝任。」林家顯回憶起新人時期的心情,那種擔心操作失誤影響公司營收、甚至造成客戶斷電的壓力,一度讓他睡不好覺。 但很快地,這種恐懼就被一種溫暖的團隊氛圍所取代。 最讓林家顯感動的,是一次設備突發狀況。「那時候設備出問題,我看到跨部門的團隊瞬間聚在一起,大家沒有互相指責,而是『齊心協力』去守護運轉安全。」他說,那種凝聚力極其特別,讓他深刻感受到自己不是一個人在戰鬥。 侯守擎也有類似的感受,他笑著提到:「最讓我安心的,是執行專案時,背後總有經驗豐富的主管在『兜底』。」 這句話道出了大園汽電最珍貴的企業文化──容錯與傳承。這裡有默契的「師徒傳授」與「知識管理系統」,前輩們會將自身經驗製成 SOP,毫無保留地傳承給後進。 林家顯更分享了一個暖心的小細節:公司茶水間裡不僅有咖啡機,近期還增添了烤箱。夜班時段,大夥兒湊在一起熱個宵夜、互相打氣,這種「有伙伴在身邊」的煙火氣,往往比任何精神喊話都來得撫慰人心。 在大園汽電,同事之間不只是點頭之交,更像是一起拼命的戰友。大家在工作上出現不同想法,會理性討論解決方案,事後依然能像朋友一樣相處。這種「人情味」,溫暖了冰冷的鋼鐵管路,也讓大園汽電成為一個能讓人安心久待的地方。 好工作的定義:又穩又能成長 在科技迭代飛快、人人都在談論AI變革的焦慮年代,究竟該如何定義一份「好工作」? 大園汽電提供的,是一個「不必在穩定與成長之間取捨」的選擇。這裡有「台汽電」及正隆穩健的背景,有工業區58家廠商的剛性需求支撐,更有隨著能源轉型而不斷升值的技術前景。 default 面對外界的喧囂,這家公司選擇了一條最平實的道路。不標榜科技業的光環,卻有起薪41K以上的硬實力;沒有那些「聽說過但沒見過」的配股神話,卻有近三年最高達120天的年節獎金,以及夏月酷暑獎金、最高12萬的外語獎勵金等多様福利。 對於年輕世代而言,誰說夢幻職缺只存在於科技業?優渥待遇既看得見、拿得到,還有宿舍讓人住得安穩。懂的人,自然會懂這張入場券的含金量。 [joblist_plugin title='【大園汽電】最新職缺這邊看!' url='https://www.104.com.tw/company/12twn7yw' amount='5']
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產品經理的「向上管理」必修課:老闆需求變來變去怎麼辦?

作者前言:策略走向終須一變,影響到產品規格與功能異動,PM們該如何解讀老闆指令,因應需求變更的任務?本篇文章適用於所有產品經理(PM),閱讀時間約10分鐘,希望大家都能順利克服產品被更動時的狀況。 – 文/Mu Chen 陳爾豪 一、本質,從商業思維談起 產品經理基本除了關心用戶體驗、跨部門溝通、確認功能細節外,進階的你得關心老闆的策略思維、集團戰略、市場/公司利益等。 說白了些,商業策略的走向影響了所有的需求變動,創造出來的產品不為了單一的用戶體驗環節,而是你的核心服務/業務滿足了多種用戶體驗,消費者們願意買單支付並使用你的服務,而最終集結成了你的產品。 而「需求變動」,起因都可能來自「商業策略」的轉換,無論是外在發動還是內部啟動,都是一環扣著一環去影響你的產品。 你得清楚,在你的公司中,哪些產品與核心功能是老闆最為關心?哪些用戶貢獻度最高?或更為被重視?有了基本的體認,未來在面臨各種策略或功能異動時,才能用最快速度應變。 二、理解,老闆的話中話 有時老闆在提出需求變更時,資訊是非常不明確的,可能只丟了一句話、一篇新聞報導、深夜時發了段LINE message描述他對產品未來的願景,然後就讓你(找不到人或太忙)無所適從。 在產品經理接到任務後,第一件事不該是立刻想功能怎麼設計,或是傳達聖旨給所有跨部門同事們,這只會讓你像個工匠或傳聲筒。你得仔細揣摩並理解老闆的話中話,也許發現他提出的不是個需求變動(而是發牢騷?),或著現階段不該做的事(先畫餅),有幾個check point可以衡量: 你問得到更多資訊嗎?不是當下立即拒絕或接受,是取得更多判斷條件。 你理解老闆說出這句話的環境背景嗎?(ex.新聞, 研討會) 專案/產品進行中的策略/情報,是否有遺漏更新給老闆的地方? 你理解市場上對手的動態嗎?發展策略是否和別人有差異? 從商業思維出發,這樣的需求變動是否有符合公司策略及盈利? 在Top-down到產品功能後,才去思考如何變動設計,能夠符合老闆提出的需求變動原意,而你在真正理解後,也才能制定正確的action plan。 過去在中國信託負責數位平台時,曾接到「要提升所有宣傳曝光」的任務,直觀來說這是Marketing份內的事,從優化單一素材成效與想出更多creative idea去達成。但從Platform/Channel角度來看,則是如何創造更多「曝光機會」,從服務/場景思考創造新版位,或平台向下細化分眾加強曝光效果,又或是從外部資源去連結產品創造新客群。 但從老闆的話中話來定義,卻可能是「搶佔所有客戶touch point,達成產品在上市初期的話題與聲量。」在這條件下,就不能從單一面向(Marketing)去思考提升既有通路/產品的曝光。 三、尋找,從變更需求中點出明燈 在釐清老闆話中話,真正確認是「改動需求」的Brief後,你有幾條路可以走: 堅持立場:你有時需要學會拒絕老闆的任務,不是什麼都必須執行與Say yes,必須站在完整的產品全局去思考與說出你的獨立觀點。但在拒絕變更需求的同時,必須向老闆說明清楚,你的思考判斷為什麼這個不能更動?原因是什麼?影響範圍有哪些? 接受他也接受事實:產品經理得在內部會議上審查產品環節,並向老闆確認自己對業務/新需求的解讀是否有誤,你需要釐清新流程、新邏輯、因應新狀況帶來的各種問題,都需要和老闆確認並過一遍。既然是變更,那就得一次到位。而再次審查的面向,包含了影響範圍、功能/設計細節、時程、人力、業務邏輯、老闆期待值、各關係人、市場狀況等。 切記,再次從商業思維檢查業務邏輯,不能和產品邏輯脫鉤,一但落下不是變成沒人用的產品,就是用了卻不符合消費者期待的產品。 你也許會碰到無所適從的時候,像範圍太大不知如何改起、功能複雜一時動不了太多(通常這程度改動已經是策略上的翻天覆地)。試著化整為零,拆分成一個一個小環節來看,並排序重要性及急迫性,把互相影響的湊成一塊,單獨能解決的標記出來,有助於梳理思緒。 拉著key stakeholder看來,別讓自己陷入單兵作戰的窘境。 四、教育,不是一蹴可及 在變更需求不斷痛苦的溝通過程中,你得明白,老闆不像你一樣懂得所有產品開發流程,在同樣的時間內他學習並實踐商業策略,綜觀全局,但技術面的Know-how、或是產品全局的掌控,你才是專家。 因此,你不該當有意見不合時就一昧責怪你老闆,一次溝通不成功,你得去梳理背後的原因,才能找出後續解決的核心: 觀念來源:是否有他更信賴,更倚重的消息來源去造成他這樣的思考脈絡?可能是另外一位主管的論點,又或是新聞/媒體上的某些事件。 成功經驗:觀念是長久累積而成,而人們習慣依賴過往的成功經驗,進而複製到下一個階段,你得觀察是否有他的過往成功經驗擋住了你的提案? 說服程度:你準備的materials,是否足夠支撐你想講的論點與提案?你的key message是否清楚?又能讓老闆在短時間內吸收理解? 溝通策略:你可以動之以情,或是分析利弊得失,但得先確定好你的時間/地點等環境因素適合提出,並使用一切合情合理的方式讓你的老闆了解改動需求所帶來的影響。 - 甚至,你可以定期或不定期的盡量洗腦你的老闆,無論是正式會議、等電梯、搭Taxi、外出覓食、單獨走路時,你要把握每一次談話的機會教育他、洗腦他、舉例來說服他、讓他對於你做的判斷感到心動,開始對於他做的決定感到動搖,當動搖累積到一定程度後再進行正式會議說服,成功率才會大幅提升。 一次提不過,不代表會永遠提不過。 也有一種方式是拉入外部資源,從顧問,廠商下手,比你自己來教育會輕鬆很多,不管是外部seminar、內部workshop開始進行教育工程,日常教育是減少未來認知gap的基礎。 五、安內,向上向下即時更新 對於向上管理的訊息同步,你必須注意以下的要點: 主動性:身為一個產品經理,你得學會主動將資訊跟進度同步給你老闆,尤其在產品變更需求上,老闆更會特別重視,甚至等不及weekly meeting報告,你需要深入分辨什麼是你自己能下判斷處理的,哪些是老闆需要知道/或決策的訊息,在適時的時候提出,才能增加你溝通上的價值。 決策點:若專案需要老闆裁決判斷,你需要清楚地列出各項action item,並壓上deadline,說明決策帶來的正負影響(通常算一算變更需求,負面影響都大於正面…) 面對PM性格或控制欲強的老闆,訊息同步更為重要,很多老闆恨不得在他想要的產品功能上樣樣都插手,但適時的讓他放心,並展現你專案控管的專業就是一件得不斷學習的事。 即使最終仍要變更需求,對於跨部門溝通的同事們也要說明清楚: 變更目的:最終你被說服時,也要拿出老闆策略判斷與合理解釋去說明需求變更目的。(當然話術得內化過) 變更執行計畫:可能已和老闆協議了折衷方案,用最小的功能修改去滿足老闆的需求,但執行計畫、步驟上都需要和每一位專案成員溝通釐清。 更新協作資料:記得更新每一個記載舊需求的地方,包含Email, Excel, JIRA, Confluence, google doc…等等,避免造成混淆或資訊不同步。 最後,祝大家面對需求變更時都能安然度過,和老闆溝通順暢無比! (原文標題:學會向上管理,產品經理應對老闆變更需求之教戰守則) [course_plugin api_type='course_id' title='PM產品經理|入門致勝攻略' id='d74ae414-8db3-46d4-8158-9d256c517939']
【104職場力】・專案管理

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