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這項技能指的是透過專業技術與知識，提升個人外觀與身體狀態，包含皮膚保養、化妝技巧、體態雕塑等。具備此能力不僅能幫助顧客改善外在形象，增強自信，也符合現代人注重健康與美感的需求。在職場上，這項技能有助於在美容院、SPA中心、美妝品牌等領域找到穩定工作，並有機會提升服務品質與顧客滿意度，進而創造更高的職涯價值。
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乙級美容技術士
乙級美容技術士執證照於民國84年開始發照，這十二年來僅發出一萬張執照。不過隨著時代變遷與美容專業領域擴展，乙級美容技術士執照考試內容已有大幅修正，學習乙級美容技術士考照過程，對美容從業人員而言是重新建立美容專業基礎；對於想從事美容行業一展長才的您，是奠定美容專業最佳學習方式途徑。
美容師的工作在於提供顧客臉部保養、美容服務，因此，凡是具備有皮膚保養常識、美容技巧者都可以從事該行業。美容技導=美容技術指導，為美容師之進階工作，而乙級美容師可當美容講師，教授化妝技巧/保養等各種有關自體美麗課程。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級美容技術士
丙級美容技術士執證照於民國74年開始發照，這二十三年來已發出二十一萬張執照。隨著時代變遷與美容專業領域擴展，丙級美容技術士執照考試內容已有大幅修正，學習丙級美容技術士考照過程，對美容從業人員而言是重新建立美容專業基礎與技術上的肯定；對於想從事美容行業一展長才的您，是奠定美容專業最佳學習方式途徑。
丙級美容技術士檢定技能標準，著重於職業道德、皮膚、化粧品認識、衛生常識相關法令、臉部、身體、手足部保養美化、化粧的基本知識及技能。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
丙級門市服務技術士
為提昇門市服務人員的專業理念，培養具前瞻性的服務管理人才，也為了累積國際商業實力的整體效益，積極引進最新經營管理技術並同時擴展教育訓練的功能，將針對服務業相關人員，推動技能檢定制度，以期提高門市服務人員之專業形象、管理思維及技術，對於服務業相關人員專業價值的肯定、人才晉用品質提升、消費者的權益保障，將門市存在的三個空間—從業人員空間、商品空間和顧客空間完美融合，創造企業獲利空間，甚而建立產業升級的具體指標，使業界與消費者共蒙其利。
本規範所謂之門市服務，泛指以門市型態服務消費者之服務業業態，如：連鎖服務業，可分零售服務業、餐飲服務業與生活文教服務業，由於業態間行業實務差異性大，門市服務乙級技術士之檢定主要是以零售服務業門市管理人員為主，餐飲服務業與生活文教服務業門市管理人員為輔，予以店務營運中之各項指導與派任工作能力之檢定。
所以丙級檢定主要是針對從事流通服務業門市商店之第一線從業人員，參與店舖營運之各項執行工作，並應具備基礎之零售商業概念。
勞動部勞動力發展署技能檢定中心
餐飲美學設計人員-初階認證
『餐飲美學設計人員』初階認證以實務執行整合共識為主軸， 立下相關知識基礎，增加並凝結並整合單位共識，融合單位同仁基本常識與知識的累積。
期許能透過本會課程以及相關認證課題的學習過程，讓餐飲管理人員隨著潮流與市場進步，並且增加對於市場變化的因應能力，讓產業進步、與國際接軌將是一項非常重要的未來指標。
本協會致力於產業國際化、人才專業化的培育與養成，在觀光產業專業管理方面亦積極推動建立一套符合產業要求之專業認證體系。 期能增加對於旅宿業經營的專業認知並融合企業員工認知與邏輯之專業認證。
透過與產業資深專業主管的合作，融合企業實務操作模式與相關法規之瞭解，結合實務作業建立專業認證。協助參與學員更能理解專業知識及實務運作，並可另外安排輔導課程，協助學員理解並朝向產業職能與專業認證合一的目標。
專業化的認證指標，也可以銜接學校與職場之間，連結產業實務與學校學生之間，讓人力與企業需求接軌。並且可以提昇專業職能，讓企業對於統合員工邏輯與認知以及實務操作知識的整合更有標準。 藉由通過專業認證的過程，提升企業統整人力培育以及整體管理知能的提升，強化企業專業競爭力。前輩們的經驗與實務歷練融入考題中，統整企業知能與專業。
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社團法人中華國際知客服務產業協會
CEM國際展覽認證
CEM國際展覽認證證照專為展覽產業專業人士設計，涵蓋展覽策劃、管理及執行等核心技能，提升從業者在國際展覽市場的競爭力。證照強調實務操作與國際標準接軌，協助持證者掌握展覽全流程，包括場地規劃、參展商協調及觀眾服務，促進展覽活動順利進行。此認證具備高度專業性，適合展覽企劃、活動管理及相關領域人才，為職涯發展提供有力支持，提升職場價值與就業機會。
International Association of Exhibitions and Events
MICEA會議展覽行銷應用師
MICEA會議展覽行銷應用師證照專為提升從事會議、獎勵旅遊、展覽及活動行銷專業人士的實務能力而設計，涵蓋市場分析、活動策劃、行銷策略及執行管理等核心技能，強調整合行銷與資源運用，協助持證人有效提升活動效益與品牌價值，適用於會展產業各類型企業，具備此證照代表具備專業知識與實務經驗，能勝任會議展覽行銷相關工作，促進職涯發展與產業競爭力提升。
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美容美體SPA館的門面設計--真實美容美體SPA館
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在設計美容美體SPA館的門面時，應該注重以下幾個要點：
1. 整體風格：選擇柔和且高雅的色調，例如米白、粉色、淺金或淺灰，營造出放鬆和舒適的氛圍。
2. 招牌設計：招牌應簡潔明瞭，字體選擇優雅且易讀，搭配品牌Logo，強調專業感與高品質服務。
3. 燈光效果：使用柔和的燈光來突出門面，加強溫暖與吸引力，特別是在夜間能更吸引目光。
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美容美體產業下一個十年的商模藍圖
美容美體產業下一個十年的商模藍圖
從傳統美容院、醫美到「一張美容床」：美容產業的第四次商業模式革命
「不是把一家美容店做大，而是把一張美容床做成可以複製的獲利單位。」
台灣美容美體產業走了四、五十年。
這四、五十年，其實也是台灣女性消費、家庭結構、所得結構、科技與生活型態不斷改變的過程。
早期，美容店開在菜市場旁、住宅區，是一種「社區型美容」。
後來，美容業走向大型化，出現大型美容院、SPA館、會員制與高坪數經營。
再後來，醫美崛起，消費者開始追求更快速、更明顯、更有效率的美容效果。
於是，傳統美容與大型SPA逐漸受到壓力。
但今天卻出現一個很值得研究的反轉：
美容又重新回到菜市場、社區與小型工作室。
一個小小的隔間、一張美容床、一位美容師，搭配低單價、短時間、高頻率的服務，也可以形成一個新的美容商業模式。
這看似「回到過去」。
其實不是。
這可能是美容業走向下一個十年的開始。
一、先看美容產業的四種商業模式
如果把現在臺灣的美容消費市場拆開來看，大致可以看到四種不同的模型：
模式 傳統美容院 醫美 小型美容工作室 菜市場／社區型美容
核心價值 完整美容體驗 快速、明顯效果 技術、關係、放鬆 方便、快速、平價
店面 中大型 中大型 小型 極小型
投資 高 高 低 很低
設備 中高 非常高 低～中 低
客單價 中～高 高 低～中 低
消費頻率 中 低～中 中～高 高
人力 多 專業醫療團隊 1～數人 1～少數人
主要護城河 品牌、會員 技術、醫療、品牌 美容師關係 位置、便利、效率
商業邏輯 高客單 高價值 個人服務 高頻回購
最大問題 固定成本高 成本與法規門檻高 難規模化 客單價低
這四種模式沒有誰一定會消失。
真正的問題是：不同消費者，正在選擇不同的美容解決方案。
二、第一種：傳統美容院正在面臨「中間地帶」壓力
傳統美容院最辛苦的地方，是它卡在中間。
它不像醫美：沒有醫療級效果。
也不像小型工作室：沒有那麼低的成本。
更不像菜市場型美容：沒有那麼方便。
可是它卻要負擔：店租、裝潢、接待區、美容床、儀器、水電、人員、教育、
行政、管理，以及會員維護。
所以傳統美容院最大的問題不是沒有客人。
而是：固定成本太高。
當客人的消費被兩端分流之後，中間型美容店就容易陷入：
「客單價不夠高，但成本又降不下來。」
這是傳統美容院未來必須面對的核心問題。
三、第二種：醫美吃掉的是「效果型美容需求」
醫美的商業模式非常清楚：
高專業、高信任、高單價、高效果期待。
消費者願意為：快速、明顯、科技、抗老、改善，支付比較高的價格。
所以醫美不一定是在消滅美容業。
它其實是在把美容市場其中一塊「效果需求」拿走。
這反而讓傳統美容業有機會重新思考：我們到底還要跟醫美競爭什麼？
如果美容院一直說：「我們也可以讓你變年輕。」那很難競爭。
但如果美容業說：「我們讓你的皮膚維持在好的狀態，讓你每天看起來舒服、有精神，也讓你在醫美療程之外有日常保養。」
定位就完全不同。
未來美容與醫美不一定是敵人。
甚至可能形成：醫美負責「改善」，美容負責「維持」。
四、第三種：小型美容工作室，是「美容師個人品牌化」
近年另一個明顯現象，就是美容師自己出來開工作室。
原因很簡單：以前美容師是店裡的人，現在美容師自己就是品牌。
客人跟著的是：這個美容師的技術、服務、個性、信任、關係。
所以工作室可以用很低的成本經營。
沒有大坪數，沒有豪華裝潢，甚至沒有太多員工。
這是一種：人力資產型美容。
但它有一個天然限制：很難複製。
因為客人愛的是「這個老師」，如果老師離開，客人也可能離開。
因此工作室適合「個人創業」，但如果要做大型連鎖，就必須再往下一個階段走。
五、第四種：菜市場美容，可能是「美容便利化」
這是最值得我們研究的模式。
假設美容店不再追求：100坪、20張床、豪華裝潢、大型接待區、大量設備。
而是：5～10坪、1～2張床、1～2位美容師、標準化服務、低單價、短時間、
高頻率。
那麼美容就會從「目的地消費」變成：生活動線消費。
客人買菜時可以做；接送小孩時可以做；下班路上可以做。
住家附近可以做；甚至吃早餐前都可以做。
這時候，美容店的價值不再是「漂亮」而已。
而是：方便。
六、所以未來美容業真正的戰爭，是「時間戰」
過去美容業主要競爭：技術、設備、裝潢、品牌。
現在還要加上一個：時間。
顧客會問：「我要花多少時間？」
如果做一次美容需要兩、三個小時，消費者就必須特別安排。
但如果一個服務只需要40～60分鐘，美容就可以被放進日常生活。
未來美容服務可能會出現更多：30分鐘方案、45分鐘方案、60分鐘方案。
美容服務也會像：快剪、洗車、便利商店、早餐店，一樣強調：效率。
七、「菜市場美容」就是一個很好的單床商業模型
以目前提供的實際資料來看：美容營業時間：AM08:00～PM17:00
每天營業9小時。
平均客單價：1,000元。
每日服務：約8位客人。
因此一張美容床的基本營收模型非常清楚。
每日營收8位 × 1,000元＝ 8,000元／日
如果以每月營業26天估算：8,000元 × 26天＝ 208,000元／月
一年：208,000元 × 12個月＝ 2,496,000元／年
也就是說：一張美容床，在每天8位客人的條件下，一年可以創造約249.6萬元的服務營收。
這就是「床效」。
八、一張床最重要的不是8,000元，而是「每天只需要8個人」
這是這個模式最值得注意的地方。
很多傳統美容業者看到：「一天8個客人。」可能覺得不多。
但換一個角度：一天只需要找到8個人。
如果每個客人平均一個月來一次，一個月需要維持大約208次消費。
如果一個熟客平均每月消費1.5次，所需要的穩定活躍客戶數甚至不用200人。
因此：一張床不需要一個很大的市場。
它只需要一個足夠密集的社區客群，這也是菜市場、住宅區、社區型商圈非常有價值的原因。
九、但「8位客人」還不是最重要的數位
真正重要的是：床位利用率。
9小時營業時間，一天8位客人，如果平均每次服務加上整理時間約60分鐘，
理論上代表每天有8個可服務時段。
也就是：一張床一天大約可以被有效使用8個時段。
因此未來美容連鎖真正要管理的，不是「店有幾坪」。
而是：
每一張床每天服務幾位客人？
每一位美容師每天產生多少服務營收？
每一個據點每月可以創造多少現金流？
這才是新美容商模的核心KPI。
十、把「菜市場美容」進一步拆成獲利模型
以下是一個重要原則：
營收是真實案例提供的；成本則因目前沒有完整財務資料，所以以下以「示意模型」計算。
假設：
月營收：
208,000元
再設定一個示意性的成本結構：
項目 示意金額／月
營收 208,000
美容耗材／產品成本（15%） -31,200
店租／攤位租金 -20,000
水電／網路 -4,000
行銷／平台／活動 -5,000
清潔／雜支 -5,000
其他營運成本 -5,000
剩餘 137,800
這裡的137,800元：不能直接稱為淨利。
因為如果美容師是受僱人員，還必須扣除薪資、勞健保、勞退、獎金等人事成本。
如果是老闆本人親自服務，那麼這筆錢則可以理解為：
「店面營運後，在計入老闆本人勞務成本之前的貢獻。」
十一、真正的「單床經濟」公式
未來如果要把鬱美容發展成連鎖，總部最重要的不是隻看營業額。
而是要建立一套：Unit Economics單店經濟模型。
核心可以簡化成：單床月營收＝ 每日客數 × 平均客單 × 每月營業天數
以菜市場美容目前條件：8 × 1,000 × 26＝ 208,000元／月
接下來再扣：耗材、人事、租金、水電、行銷、管理、平台、折舊，
最後才得到真正的「單床營業利益」。
這個數位一旦被標準化，就可以開始思考：
一張床 → 一家店 → 10家店 → 100家店。
十二、如果一天不是8位，而是10位呢？
這就是「床效」最有趣的地方。
假設其他條件不變：10位 × 1,000元 × 26天＝ 260,000元／月
相較於8位客人的208,000元：
每月增加：52,000元。
一年就是：624,000元。
也就是說，同一個空間、同一張床、同樣的租金，只是把每天服務量從8人提升到10人，一年就可能多創造約62.4萬元營收。
這就是：「提高床效」往往比「擴大店面」更有價值。
十三、這就是傳統美容業與新美容業最大的差別
傳統美容業思考：「我要再開大一點。」
新美容業思考：「我要讓這張床多服務兩個客人。」
傳統美容業：增加坪數。
新美容業：增加床效。
傳統美容業：增加設備。
新美容業：增加標準化。
傳統美容業：增加服務項目。
新美容業：減少服務複雜度。
傳統美容業：提高客單價。
新美容業：提高回購率。
這是一個完全不同的經營哲學。
十四、下一個十年的美容連鎖，可能不是「大店連鎖」
過去談美容連鎖，大家想像的是：
一家漂亮的大店。
店裡有十幾張床。
有接待櫃檯。
有SPA區。
有產品展示區。
有很多美容師。
但下一個十年，我認為可能出現另一種連鎖：「小店網路型連鎖。」
例如：一個品牌，100個社區據點，每個據點1～3張床，每個據點服務附近固定客群。
總部負責：品牌、教育、SOP、產品、採購、數位預約、會員系統、CRM、
行銷、人才培訓。
前端負責：服務客人。
這就從「店的連鎖」變成：「服務網路的連鎖」。
十五、甚至可以形成「美容版便利商店」
想像未來：一個消費者走進社區。
看到品牌門市。
不用問：「有沒有課程？」
不用：「我要買幾堂？」
也不用：「今天要做什麼療程？」
她只需要看到：30分鐘快速保養599元、45分鐘深層清潔899元
60分鐘舒壓美容1,000元
直接預約、直接消費，這個商業模式的關鍵不是「便宜」。
而是：簡單。
十六、這也是「M型消費」下的美容新市場
未來美容市場很可能形成三層：
第一層：高階效果市場
醫美、整形、高階抗老。
消費者追求：效果。
第二層：日常美容市場
中小型美容院、專業工作室、特色美容。
消費者追求：品質＋信任。
第三層：高頻便利市場
社區、美容攤位、菜市場、商圈、小型美容站。
消費者追求：方便＋價格＋速度。
因此：
不是所有人都會去醫美，也不是所有人都會去大型SPA。
但幾乎所有人都有：讓自己狀態好一點的需求。
這就是美容業下一個十年的機會。
十七、未來真正值錢的不是「美容床」，而是床背後的系統
如果只有一張床，它只是一個小生意。
但如果一張床背後有：品牌、SOP、教育、供應鏈、產品、CRM、會員、
資料、預約系統，那它就可能變成：一個可以複製的商業單位。
這就是「菜市場美容」案例最值得思考的地方。
不是：「一張床一天可以賺多少？」
而是：一張床能不能被複製100次？」
十八、從1張床到100張床，商業模式就完全不同
假設未來每一個據點平均：
1張床、每天8位客人、客單1,000元、每月26天。
那麼：1張床：208,000元／月營收
10張床：2,080,000元／月
100張床：20,800,000元／月
一年服務營收：249,600,000元。
這當然不是預測，也不是保證可以達成的財務結果。
它只是一個非常重要的「規模化思考」：
當單床模型成立之後，美容業才真正有機會從「開店」變成「連鎖平台」。
十九、但是100張床最大的問題，不是找店
而是：找人。
美容業最後真正的瓶頸，很可能不是：租不到店。
而是：找不到好的美容師。
所以未來連鎖模式一定要解決：美容師培訓、標準化技術、服務流程、
薪酬制度、升遷制度、留才、店長制度、教育認證。
如果一張床的營收模式可以複製，但是美容師無法複製，這個品牌仍然做不大。
因此：人才系統，其實就是美容連鎖的第二條供應鏈。
第一條是產品。
第二條是人才。
二十、下一個十年，美容業的五大轉型
我認為台灣美容美體業未來十年，最重要的不是「再做一個新療程」。
而是五個商業模式轉型。
1.從大店轉小店--降低固定成本。
2.從高客單轉高頻率--降低消費門檻。
3.從美容院轉服務站--讓美容進入生活動線。
4.從美容師個人技術轉SOP--讓服務可以
美容美體產業下一個十年的商模藍圖：從「賣療程」走向「經營信任」
美容美體產業下一個十年的商模藍圖：從「賣療程」走向「經營信任」
美容美體產業的下一個十年，真正需要改變的，可能不是美容技術，而是經營者看待顧客的方式。
過去的美容產業，習慣以「療程」作為商品，以「套裝」作為營收工具，以「成交」作為美容師的績效指標。
顧客進店做一次臉，美容師介紹一套課程；顧客說皮膚乾，就推薦保濕課程；顧客在意身材，就介紹體雕方案；甚至一次消費數萬元、十幾萬元的套裝療程，成為許多店家的主要營收模式。
這套模式曾經有效，但是，下一個十年，恐怕會越來越難。
因為今天的女性消費者已經不再是「美容師說什麼，我就買什麼」的消費者。
她們會搜尋、會比較、會詢價、會看評價，也會詢問朋友，更重要的是，她們開始知道：我可以先做一次，再決定要不要繼續。
這不是女性變得不願意消費，而是她們希望把「消費決定權」留在自己手上。
一、顧客不是不願意花錢，而是不願意「被綁住」
這是美容經營者最需要重新理解的一件事情。
現在很多女性並不是沒有美容預算，而是對於「一次買很多」產生了戒心。
她可能願意今天花2,000元、3,000元做一次真正適合自己的服務；但當美容師一坐下來就告訴她：
「今天買10堂比較伐算。」
「現在有活動，今天買最優惠。」
「你的皮膚一定要做完整療程。」
「如果現在不買，以後價格會更貴。」
顧客的心理防衛往往就在這個時候升起。
因為她感受到的已經不是「專業建議」，而是「銷售壓力」。
當消費者越來越重視價格透明、專業、安全與個人化服務時，傳統的強力促銷反而可能降低信任，價格透明與信任已成為美容、醫美消費決策的重要因素。
美容業經營者必須明白：顧客拒絕的，不一定是療程；她拒絕的可能是被迫做決定的感覺。
二、下一個十年的商模，不是「套裝制」，而是「關係制」
過去的商模是：引流 → 體驗 → 推銷 → 套裝成交 → 消耗堂數 → 再續約。
未來更值得經營的模式應該是：認識顧客 → 評估需求 → 單次體驗 → 建立信任 → 記錄變化 → 個人化建議 → 顧客自主回購 → 長期管理。
兩者最大的差異在於：
前者的核心是「今天成交多少」。
後者的核心是「這位顧客願意跟我們走多久」。
這是一個非常重要的經營思維轉變。
美容院真正有價值的資產，從來不是手上的課程張數，而是願意持續回來的顧客關係，未來的美容美體店，應該逐漸從「療程販售者」轉型為「女性美與健康生活的管理者」。
三、「小額、彈性、透明」可能成為下一個十年的消費入口
如果經營者希望降低顧客進店的心理門檻，可以重新設計商品結構。
如：
第一層：單次服務
讓顧客可以沒有壓力地認識品牌、環境、美容師與服務品質。
第二層：週期管理
當顧客確認服務有效，再提供3次、5次或月度管理方案。
第三層：會員關係
不是用「買越多越便宜」綁住顧客，而是提供預約優先、生日禮遇、肌膚紀錄、專屬建議、會員活動等真正有感的價值。
第四層：個人化方案
根據顧客的需求、生活型態、預算與實際改善狀況，提供適合她的長期計畫。
換句話說：不要一開始就問顧客「要不要買十堂？」
而應該先讓顧客相信：「這裡的人真的了解我。」當信任建立，回購自然會發生。
四、美容師的角色，也必須從「銷售員」變成「顧問」
未來美容師最重要的能力，可能不再是「今天成交幾萬元」，而是：
我能不能讓顧客覺得，這一次來美容院是值得的。
美容師應該學會問：「最近最困擾妳的是什麼？」而不是一坐下來就開始介紹課程。
應該問：「妳平常的作息、工作壓力、保養習慣如何？」
而不是立即判斷：「妳需要做這個療程。」
應該告訴顧客：「以妳目前的狀況，我建議先做一次觀察，回去看看變化，再決定下一步。」
而不是：「今天有活動，建議妳直接買一套。」
這看似少賣了一次，實際上卻可能多留住一位顧客三年、五年。
真正高段的美容師，不是把顧客說服到掏錢，而是讓顧客自己做出購買決定。
五、經營者真正要管理的，不是美容師的「業績」，而是「信任值」
這會是未來美容產業非常重要的管理觀念。
如果一家店只用「今天成交多少」來評價美容師，美容師自然會想盡辦法推銷。
但如果KPI加入：
• 顧客回訪率
• 顧客留存率
• 顧客轉介紹率
• 顧客滿意度
• 單次消費後的自然回購率
• 客訴率
• 顧客服務紀錄完整度
美容師的行為就會開始改變。
因為她會發現：不需要每一次都成交大單，仍然可以成為優秀的美容師。
這才是健康的商業模式。
六、不要害怕「顧客今天不買」
這可能是所有美容經營者最需要修正的心態，一位顧客今天做完臉，只買單次療程，沒有購買十堂課程。
傳統店家可能認為：「今天業績不好。」
但新的經營思維應該是：「她今天願意回來，代表我們已經取得第一階段的信任。」
如果三週後她主動預約第二次；兩個月後她開始固定回店；半年後她介紹朋友過來；一年後她成為會員。
請問哪一種比較有價值？
是今天成交3萬元，還是一位可以持續消費五年的忠實顧客？答案其實非常清楚，美容業真正要追求的，不是一次成交的高度，而是顧客關係的長度。
七、未來十年的美容業，將從「外貌消費」走向「全人美學」
現在的美容消費，也正在從單純追求外表，逐漸延伸到身體、情緒、生活品質與自我照顧，我把這現象稱這種轉變為「全人美學經濟」：美容服務逐漸結合科技、療癒、人文與永續，不再只是外貌修飾，未來美容美體店可以經營的，不只是：
臉、身體、皮膚、體態。
而是：
一個女人如何更舒服地照顧自己。
她可能因為工作壓力而需要放鬆；因為年齡改變而需要重新認識自己的肌膚；
因為生育、生活或工作型態改變而重新調整體態；也可能只是需要每個月留一段時間，好好照顧自己，這些都會成為美容產業下一個十年的商業機會。
八、經營者必須戒掉「促銷依賴症」
當一家美容店每天都在做活動：
買十送三。
買五送一。
今天限定。
最後一天。
限量優惠。
會員特價。
久而久之，顧客學到的不是「這家店很有價值」，而是：「不打折，我就不要買。」
這會讓品牌逐漸陷入價格戰。
真正健康的品牌，應該讓顧客知道：「我為什麼值得付這個價格？」
而不是：「我今天為什麼要趕快買？」
這兩種經營方式，看起來只是行銷話術不同，實際上卻代表完全不同的企業文化。
前者建立價值，後者製造壓力。
九、下一個十年的美容商模，可以濃縮成五個字：信、準、慢、穩、久
信—建立信任。不誇大、不恐嚇、不製造焦慮。
準—精準服務。不是什麼都賣，而是隻推薦真正適合顧客的項目。
慢—讓顧客決定。不要急著在第一次見面就完成大額成交。
穩—建立穩定體驗。每一次服務品質都一致，讓顧客知道自己可以放心回來。
久—經營長期關係。
真正的會員不是買了一張會員資格，而是願意把時間交給你，美容業最大的競爭力不是「更會賣」，而是「更值得被相信」，隨著女性對自我照顧、外貌管理、身心健康與生活品質的需求持續存在，市場仍然有很大的發展空間，相關美妝與醫美市場觀察也顯示，消費正在往非侵入、個人化、精準維護及長期管理的方向發展。
真正改變的是：顧客變聰明了。
她們不再只相信漂亮的話術；不再因為「今天最後一天」就掏錢；
不再願意為了一個優惠，買下一大套自己都不知道能不能用完的療程。
她們要的是專業、透明、尊重與結果。
所以，美容美體產業下一個十年的商模藍圖，不應該再是：
「如何讓顧客今天買更多？」
而應該是：「如何讓顧客明年還願意回來？」
當經營者不再把顧客當成「業績數位」，美容師不再只是「成交的人」，套裝療程不再是唯一的營收工具，美容院才能真正從「做服務的店」，升級成為女性願意長期信任的美與生活管理品牌。
這才是美容美體產業下一個十年，最值得經營的好商業模式。
因為未來最昂貴的，不是療程；而是信任。
最有價值的，也不是一次成交；更是一段長久的顧客關係。
美容美體產業下一個十年的商模革命-從「美容師職涯創業加盟模型」
美容美體產業下一個十年的商模革命-從「美容師職涯創業加盟模型」開始
讓美容師從入職第一天，一路走向資深美容師、店長、準加盟主，
最後擁有自己的美容SPA事業
美容美體產業，未來十年最大的問題，真的只是「缺美容師」嗎？
我認為，不完全是，更值得我們思考的問題是：「為什麼一位好的美容師，最後沒有留下來？」以及：「一位有能力、有客人、有經驗的美容師，為什麼很難走到擁有自己一家SPA館？」
這兩個問題，也許才是美容產業下一個十年真正需要解決的事情。
因為美容產業從來不缺市場，人永遠有美容、美體、健康、放鬆與自我照顧的需求；真正稀缺的，是：好的美容師。
而真正難得的，是：願意長期留下來、持續成長、懂得經營顧客，最後還能成為經營者的好美容師，因此，我認為美容產業下一個十年的商業模式，可以開始從：「如何找到更多美容師？」轉變成：「如何培養美容師、留住美容師，並讓美容師最後成為創業者？」
這就是我所想像的：「美容師職涯創業加盟模型」。
一、重新定義美容師：不是人事成本，而是企業最重要的成長資產
過去的美容SPA，大多把美容師放在人事成本裡管理。
薪水多少？
抽佣多少？
業績多少？
人事成本佔多少？
這些當然重要。
但是，如果我們換一個角度：一位美容師可以服務幾百位顧客。
可以建立幾十、幾百位忠實會員。
可以創造多年的回購。
可以提高客單價。
可以帶來新客。
可以培養新人。
可以成為店長。
甚至可以最後成為一家店的加盟主。
那麼，她到底是「成本」？
還是：「企業最重要的人才資產？」
如果我們真的把美容師當成資產，那麼管理思維就必須改變。
我們不能只問：「我要付多少薪水？」
而要開始問：「我要如何投資這個人，讓她創造更大的價值？」
二、從「薪資制度」走向「人才價值成長制度」
一套真正能留住人才的制度，不應該讓美容師永遠停留在：底薪＋抽佣。
而應該讓美容師看到一條清楚的成長路徑。
例如：美容師 → 資深美容師 → 店長 → 準加盟主 → 加盟主
每升一個階段：
收入增加。
能力增加。
權限增加。
顧客資產增加。
責任增加。
最後：也增加終身事業，這才是真正的「職涯」。
三、第一階段：美容師—從「學技術」開始
美容師加入公司的第一天，不應該只知道：「我的底薪是多少？」
而應該知道：「我的五年後可以走到哪裡？」
第一階段的核心任務，是：專業養成＋服務養成＋顧客關係養成。
能力
包含：
• 基礎美容技術
• SPA／美體手技
• 產品知識
• SOP
• 衛生安全
• 顧客服務
• 基礎溝通
• 基礎銷售
• 預約與回店管理
收入
可以採取：合理固定薪資＋服務抽佣＋基礎績效獎金。
讓美容師感受到：我願意多服務、多學習、多創造價值，我的收入就會增加。
考核
不只考技術。
也包括：服務品質、顧客滿意度、回店率、學習進度、SOP執行度等。
總部／公司支持
提供：
完整教育訓練。
標準化SOP。
技術認證。
產品教育。
服務話術。
顧客管理系統。
職涯發展地圖。
讓一個新人知道：「我不是來這裡工作而已，我是在累積自己的專業資本。」
四、第二階段：資深美容師—從「做好服務」到「經營顧客」
當美容師技術成熟之後，下一個階段不是單純做更多客人。
而是：「學會經營自己的顧客。」
這個階段的美容師，應該開始擁有：
穩定回店客群。
固定會員。
較高客單價。
較高回購率。
一定的新客轉介紹。
她開始從：服務者
變成：顧客關係經營者。
收入
除了底薪與服務抽佣之外，可以增加：
個人業績階梯獎金＋顧客留存獎金＋會員續約獎金＋新客推薦獎金。
讓美容師真正明白：「留住一位客人，比今天多做一個客人更有價值。」
顧客資產
這個階段開始建立「顧客資產指標」。
例如：
• 活躍會員數
• 90天回店率
• 年度消費額
• 客單價
• 續約率
• 推薦新客數
• 顧客滿意度
這些數據不是為了監控美容師。
而是讓美容師知道：「我的專業，正在形成自己的事業資產。」
五、第三階段：店長—從「經營自己的客人」到「經營一個團隊」
不是每一位優秀美容師都要成為店長。
但願意走管理路線的人，可以進入第三階段。
這時候最重要的能力開始改變。
以前是：自己做得好。
現在是：「讓別人也做得好。」
店長需要學習：
• 人員管理
• 排班
• 業績管理
• 成本概念
• 庫存管理
• 新人培訓
• 顧客客訴處理
• 會員管理
• 店務管理
• 團隊激勵
• 基礎財務
• 行銷活動執行
收入
除了個人服務收入，可以加入：店舖績效獎金＋團隊獎金＋管理津貼。
如此一來，店長會開始真正關心：「不是我今天做多少。」
而是：「我們整間店今天做多少？」
六、第四階段：準加盟主—從「管理者」進入「創業者養成」
這是整個模型最關鍵的一步，因為不是每一位美容師都適合創業。
所以公司應該建立一套：「準加盟主培育制度」。
當美容師／店長達到一定條件，例如：
• 技術能力達標
• 顧客經營能力達標
• 穩定業績
• 良好顧客評價
• 團隊管理能力
• 基本財務觀念
• 品牌認同
• 領導能力
• 一定年資
• 完成創業課程
公司才開始邀請她進入：「創業夥伴培育計畫」。
七、準加盟主真正要學的，不再是美容，而是「經營一家店」
這個階段，公司要教她：
財務
收入、成本、毛利、現金流、損益兩平。
店務
租金、人事、耗材、庫存、設備。
行銷
會員、社群、轉介紹、活動。
人才
招聘、訓練、排班、績效。
顧客
CRM、會員分級、回購、續約。
品牌
品牌標準、服務文化、SOP。
創業
投資計畫、資金規劃、風險管理。
讓她真正理解：「開店不是把美容技術做好而已，而是把一個商業模式做好。」
八、第五階段：加盟主—讓美容師真正擁有自己的SPA事業
當準加盟主通過公司的創業評估，
她就可以進入真正的：「美容師創業加盟計畫」。
這時候，公司不是把一套加盟手冊丟給她。
而是：「陪她把第一家店開起來。」
總部可以提供：
選址評估。
店面規劃。
裝修標準。
設備採購。
產品供應。
教育訓練。
SOP。
CRM系統。
開幕行銷。
會員導入。
營運管理。
財務模型。
開店前培訓。
開店後陪跑。
讓加盟主不是：一個人創業，而是：「帶著品牌一起創業。」
九、這個模式最大的不同：加盟主不是「買來的」，而是「培養出來的」
傳統加盟最大的一個風險是：加盟主可能很有錢，但不懂美容。
他可能懂投資，但不懂服務。
懂管理，但不懂美容文化。
懂數字，但不懂客人的感受。
而美容SPA是一個高度依賴專業與服務的產業。
所以：「懂美容的人來經營美容SPA」，本身就是一種競爭優勢。
而如果這個人又是：公司自己培養出來的，就更了解：品牌、產品、手技、SOP、服務文化與顧客。
這會大幅降低品牌複製的難度。
十、總部不是靠「加盟金」賺錢，而是陪加盟主長期成功
這是整個商業模式最重要的核心。
如果總部只靠：加盟金＋開店收入
那麼加盟主開完店之後，總部可能就開始找下一個加盟主。
但是新的模式應該是：加盟主越成功，總部越成功。
因此總部的長期收入可以來自：
1. 原料與耗材供應
精油。
化妝品。
美容產品。
SPA用品。
面膜。
一次性耗材。
專業用品。
自有品牌產品。
加盟店持續營業，
總部就持續產生供應收入。
2. 技術教育
基礎教育。
進階技術。
新療程。
新產品。
店長訓練。
美容師認證。
加盟主經營課程。
持續教育，
讓品牌的專業不斷升級。
3. 系統服務
預約。
CRM。
會員管理。
業績。
庫存。
療程管理。
數據分析。
總部營運管理。
加盟店使用系統，
總部提供持續維護與升級。
4. 品牌服務
品牌行銷。
社群內容。
活動企劃。
廣告素材。
會員活動。
品牌視覺。
年度行銷。
產品企劃。
讓加盟主不用每一家店都自己重新摸索。
十一、最重要的：建立「一致性」
美容SPA要做連鎖，真正最大的挑戰不是開幾家店。
而是：「不同店，能不能讓客人感受到相同的品牌精神？」
這就像消費者走進50嵐，不一定認識那位店員，但他大致知道：產品會是什麼味道，服務會是什麼樣子，品質會維持在一定標準。
美容SPA也可以建立自己的品牌一致性：
核心手技一致。
核心SOP一致。
產品標準一致。
衛生標準一致。
服務流程一致。
教育標準一致。
品牌精神一致。
但同時保留：美容師對客人的個人化服務與溫度。
所以我們追求的不是：「完全一樣。」
而是：「標準一致，但服務有溫度。」
十二、當客人開始「認品牌」，美容師就不再只是個人品牌
這是整個連鎖模式最重要的結果之一。
傳統美容SPA：客人認美容師。
未來的品牌SPA：客人既認美容師，也認品牌。
今天她在A店，明天到B店。
即使原來的美容師休假，她仍然願意接受同品牌其他美容師的服務。
這時候，品牌就真正建立起來了。
因為：顧客的信任，不再只存在一個人的身上。
而開始存在：品牌＋系統＋團隊；這才是連鎖真正的力量。
十三、這個模式最終會形成一個「人才飛輪」
整個商業模式可以形成：
公司招募美容師↓
教育培養↓
建立專業能力↓
建立顧客資產↓
成為資深美容師↓
培養管理能力↓
成為店長↓
接受創業培訓↓
成為加盟主↓
開設自己的SPA↓
加盟店持續向總部採購↓
使用總部教育與系統↓
品牌持續提供行銷與營運支持↓
加盟店成功↓
加盟主再培養新的美容師↓
新的美容師再成為下一代加盟主↓
品牌持續擴張
這就是：「美容人財飛輪」。
十四、這不是「連鎖展店」，而是「人才連鎖」
傳統連鎖的思維：有錢的人 → 加盟 → 開店。
新的思維：有能力的人 → 培養 → 創業 → 開店。
傳統總部：賣加盟。
新的總部：培養加盟主。
傳統美容師：替公司創造營收。
新的美容師：透過公司平台，逐步創造自己的事業。
傳統擴張：總部一直找人開店。
新的擴張：人才自己長出新的店。
十五、這個模式最大的價值，是讓「留才」與「展店」變成同一件事情
這是我認為這個商業模式最漂亮的地方。
傳統企業：美容師留下來 → 公司需要付薪水。
但是新的模式：美容師留下來 → 能力提升 → 顧客增加 → 業績提升 → 成為店長 → 培養加盟能力 → 成為加盟主。
所以：「留住一個好美容師」，不只是留住一個員工。
而可能是：培養一個未來的加盟主。
這時候，人事成本就不應該只是成本。
而是：「未來加盟事業的投資。」
十六、甚至可以建立「美容師創業基金」的概念
如果未來企業規模成熟，還可以進一步思考：
讓美容師的部分績效獎金，或公司提供創業獎勵，逐步形成：「美容師創業基金」。
例如美容師在公司工作期間，
透過：
業績獎金。
留客獎金。
年度績效。
長期貢獻。
累積一筆「創業積分／創業獎勵」。
達到條件後，可以轉化為：加盟開店的部分資金、設備支持、加盟費優惠或其他創業支持，如此一來，美容師不是只有：「我什麼時候可以當老闆？」
而是知道：「我正在一步一步累積成為老闆的條件。」
十七、這會讓美容師真正看到「十年後的自己」
一個18歲、20歲、25歲的年輕美容師，
如果加入一家公司，公司可以很清楚地告訴她：
第1～2年學技術、學服務、建立基本顧客群。
第3～4年成為資深美容師，建立穩定客群與業績。
第4～6年開始學習管理，挑戰店長。
第5～8年進入創業培訓，成為準加盟主。
第7～10年擁有自己的美容SPA。
當一個年輕人知道：「十年後，我有可能擁有自己的店。」
這份工作的意義就完全不同了。
十八、這也可能是美容產業解決「缺工」最根本的方法之一
很多企業一直想：「我要怎麼找到更多人？」
但真正的人才策略應該是：「我要怎麼讓人才願意留下來？」
如果美容師知道，留下來會得到：
更好的收入。
更好的專業。
更好的職位。
更大的顧客資產。
更高的管理能力。
最後甚至：自己的店。
那麼企業就不只是提供工作。
而是在提供：「人生的下一個階段。」
十九、總部真正的護城河，不是品牌，而是「人才培養系統」
品牌可以模仿、裝潢可以模仿、產品可以模仿、療程可以模仿、甚至加盟制度都可以模仿。
但是：一套經過多年累積、可以不斷培養美容師、店長與加盟主的人才系統，非常難複製，所以未來總部真正的核心資產，可能
美容美體的商業模式轉型：從「開一家店」到「經營一個人的美麗需求」
美容美體的商業模式轉型：從「開一家店」到「經營一個人的美麗需求」
早期的美容店，是「一間店、一張美容床、一套技術、一群熟客」。
後來，美容院逐漸走向裝潢、品牌、會員制與大型SPA；再後來，醫美興起，雷射、微整、拉提、抗老等技術快速發展，消費者開始追求「更快、更明顯、更有效果」。
而今天，看到另一個有趣的現象：美容服務重新走進菜市場、社區、巷弄與小型工作室，一個幾坪大的空間，一個隔間，一張美容床，甚至不需要豪華裝潢，就可以開始做生意，這不是美容業倒退了，反而可能代表：美容產業正在進入下一個商業模式。
一、台灣美容業的第一個時代：美容店就是「生活的一部分」
過去四十年，台灣傳統美容店最重要的選址邏輯之一，就是：人在哪裡，美容店就在哪裡。
因此我們可以看到許多美容店開在市場旁、住宅區、傳統商圈、巷口。
以自然美等傳統美容品牌所代表的時代來說，美容不只是做臉，而是一種固定的生活習慣。
女人可能每個月固定來一次美容院。
做臉、敷臉、清潔、按摩、保養，同時聊天、交換資訊，甚至建立人與人之間的關係，所以早期美容業真正賣的，不只是「美容服務」。
而是：熟悉感、信任感、關係與持續性。
那是一種典型的「熟客經濟」。
美容師認識客人的皮膚狀況、家庭狀況、工作狀況，甚至知道客人最近心情好不好。
因此，傳統美容店的護城河，其實不是裝潢。
而是：人。
二、第二個時代：美容開始走向「空間化」與「高客單價」
當台灣經濟成長、女性所得提高之後，美容產業也開始升級。
美容院不再只是一張床。
開始有：
SPA、芳療、按摩、身體護理、美體、塑身、儀器、會員制度、課程包套。
店面越來越大，裝潢越來越漂亮，設備越來越多。
美容業開始從「美容師的個人服務」，變成「一個完整的美容消費場所」。
這個階段的商業模式，本質上是：坪數 × 設備 × 人力 × 會員制 × 高客單價。
也就是用更大的空間、更完整的服務，換取更高的客單價與會員黏著度。
因此，美容產業一度出現大量大型美容館與SPA館。
但是，這個模式後來遇到了一個非常大的”替代型”競爭者。
三、第三個時代：醫美出現，重新定義「什麼叫有效」
醫美最大的衝擊，不只是搶走美容院的客人。
真正的衝擊是：醫美改變了消費者對「效果」的期待。
傳統美容可能告訴消費者：「慢慢保養，皮膚會越來越好。」
但醫美給消費者的是另一種語言：「我希望現在就看到改變。」
雷射、注射、拉提、除斑、緊緻等醫療美容服務，讓消費者開始把「效果、速度、效率」放在美容決策的重要位置。
近年的台灣醫美消費研究也顯示，消費者越來越重視非侵入性療程、價格透明、個人化服務，以及專業、安全與信任。
於是美容業開始被重新切割。
有能力、有需求的人：往醫美走。
希望快速改善的人：往醫美走。
而沒有那麼高預算，或者不需要醫療級處理的人：開始尋找另外一種美容服務。
這也造成傳統大型美容館與大型SPA的生存壓力越來越大。
因為它們卡在一個尷尬的位置：價格比小型工作室高，效果又不一定能和醫美競爭，空間、人事、租金成本卻非常高。
四、第四個時代：消費開始「M型化」
今天的美容消費，很難再用單純的「高、中、低」來區分。
更明顯的現象是：消費需求正在兩端化。
一端是追求「快速、明顯、科技、效果」的消費者。
他們願意支付比較高的價格，選擇醫美、整形、雷射、注射、抗老等服務。
另一端則是：
「我沒有必要花那麼多錢。」
「我只是想保養一下。」
「最近很累，想放鬆。」
「皮膚做個基礎清潔。」
「一個月做一次就好。」
這群消費者不一定不愛美。
相反地，她們一樣愛美，只是不願意用高額預算解決所有美容問題。
這就是今天美容業最值得注意的地方。
美容消費不是消失了，而是被重新分配了。
五、真正消失的，可能不是美容需求，而是「傳統美容店」
這是美容業者最容易誤判的一件事情。
看到大型美容院關店，就以為：「現在的人不做美容了。」其實未必。
消費者可能只是改變了消費方式。
以前：一次花幾千元、買十幾堂課、固定到大型連鎖美容SPA館。
現在：可能一個月花幾百、一千、一兩千元，找附近的小型工作室。
以前：美容是一個「完整體驗」。
現在：美容可能被拆成很多個「小需求」。
例如：
今天只做臉。
下次只做清潔。
有空做頭皮。
需要放鬆做按摩。
重要場合前做快速保養。
皮膚狀況不好，再做一次深層護理。
消費者正在從「買一套美容方案」，變成「購買當下需要的美容服務」。
這是非常重要的商業模式變化。
六、於是，菜市場內的一張美容床開始變得很有意思
這幾年我們開始看到一種很有意思的現象：
美容店不一定開在漂亮的一樓店面。
甚至不一定需要幾十坪。
可能就在：
市場旁。
菜市場裡。
住宅區。
巷子裡。
商辦裡。
共享空間。
甚至一個小隔間。
裡面只有：一張美容床。
這看起來很簡單。
但是從商業模式來看，反而非常先進。
因為它把美容業過去最重的成本：店租、裝潢、公共空間、接待區、大量設備、人力，全部砍掉。
留下真正產生收入的核心：美容師＋美容床＋技術＋時間＋客戶。
這就是「輕資產美容」。
七、從「坪效」走向「床效」
過去美容業談的是：坪效且多床位。
一坪可以創造多少營業額？
大型美容SPA需要大量坪數，因此必須想辦法提高坪效。
但小型美容工作室開始出現另一個更重要的指標：床效。
一張美容床，一天可以服務幾位客人？
每位客人平均消費多少？
每天有多少服務時段？
客人多久回來一次？
美容師的時間利用率有多高？
例如：
如果不是追求一次收費三、五千元，
而是把服務設計成：「低單價、短時間、標準化、容易回購」。
那麼商業模型就完全不一樣了。
它不再依賴少數高消費會員。
而是依賴：大量附近消費者＋高頻率回訪。
這其實很像便利商店、早餐店、快剪、手搖飲的邏輯。
不是每一個客人消費很多。
而是：讓客人很容易消費。
八、低單價不是低價值，而是降低「消費決策門檻」
這是未來美容業非常重要的一個觀念。
過去美容店常常希望：「一次成交一套課程。」
但新的美容模式可能反過來：先讓客人很容易進來。
例如一次服務價格不高，時間也不長，不需要簽長約，不需要一次買十堂，也不需要做複雜的消費決策。
客人路過市場：「今天皮膚比較乾，做一下。」
下班經過：「今天很累，做一下。」
買菜之前：「順便做個快速保養。」
買完菜：「做完再回家。」
這時候美容就從：目的型消費
變成：順路型消費。
這兩者的商業價值完全不同。
九、菜市場可能不是「低階市場」，而是最高效率的生活流量入口
很多人看到「菜市場美容」第一個反應是：「這樣很low。」
但從商業角度，我反而認為值得重新思考。
因為菜市場擁有一個傳統商業最珍貴的東西：高頻率、在地化、熟人流量。
一個人不一定每天去百貨公司。
但可能一週去市場好幾次。
尤其對熟齡女性、家庭主婦、社區居民來說，市場本身就是生活圈的一部分。
因此，美容如果能夠進入市場，就等於把「美容目的地」變成「生活動線上的服務」。
這是一種非常重要的商模轉換：
不是等待客人為了美容來找你，而是把美容放到客人每天會經過的地方。
十、這也代表美容業的「店」正在消失
未來美容業真正需要思考的問題，可能不是：「我要開一家多漂亮的美容店？」
而是：「我需要一個什麼樣的服務據點？」
兩者完全不同。
傳統美容店：
大坪數 → 大裝潢 → 多床位 → 多人力 → 高成本 → 高客單。
新型美容據點：
小坪數 → 小裝潢 → 少床位 → 少人力 → 低成本 → 低客單＋高頻率。
這就是美容業從：Space Business（空間生意）
逐漸走向：Service Business（服務生意）。
再往後，甚至會走向：Relationship Business（關係生意）。
十一、未來真正的競爭，不是「美容院 vs 醫美」
我認為這個產業不應該再把醫美當成唯一競爭者。
因為醫美和美容，其實可以是不同需求的解決方案。
醫美解決的是：效果、改善、醫療級需求。
美容可以解決的是：日常保養、放鬆、陪伴、維持、生活儀式感。
兩者甚至可以形成互補。
未來真正的競爭者反而是：消費者的時間與注意力。
今天客人只有一個小時。
她可以去做美容，也可以去按摩，也可以去運動，也可以去喝咖啡，也可以回家休息。
所以美容業未來真正要賣的，不只是「美」。
而是：「用最少的時間，讓我感覺自己變好了。」
十二、美容產業商業模式必須重新設計
如果要把未來美容業重新設計，我認為可以從六個方向思考。
1. 從高客單轉向「低門檻」
讓第一次消費變得非常容易。
不要一開始就要求客人買課程。
先讓她體驗。
2. 從長時間轉向「短時間」
把服務拆解。
30分鐘可以做什麼？
45分鐘可以做什麼？
60分鐘可以做什麼？
美容服務如果可以像快剪一樣被標準化，市場就會變大。
3. 從一次消費轉向「高頻回購」
美容真正的價值不是：「今天賺客人3,000元。」
而是：「這個客人一年來12次。」
如果一年消費12次，每次只消費800元，全年就是9,600元。
美容業的核心就從「成交」變成：回購率。
4. 從美容師個人技術轉向「標準化服務」
如果所有收入都依賴一個美容師，就很難複製。
未來應該把服務拆成：流程、時間、產品、手法、話術、SOP、客戶紀錄。
讓新人也能做到80分以上。
如此才能形成真正的連鎖或開放加盟模式。
5. 從店面流量轉向「社區流量」
市場、社區、捷運站、辦公區、住宅區，都可能成為美容服務據點。
未來不一定需要一家100坪的旗艦店。
反而可能需要：100個5～10坪的小型服務據點。
6. 從「美容」轉向「日常美好管理」
未來美容的市場可能不只叫美容。
它可能包含：臉部保養、頭皮管理、身體放鬆、肩頸舒壓、美睫美甲、
身體保養、睡眠放鬆、情緒療癒、熟齡保養。
因為消費者真正想買的，可能不是某一個技術。
而是：「我想讓自己狀態好一點。」
十三、下一個美容巨頭，未必是一家大型美容SPA
如果這個趨勢繼續發展，我反而認為下一個美容業的大型商業模式，很可能不是：
「一家500坪的大型美容SPA。」
而可能是：「一個品牌，背後有很多個小型美容據點。」
每一個據點只有：
一個人。
一張床。
一套標準化服務。
一套會員系統。
一套產品供應鏈。
一套教育訓練。
一套數位預約。
一個品牌。
這時候，品牌總部不需要承擔所有店面的巨大固定成本。
總部真正掌握的是：品牌＋SOP＋教育＋供應鏈＋會員＋資料。
前端則是大量的小型美容服務站，這才是真正的「輕資產連鎖」。
十四、從「美容院」到「美容便利商店」
如果要用一句最簡單的話來形容這場轉型，我會說：
台灣美容業可能正在從「美容院」走向「美容便利商店」。
美容院的邏輯是：「我要去美容院，所以我安排時間。」
美容便利商店的邏輯是：「我剛好經過，就做一下。」
美容院：一次消費高。
美容便利商店：單次消費低，但頻率高。
美容院：依賴大空間。
美容便利商店：依賴便利位置。
美容院：依賴會員課程。
美容便利商店：依賴高頻回購。
美容院：靠店面創造價值。
美容便利商店：靠品牌、流程與服務效率創造價值。
這可能就是下一階段美容業最值得研究的商業模式。
十五、真正的轉型，不是把美容做得更便宜
但是，這裡也有一個非常重要的陷阱，「低單價」不等於「削價競爭」。
如果只是把原本1,500元的服務降到500元，最後很可能只是：大家一起賠錢。
真正的低單價模式，必須同時做到：
低租金、低裝修、低人力成本、短服務時間、標準化流程、高床位利用率、
高回購率、低獲客成本。
也就是：不是把價格砍低，而是把成本結構重新設計。
這才叫商業模式創新。
十六、從「賣美容課程」變成「經營客戶終身價值」
傳統美容業最常看的指標是：今天營業額多少？這個月賣多少課程？
但新美容模式更應該看：
客人多久來一次？
一年消費幾次？
平均每次消費多少？
客人從哪裡來？
客人為什麼流失？
客人會不會介紹朋友？
客人還會購買哪些服務？
這時候美容業就從「美容技術業」開始變成：消費者經營業。
美容業不是沒有未來，而是「舊的店型」沒有未來
回頭看臺灣美容業這四、五十年：從市場旁的小美容店，到大型美容院，到SPA
美容業的下一場革命，不是醫美，而是「一張床」 —從柏尼斯美容館看台灣美容美體的商模轉型
美容業的下一場革命，不是醫美，而是「一張床」
—從柏尼斯美容館看台灣美容美體的商模轉型
台灣美容業走了四、五十年。
從早期菜市場旁的美容店，到大型美容院、SPA館，再到近二十年快速崛起的醫美，美容消費其實一直在變。
而今天，一個看似「回到過去」的現象正在發生：
美容店又開始走進菜市場、社區與住宅生活圈。
但這一次，不是回到過去，而是美容商業模式正在重新設計。
一、四種美容模式，四種消費邏輯
模式 核心賣點 成本結構 消費特性 未來關鍵
傳統美容院 完整服務、關係 高 中高客單 降低固定成本
醫美 效果、科技 高 高客單、低頻 專業與效果
個人工作室 技術、信任 低 熟客、高黏著 人才與個人品牌
社區／菜市場美容 方便、快速、平價 低 低單價、高頻 效率與複製
未來不是「哪一種美容店會消失」，而是消費者會依照不同需求，在四種模式之間移動。
想快速改善，找醫美；想要專業與關係，找工作室；想要完整享受，找美容SPA；
想要方便、快速、日常保養，就近找社區美容，所以美容市場不是消失，而是重新分層。
二、M型消費下，美容業最大的變化是「客單與頻率重新分配」
過去美容業習慣追求：
高客單、包套、會員、一次成交。
現在的消費者卻越來越在意：價格、時間、方便與立即需求。
這也是為什麼低單價美容開始重新出現。
消費者未必願意一次購買十堂、二十堂課程，但可能願意每個月花1,000元，甚至幾百元，持續照顧自己。
這是一個非常重要的轉變：美容業正在從「一次成交」，走向「長期回購」。
三、柏尼斯美容館：小店也可以是一個商業模型
以柏尼斯美容館目前的實際營運條件來看：AM08:00～PM17:00
平均客單約：1,000元
每日約：4～5位客人
以每月營業26天計算：
指標 4位客人 5位客人
每日營收 4,000元 5,000元
每月營收 104,000元 130,000元
年營收 124.8萬元 156萬元
值得注意的，並不是營業額有多高。
而是：它沒有依賴大量客流。
一張美容床，每天只服務4～5位客人，只要店租、人事、耗材與其他固定成本控製得住，就可能形成一個可以長期經營的「微型美容單位」。
這就是我所說的：「單床經濟」。
四、過去美容業算「坪效」，未來要算「床效」
傳統美容院問：一坪可以做多少營業額？
新的美容商模應該問：一張床一天可以服務幾位客人？
再往下追：
• 每位客人平均消費多少？
• 每月回購幾次？
• 美容師一天產生多少服務產值？
• 一張床每月產生多少營收？
• 固定成本佔多少？
• 幾位客人可以損益兩平？
這才是真正的美容商業模型。
五、真正的轉型，不是把店做大，而是把模式做小
這是我對美容業未來十年的第一個判斷：
店面會越來越小，但品牌可以越來越大。
過去：大坪數 → 多床位 → 多人力 → 高營運成本
未來：小坪數 → 少床位 → 少人力 → 標準化服務
總部則把品牌、教育、產品、SOP、會員與數位系統集中管理。
如此一來，前端小店降低投資與固定成本，後端總部則形成規模經濟。
這才是「輕資產美容連鎖」真正有機會成立的原因。
六、但「低價」不是商業模式，「低成本」才是
這是很多美容業者最容易誤解的地方。
如果只是把價格降到很低，卻仍然維持：高租金、高裝潢、高人事、高設備、
高管理成本，最後只會變成：忙得要命，卻賺不到錢。
所以真正的低價美容，背後必須是一套系統：
低固定成本＋標準化流程＋合理人效＋高回購率。
七、下一個十年的美容業，我認為有五個關鍵字
1.小型化 降低店租與初期投資。
2.便利化 把美容放進消費者每天的生活動線。
3.高頻化 降低單次消費門檻，提高回購。
4.標準化 讓美容服務不再只能依賴單一美容師。
5.連鎖化 把「一張床」變成可以複製的營運單位。
八、給美容業經營者的一個提醒
未來美容業真正的競爭，不一定是：
誰的儀器最多？
誰的店最大？
誰的裝潢最漂亮？
誰的療程最貴？
而可能是：
誰能用最低的固定成本，提供消費者最方便、最穩定、最願意持續回來的服務。
醫美解決的是「快速改善」。
美容解決的是「日常維持」。
工作室解決的是「專業與信任」。
社區美容解決的是「方便與高頻」。
而四者都有自己的市場。
美容業的下一個十年，可能從一張床開始
我認為，台灣美容美體業真正需要的，不是再複製一次過去的大店模式。
而是重新思考：美容究竟應該是一間店，還是一項可以被複製的生活服務？
柏尼斯美容館每天約4～5位客人、平均客單約1,000元的案例，提供了一個很值得觀察的方向。
它告訴我們：美容不一定要靠大坪數，不一定要靠高客單，也不一定要靠大量設備。
只要一張床、一套服務、一群穩定客戶，再加上一個合理的成本結構，就可能形成一個新的商業單位。
過去美容業講「坪效」。
下一個十年，我更看好：床效。
因為真正能讓美容品牌走向規模化的，不是把一家店做得多大，
而是：能不能把一張床成功複製一百次。
美容美體產業下一個十年的商模革命：從「強賣療程」到「低價分次消費」的時代 - 規模化的美容品牌運用AI與數位工具
美容美體產業下一個十年的商模革命：從「強賣療程」到「低價分次消費」的時代 - 規模化的美容品牌運用AI與數位工具
如果我們把時間拉長到未來十年來看，美容美體產業真正的改變，可能不是某一臺新儀器問世，也不是某一種療程突然流行。
真正的革命，很可能發生在「怎麼收錢」這件事情上。
過去的美容美體產業，習慣用高客單價療程創造營收。
一次諮詢、一場成交、一套療程，可能就是數萬元甚至更高。
因此，門市最重要的能力往往是「成交」。
美容師要會介紹、會分析、會塑造需求，更要會在消費者猶豫的時候，透過優惠、贈品、限時方案等方式促成購買。
這套模式曾經創造出許多成功的美容品牌。
但問題是：當消費者越來越理性，還會願意一次把未來幾個月甚至幾年的消費預算交出去嗎？
我認為，答案正在慢慢改變。
一、下一個十年，消費者不是不消費，而是不想「一次買很多」
這是美容業經營者必須看懂的一個重要變化。
今天的消費者不是沒有錢，也不是沒有美容需求。
她可能願意每個月花一千元、兩千元、三千元在自己身上。
但她未必願意今天一次刷三萬元。
差別在哪裡？
不是總金額，而是心理門檻。
當一次消費金額很高，消費者必須承擔更多的不確定性：
「效果真的有那麼好嗎？」
「我會不會後悔？」
「這家店會不會做一做就不見了？」
「我真的需要這麼多堂嗎？」
「如果做完沒有達到期待怎麼辦？」
因此，未來美容業真正要解決的問題，不一定是「如何說服客人買更多」，而是：
如何讓客人更容易開始。
二、低價不是廉價，而是新的「入口產品」
很多業者聽到「低價分次消費」，第一個反應就是：「毛利會不會太低？」
「美容師做一次才收幾百元，怎麼賺錢？」
如果只把「三萬元療程」直接改成「三千元療程」，當然不是好商業模式。
但低價分次消費真正的意思，從來不是單純降價。
它的核心是：用低門檻取得顧客，再用高頻率與長期關係創造價值。
也就是：
低價體驗 → 第二次消費 → 固定回訪 → 會員 → 加購 → 產品 → 高階服務
因此，第一筆交易不一定要賺最多。
第一筆交易真正的任務，是讓消費者願意相信你。
這將使美容產業從「一次成交」走向「長期經營」。
三、未來最值錢的不是高客單，而是「回頭率」
過去很多美容店最關心的數位是：
今天收了多少錢？
這個月業績多少？
平均客單多少？
療程成交率多少？
但未來十年，我認為還有幾個數位會越來越重要：
第一次消費後，有多少人願意第二次回來？
三個月後還有多少會員？
一年後還有多少人持續消費？
一個會員一生能創造多少營收？
這就是從「客單價思維」轉向「顧客終身價值」思維。
如果今天一位消費者只花1,000元，但一年消費12次，就是12,000元。
三年就是36,000元。
五年就是60,000元。
而且這還沒有計算產品、推薦與其他服務。
所以：不要只問客人今天買多少。
更應該問：「這個客人，五年後還會不會在我的店裡？」
四、未來的美容店，可能越來越像「美容便利商店」
這是一個值得產業經營者想像的未來。
未來的美容門市，可能不再強調：「一次購買完整療程。」
而是讓消費者像去便利商店一樣，隨時都可以消費。
今天皮膚狀態不好，就做一次基礎保養。
下班比較累，就做一個放鬆服務。
這個月有重要場合，就做一次加強護理。
月底剛好有空，就進店維護一次。
每一次的金額都不必太高。
服務時間也不必太長。
最重要的是：消費者不需要做重大決策。
這會讓美容從「重大消費」，變成「日常消費」。
而這可能是下一個十年最大的市場。
五、會員制，會取代「療程包」成為核心商業模式
過去會員制度常常只是把療程包裝成另一種說法。
真正的新會員制，應該是讓消費者覺得：
「我加入會員，是因為劃算、方便，而不是被綁住。」
例如可以設計：
入門會員
低月費、低門檻。
目的不是賺大錢，而是建立消費習慣。
日常會員
每月固定額度，可以兌換基礎服務。
目的在於提高回訪率。
高階會員
提供更高價值的客製化服務、專屬時段與產品優惠。
目的則是提高顧客終身價值。
如此一來，美容店的收入就不再只依賴「今天成交多少療程」。
而是開始建立：月收入＋回訪收入＋產品收入＋升級收入。
這才是一個真正可持續的商業模式。
六、未來美容業最大的競爭對手，可能不是隔壁美容院
這是一個很值得思考的問題。
未來美容產業的競爭，不一定只是「A店和B店誰比較便宜」。
真正的競爭可能來自：
健身產業。
健康管理。
居家美容。
保養品品牌。
醫美。
SPA。
甚至是消費者自己的手機，因為消費者的時間有限。
如果美容服務需要花兩個小時、三個小時，而且還要經歷一場強勢銷售，那麼消費者很可能選擇：「我在家敷面膜就好了。」
所以未來美容服務必須回答一個問題：「為什麼消費者值得花時間來你這裡？」
答案不能只有「我們技術很好」。
還必須包含：方便、快速、透明、舒服、有效率，而且值得信任。
七、AI會讓「低價高頻」真正成為可能
過去美容服務價格很難下降，其中一個原因就是人工成本。
但未來十年，AI與數位工具會逐步進入美容業的營運流程。
例如：
顧客資料自動管理。
消費週期分析。
預約提醒。
會員流失預警。
個人化推薦。
數位肌膚管理。
行銷訊息自動化。
甚至是部分標準化服務流程。
這意味著未來美容品牌的競爭力，不只來自「美容師的手」。
也來自：系統。
一個優秀的美容師可以服務有限的人，但一套優秀的系統，可以讓數十家、甚至數百家門市維持一致的服務標準，所以未來真正有機會規模化的美容品牌，很可能不是最會「賣療程」的，而是最會「做系統」的。
八、從「話術成交」轉向「體驗成交」
這可能是美容產業最重要的轉型。
過去：店長或諮商師說服你購買。
未來：產品與體驗讓你自己想買。
兩者的差異非常大。
如果服務真的好，價格透明，效果有感，環境舒服，流程方便，而且沒有壓力，消費者自然會產生第二次消費。
這時候最好的銷售話術可能只有一句：「下次需要的時候，再來找我們。」
看起來沒有成交。
但如果三個月後客人自己回來，這才是最健康的成交。
九、未來美容品牌的護城河，是「信任」
價格可以被複製。
儀器可以被複製。
裝潢可以被複製。
促銷活動也可以被複製，但信任很難複製。
當消費者知道：「這家店不會一直叫我買。」
「單次消費也可以。」
「價格很透明。」
「不需要買十堂才能享受優惠。」
「我真的需要什麼，他們才會推薦什麼。」
那麼品牌就開始形成真正的護城河，讓消費者敢進門，本身就是一種競爭力。
十、下一個十年，美容業將從「賣未來」回到「創造現在」
這可能是整個產業最值得思考的轉變。
過去：今天收三萬元，服務未來十次。
未來：今天服務一次，今天創造一次價值。
消費者滿意，再回來，再回來，再消費。
這是一種完全不同的現金流邏輯。
它看起來沒有傳統療程模式那麼漂亮。
但它可能更加健康，因為企業真正依賴的，不是「下一筆預收款」，而是：下一次消費者願不願意再來。
十一、我認為未來十年會出現的五種美容商業模式
如果把以上趨勢整合起來，未來十年值得關注的可能有五種模式：
1. 單次低價體驗型
用低門檻吸引第一次消費。
核心指標：新客轉換率。
2. 月費會員型
消費者每月支付固定費用，取得固定服務。
核心指標：會員留存率。
3. 高頻快服務型
把美容服務拆成30～60分鐘的標準化產品。
核心指標：每店每日服務人次。
4. 美容＋零售型
服務只是入口，搭配居家保養產品。
核心指標：客戶年消費額。
5. AI數位美容管理型
透過AI、資料與會員系統建立長期個人化管理。
核心指標：顧客終身價值。
這五種模式未必互斥。
真正強大的品牌，反而可能把它們組合起來。
十二、最後的問題：美容業要賺一次，還是賺十年？
我認為，這會是下一個十年所有美容美體經營者都必須回答的問題。
如果我們的目標是：今天賺最多。
那麼高客單、強成交、療程包裝仍然有效。
但如果我們的目標是：讓品牌活十年、二十年，讓一個顧客陪伴品牌十年。
那麼商業模式就必須重新設計。
從高價變低門檻。
從一次大量購買變成分次消費。
從療程包變成會員制。
從強勢推銷變成體驗式消費。
從美容師個人能力變成系統能力。
從追求單次業績，變成追求顧客終身價值。
下一個十年，不是「誰最會賣」，而是「誰最值得回來」
美容產業從來不缺產品，也不缺技術。
真正稀缺的，是消費者的信任與時間。
所以我相信，下一個十年的美容美體產業，不一定屬於最會喊優惠的品牌，也不一定屬於最會做高單價療程的品牌。
它更可能屬於那一群敢於重新設計商業模式的人：
把價格做低，把門檻做低，把服務做快，把體驗做好，把會員做久。
讓消費者不需要被說服，也願意回來。
因為真正偉大的商業模式，不是讓客人一次買很多。
而是讓客人：今天願意來，明天還想來，十年後依然願意來。
這或許就是美容美體產業下一個十年的真正藍圖—從「強賣療程」走向「低價分次消費」；從「成交一筆生意」，走向「經營一段關係」。
而這場商業模式的革命，現在才正要開始。企業算命師
飛速成長的台灣藥業領頭羊，「美時製藥」擁抱高獲利與多元人才｜精選職缺
104人力銀行「2024最佳雇主品牌獎」的得主──「美時化學製藥公司」是台灣目前營收規模最大的上市生技醫療公司，不僅成績亮眼，也用高標準的製藥品質爭取人才認同，希望藉由不同的人格特質、潛力，打造本土、外籍人才共榮的國際化工作環境，《104職場力》帶您認識美時的職場氛圍！
文／《104職場力》
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台灣營收規模最大的上市生技醫療公司，成功行銷全球市場聚焦高毛利高門檻產品，營收立於不敗之地嚴格要求製藥品質，爭取人才認同高標準看重人格特質和潛力，不同專業都可以找到合適的位置主動學習與主管指導雙管齊下，致力拉拔本土人才104精選：【美時製藥】推薦職缺外籍同仁超過10%，十足國際化的工作環境獎金、福利深具競爭力，每月小確幸創意無限企業規模持續擴大，隨時都有新機會
在104人力銀行「2024雇主品牌大賞」獲獎企業中，美時化學製藥公司（以下簡稱美時）國際化程度和發展潛力絕對是數一數二，打破一般人對藥廠的既有想像。做為台灣生技藥業領頭羊，營收規模穩坐最大的美時，未來目標是保持每年營收達到兩位數成長，快速成長帶動對人才的強勁需求，是值得求職者把握，深耕職涯的大好機會。
台灣營收規模最大的上市生技醫療公司，成功行銷全球市場
美時已是台灣營收規模最大的製藥公司，全球據點達13處，員工人數超過1400人，2023年每股盈餘來到15.72元，2024年第三季毛利率甚至超過60%，未來隨著新藥加入，毛利率有機會挑戰新高，前景可期。
聚焦高毛利高門檻產品，營收立於不敗之地
「最關鍵的營運和領先策略在於產品組合，我們選擇的都是毛利高，對營運有優勢條件的產品」營運辦公室處長Sherry說，包括投資門檻高的腫瘤用藥、困難學名藥等，從起步即讓營運處於不敗之地。美時近年也將觸角從學名藥擴展至代理其他公司的新藥和品牌藥，讓產品組合更加多元，擴大銷售額，維持高毛利與高競爭力。
「我們可以看到產品的未來性」美時Sherry補充說道。她指出，美時擁有強大的研發團隊，在台灣和印度都設有研發中心，旗下網羅各國頂尖人才，讓美時早在產品上市的十年前即看到未來銷售潛力，等於在研發階段就已鎖定有上市價值的品項，「很大程度保證了美時在銷售市場上，可以源源不絕的推出高度競爭力的產品」。
嚴格要求製藥品質，爭取人才認同高標準
美時對於產品品質要求極為嚴格，是台灣唯一同時拿到美國FDA、歐盟EMA、日本PMDA、中國FDA及巴西ANVISA認證的藥廠，代表製藥品質和能力深獲國際認可，十分不易。
而要維持高品質，關鍵還是在人，也因此，美時自有一套人才養成的機制。「我們對人才的培育，不僅是針對廠內招聘進來的人員，也開始延伸至校園推廣美時的企業文化，由內而外爭取更多人才對我們高品質的認同」品質保證部經理Jeff說。
但人資處長Adele也承認要找到符合需求的人才難度不小，「畢竟台灣是科技島，不是生技島」，而且美時做為台灣產業頂端，以技術層面來看很難從其他公司挖角，所以一方面積極從海外延攬藥業菁英加入，一方面投注大量心力培育員工，雙管齊下，組成實力堅強的團隊。
看重人格特質和潛力，不同專業都可以找到合適的位置
美時與其他外資企業最大的不同，在於營運總部即設在台灣，擁有從研發、製造到銷售的完整團隊，「因此不只是研發，包括醫藥生技、理工、語文，甚至商業相關科系，在美時都能找到合適的職務」負責招募業務的Jean說明，美時的快速發展，需要更多元的人才加入。
「不過比起專業，我們更看重人才的彈性與潛力」Jean強調，美時的競爭對手是國際一線藥廠，競爭激烈，變化也大，所以人才必須是勇於接受改變的，甚至他自已就是改變的源頭，願意積極、主動的提升自己，跟上公司的發展腳步。
Adele對此也很認同，「在美時做得久不重要，重要的是能帶給公司什麼」她說，美時給員工很大的自由發揮空間，也支持他們去嘗試新的想法或做法。
Jeff則特別提醒求職者面試時要勇敢表達自己，他觀察到很多求職者缺乏自信，擔心經驗不足無法勝任，例如一聽到要說英文就打退堂鼓，非常可惜。「但其實只要敢說、能溝通就好」，至於專業技能，進入公司後自有完整的培訓課程，幫助員工補足和提升欠缺的部份，不需要特別擔心。
主動學習與主管指導雙管齊下，致力拉拔本土人才
體認到國內符合需求的人才有限，美時改從內部著手培育，建構完整的培訓架構，從新進人員、專業職能、關鍵人才、儲備幹部、主管管理等皆有完善的訓練發展規劃，「我們希望透過培育，將更多本土人才拉拔起來」Adele很期待。
除了邀請外部優秀講師授課，在製程、DOE等藥業相關專業方面，則透過內部講師進行經驗傳承。美時為此規劃了內部講師訓練，協助同仁學習如何將經驗和Know-how，有系統且有效率的傳承給其他人，這樣的移轉能力，無論是對員工個人職涯或企業的長遠發展來說，都是非常重要的關鍵。
「不僅同仁可以主動學習，主管們對部門成員的技能也很關注」Sherry補充，若發現同仁有欠缺的部份，會主動安排訓練課程，協助強化及提升專業度。
也因此，coaching，就是所謂教練式的領導，在美時的執行特別顯著。Jeff以自己為例，他每天都會跟成員進行one on one溝通，討論工作之外，也針對工作必須具備的能力、技巧或是態度提供建議。Mentor角色的設置也很重要，「會定期給予資訊和回饋，讓公司上下間溝通更為透明直接，透過這個機制，也能磨練真正有才能的人，讓主管看到員工的個人優勢，放在適合的位置上，做最好的發揮」Jeff說。
104精選：【美時製藥】推薦職缺
◆ 法規專員▶ 看職缺◆ 製造主任▶ 看職缺◆ 資本專案(資深)工程師▶ 看職缺◆ 儲備幹部▶ 看職缺◆ 品保專員▶ 看職缺◆ 品管專員▶ 看職缺
外籍白領同仁超過10%，十足國際化的工作環境
「其他外商可能只有幾個外國人，我們公司是一整片」Adele開玩笑的說。不含移工，美時目前約有10%、來自13個國家的外籍白領同仁，從工程師、研究員到高階主管都有他們的身影，不同文化間的交流與碰撞，在這裡隨處可見，也塑造出充滿國際化且包容性的工作環境。
營運辦公室的Sherry負責的多是跨部門專案，有大量和外籍夥伴接觸的機會，她分享自己的獲得，「打開了國際視野，除了國際觀，在與不同背景的夥伴合作中，也能累積足夠的經驗與知識，讓我在執行專案時，更有能力去判斷和做對的決策，對提升領導力幫助很大」。
在尊重和包容不同文化上，美時很具體的實踐了DEI精神。例如舉辦各種跨文化、種族的活動；考量不同區域的飲食習慣安排餐食；舉辦異國節慶活動，給予無法歸家過節的外籍同仁陪伴與溫暖等，有效拉近各國籍員工間的距離，也讓美時成為一個和諧溫馨的異國大家庭。
不同的文化背景帶來的異國趣味也讓大家津津樂道，Jeff對尾牙時大家身穿各國傳統服裝，一起唱歌跳舞的瘋狂印象深刻；Sherry對德國人嚴肅的刻板印象，在一次次的冷笑話中被打破，深刻理解了他們與眾不同的幽默感。
Adele則分享，廠內有一座很漂亮的土地公廟，有一次過節拜拜，信奉象神的印度同事特地把「象神」像放在土地公旁，兩方神明頓成異國好友，同事還幫大家一一在額頭點上紅點，畫面超級可愛。
獎金、福利深具競爭力，每月小確幸創意無限
企業的快速發展讓美時的工作步調忙碌緊湊，但員工的滿意度仍節節上升，原因簡單而務實-就是極具競爭力的薪資福利。
其他像優渥的奬金、結婚生日禮金、旅遊、運動、托兒等補助津貼，免費餐食、社團活動、彈性工時等，福利面面俱到，成為員工願意留任的重要關鍵。
忙碌工作之餘，美時也不忘為員工製造小確幸，例如每月舉辦的Yellow Friday，依據季節、節慶規畫美食、DIY、按摩舒壓等活動，讓大家放下工作輕鬆一下。「豆花、刨冰、愛玉、多肉植物…，次次不同」Adele笑說，HR的創意無限，讓同仁對每月的Yellow Friday充滿期待。
美時的活動安排近年也開始向外延伸，加入更多CSR（企業社會責任）元素，例如淨灘淨山、失智關懷、南投偏鄉義診、贊助勵馨基金會路跑、土耳其地震捐款等公益活動，鼓勵員工一起參與，善盡社會責任，在共同付出中也很大程度的凝聚大家的向心力。
企業規模持續擴大，隨時都有新機會
美時目前已是台灣營收規模最大的上市生技醫療公司之一，未來目標是保持每年營收以兩位數的速度成長，五年內營收挑戰500億元大關，成為亞洲名列前茅的領導藥廠，在此快速發展的情況下，在美時工作，最不缺的就是機會。
「與一般穩定的公司相較，美時的發展更多元」Adele指出，公司規模不斷擴大，不時就會出現新機會。例如今（2024）年美時就併購了全球學名藥大廠Teva泰國子公司，隨即增加了新的單位和職務，同仁只要有興趣且能力足夠都可以申請轉調，而這種情況不是特例。
「所以在美時工作絕對不會無聊」她笑說，也歡迎喜歡多元文化環境、樂於接受挑戰與改變的夥伴，一起在美時擁抱機會和無限可能的個人職涯。
[joblist_plugin title='【美時製藥】最新職缺馬上看！' url='https://www.104.com.tw/company/59go71s' amount='6']
九興──以人為本的製造美學，工藝與人才共綻光芒
你有想過腳下那雙鞋，是如何誕生的嗎？服務超過全球75%國際品牌的鞋業巨擘—九興（Stella International)，憑藉卓越的產品設計與商品化能力贏得不少世界級品牌的信賴，而成功打造全球競爭力的關鍵，正如九興執行長Stephen所言：「核心是員工！。《104職場力》要帶您一探Stella如何透過「Empower People ,Growing Together」的精神，實現人才進化佈局！
文／《104職場力》
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從無到有，從標準到卓越，九興與世界級品牌並肩作戰多元文化 × 跨界思維，成就九興的全球競爭力人才是核心，成長有系統：打造員工的專屬進化路徑薪資優渥、生活無憂，讓員工全力專注成長！跨越界限，踏出璀璨未來！
美麗常隱於幕後，藏在精心創造的過程中。你可曾想過，包覆雙足的那雙愛鞋，是如何誕生的？
從產品設計、開發到量產，鞋履製作的工序遠比你想像的繁複。而你腳下那雙精緻的鞋款，很可能正出自於服務超過全球75%國際品牌的鞋業巨擘—九興控股（Stella International, HKG:1836，以下簡稱九興）。
每一天，九興都在不懈追求藝術上的完美，這種至臻之美令人嚮往。九興憑藉卓越的產品設計與商品化能力、「精巧工匠」工藝、對品質的堅定承諾，以及快速推出產品和小批量生產的靈活性，在鞋履行業廣為人知。多年來為客戶提供全方位的技能組合，整合和積累了開發廣泛的產品基礎，涵蓋奢華、高端時尚、運動休閒及戶外運動鞋履等多元品類。
面對訂單持續旺盛，九興不斷強化並擴充全球製造布局，透過新廠建設與據點規劃，回應日益增長的市場需求，提升營運韌性與服務覆蓋範圍，進一步拓展更多高端品牌客戶。
在鞏固鞋履業務優勢的同時，九興亦跨足競爭激烈的手袋製造領域，展現其在產品開發與工藝技術方面的實力與信譽。透過與客戶的緊密合作，不斷推出創新、具成本效益且品質穩定的解決方案，贏得長期合作夥伴的信賴與支持，以穩健步伐邁向下一階段成長。
九興深刻理解可持續策略在瞬息萬變的商業環境中的重要性，不僅是因應環境監管的關鍵舉措，也是企業長期成長的核心基石。秉持「One Stella, Smart Stella」的願景，九興圍繞四大永續發展目標，持續投入資源於員工成長與組織文化建設，致力於打造一個多元、包容且充滿發展潛力的工作環境。
此外，更以性別平等與共同成就為核心價值，積極打造優越的全球化職涯平台，讓每位人才都能在此舞台上實現自我、共創未來。
從無到有，從標準到卓越，九興與世界級品牌並肩作戰
在九興參與國際品牌專案不僅是一份工作，更是與世界級設計團隊合作的珍貴歷程。
來自香港、曾在台灣就讀大學的 Nicholas，目前負責國際知名品牌的產品開發。他回憶起第一個專案時仍充滿激動：「讓我很有成就感的是，第一雙自己負責設計與製作的鞋完成後，寄到歐洲客戶手中，收到回信說整個團隊都很喜歡。那一刻，我感受到自己真的在和國際一流設計師建立起信任與默契。」從設計圖到實品，Nicholas 親自挑選材料、與技術團隊來回確認細節，將抽象的「設計概念」精準轉化為可落地的產品。
曾在新加坡科技業工作五年的 Jayne，現則專注於成本核算與效率優化。她表示：「我們與工業工程團隊合作，深入分析美國知名休閒品牌的主要款式，找出製程中的改善空間，並將建議報告提交給高層。」她認為，這樣的流程讓每一位同仁都有機會影響決策，真正參與產品價值的創造。
在九興，不論你的專業背景為何，都能在實戰中深入理解鞋業運作，與全球頂尖團隊攜手合作，成為引領時尚的推動者。
多元文化 × 跨界思維，成就九興的全球競爭力
九興的團隊來自全球各地，橫跨多個主要生產據點，多元文化交織出一種尊重與包容並存的工作氛圍。
曾在泰國留學的 Irene 分享道：「在九興，每一次跨文化合作都是一次新的學習經驗。不同團隊有不同的溝通方式與工作節奏，關鍵在於如何理解彼此的差異，並找到合作的平衡點。這樣的過程雖然需要時間與耐心，但也讓我們在多元文化的環境中，培養出更成熟的國際視野與協作能力。」
在全球化組織中，語言與文化的差異往往是跨國團隊協作的關鍵挑戰。
人資主管Emily進一步分享：「為支持員工適應多元文化環境，九興推動『全員能力升級』，推出多語言學習方案，包括直播系列課程與專屬學習APP，邀請各領域專業講師深入剖析文化差異，提供文化管理手冊，鼓勵主管學習當地語言與風俗，強化跨文化溝通與管理效能。透過這些舉措，我們致力於文化共識建立，讓不同地域的員工在共同價值下攜手推動轉型，實現上下同心、同頻共振的組織文化。」
除了內部人才的能力升級，九興積極引進跨產業人才，激發創新思維。
Nicholas從經濟系轉戰鞋業，發現行為經濟學能應用於人際溝通；Irene將資訊管理的專案經驗融入產品開發；Jayne則把科技業的數據思維帶入報價與效率優化作業。
「雖然科技業和製造業看似無直接相關，但有些核心能力是相通的。結合過去經驗幫助公司做出改變，讓我很有成就感。」
這種多元背景的碰撞，推動企業不斷進步。九興的多元化不僅體現在員工背景上，也反映在創新策略中。透過結合不同領域的專業知識，持續優化產品設計和製造流程，並聚焦於工藝與品質的持續精進。這種跨界思維已成為競爭優勢之一，讓企業在快速變化的市場中保持領先地位。
人才是核心，成長有系統：打造員工的專屬進化路徑
九興執行長Stephen表示：「員工是我們企業的核心，也是我們成功的關鍵。我們以擁有多元包容的工作團隊為傲，堅持打造一個多元共融、讓每個人都能茁壯成長和共同成就的環境。同時為了實踐『組織卓越轉型目標』的策略方向，我們在人力發展上持續投入資源與創新。」
九興的培訓計劃涵蓋新人入職、專業技能、通用能力與領導發展等多個面向。
其中，LEAD 領導力發展計畫專為各級主管量身打造，強調「情境式領導」，課程內容包括團隊建立、問題解決、溝通技巧與傳承接班等主題，協助管理層根據員工能力，提供更有效的支持和指導。此外，九興透過個人發展計畫（IDP）與績效管理制度的深度整合，協助員工設定職涯目標、強化核心能力。
而談到長期發展，在九興晉升不看年資，只看能力與潛力。公司採用透明的評估標準，結合績效與潛力，挖掘高潛力人才，甚至提供「跨級晉升」機會。近期多位年資5-10年的主管陸續接任廠區要職，證明這裡的舞台屬於有實力的人。
人資主管Emily說明：「從CEO到各事業單位高階主管，大家都在積極尋找能夠帶來成長和突破的人才。我們渴望與有潛力、有想法的人共事，只要員工展現積極學習的態度、領導潛能與創新思維，我們就敢放手讓他們發揮，提供更大的舞台與挑戰。在評估上，除了績效表現外，高階主管們也時常透過日常行為觀察及管理會議，深入了解員工的發展意願與潛力，主動挖掘與栽培人才。例如近期廠區主管職缺，幾位年輕人順利接任，這不是偶然，而是我們為『未來的領導者』鋪路的具體行動。」
九興相信「Empower People ,Growing Together」（賦能人才、攜手成長），組織與員工是一個雙向成長的關係，因此針對晉升或轉任新職的員工，公司也會提供相應的培訓與資源，確保他們能在關鍵崗位上持續成長、帶動團隊進步，進而推動整體組織的發展。
薪資優渥、生活無憂，讓員工全力專注成長！
九興以優於市場水準的薪資結構禮遇人才，提供具有高度競爭力的月薪，讓員工在專注工作的同時，無需為日常開支煩憂。
公司也根據市場變化，定期進行年度薪酬檢視與調整，確保長期吸引力與公平性。為了讓派駐海外員工生活無後顧之憂，除了提供每年返台假期、年度健康檢查與商業保險補助外，為讓同仁返家更具有彈性，改以按月發放交通津貼，讓員工運用更彈性。九興不僅提供住宿，在生活上也有專人照顧，包含每日管家打掃、洗燙衣服務，提供市區購物及景點接駁車。近期升級更高品質的員工宿舍，從身心健康到生活細節，提供全方位照顧。
人資主管Emily笑談：「無論是住宿安排還是日常所需，九興始終秉持『Tender, Loving, Care』的精神，提供溫暖貼心的照料。唯有讓人才無後顧之憂，才能全心投入、發揮所長。至於薪資，我們從來不馬虎。我們的薪酬制度是參照市場頂標甚至跨產業水準來設計的，絕對具備競爭力。這不只是對人才的尊重，更是我們投資未來的方式。」
跨越界限，踏出璀璨未來！
從國際品牌開發到產品創新，從數據優化到跨文化團隊的多元融合，九興不只是一家製鞋企業，更是人才成長的沃土。以系統化的培訓體系、能力導向的晉升機制、優渥的薪資福利以及開放包容的文化氛圍，為員工打造一個無限可能的舞台。就從一雙鞋開始，一步步踏出職涯的璀璨未來。
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穿搭有型，幸福無限：揭密UNIQLO的人才培育之道｜精選職缺
在台紮根15年的日系服飾品牌UNIQLO，不只提供優質商品，更採「讓人們生活更美好」的貼心服務贏得消費者信賴，而UNIQLO也將銷售的企業願景落實於內部人才的培訓上，不只培養專業、更讓員工能在日常工作中實現自我價值，為世界帶來正向改變。這次，《104職場力》要為您帶來UNIQLO「以人為本」的人才培育之道。
文／《104職場力》
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獨特企業文化・以人為本的服務精神系統化人才培育・全方位職能開發透明公平的晉升制度・重視實力展現具市場競爭力的薪酬制度・重視員工發展多元化職涯・國際化視野重視員工個人價值・創造工作意義創造雙贏未來・實踐品牌願景
在當前就業市場中，求職者在選擇工作時最關注的焦點往往不脫下列這幾項：薪資待遇是否具競爭力、職涯發展空間有多大、是否有專業培訓及升遷機會，以及工作是否有意義等，尤其是最後一項，有時甚至決定了對工作本質的喜愛程度。
而在長期觀察零售服務業的經驗中，UNIQLO無疑是最能滿足這些需求的企業之一。這家紮根台灣15年的日系服飾品牌，不只以優質商品與貼心服務贏得消費者信賴，更以其獨特的人才培育理念，成為年輕人嚮往的夢想企業。
作為迅銷集團旗下的核心品牌，UNIQLO打造了一套獨特的企業文化與經營理念。透過「改變服裝、改變常識、改變世界」三大核心價值，UNIQLO不僅在產品開發上追求創新，在人才培育方面更展現了前瞻性的思維。
值得關注的是，「讓人們生活更美好」這樣的企業願景，在UNIQLO並非只是口號，而是具體落實在每位員工的日常工作中。
獨特企業文化・以人為本的服務精神
深入觀察UNIQLO的企業文化，最引人注目的是員工如何以具體行動，彰顯「以人為本」的服務精神。在與多位門市人員的訪談中，不分資歷、每個人都能分享出令人印象深刻的服務故事。
以任職九年、現任ATT4 Fun信義店副店長的陳怡均為例，她分享了一個特別的服務經驗：「有一天店裡來了一位顧客，拿著手機，眼神飄忽，看似需要協助，然而，幾位同事上前詢問都無果。我想了想，嘗試用手機打字溝通，才得知她不方便說話，但想替臥病在床的母親挑選內衣和發熱衣，不知道什麼尺寸才合適。於是我們以文字對話，並透過取得她母親的照片、身高體重等資訊，最終幫她找到合適的商品。離開時，她向我們鞠躬致謝。那一刻，我差點落淚，我感受到自己是真的能為他人的生活帶來便利與溫暖，我們的工作確實可以幫助他人，深具價值與意義。」
這樣的服務精神不僅展現在資深員工身上，新進人員同樣也擁有一致的服務熱忱。
2023年才加入的李沁樺分享：「有位年長的顧客想找一件商品，但店裡剛好缺貨。確認鄰近門市還有存貨後，考慮到顧客年紀較大，我用Google Map幫他規劃交通路線。沒想到顧客買到所需商品後，竟然還特地坐公車回來向我道謝。這些真摯的互動讓我深刻體會到，我們不只是在銷售服裝，更是在幫助顧客解決生活中的難題。」
從這些服務的小故事中不難看出，UNIQLO確實做到了讓每位員工都能在工作中體現價值、找到意義。
系統化人才培育・全方位職能開發
在人才培育方面，UNIQLO建立了一套完整的培訓體系，從新人訓練到進階課程一應俱全。
人力資源部門資深經理林尚賢表示：「無論正職或兼職，我們期待每位加入的夥伴都具備利他精神、對服裝穿搭有熱忱，並且願意以顧客為優先。再者，要能與團隊建立信賴關係，進而一同實現更高的顧客滿足。更重要的是，要有上進心和好奇心，願意當一個店鋪經營者，而不只是銷售人員。因為我們相信，唯有培養每位員工具備獨立思考判斷能力，才能真正實現『透過服裝改變世界』的願景，這也是UNIQLO對於販賣員的定義。」
這套培育系統的特色在於其全面性與系統性。新進員工李沁樺指出：「公司的培訓非常新手友善，除了有詳細的工作規範外，更安排一對一的培訓員指導。在視覺陳列、顧客服務、店鋪管理等各個面向，都提供了清晰的學習路徑。」
人力資源部門經理趙妤甄補充：「我們的日常運作，包括每日早會、每週團隊會議等，都被設計成培養共同價值與學習的場域。透過持續的溝通討論與顧客回饋分享，幫助團隊成員更深入理解企業理念，朝共同目標邁進。尤其在面對意見分歧時，我們始終鼓勵員工秉持『顧客優先』的原則，用同理心化解彼此的歧見。」
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透明公平的晉升制度・重視實力展現
UNIQLO的升遷制度以實力導向著稱，這一點從陳怡均的職涯軌跡可見一斑。肯學能做，加上善於獨立思考，她從基層夥伴做起，歷經各個工作崗位，逐步成長為內著部門的經營者，從中學會掌握熱賣商品、色號及陳列位置等全方位經營訣竅。
「公司的升遷完全採用實力主義，」陳怡均分享道：「2019年我從標準店調往ATT新店時，經歷了全台公開徵選和總店長面試的過程。協助新店開幕的經驗，不只讓我接觸更多國際顧客，也加深了我對國際化經營的理解，也更能貼近顧客需求。」
特別值得一提的是，目前UNIQLO全台灣的店長皆由內部培育晉升，這個事實有力地證明了其在人才培育上的決心與成效。這種鼓勵內部晉升的文化，為員工提供了明確的職涯發展願景。
具市場競爭力的薪酬制度・重視員工發展
UNIQLO推出的薪酬變革，更具體展現對人才的重視。今年三月起，以北區門市人員的薪資為例，起薪從新台幣34,000元調升至40,000元，漲幅高達17%，希望藉此吸引符合UNIQLO「販賣員」定義的優秀人才加入。
人力資源部門強調，我們在意同事在工作中的學習與成就感，透過薪酬調整傳達我們對同事服裝專業及用心服務的肯定。UNIQLO不看年資，但重視大家的工作熱情與表現，支持每位員工找到自己的價值，並獲得相對應更具競爭力的薪酬。
除了提供具競爭力的薪資之外，UNIQLO更注重員工的長期發展。透過個人發展計畫（IDP）與曼陀羅九宮格，協助員工每半年檢視個人在生活、財務、工作等面向的全方位成長。
這種重視員工整體發展的做法，使UNIQLO在人才留任方面也展現出優異成效。
多元化職涯・國際化視野
在職涯發展方面，UNIQLO提供了多元且具體的發展路徑。從訪談中發現，員工可以根據個人興趣和專長，選擇不同的職涯發展方向。
陳怡均分享了她的規劃：「五年內，我的目標是成為顧客心聲數據戰略分析部門的主管。因為透過數據分析顧客需求，才能開發出更好的商品。在UNIQLO，無論是選擇在地深耕、海外發展，還是到總公司任職，都有發展空間。」
另一位新進同仁李沁樺則展現了不同的職涯藍圖：「初期，我想奠基於全球規範之下，展現每家店舖獨特的風格。三年內，希望能晉升為副店長，學習承擔更多管理責任。最終，期待有機會到海外工作，體驗不同市場的經營模式。UNIQLO提供了很多學習資源，讓我們能為未來的國際化發展做好準備。」
不同員工的職涯選擇顯示，UNIQLO確實為每位員工都提供了清晰的職涯發展路徑和豐富的選擇機會。
重視員工個人價值・創造工作意義
UNIQLO的員工價值主張（EVP）特別強調每個人的獨特性與影響力，也增添了個人工作的意義。
人力資源部門經理趙妤甄舉例說明：「我們有位原為滑雪教練的門市夥伴，在疫情後善用自身專業知識，為想去日本滑雪的顧客提供穿搭建議，充分展現了個人特色。另有一名夥伴細心協助喪親顧客在一開店就及時找到合適衣物，陪伴親友的人生旅程，幾天後還收到顧客特別來電致謝。簡言之，我們賣的是服飾，但卻可能對他人生活有深刻影響。」
這種重視員工獨特價值的企業文化，使UNIQLO的工作不只是單純的服飾銷售，而是能讓員工在日常工作中實現自我價值，為他人解決問題。正如人力資源部門主管所言：「我們相信每個人的工作都能為世界帶來正向改變。」
特別的是，UNIQLO不只重視員工個人價值，在人才招募上也看重不同群體、展現了高度包容性。UNIQLO歡迎來自不同背景的人才加入，包括應屆畢業生、具備不同產業經驗者，甚至中高齡就業者，都能找到適合的發展舞台。同時，UNIQLO也積極與學校合作推動實習計畫，協助學生及早了解職場環境，為未來職涯做好準備。
創造雙贏未來・實踐品牌願景
綜觀UNIQLO TAIWAN這15年的發展歷程，可以發現這家企業不只在商業上取得成功，更打造出一個重視人才、提供發展機會的優質職場環境。透過完善的培訓制度、透明的升遷管道與具競爭力的薪資待遇，UNIQLO展現了對人才的重視與承諾。從顧客的正面回饋到員工的成長故事，都證明企業經營不應只著重於營收成長，更要創造員工與顧客的共贏。
這種始終如一的經營理念，使UNIQLO成為台灣零售服務業的標竿企業。
展望未來，隨著更多優秀人才的加入，UNIQLO必將持續為顧客帶來更多暖心體驗，同時為員工開創更寬廣的職涯發展空間。對有志投入零售服務業的求職者而言，UNIQLO無疑是一個值得深入了解的理想選擇。
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5天開1間店！台人「一喜好」成越式洗髮暴紅的關鍵！
越式洗髮以其獨特的加值服務和尊榮感，在台灣掀起一股熱潮。平均5天開1間店的驚人速度展現其成功的商業模式，但大量店家跟風，加上被低估的管理成本也隱藏著危機，且看業者如何分析這項新產業的崛起與挑戰。
文／張紹敏 由Cheers授權轉載
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新鮮商機大，200位員工全是同鄉姐妹首要關鍵是高CP值的滿足感！一窩蜂的危機：客人只會來一次
台灣近年流行起越式洗髮，但上門客人最難忘的體驗，很可能與洗髮完全無關。
過去一年，台灣街頭又有新風景，一個個「越式洗髮」招牌掛上，經濟部指出2023年登記立案者就有65家，平均每5～6天就開一間，連離島澎湖也有人插旗。台灣人為何突然瘋起洗髮？
翻開越式洗髮的價目表，主打花費1,500元上下就能擁有「皇帝享受」：在洗髮之外，洗腳、去角質、手腳與肩頸按摩、臉部按摩、美容、刮鬍、剪手腳指甲、掏耳，通通在90分鐘內一次滿足。前所未見的服務模式也吸引了見習網美小吳、白癡公主等YouTuber接連拍片開箱，快速竄紅。
這股風潮的起點，是今年35歲、來自越南的鄭秋懷，2021年無畏疫情挑戰在台北長春路上開了第一間Rosa越式洗髮，3年多接連開出7間店，後進者也紛紛仿效。「有些同鄉過來看看，回去明天就開，」鄭秋懷說。
其實，最初她和許多越南朋友一樣，結識台灣先生後想留台創業、打算開美甲美睫店，先生郭金福卻嗅出不同商機：「台灣人那麼愛跑越南按摩、洗頭，為什麼沒人做？」
新鮮商機大，200位員工全是同鄉姐妹
根據未來流通研究所統計，台灣美容美體業規模在2023年已成長至新台幣144億元，相比2019年增幅超過2成。這塊大餅還在成長，越式洗髮如何占得一席之地？
首要關鍵是高CP值的滿足感！
「台灣人很喜歡吃到飽，」鄭秋懷因而有了一條龍服務的設計。
相比大多美容美體服務都是單項加購、客人容易排斥推銷；越式洗髮主推固定套餐，客人若對特定項目不感興趣，就拉長其餘項目時長，體驗更像能任選的自助餐。「很多男生因此嘗試人生第一次做臉，覺得真的差很多！」鄭秋懷笑言。
便宜大碗還不夠，另一大賣點是獨特的越式手法。夫妻倆從越南進口按摩床，下方是隱藏的水池，可以原地變身洗頭床；配有招牌的半圓形「金色水環」，以密集的溫水柱按摩頭皮、肩頸、眼部，成為許多人最難忘的體驗；若客人同意，還有踩背按摩。
▲越式洗髮獨有的「金色水環」，不僅形狀特殊吸睛，還能按摩頭皮、肩頸和眼部。（攝/王竹君，由Cheers授權轉載）
「台灣的按摩業在20、30年以來，都沒有什麼變化，越式洗髮提供了加值服務，同樣花1,500塊，但感覺更新穎，」長年在台深耕女性SPA療程的Eunice SPA創辦人簡玠士觀察。
除此之外，尊榮感也是關鍵。以Rosa為例，每間店皆為70～80坪起跳，台中店更有200多坪，裝潢是明亮的巴洛克風，還提供多套越南國服奧黛（Áo Dài）供客人換裝、在沙發區拍照打卡。
▲越式洗髮店內擺放越南國服奧黛，供客人換裝體驗。（攝／王竹君，由Cheers授權轉載）
鄭秋懷坦言，最初幾乎全是男客人上門，「一開始講到越南的店，第一直覺都會想歪，」但隨著客人開始帶老婆、女友一起來，如今女客人數也超越男客人，回頭率高達70％，還有企業福委會一次購入100張體驗券犒賞員工。「連小朋友也會來做，他們就很喜歡掏耳朵！」
成功的新商模也吸引不少在台越南人。目前Rosa旗下200位員工全數來自越南，每間店店長持股皆近半、員工按營收比例拆帳，鄭秋懷透露，月入4～5萬不成問題，「比起她們在台灣能找到的其他工作薪水好了不少，」照顧同鄉的心情不言而喻。
一窩蜂的危機：客人只會來一次
爆紅過後，台灣人也搶進複製，然而，重現「蛋塔效應」（編按：特定期間內，有許多同性質的店面或公司快速興起，大量消費者衝動購買相關服務，但不久後便發生迅速的衰退或倒閉潮。）的擔憂也浮出水面。
簡玠士推估，若不要求裝潢，投資越式洗髮所需設備的資金比飲料店還低，「我自己的朋友中就有3個投資，都不是本行的。但就我所知，他們都沒賺錢。」
隱形陷阱在於，管理成本被低估了。越式洗髮因服務項目眾多，要在每項技術都達到一定水平，需花更大量的時間投資人員訓練，否則客人很容易嚐鮮一次，覺得技術不到位，就再也不回頭。
郭金福也不諱言，自從市場出現大量店家，過往10位客人中有6、7位是嚐鮮客，現在只剩下2位，即使仍有相當基礎的熟客，但顯然新客源已比1、2年前限縮，因此他開始將行銷主力放在熟客推薦機制，目前也暫緩在台展店，計畫把商模帶回越南。
「流行的東西，要讓人進一步『上癮』，需要有很好的SOP管理，」台灣連鎖加盟促進協會理事長吳永強舉例，「頭從哪裡洗下來？耳朵要洗幾次？魔鬼就在細節裡，每個人的體驗都至少要維持在80～100分，」若能穩定服務品質，就有機會產生存活下來的大品牌，反之則有很大的危機。
吳永強分析，「現代年輕人的消費心理很兩極——當落入CP值的思考時，比誰都會算；但如果一項服務足夠療癒時，又更不在乎錢。」
越式洗髮正好兼具了兩者的特性，能否走出明確的定位，決定了這個新興的業態能否再創高峰。
（原文標題：全盛期５天就開１間！越式洗髮風潮來自她：台灣人很愛吃到飽）
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