104學習

行政訴訟

行政訴訟技能指的是了解並運用法律程序,針對政府機關的不當決定提出法律挑戰。具備此能力能協助企業或個人在面對行政處分、罰款、許可等問題時,依法維護自身權益。此技能不僅需熟悉相關法規與訴訟流程,還需具備策略思考與溝通協調能力,確保訴訟過程順利且有效率。對法律、行政及政策變動敏感,有助於降低風險,提升組織合規性與抗爭能力。總結來說,是保障權益及解決政府爭議的重要專業能力。

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特考司法事務官 |
司法事務官的設置,便是用來輔助法官,分擔法官工作,因此實際上就是法官助手,分發單位自然在法院體系。雖名為助手,但其薪資可說是非常優渥。因此司法事務官的性質雖為法官助手,但絕對是非常重要的助手。有志於司法工作、想要享有高薪,卻又不想負擔繁重司法官工作的人,可選擇報考司法事務官,當個高薪穩當的公務員。 司法事務官的職權詳細規定在法院組織法第十七條之二第一項及第二項:「司法事務官辦理下列事務:一、返還擔保金事件、調解程序事件、督促程序事件、保全程序事件、公示催告程序裁定事件、確定訴訟費用額事件。二、拘提、管收以外之強制執行事件。三、非訟事件法及其他法律所定之非訟事件。四、其他法律所定之事務。司法事務官得承法官之命,彙整起訴及答辯要旨,分析卷證資料,整理事實及法律疑義,並製作報告書。」從上述規定來看,司法事務官便是用來分擔法官沉重的工作負擔,使法官能夠專心於案件審理工作,提升司法品質。
考試院
特考法院書記官 |
法院書記官主要負責協助法官審判或檢察官偵查任務。依職系說明書,主要包含訴訟與強制執行筆錄之製作,以及拘票、提票、押票、搜索票與通緝書等之填發,還包括傳票與裁判書類正本、繕本、節本等之制作送達、裁判之執行,另外尚有訴訟輔導、佐理法人與夫妻財產制之登記、公證及提存等。因此法院書記官的工作其實就是檢察官和法官在司法事務上的助手,受檢察官和法官指揮辦事,以利各種司法工作之進行。 法院書記官主要分發單位為各級法院、各級檢察署、各級行政法院、行政執行署及行政執行處。 1.院方:開庭時在旁繕打(製作)筆錄、協助法官及辦妥法官所交辦的事項。 2.檢方:協助檢察官案件偵查及辦妥檢察官所交辦的事項。 3.行政執行署(處):協助行政執行官關於行政執行事務,以及辦妥行政執行官所交辦的事項。
考試院
總務行政管理師 |
總務行政管理師證照專為提升企業總務及行政管理能力而設計,涵蓋辦公室管理、資產管理、人力資源協調及行政法規等核心知識,協助持證人有效規劃資源、優化流程並提升組織運作效率,適合從事企業總務、行政助理及相關職務者,具備此證照能展現專業管理技能,增強職場競爭力。
社團法人中華人力資源管理協會
特考司法官 |
司法官,可說是全國法學素養最高的公務員,也是最受倚重的司法人員。行政、立法、司法三權分立,司法人員便是司法權的骨幹,而司法官更是司法人員的重心所在。司法官職守司法工作,摘奸發伏、堅守正義最後一道防線,因此司法官動見觀瞻,亦被民眾寄予厚望,這也是司法官享有崇高社會地位的原因。因此,許多法律系學生皆將考取司法官視為最大成就,也是最大肯定。 依司法人員人事條例第三條規定:「本條例稱司法官,指下列各款人員:一、最高法院院長、兼任庭長之法官、法官。二、最高法院檢察署檢察總長、主任檢察官、檢察官。三、高等法院以下各級法院及其分院兼任院長或庭長之法官、法官。四、高等法院以下各級法院及其分院檢察署檢察長、主任檢察官、檢察官。」因此,司法官包括了法官和檢察官。 另外,法官跟檢察官工作是可以互相轉調。憲法第81條規定,法官為終身職,非受刑事或懲戒處分,或禁治產之宣告,不得免職。非依法律,不得停職、轉任或減俸(但不包含檢察官在內,檢察官是廣義法官,憲法第80條和第81條規定,係指狹義之法官)。 新制司法官及律師考試,將自民國100年開始實施,應試科目規劃兼顧理想與實務,並從擔任司法官、律師所應具備之核心知能考量,除以基礎法律科目為主外,新增「法律倫理」、「法學英文」;列考「國際公法」、「證券交易法」。
考試院
專案管理師 |
專案是組織進行的一個暫時性(temporary)的努力付出,在一段事先確認的時間內,運用事先決定的資源,以生產一個獨特(unique)且可以事先定義的產品、服務或結果。 專案管理是運用管理的知識、工具、和技術於專案活動上,來達成解決專案的問題或達成專案的需求。所謂管理包含領導、組織、用人、計劃及控制等五項主要工作。
TIPCI臺灣國際專業認證學會
特考檢察事務官 |
由於犯罪案件層出不窮,加上犯罪類型多樣化甚至專業化,使得檢察官難以獨立應付各類案件。為能協助檢察官進行犯罪偵查,故設置檢察事務官一職,負責案件偵查時相關事務,期能減輕檢察官負擔,並提升辦案品質。 依據法院組織法第66-3條規定:「檢察事務官受檢察官之指揮,處理下列事務:一、實施搜索、扣押、勘驗或執行拘提。二、詢問告訴人、告發人、被告、證人或鑑定人。三、襄助檢察官實施偵查、提起公訴、實行公訴、協助自訴、擔當自訴及指揮刑事裁判之執行。檢察事務官處理前項前二款事務,視為刑事訴訟法第二百三十條第一項之司法警察官。」因此,檢察事務官乃是檢察官之助手,而且是不可或缺的重要助手。
考試院

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政治立場可以不同,但管理不能有顏色!律師拆解企業必守的3條辦公室紅線

選舉熱潮來襲,辦公室茶水間免不了成為政論戰場。但主管千萬別把個人政治偏好帶進人事考核,甚至因政黨思想歧視員工!律師特別提醒:政治可以有個人立場,但管理絕對不能有顏色! 一旦因政治立場影響升遷或考績,企業最高恐面臨150萬元罰鍰。專業律師帶您深度拆解辦公室必守的三條法律紅線,助企業與主管避開隱藏的勞資危機! 文/陳業鑫(業鑫法律事務所主持律師) 本文目錄(點擊可快速前往) 第一條紅線:政治立場不可以作為績效指標第二條紅線:主管不要過問員工的政治思想第三條紅線:政治爭論演變成職場不法侵害甚至霸凌【陳業鑫律師小叮嚀】 「你是支持哪個政黨的?」「我們公司不歡迎那種政治立場的人!」「連這個候選人都支持,你的判斷能力是不是有問題?」 台灣選舉熱度持續升高,每兩年就有一場大型選舉。從總統大選、地方選舉到各種政治議題,辦公室茶水間、午餐聚會、LINE群組,難免成為政治討論的延伸戰場。 雖說選舉是民主社會生活常態,但對大部分企業而言,員工在辦公室討論政治很容易製造紛爭,特別是個別主管把自己政治立場帶進人事決策,不僅可能損害公司利益,更可能有觸法風險。 想像一家上市科技公司,部門主管在午餐時詢問同仁支持哪個政黨候選人。一名工程師表達不同意見,主管當場表示不滿。三個月後,這名工程師績效被評為C等,原本預定的晉升也遭取消。 主管辯稱:這是正常績效管理,與政治無關。 問題是,作為下屬的工程師會服氣嗎?如果向主管機關申訴,勞動局會採信這個辯解嗎? 我要特別提醒企業主管:政治立場可以不同,但不可以把政治偏見帶進職場,特別是對下屬的工作指派及績效考核。 政治立場可以不同,但不可以把政治偏見帶進職場 依據《就業服務法》第5條規定,為保障國民就業機會平等,雇主對求職人或所僱用員工,不得以種族、階級、語言、思想、宗教、黨派、籍貫、出生地、性別、性傾向、年齡、婚姻、容貌、五官、身心障礙、星座、血型或以往工會會員身分為由,予以歧視。違者依同法第65條規定,可處新臺幣三十萬元以上一百五十萬元以下罰鍰。 以下是企業就此議題必須守住三條法律紅線: 第一條紅線:政治立場不可以作為績效指標 《就業服務法》第5條第1項明文規定,雇主不得因求職人或受僱員工的「思想」、「黨派」等因素,予以歧視。 這裡有兩個非常重要的法律概念。 第一,法律禁止的不只是黨派歧視,也包括與工作無關的思想立場。 第二,法律禁止的不只是招聘階段對求職者的歧視,也包括在任職期間對受僱員工的不公平待遇。 例如: 面試時詢問求職者支持哪個政黨,並據此決定錄取與否。 主管因員工支持不同候選人,刻意降低績效考核。 部門主管將政治立場不同的員工排除於升遷名單之外。 公司要求員工參加特定政黨活動,拒絕者遭受不利益待遇。 這些行為都可能構成思想歧視或黨派歧視。 依據《就業服務法》第65條,違反第5條第1項者,可處新臺幣30萬元以上、150萬元以下罰鍰。 更嚴重的是,主管機關依法應公布受處罰者名稱及負責人姓名,並限期改善;屆期未改善者,還可能按次處罰。特別對上市櫃公司而言,這不只是行政罰鍰,更可能成為公司治理、企業聲譽與ESG社會責任的重大風險。 HR應立即檢查:公司的招募、考核、升遷及獎懲程序,有沒有讓主管的政治偏好成為隱藏的甚至外顯的評價標準? 延伸閱讀:什麼是「就業歧視」?面試詢問星座、血型也算嗎?|法律小教室 第二條紅線:主管不要過問員工的政治思想 企業常問我:「既然政治討論容易引發爭議,公司可不可以全面禁止員工談政治?」 我的回答是:管理客觀行為,不要管理主觀思想。 雇主依據勞動契約及企業經營需要,原則上可以訂定合理的工作紀律規範,要求員工在工作時間專注職務,避免干擾同事或影響營運。 但管理措施必須具有業務必要性、合理性與一致性。 例如,員工在工作時間持續進行激烈政治辯論,妨礙會議進行,主管可以要求停止。員工利用公司電子郵件大量散發政治宣傳,影響資訊系統及正常業務,公司也可以依合理的人事管理規範處理。 管理客觀行為,不要管理主觀思想 然而,如果公司只禁止某個政黨的支持者發言,卻容許其他立場的員工自由宣傳,就可能涉及差別待遇。 尤其主管握有考績、調薪、升遷與工作分派權限,更應避免利用職務權勢要求部屬表態,或是禁止、打壓特定政治立場員工。 實務上,HR應建立三項具體管理措施。 第一,訂定政治中立的職場行為準則,明確禁止強迫表態、政治羞辱及利用職權施壓支持特定黨派或候選人。 第二,要求主管進行績效管理時,以工作成果、專業能力及具體事實為依據,留下客觀紀錄,避免政治因素影響。 第三,建立不法侵害申訴與調查機制,讓員工能安全反映涉及政治、黨派、思想的歧視事件。 特別提醒:政治中立不代表員工完全不能在私下以個人立場表達政治意見,而是企業不得讓政治偏好成為不公平的人事管理工具。 第三條紅線:政治爭論演變成職場不法侵害甚至霸凌 政治話題最容易失控的地方,是從討論政策變成攻擊人格。 例如: 主管在部門群組公開嘲笑員工的政治立場,例如公然表示如果投票給某某人就是智商有問題。 同事因支持不同候選人,長期遭到集體排擠。 主管反覆以政治立場羞辱部屬,甚至威脅影響考績。 上述言行可能已經超越單純的言論爭議,進入職場不法侵害與職場霸凌的法律風險領域。 依《職業安全衛生法》及勞動部於 115年7月14日發布最新修正的 《執行職務遭受不法侵害預防指引》(第五版)相關規範,雇主負有預防勞工執行職務時遭受身體或精神不法侵害的義務。 企業不能等到員工就上述可能涉及政治因素的言行提出正式申訴,才開始著手處理。 我建議HR採取四個步驟。 第一步,以公司立場立即制止涉及政治議題的人身攻擊、威脅及持續騷擾,避免衝突擴大。 第二步,保存LINE對話、電子郵件、會議紀錄及相關證據。 第三步,由適當且無利益衝突的人員進行公正調查,保障雙方陳述意見的機會。 第四步,依調查結果採取適當處置,並防止申訴人或證人遭受報復。 企業不能因為主管不喜歡員工的政治立場,就包裝成「不適任」或「團隊文化不合」,甚至藉此進行資遣或解僱。 真正合法的績效考核,必須建立在客觀、具體且可驗證的工作表現之上,而不是主管的政治好惡。 【陳業鑫律師小叮嚀】 這樣的法遵要求,並不是要所有人想法一致,而是不同政治立場的人仍能專業合作 民主社會容許不同政治立場,成熟企業更應容許不同意見。 對董事長、總經理及人資主管而言,最重要的管理原則,不是要求員工政治冷感,而是建立一套不因政治立場改變的公平制度。 員工可以有個人政治立場,但主管必須有管理界限,企業更應該有勞動法遵底線 在選舉議題熱度持續升高的趨勢下,我建議企業立即進行一次「職場政治中立法遵健檢」,檢查三件事: 第一,公司的招募、績效、升遷及解僱決策,是否完全排除與工作無關的政治因素? 第二,各級主管是否了解,利用職權要求員工政治表態,可能帶來就業歧視風險? 第三,公司是否建立處理政治衝突、歧視申訴及職場不法侵害的有效機制? 請記住: 員工可以有個人政治立場,但主管必須有管理界限,企業更應該有勞動法遵底線。 選舉終究會結束,但因政治歧視造成的勞資爭議、法律責任與員工關係破裂,可能持續多年。 當主管在辦公室問出「你到底支持哪個政黨候選人」時,貴公司的管理制度,究竟能不能確保員工不會因為回答的政治立場不同,而失去原本應有的公平待遇? (原文標題:選舉可以有立場,管理不能有顏色!辦公室談政治,主管一句話可能讓公司挨罰150萬元) 【作者介紹】● 歷任高雄地方法院法官、台北市勞動局長、台北律師公會勞動法委員會主任委員、富邦金控董事● 現為業鑫法律事務所主持律師● 全國律師聯合會勞動法委員會主任委員(1-3屆)
【104職場力】・法律知識

精選 一句話改完整份簡報!Gemini、Copilot、Canva 三家 AI 簡報新功能怎麼選?

簡報做到一半,主管說「整份換成公司品牌色」「第 5 到 7 頁濃縮成一頁」,你是不是又要一頁一頁慢慢改? 十月底,Google、Microsoft、Canva 都在 AI 改簡報上有新動作:不用從頭重做,打一句話就能改整份現有的簡報。 先看三家各推了什麼: Gemini in Google Slides(10/29 開始推出) 在側邊欄下一句指令,Gemini 會自己判斷要改哪幾頁,直接改在可編輯的投影片上,改完列出修改摘要。 適合:統一整份字型和配色、照另一份簡報的風格改、引用雲端硬碟的檔案補內容。 限制:目前只支援英文指令;要 Workspace 商務/企業版或 Google AI Pro、Ultra 方案。 Copilot in PowerPoint(10 月持續更新) 在 Copilot 對話框用聊天的方式改簡報,可以新增和重組投影片、換圖、套公司品牌範本。10 月新增品牌套件技能,比較長的工作關掉檔案也能在背景繼續跑。 適合:公司已經用 Microsoft 365、要符合品牌規範的正式簡報。 限制:完整功能需要 Microsoft 365 Copilot 授權;簡報太大可能超出系統上限。 Canva Brush(10/29 推出) Canva 自家訓練的設計編輯模型,看得懂版面結構,小到改一行字、大到改整份簡報都可以,也能把簡報頁直接改成 IG 尺寸。 適合:行銷素材、提案簡報,以及同一份內容要改成不同尺寸的情況。 限制:目前開放給 Canva Pro 訂閱者,在 Canva AI 的模型選單選 Brush。 那我該用哪一個?先問自己三個問題: 1. 簡報平常放在哪裡? Google 雲端硬碟 → Gemini;公司用 Office 和 Teams → Copilot;行銷素材都在 Canva → Brush 換工具的成本,常常比功能差異還大。 2. 要改的是「內容」還是「外觀」? 補數據、濃縮頁數 → 挑能讀到你原始檔案的工具(Gemini 讀雲端硬碟、Copilot 讀公司檔案) 換風格、改尺寸 → Canva Brush 和 Gemini 的整份套風格最順手 3. 有沒有品牌規範要守? 要對外、要對客戶 → Copilot 搭配公司品牌套件最穩;個人或小團隊 → Canva 品牌工具組也夠用 三個好用的指令寫法(英文版是給 Gemini 用的): ・「把所有頁面的標題改成同樣的字級和顏色」 Make the titles on all slides the same font size and color. ・「把第 5 到 7 頁整理成一頁重點摘要」 Summarize slides 5–7 into a single slide. ・「依照這份檔案的內容,補充第 3 頁的數據」 Update slide 3 with more details based on [檔案名稱]. 最常見的三個錯誤: ・一句話塞太多要求,改壞了也不知道是哪一步出錯 ・改完沒有逐頁檢查,數字和專有名詞被 AI 改掉都沒發現 ・忘了 AI 會直接改原檔:先複製一份,或記得用版本記錄還原 小練習:下面三種情況,你會先打開哪個工具? ① 業務提案要套客戶指定的品牌色,公司全面使用 Microsoft 365 ② 季報簡報放在 Google 雲端硬碟,要把三頁數據濃縮成一頁 ③ 活動簡報要同時改成 IG 貼文和限動尺寸 (參考答案:① Copilot ② Gemini ③ Canva Brush) 想把 AI 用進簡報、文案、視覺到影音的完整企劃流程,推薦 104 獨家課程「AI內容企劃力實戰課|高效文案創作 × 視覺設計 × 簡報製作 × 影音生成」: https://nabi.104.com.tw/course/104nabi/51189062-5156-4dec-9153-8464c6732b13 也歡迎留言分享:你最常用哪一家改簡報?「一句話改整份」真的有省到時間嗎? 資料來源: Google Workspace Updates〈Edit entire presentations with Gemini in Google Slides〉 https://workspaceupdates.googleblog.com/2026/10/edit-entire-presentations-with-gemini-in-Google-Slides.html Microsoft Support〈Edit with Copilot in PowerPoint〉 https://support.microsoft.com/en-us/powerpoint/edit-with-copilot-in-powerpoint Canva Newsroom〈Introducing Canva Brush, a vision-language model for design〉 https://www.canva.com/newsroom/news/canva-brush/ (功能、方案與開放範圍以 2026 年 11 月官方說明為準,各家都是分批開放,帳號不一定馬上看得到)
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談合作陷入僵局怎麼辦?律師實戰:面對面協商,勝過無數電話與郵件

談判一直沒進展,陷入僵局怎麼辦?作者具備多年律師執業與培訓經驗,提醒過度依賴電話與Email容易造成誤解、拉長溝通成本。想要突破僵局、建立信任,一次面對面協商往往比無數封郵件更有效,甚至能逆轉談判結果。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多》。 文/史蒂夫.巴畢茨基, 吉姆.曼桂威提 因為差旅會耗費時間與費用,所以現代人愈來愈不喜歡面對面協商,如今我們的許多協商都是透過電話或電子郵件進行的。這麼做或許比較方便,但是透過電話或電子郵件取得的結果,往往無法盡如預期。理由很簡單:電話及電子郵件協商容易導致誤解,因為你無法看見對方臉部的表情,也無法正確判斷對方的語氣。更重要的是,我們很難透過電話及電子郵件,和協商對象建立起穩固的人際關係。 直率地問協商對象願不願意見個面,將有助於你獲得正面的協商結果。如果你的協商對象同意碰面,就我們的經驗來說,當面協商所能獲得的效益會大很多。 面對面協商的好處包括: 有時間了解對方,包括對方喜歡什麼、不喜歡什麼,對方的興趣、需求及期望等(例如,什麼事情能打動對方)。 面對面能更有效地和你的協商對象建立關係。 能夠看到對方的臉部表情極為重要。例如,對方是否不自覺地點頭表示贊同,或搖頭表示不以為然? 你的協商對象是否因為趕時間而頻頻看錶,還是一派冷靜、輕鬆,看起來絲毫沒有時間壓力? 善於察言觀色的協商者,可以透過肢體語言了解對方真正的想法。比如對方是否嘴裡這麼說,肢體語言卻透露出截然不同的訊息? 對方為協商準備的檔案有多大?是大如手風琴般的檔案夾,或只是區區十幾、二十頁文件的卷宗夾?檔案大顯示對方全力投入要和你達成協議,不會輕易讓機會溜走。 從對方的表情和舉止、何時記筆記,可以解讀出他真正的想法。尤其是談到特定問題時,對方是否突然拿起筆來? 當被問及「能不能碰個面,當面聊聊?」時,對方的腦中會閃過以下幾點想法: 這場協商對我是否重要到需要親自碰面? 我應該請他來我辦公室,還是到他的辦公室?或乾脆選在一個中立的地方? 我們要談多久?一兩個小時夠嗎?或是需要一整天、甚至更長的時間? 面對面對於推動協商進度的幫助,是否大到足以彌補面對面開會所耗去的時間與費用? 如果我婉拒碰面,對方會怎麼看待?是否可能危及這場協商? 以下是我們的幾個親身經歷,在這些例子裡,我們因為問出這個簡單的問題,徹底改變了原本沒什麼進展的協商。 多年前,我們聯繫一家有結盟關係的公司。我們寄了一封信問他們,是否願意轉售我們公司出版的書籍給他們的客戶,營收對分。這是相當合理的提議,因為對方無須負擔任何成本,卻可以為自己及我們帶來重大利潤。 我們得到的回應是:抱歉,我們沒有興趣。 後續幾個月,我打了幾通電話,試著說明這項提案的好處。該公司斷然拒絕這項提案。在遭到幾次回絕之後,我打電話問:「能不能碰個面,當面聊聊?」對方勉強同意,但是希望我們能飛五百哩遠,到他們辦公室見面。 我們在一家挺不錯的鄉村俱樂部見到我們聯繫的那位女士,並且共進午餐。席間,我們聊自己的小孩、也聊她的小孩;聊我們的狗、也聊她的狗;我們聊為人父母的艱辛、大學學費、身為祖父母是什麼感受,也聊我們共同造訪過的地方。那頓午餐「會議」超過兩個小時之久,期間,對方順帶提及一本絕版的童書《鈕扣國》(The Land of Lost Buttons,作者為西卷茅子),她想要找來送給她的孫子當生日禮物。我們聊了許多其他事情,這頓午餐相當愉快。 回到辦公室,同事們問起:「你們談妥了嗎?」當我們告訴合夥人,從頭到尾,我們都沒有和那位女士談到任何有關生意的事情時,他們完全無法置信。 「你們是說,你們花了一整天,外加六百元的差旅費,卻沒有切入正題。真是令人難以置信啊!」他們說。 我們告訴合夥人,如果他們想要成交這筆生意,只需要做一件事,就是把那本絕版了三十年的童書《鈕扣國》找出來! 我們找到那本書,並寄給那位一起共進午餐的女士,還附上一封信,信裡寫著:「我們經常面對困難;化不可能為可能,只不過需要多加把勁。」幾天後,我們接到對方感激的電話告訴我們,這是有生以來,別人為她做過最貼心的一件事。不久之後,我們又接到第二通電話,告知在那位女士積極幫我們向公司爭取後,他們公司願意立即開始轉售我們的書籍。這項合作關係一直持續至今,並為雙方公司帶來豐厚的利潤。 另一個更近期的例子是,我們開始對一家合作多年的廠商感到憂心。不久前,我們剛拓展了公司的業務範疇,該廠商負責幫我們設計客製化的網站。我們約聘他們幫公司重新架設官網及電子商務平台,這是一項極為重要的任務。不料,專案進度嚴重落後,更糟的是,該廠商負責與我們聯繫的窗口不回我們電話,理由是除了他個人因素外,還有其他案子得處理。我們既沮喪又生氣,實在難以忍受這樣的服務水準。 總而言之,彼此的關係瀕臨臨界點,解約是我們的選項之一。然而,這麼做肯定會延遲新網站上線的時間,後果將頗為嚴重。但從另一方面來說,我們完全無法繼續忍受這種糟糕的客服。我們意識到,要讓對方充分理解我們的感受,光靠電子郵件或電話已不足以達成效果。因此,我們發了一封電子郵件問對方可否見個面,他們同意了。會議上,我們和廠商老闆面對面,解釋整個情況。我們稱讚他們過去的表現,強調這是那名員工的個人問題,但也清楚表達我們期望的服務標準是:準時完成、回覆顧客的要求。我們的聯絡人感到不好意思,也非常感謝我們前來跟他見面。他表示這種情況再也不會發生了,後來也的確如此。我們提議面對面開會,為雙方省下許多時間與金錢。 你或許會問,如果你的協商對象婉拒見面,又該如何?得到這樣簡潔有力的拒絕並沒有什麼不好,如果對方不願意和你面對面開會,你就知道自己不該和哪些人繼續做生意,而哪些人並沒有真正投入專案。如果他們確實有無法見面的正當理由,那麼提出和對方親自見個面的請求,自然也不會影響或危及彼此的合作關係。 節錄自:時報出版《50個問題為自己爭取更多:從電信費率到談判桌(長銷15週年雙贏版)》/史蒂夫.巴畢茨基, 吉姆.曼桂威提 著
【104職場力】・業務能力

拆解法律人的四大職涯。律師、法務、法官、公職,誰才是CP值王?

法律系畢業,只能苦讀考律師或法官嗎?這一集,一次了解四種法律工作,還包含企業法務和公務員。「開業律師」,要有業務能力並經營個人品牌,才接得到案源;進入律師事務所擔任「受僱律師」,年資3年、一年經手30~40案,年薪輕鬆破百萬、甚至更高,還能公開接案、和事務所分潤,但跑法院、寫狀子,太同理當事人卻可能換來滿滿負能量;「企業法務」攻防依舊,領固定薪水,但能參與企業成長或進入決策核心;國家考試共同科目多和法律相關,當「公務員」,也能以法律專業,為國家建構體制。 【本集來賓】104法務室法務經理楊宗展 Frank,政大法律系畢業,具備律師資格,任職法務相關工作10年,曾任職英智國際法律律師事務所。 【本集重點】02:45 法律人的職涯如何選擇?04:16 主持律師如何建立人際網絡?09:50 受雇律師年薪,3-5年,有機會百萬年薪以上。15:08 為何離開律所,選擇民間企業法務部門?21:51 職涯另一選擇當公務員,如考法官、檢察官…等24:40 成功主持律師善於經營人際網絡。受雇老師專注執行專案。29:20 想從事法務工作,律師執照必要嗎?33:12 法律工作如何走得久? ▍開箱不同職務,你還可以聽EP469 想進高薪科技業!選對賽道、表對心意。勇闖國際大廠!菜鳥強調好訓練,老鳥專攻好上手  EP571 設計烘豆APP,咖啡小白變身杯測師。以探索問題為樂!以用戶體驗為成就  EP544 便利超商區顧問3年,年薪逾百萬。儲備幹部練就5大基本功,「自由球員制度」多元輪調 
【104職場力】・職涯規劃

會前一句話取得談判優勢!用Email看穿對方底牌、主導局勢

一句「能不能請你在開會前寄封電子郵件」如何幫助你在談判過程取得優勢?作者具備多年律師執業與培訓經驗,分享從Email看穿對方底牌,掌握談判優勢的方法。本文節錄自《50個問題為自己爭取更多:從電信費率到談判桌》。 文/史蒂夫.巴畢茨基, 吉姆.曼桂威提 協商要成功,和你在協商過程中擁有多少優勢有非常大的關係。取得優勢的方法之一是透過資訊,而有效蒐集資訊的方法,便是直接要求對方提供。「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」這個問題的目的是在不造成傷害的前提下,幫你有效蒐集到有用的資訊,以便在協商過程中善加利用、取得優勢。 這個問題會讓你的協商對象透露有益的關鍵資訊,包括: 對方的目標與考量,從中可以看出一些蛛絲馬跡,了解對方最重視什麼。 重要的事實,能夠用以成為優勢。 協商對象覺得重要、必得解決的事項。 你原本覺得重要、對方卻未列入的事項。 如果你對於對方的情況有一些確切的掌握,而對方也期盼能與你往來,那麼,提出這個問題將能發揮最大的作用。當有人找上門想和我們談生意(往往是要談合夥事業或建立某種合作關係)時,我們通常會順勢提出: 「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」 開業30年來,我們每年都會遇到幾次有人希望和我們見個面談談,一般都是來自較不成熟的企業、新創公司,或是希望藉我們之力讓事業更上層樓的個人。他們這麼做,無非是希望透過某種方式和我們的顧客接觸、利用我們的聲譽,或是想請我們聘用他們,又或是購買他們的產品。 和其他人開會討論潛在的合作機會,常常很快便會進入協商階段,也可能是進入正式協商的序曲。不論如何,重要的是要盡可能從對方身上多蒐集到一些資訊。問「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」的另一項好處是,如果對方拒絕,或是在郵件中提出的提案你不感興趣,那麼你可以在開會前便取消,替自己省下寶貴的時間。 「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」的弦外之音很簡單:幫助我、也幫助你自己。這個問題好就好在,基本上非常合情合理,換言之,「如果不知道你的目標與問題是什麼,要我如何做好萬全的準備?」請尋求潛在合作機會的對象寫一封電子郵件,向來能讓我們收到很好的效果,原因如下: 這個問題很合理,而且符合對方的利益。「我好事先準備」這句話暗示,你不僅認真看待這件事,而且有和對方往來的意願。對方會希望你做好準備,開會時也能將重點放在他們身上。他們應該也會想要令你印象深刻。 你只是希望對方寄一封電子郵件而已,不是什麼正式的合約或提案。人們在撰寫電子郵件時,往往不會太正式,而且在草擬電子郵件時,一般也不需要像草擬合約或提案那般謹慎小心。此外,許多人回覆電子郵件時總是匆匆忙忙的,或許是在行進間、又或是利用忙碌的空檔,倉促透過手機回覆。因此,你開會的對象很有可能在這種狀況下洩漏出對你有用的資訊,這些資訊反而可能是你無法在正式提案中看到的。 對方心裡很清楚,如果連寄封電子郵件這種無害的請求都無法配合,不僅可能得罪你,也可能導致和你約好的會議胎死腹中。 對方可能認為,他們架構出的會議題目與目的,對他們比較有利,因為他們可以讓對話朝有益於自己的方向發展,這樣比較容易獲得他們想要的結果。 當我們和某位我們確實想要和他往來的人進行協商,或是進入正式協商階段時,我們也會問,「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」以便完全掌握其中的相關問題。在這種情況下,問這個問題是為了蒐集資訊,而目的當然是善加利用這些資訊,並轉化為我們的優勢。 讓我們來看幾個成功運用這個問題的例子。第一個例子是最常見的情況,通常是某家新創事業、個人或較不成熟的企業,希望安排時間和我們見面談談,因為對方認為「我們應該合作」。我們很歡迎這樣的自主推薦,但是向來都會先問,「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」而最常收到的回覆如下: 史提芬、吉姆你們好,很高興能為兩位做說明。我們有一些很棒的產品,而貴公司有卓越的聲譽、忠實的顧客群,以及高流量的網站和實體商店。我想與你們討論的是,如果能同意讓我們運用貴公司的電子郵件名單,並讓我們的產品刊登在貴公司的網站上,相信能為貴公司帶來豐厚的利潤。非常期盼能與兩位碰面。順祝商祺查理 基於隱私等考量,我們從不曾允許任何人使用我們的顧客名單。而因為其他商業考量,例如會稀釋我們自己高利潤產品的銷售等,我們也不會在自己的網站上販售其他公司的產品。因此,我們和查理其實沒有什麼可談的。於是,我們如此回覆: 查理您好:謝謝您的來信。但基於隱私考量及公司政策,您的提議並不可行,因此我們不得不取消原訂的會議。衷心期盼您的事業推展順利。敬頌崇祺史蒂夫、吉姆 提問「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」這個簡單的問題,可以快速又不失禮地了解對方的想法,幫我們省下和他們開會的時間。 下面是另外一個例子。在這個案例中,問這個問題幫我們爭取到一筆大生意。幾年前,有位權高位重、剛自鱈魚岬(我們公司的所在地)退休的律師,主動寄履歷與求職信給我們。我們就叫這名律師羅柏好了。他概略介紹自己的資歷,並希望我們能安排時間討論彼此合作的事宜。 我們認為,擁有優秀人才是商場上決定勝敗的關鍵要素。從我們收到的履歷與求職信來看,羅柏顯然是可以幫我們帶來財富的才俊。位在鱈魚岬這個地方,我們通常不會有機會接觸到像波士頓這類大城市擁有的菁英。 當然,通常這種資歷的人才要求的薪資會是我們的一大考量。我們推測,羅柏期望的薪資可能不低。然而,協商過程中最大的錯誤之一,便是假設自己知道對方要什麼。因此,我們同意和羅柏先一起吃個午飯聊聊,但也沒忘了問他:「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」 我們得到的回覆如下: 史蒂夫與吉姆你們好:感謝兩位同意見面。我研究過貴公司的網頁,你們所做的一切非常吸引人,也令人印象深刻。退休六個月後,我開始感到心煩意亂,希望一個星期能有幾天的時間到屋外走走,讓大腦活動活動,做點什麼不一樣的事。我想,像我這種背景與經驗的人,或許對你們能有些用處,因此想討論看看我們彼此可以如何合作。期盼下星期五午餐時間與兩位會晤。羅柏 我們非常喜歡羅柏的回覆,因為他字裡行間透露出錢不是他的主要考量,而且他要的不是一份全職工作。因此,他要求的薪資我們可能付得起。我們和他進行了一場餐敘,也真的用約聘的方式,以不太高的薪資聘請到羅柏。而羅柏也成功且極具成本效益地完成了一項唯有他才能勝任的專案。請對方寄一封電子郵件,讓我們事先了解他不是那麼看重錢,也讓我們可以達成互利的協議。 在接下來的另一個例子中,我們將這個問題運用於一場進行中的協商。幾年前,我們擔任一個醫療協會的協商顧問,幫該協會和出版社談一份新的期刊合約。過程非常複雜且耗時,其中的那些枝枝節節就不在此贅述了。和出版社開始一連串的會議之前,我們問了「能不能請你在開會前寄封電子郵件,說明討論事項、目標、考量重點。我好事先準備?」我們收到如下的回應,大大提升了我們的優勢: 我們有以下幾項問題:我們希望從你們提供的獲利預估中,判斷其中會產生的費用。具體而言,請問以下哪些項目是你們計算在內的:紙張、印刷、裝訂、郵資、編輯、行政管理、製作、訂單履行、銷售與行銷,以及一般行政支出(法務、會計、管理與經常費用)?你們在整體營收方面計算了哪些項目?以下項目是否全都計算在內:所有訂閱、贊助訂閱、電子搜尋與資料庫、轉載(商業轉載及作者轉載)、過期期刊、圖片授權、計次收費、版權許可,以及將部分文章結集成冊出版?你覺得以下哪些項目,可以幫助我們合理提升營收:文章轉載、分類廣告、期刊增刊、病患教育布告欄、特定廣告版面及特賣?至於目標,我們已經投入3個月的時間在這個專案上了,因此,我們的目標很簡單,就是希望能在未來兩週內定案。 我們如實回答上述第一、二項問題,第三項問題則採取對我們客戶有利的方式回答。真正有價值的資訊顯然是最後一段,透露出該出版社投入這項交易有多深,幾乎是傾注全力。同時,它也透露出該出版社內部可能正面臨最後期限的壓力。收到這封電子郵件後,我們打定主意對我們提出的需求,不容稍有妥協的餘地。結果是我們百分之百正確解讀了他們所面臨的情勢,因而為客戶爭取到一筆利潤極為豐厚的交易。 節錄自:時報出版《50個問題為自己爭取更多:從電信費率到談判桌(長銷15週年雙贏版)》/史蒂夫.巴畢茨基, 吉姆.曼桂威提 著
【104職場力】・業務能力

什麼是「勞資會議」?可以決定公司營運方向嗎?一文帶你看懂

「勞資會議」其實是受法律明文規定的企業內部溝通平台,主要功能是「協調勞資關係」、「預防勞資爭議」,核心功能是每3個月(或每季)至少召開一次會議,討論內容包括勞動條件、加班、工時調整等等,資方可藉此會議理解勞方需求、聽取建議,並對重要事項進行同意與決議,是重要的勞資溝通橋樑。 文/《104職場力》 本文導覽 什麼是「勞資會議」?「勞資會議」的召開流程?出席人如何產生?「勞資會議」的會議流程「勞資代表」如何產生?「勞資會議」的議事範圍有限定嗎?「勞資會議」代表之角色與責任公司想申請上市(櫃),竟也跟「勞資會議」有關?「勞資會議」常見問答一次解!「勞資會議」的參考文件 「勞資會議」是什麼? 接到公司人資單位的邀請,希望你出席「勞資會議」,這代表要進行勞資協商或是以勞工的身份去談判嗎?可以在裡面提案反應公司的真實輿情,或是建議調整經營方向嗎?到底什麼是「勞資會議」,很多工作者其實是一知半解的。 《104職場力》為您整理包括勞動部、勞工局針對「勞資會議」所提出的詳細說明,包括法規所賦予的權利、召開會議時的應行注意事項、會議紀錄的參考格式,甚至很多人忽略的「初次申請上市(櫃)公司應該要檢附勞資會議的相關文件」,帶您一次了解這項特殊的會議制度。 延伸閱讀:「勞資會議」是什麼?雇主未召開會被處罰嗎?|法律小教室 什麼是「勞資會議」? 「勞資會議」其實是依據《勞動基準法》第83條及《勞資會議實施辦法》的規定,事業單位應召開、由勞方代表和資方代表都與會的會議。 法條說明舉辦目的為:「為協調勞資關係,促進勞資合作,提高工作效率」,勞動部也進一步說明,勞資會議是企業內讓勞工參與公司經營管理的一種管道,企業設立勞資會議可達到協調勞資關係、促進勞資合作、並防範各類勞工問題於未然之目的。 為了便利事業單位能夠依法召開勞資會議,也在勞動部網站中特別設立專區,供勞資雙方可以查詢相關內容來依循辦理。 勞動部【勞資會議】專區 【勞資會議】快速重點一次看 頻率:至少每3個月召開一次。 出席人數:勞資雙方代表各過半數出席。 決議:需雙方代表共識,無法達成共識時,應有出席代表4分之3以上同意。 紀錄:會議記錄需由主席及紀錄簽署,並應發送給全體代表(建議應存檔以備勞檢)。 主要議程:通常主要是3種議事範圍 報告事項 上次會議決議追蹤:辦理情形回報。 勞工動態:人數變動、離職率統計。 經營狀況:企業生產計畫、業務目標、市場經營狀況。 福利與環境:勞工活動回饋、環境衛生改善進度。 討論事項(公司重大決策) 勞動條件與工時:變形工時、延長工時、輪班制、特別休假等規定。 勞資關係與合作:工作場所遇到的困難、工作效率提升。 勞工福利籌劃:旅遊、員工教育訓練、育嬰托兒設施、福利項目增減。 工作規則:工作規則之制定、修正。 法規遵循:退休、撫卹、職業災害補償。 建議事項(臨時動議):由勞資代表提出臨時的議案或對公司的建設性意見。 「勞資會議」的召開流程?出席人如何產生? 「勞資會議」的會議流程 「勞資會議」一般的召開頻率是「每3個月至少召開1次」,並採「勞資雙方代表各過半數出席」原則。 常見的流程如下: 會議7日前發出開會通知、3日前分送提案,並確定議程 會議召開時,原則上由勞資代表「輪流」擔任主席,維持公平。 議事:常見為三大類,詳見下方段落說明。 議決:勞資雙方取得共識決,或是3/4多數決。 會後應製作「勞資會議紀錄」,記載下列事項,並由主席及紀錄人員分別簽署: 會議屆、次數 會議時間 會議地點 出席、列席人員姓名 報告事項 討論事項及決議 臨時動議及決議 紀錄應由主席及紀錄簽署並保存5年。 ▲ 圖片來源:勞動部 「勞資代表」如何產生? 勞資會議的代表產生方式為「資方指派、勞方選舉」,人數為各2至15人(視公司的規模而定,如100人以上公司各不得少於5人),資方由雇主指派熟悉業務者擔任;勞方需經由全體勞工選舉產生,有工會者由工會推派,無工會則透過直接選舉,且需注意性別比例(單一性別逾二分之一者,代表至少占三分之一)。  資方代表: 方式:一般多為雇主直接指派。 資格:事業單位中熟悉業務、勞工情形之人(如經理人、主管)。 改派:資方代表可隨時改派。 勞方代表: 有工會:由企業工會直接推派。 無工會: 直接選舉:由全體勞工選出。. 單位選舉:可按部門、場所分別選舉。 勞方代表資格:通常為受僱之勞工。 重要限制:若勞工人數在3人以下,則勞雇雙方皆為當然代表。 代表人數與任期 人數勞資雙方同數,各2~15人;100人以上事業單位,各不得少於5人任期勞資會議代表任期為4年性別平等勞方代表若單一性別勞工人數超過總人數二分之一,則單一性別勞方代表不得少於勞方總額三分之一 ▲ 圖片來源:勞動部 「勞資會議」的議事範圍有限定嗎? 所有跟公司營運相關的問題,都可以放在「勞資會議」上討論嗎?包括薪資、加薪幅度、年終獎金的金額或是延伸福利? 事實上,勞資會議的「議事範圍」是有規定的,可分為「報告事項」、「討論事項」、「建議事項」共3類: 報告事項勞資會議是宣導公司生產及管理政策的最好時機,可藉此增進員工對事業單位營運狀況及產品開發或行銷的認識,而勞方代表於聽取報告後,亦需將有關訊息傳達給所有勞工,使充分了解,俾利公司決策之推動及事業之發展。討論事項勞資會議之討論事項,則限於勞動條件之改善及福利事項性質或提高工作效率等勞資關係範圍,對雇主而言,此亦不失為鼓勵勞工及提昇生產力的一個良好機會,藉由提高工作效率的議題,與勞方代表達成共識,進而擴及於全體勞工,共同為企業之成長而努力。建議事項建議事項並無性質或範圍之限制,代表們可就工作環境、生產問題及工作場所之安全等,提出建議,例如工作規則之訂定及修正等事項,得列為議事範圍。 根據新北市勞工局的舉例,在「勞資會議」上可討論的內容包括: 實施2週、4週、8週變形工時制度:依據勞動基準法第30條第2項、第3項及第30條之1規定。 使勞工「延長工作時間」:依據勞動基準法第32條第1項規定。 延長工時調整:依據勞動基準法第32條第2項但書規定。 輪班換班間距調整:依據勞動基準法第34條第2項但書規定。 例假七休一調整:依據勞動基準法第36條第4項、第5項規定。 不過雇主要特別留意:不是只要召開「勞資會議」後就可以直接執行,以上述舉例而言,如果涉及變動個別勞工加班、改變上下班起迄時間、休息時間、休假日調整等勞動契約的變更,還是需要取得個別勞工同意。 延伸閱讀:「勞資會議」決議結果一定要執行嗎?是否可視為全體勞工同意 「勞資會議」代表之角色與責任 勞動部另外特別提醒:「勞資會議」召開時,每位代表不應該存有對抗與利益分配之想法,應本著協調合作之精神,共謀事業之發展。 對於各項提案,尤其不應該藉口僅為代表,須再徵詢、請示加以迴避,如此才不會錯失協調溝通、集思廣益之機會;會議召開後,對於達成共識之事項或決議之內容,更應竭盡所能說服其所代表之資方或勞工,積極配合、遵從或參與,如此方為負責盡職之態度。 因此建議勞資雙方在選擇「勞資代表」時,應該要選擇具有之代表性、經驗、能力及對勞資事務熱心與否等各項條件,事前予以審慎考量可以讓勞資會議運作更順暢。 延伸閱讀:勞資會議開了卻無效?企業踩5大雷恐挨罰、影響上市進程! 公司想申請上市(櫃),竟也跟「勞資會議」有關? 勞動部為強化企業落實召開勞資會議,自民國108年元旦起,要求要求申請上市(櫃)公司,應先提供召開勞資會議相關文件,經勞動部審查同意後,列為提供證交所及櫃買中心提出上市(櫃)申請之必要文件。 如果公司屬於「初次申請上市(櫃)」的狀況,勞動部要求要先提供一年內(函送日期前 12 個月)至少4次之定期「勞資會議」相關記錄文件 延伸閱讀:公司想申請上市(櫃)?勞動部提醒:一年內至少4次定期召開「勞資會議」 「勞資會議」常見問答一次解! Q:如果公司人數在3人以下,還需要開「勞資會議」嗎?A:按勞資會議實施辦法第2條第2項規定,事業單位勞工人數在3人以下者,勞雇雙方為勞資會議當然代表,仍須依法召開勞資會議,只是勞資會議的召開及運作,可不受以下規定的規範:● 勞資代表須同數● 勞方須選舉產生● 勞方須受性別比限制● 勞方須受年齡限制● 勞方不得為主管身分● 10天前選舉公告● 任期為4年● 要送備查● 會議出席及決議門檻 Q:「勞資會議」代表若因職務變動、出缺或其他因素無法繼續擔任代表時,如何處理?A:資方代表得因職務變動或出缺隨時改派之。勞方代表出缺或因故無法行使職權時,由勞方候補代表依序遞補之。候補代表不足遞補時,得補選之。另勞資會議代表選出或派定後,事業單位應於15日內報請當地主管機關備查;遞補、補選或改派時,亦同。 Q:所謂「30人」人數的計算,是否包括所有分公司的勞工人數?A:僱用勞工人數在30人以上的企業,如果實施彈性措施,應報當地主管機關備查。至於所謂「30人」人數的計算,是以同一雇主僱用的勞工人數計算,包括分公司的僱用人數在內。 Q:如果沒有召開「勞資會議」,公司會挨罰嗎?A:單純未召開勞資會議(且無相關違規事項),現行法令未訂定直接罰則。但若是沒有召開勞資會議,卻實施加班、變形工時,將違反勞基法,可處新臺幣2萬元以上100萬元以下罰鍰。 Q:如果沒有召開「勞資會議」,公司會挨罰嗎?A:單純未召開勞資會議(且無相關違規事項),現行法令未訂定直接罰則。但若是沒有召開勞資會議,卻實施加班、變形工時,將違反勞基法,可處新臺幣2萬元以上100萬元以下罰鍰。 「勞資會議」的參考文件 ◆ 勞資會議說明手冊◆ 勞資會議參考格式◆ 事業單位召開勞資會議應行注意事項◆ 勞資會議勞資代表名單線上備查系統◆ 國內初次申請上市(櫃)公司檢附勞資會議紀錄相關文件之作法說明 本文參考《勞動部》、《新北勞動雲》官方資訊,經整理改寫。
【104職場力】・勞動法令

提案卡關,問題出在哪?影響決策的3個誤區:認錯人、選錯路、押錯時機

提案做得完整,不代表一定能順利過關。人資小週末創辦人盧世安點出,真正影響決策的,可能不是職位最高的人,正式流程也未必是真正的決策路徑。從「認錯人、選錯路、押錯時機」3個常見誤區,看懂職場提案如何避免卡關。本文節錄自《職場政治學》。 文/盧世安 本文目錄(點擊可快速前往) 誤區一、認錯人:把職位最高的人,當成最有影響力的人誤區二、選錯路:走了組織圖的路徑,沒走權力地圖的路徑誤區三、押錯時機:在決策已經形成之後才行動 知道權力地圖怎麼畫是一回事,懂得運用它又是另一回事。下面3個誤區,幾乎每個剛開始用權力地圖的人都犯過。 誤區一、認錯人:把職位最高的人,當成最有影響力的人 最常見的一個錯誤就是,你看到組織圖上誰的位置最高,就以為他是真正的決策者。 你應該也有過這樣的經驗:你準備了一個精心設計的提案,所有的力氣都用在「怎麼讓總經理點頭」。要留意,高階主管其實很少會在正式場合,對一位基層專員的提案做出會被寫進會議記錄的「明確同意」,畢竟若於事後反悔,會損害自己的威信。更常見的情況是,他會說:「這個方向很好,請專案組繼續深化細節。」聽起來像是同意,實質上是「緩兵之計」;他心裡清楚真正的實權部門對這個案子可能還有極大保留,於是把球輕輕拋回給你,看你有沒有本事去擺平那些水面下的阻力。 但職位高的人,不一定是真正影響決策的人。在很多組織裡,高層的角色是「整合各方意見後做最後宣告」,而那些意見的形成,發生在他的視線和參與之外的某個過程裡。那個過程的真正主導者,往往是有高度專業權、高度資訊權或高度魅力權的人;這些人在組織圖上不一定是最高層的。 要避免這個誤區,可以問自己一個問題:「我現在要說服的,是名義上的最高決策者,還是實際上影響這個決策的人?」如果答案不一樣,你的力氣就用錯地方了。 誤區二、選錯路:走了組織圖的路徑,沒走權力地圖的路徑 你想推動一件事,於是按組織圖的邏輯,往上一層呈報,再往上一層、再往上一層。每一層都答應了,到了最高層,被駁回。為什麼?因為最高層的決策,常常不是按組織圖的鏈條形成的。 正確的路徑,可能是先讓某個資訊節點知道你的方向(讓資訊以對你有利的方式流到決策者那裡),同時讓某個有魅力權的人對這件事有正面情緒(讓決策者感受到「這件事大家是支持的」氛圍),然後再進入正式的呈報流程。 正式流程不是錯的,它是必要的。但只走正式流程,往往事倍功半。 要避免這個誤區,可以在行動之前先問自己:「這件事在我的權力地圖上,需要先讓誰知道?以什麼方式知道?」這個問題比「我應該往哪一層呈報」更重要。 誤區三、押錯時機:在決策已經形成之後才行動 這個誤區最致命,因為它最不容易被察覺。 你以為「正式會議」是決策發生的場合。你準備了完整的提案,等到那場會議,把它呈現出來。但在那場會議裡,多數人的反應已經定調了,因為決策的形成發生在那場會議之前,發生在你看不見的私下對話、午餐閒聊、走廊偶遇裡。 等到正式會議時,你想影響的決定,已經沒有什麼空間可以影響了。你的提案再好,影響的也只是執行的細節,不是大方向。 要避免這個誤區,就要先學會分辨「決策形成階段」和「決策宣告階段」的邊界。前者是真正可以介入的窗口;後者大部分時候只是儀式。如果你只在後者出現,就已經晚了。 節錄自:商周出版《職場政治學:看懂專業以外決定職涯發展的關鍵》/盧世安 著 推薦閱讀: 避免求職面試出局!11句話面試時可能不該說 主管換人,請當作「換了新工作」!面對新老闆,必學10個職場生存法則 「技能」才是履歷核心!掌握3關鍵讓「經歷」更有意義,新手也能勝出
【104職場力】・提案

你的「PM決策影響力」多大?4類型PM升級策略對應

你的PM決策影響力在哪一層?作者指出,PM本質上是「沒有正式權力,但卻需要影響決策」的工作,藉由決策參與度、決策影響力高或低,可將PM歸類為4種類型:執行型、顧問型、戰術型、策略型。本文節錄自《泛 PM 職能的百萬年薪破關術》。 文/李星玟(Rafeni) 本文目錄(點擊可快速前往) 小測驗:你目前的PM決策影響力測驗結果:思考你的角色思考框架:PM影響力層級四象限模型 多數人都清楚,PM這個角色,本質上是「沒有正式權力,但卻需要影響決策」的工作。這意味著,PM的影響力來自於別人願不願意聽你說話,而不是因為你有什麼職權。 這也是為什麼很多PM會有這樣的困惑: 「我每天都在開會、拆解需求、管理進度,為什麼產品方向不是我說了算?」 「我已經提供了最完整的市場分析和競爭對手研究,為什麼決策還是業務部門在主導?」 「我以為自己在做產品策略,但其實只是負責確保需求有被開發。」 PM在職場上的挑戰,不只是執行專案,而是如何確保自己的影響力能夠被組織真正採納。 下方這個測驗幫助你了解自己在組織內的決策B影響力層級,看看你是執行型PM、顧問型PM、戰術型PM,還是策略型PM。請根據你的日常工作狀況,選擇最符合的答案,最後計算你的分數,看看你在哪個層級! 小測驗:你目前的PM決策影響力 可直接圈起哪一個比較接近你的狀況,最後再思考你偏向哪一種角色。 問題選項A選項B1.  我能夠決定哪些需求應該進入產品開發?我沒有決定權,只能執行他人的需求我能夠影響需求優先順序,但仍需獲得批准2.  我能夠主導產品的長期策略?產品方向由高層決定,我只負責落地執行我能夠影響某些產品策略,但無法完全主導3.  我是否有機會與C- Level 或決策高層對話,並影響他們的決策?我沒有機會參與高層討論我可以參與部分決策討論,並影響最終結果4.  我的建議是否影響了產品開發的最終決策?我可以提供建議,但最終由別人決定我的建議經常被採納,甚至能推動變革5.  當新產品或新功能規劃時,我的角色是?主要負責執行,按照指示完成規劃負責設計產品功能,並有機會影響核心方向6.  我的影響範圍主要在哪裡?限於backlog 管理、開發排期、專案協調涵蓋產品方向、決策機制,甚至影響組織運作7.  當我對產品方向有不同意見時,我的選擇是?我只能執行上級的決定我可以提供不同觀點,並有機會改變決策8.  公司內部是否有其他人能夠取代我,而不影響產品決策?有,因為我只是負責確保專案執行沒有,因為我的決策影響產品的核心方向 測驗結果:思考你的角色 執行型PM(只負責backlog,沒有產品決策權)   顧問型PM(能參與討論,但影響力不強)    戰術型PM(負責某些關鍵功能的決策,但無法影響整體產品)   策略型PM(能夠影響公司產品方向,參與核心決策) 思考框架:PM影響力層級四象限模型 PM的影響力可以拆成兩個關鍵因素:  決策參與度(低/高)—你有沒有機會參與產品方向的討論,還是只能執行已決定的事項?  決策影響力(低/高)—你的意見是否真的能改變決策,還是你的話只是被當成參考? 決策參與度低決策參與高決策影響力低執行型PM(只負責backlog,沒有產品決策權)顧問型PM(能參與討論,但影響力不強)決策影響力高戰術型PM(負責某些關鍵功能的決策,但無法影響整體產品)策略型PM(能夠影響公司產品方向, 參與核心決策) 影響力的提升,並不只是爭取更多發言權,而是確保你的聲音能夠被決策者接受並採納。 PM可以根據自己的影響範圍,判斷自己在哪個決策層級,並尋找突破點: 參與決策,但無法改變決策→開始提供更有數據支持的分析,讓決策者更信任你的觀點 可以改變部分決策,但無法主導整體產品策略→擴大影響範圍,參與更高層的產品戰略討論 能夠影響高層決策,但仍需獲得批准→建立跨部門聯盟,讓你的決策更具可執行性 完全擁有產品決策權→影響公司整體戰略,讓產品策略與商業發展一致 改善建議: 如果你是執行型PM→你應該試著提升「決策參與度」,讓自己更早進入決策過程。 如果你是顧問型PM→你需要強化自己的「決策影響力」,確保你的意見能夠被真正採納。 如果你是戰術型PM→你應該思考如何影響更高層的決策,提升自己的策略思維。 如果你已經是策略型PM→你可以開始思考如何建立自己的領導風格,帶動整個組織的產品策略。 你的結果對應策略 結果代表短期調整(1 個月內)中期策略(2-3個月內)長期發展(6個月以上)執行型PM你的工作主要集中在backlog管理與專案執行,較少參與決策主動參與產品策略討論,在會議中提出有價值的觀點與主管建立更緊密的合作,爭取參與優先級討論的機會鍛煉數據分析與市場研究能力,讓自己具備更強的決策價值顧問型PM你能夠提供建議,但影響力有限,決策權仍在他人手上建立數據驅動的決策模式,讓建議更具說服力擴大跨部門影響力,讓自己進入更高層的決策會議爭取戰略層面的專案,讓自己成為決策過程的一部分戰術型PM你能夠影響某些關鍵產品決策,但無法影響整體產品方向主動了解更多決策原因,確保自己不只是執行部分功能與主管溝通,爭取更多決策參與權強化商業視角,確保自己能夠參與公司級別的策略討論策略型PM你已經能夠影響公司產品方向,參與核心決策強化產品思維,影響商業決策提升領導能力,影響組織運作方式建立個人品牌,影響產業發展 節錄自:博碩《泛 PM 職能的百萬年薪破關術:職場 E 人,生活 I 人的逆襲,從被動執行到主動影響決策的理想人生》/李星玟(Rafeni) 著 [joblist_plugin title='更多104【PM 產品經理】工作機會' url='https://www.104.com.tw/jobs/search/?keyword=%E7%94%A2%E5%93%81%E7%B6%93%E7%90%86+PM&order=15&page=1' amount='5']
【104職場力】・專案管理

終極懶人包:職場霸凌新法7月上路,從制度、培訓到舉證,HR合規行動圖解 

 7 月 1 日,職業安全衛生法職場霸凌防治新制正式上路。這不只是法規更新,而是企業管理流程、主管溝通方式與 HR 風險控管能力的一次全面檢驗。本文整理自 104 人資市集 5/19 新職安法講座(歡迎點擊報名)重點,協助 HR 與管理層快速掌握新法核心,並將法規要求轉化為可立即執行的行動清單。 文/人資市集 從裁罰風險、申訴調查、主管培訓到紀錄留存,一次掌握企業不能踩的合規紅線  本文重點速讀  新制重點不只在罰鍰提高,更在於申訴處理、調查程序、教育訓練與紀錄留存是否完整。  100 人以上企業需預先準備調查小組、申復審議小組與外部專家名冊,避免案件發生後才倉促找人。  HR 應以「制度流程、培訓落地、風險預警」三條線同步推進,把合規轉成可執行的內部工作流。  一、新法最大改變:從罰鍰風險到舉證責任  過去合規認知多停留在「有沒有申訴管道」與「有沒有處理個案」;新制上路後,主管機關會更重視企業是否已建立完整預防、受理、調查、處理與追蹤機制。  最容易讓企業低估的是「申訴人保護」與「不利處分風險」── 員工提出申訴後,若企業對其調職、考績、獎懲或契約終止作出不利處分,必須能舉證該處分與申訴行為無關。這代表紀錄必須在日常管理中就形成,包含主管指導、績效溝通、教育訓練、申訴受理、調查訪談與改善追蹤紀錄。  另一個重要配套是違法資訊可能對外公告 ── 一旦被裁罰,事業單位名稱、負責人姓名、違反法條與裁罰金額都可能影響雇主品牌。對重視人才招募與留任的企業,這已不只是法務問題,而是組織信任問題。  HR 提醒  不要只問「有沒有申訴信箱」,而要問「申訴進來後,誰受理、誰調查、誰決定、誰追蹤」。  不要只留存教育訓練簽到表,也要留存課程內容、測驗或完訓紀錄、主管補訓紀錄。  不要等到主管機關來查才補文件,紀錄必須在事件發生當下就形成。  二、100 人以上企業:調查組織不完整,程序風險會被放大  圖|企業規模合規檢核矩陣 ── 不同人數規模需具備的合規動作 從上圖可以清楚看到,10 人、30 人、100 人是三個關鍵門檻。對 100 人以上企業而言,挑戰最大:調查小組依法需納入外部專業人士,且外部成員比例(不得少於 1/2)、委員資格、出席情形與利益迴避,都會影響調查程序的有效性。  若企業未事先建立外部專家名冊,案件發生後光是找人、確認利益迴避與安排會議,就可能影響法定處理期限。此外,申復審議小組不能與原調查小組重疊;所有委員需注意性別比例不得過低,內部委員則需完成必要教育訓練 ── 這些都是新制上路前就應完成的基本工程。  企業應準備項目  企業應準備項目 目的 未完成的風險 申訴處理單位 負責受理、初步審查、通知與流程控管 案件進來後無人負責,容易延誤時程或處理不一致 調查小組 負責事實調查、訪談、證據整理與調查報告 調查程序被質疑不公正,可能造成重查或裁罰風險 申復審議小組 處理當事人不服調查結果後的申復程序 原調查人員若重複參與,容易被質疑球員兼裁判 外部專家名冊 快速找到具法律、職安、人資、心理或勞資爭議經驗的外部委員 案件發生後臨時找人,可能影響期限與程序品質 利益迴避機制 避免與當事人有上下屬、親屬、利害關係者參與調查 調查結果被質疑偏頗,降低程序可信度  三、一旦申訴,企業要走完一條長責任鏈  從上圖可見,5 個關鍵節點環環相扣,若把內部申訴、調查、申復與外部申訴都納入,實務上可能形成一條接近 300 天的長流程。對 HR 而言,最可怕的不是案件複雜,而是前面任一程序沒做好就會被推翻 ── 例如未在期限內成立調查小組、未讓當事人陳述、未保存訪談紀錄、未說明不受理理由,或調查委員有利益衝突,主管機關介入後都可能認定程序重大瑕疵,被要求重新調查。  三個行動原則 不拖:接到申訴後立即啟動程序,時程符合法規規定。  不偏:調查過程保持客觀與公正,不預設立場。  不漏:所有紀錄完整留存,一旦主管機關介入稽查,每一個環節都能拿出資料。  各程序節點 HR 行動對照  流程節點 HR 要做什麼 應留下的紀錄 申訴受理 確認申訴內容、身分資訊、是否屬職場霸凌或不法侵害範圍 申訴表、收件時間、初步判斷紀錄 是否受理 依法判斷是否受理;若不受理,需說明理由與救濟方式 不受理通知、理由說明、送達紀錄 成立調查小組 確認委員資格、外部專家、性別比例與利益迴避 委員名冊、迴避聲明、會議通知 調查與訪談 訪談申訴人、被申訴人、相關證人,蒐集證據 訪談紀錄、證據清單、會議紀錄 調查結果 作成成立或不成立判斷,並提出處理建議 調查報告、審議紀錄、決議文件 結果通知與追蹤 書面通知當事人,提供救濟方式,追蹤改善措施 通知書、送達紀錄、改善追蹤表  四、培訓是合規核心,不是選配  很多企業以為建立申訴管道就完成合規,但新制要求企業必須具備預防、辨識與處理能力,教育訓練是最基礎的合規證據。培訓對象需涵蓋全體員工與各級主管 ── 其中主管培訓尤其重要,多數職場霸凌爭議來自主管在績效要求、工作分派、公開溝通與情緒管理上的失控,若主管不知道哪些語言、行為與管理方式可能踩線,就算企業制度完整,仍可能因個別主管行為造成風險。  紀錄留存同樣關鍵 ── 企業應保存課程教材、出席紀錄、完訓名單、測驗紀錄與補訓紀錄。僅憑紙本簽到或口頭宣導,稽查時無法快速提出完整資料,仍可能被認定合規不足。  讓104人資市集企業訂閱制,一站式幫你搞定合規培訓 >> 培訓對象 必講內容 目的 全體員工 職場霸凌定義、常見樣態、申訴管道、申訴人保護 讓員工知道如何求助,也知道哪些行為不能做 各級主管 合理管理界線、績效面談語言、公開指責風險、報復禁止 降低主管因管理失當引發申訴的機率 HR/法務/職安窗口 申訴流程、調查 SOP、訪談技巧、證據保存、外部專家協作 確保案件發生時能依法啟動並完整留痕 高階管理層 企業責任、品牌風險、組織文化、重大案件決策原則 讓合規不只是 HR 任務,而是管理層治理責任  五、HR 立即行動清單:制度、訓練、風險預警  合規工作分三條線:制度、訓練、風險預警 ── 三者必須同步推進。我們依企業規模整理出兩份清單對照,百人以上需要更完整的避險能力,百人以下則可以聚焦核心動作。  百人以上企業 ── 補齊三大避險能力  圖|百人以上企業:STEP 1 制度留痕 / STEP 2 訓練留證 / STEP 3 風險預警  免費領取:制度留痕、訓練留證、風險預警落地解方&FAQ 百人以下企業 ── 聚焦核心動作  圖|百人以下企業:精簡版三步驟  優先順序與時程建議  行動項目 優先順序 建議完成時間 負責單位 盤點現有申訴管道與工作規則 高 立即 HR/法務 建立職場霸凌申訴處理 SOP 高 2 週內 HR/法務/職安 建立外部專家名冊 高 2 至 4 週內 HR/法務 安排全員教育訓練 高 1 個月內 HR/訓練單位 安排主管專項訓練 高 1 個月內 HR/高階主管 導入紀錄留存與稽核機制 中高 1 至 2 個月內 HR/IT 建立風險預警指標 中 2 至 3 個月內 HR/管理層  六、什麼是霸凌紅線?法院判斷給主管的明確答案  新法讓很多主管擔心「以後什麼都不能講」。但從法院判斷與實務經驗來看,職場霸凌的核心標準很清楚:是否侵害名譽、是否損害人格尊嚴、是否逾越合理管理界線。主管仍可要求工作品質、進行績效面談、分派工作 ── 問題不在管理,而在管理方式是否變成人身攻擊、公開羞辱、長期孤立或不合理對待。  圖|法院實際判決過的高風險行為 ── 言語霸凌、人格貶抑、名譽侵害、孤立、剝奪職務  上圖整理了 5 類已被法院認定構成職場霸凌的具體言行。值得注意的是,持續性與反覆性是判斷風險的重要因素 ── 單次衝突不必然構成霸凌,但若一再發生、對象集中、語言貶抑,且企業未介入處理,風險就會快速升高。 主管溝通的安全做法 vs 高風險紅線(摘要)  主管行為 通常較安全的做法 高風險紅線 績效要求 針對具體工作成果、期限與改善標準溝通 用羞辱性字眼否定員工人格或能力 工作分派 依職務內容、能力與業務需要合理分配 刻意給予不合理工作量或無意義任務作為懲罰 公開會議 討論問題、流程與改善方案 在眾人面前反覆點名羞辱特定員工  主管溝通前的三個自我檢查  我是在討論事情,還是在貶低這個人?  這是偶發提醒,還是已經反覆針對同一個人?  這段話如果被完整記錄下來,是否仍能被解釋為合理管理?  結語:現在開始準備,合規不煩惱  新制上路後,真正的合規關鍵是:制度能不能啟動、調查能不能站得住腳、主管是否理解管理紅線、所有過程是否留下完整紀錄。對 HR 而言,現在最重要的不是等案件發生後再補救,而是提前完成三件事:盤點制度缺口、安排教育訓練、建立外部專家與調查 SOP。  合規的目的不只是避免裁罰,而是讓企業建立一套讓員工敢發聲、主管懂界線、組織能自我修復的健康職場機制。當企業能把這套流程做好,職場霸凌防治就不只是法規要求,而會成為組織信任與管理成熟度的基礎。  想要一站式完成全公司整年度的法遵培訓歡迎申請課程免費試閱,並選擇「104人資市集 | 企業訂閱制方案」,課程每人最低33元起/堂,每年全公司最低$10,000起。亦可團購或授權課程,歡迎點擊下方專人諮詢。  免費試閱 了解方案 專人諮詢 領取訂閱制完整課表 >> 參考資料  勞動部,職場霸凌防治準則草案總說明。  行政院公報資訊網,職場霸凌防治準則草案公告資料。  法源法律網,勞動部公告「職場霸凌防治準則」草案相關整理。  使用提醒  本文為講座內容與公開資料整理,適合用於內部溝通與 HR 合規提醒。  若需作為正式法遵文件、工作規則或申訴辦法,建議再由法務、律師或勞資顧問確認條文與企業適用情境。  本文件為講座內容整理與實務行動建議,實際適用仍應依主管機關公告與專業法律意見為準。  提升員工帶動企業的成長!最划算的 AI 教育訓練方案首選>> 超過7000+的HR都報名過的104人資學程!求職成效提升至4.5倍!>>   成為人資市集Line好友獲得最新課程優惠及免費講座資訊>> 訂閱人資市集電子報獲得專家工作分享及產業新知 >>
【104職場力】・勞動法令

「勞資會議」修正規定、聚焦6重點:應建立明確開會機制、勞資雙方代表應親自出席

勞動部針對「勞資會議」修正發布「事業單位召開勞資會議應行注意事項」,其中聚焦「6大重點」:要求事業單位單獨召開門檻、固定開會週期、勞資代表親自出席與主席宣告程序、事業單位人數大量增加時由地方政府適時協助擴增代表、提案保護與深化協商,以及事業單位自行辦理勞方代表選舉之選務等事項,確保「勞資會議」能順利推動。 文/《104職場力》 本文導覽 「勞資會議」修正規定、聚焦6大重點重點一:健全選務運作及勞資代表機制重點二:事業場所應單獨召開門檻重點三:定期規律召開勞資會議重點四:明定勞資會議成會要求重點五:新增提案保護規定重點六:新增強化提案與議事機制「勞資會議」常見問答一次解!「勞資會議」的參考文件 有關事業單位依法應召開「勞資會議」,勞動部宣佈修正注意事項,其中包括6項主要重點,包括:明定勞資會議雙方代表應親自出席會議、不得委託代理,若人數未過半就應改期舉行。 延伸閱讀:什麼是「勞資會議」?可以決定公司營運方向嗎?一文帶你看懂 「勞資會議」修正規定、聚焦6大重點 修正重點細節說明健權選務運作及勞資代表機制應在工作時間內辦理勞方代表選舉選務、勞工人數參加應調整勞資代表人數等事業場所應單獨召開門檻事業場所內勞工人數達30人以上者,應單獨召開勞資會議定期規律召開勞資會議事業單位可自訂低於三個月的固定週期,定在週期內至少召開一次會議明定勞資會議成會要求例如勞資雙方代表應親自出席會議,不得委託代理,開會前需確認雙方出席人數是否過半新增提案保護規定已提出的提案未經提案人同意,不得透過協調或其他非正式方式逕行排除新增強化提案與議事機制鼓勵雙方提出具體議題,如工作環境改善、組織運作效能 勞動部修正發布「事業單位召開勞資會議應行注意事項」(以下簡稱注意事項),就事業場所(分支機構)單獨召開門檻、固定開會週期、勞資代表親自出席與主席宣告程序、事業單位人數大量增加時由地方政府適時協助擴增代表、提案保護與深化協商,以及事業單位自行辦理勞方代表選舉之選務等事項進行修訂,以利事業單位有所依循,落實勞資會議運作機制,確保基層勞工意見得以充分表達。 勞動部【勞資會議】專區 勞動部表示,注意事項於民國108年訂定,提供勞資雙方於選舉勞方代表及召開會議等實務運作重要參考依據,該部持續蒐集勞資雙方對勞資會議常見實務問題,徵詢各地方政府的意見後,完成修訂注意事項,修正重點如下: 重點一:健全選務運作及勞資代表機制 包括應在工作時間內辦理勞方代表選舉選務;以及因應事業單位勞工人數增加,主管機關得促請事業單位調整勞資代表人數;視訊會議中出席人員應使用與勞資會議備查名冊相同之姓名等。 重點二:事業場所應單獨召開門檻 事業場所(分支機構,如分店、工廠)內之勞工人數達 30 人以上者,應自行單獨召開勞資會議,不得與事業單位(如總公司)或其他事業場所合併辦理。 重點三:定期規律召開勞資會議 召開勞資會議應具備「規律性」與「時間可預期性」,事業單位可自行訂定「每3個月(或低於3個月)」為固定週期;週期一經確立,即必須在該特定週期內至少召開1次以上之會議。 重點四:明定勞資會議成會要求 勞資雙方代表應親自出席會議,不得委託代理,並於開會前主席必需確認各方代表出席人數是否已達各過半數,始得宣布開會;如未達出席門檻,則應另訂開會日期,以確保決議有效性。 重點五:新增提案保護規定 已提出之提案在未經提案人同意,不得透過協調或其他非正式方式逕行排除,以維護提案人權益。 重點六:新增強化提案與議事機制 考量各事業場所經營型態與環境差異,新增強化提案與議事機制,鼓勵雙方提出具體議題(工作環境改善、組織運作效能等),以落實充分溝通。 勞動部最後提醒,事業單位不論規模大小,都應該依法舉辦及定期召開勞資會議,讓勞資雙方可以藉由定期對話溝通,促進組織內的生產運作、改善工作流程及增進勞工福祉,且勞動部已將勞資會議召開情形納入事業單位申請股票初次上市(櫃)、聘僱外籍移工的審查項目之一,事業單位均應依照勞資會議相關規定及本注意事項來舉辦勞資會議。 事業單位如有疑義,則可就近洽事業單位所在地勞動行政主管機關提供協助。關於本次修正後的注意事項,勞動部已函請各地方政府知轄內事業單位,也同時張貼在「勞動部全球資訊網/勞資會議」專區供查閱下載。 「勞資會議」常見問答一次解! Q:如果公司人數在3人以下,還需要開「勞資會議」嗎?A:按勞資會議實施辦法第2條第2項規定,事業單位勞工人數在3人以下者,勞雇雙方為勞資會議當然代表,仍須依法召開勞資會議,只是勞資會議的召開及運作,可不受以下規定的規範:● 勞資代表須同數● 勞方須選舉產生● 勞方須受性別比限制● 勞方須受年齡限制● 勞方不得為主管身分● 10天前選舉公告● 任期為4年● 要送備查● 會議出席及決議門檻 Q:「勞資會議」代表若因職務變動、出缺或其他因素無法繼續擔任代表時,如何處理?A:資方代表得因職務變動或出缺隨時改派之。勞方代表出缺或因故無法行使職權時,由勞方候補代表依序遞補之。候補代表不足遞補時,得補選之。另勞資會議代表選出或派定後,事業單位應於15日內報請當地主管機關備查;遞補、補選或改派時,亦同。 Q:所謂「30人」人數的計算,是否包括所有分公司的勞工人數?A:僱用勞工人數在30人以上的企業,如果實施彈性措施,應報當地主管機關備查。至於所謂「30人」人數的計算,是以同一雇主僱用的勞工人數計算,包括分公司的僱用人數在內。 Q:如果沒有召開「勞資會議」,公司會挨罰嗎?A:單純未召開勞資會議(且無相關違規事項),現行法令未訂定直接罰則。但若是沒有召開勞資會議,卻實施加班、變形工時,將違反勞基法,可處新臺幣2萬元以上100萬元以下罰鍰。 Q:如果沒有召開「勞資會議」,公司會挨罰嗎?A:單純未召開勞資會議(且無相關違規事項),現行法令未訂定直接罰則。但若是沒有召開勞資會議,卻實施加班、變形工時,將違反勞基法,可處新臺幣2萬元以上100萬元以下罰鍰。 「勞資會議」的參考文件 ◆ 勞資會議說明手冊◆ 勞資會議參考格式◆ 事業單位召開勞資會議應行注意事項◆ 勞資會議勞資代表名單線上備查系統◆ 國內初次申請上市(櫃)公司檢附勞資會議紀錄相關文件之作法說明 本文參考《勞動部》、《新北勞動雲》官方資訊,經整理改寫。
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從功能管理到整合管理—企業管理的全貌與管理者角色

第一章 從功能管理到整合管理—企業管理的全貌與管理者角色 第一節 為什麼企業需要管理? 企業的存在,並不只是為了生產產品或提供服務,而是在有限的資源條件下,持續創造顧客價值與組織績效。當企業規模擴大、環境競爭加劇,單靠個人能力或直覺判斷已無法有效運作,此時「管理」便成為企業能否長期生存的關鍵。 企業管理的核心目的,在於透過有系統的方法,協調人、資源與活動,使組織目標得以實現。對管理者而言,管理並非單純的行政工作,而是一連串涉及判斷、選擇與責任承擔的決策過程。 第二節 企業管理的基本內涵 一、管理的定義 在管理學中,企業管理通常被定義為: 透過規劃、組織、領導與控制等活動,有效運用組織資源,以達成企業目標的過程。 此一定義強調三個重點: 1. 管理是一個「持續進行的過程」 2. 管理必須有效運用有限資源 3. 管理的最終目的是達成組織目標 二、管理的四大功能 1. 規劃(Planning) 決定組織的目標,以及達成目標的行動方案。 2. 組織(Organizing) 分配工作、建立部門、配置資源,使計畫得以執行。 3. 領導(Leading) 透過溝通、激勵與影響,引導成員朝共同目標前進。 4. 控制(Controlling) 檢視實際成果與計畫目標的差距,並進行修正。 這四項功能並非線性進行,而是在實務中反覆交互出現。 第三節 從功能別管理到整合管理 一、功能別管理的形成 隨著企業規模擴大,管理工作逐漸分工,形成不同的功能部門,例如: • 行銷管理 • 人力資源管理 • 生產與營運管理 • 財務管理 在大學企管系的學習過程中,學生通常也是依功能別課程逐一修習,建立各領域的專業知識。 二、功能別管理的限制 然而,在真實企業運作中,管理問題往往無法只用單一功能觀點解決。例如: • 行銷策略會影響生產排程與成本 • 人力資源政策會影響組織績效與企業文化 • 財務限制可能改變整體競爭策略 若管理者只關注自身部門的最佳化,反而可能導致整體績效下降,形成「局部最適、整體失效」的問題。 三、整合管理的必要性 整合管理(Integrated Management)強調跨部門協調與整體決策,其核心概念包括: • 以企業整體目標為優先 • 平衡不同功能部門的利益 • 在資源限制下做出最適選擇 理解整合管理的思維,有助於從「執行者」轉變為「決策思考者」。 第四節 管理者的角色與能力 一、管理者的角色 管理學者 Mintzberg 指出,管理者的角色可分為三大類: 1. 人際角色(如領導者、聯絡者) 2. 資訊角色(如資訊蒐集者、傳遞者) 3. 決策角色(如資源分配者、問題處理者) 這些角色說明,管理者的工作並非僅是下命令,而是必須在複雜環境中持續做出判斷。
詹翔霖・管理知識學院 詹翔霖

主管罵人就是職場霸凌? 王至德揭重要判斷因素:先看他到底怎麼罵

2026-10-13 報導 聯合報記者楊德宜 由聯合新聞網授權轉載 主管罵人就是職場霸凌嗎?律師王至德表示,職場霸凌案件裡,很常出現一種完全相反的說法,員工指控主管每天針對、根本是霸凌,但主管反駁是下屬工作做不好、自認正常管理。很遺憾,答案並非有罵就是霸凌,但也不是「主管是在管理,所以都不算」,真正麻煩的就是中間那條線到底畫在哪裡。 延伸閱讀:主管越罵越難聽,該忍還是反駁?面對人身攻擊的職場界線守則 「法律不是在禁止主管管理員工」,王至德在「法老王-王至德律師」臉書粉專表示,7月1日施行的職業安全衛生法第22條之1,已經直接把職場霸凌的定義寫進法律,其中一個很重要的要件,就是行為必須「逾越業務上必要且合理範圍」。反之,法律本來就承認職場上存在一定程度的管理、指揮、要求與糾正。「我是主管,我是在管理」也不是免死金牌,主要是要看管理的目的與方法有沒有超過必要的程度。 王至德表示,同樣是糾正工作,方法可以差很多。「重點是在有沒有必要」。所以調查職場霸凌,不能只問一句:「主管有沒有罵他?」真正應該問的是:罵了什麼?為什麼罵?在哪裡罵?當時有哪些人在場?這件事情跟工作有什麼關係?為什麼必須用這種方式處理?發生一次,還是已經持續幾個月?這些看起來很瑣碎的細節,往往才是真正決定案件結果的地方。 而台北地方法院115年度勞訴字第20號判決,在討論職場霸凌時也提到,判斷一個行為有沒有逾越業務上必要且合理範圍,可以綜合觀察行為跟工作的關聯及合理性、行為方式、次數、頻率、受侵害的權利,以及行為人的動機目的等因素。 「我覺得這些判斷因素很重要」,王至德表示,因為它剛好提醒一件事情:職場霸凌調查最忌諱的,就是太早決定誰是好人、誰是壞人。有些申訴人談到事情時非常激動,很容易讓人直覺認為他一定受了很大的委屈;有些被申訴主管講話真的很跩,訪談5分鐘就讓人覺得這個人感覺真的會霸凌員工。 「可是調查不是在選本公司年度最討人厭主管」。王至德說,一個人很討厭,不代表申訴的事情就一定成立;一個人平常人緣很好,也不代表不可能做出霸凌行為。調查要處理的,始終還是具體發生了什麼事情,以及這些事情放回當時的工作脈絡裡,究竟應該怎麼評價。 最難查的,其實不是有沒有罵人。他說,真正困難的職場霸凌案件,通常不是那種主管每天公開辱罵員工,錄音一放大家就知道有問題的案件,而是介在黑與白中間的那些情形。 他舉例,主管確實有理由要求員工改善工作,但為什麼每次都只針對同一個人?其他人犯錯是私下提醒,這個人犯錯卻固定在群組裡公開處理?主管說自己「只是比較直接」,但到底是在批評工作,還是已經開始評論能力、人格,甚至要求其他同事不要跟這個人合作? 「反過來也一樣」。王至德表示,有些申訴人會把主管每一次交辦、催促、要求修改全部整理成一份「霸凌紀錄」,看起來密密麻麻好幾十筆,但真正一件一件拆開來看,也可能全部都是合理的工作要求。所以光看事件數量多不多不夠,還是得回到每個事件的內容、目的、方式與前後脈絡。 王至德表示,職場霸凌調查真正重要的能力,不是聽完申訴人的說法之後,馬上宣布「這個很明顯成立」,也不是聽完主管解釋「我只是在管理」就宣布結案,而是把一句「他一直霸凌我」,慢慢拆成可以確認的事實:他到底做了什麼?什麼時候做?為什麼這樣做?對其他人是不是也一樣?有什麼證據可以支持或否定?把事情拆到夠細,答案通常才會慢慢跑出來。 主管罵員工算不算職場霸凌?王至德表示,他的答案會是:「你先告訴我,他到底怎麼罵。」
【104職場力】・溝通協調

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