104學習精靈

在企業經營這場驚心動魄的賽局中，勝利者總能嗅出危機的氣息，並在災難來臨前果斷行動。然而，大多數企業主往往在公司瀕臨倒閉的懸崖邊，才驚覺早已錯過無數求生機會。 這不是危言聳聽，而是我過去協助無數企業轉危為安的深刻洞察。公司倒閉從來都不是「一夜崩塌」的意外，而是由一系列你可能忽略、或選擇性忽視的「致命徵兆」所構成的連續劇。 我作為一名企業顧問，我不只是提供解決方案，更是要幫助你看見那些被粉飾太平的真相。如果你是創辦人、高階主管或投資人，請暫停你手邊的工作，花點時間審視以下這10個最常見的「公司倒閉前兆」。如果你發現你的公司同時具備其中三項以上，請務必提高警覺，因為這已不僅是警訊，而是代表你的事業正在發出求救訊號。 第一：10大致命徵兆，判斷你的公司是否在「加護病房」？ 徵兆1： 現金流，生命的最後一口氣 現金流是企業的命脈，但它也是最常被忽視的健康指標。許多企業主只關注漂亮的財報營收，卻忽略了帳上現金正在迅速枯竭。當公司帳戶的錢不再能支付日常開銷，你就會發現：就算營收數字再亮眼，也只是「紙上富貴」。 觸目驚心的現實： 你開始動用私人存款，甚至向高利貸借款來支付員工薪水或水電房租。 供應商的催款電話接連不斷，甚至因為欠款而被列入黑名單，斷了原料供給。 發薪日成了你的夢魘，你總是在想盡辦法延後或分批發放。 顧問觀點： 現金流比獲利更重要。獲利是「虛」，現金流才是「實」。一家持續獲利但現金流枯竭的公司，隨時可能因為無法周轉而倒閉；反之，一家暫時虧損但現金流充裕的公司，至少還有轉圜的時間。 徵兆2： 持續虧損，癌症的擴散 單一季度的虧損也許只是市場波動，但若公司連續多季或多年度都處於虧損狀態，這就不再是意外，而是你的商業模式本身出了根本性問題。這就像身體裡的癌細胞，如果你不主動切除病灶，它只會不斷侵蝕健康的組織。 觸目驚心的現實： 你的財報永遠是負毛利或負淨利，甚至陷入「撐得越久，賠得越多」的惡性循環。 你不斷試圖降價或用燒錢方式搶市佔，但客戶卻沒有因此增加，反而讓品牌價值一再被稀釋。 顧問觀點： 虧損是問題的結果，而不是問題本身。盲目追求市場份額而忽略獲利能力，只會讓公司走向一條不歸路。你需要的是重新審視你的成本結構、定價策略和核心競爭力，而非一味地在虧損的泥淖中掙扎。 徵兆3： 人才流失，核心的崩解 一個優秀的團隊是企業最強大的資產。當公司內部氛圍開始瀰漫著不信任和不安，最先離去的往往是那些最有能力、最敏感的「核心人才」。他們的離職不僅帶走專業知識，更會動搖整個團隊的信心，引發骨牌效應。 觸目驚心的現實： 公司的明星員工或高階主管突然批量離職，沒有任何合理的解釋。 員工不再主動發言或提出建議，工作氛圍死氣沉沉，充滿負能量。 團隊開始出現派系鬥爭或內部政治，而不是專注於外部競爭。 顧問觀點： 人才流失是企業內部出了大問題的訊號。這可能源於領導力的不足、薪酬福利的不公，或是對公司前景的悲觀。在公司倒閉前，員工通常是最早察覺危機並做出反應的人。 徵兆4： 客戶流失，營收的斷層 穩定的客戶是公司持續經營的基石。當你發現長期合作的客戶開始流失，或是新客戶的開發變得異常困難，這代表你的產品或服務已經失去市場競爭力，或是你的品牌信任度正在快速下滑。 觸目驚心的現實： 你引以為傲的「忠誠客戶」開始轉向競爭對手，甚至不再續約。 社群媒體或網路上的負評數量激增，你的品牌形象正在崩壞。 客戶投訴次數明顯增加，但公司內部卻沒有足夠的資源或意願去解決。 顧問觀點： 客戶流失是市場對你的「無聲抗議」。不要再將其視為單一事件，這代表你的價值主張已經不再有效。你需要緊急檢討你的產品定位、客戶服務流程和市場溝通策略，重新贏回客戶的信任。 徵兆5：高層動盪，決策的中風 領導層的頻繁更換是企業內部混亂的典型徵兆。**如果連公司的「掌舵者」都無法穩定下來，整個組織就會像一艘沒有羅盤的船，隨波逐流。**當高層開始逃避責任，甚至突然「消失」，這往往是公司倒閉前的最後一搏。 觸目驚心的現實： CEO、CFO等核心高層在短時間內頻繁更替。 創辦人或決策者突然神隱，不再參與日常決策或與員工互動。 責任無法釐清，所有人都害怕做出決策，導致公司陷入停滯。 顧問觀點： 高層不穩是企業最大的危機。一個穩定的、有遠見的領導團隊，是應對外部挑戰的關鍵。當領導層出現問題，再強大的業務團隊也無法挽救頹勢。 徵兆6： 方向迷失，無頭蒼蠅的亂竄 當一家公司沒有清晰的戰略方向，就像一輛在高速公路上反覆變換車道的汽車，最終只會導致混亂和事故。頻繁更換商業模式、產品定位，代表公司內部找不到有效的獲利模式，只能不斷地「試錯」。 觸目驚心的現實： 公司每三個月就改變一次產品策略，讓員工無所適從。 你不斷投入資源在各種新業務上，但最終都無疾而終，無法聚焦核心。 顧問觀點： 戰略不清比沒有戰略更可怕。在變動的市場中，公司需要的是堅定的核心戰略和靈活的戰術調整，而不是毫無章法的盲目跟風。 徵兆7： 舉債度日，惡性循環的毒癮 健康的企業會將獲利 reinvest 回公司，以實現增長。但如果你的公司開始依賴不斷的融資或舉債來維持基本運營，這就像是染上了毒癮，每一次融資只是在延緩死亡，而不是在解決根本問題。 觸目驚心的現實： 你每個月都必須透過新的融資才能支付員工薪水或供應商貨款。 你不斷發布增資公告，但公告中的資金用途卻模糊不清。 顧問觀點： 融資應該是「加速器」，而不是「維生器」。當公司將融資視為續命的唯一途徑，這代表你的商業模式缺乏自我造血的能力。 徵兆8： 庫存積壓，營運的血栓 庫存是「現金」的實體化，過多的庫存會嚴重佔用公司資金。如果你的倉庫堆滿了賣不出去的商品，這代表你的營運效率出了問題，或是市場對你的產品需求已經飽和或下降。 觸目驚心的現實： 倉庫庫存量持續攀升，但訂單量卻在下降。 大量退貨或囤貨現象層出不窮，但你卻沒有有效的去化策略。 顧問觀點： 庫存管理是現金流管理的關鍵一環。一個健康的企業會精準預估市場需求，避免因庫存積壓而影響資金周轉。 徵兆9： 供應鏈斷裂，命脈的切斷 供應鏈是企業運營的骨幹。當你的供應商開始拒絕合作或將你列入黑名單，這代表你已經失去了最基本的商業信譽，公司的生產或服務將會停擺。 觸目驚心的現實： 你因為拖欠貨款而被供應商停止供貨。 新的供應商因為你的負面傳聞而拒絕與你合作。 顧問觀點： 良好的供應商關係是企業的隱形資產。一旦失去信任，公司的運營將面臨巨大的風險。 徵兆10： 法律官司與負面新聞，信譽的崩壞 當公司開始頻繁捲入勞資糾紛、債務訴訟或負面新聞，這不僅會消耗大量的時間和金錢，更會從根本上打擊你的品牌信譽，讓客戶和合作夥伴望而卻步。 觸目驚心的現實： 公司被員工集體提告，或因逃漏稅而被政府追討。 負面新聞在社群媒體上瘋傳，公司的品牌形象一落千丈。 顧問觀點： 這些法律問題和負面新聞，通常是冰山一角。它代表著公司內部的管理失控和潛在的經營風險。 第二：五大防範作法：為你的公司建立「防火牆」 當你意識到公司正在面臨危機，恐慌是毫無幫助的。我提供以下五大關鍵策略，幫助你在危機擴大前，為公司建立一道堅不可摧的「防火牆」。 防範企業倒閉作法1： 立即進行「體質健檢」，盤點現金流的每一分錢 如同人體健康檢查，企業也需要定期進行體質健檢。這不僅僅是看財報，更要深入盤點每一個細節。 執行步驟： 1.現金流盤點：立刻編製未來12個月的現金流預測表，精確掌握每一筆現金的流入與流出。了解你的現金「跑」到哪裡去，並找出可能出現缺口的月份。與銀行及合法金融公司建立融資 2.資產負債檢視：清查所有應收帳款和應付帳款，了解客戶拖欠的款項，並與供應商重新協商付款條件。同時盤點所有閒置資產，考慮是否可以變賣以換取現金。 3.庫存清查：對所有庫存進行全面盤點，區分「暢銷品」和「滯銷品」。對於滯銷品，果斷進行促銷或清倉，將其轉化為現金，避免資金持續被凍結。 防範企業倒閉 作法2： 執行「戰略瘦身」，裁撤非核心業務與人員 在危機時刻，企業必須學會「減法」。將資源集中在最有價值的核心業務上，裁撤那些不斷燒錢、卻沒有產出的業務和人員。 執行步驟： 1.業務評估：重新檢視公司所有業務，找出那些不賺錢、甚至虧損的業務。評估其未來潛力，如果沒有明確的轉機，應果斷終止。 2.組織精簡：重新審視組織架構，將冗員或低效率的部門進行精簡。這是一個艱難但必要的決定，目的在於將有限的資源投入到最有價值的核心團隊。 3.成本控制：全面檢視所有支出，從租金、辦公用品到差旅費用，能省則省。這不僅是為了省錢，更是為了讓員工理解公司面臨的困境，共同度過難關。 防範企業倒閉作法3： 與外部顧問合作，引進「第三方視角」 當局者迷，當企業身處危機時，內部人員往往因為情緒和利益糾葛而無法做出客觀判斷。引入外部顧問，就像是請醫生為公司進行診斷。 執行步驟： 1.尋求專業幫助：尋找在企業轉型、財務重組或法務處理方面有經驗的專業顧問。他們的客觀視角和豐富經驗，能幫助你找到內部看不到的問題。 2.制定重組計劃：與顧問共同制定詳細的企業重組計劃，包括財務重組、業務轉型、組織架構調整等。這個計劃應有明確的目標和時間表。 3.建立溝通機制：在顧問的協助下，與員工、供應商、債權人建立公開透明的溝通機制，讓他們了解公司的現況和你的應對方案，以重建信任。 防範企業倒閉 作法4： 重新定義核心，尋找「轉型」或「重組」的機會 危機同時也是轉機。當你意識到現有的商業模式已經無效時，是時候思考轉型或尋求外部力量協助了。 執行步驟： 1.市場研究：重新進行市場研究，尋找新的藍海市場或尚未被滿足的客戶需求。你的產品或服務是否可以重新定位，以符合市場趨勢？ 2.戰略轉型：如果轉型是必要的，勇敢地制定新的戰略計劃。這可能意味著捨棄過去的成功，重新開始。 3.尋求併購或重組：如果公司已經走到盡頭，不要害怕尋求併購或重組的機會。將公司出售給一個有資源的買家，也許能讓你的事業以另一種形式存活下來，並讓員工獲得更好的出路。 防範企業倒閉作法5： 建立「預警系統」，從源頭杜絕危機 最有效的防範，永遠是在危機發生前。一個健全的企業應該建立一套預警系統，持續監控公司的健康狀況。 執行步驟： 1.即時數據監控：建立一個即時的數據監控儀表板，追蹤關鍵指標，如：現金流、應收帳款天數、庫存周轉率、員工離職率等。 2.定期內部審核：除了外部審核，定期進行內部審核，檢視各部門的營運效率和財務狀況。 3.建立風險應變計劃：針對可能出現的風險，如：供應鏈中斷、市場需求變化等，事先制定應變計劃，確保在危機發生時能夠迅速反應。 公司倒閉不是一個句號，而是一連串問號的總和。如果你能從這些致命徵兆中覺醒，並採取果斷行動，你將能為你的事業爭取到寶貴的喘息空間。 現在，請誠實地面對你的公司。你有勇氣，做出那個艱難但正確的決定嗎？

從公司「止血」到「翻轉獲利」的五步實戰框架 痛點與常見誤區 : 很多創業家一開始創業，最常遇到的問題就是： 「明明有客戶，公司卻在虧錢。」 一方面我們拼命拓展市場、增加訂單，覺得只要營收夠高，總有一天會賺錢；另一方面，卻發現錢進來的速度永遠追不上支出的速度。最後，帳上現金燒光，甚至還要借錢付員工薪水。 這其實是一個普遍的誤區：把「營收成長」當成「公司健康」的指標。 但真相是： 公司倒閉，不是因為沒有營收，而是因為沒有現金流。 不是因為沒有客戶，而是因為回本期拉得太長，錢始終回不來。 我的舊思維與轉折點 我以前的思維很簡單： 只要把「客戶數」跟「營收數字」做大，公司自然就會成功。 所以我砸錢打廣告，拼命獲取新客戶；我也接下大量專案，以為「接得越多，賺得越多」。 但是現實卻狠狠打了我的臉。 某一年，我公司營收看起來創下新高，但帳上卻一毛錢都不剩，還必須四處周轉。員工薪水差點發不出來，我徹夜難眠，心裡只有一個疑問： 為什麼我明明有單，卻還是虧？ 直到後來我才真正理解： 公司不是死在「沒單子」，而是死在「錢回不來」。 錯誤案例：我怎麼失敗的 有一次，我決定用低價策略搶市場。 我推出一款服務，定價壓得很低，因為想著「先衝大量客戶，後面再靠加值服務賺錢」。 結果第一個月，的確吸引了不少新客戶；但由於定價太低，每一單的毛利只有10%。更糟的是，客戶付款期拉長，要等三個月才會收回款項。 那時候，我的心態是：「沒關係，先衝人數，後面一定會回本！」 結果過了半年，我才發現： 營收漂亮，但現金流全是負的 每月還要墊錢給供應商和員工 客戶續約率不高，加值服務也沒賣出去 半年下來，我不是賺錢，而是做了一場「燒錢大遊戲」。 這段經歷給我最大的教訓是： 賺錢不是看表面營收，而是看單位經濟效益（Unit Economics）。 關鍵觀念：翻轉的核心 如果你的公司正在虧錢，請先牢記這個核心邏輯： 翻轉路徑 = 先止血 → 找毛利 → 快回本 → 再擴張 這不是一句口號，而是一個可操作的現金流管理框架。 1. 先止血 不要急著擴張，更不要再拼命打廣告。先找出哪些產品或專案是在「賠錢」，立刻停掉。 2. 找毛利 計算每個產品的毛利率，重新排列組合，找到最能賺錢、最能快速回本的產品。 3. 快回本 縮短回本期。別再做那種「半年才回本」的專案，而是設計能在 30 天內回本的模式。 4. 提高毛利 透過定價策略、加值服務，把毛利率拉高。毛利越高，公司越能抵抗風險。 5. 再擴張 等現金流穩定了，才開始投入市場擴張，這樣才能良性循環，而不是「越做越虧」。 策略拆解：五步翻轉框架 1.止血（Cut Loss） 馬上檢視所有產品線：哪些在虧錢？哪些毛利太低？ 停止「賠錢換市佔」的專案。 停止無效廣告與不必要的人事成本。 工具： 現金流表，標記出哪些專案是現金流正向 vs 負向。 2.算清楚（Unit Economics） 所謂「單位經濟效益」就是：一個客戶進來，對公司是賺錢還是賠錢？ 公式： 投資回本期（月）= 獲客成本 CAC ÷ 每月毛利 例如： 獲客成本 3000 元 每月毛利 1000 元 回本期 = 3 個月 如果一個客戶要 6 個月以上才回本，公司就會一直陷在資金壓力中。 3.快回本（Cash Cycle） 改付款條件：從「後收款」改成「先收款」 設計現金流產品：一次性收費的課程、套裝方案 分期 vs 一次付清：引導客戶選擇一次付清（可用折扣誘因） 案例： 許多線上課程平台會在課程還沒做完時就開始「早鳥預售」，這就是快速回本的最佳範例。 4.提高毛利（Profitability） 調整定價：不要用「感覺」定價，要用數學算出回本期。 加值服務：基礎方案吸引人，高毛利方案才是獲利來源。 產品組合：現金流產品 + 訂閱制產品 + 高價產品，三層結構讓公司更穩定。 5.打造飛輪（Scale-up） 當現金流穩定後，就能把錢投入擴張： 1.增加廣告投放 2.進入新市場 3,開發新產品 此時，公司已經有能力「用賺來的錢滾錢」，而不是「靠借來的錢撐下去」。 實戰工具清單 現金流週表：每週追蹤收入、支出、應收款 毛利率試算表：計算每個產品的毛利率，排序後淘汰低毛利產品 回本期公式：CAC ÷ 每月毛利 三層產品組合模型： 1.現金流產品（快速回本） 2.訂閱制產品（穩定現金流） 3.高價產品（拉高毛利） 實戰故事：翻轉的案例 我有一位創業朋友，經營電商，一開始靠低價衝量，結果做了兩年一直虧錢。 後來他開始調整： 1.停掉低毛利品項 2.推出一次性套裝（例如 1 年份組合） 3.設計高單價的 VIP 客製方案 短短半年，他就從每月虧損 30 萬，翻轉成每月正現金流 20 萬。 翻轉的關鍵，不是營收變大，而是現金流變健康。 給創業家的提醒 如果你現在正在經營一間「有營收卻還在虧錢」的公司，記住這句話： 救公司不是靠奇蹟，而是靠數字管理與策略調整。 你需要做的，不是再多接幾張單，而是： 1.先止血 2.再找毛利 3.縮短回本期 4.穩定現金流 5.最後再擴張 這才是從「賠錢」走向「獲利」的真正路徑。 💬 如果你也正遇到這樣的困境，歡迎留言分享你的情況，我會挑案例，在之後的文章中幫你做「實戰拆解」。這樣，你不只會看到一篇文章，而是會看到「屬於你公司」的解法。

https://www.youtube.com/shorts/_qmdBD-IJcw 你喔~你敢讓一個上完手術課 但從來沒有拿過手術刀的人，幫你開刀嗎? 為什麽上了很多課，看了很多書，甚至你還在教課，幫別人做諮詢 但生命和收入依然在原地踏步? 我辦過上千場的收費課，付費學員超過萬人 最後決定把我的課程還有諮詢，全都改成免費的 因為我發現，多數人所謂的學習 只是讓大腦舒服，卻沒有用途的心靈自慰 如果你一直挑戰同一個遊戲，一直卡關 卻不改變你的打法，這不是遊戲有問題 是你有問題 你沒有學到任何的東西，只是在重複失敗 真正的學習是學以致用 你的行動或結果，有沒有真的改變 只有你開始嘗試不同的方法，開始新的行為 學習才真正開始 你每天拼命的創業，過了1個月3個月6個月甚至1年 你的收入沒有提升，也沒有倍增 你沒有試新的行銷方法? 你沒有試新的銷售流程? 你沒有開發新的產品線? 你只是用同樣的方法，日復一日的撞同一道墻 學習不是我的大腦又多知道一件事 而是我可以多做到一件事 很多人學完就會有一種，我正在進步的錯覺 結果學習新資訊的速度，永遠跟不上行動和改變的速度 變成資訊焦慮，永遠都有學不完的東西，永遠得不到結果 你敢讓一個上完手術課，看完手術書籍 但從來沒有拿過手術刀的人，幫你開刀嗎? 你可以看100本關於創業的書 但等你真正拿起手機，聯絡第一個客戶的時候 那種真實的恐懼焦慮或是興奮熱情 你才開始真正學會，書本上永遠體會不到的東西

這次的「自檢表」題目：「你的內容團隊有創意引擎嗎？」 快填看看你是撿到「便宜」還是撿到「木倉」！ ​ 社群貼文常常無聊到自己都不想看？文案沒有靈魂、梗用到爛、互動雪崩式下滑？ 別再怪平台演算法了，可能是你的「創意肌肉」真的太久沒訓練了！ 來試試這張《團隊創意發想能力自檢表》，看看你的內容腦還能不能打仗！ ​ 👇【 自檢開始：每題 5 分，總分 100 分 】 01. 團隊是否每週安排固定的創意發想時間或會議？ 02. 是否使用過不同創意激發法（例如六頂思考帽、逆向法、SCAMPER）？ 03. 是否有整理常用創意主題清單（如節日、流行梗、痛點地雷等）？ 04. 是否有習慣追蹤各社群平台的熱門話題與趨勢？ 05. 是否能從產品特色切出多角度創意切點？ 06. 是否擅長用故事、比喻、諷刺、擬人等方式包裝訊息？ 07. 是否定期觀摩其他品牌的創意操作與行銷話術？ 08. 是否曾針對特定貼文做過創意 AB test？ 09. 是否有嘗試將不同媒材（圖像、影片、互動）整合進創意？ 10. 是否具備針對創意發想建立共識的流程與語言？ 11. 是否建立團隊共用的創意資料庫或筆記本？ 12. 是否善用 AI 工具（如 ChatGPT、Midjourney）協助發想靈感？ 13. 是否曾針對一個主題成功拆解出多款創意表現？ 14. 是否在資源有限的情況下，仍能提出高性價比的創意方案？ 15. 是否有建立「爛創意也能說」的心理安全環境？ 16. 是否清楚品牌 tone & manner，知道哪些創意能用、哪些不能碰？ 17. 是否曾與不同部門（如客服、業務）合作激發創意？ 18. 是否能將行銷活動與時事梗、文化洞察做巧妙結合？ 19. 是否有定期檢討創意貼文表現，從數據中找靈感？ 20. 是否對創意發想過程感到期待而不是焦慮？ ​ 📌【 自檢分數結果 】： ✅ 80 - 100 分：哇！創意團隊簡直是內容界的火箭隊，社群爆文不是靠運氣，是靠實力撿到超大便宜！ ⚠️ 50 - 75 分：創意力有潛力，但火力不足！建議建立穩定訓練機制補腦補氣！ ❌ 低於 50 分：你不是沒創意，是根本沒時間好好發想。快停止救火式寫文模式，這次撿到「木倉」了！ ​ 💡【 Steven 提醒 】 創意從來不是靈光乍現，而是「制度化的火花」。內容行銷想要不斷進化，不能再靠天份，要靠機制與練習！ ​ 💬【 留言分享你的分數 】 你的創意團隊得幾分？留言讓 Steven 知道，或 tag 那位你最佩服的創意戰神 🔥 系列 1～20 名已完結，更多整理與回顧懶人包，敬請期待！

剛當上主管，要怎麼應對部屬的提問甚至刁難？面對團隊考驗與新權力運用不知所措？本文整理新官上任常犯的錯誤，從融入新角色、善用新權力，到營造個人親和力方面都有提醒。本文節錄自《普通主管才是最強主管》。 文／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 本文目錄：初接主管職務要注意的事（點擊可快速前往） 融入新的角色善用新的權力個人的親和力 剛上任當主管的第一週，你絕對會感覺到有點不尋常。如果你對職場行為不甚內行，那麼這段時間觀察到的事會讓你感到驚訝。 融入新的角色 別以為每個人都會為你的升職感到高興。有些同事可能覺得升職的人應是自己，因此會對你的升遷心生嫉妒，甚至暗地裡希望你失敗。 辦公室裡的「馬屁精」會立刻開始巴結你，他們認定你可以幫助他們更上一層樓。這種目的本身沒什麼壞處，但他們的做法可能不夠高明。 還有些同事一開始就來試探你。他們可能問你一些問題，想看看你知不知道答案。如果你不知道，他們會觀察你是誠實承認，還是設法胡亂應付。甚至有人會故意問一些你根本不可能知道答案的問題，就為了看你出糗。 不過，大多數同事會採取觀望態度。他們既不會急著批評你，也不會立刻稱讚你，而是等著看你表現得如何。這種態度其實很健康，也是你能合理期待的最佳狀況。 剛上任時，大家會拿你和上一任主管比較。如果你的前任表現不好，即使你表現得一般，也會顯得不錯；如果你的前任能力很強，那你的壓力就比較大。如果你認為前任最好表現欠佳，現在你才好辦事，那可不一定。糟糕的前任通常會留下很多爛攤子，這也是他為什麼會被撤換的原因。接手這些問題很棘手，但如果你能處理好，也會讓你獲得很大的成就感。而如果你的前任是因為表現優異而受提拔，這就表示你接手的是一個運作良好的團隊。不過無論是哪種情況，你接下來的工作都不會輕鬆，得準備迎接挑戰！ 初任主管，第一個決定應該是不要急著改變工作方式。（不過，有時因為情勢緊急，高層可能要求你立即做出一些改變，但這種情況通常會提前公告，讓大家知道改變即將到來。）最重要的是，要有耐心。請記住，大部分人會把改變視為威脅，無論有意無意都會加以抗拒。突然改變常會引發恐懼，這樣只會對你不利，無助於建立正面的影響力。 當你真需要改變時，無論是剛升職還是已經過了一段時間，都應盡量坦率地向團隊解釋改變的內容及原因。雖然改變可能讓人害怕，但未知才是更大的障礙。這並不代表你需要說出所有細節，應該透露多少、保留多少，你身為主管需要拿出判斷力。但越坦誠，越能幫助團隊克服對改變的本能抗拒。 無論什麼情況，尤其是執行改變時，盡量誠實回答團隊的問題。如果你剛上任，不要害怕承認「我不知道」，雖然你不知道，但這完全可以接受。你的團隊並不期望你什麼都知道，他們可能只是想試探能否信任你。編造答案只會損害信譽，讓下屬不再信任你。 如果你一上任就大刀闊斧，團隊很可能反感。團隊不僅因此感到不安，還可能認為你傲慢無禮，是在侮辱前任。許多年輕的新主管因為急於展示自己的權威，反而讓自己陷入更艱難的處境。關鍵是要懂得克制。務必牢記，現在是你在團隊面前「接受考驗」，而不是他們在受你審判。 這裡還有一個關於態度的重要提醒。許多新主管在和上級溝通時表現得很好，但在與下屬溝通時卻不怎樣。然而，影響你未來發展的其實是你的下屬，而不是上司。你的表現將取決於團隊的運作效率以及成果，所以為你工作的人才是你的貴人。信不信由你，他們的重要性甚至超過了公司總裁。這聽起來淺白易懂，但許多新主管都將大部分時間用來討好上司，花在團隊的心力少之又少。說實話，真正掌握你前途發展的，就是你的團隊。 善用新的權力 許多新手主管會犯的錯，就是錯誤使用權力。這特別容易發生在那種「邊做邊學、自生自滅」的職場訓練環境中。問題在於他們覺得，既然現在握有管理的權柄，不用白不用，甚至大張旗鼓地展現。這其實是新手主管最常犯的一個嚴重錯誤。 應該把權力視為一項有限的資源。用得越少，留給真正需要的時候就越多。 如果一上任就擺出「老闆」的架子發號施令，只會讓人留下壞印象。雖然你可能不會聽到別人當面批評，但私下的反應可能是：「哇，她真被權力沖昏了頭。」或者：「這工作讓他抖起來了。」甚至：「升個職就那麼自戀。」你絕對不想碰上這種情況。 少動用你的權力資源，在緊急時刻反而能讓你更有效地加以運用，因為大家知道你平時很少這麼做。你帶領的團隊其實都清楚你是主管，也明白你的請求帶有職位賦予的權威，所以大部分時間，根本不需要硬性使用權力。 個人的親和力 在新任管理職的前60天內，你應該安排與屬下的每位員工進行個別談話。不要在第一週就這麼做，要給員工一點時間適應你在這裡的事實。如果你立刻就約，可能令團隊成員感到壓力或不安。等時機成熟了，再邀請他們到你的辦公室、吃頓午餐，或是一起到外面喝咖啡，來一場輕鬆的對話，討論他們心裡在想什麼，但除非必要，儘量少說話。這次談話的目的是為了讓員工有機會和你溝通，而不是讓你來向他們傳達什麼訊息。（你有沒有發現，讓對方多說話，反而能讓你看起來像個很懂交談的人？） 雖然員工的私人問題很重要，但最好還是把話題限制在與工作相關的內容上。有時很難劃清公私界限，因為員工可能比較煩惱的是家庭問題，但你一定要避免陷入給員工個人建議的情況。即使你已當上主管，也不代表你就是解決大家私人問題的專家。要傾聽他們的心聲；往往他們最需要的，就是有人願意傾聽。 節錄自：聯經出版《普通主管才是最強主管：百萬領導者齊聲推薦！第一天當主管就上手的43個帶人常識，用簡單原則打造最強團隊》／洛倫．貝爾克、吉姆．麥考密克、加里．托普奇克 著